采购的控制要素精选(九篇)
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第1篇：采购的控制要素范文
中图分类号：G647 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
内部控制，即指一个单位为实现战略目标，而在其内部实施管控的计划、程序和方法。基于事业单位以社会公益为目的，人员及公用经费由国家财政拨付的特殊性，财政部了《行政事业单位内部控制规范（试行）》[1]，规范自2014年起在全国行政事业单位实行，采购服务包含在内。高校招标采购不仅能更好实现自身服务价值，还能为高校教育管理、人才培养、科学研究提供保障，而内部控制作为规避风险、保证采购合法合规的手段，值得高校采购人员加以关注、研究并熟练掌握。
一、高校招标采购内部控制要素
内部控制的概念具有广泛性，可运用于各行各业，但是在每个行业内又有其特殊性。我国监管部门将内部控制划分为五个要素，在高校招标采购业务中同样适用，并被普遍认可，因此本文将高校招标采购内部控制要素分为五个，但针对高校招标采购业务的特殊性，应从时间、空间多角度，分析、梳理、归类内部控制各具体要素。
（一）内部环境。如组织架构层面，对于招标采购不熟悉的人，会形成一种片面的认识，认为采购业务仅是招标办公室的职责范围，而在实际操作过程中，就项目立项审批这一步，就涉及使用部门、资产管理、审计、财务、纪检监察等部门，如无异议，还需经学校主管校领导审核。
（二）风险评估。招标采购风险既有内部风险也有外部风险[2]。外部风险不受采购单位控制，因此高校可通过识别、分析评估内部风险，制定应对策略。
（三）控制活动。提到招标采购，关注点都集中于招标、评标、中标。按时间顺序，从招标前、招标中、招标后三个阶段深刻剖析。招标采购还有项目立项审批、固定资产录入、验收、结算等环节值得关注。
（四）信息与沟通。包含内部信息沟通和外部信息沟通。内部信息沟通的主体是高校内部各部门、使用老师与招标采购人员、招标采购部门与校内其他老师。外部信息沟通则是高校与学校外部单位间的信息传递。
（五）内部监控。既有招标采购相关部门人员的监督，也有来自学校全体师生的共同关注。
二、高校招标采购内部控制问题与措施
招标采购部门应积极建立内控制度，完善招标采购流程细节，为高校教育管理、人才培养、学科建设提供优质服务。在招标采购部门内部控制初见成效之时，也不可忽视存在问题的细节之处，为提高采购管理水平、服务成效，研究并提出招标采购内部控制措施意义重大。
（一）优化招标采购内部环境
内部环境是内部控制实施的主体，本文仅就高校采购组织框架、招标采购业务人员素质进行讨论。部分高校对于招标采购部门设置不合理，有单独设置机构的，有归属于资产、设备、基建等部门设置专门办公室的，甚至还有将权限下放至各院系的，极易造成内部控制混乱的局面[3]。高校应单独设置招标采购部门，并按照业务性质，由专人分别负责专项采购。此外，高校对采购人员进行定期培训，提高业务能力，采购人员坚守道德底线，为高校教育管理服务。
（二）建立招标采购风险评估机制
招标采购牵扯部门多，技术指标、商务指标复杂，评标现场专家抽取随机性强，供应商参与状况评标前不可知，任何细节的变化都会带来不可控风险，因此为减少招标采购风险，需建立风险评估机制。根据业内经验、招标采购实际，将风险因素按照发生概率分等级，按照后果影响力分等级。可重点关注发生概率高、后果严重的风险因素，着重消除此类风险，形成有效地风险应对策略[4]。
（三）严控招标采购控制活动
准备阶段：合理编制采购预算，形成充分竞争，以期在平衡价格、质量和服务等方面满足采购需求。详实技术指标和商务指标，提供优质服务。
实施阶段：选取科学合理的采购方式和评审方法，优先实现批量采购和定点采购，节约高校人力物力资源。
评价阶段：转变“重招标轻反馈”的高校招标采购现状，在供应和使用环节严格把关。对存在质量不过关、违反采购合同约定、服务态度差、破坏高校日常秩序等问题的供应商，高校有权将其纳入采购“黑名单”，在规定时限内，禁止参与项目投标。
（四）整合招标采购信息与沟通平台
为方便招标采购工作开展，高校应建立管理信息系统，招标采购相关部门可在系统内实时了解项目的最新进展，随时随地提出合理化建议，对于可行性差的采购项目，待相关部门形成一致意见后及时暂停，提高采购工作效率。此外，除通过政府采购网站、学校官方网站采购信息外，高校应拓宽采购信息传播渠道，不仅更多符合条件的供应商参与其中，还能接受全校师生对采购工作的监督。
（五）强化招标采购内部监控
招标采购是高校机关党委党风廉政建设重点关注的领域，对招标采购人员严格管控，既是对采购人员负责，也是对学校负责，更是对党负责。高校审计、纪检监察部门应就每个采购项目进行跟踪监督，对每个环节严格把关。一旦发现问题，立即纠正，以免造成不可挽回的损失。其他部门师生如若发现问题，应及时提供线索，做好群众监督。采购人员确有涉嫌违法犯罪行为的，立即移交司法机关，营造良好的招标采购风气。
三、结语
招标采购部门是高校行政部门中一个既重要又敏感的服务部门，它承担着为高校获取资源的重要任务，工作量大，难度高。对于这样的高风险部门，加强内部控制建设势在必行。本文旨在通过加强内部控制，提高高校招标采购工作成效，助力高校教育管理工作。
参考文献：
[1]中华人民共和国财政部.行政事业单位内部控制规范（试行）[Z].2012-11-29.
[2]王萍，许晓莉，赵静，李彤.试析事业单位物资招标采购过程中内部控制的作用[J].价值工程，2012，27：166-167.
[3]李延召，祝光英.高校招标采购内部控制建设研究[J].实验技术与管理，2016，7（33）：261-265.
第2篇：采购的控制要素范文
项目采购管理是为了保证项目建设过程中设备材料供应的目的，从外部获取项目建设所需的各类设备、材料和消耗品并协调相关方保证所采购物资的质量可靠性、到货及时性等要求的过程管理体系，具有计划性、协调性和可控性等典型特征。并且，根据石油化工工业本身固有的特点，在其采购物资材料的程序和方式上有着与其他工程所不一样的独特特点，例如，其采购过程中需要花大量时间和金钱，同时采购会受到供货周期、运输方式等很多因素的影响，采购管理也与地理条件相关联，虽然其供货周期较长但却有很大的风险。
2影响石化工程成本控制的主要要素
2.1计划要素
在石油化工建设项目中，切实可行的计划是项目成功的关键要素。在石化项目发展的初期策划阶段就要综合考虑经济、地理和社会等各方面的因素制定可行的项目总体计划。项目总体进度计划与整个项目的成本造价的控制及项目后期质量的好坏有着密切的关联。在这个阶段中，必须计划好应该选择什么样的设备材料、需要多少人手、怎么样对人手进行分配等等，这些前期工作都规划好了才能保证后期工作的进行。并且设计者还需要思考该工程建设是否经济实用、安全可靠。质量必须摆在第一位，只有在满足项目质量安全的基础上才能考虑降低工程的成本，合理优化配置资金。项目前期的进度策划不仅影响采购工作的进行，还会影响后期资金的投入及工程的质量，是十分关键的环节。
2.2采购要素
除了前期进度策划，采购也是石化工程中的另一个不可忽略的重要步骤。购置到物优价廉的材料和设备一直是采购部门所追求的目标。但是这个环节必须保证材料的质量，在锁定好质量的基础上对设备材料供应市场进行深入调查，了解不同供货商的情况，寻找口碑好、质量上乘并且价格合理的厂家进行长期合作，这样能更好一步的控制工程造价。另外，相关部门还需要强化现场到货物资的的管理，尽可能的在仓储过程中加强质量控制，防止人为的管理疏漏等原因造成设备材料的损毁，造成额外的材料成本增加。
3强化控制石油化工项目采购管理成本的方式
3.1按照实际项目，选择采购方式
正常情况下，项目整体管理模式是制定项目采购模式的主要根据。项目管理人员应该牢牢结合工程的实际情况，全面考虑工程的实际承包领域、工程工期的长短、还有技术繁杂情况等多个实际因素，并按照这些来选择对项目建设有利的采购模式，还要尽可能压低工程造价，为实现优化资金配置作铺垫。
3.2拟定正确、合理、符合实际的成本预算
控制石油化工工程成本的一个重要方式是做好采购管理过程中的成本预算工作。在制订成本预算过程中，石油化工企业需要提前预估采购成本和对资金作出合理的配置，才可能降低工程的造价，最后实现经济效益最大化的成长目标。
3.3正确地选择供应商，并对其进行有效管理
建设好项目的重点在于正确选择供应商，石油化工企业如果想要购置到价格便宜，而且又有质量保证的建筑材料和相关设备，那么在决定采购前就要充分做好前期工作，要能够实时了解工程建设所需材料和设备在市场上的价格，弄清楚各个供应商的具体情况，再通过公开招标竞标的途径，以保证材料、设备的质量为前提，选出讲信誉、价格合适的供应商并与之建立长久的合作共赢的关系。即使如此，在选取材料时还是要严格把关，确保材料质量，防止出现因为工作人员的失误而引起的材料质量不过关的问题，要保证每一份材料都是完整的和优质的，为后期的工程建设做好铺垫。
3.4对采购包进行科学的划分
正常情况下，项目采购管理要紧跟项目的实际情况变化的步伐，有关部门在拟定采购计划方案的时候，要以实际情况为根据，对项目的规划要求进行充分全面的考虑，对需要采购的材料和设备进行详细的分类、整合，最后拟定出严密的合同。在这个过程当中，需要注意的是：把属性相同的产品和服务划分到同一类，通过批发或是其他的优惠方式去购买，就可以进一步降低工程造价。还可以把同一地区中的物品划到一类，这样能够降低运输成本、优化资金配置。
3.5对采购管理上的风险进行预估
第3篇：采购的控制要素范文
关键词：组织；园林绿化企业；要素控制；制度控制；流程控制
一、引言
同行们都了解，在园林企业成本控制系统中，要以生产要素：人、材、机、物、料最优方式组合为核心，以各部门之间密切配合、互相协调为基础，以事前、事中、事后全过程监控为保障，形成一个高效率、低成本运作系统。在实务操作中，部分园林企业成本控制薄弱，要素成本居高不下，劳动力年龄结构偏大，组织分工不明确，流程不明晰，成本控制乏力，阻碍了园林企业向前发展的步伐。文章从成本要素构成、组织优化及流程控制等方面分析了园林企业成本控制。
二、成本要素控制措施探讨
开始应做好中标项目预算管理，根据项目设计图纸计算出工程量，并制定出最低控制价。项目管理以最低控制价为基础，并组织实施。
（一）材料控制措施。第一，实行材料集中采购制度，规模采购，有利于拿到批量采购价格，降低采购单价，并且便于开具正规税务发票，降低税务风险。严格控制项目零星采购，要将项目零星采购降到最低。第二，加强材料价格信息管理。广泛的信息支持价格判断，采购价格的确定直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。一方面充分调查市场材料最新信息，另一方面定期更新价格信息库，如有价格上涨情况，要有严格审批手续。第三，正确把握施工设计中的苗木、材料规格、质量，一方面要确保工程质量能够达到设计要求，达到业主验收标准，另一方面，也要控制苗木规格、不要过分追求高标准，注重保证质量的同时，降低成本，提高效益。第四，加强材料验收的管理控制。材料验收的重点是按采购计划和采购人员的进货通知单，从材料的数量、价格、质量三个方面对材料进行复核。对于不符合采购计划的材料，要及时向采购部汇报，避免延误工期，影响工程质量。第五，提高苗木栽植及养护技术，提高苗木成活率。
（二）劳动力控制措施。第一，负责劳动力招收和培训，劳动力工时统计及结算。保证劳动力充足。第二，建立劳动用工应急机制，劳动力招收一般需要时间，在短时间内招收大量工人，通常价格较高，当中标项目多、用工高峰时，能迅速组织大量劳动力进场，将会大大降低成本。第三，建立劳动力定期培训制度。包括技能培训、安全培训、企业文化培训宣传。第四，实行专业化分工。按照专业技能不同，将劳动力编排成不同的队伍，如负责专业修剪队伍、养护队伍、土建队伍等。实行专业化管理和培训，有利于稳定劳动力价格，提高劳动力技能，提高劳动效率，便于调度，降低成本。
（三）机械费用控制措施。第一，实行机械费用集约化管理，如前所述，机械费用也应采取集中管理方式，成立机械租赁管理部，主要负责机械租赁统一谈判、组织、统计和结算，减少项目零星租赁。第二，合理配备安排施工机械，减少机械台班支出。根据项目预算及图纸，正确统计土方量或机械用量，合理确定使用机械型号，专人负责机械施工工作，切实执行机械分预算管理和执行，做好总量控制。第三，组建机械队伍，可与业务单位签署长期战略合作协议，降低单价，做好机械台班监控及统计工作，努力降低单位成本。
三、组织管理控制和制度控制
（一）按照施工管理流程，建立符合本单位的项目组织架构，明确岗位责任。第一，项目管理和成本控制需要有相应岗位组织来支持。根据项目管理流程，可设置管理部门和项目实施部门即项目部。管理部门主要包括工程部、技术部、质量安全部、预决算处等部门。管理部门主要负责项目部的组建、成本控制分析、技术指导、预决算控制等。项目部设置项目经理、技术、施工、财务等岗位，每个岗位各司其职，各负其责，从而形成公司层面纵向管理和项目部层面横向管理，全方位管理组织体系，使项目成本管理在组织上得以实现。第二，实行成本控制岗位责任制。从设计、编制投标计划、施工组织等各环节，以预算成本为核心，实行最低成本岗位责任制，哪个岗位出问题，须追究相关人员的责任。
（二）制定科学的管理制度，将工程施工各流程控制节点写入制度，做好制度管理和监控。第一，根据项目施工整个流程，建立完善的制度，如预算制度、采购制度、劳动力管理制度、机械用工管理制度、物资管理制度、固定资产管理制度、信息定期上报制度、苗木资材验收制度、劳动力、机械、租车统计制度等。确保每个成本控制流程及环节有章可循，有相应制度作为执行保障。第二，制定内部承包责任制，明确内部承包的责权利，以成本控制为根本目的，以提高项目效益为主要目标，以激发现场项目经理和现场施工人员积极性为出发点，以企业作为利润中心，项目作为成本中心的理念，确保企业利润的同时，对超额完成利润的可实行企业和个人利润分成，此项制度作为项目管理的另一种方式，被很多企业所使用。第三，信息化管理制度。实行项目信息化管理，将项目数据信息在系统中录入，实时上传总部，减少信息流转环节，提高效率，降低成本。
四、流程控制
（一）事前控制。第一，做好设计控制，特别是实行设计施工一体化的项目，应注意成本效益控制，在预算总价范围内，要注意将亏损和盈利的部分进行合理调配，规避采购单价高的，没有利润的部分。第二，做好投标报价控制，在确保中标的同时，努力提高投标报价。在商务标中，将投标项目可能减少量的部分价格报低，不可变部分价格报高。特别注意有些投标项目采取合同包死，不允许变更的项目，或者有暂定价的项目，正确把握暂定价的规定，避免误入投标陷井，造成施工过程中成本无法控制的局面。第三，做好预算控制和施工组织计划。项目中标后，要根据投标价和工程量清单，做好标价分离，设定公司最低利润控制水平，并以此进行考核控制。施工前，要根据项目工期，项目质量要求，和项目具体情况制定科学的施工组织计划，做到有计划、有步骤，保质保量、按工期完成任务。
（二）事中控制。第一，做好进度控制，优化工艺流程，按照已制定的施工组织计划，倒排进度计划，并留有余地，以此为基础，合理安排生产各要素按进度计划入场，施工过程紧张有序、有条不紊。第二，加强质量管理，控制质量成本。质量成本是指为保证和提高产品质量而支出的一切费用，以及未达到质量标准而产生的一切损失费用之和。只有加强质量预防措施，加强质量检验，才能提高质量水平，降低质量总成本。特别降低故障成本，因为故障成本是工程质量无缺陷时就会消失的成本。因此，只有加强质量管理，决算审计才能顺利通过，从而节约时间和人力、物资成本。第三，做好安全控制，施工现场大型机械、车辆较多，环境复杂，容易造成安全事故隐患，必须切实保证施工现场生命安全和财产安全。制定机械设备安全操作程序，并严格遵照执行，做好安全教育和宣传，一旦事故发生，将会造成不可挽回的损失。
（三）事后控制。第一，制定科学的养护计划，合理安排人、财、物等资源配置，实行集约化养护管理，采取就近原则，项目群管理原则，统一养护，资源共享，确保苗木成活率。第二，根据植物不同特性，制定分类养护标准，因苗制宜，采取不同的措施，确保不同习性植物得到正确保养，切实将提高苗木成活率放在首位，实现规范化、流程化、现代化的管理。
由于成本控制是一项系统工程，是企业各种资源的最优组合，所以我们必须有系统控制意识，站在成本控制制高点，从细微处着手，从战略上思考，建立一个高效、集约的成本控制体系。
参考文献：
第4篇：采购的控制要素范文
关键词：建筑质量 施工管理
0引言
建筑工程项目管理，主要是通过管理使项目的目标得以实现。一建设项目参建方涉及勘探、设计、监理、施工等诸多企业，项目实施程从设计，到施工，到竣工，到保修等阶段，对项目生产要素进行管理主要体现在3方面：①对生产要素进行优化配置，即对生产要素要时间恰当、比例适当、位置适宜地配备或投入以满足施工需要；②对产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中进行适当搭配以协调地发挥作用；③对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素，使在项目中合理流动，并在动态中寻求平衡。
1建设项目的施工管理
建设项目的施工管理包括成本、进度和质量控制，三个控制没有轻重之分，同等重要并有机结合。
1.1成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本。可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工中则可以通过组织管理进行控制。因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。进行成本控制时，应注意以下几点原则：
1.1.1成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定。施工定额要求成本最低化，同时还应注意成本降低的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。
1.1.2全面成本控制原则。成本控制是”三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。应防止形成控制人人有责，但又人人不管现象。
1.1.3动态控制原则。施工项目是不一次性的。成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前.应确定成本控制目标；在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。
1.1.4责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力，同时项目经理对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚机制。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制，才能收到预期的效果。
1.2进度控制
首先，编制进度计划应在充分掌握工程量及工序基础上进行。其次，确定计划工期。一般情况下，建设单位在招标时提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能调配的资源，最终确定计划工期。再次，实时监控进度计划的成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按计划进行施工，应按照所编制的进度计划对实际施工进行适时监控。正确做法是每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，若工期滞后，寻找原因，落实赶工计划。在每周监控的基础上。每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。最后，应尽量减少赶工期现象。进度计划一经确定。应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的，增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
1.3质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机3个方面着手控制。由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1.3.1人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。再次。绩效评估是调动主观能动性的有效方法。综上所述。人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
1.3.2材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理。并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好。也不是质高的好或质次的好。而应以满足合同条件且低价为宜。材料的采购应坚持”货比三家”的买卖原则。
2施工项目的验收
施工项目在竣工验收合格后才开始工程结算。因此验收工作应在施工工作结束后尽快完成。对工程资料的整理，尤其是现场施工工序资料（含隐蔽工程验收记录）、管理技术类资料、材料质保资料。必须要在平时的施工过程中进行整理归档，并随时接受工程监管单位的检查，也就是说，施工验收工作应从工程项目开工就开始着手进行。
3建设工程项目的保修
主要做好以下工作：第一，施工单位应根据施工合同中的保修范围。实施保修工作，保修完成后组织建设方验收；第二，对保修范围外的项目，对于紧急抢修事故，应立即组织抢修，抢修完成后组织建设方验收；第三，对涉及结构安全的质量问题，施工方应组织相关建设单位进行现场会诊，提出保修方案后再实施保修工作，保修完成后组织建设方验收。看来，工程项目后期的管理工作丝毫没有因为工程的完工而懈怠。一个企业必须要做到这一点，善始善终，千万不能虎头蛇尾，这关系到企业的声誉和社会竞争力。但是，工程项目管理对于施工企业而言，仅仅是其企业管理内容中一项非常重要的管理工作内容，而不是企业管理内容的全部，如何更合理地调配企业内部的各项资源和如何创造最大的经济价值才是企业管理的最终目标 。
参考文献：
[1]徐海龙.浅谈工程进度管理中存在的问题及对策[J].科技创新导报，2008，2790
[2]姜信安.浅议工程建设项目进度管理[J].科技创新导报，2007，34：32
第5篇：采购的控制要素范文
关键词：建筑工程 ；生产要素；施工管理
Abstract: The content of projects construction management is how to efficiently achieve the project objectives, project accountability as the foundation, accordance with the internal logic planning for the effective planning, organization, coordination and control in the project. Construction management of construction projects was discussed.Key words: construction; factors of production; construction management
中图分类号：TU761.6 文献标识码： A 文章编号：
施工管理是建筑工程项目从施工准备到竣工验收等全过程的组织管理。工程项目的施工管理对于工程质量至关重要。目前,我国的建筑施工企业在工程项目施工管理方面,逐步形成了具有现代管理意义的建筑工程项目施工管理。
一、工程项目生产要素的管理
建设项目的生产要素有劳动力、材料、机械设备、技术和资金，这些要素具有集合性、相关性、目的性和环境适应性，是一种相互结合的立体多维的关系，这就说明项目是具有系统性的施工，建设项目管理是具有系统管理的特点。加强项目管理，必须对施工项目的生产要素详细分析，认真研究并强化其管理。对项目生产要素进行管理主要体现在四方面：
（一）对生产要素进行优化组合，即对投入施工项目的生产要素在施工中适当搭配以协调地发挥作用。（二）对生产要素进行优化配置，即适时、适量、比例适当、位置适宜地配备或投入生产要素以满足施工需要。（三）对生产要素进行动态管理。动态管理是优化配置和优化组合的手段与保证，动态管理的基本内容就是按照项目的内在规律，有效地计划、组织、协调、控制各生产要素， 使之在项目中合理流动，在动态中寻求平衡。（四）合理、高效地利用资源，从而实现提高项目管理综合效益，促进整体优化的目的。
二、工程项目的施工管理
建设项目的施工管理包括进度、质量和成本控制，三个控制没有轻重之分， 同等重要且应有机结合。
（一）进度控制 1、编制进度计划应在充分掌握工程量及工序的基础上进行。2、确定计划工期。一般情况下， 建设单位在招标时会提供标底工期。施工单位应参照该工期，同时结合自己所能获取的最大且合适的资源，以最终确定计划工期。3、实时监控进度计划的完成情况。编制完进度计划不是将它束之高阁，不按照计划进行施工，而应适时监控进度计划。正确做法是，每周总结工程进度，监控其是否与计划有偏差，寻找原因， 落实赶工计划。在每周监控的基础上，每月、每季或者每年进行一次工程进度总结。4、应尽量减少赶工期。进度计划一经确定，应严格按照计划进行施工，原则上不提倡赶工期。进度计划是在施工单位所能获取的最大且合适的资源的基础上进行编制的，赶工期无疑将增大资源的投入。而投标报价是在施工成本的基础上形成的， 增大资源投入将提高施工成本、减少利润。
（二）成本控制
项目施工的成功与否，利润率是一个重要指标。利润=收入-成本，可知利润的增长，就要增加收入、减少成本。收入在施工单位竞标以后是相对固定的，而成本在施工当中则是可控制的，因此成本控制是建设项目施工管理的关键工作。在进行成本控制时，应注意以下几点原则：1、成本最低化原则。施工单位应根据市场价格编制施工定额。施工定额要求成本最低化，同时还应注意降低成本的合理性。施工定额还应根据市场价格的变动，经常地进行调整。2、全面成本控制原则。成本控制是“三全”控制，即全企业、全员和全过程的控制。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，又人人不管。3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应从项目施工的开始一直到结束。在施工前，应确定成本控制目标； 在施工中，应对成本进行实时控制，及时校正偏差；在施工结束后，对成本控制的情况进行总结。4、目标管理原则。项目施工开始前，应对项目施工成本控制确立目标。目标的确定应注意其合理性，目标太高则易造成浪费，太低又难以保证质量。如果目标成本确定合理，项目施工的实际成本就应该与目标成本相差不多。相差太多，不是目标成本确定有问题，就是项目施工有不善的地方(譬如有偷工减料或者出现材料质量不合格的情况)。
5、责、权、利相结合的原则。在项目施工过程中，项目经理、各部门在肩负成本控制责任的同时，享有成本控制的权力， 同时项目经理要对各部门在成本控制中的业绩进行定期的检查和考评，实行有奖有罚。只有真正做好责、权、利相结合的成本控制， 才能收到预期的效果。
（三）质量控制
项目施工的质量控制主要应从人、材、机等三个方面着手控制，由于任何项目都是由人来完成的，所以人的控制是质量控制中最为关键的工作，是其他控制的基础。
1、人的控制
项目管理中最难最基本的管理就是人的管理。人的控制首先是要选好人、用好人。人的能力在不同的时间、不同的地点是有所不同的，但它的变化应该是围绕一个基点变动的，这个基点每个人是不同的，选择人才时应该挑选基点比较高的。不同的工作对基点的高低要求是不同的，要人尽其才，用好人。
另外，应尽量做到一人多能，这样就能精简人员，事半功倍。其次，应充分调动人的能动性。人的能动性说穿了就是人能够主动地去工作， 主动地发现问题、解决问题，每一个人都是不同的，不同的能力，不同的爱好，不同的风格，就算是同一个人在不同的时间，不同的地点都可能有不同的表现。
再次，绩效评估是调动主观能动性的有效方法。调动能动性和绩效评估就像萝卜和大棒一样，是做一项工作的两个手段。大棒的威力相比萝卜是很大的，绩效评估所产生的效果比调动能动性是显著的，且绩效评估是索取，调动能动性是付出， 这就是为什么每个企业、每个项目都重视进行绩效评估而忽略调动能动性的原因。
但绩效评估不是万能的，原因很简单，因为作评估的也是人，这样就难以保证他评估的公正性和公平性。另外，绩效评估对简单的工作相对容易一些，像一个工人砌砖的质量、钢筋绑扎的速度是很容易进行衡量和比较的。而对复杂的工作绩效评估就显得作用不大，比如解决一个工程难题，就很难用时间、质量等指标进行评估。综上所述，人的控制不能生搬硬套，应因人而异，采取不同的方法。
2、材料的控制
材料的控制是全过程的控制，从材料的采购、运输、存储和使用等过程进行控制。材料控制的目的是使在施工项目上所使用的材料尽可能经济合理，并减少损耗。材料的采购应根据施工合同的要求，采购最经济合理的材料，也就是说采购的材料不是昂贵的好或便宜的好，也不是质高的好或质次的好，而应以满足合同条件且低价为宜。
第6篇：采购的控制要素范文
关键词：生产要素；劳动管理；材料管理；优化配置
Abstract: The construction projects of production is related to factors productivity in construction project, namely investment construction project labor, materials, machinery and equipment, technology and capital. Through the analysis of the factors of production site, mainly from the labor force allocation, the two aspects of the material management were discussed, the scientific management methods, for reference.
Key words: factors of production; labor management; material management; optimal allocation
中图分类号:TU74文献标识码：A文章编号
1 序言
在经济全球化不断加快的形势下，施工单位普遍出现施工产值不断上升，而经济效益持续下滑的现象。究其原因，生产要素配置粗放，不能适应项目管理的动态需求，致使生产要素效率低下，闲置浪费严重，影响施工进度、质量、安全和效益，成为企业生存发展的突出问题。因此，寻求施工生产要素的科学配置是摆在管理者面前的重大课题。
2 施工单位对施工项目的劳动管理
施工项目劳动管理，也就是对项目施工中的劳动力进行合理的调配使用，有效的进行动态管理，达到提高劳动效率，降低工程成本的目的。
2.1劳动力的来源
施工单位虽然有固定工人，但是随着市场经济的发展，合同工的招募逐渐增多，实行“双向选择、专业配套、长期合作”的制度，形成劳务市场，任务结束后，退归劳务市场。因而出现了多种形式的用工，包括固定用工、合同用工、临时工等，形成不同的层面。
2.2劳动力的优化配置
劳动力应优化配置，以保证施工生产计划的顺利实施完成，并提高劳动效率，使人力资源得到充分利用，降低工程成本，达到动态管理的目的。
加强劳动力的优化配置，需以劳务合同和施工项目进度计划为依据，以企业内部市场为依托，允许劳动力在市场内部的合理流通，以达到劳动力的优化组合和作业人员积极性的调动。
施工进度计划对将要实施的工程项目的各个工序进行时间规定。施工进度图一般以横道图、直方图、网络图表示，劳动力配置数量、类别根据施工进度确定，当劳动力队伍配置不合理时，应对施工进度计划作适当优化，最终根据优化的施工进度计划确定劳动力配置。
2.3劳动量计算
根据工程数量及相应的现行定额即可计算劳动量：
劳动量=工程数量/产量定额
工程施工队人数配置：施工配置人数= 劳动量/( 施工周期× 施工队数量) 。
3 施工单位对施工项目的材料管理
3.1建筑材料分类
建筑材料在施工中分为主要材料、辅助材料和其他材料。主要材料指在施工中被直接加工、构成工程实体的各种材料，如钢材、水泥、木材、混凝土、砌体等；辅助材料指在施工中有助于产品的形成，但不构成实体的材料，如早凝剂等外加剂；其他材料指不构成工程的实体，但在施工中必须的材料，比如水、汽油、柴油等，还有模板、脚手架、塔吊、安防工具等。
3.2 建立合理的材料供应体制
3.2.1材料供应应集中在施工单位法人或负责人层次上，施工单位建立统一的供应机构，对项目工程所需的主要材料或大宗材料进行控制。
3.2.2项目部有部分的材料采购供应权。为满足施工项目材料特殊需要，企业应给项目经理一定的材料采购权。
3.2.3建立企业内部材料市场。材料的企业内部市场，企业材料部门是卖方，项目部是买方。各自的权利和利益由双方签订买卖合同加以明确。
3.3 材料成本的管理
由于材料费多数占工程成本一半以上，因此对材料费成本的控制是施工企业成本控制的重点，加强现场材料成本控制是降低工程施工成本，提高经济效益的重要环节。
材料成本管理要从量差和价差两个方面来控制。量差是施工图预算材料总量与实际消耗总量的比较，用来考核施工企业或项目工程物耗总量节超水平; 价差是以实际耗用量为基数，计算耗用材料的实际价格与预算价格之间的差额，价差是材料使用过程经济效益的体现。
3.4 确定材料的经济采购量
材料供应是管理的前提，而材料采购量的确定关系资金能否正常合理的流转。对材料数量的确定可采用以下三种方法。
3.4.1 ABC分类法
这是根据库存材料的占用资金大小和品种数量之间的关系，把材料分为ABC三类，找出重点管理材料的一种方法。
A类材料占用资金比重大，是重点管理的材料，要按品种计算经济库存量和安全库存量，并对库存量随时进行严格盘点，以便采取相应措施。对B类材料，可按大类控制其库存；对C类材料，可采用简化的方法管理，如定期检查库存，组织在一起订货运输等。
3.4.2 定量订购法
定量订购法是指当材料库存量内最高库存（经济库存量＋安全库存量）消耗到最低库存（安全库存量）之前的某一预定的库存量水平即订购点时，就按一定批量（即经济订购批量又称经济库存量）订购补充控制库存的一种方法。
订购点的计算公式为：订购点＝平均日需要量×最大订购时间＋安全库存量。式中：订购时间是指从开始订购到验收入库为止的时间，部分材料应包括加工准备时间。
安全库存量是为了防止缺货的风险而建立的库存，通常按下式确定：
安全库存量＝平均日需要量×平均误期天数
平均误期天数一般根据历史统计资料加权计算后，再结合计划期到货误期的可能性确定。
经济订购批量（即经济库存量）是指某种材料订购费用和仓库保管费用之和为最低时的订购批量，其计算公式如下：
式中：订购费用是指每次订购材料运抵仓库之前的一切费用。主要包括采购人员工资、旅差费、采购手续费、检验费等。仓库保管费率是指仓库保管费用占平均库存费的百分率。仓库保管费包括材料在库或在场所需的一切费用。主要指该批材料占用流动资金的利息、占用仓库的费用（折旧、修理费等）、库存期间的损耗以及防护费和保险费等。
3.4.3 定期订购法
定期订购法是事先确定好订购周期，如每季、每月或每旬订购一次，到达订货日期就组织订货，这种方法订购周期相等，但每次订购数量不一定。
订购周期的确定，一般先用材料的年需要量除以经济库存量求得订购次数，然后以365天除以订购次数可得。每次订购数量是根据在下次到货前所需材料的数量减去订货时的实际库存量而定。其计算公式如下：
订购数量＝（订购天数＋供应间隔天数）×平均日需要量＋安全库存量－实际库存量
式中：供应间隔天数是指相邻两次到货之间的间隔天数。
4结束语
加强对工程生产要素的管理，不但可以为建筑企业节省资金，而且也有提高施工效益，强化工程质量的作用，是推动施工企业越做越大，越做越强的催化剂。总之，对施工单位而言，现场的人、材管理贯穿着项目生产的全过程，通过完善现场人、材的管理，以达到保质、保量、保进度、保安全、按合同完成工程项目的目的。
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[作者简介]
杨鹏（1990－），男，四川巴中，四川农业大学城乡建设学院，研究方向为桥梁工程。
第7篇：采购的控制要素范文
关键词：工程项目管理，内部控制
中图分类号：TL372文献标识码： A
一、前言
工程项目施工是一个庞大的系统性的生产过程，需要耗费大量的人力、物力和财力，同时工程项目施工持续的时间长，很多项目要几年时间才能完工；另外工程作为施工企业的“产品”，它与一般的工业产品相比，具有自身的特点，一般工业产品是先有产品，后有价格，而工程项目一般是先有价格（合同价），后有产品，正是由于工程项目具有的上述特点，建立和完善对工程项目的内部控制，一方面可以减少在施工过程中存在的财物丢失、被盗，贪污等风险；另一方面有助于加强施工过程和成本控制，增加企业的经济效益。
二、工程项目管理中实施内部控制的必要性
在工程项目管理中。为实现项目目标，降低项目风险。实施系统有效的内部控制是十分必要的。
1、工程项目的复杂性
从系统论角度看。 工程项目是一个为了达到多元目标。 由许多相互关联的要素组成。并依靠各个要素之间的相互联系， 相互作用有机结合在一起的复杂的人造经济系统、 系统环境包括与工程项目相关的经济，文化，政治，法律，标准，规范和知识体系等诸多方面；系统目标涉及质量，进度，成本和安全等方面；从系统的组织结构上看。项目经理部由管理，采购，技术，施工，财务，造价等部门组成。 各部门内部以及各部门之间通过一定的业务流程进行各自的活动。维系着彼此间的有机联系；从生产要素角度看。工程项目由人，资源，时间，技术等诸多要素构成。各要素之间相互影响，相互作用，相互制约、 根据系统论观点。工程项目这个复杂的人造经济系统的正常运作需要一个有效的内在控制系统。才有可能对其各项活动及其过程实施控制。实现科学有效的管理、 这个内在控制系统的核心内容就是内部控制。
2、契约的不完备性
按契约经济学的观点 ，工程项目参与各方有不同的偏好和不同的资本、技能和信息禀赋，各方通过正式契约或非正式契约结合在一起，都承诺贡献资源并期望从工程项目中取得报酬。这些契约彼此联系，彼此制约，使工程项目成为一个契约的集合。但是契约是不完备的，因为：一方面，人们对外在环境的不确定性是无法完全预期的， 不可能把所有可能发生的未来事项都写入契约条款中，更不可能制定好处理未来事件的所有条款；另一方面，交易是有成本的， 契约的度量成本也很高，由于个人的有限理性，外在环境的复杂性和不确定性， 以及信息的不对称性和不完备性， 工程项目各参与方的行为总是有限理性的，总是追求个人效用最大化； 并具有机会主义倾向、不完备的契约约束以及对个人效用最大化的追求将导致工程项目参与方之间的利益冲突，危及工程项目目标的实现， 所以需要有一个内部控制机制弥补契约的不完备性，均衡工程项目各参与方的效用。
3、 内部控制是工程项目利益关系各方共同博弈的结果
工程项目利益关系方主要有：业主、咨询部门、承包商、供货商、项目管理部门、审计部门、政府职能管理部门、金融机构、公共服务部门、社会公众。 这些利益关系方对工程项目有着各不相同甚至是相悖的期望。业主期望投资少、工期短、质量高；咨询部门期望合理的报酬、及时的工程信息和松驰的工作进度；承包商期望不受外界因素干扰、自主施工、及时结算进度款、获得优厚利润；供货商期望明确的供货合同、充裕的供货时间、较高的利润率；项目管理部门期望优良的工作环境、松驰的工作进度、充足的资源；审计部门期望降低审计风险；政府职能管理部门期望工程项目与国家的方针政策相一致； 金融机构期望贷款的安全程度高；公共服务部门期望工程项目尽量减少对公共服务体系的影响； 社会公众期望工程项目达到较高的环保标准、创造良好的社会效益。所有利益关系方共同博弈的结果就是， 在工程项目管理中严格实施内部控制。
三、工程项目管理的主要特点
工程项目管理是按客观经济规律对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理活动，具有以下主要特点：
1、项目管理主体的多元性
工程项目管理贯穿项目策划、项目准备、项目实施、项目竣工验收和总结评价等阶段，涉及建设单位、勘察单位、设计单位、施工单位、监理单位等项目管理责任主体，需要各方相互配合、协调，才能把工程项目建设好。
2、工程项目管理目标的综合性
工程项目管理目标一般包括质量、进度和成本三个方面。 工程项目质量是有关法律法规、技术标准、设计文件及工程合同中对工程的安全、功能、经济、美观等特性的综合要求。 工程项目进度是指完成工程项目各建设阶段工作内容所需要的时间， 是工程建设项目一个重要指标，尤其对一些大中型工程项目，如何确保进度目标实现，对项目经济效益将产生较大影响。 工程项目成本是指建筑施工企业在工程项目施工过程中发生的全部生产费用总和，包括工资、奖金、材料、构配件、周转材料摊销费或租赁费、施工机械台班费或租赁费，以及项目经理为组织和管理工程施工所发生的全部费用支出。 工程项目管理的各目标之间既相互联系又相互制约，既对立又统一。
3、工程项目管理组织的层次性
工程项目管理组织由企业层、 项目层、作业层构成。企业层属法人责任范畴， 其组织形式就是公司， 它是市场竞争主体和履行项目合同的责任主体。项目层组织形式就是项目经理部， 项目经理部的性质是：一次性授权管理、一次性临时组织、一次性成本中心。
四、施工阶段成本控制的具体措施
工程项目成本是施工项目在施工过程中所发生的全部生产费用的总和，包括直接工程成本和间接工程成本，控制的重点在于其中的人工费、材料费和机械使用费三项费用。
1、人工费的控制
在人工费控制方面，第一：根据工程特点，采用招标方式确定劳务队，在劳务合同中明确劳务费计价方式，比方说平米包干等；第二：根据人工成本定额计算出定额用工量，并将安全生产、文明施工及零星用工按一定比例包给施工员，进行包干控制；第三：通过培训及现场讲解来提高工人的技术水平和施工班组的施工管理水平，合理安排每天的工作计划，减少和避免无效劳动、窝工等情况的发生，以提高劳动效率；严格按合同进行及时结算，最好按月结算，并以成本分析会的形式分析人工费成本节超情况。
2、材料费的控制
材料费成本在整个项目成本中的比重一般在百分之60-70之间，材料成本是成本控制的重点。材料成本的控制主要在材料采购环节、使用环节等。材料采购的控制：从采购价格、采购数量、材料质量等方面进行控制。
材料采购计划：根据施工图纸、月度施工进度计划、施工方案并参考施工预算以及施工场地的大小编制材料采购量计划。材料的采购应由施工员作出计划提出采购申请，采购员根据经批准的采购计划表进行采购，根据存货经济批量模式来确定合理材料采购数量，一方面避免因材料储备不足影响工期，增加违约成本；另一方面避免材料储备过多导致资金占用量的增大。
采购价格：坚持“货比三家”的原则，通过招标选择合适的厂家或供应商。材料领用时要严格按照限额领料单领料，由领料授权人审批仓库发货，限额领料单要标明领用材料的用途，领用材料种类，同时相关人员要当场签字确认，不能事后补签，避免相关人员推卸责任和扯皮等情况的出现。
材料的保管：项目施工的现场相对比较空旷，容易发生材料被盗、丢失的风险，因此要采用科学的堆放方法，并由保管员、财务人员对存货进行定期、不定期的清查核对，对发现的材料盘盈盘亏等应及时查明原因，经批准后，及时处理。
3、机械费的控制
合理安排工期，避免设备闲置；加强对操作人员的培训，要求操作人员持证上岗，提高设备的使用效率；加强对配件的采购和管理，设备必须按照操作规范进行操作，严禁违规作业，保证其正常的使用寿命，对于配件的更换要严格履行审批手续，进行监控，避免无效开支，导致成本的增加；在设备选型配套中，注意一机多用，尽量减少设备维修养护人员的数量和设备零星配件的费用，从而达到成本的控制。
4、项目间接费的控制
制定间接费用预算，以预算作为控制的依据；同时将费用预算目标进行分解，做到“人人有指标、人人有措施”；按会计制度和财务管理制度规定的范围和标准控制费用支出，超过规定标准与范围的支出不予支付。
5、建立奖惩机制
以目标责任成本为依据，过程控制为主，结合进度、质量、安全等指标，考核要有依据，要公开、公平并审慎选用例外管的原则。
五、内部控制在资金控制方面的运用
1、收款环节
工程款的回收是工程施工的最终目标，货币资金通用性强，容易出现挪用等风险。签订合同后，以公司名义向建设单位发函，明确表明该项目的工程款项仅由公司指定的财务人员（项目会计）办理，项目经理作为施工企业派驻项目的主要负责人，是回收工程款的第一责任人，但其职责主要在于积极与建设单位协调和沟通，并不能直接经手款项的回收。为防止财务人员在收款过程中可能存在的舞弊风险，在对账过程中，项目经理也应参与，以起到相互牵制，相互制衡的作用。
2、付款环节
由项目部依据工程项目的分包、劳务、材料、设备租赁等合同，结合欠款情况做出付款计划，由项目会计依据结算、发票挂账数等财务信息，对付款计划进行复核，并签注意见经财务负责人审核后，报分公司负责人审批后，由出纳付款，确保不相容职务的分离。
内部控制在项目成本管理、资金收付等环节的运用对于提高项目的经济效益，防止财物被盗、资金挪用等风险具有重要的作用，因此 按照相关的规范、规程与制度的要求，进一步完善和加强对施工项目的内部控制具有重要的现实意义。
结语
总之，文章从工程项目管理中实施内部控制的必要性、工程项目管理的主要特点入手，介绍了施工阶段成本控制的具体措施、内部控制在资金控制方面的运用等内容，具有较高的参考价值。
参考文献
第8篇：采购的控制要素范文
【关键词】PDCA循环；内部控制；审计
PDCA循环，又称质量环或戴明环，是管理学中通用质量控制模型，在质量管理中获得广泛的应用。当前，国内PDCA循环管理对内部审计的应用研究主要集中在审计工作的质量管理，而如何利用PDCA循环管理指导具体审计项目的现场实施研究较少。本文研究的就是PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用，即利用PDCA循环管理指导具体内部控制审计项目的现场实施。
一、PDCA循环管理理论
PDCA是英语单词Plan（计划）、Do（实施）、Check（检查）和Action（处理）的第一个字母，PDCA循环是全面质量控制中计划制订和组织实施的过程，这个过程周而复始地运转对质量进行管理。P、D、C、A四个英文字母所代表的意义如下：
1.P（Plan）――计划。计划是根据要求和组织的目标，分析存在的问题及影响要素，制定解决问题采取的措施。
2.D（DO）――实施。实施就是具体执行，即执行计划过程，实现计划中的内容。
3.C（Check）――检查。检查是对计划实施过程进行监督和评估，分析是否达到预期的效果。
4.A（Action）――处理（亦称纠偏）。对检查的结果进行处理或纠正，肯定成功的做法，予以标准化，形成制度，便于以后工作时遵循；总结失败的教训，以免重犯；对于一时未能解决的问题，提交下一个PDCA循环去解决。
PDCA循环的精髓就是：Plan（计划）―Do（实施）―Check（检查）――Action（处理）的闭环管理，即制定计划、实施计划、检查计划效果、修正计划的工作质量控制的闭环流程。单个PDCA循环组成一个闭环（如图一），但每个PDCA循环都不是在原地运转，而是像爬台阶那样，经过一次PDCA循环，解决了一批问题，就提高一次质量管理工作水平（如图二）。
PDCA循环管理主要用于组织加强质量控制和管理，以改善产品或项目质量，是管理活动的基本方法之一。PDCA循环可以在单个项目过程中开展，亦可以在整个组织管理系统中开展，从而实现全面动态的质量管理。每完成单个循环即解决一批现实问题，其它或即将面临的新问题在接下来更高阶段循环中逐步解决，直至整体工作质量提高。
二、内部控制内涵
1992年，美国反欺诈性财务报告委员会的主办机构委员会（COSO委员会）了《内部控制――整体框架》报告，即著名的COSO报告，报告对内部控制的定义为“内部控制是由企业董事会、经理当局以及其他员工为达到财务报告的可靠性、经营活动的效率和效果、相关法律法规的遵循等三个目标而提供合理保证的过程”。COSO报告同时认为内部控制包括内部控制环境、风险识别与评估、内部控制活动、监督评价与纠正、信息交流与反馈等五个相互联系的要素，这五大要素服务于上述三大目标。这是目前比较成熟的内部控制理论，受到各国理论界和实务界的广泛关注和普遍认可。
我国《企业内部控制基本规范》（以下简称《基本规范》）中对内部控制定义：内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工实施的，旨在实现控制目标的过程。《基本规范》也是包含了内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等五个相互联系的要素，说明《基本规范》与COSO报告趋同。同时，企业建立与实施内部控制，应当遵循的全面性原则要求：内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程，覆盖企业及其所属单位的各种业务和事项。内部控制的目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。
三、内部控制审计概念
COSO报告认为，内部控制评审是指由企业董事会下设的审计委员会组织开展的，以内部审计人员为主，吸收相关专业技术人员和专家参加的，对企业内部控制系统建设、实施情况进行的调查、分析、评价等系统性活动，主要测评企业内部控制系统是否健全、合理，以及执行是否有效。
我国内审协会公布的《第2201号内部审计具体准则――内部控制审计》中定义：内部控制审计是指内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价活动。同时指出，内部审计机构可以参考《基本规范》及配套指引的相关规定，根据组织的实际情况和需要，对组织层面内部控制的设计与运行情况进行审查和评价，并以内部控制审计报告形式反映内部控制缺陷认定及整改情况，以及内部控制设计和运行有效性的审计结论、意见、建议。
四、PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系
内部控制是组织管理的重要组成部分，且穿于整个组织管理；PDCA循环管理作为组织加强全面质量控制和管理基本方法之一，适用于组织全面质量管理；而内部控制审计工作实质是评审内部控制工作质量。三者之间具有高度的内在契合性，PDCA循环管理原理适用于指导内部控制审计实施过程。
1.内部服务对象一致。PDCA循环适用于质量管理的全过程，其服务的对象是组织内部工作质量管理。内部控制是组织的一项管理工作，内部控制审计则是对组织内部控制进行审查评价，也是服务于组织内部管理。因此，三者均服务于组织内部管理工作。
2.内部目标任务相同。PDCA循环管理是围绕组织目标，不断改进和提升质量管理。内部控制是实现控制目标的过程，内部控制审计则是通过内部审计机构对组织内部控制设计和运行的有效性进行的审查和评价，促进内部控制健全和有效执行。因此，三者的任务均是提高组织内部工作管理水平，防范风险，最终实现提高经营效率和效果的目标。
3.工作方法同理。PDCA循环管理是通过一次循环，解决了一批问题，提高一次质量管理水平，像爬台阶那样，持续改进和提升工作质量。内部控制也需要与组织的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应，并随着情况的变化及时加以调整，不断完善和提高。内部控制审计则通过审计手段，促进内部控制不断健全和运行有效。可以发现三者的工作原理是一样的。
4.工作流程相似。PDCA循环工作流程是制定计划、实施计划、检查效果、进行纠偏的一个闭环管理。内部控制是内部控制审计、内部控制执行、内部控制检查反馈和内部控制校正等贯穿于组织管理活动决策、执行和监督的一个全过程。内部控制审计则是从内部控制设计、内部控制运行、内部控制效果的审查、评价，提出改进意见建议。因此，三者的工作流程和环节极其相似。
五、PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用实证研究
综合上述对PDCA循环管理与内部控制及内部控制审计内在联系的分析发现，PDCA循环管理理论适用于组织内部控制工作管理，其4个环节流程的闭环可以用于指导内部审计机构开展内部控制审计实务。即组织内部控制设计相当于Plan（计划），该环节审计需要审计人员收集分析相关资料，以掌握组织内部控制是否建立，以及内部控制是如何围绕实现组织目标进行设计的；内部控制运行相当于Do（实施），对该环节审计，审计人员需要深入现场了解、询问、测试内部控制执行情况，对一些重要内部控制措施还可以采取穿行测试、实地查验等方法实际执行一次，以确定内部控制是否执行；内部审计部门的审查相当于Check（检查），该环节是内部控制审计的重点，具体可以对相关内部控制的决策过程、具体业务实施的工作记录、会计核算、资料保管、绩效考核等进行审计，检查组织内部控制的执行是否有效，是否实现了组织内部控制目标；审计评价即发表审计意见建议相当于Action （处理），该环节审计，需要内审人员在现场审计时，认真分析收集的相关证明材料，认定内部控制缺陷，通过内部控制审计报告发表内部控制设计和运行有效性的审计结论，并提出改进意见、建议，以促进组织改进完善内部控制，更好地实现组织目标。
以下作者结合参与某培训机构教材采购内部控制审计的案例，具体阐述PDCA循环管理在内部控制审计实务中的应用。即通过对该培训机构教材采购管理内部控制的设计、采购过程的实施、采购业务的监管、提出教材采购内部控制完善意见这个闭环审计，来审查和评价该培训机构的内部控制设计和运行有效性。
1.Plan（计划）：审计组进驻后，根据采购业务可能出现的存在的采购计划安排不合理、招投标或定价机制不科学、采购验收不规范等风险点，对该培训机构的教材采购内部控制环境进行总体调查，先从不相容岗位设置情况进行了审查和评估。该培训机构教材采购业务相关不相容岗位设置如下：
某培训机构教材采购业务
不相容岗位设置审查表
通过不相容岗位设置审查后，发现该培训机构教材采购业务内部控制环境总体不完善，图书馆权限过大，存在重大缺陷，风险较高。在这总体印象下，审计人员开始收集该培训所的采购业务管理制度，并与其上级主管部门制定的制度进行比对，审查评估制度设计的有效性。
某培训机构教材采购业务
管理制度设计审查表
通过教材采购业务内控制度设计的审查后，发现该培训机构教材采购业务内控制度设计存在不规范的地方，管理制度存在缺失、制度内容不符合上级主管的规定等制度上缺陷。
2.Do（实施）：在掌握内部控制设计情况后，审计人员开始对该培训机构实施教材采购过程进行审查评估。在审计现场，审计组通过抽样选择了一批教材采购业务，采取穿行测试方式，顺着采购业务流程图（图三），跟踪查验了该批教材采购业务的全过程。
教材采购申请：教务科根据培训内容，确定了采购教材种类（一套5本教材），根据预计报到学员200人，确定采购数量210套，向图书馆提报申请采购教材计划；教材采购、验收与发放：图书馆根据采购申请直接向北京金台路某家书店采购了上述教材210套，订购价为码样原价，每套298元，教材收到后由图书馆验收、存放保管，学员报到后，自行到图书馆领取教材，教材发放由图书馆工作人员负责；付款：收到发票和采购教材的清单后（发票金额为该批教材的码样原价），图书馆采购人员签字，图书馆负责人审核，报单位负责人批准，交财务科转账付款。
跟踪这批教材采购业务的流程后，审计人员发现存在以下问题：教材供应商是图书馆根据长期合作经验自行选择，且未签订购销合同，未确定图书折扣比例，实际购书数量不确定（本期培训报到学员实际人数为205人），教材发放无记录，财务按码样原价和210套数量付款，多购书和折扣款财务无记录。这些问题产生可能存在舞弊行为，反映出该培训机构内部控制执行存在缺陷。
3.Check（检查）：在跟踪一批教材采购业务发现该培训机构内部控制存在执行不到位的问题后，审计人员加大了检查力度，对大额教材采购业务进行重点审计。对采购业务决策过程、记录、核算、资料保管、绩效等进行了详细审计，尤其是对制度缺失和制度不完善的采购环节和付款环节进行重点核查。一是供应商确定审查。发现该培训机构长期以来大额教材采购都是北京金台路某家书店为供应商，调查了解到当初选择该供应商时经过了询价，由于时间较长未能提供当时的询价资料，但未履行招标程序。二是合同签订。解释为由于是长期合作关系，所以未签订合同。三是定价机制。通过深入调查，发现长期以来该培训机构在供应商一直享受了8折优惠。四是折扣款资金管理和财务核算。经审计发现，购书折扣由供应商不定期打入图书馆采购人个人存折，再由经办人定期取现上交单位财务，财务账面长期挂列“其他应付款”科目。五是教材发放，根据学员实际报到人数发放教材，多余教材退回供应商或存在图书馆待处理，虽然登记了购、领台账，但未能提供教材发放签收记录。
经过审计，发现该培训机构在教材采购业务内部控制设计存在缺陷、内部控制制度不完善、内部控制运行不到位，包括由于制度缺失或制度不完善造成运行效果不佳，也包括有制度不执行或执行制度打折扣影响了内部控制运行的有效性等一系列问题。审计组经汇总分析证据资料认为，该培训机构教材采购业务内部控制存在重大缺陷。
4.Action（处理）：对该培训机构教材采购业务内部控制存在的重大缺陷，审计组在审计报告中逐一进行了披露，并提出了健全采购业务内部控制设计，尽快建立供应商选择和定价招标制度，完善教材验收和发放制度，严格执行合同管理制度和财务核算制度，确保教材采购业务内部控制设计和运行有效。同时，上级审计部门将该培训机构的审计纳入下一年度审计计划，进行跟踪审计，确保问题整改到位。
总之，内部控制如同质量管理一样是企业管理的重要组成部分，它是一个动态的管理过程，是在不断发展完善的。PDCA循环管理可以紧密结合组织发展和管理变化的情况，不断地对内部控制工作进行持续的总结、改进和提高。通过实证分析，PDCA循环管理能够很好地指导内部控制审计现场实施，通过审计督促组织设计出更健全的内部控制体系，并促使其有效运行，以合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，帮助组织实现发展战略。
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第9篇：采购的控制要素范文
关键词：建筑企业内部；会计控制；案例分析
引言：从2009年的第一天起，很多企业已经摈弃旧的控制规范，而采用新的规范。一般来说，建筑企业的施工过程，包括到原料采购、保管和使用方面，以及人力管理、业绩考核与调配、机械方面的使用和维修，此外还有工地上的安全、进度、质量。如此看来，建筑企业的会计控制涉及的内容十分复杂，而且变得很重要。所以，要提高建筑施工企业的内部管理水平，减少企业风险，增强施工企业的竞争力，必须要加大建筑施工企业的控制管理力度。
一、建筑施工企业内部会计控制
（一）案例
A建筑集团成立于20世纪50年代，如今已经成为冶炼工程的一流企业。公司下属管道公司、机械化公司、土建公司、筑炉公司、混泥土公司。，公司人员已近3000员工。
集团主要部门为：人力部、物资部、财务部、计划经营部、安全部、技术装备部、总经理办公室、工程部。集团的管理人员仅仅200人。他们就是负责工程的物资采购、投标管理、设备管理、合同签约、投标管理、财务核算工作。
1.资金管理现状
企业的整个经济活动内容包括支出和收入两大部分，这两部分贯穿于企业的采购、生产、销售过程中，资金控制关注企业的资金是否充足地流动，资金流也是企业内部控制的五大因素之一。
资金方面的收支线。A集团严格执行这两条线的资金管理，各个子公司的每个项目的收支情况都要向总集团汇报，所有的资金都要回归总公司，总公司再来统一调配，这样来确保集团总部对资金流动情况的掌控。
银行主体用户主体单一化。子公司没有独立的账号、没有独立财务使用权；项目的资金使用都要临时开设账户，并且集团总部对其使用权限严格规定。
总经理“一支笔”审批的模式，掌控资金的一切内容，所有的财务支出都要经过总经理这一手，经理就承担了公司一些经济风险。
资金管理制度的缺乏。集团缺乏资金管理制度相关的措施。
2.预算管理现状
工程预算管理制度的缺乏是个很大的问题。很多施工部门施工时忽视自身特点忽视自身管理水平。无法计算出必须的劳动消耗，无法制作出符合经济要求的实施方案。预算管理制度的缺失，导致公司减少了成本效益领域的重要途径。
很多材料预算没有第二层复核，不能保证原料的规格、数量的达标，还有，标准化的考核依据缺少量化，根本不涉及到预算人员的业绩，就很容易出现职责风险。
在预算出来之后，预算人员不会负责根据集团的实际消耗来进行对比，不会分析实际与预算之间的差异，内部的管理就出现混乱，会导致欺诈性风险产生。
3.采购管理现状
采购管理分为四个部分：
（1）原料管理。很多的企业都是统一的买进大宗材料，而那些子公司就负责各自公司的小宗原料采购。那些低值原料却没有专门的人员去采购，而这块占据采购方面的百分之三十以上。有种奇怪的现象出现：原料的购买多数是以总量进行购买，完全没有按实际情况出发，没有考虑到原料预算、资金周转方面的因素，此种情况不利于公司的发展。
（2）原料保管。对于公司实行的是两级式的管理方式，指的是：所有的原料都有总集团统一购买，然后再从总公司运到各个子公司，这样不仅产生了很多麻烦，多余的资金浪费，经历的浪费，最重要的是影响了工程的失真性，实物和账务在入库上不能统一，导致库存的混乱，难以统计。
（3）原料供应商。没有真正的制度对采购员进行规范。
（4）原料领用和预算。每个子公司都要根据材料预算办理相应的手续，然后进行领用。以领带耗的材料核算模式易出现混乱现象。
二、建筑企业的会计控制原理
建立和完善会计控制，约束会计行为，简少舞弊行为的出现，确保会计资料的真实性，回避工程预算、物资采购、经营投标、资金收支、工程结算环节的风险发生。会计内部控制原则有这些：
（1）整体结构性。企业内部控制包括五个要素：信息沟通、风险评估、控制活动、控制环境、监督。这五个要素贯通企业的各个环节。每一项的要素的控制，都要符合一个整体框架，因为每一个环节都牵系全部。
（2）把握工作重点。任何事务都有主次之分轻重之别，所以在建筑企业内部一定要抓重点，从整体出发，有时薄弱环节反而影响了企业的进程，一跃成为重点部分。所以企业在进行内部控制的时候，在整体的高度，抓住薄弱环节，加强薄弱环节的控制，才能使企业全面控制的完善。
（3）互相牵制。一个完整的会计体系，就要做到分工明确。横向上有要求，彼此两个独立开的部门需要互相检查，相互监督，相互帮助；纵向上使用上级监督下级，下级又反过来监督上级，相互监督，达到上下级相互牵制的效果。这样一来就能促使员工各司其职。
（4）成本效益。在企业内部，会计控制的一系列的活动都要遵循成本效益这条原则，尽最大的控制力使成本达到最低。
三、会计控制完善方案
1.内部会计控制的整体架势
施工企业一系列的管理活动本身具有以下特点：项目多、地域分布广、风险高、工期长。结合以上案例公司的管理模式和将来战略目标，并要按照CVGB控制体系以及COSO理念，依靠ICS标准、SOP标准、CAS自我检测系统操作研究施工企业的管理系统并设计内部控制总结构。第一，总公司和项目管理混合的模式让总分管理模式取代，公司内部实行纯市场的操作模式。第二，工程施工项目出来后，各个工程部门把工作任务划分为若干工程项目，把这些项目进行发包。每个企业根据自身的特点，围绕项目管理这个核心，调整总分公司的权力分配。
2.预算管理体系的健全与完善
健全与完善预算管理体系包括三点：一、以公司的基本策略和战略目标为原则；二、预算编制方法的完善；三、预算调整体系的建立。
四、结语
控制理论的基本原则是内部会计控制设计的核心部分，需要企业自身对现有的各个流程、节点、事项的整合，并标准化、固定化。建立在这样的基础上，根据现有的或者潜在的风险，来确定关键控制点并制定控制措施。此外，需要建立自我检测系统，确保内部控制的实际功效。希望建筑施工企业以此为借鉴。
参考文献：
[1]贾正芹.建筑施工企业内部会计控制[J].合作经济与科技.2008（5）
