企业战略的建议精选(九篇)

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第1篇：企业战略的建议范文

关键词：品牌 差异化 市场细分 市场定位

一、浅谈中国企业差异化战略的现状

纵观现在的国内企业，相当大一部分本土企业只能在国外的各种大品牌的挤压中困难的生存。大多数品牌依旧受国外产品主导。比如可乐市场，几乎被百事和可口可乐两种品牌占据了全部的份额；化妆品市场，欧莱雅、宝洁和联合利华等国外品牌也包揽了大部分的市场份额。

为什么很多本土企业不能做大做强而只是在商场上昙花一现？导致这种现象的原因是多方面的，但其中一个绝不可忽视的因素就是差异化战略。欧莱雅旗下的兰寇、薇姿等品牌在不同的细分市场下主导着市场，化妆品的高档品质使得兰寇成为了贵妇们的最爱，薇姿的专属出售地点（药房）战略给顾客以“专业化”的品牌形象认知。因此，企业要想占据较大的市场份额，创造并保持独有特色的核心竞争力是关键。但是，这一块却也正是很多国内企业尤其是中小型的软肋。

随着世界经济全球化以及卖方市场转变成买方市场的营销趋势的日益凸现，以生产者为中心、以产品为重点的营销理念已经不能驰骋商场[1]。现在要以消费者为中心，企业要想获得一定的市场份额就必须先了解市场再组织生产。一切都要以市场为主体，以顾客需求为生产目标。当某行业从新兴走向成熟，新的品牌和成长中的品牌不能轻松获取市场。“狗皮膏药”、“万能胶”式的产品不再成为核心竞争力，企业也不再具有产品优势。这时就需要对市场进行细分，对品牌施行差异化战略。消费者的需求是不同的，只有有意识地针对不同的顾客群的不同需求打造出符合不同顾客需求的品牌，才能将最大程度地占据市场[2]。

二、浅谈中国企业差异化问题存在的主要原因

（一）大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解

所谓差异化，是指企业在自身核心竞争力的基础上选定细分市场，然后根据“目标市场”的特征，定位品牌，开发产品、设计渠道和服务，开展市场推广等，以区别于竞争品牌，形成独特的竞争优势，谋求市场机会，并建立稳固的市场地位[3]。当今市场，一方面，由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度[4]；另一方面，由于社会生产力的发展，按照马思洛的需求层次理论，消费者的需求水平和需求层次都有所提高，产品的质量和价格不再是顾客关注的重点，顾客要求个性化的服务，已经从原来的注重温饱的基本消费上升到了一个追求自我价值实现的高度。单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。

（二）薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化

在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利利润而一味的跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。这就是滚雪球的原理。盲目的跟风却没有结合自己的企业特点以及不同的消费需求，就无法有选择地锁定特定的消费群作为自己的目标市场，无法发挥自己的资源优势，导致企业无法有针对性地选择目标市场，市场定位变得模糊。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。

（三）传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中

中庸之道是中国民族文化的特点，但这种观念用于营销并没有很多好处。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹[5]。这些产品如果进行适当的差异化调整获得市场份额的可能性反而会大一些。只是存在于企业中的这种强劲的趋同化势头大大降低了实施差异化的可能性。这是一个敬仰先驱的年代，个性，也是商家成功的一项法宝，解放思想是当务之急。

（四）信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受

实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息[6]。如果某一产品在这一选择过程中被首先淘汰，除其不适应消费者的需要之外，很大程度上是由于所提供的信息资料不充分。而对于一般的消费者来说，他们在选购产品的时候往往只会进行一个粗略的比较，哪种产品能使他们感到眼前一亮，那么往往这种品牌的产品就会被选购。因此在宣传方面应该突出产品的独有特性，使之明显地区别于别的品牌，并且这种刺激是有效而正面的，深入人心。

三、加强企业差异化战略的建议策略

（一）了解市场，清楚市场细分可能

众所周知，现今品牌营销已不再是传统上意义上的“围绕产品展开的以创造产品价值为核心”的营销理念，而是“个人和群体通过创造品牌价值，并同他人交换以获得所需所欲的一种社会及管理过程” 。这需要深入地加强与消费者的互动。企业不仅要知道，消费者的品牌倾向，现行市场上的品牌分布情况，也要知道市场上的品牌所拥有的潜力，更要知道什么样的品牌能够适合这个市场的发展。虽然从某种意义上来说，企业无法决定消费者的感知，但他们却可以影响消费者的感知，运用差异化战略去填补市场空隙。永远不会变的就是变化[7]。随着整个社会的进步和发展，大众的消费水平不再是一成不变的了，无论多么成熟和完善的市场都不可能长期不变，不同的社会阶层、年龄阶层等，因为自身价值追求的不同而有他们各自的市场倾向。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天地。

（二）掌握实行差异化战略的时机性

没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然的将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本[8]。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚，那么可考虑选择第一种方案。

（三）及时跟进差异化信息，切忌造成信息缺失

品牌差异化中有一个很重的组成部分，就是品牌的形象感知差异化，而这种差异化是以知识、信息作为基础建立的。没有信息的补助，消费者无法对此种品牌产生感知上的依赖，也就使得产品无法在市场上立足。因此，品牌差异化进行的同时也要向市场，向消费者大量宣传这种差异化品牌的差异化形象特点。比如同样是沐浴露，舒服佳传递的就是除菌的理念，大众化；而力士则突出他的润肤和高贵。不同的概念使得两种产品有了最本质的区别。差异化带动了不同的细分市场，正是由于有了这些附着在不同品牌之上的不同的形象与理念，才使得现在越来越追求自我价值实现的消费者有了消费的取向，有了对某种品牌深深的依赖，一旦造成了信息缺失，产品差异化就成了一个没有实质内容的空壳。所以，品牌差异化，在追求产品差异化的同时也要保证形象上的差异化，这样才会区别于竞争品牌，在细分市场中找到自己的定位。

（四）品牌差异化的实施要理性

虽然我们谈到了品牌差异化的重要性，但是，依照我国企业的现状来看，企业并不是在每个行业每个时期都需要把差异化战略提升到要紧的日程上来的，不要进入了所有企业都应不惜代价实行品牌差异化战略的误区。不同企业还是要依据自己的自身情况来定。在我国还是存在相当数量的规模不大的中小型企业，他们主要的生产任务就是“入要敷出”，对于差异化，还没有这个能力。倘若这时候硬要他们进行差异化革新，最后的结果不但是断送了自己本有的产业，也会使整个企业全线崩溃。此外，中国大多数的企业并没有像宝洁，联合利华那样有强大的经济实力和研发能力作为后盾，一旦由于研发而造成产品成本升高，市场价格上涨，失去与同类产品的竞争力，失去市场，就得不偿失了。而且，现有的市场状况也是一个必须要考虑得因素。如果企业进入的是一个还不够成熟的或者新兴的行业，由于本身具有新产品新性能的优势，在这个时期如果把精力投入到做差异化的同质产品上的话，可能会失去很好的抢占市场的时机，并且会增加成本。但是，当行业已经比较成熟，竞争十分激烈的时候，差异化战略就是有效的进入市场的手段。因而，企业在想实施品牌差异化之前，一定要理清自己的头脑，切实的了解差异化的内容，分析自身企业的实际情况，市场和市场细分的状况，再决定是否实行。

[参考文献]

[1]王海斌．市场营销管理[M]．武汉理工大学出版社，2004，(11)．

[2]宝利嘉顾问组．细分：从客户区隔中谋取利润[M]．中国社会科学出版社，2003，(6)．

[3]朱星海．品牌行销九式[M]．人民邮电出版社，2006，(5)．

[4][美]巴尼．获得与保持竞争优势（第二版）[M]．清华大学出版社，2003．

[5]菲利普•科特勒．营销管理：分析、计划和控制[M]．上海人民出版社，1997．

[6]菲利普•科特勒．营销管理（第11版）[M]．上海人民出版社， 2003，(10)．

第2篇：企业战略的建议范文

[关键词] 薪酬战略 企业管理 建议

改革开放以来，我国企业薪酬管理实践在多方面获得很大的进步。但随着知识经济的逼近与经济全球化进程的加快，我国企业面临更加复杂、激烈的竞争环境，这将给我国企业薪酬管理带来更为严峻的挑战。

随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

一、我国企业薪酬管理的现状

从20世纪90年代开始，随着现代企业制度目标的确立，企业薪酬改革进入了一个全新的阶段。这期间企业改革经历了放权让利，承包制试点、股份制改造和建立“产权明晰、责权明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度等发展阶段，企业获得了白主经营权及白主分配权。随着我国改革开放步伐的加快，外资企业、合资企业、民营企业等多种类型的企业蓬勃发展，尤其是外资企业，他们带来了新的薪酬管理理念、管理模式、管理方法和激励机制，将人力资源管理的理念、思维、方法带入我国企业，给我国企业的薪酬改革提出了挑战。企业开始思索如何通过薪酬实践，在日趋激烈的人才竞争中获取和保持竞争优势。重建薪酬体系已成为21世纪我国企业改革中的一项重要而紧迫的任务。

总的来看，我国企业由于受国家历史文化、政治经济因素及企业自身的外部市场环境、内部条件、员工个人具体情况等因素的影响，传统薪酬管理具有以下特征:

1.政府对企业薪酬制度制定施加重大影响。传统工资制度实行结构性改革之前，企业工资制度还没有与国家机关和事业单位相脱钩，企业内部工资分配制度由国家制定并在国家监督下执行。即使此后实行“工效挂钩”，政府仍对其进行了一定程度的控制。

2.提供同等的奖金和奖励。奖金和奖励的提供与企业的效益、个人的业绩脱钩，使得它们只流于形式，起不到实质性的激励作用。虽然“工效挂钩”以及此后的浮动工资、等级工资、股份工资等工资形式相继出现，但在实际的操作中，企业的奖励机制仍不完善。

3.“家长式”的设计方案，旨在满足所有员工的需求。企业在薪酬方案设计上，没有将员工知识技能、工作责任、劳动强度和工作环境等因素考虑在内，只是在形式上满足大家的生存需求。

二、我国企业薪酬管理中存在的问题

尽管我国企业薪酬管理就内容、管理模式、管理方法等方面都获得了很大改进，企业的分配主体地位基本确立。但是针对企业薪酬制度激励作用不足，约束作用不明显，平均主义和分配行为不规范等弊端，企业已经开始在各个不同层面、不同深度尝试进行薪酬改革。但受传统薪酬管理的影响，我国企业的薪酬管理仍存在以下问题：

1.薪酬制度不够明确。作为企业的基本制度，薪酬制度就像企业的一部法律，一旦制定就应该在相当长的一段时期内，稳定地、切实有效地加以执行。但我国企业薪酬体系设计不够系统化，各种制度强调的导向分散或都强调一种导向，使各项制度的综合作用得不到有效发挥。

2.薪酬管理缺乏战略导向。薪酬管理作用于员工个人、工作团体和企业整体，创造出与企业战略相适应的各种内外部氛围，从而有效地推动企业战略的实施。薪酬管理必须与企业总体发展战略的方向、目标相一致，体现和反映企业发展模式与趋势。因此薪酬的决策与管理，应该根据企业总体战略来确定，才能为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。

3.薪酬结构不合理。薪酬结构是指薪酬体系的各种薪酬形式之间的相互关系和组合比例结构，我国绝大多数企业在薪酬结构设计上不够合理，主要表现在:由于固定工资比例偏高，员工收人差距拉不开；浮动薪酬长期不动，水平过低；对薪酬形式只关注外在薪酬而忽视内在薪酬等方面。

三、建议

薪酬战略是人力资源管理的主要内容，也是企业发展战略的重要一环。构建薪酬战略的总体目标就是以企业战略为依据，通过制定合理的薪酬战略体系，使薪酬战略和薪酬管理能有效地辅助人力资源战略，推进企业战略实施，增强企业竞争优势，具体包括四个方面的内容:(1)吸引和保留企业所需的优秀人才和核心员工，使企业保持核心能力优势；(2)有效地激励员工，改变员工态度和行为，促进员工的行为与组织目标保持一致，推动企业战略的有效实施；(3)在满足企业和员工双向需求的同时，控制运营成本，发挥成本的潜在效率，保持成本竞争优势；(4)有效推动企业变革，增强企业对环境的适应性。

薪酬战略的构建还需要根据企业内外部权变因素，将薪酬战略与企业战略进行有效地匹配。因此，构建薪酬战略就要考察企业战略要素对薪酬战略要素和薪酬政策的影响，从而制定企业整体薪酬战略和薪酬管理体系。应该考察的企业战略要素主要有四个方面:行业选择、竞争策略、企业发展阶段和产品多元化程度；薪酬战略要素主要有五个方面：薪酬基准、薪酬水平、薪酬结构、薪酬等级和薪酬管理与控制。企业在制定薪酬战略方面一定要将以上几方面都考虑到，这样才能建立起一套完整的战略，从而为企业的进一步发展壮大提供有力的支持与服务。

参考文献;

[1]吴照云 王宇露:企业文化与企业持续竞争优势.当代财经,2003.8

[2]林泽炎 李春苗:中国人力资源调查报告.人力资源开发,2004.9

第3篇：企业战略的建议范文

关键词:项目管理; 战略管理; 瓶颈

中图分类号:C93文献标志码:A文章编号:1673-291X(2010)30-0022-02

引言

随着社会化大生产分工的进一步明确和细化,企业的各项生产经营活动逐步显现出项目的化的趋势,在过去由于生产效率的低下而难以实现的项目化管理逐渐成为可能。梁光华在《企业中的项目管理》一文当中列举了将企业日常生产活动组织为项目管理的一些例子:要实施产品领先策略抢先推出新产品,需要成功实施各产品开发项目;要从我方为客户提供的服务中获得利润,需要成功实施各工程服务项目;要扩大或调整企业的基础设施,需要成功实施基建工程项目或设备安装、改造等项目;要保证一项战略投资的成效,需要成功实施这一投资项目;要发起一系列的市场攻势,需要成功实施一系列市场活动项目;要保证一次大型会议或培训的效果,需要成功策划、组织现场实施一次会议或培训项目;要导入并使用ERP或其他IT系统,有赖于这些IT系统的成功实施;要调整企业的业务流程,有赖于BPR项目的成功实施;要招聘一批新员工,有赖于招聘项目的成功实施;要改革现行薪酬制度,有赖于薪酬改革项目的成功实施……这些例子显示出将企业日常经营活动作为项目进行管理的可能性,为企业管理活动提出了新的思路。然而,当前由于企业的战略执行与项目管理实施的脱节使得项目管理的效果并没有想象中的出色,通过分析企业战略实施与项目管理之间的联系,提出新的管理思路,即:基于项目管理的企业战略实施。

一、战略管理的瓶颈

1.战略的制定陷入模糊的困境中,缺少项目管理者的参与

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势,进行某时期的战略制定,寻找可能的项目机会并进行项目构思。而企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验,却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略;从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.战略的执行陷入困境

长期以来,理论界对企业战略制定的论述很多,各种各样的学派层出不穷,形成所谓的战略管理理论层林,与战略制定研究上的“百家争鸣”形成鲜明对比的是战略实施研究上的“万马齐暗”。翻开各种主要的战略管理书籍,对战略实施的论述只占全书的很小比重,内容也大同小异,主要集中于对战略实施规划(目标的时间分解和战略空间分解)和战略匹配(战略与领导风格、组织结构、企业文化、资源的匹配)的论述。诚然,在战略实施之前做这些分析是十分有必要的,但如果仅仅把战略实施规划和战略匹配看作是战略实施甚至战略管理的终点,那么这种分析仅仅是企业实施新战略的一种努力方向和指导原则,缺乏操作性。忽视对战略实施的研究不能不说是战略管理研究的某种误区。试想,如果制定的战略不能实施,那么战略制定对企业来说有什么价值呢?战略实施知识的匮乏,导致企业在精心制定好战略后,却不知道如何才能有效的付诸实施。实施成了战略的坟墓,实业界对“战略无用”的抱怨从战略管理诞生之日起就没有间断过,这极大的制约了战略管理的广泛应用,成为了战略管理发展的瓶颈。

二、项目管理的瓶颈

1.项目管理陷入技术的泥沼

和战略管理陷入描绘蓝图(战略制定)的理想主义不同,项目管理遇到的问题是陷入了技术泥沼。项目管理的论文和专著大都围绕PMI制定的“项目管理知识体系指南”(PMBOK),对其中项目管理的五大阶段和九大知识体系进行补充完善,创造出各种各样的实施技术、方法和模型。从早期的计划评审技术(PETR)、工作分解结构(WBS)、到现在的项目管理信息系统(PMIS)、项目管理成熟度模型(PMMM),项目管理各子过程采用的技术、方法多达120多种。我们在学习项目管理知识时,首先会被如此多巧妙的技术、方法所折服。然而,叹服之余你可能会问:“我们为什么要实施此项目而不是彼项目呢?”有关项目管理的研究,其起点都是一个已经存在的项目,这里要问的是:这些项目是如何存在的?这个问题如果不能得到很好的回答,将使企业迷失在众多的项目之中。现在却是如此,美国Standish Group的一项研究表明,1997年美国的各种组织花费了2 500亿美元用于大约1.75万个信息技术应用开发项目,让人吃惊的是31.1%的项目没有完成就被取消了。这些项目之所以被取消,一个很重要的原因就是项目执行后,开发项目的组织发现,项目是没有必要的。

2.多项目致使企业 运作成本的上升

对于项目型企业,资源通常不是仅仅针对一个项目,而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下,由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡。由于资源供应过程的复杂性,项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化,使得资源的利用受到限制。同时,多项目的共同实施容易导致企业职能部门交替和人员的冗余,从而给企业管理带来成本的上升,正确处理多项目之间的关系,做到既能与企业的战略相匹配,又能使项目与项目的运行相协调成为项目管理中的关键。

三、项目管理和企业战略的关系

项目管理可以贯穿到企业战略制定及实施的各个阶段中。

1.企业战略的制定阶段――项目管理者是企业战略制定的重要参与主体

企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者,可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与,提出意见和建议,从战略角度看,有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略。从项目管理的角度讲,同时也保证了项目方向选择的正确性。

2.企业的战略实施阶段――项目管理是实现企业战略目标的主要方式

企业的各项生产经营活动可以按照项目的要求划分为各项小项目,从而使企业的生产经营活动以项目的方式进行。这就要在企业的战略执行过程中进行企业战略的分解。战略分解一方面要考虑到企业的生产经营活动的规律,战略执行的方式等等,另一方面也要考虑到企业的资源限制和项目实施所要解决的问题,正确的将资源分配到各个项目之中,利用最少的资源实现对企业战略的最大贡献。

3.企业的战略评价阶段――经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

在企业的战略评价阶段,项目的执行者可以根据项目的执行情况直接向企业的高层汇报。企业高层总结企业各项目的实施情况之后就可以明确的分析出各项目对企业战略的贡献是否达到了先前的目标。同时,企业的高层决策者也可以根据项目管理者的回报情况确定出项目实施中存在的问题,即:企业战略执行中的问题,从而采取措施对症下药。

经上所述,随着社会分工的细化和生产效率的提高,企业战略的执行要摆脱以往重制定轻执行的状况,采用项目管理的方式来执行企业战略是可行的。但是目前对该方面的研究较少、尤其如何将企业战略目标进行分解及有效识别出对企业战略贡献度最大的项目是当前急需解决的问题,也是决定通过项目来执行企业战略的关键问题。

参考文献:

[1]梁光华.企业中的项目管理[J].项目管理技术,2004,(4):39.

[2]李芬.基于战略管理视角的项目管理的重要性分析[J].现代企业教育,2004,(9):88.

[3]范存彦,黄凯.论战略管理与项目管理的关联[J].美中经济评论,2004,(3): 36-37.

[4]王莉飞.项目管理在企业战略管理中的作用分析[J].商场现代化,2008,(12):105.

[5]蔡琳.基于项目管理的企业战略实施:一个基于中海福建的案例分析[D].厦门:厦门大学,2009.

[6]耿帅.基于项目管理的企业战略实施研究[J].哈尔滨商业大学学报:社会科学版,2008,(4).

[7]翟磊 戚安邦.基于企业战略的企业项目组合设计与管理[J].项目管理技术,2008,(2).

[8]韩明.基于战略发展的企业项目管理研究[D].呼和浩特:内蒙古大学,2006.

[9]罗涛.基于战略管理体系下的项目管理思考[J].铁道勘测与设计,2005,(4).

第4篇：企业战略的建议范文

一、企业财务战略研究现状

企业战略是适应现代社会经济发展产生的一种新的管理思想，正确的企业战略管理思想是企业经营成功的基本保证，而战略上的失误会导致企业损失。正如美国西尔斯公司前总裁伍德所言：企业经营就好像战争一样，如果公司的主要战略成功，即使有些战术失误，也同样能获得成功。在国内财务学术界，专家学者对财务战略研究的历史并不长，成果也不多。统计表明，在各大财务期刊上发表的学术论文中以财务战略为题的为数不多，其中也缺少对中小企业财务战略的研究，可以说，财务战略研究在国内财务学术界正处于起步阶段。目前国外对企业财务战略这个概念还没有形成一个一致的认识，对财务战略这个新生事物的解释也各有各的观点。财务战略涉及到企业战略和财务管理两大领域，但是在财务战略的起点、目标以至具体含义上仍没有达成一个统一的共识，特别是在财务战略与具体不同类型企业结合方面的研究还比较少。对财务战略的研究大多没有形成一个完整的体系，只是从筹资、投资、企业收益分配以及风险管理等某个方面进行论述。研究企业财务战略的必要性：

首先，体制改革需要研究和制定企业财务战略。改革开放以前，我国实行的是计划经济体制，企业无自主经营决策权。在“统收统支”、“专款专用”的原则下，企业的资金主要依靠国家行政拨款，资金无偿使用，净利润上交国库，同时企业亦无投资决策权，不能按照市场需要进行投资活动。因此，企业既不用为筹资操心，也不用关心资金的投放及其收益等问题。在这种情况下，企业财务战略对企业来说是没有必要的。但是，随着改革开放的深入和社会主义市场经济体系的建立，企业成为自主经营、自负盈亏、独立核算的经济实体。企业要根据市场环境变化，合理地筹集、投资资金，控制成本费用。同时要正确地处理各种财务关系以增强企业的营运能力、偿债能力和获利能力，提高资金的使用效率。这就需要企业从长远、全局的角度出发，制定能够正确处理各种重大而复杂财务问题的智谋策略，也就是要制定财务战略。

其次，企业环境的复杂变化需要财务战略。在知识经济发展的今天，政治风云变化莫测，经济发展波澜起伏，科技日新月异，金融工具不断创新，市场竞争日趋激烈，这些复杂多变的环境既给企业财务管理创造了许多有利机会，也产生了很多不利的威胁。能否以战略的眼光，把握环境变化的趋势，趋利避害已成为财务管理的关键。然而，目前的财务管理无论从理论上，还是从实务上来看，都很少融入战略管理的思维与方法。在现代高度竞争、复杂多变的环境下，企业领导者如果仅仅依靠以前的经验和理论知识，是无法面对新的环境和形势的。只有从战略的高度，以战略的眼光进行财务管理工作，才能提高对环境变化的适应能力和应变能力。因此，在复杂多变的市场环境下，企业财务战略对企业传统的财务工作提出了新的思考，通过对企业财务战略的研究使财务管理的眼界更加宽广，从而确保企业具有持久旺盛的竞争力。

二、企业财务战略的理论认识

（一）财务战略的内涵。财务战略是指为实现企业战略目标和加强企业财务竞争优势，在对企业内、外环境因素影响进行分析的基础上，为谋求资金均衡、有效的流动，而对企业资金流动进行全局性、长期性和创造性的一种谋划活动。它是以企业长期发展为目标，根据环境因素的变化预先制定的用于指导企业未来资金均衡有效运动的战略规划及实施这一规划的总体谋略。由此可见，财务战略是战略理论在财务管理方面的应用与延伸，它不仅体现着战略理论“战略”的共性，也体现了财务管理战略“财务”的个性。

财务战略的“战略”共性体现在两个方面：一方面是全局性和长期性；一方面是导向性。财务战略具有全局性和长期性，是因为财务战略是根据企业长远发展需要，以整个企业的筹资、投资和效益分配的全局性工作为对象制定的，并从财务的角度及未来行动纲领和蓝图，对企业总体发展战略进行了描述。因此，企业财务战略对企业的各项具体财务工作、计划等起着普遍和权威的指导作用，并对企业未来相当长时期内的财务活动产生重大影响。说财务战略具有导向性，是因为财务战略规定了企业未来较长时期内财务活动的发展方向、目标以及实现目标的基本途径和基本策略，因此企业财务战略就成为企业一切财务战术决策的指南，企业的一切财务活动都应该围绕其实施和开展。

财务战略的“财务”个性体现在以下三个方面：一是财务战略的从属性。财务战略作为企业战略系统中的一个子系统，其制定、实施和评估都必须服从和反映企业战略的总体要求，并与企业战略协调一致，为企业战略的顺利实施和圆满完成提供资金支持；二是财务战略的相对独立性；三是财务战略谋划对象的特殊性。这是企业的其他职能战略所无法替代的。

（二）财务战略的特点

1、从属性。企业财务战略是企业整体战略体系中的一个子系统，它必须要服从于企业的整体战略，从资金方面支持与促进企业整体战略的实施。企业战略的从属性意味着它要受到企业整体战略的制约。

2、长期性。企业财务战略是站在企业全局高度以长远的目标来谋划企业的财务活动，着眼点是企业长期稳定的发展，其制定和实施应能从资金方面保证提高企业的竞争力。因此，企业财务战略的长期性意味着它在较长时期会对企业资金运作产生重要的影响，对企业各种重大理财活动具有长期方向性的指导作用。

3、综合性。首先，企业财务战略的制定和实施要综合考虑影响企业财务活动的内部、外部因素，主观、客观因素以实现战略的目标；其次，企业财务战略要以资金为工具来综合地反映企业预期生产经营的结果，把企业的资金运动看作一个系统，要从企业整体战略的角度协调好这一系统。

4、稳定性和动态性。从表面上看，这是一对相互矛盾的概念。一项事物既要具有稳定性又要具有动态性，这似乎是不可能的。然而对于财务战略而言，这又是其应当具备的。为了实现企业的可持续发展，企业财务战略应当具有相对稳定性。如果财务战略朝令夕改的话，那么财务战略就不称其为战略，而是战术了，也就失去了对企业财务活动的指导意义。然而从另一方面来说，财务战略为企业财务活动指明方向的同时，也存在着风险。战略并不是现实本身，仅仅是现实在人们头脑中的反映。没人能触摸或看见战略，这就意味着每一个战略都有可能错误地反映现实或歪曲现实。当情况发生变化时，企业正在执行的财务战略的基石很可能改变，当这种改变达到一定程度时，现有的财务战略就不再适应企业发展的需要，财务战略就要进行适度的调整，这就是动态性存在的需要。至于如何在稳定性和动态性之间保持一个微妙的平衡，则是一个把握度的问题，企业财务战略正是在稳定和调整中不断得到完善，最终达到目的。

三、企业财务战略的制定与实施

（一）财务战略的制定程序。制定财务战略是财务战略管理的首要环节，是实施财务战略管理的基础和先决条件。

1、财务战略环境分析。人类社会的实践活动，总是在一定的环境下进行的，财务战略管理也不例外。分析、预测环境因素变化对财务战略的影响，是制定财务战略的出发点和重要依据，同时也是财务战略管理的重心和难点。财务战略环境可分为外部环境和内部环境两个方面。外部环境是指存在于企业外部的，对企业制定和实施财务战略有影响作用的各种因素和条件。从构成要素上看，外部环境主要由宏观环境、行业环境和竞争环境三部分组成。从影响方式来看，外部环境又可以分为两类：一类是直接对企业财务战略管理产生影响的外部环境因素，如产业环境、竞争环境、金融环境等；一类是只能间接地影响企业财务战略管理的外部环境因素，如政治环境、法律环境、经济环境、社会文化环境、科技教育环境、自然环境等。内部环境是指存在于企业内部的影响企业财务战略管理的各种因素和条件，主要包括企业管理体制、企业组织形式、生产经营规模及特点、管理水平及管理状况、财务组织结构及财务人员素质等因素。分析外部财务战略环境主要是为了找出外部环境中存在的机会和威胁，以便充分利用有利的发展机会，避免外部环境变化带来的威胁；分析内部财务战略环境主要是为了弄清本企业的财务优势和劣势，以便扬长避短，充分发挥企业自身的优势，增强企业的竞争能力和应变能力。通过对企业内外财务战略环境的分析，可以在尊重客观可能性的前提下，充分发挥主观能动性，实现企业内外财务战略环境的动态平衡，从而制定出最佳的财务战略。

2、确定财务战略的内容与使命。确定财务战略的内容与使命即要明确在未来相当长的战略时期内，企业准备实现哪些财务战略目标。财务战略的内容与使命反映了企业最高管理当局的理财思想和观点，表明了企业的理财与宗旨。

3、确立财务战略目标。财务战略目标是财务战略的核心。确立财务战略目标既是制定财务战略的主要工作内容，也是制定财务战略的关键环节。有了明确的财务战略目标，才能界定财务战略方案选择的边界，从而排除那些偏离企业发展方向和财务目标要求的战略选择。

4、制定财务战略方案。根据企业内外环境和财务战略目标的要求，拟定若干个实现目标的备选方案，通过分析论证，在权衡利弊得失的基础上，选择实现财务战略目标的最优方案。

（二）财务战略的实施与控制。财务战略的实施与控制也就是努力遵照前面所述的各战略原则，以此为指导思想，评价各分期目标实现情况，进行有效地控制。制定与实施前，除了考虑财务战略要求，还得关注组织情况，即建立健全有效的战略实施的组织体系，动员全体职工参加，这是确保战略目标得以实现的组织保证；同时明确不同战略阶段的控制标准，将一些战略原则予以具体化。

财务战略实施是通过一定的程序，采取一定的方式和手段，实现财务战略的行动过程。财务战略实施是财务战略管理的主要环节，它包括制定中间计划、拟定行动方案、编制财务预算、确定工作程序、实施战略控制等工作内容。

1、制定中间计划。中间计划是介于长期战略与行动方案之间的计划。从时间上讲，它一般在1～3年之内。从内容上说，它包括了比行动方案更全面的内容。在财务战略的时间跨度不是很长的情况下，中间计划往往就是年度计划。

2、拟定行动方案。行动方案是对中间计划的进一步细化，是实施某一计划或从事某项活动的具体安排。例如，如果企业选择了股票筹资战略，就需要在战略实施过程中为发行股票制定具体的行动方案。

3、编制财务预算。财务预算是以货币形式综合反映企业未来一定时期内财务活动和财务成果的预算，主要包括现金预算、预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表等内容。从财务战略的角度讲，财务预算是财务战略目标的具体化、系统化、定量化，是财务战略行动方案及相应措施的数量说明。

4、确定工作程序。工作程序规定了完成某一行动或任务的步骤和方法。企业在确定财务战略实施过程中的工作程序时，必须合理安排人力、物力、财力，使之与财务战略目标的要求相适应。为了制定最佳的工作程序，可以借助于计算机和计划评审法、关键线路法、线性规划、动态规划、目标规划等一系列科学管理方法。

5、实施战略控制。在财务战略实施过程中，由于受环境因素的影响，财务战略的实际执行情况与预定目标往往会出现偏差，为此就需要采取措施进行控制。财务战略控制，就是将财务战略的实际执行情况与预定目标进行比较，检测二者的偏离程度，并采取有效措施进行纠正，使之保持协调一致的过程。财务战略控制可以分为事前控制、事中控制和事后控制。尽管这三种控制对财务战略最终能否顺利完成均起着一定的作用，但其中起关键作用的当属事前控制，即事前就应采取措施使财务活动符合财务战略的要求。与事后再采取补救措施的事后控制相比，事前控制具有事半功倍的效果。

在进行具体的战略控制时，要遵循以下原则：（1）优先原则。对财务战略中重大问题优先安排，重点解决；（2）自控原则。战略实施的控制要以责任单位与人员自我控制为主，这有利于发挥其主动性与创造性；（3）灵活性原则。尽量采用经济有效的方法迅速解决实施中出现的问题；（4）适时适度原则。要善于分析问题，及时反馈信息，及时发现并解决问题。实施过程中努力确保各项工作同步进行，进度差别不大，从而利于内部协调。

四、对实施财务战略的几点建议

（一）分析和消除实施财务战略的壁垒。设计好财务战略之后，就得将它付之于行动。由于财务战略实际上代表着企业资金这种关键资源在企业组织中的重新配置，所以必然会影响组织内部的资源关系，使组织内部在形式、规模、结构等方面做出相应的调整。一旦财务战略影响到某一内部组织自身的地位和利益时，它有可能不按战略加以调整，这势必会对企业实施财务战略形成阻碍。因此，企业领导者应自上而下地进行沟通协调，使各层次组织理解并支持财务战略的实施。

（二）建立长期有效的内部约束与激励机制。企业领导者制定财务战略后，如果企业没有有效的内部约束与激励机制，则无法保证财务战略的实施。有效的内部约束机制包括领导者对财务战略实施的监督，财务部门对其他部门的监督以及领导者、财务部门和其他部门之间的权责关系的确定。此外，企业还可利用各种管理技能激励员工把奖励与对财务战略的推进程度联系起来，逐步改变他们的价值观念，使他们乐于提出有利于战略发展的建议方案。

第5篇：企业战略的建议范文

1.课程性质与作用

学习本课程是为了介绍企业管理的理论和方法，全面分析企业管理相关岗位所需的能力和素质，使学生初步具备现代企业管理能力，为学生熟悉和贴近企业、毕业后能为企业所用，奠定良好基础。本课程面向财经类高等职业院校开设，主要培养在中小企业独立从事企业管理工作的高层次职业人才。

2.课程设计的理念与思路

本课程的设计理念遵从职业教育以就业为导向，以培养高技能人才为目标的宗旨，从现代企业管理的现状与发展出发，以学生未来就业的岗位技能要求为中心，构建多个教学子项目。每个以项目、任务为中心的教学单元都在学习理论知识的基础上结合实践操作，目标明确。教学过程采用“理实一体化”模式，其中理论知识是学生职业能力所必须的知识点，做到边讲边练，边练边学，做到“学中做，做中学”，提高学生的学习兴趣，加强学生可持续能力的培养。

二、现代企业管理课程目标

1.知识目标

1.1认识现代企业，了解企业管理。现代企业制度：掌握企业的概念和特点，企业的类型；掌握企业管理的概念、性质和职能；掌握现代企业制度的基本含义和特点，我国现代企业制度的基本组织形式；了解企业管理的发展历程。2.企业经营战略管理：掌握企业经营战略管理的概念、特点和流程；熟悉企业制定经营战略的重要性和必要性。3.企业经营决策与控制：掌握企业经营决策、计划和组织的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。4.现代企业营销管理：掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略，明确市场营销管理在企业生存和发展中的重要作用。

2.职业技能目标

2.1通过现代企业的学习，会区分什么是企业，会辨别企业类型，会分析和解释企业管理的功能。通过管理基础知识学习，会用管理知识分析、解释企业的管理活动。2.通过企业经营战略管理的学习，会分析、解释企业经营战略管理的流程及各环节的重点。3.通过企业经营决策与控制的学习，能够进行一些简单问题的决策，能够编制经营计划。4.通过企业营销管理的学习，能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。

三、教学设计与课时分配

教学内容分四个部分：项目一主要内容是认识企业，了解企业管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。主要教学内容包括：现代企业制度、组织结构；现代企业管理基本原理。通过学习达到的知识目标是：使学生理解企业的概念和特征；熟悉现代企业制度的内涵及其相互关系；掌握现代企业的组织结构形式及其建立原则；理解企业管理的含义，掌握管理的基本原理。职业技能目标是：能依据企业的情况，设计组织机构形式。项目二主要研究现代企业战略管理，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：认识企业战略管理；分析企业环境；企业战略的类型；制定企业战略。通过本项目的学习达到以下知识目标：使学生了解企业战略的概念、内容、特点和制定过程；掌握企业环境的构成要素；熟悉企业的总体战略和竞争战略。达到的职业技能目标是：能进行企业环境分析；能制定和实施企业战略。项目三的主要研究现代企业经营决策与控制，其中理论学时6课时，实践学时4课时。项目主要教学内容包括：企业经营决策；制定与实施企业经营计划。通过本项目的学习达到的知识目标是：使学生了解企业经营决策与计划的类型、企业的发展趋势；掌握企业经营决策的概念、内容、程序和方法；熟悉有关科学决策案例和计划的编制与实施、组织变革和控制手段。职业技能目标是：能够进行一些简单问题的决策；能够编制经营计划。项目四主要研究现代企业营销管理，其中理论学时6课时，实践学时2课时。项目主要教学内容是：市场营销管理概述；现代企业市场营销组合策略。通过学习达到的知识目标是：使学生能够正确了解市场营销观念的历史演变，市场营销管理过程；掌握市场细分、市场定位、产品、价格、分销以及促销策略；通过学习达到的职业技能目标是：能够运用市场营销管理的基本原理和基本策略管理企业。

四、现代企业管理课程实施建议

1.教材选用

本课程目前使用李渠建主编、北京邮电大学出版社出版的《新编现代企业管理》。本教材内容全面丰富、理论阐释科学、体现了最新科研成果，是比较适用的教材之一。

2.教学建议

为体现《现代企业管理》课程在教学方法上的特殊性，特作如下建议：

2.1现代企业管理作为财会专业的专业基础课，内容涵盖企业管理的各个方面。教师在教学过程中不必追求“专”与“精”，要尽可能扩大学生知识面，为学习其他专业课程打下基础。2.教师应首先把学生培养成一个被管理者，引导学生了解企业管理全流程，为就业做好准备。3.教师应指导学生完整地完成模块化任务，并将有关理论与实操技术与职业道德和职业情感有机融合。

第6篇：企业战略的建议范文

[关键词] 企业 战略管理 项目管理

一、前言

对于项目型企业，企业的战略管理与项目管理是密切联系的。企业战略是宏观的、全局性的；项目是微观的、局部的、个体的，项目是实施企业战略的手段。一个项目中涉及管理的工作分为两个层次：第一个层次是企业战略管理。任何项目计划都来自上层系统的战略研究和计划。上层系统从战略的高度研究宏观的全局性的问题，以确定发展方向、目标、总体计划等。第二个层次是项目管理。它是将经过战略研究后确定的构思和计划付诸实施，用一整套项目管理的方法、手段、措施，确保实现项目总目标。

彼得・德鲁克曾说过：战略管理的主要任务在于思考企业的总体任务是什么。即：企业通过对市场的研究确定项目构思，做出战略决策，确定总体的实施目标和计划。战略管理是由战略制定、战略实施和战略评价三个环节所构成的过程。

在项目型组织制定企业战略时，需要项目管理者的建议，需要项目管理者的参与意识；在战略实施时，项目管理是实现战略目标的手段；战略评价时，需要来自于项目中的信息反馈。

二、企业的战略制定阶段――项目管理者是企业决策的重要参与主体

1.从项目决策的角度，需要项目管理者参与战略的制定

企业根据本身存在的问题和需求、环境的制约、可利用资源以及竞争优势，进行某时期的战略制定，寻找可能的项目机会并进行项目构思。

然而，企业的上层系统往往不是具体项目的直接管理者，可能缺乏项目管理的理论知识和实践经验，却要进行项目决策。如果在这一过程中有项目层的参与，提出意见和建议，从战略角度看，有助于企业上层系统减少决策失误、确定合理的企业任务、制定可行的供选择战略以及选择特定的实施战略；从项目管理的角度讲，同时也保证了项目方向选择的正确性以及项目确定的可能性。

2.从增强项目层的企业意识角度，需要项目管理者参与战略制定

研究表明,战略管理最为重要的意义不在于成文的决策本身,而在于制定这一决策的过程。通过对决策过程的参与，项目管理者了解了企业在做什么及为什么这样做，尤其当更为明确地意识到项目的经济效益与企业业绩的相互关系时，便会感到自己是企业的一部分，并会以支持企业为己任。

项目型企业的上层系统，关注如何有效地管理其承揽的所有项目；对于企业的项目管理层，是关注如何在授权范围内管理某项特定的项目，前者追求的是企业的综合经济效益，后者追求的是项目本身的经济效益，二者的纽带是经济合同，从而实现了企业内的市场化。因此，作为项目管理层，即便为了本项目的利益，也应关心企业的发展目标，明确企业经营战略。

3.从一个成功的项目应具备的条件看, 需要项目管理者参与战略的制定

一个成功的项目总体上须满足以下条件:

第一，实现三个方面的目标：质量目标、工期目标和费用目标，它们共同构成项目管理的目标体系；

第二，能为使用者接受和认可,并能使社会各方面及各参加者满意；

第三，项目合理、充分、有效地利用各种资源，具有可持续发展的能力与前景；

第四，项目实施顺利，抗风险能力较强

在企业确定目标和任务时，需要项目管理层的参与,目的在于：

第一，项目管理层明确了企业的目标和发展方向，避免在不了解企业目标状况下参与企业活动,做到有的放矢；

第二，保证项目在企业统一的经营环境中进行，有利于企业的品牌建设。

三、企业的战略实施阶段――项目管理是实现企业战略目标的主要方式

作为项目型企业，在一个个项目中实施和完成战略目标。

在战略实施阶段，企业上层系统面临许多的管理问题，其中包括：组织结构与战略的匹配、资源配置和处理冲突。在矩阵式的项目组织模式中，这三个问题显得尤为突出,而这三方面可以归结为一个问题:组织的界面问题。

项目型企业常采用矩阵式的项目组织模式。矩阵式的项目组织主要涉及两类部门：企业的职能部门和企业的各个项目部门。前者的任务主要是进行各类资源在各个项目间的配置；后者为了完成项目,需要职能部门的配合。这是一种最为复杂的组织结构，它同时依赖于纵向（各个项目部门）和横向（各个职能部门）双方的配合和沟通，并且双方是原则上价值相同的两个领导系统。

然而，对于项目型企业，资源通常不是仅仅针对一个项目，而需要在多个项目间平衡和协调。在多个项目同时进行的状况下，由于项目生产过程的不均衡而导致资源的需求和供给出现不平衡；由于资源供应过程的复杂性；由于项目总计划和设计的变化而引起资源计划的变化，使得资源的利用受到限制。

并且，矩阵式的组织模式，各个项目中的参与者同时接受职能部门和项目部的双重控制，职能经理和项目经理之间一旦不一致，项目部成员将会无所适从。

所以，在企业战略实施过程中，如果选择的是矩阵式的项目组织模式，这种模式本身会由于资源配置难于平衡而常常导致职能经理和项目经理之间的不协调。

因此，企业的上层管理者需要从企业战略的高度看待项目运行中的组织界面，解决职能经理和项目经理间的矛盾，必要时，可以委派一名上层管理者专门处理界面问题，从而保证项目运行的组织顺畅。

而对于项目经理，为了项目目标的实现，需要与职能经理经常性地交流和沟通，建立良好的工作关系，因为合作和协调是项目成功的保障。

四、企业的战略评价阶段――经由项目的反馈信息是企业战略评价的有效依据

战略评价可以使管理者对潜在的问题防患于未然。战略评价包括三项基本活动：考察企业战略的内在基础；将预期结果与实际结果进行比较；采取纠偏措施以保证行动与计划的一致。在这些活动所构成的过程中，充分与及时的信息反馈是有效战略评价的基础。在具体的实际工作中，人们往往依据的是数据信息，并还有可能在此基础上利用计算机系统对实际结果进行评价和监督，借此判断实际结果与预期结果的偏离程度。

然而，凭借数据信息来判断战略实施的结果是有局限性的，因为项目的各级参与者对项目的态度、个人情绪以及工作关系协调和融洽程度等方面因素，通常被称为软信息，是很难数据化的，而这些因素对项目的目标成果会产生很大的影响。这些难以量化的信息，往往能更快、更直接地反映深层次的、带根本性的问题，需要项目管理者在企业进行战略评价时通过沟通的方式反馈给上层管理者。

总之，项目管理在企业战略管理中的作用如下表所示：

五、结语

企业战略决定着企业长远的发展方向，关系着企业的全局，确定了企业的目标和任务。作为项目型组织，每个项目都关系到企业的整体利益，都是为了实现企业某个特定的战略目标而存在的。因此，项目管理是企业战略管理整体系统中的主要组成部分，围绕着企业战略的总体目标而运行，企业战略管理与项目管理是企业有序运行的有机整体。

参考文献：

第7篇：企业战略的建议范文

Abstract： The healthy growth of SMEs has great significance to the sustainable development of the national economy. This article will first elaborate the meaning and impact factors of strategic enterprise management systems， and then reveal the presence of strategic management issues in SMEs， introduce the creation process of the strategic enterprise management systems. Finally， depending on firm size and stage of development，we can design different strategic enterprise management systems in order to achieve the purpose of improving production efficiency， and promoting socio-economic developing stable and healthy.

关键词： 中小企业；战略管理系统；规范性

Key words： SMEs；Strategic Enterprise Management Systems；normative

中图分类号：F272 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2012）35-0105-03

0 引言

企业是一个开放性的系统，企业战略具有整体性、有序性、相关性、动态性及环境相关性。战略管理过程包括三个方面：战略分析、战略选择和战略实施。战略分析是起点，战略选择和实施是关键，同时，在战略管理过程中不能忽视对战略的评估和反馈。因此对战略管理的把握不能停留在战略管理过程的某一环节，而是要从整体出发，在对企业内外部环境进行充分分析的基础上，对战略进行探索、制定以及选择。在战略方案制定以后，制定具体的职能战略、构建有利的组织机构、挑选合适的企业高层管理者实施既定的战略方案。在战略方案具体实施过程中，积极反馈实际成效，当其与预定战略目标出现偏差时，及时对问题进行分析，不断完善企业战略。

由此可见，战略管理是一个动态、循环、系统化的过程。本文将通过介绍中小企业的界定标准，分析中小企业在战略管理方面存在的问题，提出建立中小企业战略管理系统的意义和重要性。

1 中小企业的界定

中小企业是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。《关于印发中小企业标准暂行规定的通知》（国经贸中小企〔2003〕143号）对主要行业的中小企业做出了明确的界定，该标准根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。[1]

2 企业战略管理系统的含义和影响因素

2.1 含义 企业战略管理系统（Strategic Enterprise Management Systems），是指企业按照战略管理过程的要求而设立的战略管理组织、机构、制度等的总称。

2.2 战略管理系统规范性的影响因素 一个战略管理系统的规范性程度随企业的不同而不同。规范性包括系统在成员组成、职责、权力以及自由处置权等方面的预先明确程度。战略管理系统的规范性是战略管理研究中主要的考虑内容，它通常与战略管理的成本、广泛性、准确性以及战略实施的成功与否有着直接的关系。

在战略管理的过程中，一个战略管理系统应该具有多大程度的规范性，是由许多因素决定的。斯坦纳（Steiner G A）认为，这些因素包括组织的规模、占主导地位的管理风格、企业环境、生产过程的复杂程度、企业面临问题的实质以及计划系统的目的。表1列出了这些因素对战略管理系统规范性的影响。

由表1可以看出，一些因素可导致非常欠规范和不具体的战略管理系统，而另一些因素就会造就非常正式且规范的战略管理系统，如何设计一个有效的战略管理系统不仅是一个科学问题也是一个艺术问题。

3 中小企业在战略管理方面存在的问题

随着信息科学技术的发展，经济全球化这把双刃剑在给企业提供日益扩大的市场和机遇的同时，也使企业的生存和发展面临巨大的挑战。特别是对于中小企业而言，先天政策、资金支持的不足，后天实力、信誉的差距使它们在既要面对国际环境的冲击，又要应对行业内的优胜劣汰。战略管理是以企业的全局或总体为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。企业战略管理系统设计的规范与否在一定程度上体现了企业的综合实力，当前我国中小企业在战略管理问题上存在着诸多问题，严重影响了企业的持续发展。

3.1 缺乏战略管理思想 我国大部分中小企业管理思想传统落后，只注重生产管理或者财务管理等职能战略，将产品推销、资产管理等作为企业的关注的重点。对于初创阶段的企业，这些或许会产生有利的效果，但是随着企业的快速成长，单一的注重某一方面的职能战略将会使企业发展失衡，成为企业壮大的桎梏。企业的战略管理所管理的是企业的整体活动，所追求的是整体成效。虽然这种管理也包括生产管理、财务管理、市场营销管理、人力资源管理等企业的部分活动，但是这些部分是整体活动的有机组成部分，是在企业整体战略管理活动中体现出来的。企业采用战略管理思想能有效的促进企业平衡稳步成长，产生良好的经济效益。

3.2 注重企业生存，战略定位错误 很多中小企业对战略管理认识不足，认为战略管理是针对大企业而言的，对于小企业来说，制定生产经营计划，扩大产品销路，获取财务盈利，维持企业生存才是最重要的。但是从各项研究表明，中国企业最缺乏的就是管理。而企业最初最重要的工作就是制定企业战略发展规划，尤其是对于中小企业，和大型企业相比，生产规模小、资产价值低、生产能力弱、生命周期短。如果在企业初创阶段没有建立相对完善的企业战略管理规划，形成相对规范的企业战略管理系统，企业的发展就缺乏明确的目标，也不能形成一定的发展轨道，在生产规模日益扩大的情况下，就会造成盲目扩大生产，看重短期效益的现象，最终会使企业无以为继，淹没在社会大发展的潮流中。

3.3 战略管理系统不规范，不能适应企业的规模和发展阶段 战略管理系统的规范性通常与企业的规模和企业所处的发展阶段有很大的关系。亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）认为，一些企业，尤其是小型企业可能会采取“企业家模式”。表2中列示了这种模式的特点。

将表1和表2比对可以看出，大部分中小企业的组织规模属于小型的单一车间；对建议的评价由直觉思考者进行；在计划方面无经验，决策期限长，决策欠缺连续性；处于动荡的不确定的环境。这些因素都会导致中小企业所采用的“企业家模式”非常的不规范。当然，“企业家模式”比较适用于年轻的或小型的，同时有强有力的企业家领导的企业。这就是为什么很多中小企业在初创阶段能迅速占有一定的市场并获得盈利的原因。

4 企业战略管理系统的设计程序

系统是指为实现规定功能以达到某一目标而构成的相互关联的一个集合体或装置（部件）。企业战略管理系统作为一项特殊的系统，具有抽象性、动态性、循环性和不间断性。企业战略管理系统的设计必须遵循这些特性。[3]

4.1 战略分析 一个企业战略管理系统的建立首先是从对企业环境、企业的责任与目标以及企业的资源与能力的分析开始的。一个规范的战略管理系统必须具有良好的环境适应性。这里的环境是具有普遍意义的。不仅包括企业外部的政治法律因素、经济因素、技术因素、社会人文因素以及所处行业竞争，也包括企业本身的资源和能力。中小企业在进行企业战略分析的时候，可采取PEST模型、波特的五种竞争力模型以及SWOT分析等分析方法，结合本企业的发展目标和社会责任，制定出分析报告，为战略选择、实施和反馈打好基础。

4.2 战略选择 战略选择实际上就是战略决策的过程，是设计战略管理系统的核心内容。影响战略决策者选择某一特定战略的因素有：企业对外界环境的依赖程度、管理者对待风险的态度、企业中的权利关系等。首先，中小企业一般对外界环境的依赖很大，尤其是政治经济环境，很多政策的变化甚至会对中小企业产生致命伤。其次，中小企业家很多都是属于白手起家型，企业可能是其全部资产，过多的涉足风险领域可能会造成一招不胜满盘皆输的局面，因此他们大多是属于风险规避者。另外在中小企业，家族式经营是最常见的模式，一人拍板决定企业发展战略的现象并不鲜见。因此在实践中，很多中小企业都倾向于稳定发展战略，以保持战略的连续性，维持企业的平稳发展。但是这种战略的缺点是很明显的，会丧失很多外部环境提供的发展机会，同时也会导致管理者墨守陈规、不愿变革的行为。

中小企业在选择战略时，可结合3C战略三角模型。该模型是由日本战略研究的领军人物大前研一（Ohmae Kenichi）提出的。他认为成功的战略有三个关键因素，即：公司自身（Corporation）、公司顾客（Customer）、竞争对手（Competition）。在制定任何战略的时候都必须考虑这三个因素，只有将公司、顾客和竞争者整合在同一战略内，企业的可持续竞争优势才有存在的可能。

4.3 战略实施和反馈 战略实施是将战略方案具体化的实际活动。在战略实施阶段，企业战略管理系统将生产运营管理、财务管理、人力资源管理等职能战略也具体化，并对企业组织结构进行构建，使其适应企业所选择的战略，为企业战略的实施提供有利的组织环境。

在战略实施的过程中，由于一些人为或非人为的原因，企业战略实施过程经常会出现偏离既定企业战略目标的情况。这就需要战略反馈，将实际成效与既定目标进行比较，分析差距原因，改善实施过程与手段。在实际工作中，一些企业采取的是平衡计分卡。平衡计分卡是将企业战略转化为实际行动的最有效的工具，发展和强化了企业战略管理系统。

5 建议和总结

根据对企业战略管理系统理论的学习和分析，结合国内外成功企业的经验，针对我国中小企业的特殊性，本文给出以下建议。

5.1 自上而下的企业家模式 上文中曾提到，小型企业可能会采取“企业家模式”，这是一种比较极端的不太正规的模式。中小企业很多是一人专权，家族式经营，将自上而上的模式与企业家模式结合，能形成相对规范的企业战略管理系统。这种模式是由企业的高层管理者决定整个企业的经营方向，并对各部门给出如何达到这方向的具体指导。企业高层管理者主要思考经营方向，制定战略目标，贯彻战略实施。对于刚成立的中小企业，外部市场环境复杂多变、资金筹集渠道狭窄、产品市场适应性低下、内部管理经验缺乏、高端人才不足，由企业高层管理者集权管理，能更好的面对这些问题，使企业在行业中站稳脚跟。

5.2 适应性的小组计划模式 适应性模式被处于相对稳定的中型企业所广泛采用，它的不规范因素在于组织目标不确定，发展方向模棱两可、倾向于短期决策且不具有连贯性。规范的小组计划模式是将企业的总经理与其他高层管理人员组成一个计划小组，由总经理负责，定期共同讨论和处理企业所面临的问题。在企业发展到一定的规模，拥有一定的市场、客户和管理团队时，自上而下的企业家模式将不能适应企业的发展阶段和规模，最终会阻碍企业的发展。因此，采用适应性的小组计划模式，可以在企业面临不同问题时采取不同的措施，具有很大的灵活性。同时，小组内的总经理与其他高层管理者的关系融洽，共同商讨企业的发展，集思广益，这种模式往往会取得较好的成效。

综上，本文通过对企业战略管理系统相关理论知识的学习，提出两种针对不同规模和发展阶段的中小企业战略管理系统，以期达到规范企业管理模式，提高企业生产效率，促进社会经济增长的目的。

参考文献：

[1]易伟.中小企业战略管理思考[J].时代经贸，2010（26）：119～120.

第8篇：企业战略的建议范文

关键词：战略; 营销管理; 营销战略; 战略营销管理

从战略的角度对企业的营销活动进行管理是现代市场营销的一个重要特征， 由此形成了战略营销管理(Strategic Marketing Management， 缩写为SMM )。在营销管理前面加一个战略， 对于营销管理来说， 意味着什么呢? 是一种观察营销的新角度?还是一种实施营销管理的新? 如果是一种新的角度和方法， 那么相对来说， 旧的营销管理角度和方法是什么? 更加重要的是， 这种新的角度和方法有什么独到的优势， 使得我们应该舍弃旧的营销管理模式呢? 本文试图通过对SMM 是什么、它在营销管理中有什么地位、它与营销战略有何关系? 其基本的营销逻辑和特点是什么等的探讨， 回答上述问题。

一、SMM中“战略”的基本含义 世界营销大师菲利普·科特勒(2000) 指出， 市场营销在企业战略规划制定的关键作用， 有如下三个方面:

第一， 市场营销提供指导原则， 建议企业战略应围绕满足重点顾客群的需要来制定。第二， 市场营销通过帮助找到有吸引力的市场机会和估计企业利用这些机会所具有的潜能， 来使战略规划制定者做出投资决策。最后， 在各个具体业务单位之内，市场营销为达到单位目标而设计战略[1]。

其中第一、第二方面都是针对企业层次战略的， 而第三个方面则是针对业务层次战略的， 除此之外， 营销战略还可以是针对营销职能自身的营销目标的。由此可见， 营销管理之前冠以“战略”一词的基本含义有三个层次， 分别为市场营销对企业战略、业务战略和营销目标的作用。由于企业营销对企业层次战略的形成和实施具有“指导”意义和“帮助”作用， 营销管理因此具有了“战略”的功效。这是第一层次的含义。

SMM 的“战略”的第二层次的含义指的是它在业务战略中的“战略”作用。业务战略指的是企业中某一项业务的管理策略规划， 其核心是解决“如何建立并加强公司在市场上的竞争地位”的问题。市场营销对这一目的有何帮助呢? 众所周知， 一个业务的运作是几个企业职能的分工合作， 这些职能包括: 制造及运作、市场营销、与开发/技术、人力资源/劳工关系、财务策略等[2]。任何业务战略都是这些职能的组合。但是， 在不同的业务战略中， 各个职能的重要性不同， 有的是主要的， 有的是次要的。主要的职能必定是企业价值链中的主要价值来源，它对业务价值的贡献最大。一般来说， 在整个行业的技术水平、经营模式恒定的情况下， 在某一个特定供求状态下的业务战略中， 哪个职能为主， 哪个职能为次， 具有惟一性， 它取决于供求结构。哪家企业正好采取了这一职能战略， 在这一职能领域中建立了优势， 这个企业就能脱颖而出。例如， 在制药行业， 研究开发就是关键职能， 一个制药企业建立了强大的研发优势， 这个企业就能在激烈的竞争取胜。近年来制药企业的相互兼并的实质就是建立R&D 优势。但是由于各个企业的技术创新、经营创新、制度创新以及政府支持的不同， 同一行业的企业在职能战略的选择中是具有可择性， 这说明同一行业中不同企业的千姿百态反映了这一点。优势地位的惟一性和可择性的结合构成了整个行业中不同企业及其业务单位的兴衰成败。

在所有的企业成功中， 市场营销本身虽然是业务战略的核心要素之一， 但是这并不意味着所有企业的业务战略都以树立营销优势作为战略目标。当一个业务战略以其他职能作为构筑战略地位的阵地时， 市场营销就处于从属的地位。由此可见， 市场营销是否担负战略作用， 是业务战略的选择。当我们讲营销战略或战略营销管理时，“战略”一词具有两种意义。企业的业务战略以创造营销优势为目标， 在营销环节建立强大的竞争地位， 这是SMM中“战略”一词的意义之一。可口可乐公司的强大的品牌地位就是典型的营销优势， 它的品牌及营销优势也是软饮料行业中优势地位， 在软饮料行业中，采用高的业务战略无法帮助企业树立竞争优势。波特指出， 业务层次的基本竞争战略只有三类:低成本?低价格战略、差别化战略和集中化战略。市场营销都可以成为这三类战略的目标。戴尔公司通过建立直销的体系， 在电脑业中的分销环节建立了低成本优势， 从而奠定了强有力的竞争地位。市场营销领域为差别化战略提供了更大的选择余地。例如品牌、包装、设计、分销、广告、公关等等。法国的LV 箱包公司通过树立独特的设计优势而在箱包行业的高端市场中树立了强大的竞争地位。

第9篇：企业战略的建议范文

【关键词】企业集团；财务战略管理；财务问题

一、企业集团财务战略管理基本情况

（一）企业集团财务管理与财务战略管理的概念及特点

企业集团一词最早出现于20世纪50年代的日本，现今学术界对企业集团的一般定义为：企业集团是以产权为主要联结纽带，同时结合企业之间的协议方式为补充纽带的多法人企业联合组织。具有多法人、具有联结纽带、多样化经营、多功能、多国化的主要特征。

而财务战略管理则是为实现企业战略目标和加强企业竞争优势，运用财务战略管理的分析工具，确认企业的竞争地位，对财务战略的决策与选择、实施与控制、计量与评价等活动进行全局性、长期性和创造性的谋划过程。具有动态性，全局性，外向性和长期性的基本特征。

（二）我国企业集团财务战略管理的现状

我国企业集团，是现代企业发展的高级组织形式之一，其管理特征有：

首先，以资本为纽带的母子公司体制初步形成。母子公司体制是企业集团的一种典型形式，这种形式是以一个大型公司为核心，通过投资控股、参股等方式而形成的企业之间的联合体。

其次，我国企业集团内部集权与分权模式存在较大差异。尽管我国已建立起了母子公司体制，但企业集团内部的集权和分权管理模式并不统一，两极分化严重。

最后，我国企业集团治理有待改进。考核体系不规范。大多数企业集团目前基本上是在下达任务指标的基础上，孤立地考核个别量化指标，缺乏系统性的考核评价指标。

二、我国企业集团财务战略管理过程中存在的问题及分析

（一）企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高

企业集团进行财务战略管理，首先应明确战略目标。战略目标的制定，要顺应市场的需求，一旦目标制定完成，就要求财务战略思维要配合市场导向。而战略目标的方向，并不是能简单以市场为导向，在多元化的条件下，企业集团面对的市场是一个非常复杂多元的经济环境，而我国企业集团目前的财务战略思路往往不是根据市场定位和总体战略目标制定的，也没有依据具体情况进行具体的分析，而是在模仿其他成功进行财务战略管理的企业。这样做是节省了成本又学习了经验，但如果不结合本行业本地区的具体情况，结果往往会事与愿违。

（二）企业集团财务战略制定与其他战略相冲突

财务战略隶属于企业集团总战略，其总战略往往包括各个方面的发展目标与方式，然而各个分战略的制定依据不同，如市场战略，社会战略，信誉战略，目标的制定，实施的手段都不尽相同，各个战略侧重不同，就会与企业集团的财务战略的制定与实施相冲突，导致财务战略的有效性受到削弱。还有一种情况，在企业集团中，母公司与子公司在财务战略的制定实施上，会有不同，母子公司的财务战略会出现冲突。

（三）企业集团财务战略的实施效率较低

我国企业集团有一部分是从国企、央企改制演化而来，从而不可避免的留存有以前计划经济的痕迹，管理效率低，信息传播速度慢，积极性不高，执行能力不强，只注重眼前利益，不懂长远战略，从而影响财务战略的具体实施。这都是影响企业集团财务战略管理的问题。

三、企业集团财务战略管理过程中的问题的对策研究

（一）从企业集团自身出发，对上述三问题的对策研究

首先，对于企业集团管理层长期战略意识缺乏，财务战略制定能力不高这一问题，企业集团自身应强化自身科学管理意识，重视财务战略管理，提高管理层对长远战略的指定能力。

具体方法对策建议：1.定期对管理层培训，让管理层了解最新的管理理念，市场需求，行业方向等信息，从而给予管理层制定长期财务战略的资料，使其具有或加强制定长期战略的能力。2.定期考核，制定科学的考核指标，并形成有效的监督机制，促使企业形成对长期战略意识的培养意识。3.创造具有时代敏感性，有忧患意识和长远意识的企业文化氛围，使包括管理者，员工职工在内的企业人员都具有长期发展意识。

然后，对于企业集团财务战略制定与其他战略相冲突这一问题，企业集团要先练好内功，加强公司治理，明确主要目标与次要目标，并妥善处理集团内部的集权、分权关系。

具体对策建议：1.企业集团应设立规范的法人治理结构，进行股份制改革，从而实现投资主体多元化。2.制定总体的长远的总战略时，应按重要性顺序考虑，主次有别。3.选择适合本企业的组织结构，并在此组织结构框架内科学规范的运行。4.均衡调整集团内部的集权，分权关系，建立科学的绩效考核体系。

解决了前两个问题，就为财务战略管理的具体实施铺平了道路。最后，对于企业集团财务战略的实施效率较低，企业本身应加强执行能力建设，提高执行效率与信息传导速度，重视战略的落实。

具体的方法建议：1.摒弃老的计划经济观念，增强管理效率与执行力。2.战略实施过程中，中层和基层管理者执行计划的主动性非常重要，应通过招聘、选拔、处罚、调换、提升乃至解雇职员以确保组织战略目标的实现。3.充分利用各种现代化办公设备，特别是信息设备使财务战略管理信息化，高效化。4.执行期间注重人性化，以人为本，听取具体执行的反馈意见。5.结合企业文化建立的铺垫，建立一个民主的企业。

（二）从国家角度出发，相关部门应健全法律法规，完善市场经济制度，为企业集团的健康发展提供制度保障

立法机构应当完善《公司法》、《破产法》、《反不正当竞争发》等相关法律，为企业集团的健康，规范经营发展建立法律规范与法律保障。

政府在宏观调控的同时，应深化经济体制改革，完善市场经济，避免不正当经营行为发生，建立一个自由有序的市场环境，使各个大中小企业自由发挥，公平竞争。

四、总结

在一个开放，多元，复杂的市场中，企业集团要站稳脚跟，发展壮大，实现企业价值最大化，财务战略管理必不可少，即能适应环境，又能充分利用环境，并重视长远问题与具体有效性问题，对企业合理配置资源，优化发展方式尤为重要。

长期来看，财务战略管理可使企业财务资源与能力可持续增长，维持企业的竞争优势。短期来看，财务战略管理可保持企业健康的财务状况，并可以有效地控制企业的财务风险。

参考文献

[1]王化成.高级财务管理学[J].中国人民大学，2011，10：121-128.

[2]庆.管理经济学[J].中国人民大学，2012，4：2-5.