员工业绩考核方案精选(九篇)

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第1篇：员工业绩考核方案范文

一、考核原则

学院教职工年度考核工作要坚持客观公正、民主公开、注重实绩的原则，做到科学、全面、准确地评价全院教职工的德才表现和工作实绩。

二、考核范围与对象

考核对象为全院在职教职工（包括聘用人员）。2007年9月30日以后办理退休手续的人员，应当参加所在部门年度考核，由所在部门领导对其进行鉴定，不评等级。2007年9月30日以后到院工作的人员由所在部门领导对其进行鉴定，不进行等级评定。

三、考核内容

考核内容包括德、能、勤、绩四个方面。教师的考核侧重对政治思想、教学能力、教学表现、教学效果等方面进行考核。中层领导干部的考核侧重对政治思想、勤政廉政、工作能力、服务态度、履行职责、工作效率、完成任务质量及工作实绩。党政管理人员和教学辅助人员的考核侧重对政治思想、工作能力、工作表现、工作效率、完成任务质量的考核。

四、考核要求

（一）成立“广西国际商务职业技术学院2007年度考核工作领导小组”，加强对年度考核工作的领导。

（二）考核原则上以部门为单位进行，由本部门领导负责。下列几个部门合并成组进行考核：教务处、督导办合并考核，由周龙军同志负责；学院办公室、学院工会、评估办合并考核，由卢品慕同志负责；科研处、财务处合并考核，由赵海鹰同志负责；学生工作处、团委合并考核，由徐海宁同志负责。各部门（组）成立考核小组对本部门（组）成员进行考核。

（三）根据干部管理权限，院级领导干部由自治区党委组织部考核，正处级干部由商务厅考核，学院其他中层领导干部在学院内组织考核。

（四）年度考核结果分为优秀、合格、基本合格与不合格四个等级。各部门（组）要按部门（组）应参加年度考核人数（含中层领导干部）的15%进行推荐评为优秀等级的人员。

（五）所有人员要按时做好书面年度工作总结，中层领导干部的述职报告要按时交到学院组织人事处，所有人员须填写《事业单位专业技术人员、管理人员（含工人）年度考核表登记表》，专业技术人员均要填写《广西壮族自治区专业技术人员考核登记表》，以上表格须以部门（组）为单位按时交到院组织人事处。

五、考核办法

（一）教师的考核按《广西国际商务职业技术学院教师工作考评办法》（桂商外经贸知[2003]37号）文执行，由各系部组织进行教师教学工作考核评定，报教务处审核。教务处评议汇总后将教师年度考评结果反馈回各系、部，各系、部根据考评结果开展年度评议。

（二）学生政治辅导员的考核，由各系党支部（未成立党支部的系由系考核小组负责）及学生工作处共同评议。考核采取分项评分的办法进行，分学生评议、系考核、学生工作处考核三方面，各项满分100分，其中学生评议占总评议的30%，系考核占40%，学生工作处考核占30%。

（三）党政管理人员和教学辅助人员的考核由部门（组）组织进行。

（四）各部门（组）要在规定的时间内召开部门年度考核会议，并协调有关部门对被考核人员进行考核。各系党支部书记、主任要对本部门考核结果进行把关，共同研究，按系所有人员15％的比例推荐评为优秀等级的人选，将考核结果统计交到组织人事处。

（五）学院考核领导小组召开会议，对教职员工年度考核作等级审定。

（六）公示年度考核优秀人员名单。

（七）得出最终考核结果。

七、时间安排

（一）2007年12月20日至2007年12月26日，各部门（组）组织填写《事业单位专业技术人员、管理人员（含工人）年度考核表登记表》和《广西壮族自治区专业技术人员考核登记表》）（此两个登记表请到学院网站下载），对教职工进行考核评议，并按部门（组）参加考核总人数15%的比例推荐评为优秀等级的人选。

（二）2007年12月27日前，各部门（组）把教职工的考核结果连同各人员填写好的《事业单位专业技术人员、管理人员（含工人）年度考核表登记表》、《广西壮族自治区专业技术人员考核登记表》报送组织人事处。

（三）2007年12月27日－2008年1月2日，组织人事处汇总各部门考核情况，上报考核工作领导小组。

（四）2008年1月3日，学院召开2007年度考核工作领导小组会议，审定考核结果。

（五）2008年1月4至8日，对获年度考核优秀等级名单进行公示。

（六）2007年1月9日，公布考核结果。

附件：1.广西国际商务职业技术学院学专任教师年度考核量化测评标准（仅作为参考）

第2篇：员工业绩考核方案范文

关键词：薪酬体系；激励性；系数

中图分类号：F272.92 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）08-0298-01

作为一家全国性、国际化大型通信服务商企业，在追求行业领先地位的同时，强化企业核心竞争力，保留和吸引优秀人才是重中之重；从而建立合理激励性薪酬体系，以薪酬分配来激发、鼓励、约束员工为企业的战略目标而努力工作，是不可或缺的步骤。

一、公司原有薪酬体系存在问题

公司原有薪酬体系与岗位体系密切挂钩，体现了随岗位晋升匹配薪酬水平提升，但随着公司业务规模的快速扩张，职能管理机构增设和人员配置变化，原薪酬制度越来越不能满足员工需求，因为原薪酬体系不能真正体现员工的业绩贡献：一是如果员工连续几年甚至更长时间岗位未调整，随之工资不能调整；二是在分配机制上存在工资档次差距不合理，不能明显体现优秀员工的价值；三是缺乏对外竞争性，市场化程度低，造成人才流失；四是考核体系不完善，导致员工业绩与员工收入挂钩不大，不能体现能者多劳、绩效优先、多劳多得的原则，缺乏激励性。逐渐让优秀人才觉得不公平，甚至感觉不到自己在公司的价值，相继流失，而继续留职的员工也开始缺乏积极性和创造性。

二、新的薪酬体系设计方案

（一）理论依据

薪酬分配不是简单地把薪酬可用资金简单划分给员工，而是以可用资金激发员工工作积极性，提高企业经济效益，创造更多薪酬可用资金，最终实现企业与员工共赢。薪酬体系中激励与约束制度的设计， 应以满足员工合理需要为前提， 建立有效的分配体系，通过满足员工的成就感、自我价值和利益的实现，诱导、激发和约束员工的行为有利于企业的发展方向。赫茨伯格双因素理论研究发现，当薪酬紧密关联员工绩效时， 薪酬就具有相当的激励性，但薪资报酬达到一定满意程度后， 其作用反而会下降，这就需要薪酬设计同时考虑保健因素和激励因素， 并考虑两者间的权重。

（二）设计方案

基于上述分析，根据薪酬体系设计的基本原则，结合公司的实际情况，调整薪酬结构为岗位工资、基本绩效工资、业绩绩效工资三部分组成的系数工资制。即：

薪酬总额=固定岗位工资+基本绩效+业绩绩效=固定岗位工资+（工资基数×角色系数×权重[1]×能力系数）+（工资基数×角色系数×权重[2]×业绩考核系数）。

1.薪酬结构分析

（1）固定工资由岗位等级决定。

（2）工资基数根据公司经营情况进行调整设计。

（3）基本绩效工资根据能力系数来确定。

（4）业绩绩效工资根据业绩考核系数来确定。主要依据具体业绩和工作表现，匹配合理的业绩绩效考核机制跟踪。

2.系数及权重分析

（1）角色系数和能力系数设置48级系数体系，级差实行阶梯式变动制，角色及能力贡献越大系数越大、阶梯级差越大，有层次的激发员工积极性和创造力。

（2）角色系数作为员工团队角色定位，用于打破员工身份资格界定，量化其团队贡献；能力系数主要综合考虑员工职业化通用知识及能力等综合管理能力方面。

（3）权重比例分布，根据公司指标和员工需要进行合理分配。

上述薪酬设计方案的价值体现在：通过绩效考核结果量化角色和能力系数评估，提升了公平性；同时无差别挂钩业绩考核，在保证员工外在薪酬的情况下，体现内在薪酬，提升激励性，驱动员工利益与公司利益同向良性发展。

（三）方案完善及实施步骤

新方案在设计时虽然考虑了岗位、角色、与业绩挂钩等激励因素，但仍需通过实践来检验。

第一，内部宣贯，组织薪酬满意度调查、行业薪酬水平调查，了解同行业竞争力。

第二，开展工作分析和岗位评价，修定岗位说明书，配合公司战略目标，完善人力架构，为奠定绩效评估基础。

第三，配套完善员工绩效考核体系；定期通报考核结果，促使员工自查自纠，进一步激发员工工作积极性。

第四，建立闭环的绩效跟踪评估体系，实施月度、年度评估相结合的方法，使员工通过月度体现的绩效考核结果自我评价，明确调整方向，提高效能。

第五，根据年度经营业绩考核结果，决定公司满足激励和组织发展的需要。

三、效果评估

上述薪酬设计，在一定程度上解决了公司原有薪酬分配存在的问题。通过近一两年的实践，新方案取得了良好的效果：随着公司业务规模的迅速扩张，同行排名跻身至前三名，业务覆盖国内29个省市；同时公司自有人数逐渐精简，员工积极性及工作效能大幅提升；骨干核心员工收入提升，均高于当地同行业水平，提高了员工收入的外在竞争力，保持了员工队伍的稳定。

四、结语

作为国有企业转型变革期实效薪酬实践，即维护了老员工的利益，又体现了新时代员工的需求，突出了薪酬体系与考核体系对业务扩张期的支撑作用，具有高度的可行性。当然，实践中仍存在需持续完善的方面，决策系数评估体系及方法的科学合理性需进一步探索，评估小组规范化需进一步强化培训，基层员工的收入保障需提上日程，最终实现全员增收，共享企业发展成果。

参考文献：

第3篇：员工业绩考核方案范文

关键词：团场；管理层；业绩考核；利益协调

资助项目：塔里木大学校长基金（项目编号：TDSKSS1007）

中图分类号：F127 文献标识码：A

原标题：关于团场管理层业绩考核改进的探讨――基于利益协调视角

收录日期：2012年2月10日

新疆生产建设兵团是集党、政、军、企为一体的高度集中的特殊组织，是国家进行屯垦戍边的特殊制度安排，在维护边疆稳定和促进新疆经济发展方面发挥了巨大的作用，随着新疆周边环境的变化和国家整体经济的发展，新疆生产建设兵团在履行屯垦戍边使命的过程中面临着许多挑战，其中一个重要方面就是屯垦戍边不同主体之间利益取向的异化。

一、屯垦戍边相关主体的利益冲突

国家是屯垦戍边政策的制定者；兵团是以屯垦戍边为自身历史使命的特殊组织，团场是屯垦戍边的具体执行单位，团场管理层是屯垦戍边使命的执行人；团场一线职工是屯垦戍边大军的一分子，是屯垦戍边的基石。在国家、团场管理层和团场一线员工三个屯垦戍边的主要相关主体之间，存在以下三个方面的冲突：

一是团场管理层与团场一线员工的利益冲突。团场管理层是国家屯垦戍边任务的受托人，鉴于屯垦戍边的特殊任务，国家在进行授权的时候，赋予了团场党、政、军、企合一的特殊权限。在团场范围内，团场管理层的权限非常集中，有很强的权威，这就造成了在团场这个特殊组织里，团场管理层与团场一线员工不可能像普通企业里的员工一样能够平等的参与劳动力合同的谈判，必然是一种单边合同，同时团场管理层借助这种特殊的地位，以各种借口转嫁自身的风险和业绩成本。以南疆某团场为例，团场的主要业绩来源有三项：土地承包费、团连管理费、农产品购销差价，如果说土地承包费还有一定的理由的话，团连管理费和农产品购销差价都是团场管理层利用其优势地位强加在一线员工身上的，也是团场管理层与团场一线职工冲突的根源。

二是国家与团场一线职工的利益冲突。兵团作为党、政、军、企合一的特殊组织，其党、政、军的职能是公共服务职能，但却没有相应的财政收入，于是兵团很大一部分行政运行成本分摊到了一线员工的身上，这是造成兵团一线职工负担重，收入增长缓慢的重要因素。随着时代的发展、户籍制度的改革和东西部经济发展的差异，造成团场一线职工的流动性很高，一线职工的流动具有代际退出和低素质员工对高素质员工的替代的特点。团场一线员工到兵团团场来的主要动因是追逐经济利益，而非屯垦戍边的历史使命，在团场有利可图就留下，无利可图就用脚投票，如果没有使其扎根的稳定利益预期和制度基础，就必然会造成团场一线职工的高流动性。国家屯垦戍边目标的实现必须是由人来完成，职工队伍的不稳定和低素质化使得国家屯垦戍边的基础不稳。因此，造成一线员工个人利益与国家屯垦戍边目标的冲突。

三是国家与团场管理层的利益冲突。主要是事权与财权不匹配造成的利益冲突。团场管理层是有任期的，其有在自己任期内出政绩的内在动机，因此在实际工作中团场管理层会集中绝大部分精力发展经济，从而忽略了戍边的目的和使命，使得屯垦戍边的手段与目标倒置。同时，为了自身利益的最大化，借助自身的优势地位，在与一线员工签订承包契约的时候忽视一线员工的利益，这样就不可避免地出现道德风险，甚至是逆向选择的情况。同时，这也加重了前两个冲突。

二、国家对屯垦戍边的支持力度不断加强

随着国家经济实力的增强，国家在支持屯垦戍边能力建设方面，对兵团的支持力度在逐渐增强，措施主要有两个：一是财政转移支付的力度在逐年增加；二是在团场比较集中的地区设市，如五家渠市、阿拉尔市、图木舒克市、北屯市，解决兵团事权和财权不一致的情况。这些措施在缓解国家与团场管理层和国家与团场一线职工冲突方面起到了非常大的作用。但在兵团设市的地区，在管理上存在双轨制的问题，即在市区使用城市管理的办法进行管理，在市区之外的市辖区团场依然用老的管理体制，各团场依然隶属于各师，各市对市辖区的团场没有管辖权，团场一线职工没有因为设市取得相应的财权而降低其身上所负担的行政管理成本。

三、目前团场管理层的业绩考核内容

目前矛盾比较尖锐的还是团场管理层与团场一线员工之间的利益冲突，这种冲突的解决必须依赖于改进团场管理层业绩考核。

兵、师党委对团场管理层的考核分为常规考核和非常规考核。常规考核就是年度考核，因为该考核指标一般都是定性指标，如政治觉悟、思想态度、能力怎样等常规描述指标。所以，如果没有做出重大贡献或出现重大失误，各团场管理层的考核结果没有显著的差异，对团场管理层的行为不会产生显著的影响。对团场管理层行为产生重大影响的是非常规考核，主要是指兵团党委每年按《兵团经济发展争先创优奖励办法（试行）》和各师以文件的形式下发的考核指标和方法对农牧团场领导进行考核，主要以排名次的方法进行，内容主要涉及团场的经济指标，并且与领导的经济收入直接挂钩。这些指标以定量指标为主，主要由经济发展和社会进步指标构成。指标体系如表1所示。（表1）

各师对所属团场的考核，按这个指标体系进行打分排名，对名次在前十名的按照排名先后给予嘉奖，对于考核成绩不佳的团场不予以惩罚。各师在制定本师考核具体指标的过程中，会根据各团场的具体环境和发展状况，在经济发展目标方面加入一些具有针对性的指标，如农作物的产量等具体任务，但涉及工业产值、引资情况以及民营经济发展等与团场发展潜力和团场经济结构调整方面的指标较少。在社会进步指标方面可以看出团场存在的上访问题较为严重，这有历史的原因，也与团场管理层在制定政策过程中的频繁变动有关，上访问题成为影响团场社会进步和稳定的主要因素。

从上述考核指标体系可以看出，这种考核体系是引起国家、团场管理层和团场一线职工利益冲突的一个重要原因。首先，这个考核体系并没有屯垦戍边的一些特殊要求放进来，比如民兵训练、人员的流动性等；其次，对团场管理层的考核指标过于强调经济指标对社会发展方面的指标考虑不多，如教育、文化、卫生、环保等社会事业发展指标；再次，在这种以主要经济指标评价团场管理层业绩的政绩观的引导下，团场管理层将农业指标增长放到了一个一切工作的首位，只要农业产量上来了，其他的都好说，这就导致了团场管理层对农业指标的畸形追求，而对有利于团场可持续发展的产业结构调整、农产品深加工、特色产业、第二产业和第三产业的发展以及民生工程的有关指标考核不够重视。通过指标我们可以发现，团场管理层的行为是跟着这个考核指挥棒走的，经济指标中团场净利润和人均收入增长率是两个最重要的指标，而在考核指标中农业产量指标又是重中之重，因此团场管理层自然会加强团场第一产业的内部控制力度，这就造成了目前连队技术人员较多，抓生产的力度空前，另一方面将连队职工变成了“傻瓜式”职工，一切农业种植的技术环节都是由连队技术员控制。这一措施取得了一箭双雕的作用，一方面加强了对农业生产的控制；另一方面也给自己提供了收取管理费的理由（这种理由是基层职工不愿意接受的）。为了将利润都留在自己的团场，每个团场都建立了自己的农产品初级加工厂，设卡不让团场农产品外流，进而控制进销差价，提高团场管理层的业绩。这也是兵团党委禁止各团场设卡让农产品流通的命令无法执行的原因所在。在团场考核的指标中虽然设了所谓的社会进步指标，但这些指标内容有其名而无其实，而将真正体现团场社会进步的指标排除在外，如教育、文化、卫生、环境。这些内容关系到社会民生，关系到基层职工生活质量的高低，关系到其是否愿意在基层团场扎根的重要内容，也是屯垦戍边的本意，但是在屯垦戍边的基层管理层的考核体系上不能体现，说明团场管理层的业绩考核与国家屯垦戍边政策的异化。

四、团场管理层业绩考核的改进

要协调国家、团场管理层和基层团场职工的利益，必须改进目前团场管理层的考核指标体系，这个指标体系要能将国家、团场管理层和基层团场职工的基本利益协调起来，促进三者利益的耦合，使得屯垦戍边的主要利益方的行为取向上的一致性，其中起关键作用的是引导团场管理层的行为在脱离单纯的唯上取向的同时兼顾基层职工的利益，还利于民，为职工扎根边疆，乐于屯垦戍边创造良好的环境，将国家屯垦戍边的政治使命与个人利益统一起来。（表2）

上述指标体系中团场基础设施方面的指标占10%，团场管理占20%，团场经济方面的指标占30%，环境方面的指标占10%，社会民生方面的指标占30%，兵团屯垦戍边特殊项目指标占10%。通过上述改进，主要改变目前对团场管理层的考核中存在的唯利润、唯GDP、唯产量的倾向，引导团场管理层将自身利益与团场一线职工的利益取向的一致性，促进国家、团场管理层和团场一线职工行为的一致性，促进兵团屯垦戍边使命在利益耦合的背景下顺利履行。

主要参考文献：

[1]彭银春.对农牧团场考核目标的现状分析与思考[J].兵团党校学报，2008.4.

第4篇：员工业绩考核方案范文

当然，绩效奖励对企业业绩和员工都有不少益处：可以使对员工的奖励与企业业绩挂钩进而更加灵活；员工通常认为绩效奖励比按岗位或资历支付报酬公平得多，因而可以吸引员工注意力，并时时提醒员工业绩的重要性；可以更有效地鼓励员工做出出色的业绩。然而，将报酬与业绩相挂钩的激励措施在实践中要复杂得多。因此，不恰当的绩效奖励可能会带来一些负面作用。

多元化工作中业绩考核易扭曲

在当今的经济环境下，大部分员工的工作呈现多面性和复杂性，每项任务都需要占用工作者一定的时间和精力。典型的多任务的例子是，在开发新业务的同时还进行着当前的业务。除了双目标的挑战外，另一更复杂的因素是，对现有业务相对容易通过会计信息系统来计量，而开发新业务则难以定义，充满不确定性且见效慢，很难用现成的业绩计量体系、会计或其他方法来计量。

假设这种计量的复杂性使得企业

在激励体系中更强调可量化的工作，结果是绩效奖励可能导致员工对待不同工作采取不同的态度。就这个例子而言，员工可能会牺牲开发新业务的努力，而仅维持现有业务。具有讽刺意味的是，这就是绩效奖励的运作方式――员工只做那些激励体系里标注重要的且会被奖励的工作。然而，那些真正重要的甚至关乎成败的工作（由于难以计量而被排斥在激励体系之外，或在激励体系里却未被充分强调）往往会被员工忽视。

此类例子不胜枚举。如政府官员试图解决垃圾清运中超时加班的问题。为鼓励垃圾清运工尽早完成工作，政府官员推行一项激励措施――即使提早完成工作也可以获取全额工资。这项措施对垃圾清运工来说颇具吸引力，自然奏效，垃圾清运工一致提早完工。然而负效应也不少，交通事故、垃圾袋遗漏、垃圾超载等现象明显增加。这项过分强调时间的措施，使得员工放松对安全、服务质量以及工作规则的要求。

这么简单的工作都会因绩效奖励而扭曲，那么复杂的管理类工作更容易引致潜在的负面效果。

在当今发达的经济环境下，绝大部分工作都具有多重任务属性，最好的方法也许是为工作业绩的任何维度都提供相对弱化的激励措施，尽管这项建议看起来有点自相矛盾。这是由于绩效奖励无法准确评估多重任务工作的各个方面，所以会扭曲员工对不同任务的努力程度，而对一项任务更加努力意味着会降低对其他任务的努力程度，最终将导致员工在那些会被较好奖励的工作方面投入过多精力，而对其他的工作方面投入较少。

薪资成本难免升高

企业使用绩效奖励的目的不仅仅在于激励现有员工，同时也为了吸引优秀人才的加入。尤其在一些基本工资较低而提成颇高的行业，这极易吸引那些具有创业精神并对自己的业务能力充满自信的员工。在一家倡导以业绩为导向的企业中，依靠激励机制吸引和保留人才是其人力资源战略的关键特征。

当然，这种战略是无可厚非的，但也不得不考虑由此带来的负面影响。首先，如果激励的杠杆作用猛增，例如当激励性奖金占员工薪酬的大部分，尤其在业绩考核标准缺乏准确性的情况下，就很可能产生前述的种种弊端。其次，如果激励杠杆过高，业绩导向实质会转为金钱导向。以下两点是企业必须意识到的：

其一，那些为金钱而来的员工也会为金钱而去（这与绩效奖励的初衷相反）；

其二，证据表明，绩效奖励几乎总是会导致更高的薪资成本。

关于后者，为提高招聘员工素质，企业就必须比竞争者提供更具优势的福利待遇来吸引优秀人才。可见，一旦引进绩效奖励体制，很可能迫使企业陷入无止境的提高待遇吸引人才的怪圈。这样，绩效奖励系统也会很快沦为企业或者机构的惯例，而非一项以改善业绩为目标的激励工具。

那么如何避免这些负面效应呢？毕竟绩效奖励拥有大批的拥护者。我承认绩效奖励的有效性，但并非多多益善。实际上，绩效奖励的负效应与其使用强度相应成比例。而在对多重任务工作设置考核指标时，不可能完美地核定激励水平。一旦激励性奖金占员工薪酬的大部分，绩效奖励的负面影响也随之加重。与此同时，研究表明，相对低强度的绩效奖励机制就可以充分发挥其积极效应，一旦过量，积极效应就会减弱。

此外，尽管对绝大多数人而言，金钱肯定是激励因素，然而，这并不意味金钱是人们价值的惟一体现。另一项研究表明，不少企业倾向于过度强调员工对物质性奖励的关注，而忽视工作内在的特质，比如建立声誉、享受决策权、工作得有意义以及被欣赏和认同。非物质性奖励不仅是激励机制的有效组成部分，而且也能在一定程度上减轻企业的经济负担。

第5篇：员工业绩考核方案范文

兵装集团徐斌总经理亲自提出了“好字优先,好中快进”的指导思想,明确要求企业凡是不创造价值的项目坚决不投,不创造价值的业务坚决不干,从指导思想上抑制企业不顾效益、不顾价值创造而盲目追求规模增长的现象。兵装集团按照“统一规划,分步推进,注重实效,促进发展”的工作思路,采取“三抓、三重、三提升”的“三三”法工作方式,在所属企业中逐步推行了EVA考核。

三抓

抓培训,加强宣贯,有效促进管理理念的转变。兵装集团具体采取了以下措施:一是分层次全方位组织培训,集团公司负责对企业总经理、总会计师和集团总部人员进行培训,各企业负责对其内部各级人员进行培训。二是注重培训内容的针对性,对总经理的培训,以灌输EVA理念和讲解EVA原理为主,辅之以国内外运用EVA的成功案例剖析;对集团总部人员,以讲解EVA关键驱动因素为主;对企业总会计师,则以如何发现关键价值驱动因素、如何运用关键价值驱动因素评估企业业务活动、如何计算和报告EVA,以及在全面预算编制中如何体现EVA要求为主。三是自办培训与专家讲座相结合,除内部自行组织培训外,兵装集团邀请了国资委综合局领导给集团总部全体员工做EVA专题讲座,还邀请清华大学、上海国家会计学院教授为企业总会计师和骨干财务人员进行了EVA培训。

抓制度,规范应用,切实增强EVA考核的导向作用。兵装集团于2007年制订下发了《兵装集团EVA考核试行方案》,其中明确了四个要求:一是将EVA正式纳入企业经营业绩考核指标体系,并作为兑现经营者薪酬的依据之一;二是注重EVA考核的适用性和可操作性,简化了EVA计算办法和考核方式,以便于企业理解和计算;三是要求各企业要层层传递EVA考核方式,使资本成本意识深入到企业内部,充分发挥EVA促使企业改进管理水平和提高价值创造能力的作用;四是采取循序渐进的推进方式,边实践边改进。2007年EVA占经营业绩考核权重为5%,2008年起提高至15%。2010年,制订下发了《兵装集团EVA考核实施细则》,将EVA占经营业绩考核权重提高至30%,以期引导企业更加重视价值创造能力的提升。

抓监控,关注过程,确保EVA应用落在实处。2007年开始,兵装集团将EVA纳入经济运行监控体系,按月对各产业、各企业EVA实现情况进行分析,分析内容包括EVA的实现情况、EVA同比变动情况以及EVA驱动因素剖析,尤其是关注资本回报率、税后净营业利润、资本周转率等关键驱动因素的变动情况,从中发现各企业价值创造过程中存在的问题和不足;按季度在集团内网上以《经济运行绩效看板》的形式对各企业EVA、EVA进行排名通报,以引起企业的高度重视;对EVA出现异常变化的企业提出预警通知并要求其限期整改。

三重

重预算,以全面预算管理为起点,做好EVA事前控制。几年以来,兵装集团建立起了国资委业绩考核要求和集团发展目标相结合、总部资源配置预算与企业全面预算相结合、年度预算和三年滚动预算相结合的预算管理体系。兵装集团在预算编制中高度重视价值创造能力的提升,避免企业不顾效益地盲目追求增长率和经营规模。在年度预算编制中强调体现EVA改进效果,要求各企业EVA必须为正、EVA率要比上年有所提高,同时还把上述EVA要求固化到全面预算编制软件中,凡不符合上述EVA要求的企业,其预算将无法上报。

重对标,以加强对标管理为抓手,力求EVA持续改进。兵装集团一直致力于建立和健全以价值创造为核心的对标管理体系,通过对企业数据以及对标企业和行业数据的比较分析,总结企业优势和劣势。目前,兵装集团每年向各企业下发EVA和EVA率对标标杆值,并要求各企业对对标标杆值进行自评价,按季度上报经济运行对标改进分析报告,指导企业抓住EVA对标中存在的关键问题和内部管理“短板”,实施有针对性的改进措施。同时,集团总部定期对各企业对标改进情况进行评价,对于差距较大的企业,将发出预警通知或限期整改令,督促其制定和实施切实可行的改进方案。此外,兵装集团还将EVA对标改进情况与经营业绩考核挂钩,对达到行业良好水平以上的企业给予加分鼓励,对未达到行业良好水平的企业给予扣分惩罚。

重考核,以经营业绩考核为手段,强化EVA目标牵引。在推行EVA考核过程中,兵装集团对企业EVA实施“两段式考核”,将EVA考核从“重预算执行”转变为“预算编制与预算执行并重”;强化经济运行过程监控,将EVA考核从“秋后算账”转变为“过程帮促”;完善分类考核与单列监控机制,将EVA考核从“单一标准”转变为“共性标准与个性标准有机结合”;加大研发投入考核力度,将业绩考核从“重眼前利益”转变为“重长远发展”;设立运行质量附加条件,将业绩考核从“重经济规模”转变为“重运行质量”。通过EVA考核的目标牵引,引导企业从“重短期目标”转变为“重长期价值创造”,不断提升企业价值创造能力。

三提升

提升集团管控能力,推行财务集中管控模式,为增强价值创造能力奠定体制基础。几年来,兵装集团不断加强集团化财务管控模式建设,逐步建立起以集团发展战略(Strategy)为牵引,以优化配置财务资源(Resource)为核心,以有效管理财务风险(Risk)为重点,以持续创造企业价值(Value)为目标的“SRRV”集团化财务管控模式。在该模式指导下,兵装集团近几年陆续推行了资金集中管理、财务信息联网运行、总会计师集团委派、财产保险统一、财务资源集中配置等一系列措施,这些措施在实践中取得了明显成效,既发挥了集团资源整合优势,又激发了各企业积极性,在确保国有资本保值增值的同时,促进了集团经济的跨越发展,保军能力大幅提升,运行质量逐年改善,集团对企业控制力明显提高。“SRRV”集团化财务管控模式为增强价值创造能力奠定了坚实的体制基础,该模式荣获国防科技工业2008年度管理创新成果一等奖。

提升成本控制能力,创新降本增效工作体系,为增强价值创造能力奠定组织基础。兵装集团始终将提升成本竞争能力作为一项常抓不懈的重要工作,大力开展“成本领先行动计划”,积极打造降本增效工作体系。通过推行“面向成本的设计方法”,致力于依靠设计优化降成本;通过推行《质量成本管理规范》,致力于依靠质量改进降成本;通过推行精益生产和精益管理,致力于依靠效率提升降成本。兵装集团编撰并推行了《成本领先三十六招》,为企业提供了降本增效方法体系。通过上述工作的开展,兵装集团初步形成了各部门、各企业合力降本增效的工作体系。2007～2009年,兵装集团整体实现降本52.5亿元。集团上下合力推进降本增效工作机制的建立和完善,为增强价值创造能力奠定了坚实的组织基础。

提升风险防范能力,建立全面风险管理体系,为增强价值创造能力保驾护航。为加强投资、担保、抵押、质押、对外借款等重点环节的风险管理,兵装集团先后制定了《成员单位信贷规模控制办法》、《成员单位固定资产投资项目自筹资金能力评估制度》、《成员单位三年资产负债结构改进方案》、《成员单位财务风险预警评估办法》等制度,并重新修订完善了《兵装集团担保管理办法》、《兵装集团借款管理办法》。风险预警和控制机制的不断完善,有效控制了投资风险、运营风险和财务风险,为增强价值创造能力起到了保驾护航作用。

重要关系处理

1履行保军报国使命与提升价值创造能力的关系

作为大型军工集团,兵装集团须努力加大军工资产投入,不断增强保军能力。但作为市场经济中的一个企业,军工资产也要提高价值创造能力,当然在EVA考核中应与民品资产区别对待。兵装集团采取的办法是:对保军企业同样考核EVA,而且指标权重与民品企业相同,但在EVA指标的计算方法上,对军工资产部分采取了降低资本成本率要求、对当年新增军工资产投入三年后再考核EVA等一系列措施,以期实现履行保军报国使命与增强价值创造能力的有机结合。

2实现短期经营目标与培育长期价值创造能力的关系

如何避免企业的短期行为是成为推行EVA考核急需解决的问题。兵装集团在这方面进行了一些探索,如对企业超过基准要求的研发投入视同利润总额增加考核利润,对企业在重大基础研究和核心技术领域取得重大突破进行单项奖励,并尝试引入业绩追溯问责制,通过对前任或前几任企业负责人决策行为对当期业绩的影响进行评价,来追溯奖励其决策行为或追究其决策责任,以此影响企业当期负责人的决策行为,使其致力于长期价值创造能力的培育。

3保持较快发展速度与提升价值创造能力的关系

兵装集团按照“好字优先,好中快进”的指导思想推进EVA考核,要求企业在发展中既要坚定不移地突出一个“好”字,使“好”字真正体现到发展方式转变上,体现到结构的优化、质量效益的提高上,体现到自主创新能力的提升、核心竞争能力的增强上,同时,在确保“好”的前提下,保持高于行业平均水平、高于竞争对手的较快增长速度。如今,兵装集团已逐步走出了一条质量效益与速度规模相协调、内涵式发展与外延式增长相统一、质量效益和价值创造能力同步提高的科学发展之路。

第6篇：员工业绩考核方案范文

【关键词】薪酬管理，积极性，有效

员工为企业提供劳动，作为基本回报，企业给员工支付薪酬。企业制定合理的薪酬不仅是对员工价值的认可，而且也是吸引与保留人才的有效手段，同时更是企业管理制度的体现。但是，目前来看，我国许多企业在薪酬管理上都存在或多或少的问题，主要有以下及方面：

1、工资结构不合理

相对于企业组织机构与岗位层级，不同级别、不同岗位的工资应保持对应关系。但目前来看，我国企业工资结构存在两种状况，一部分企业老板为了平衡关系，避免矛盾，在支付员工工资时搞平均主义，这种均衡的分配方式极大抹杀了员工工作积极性。另一部分企业的岗位工资等级级差过多，许多员工天天为调薪而算计着，造成千方百计调换岗位现象，不利于企业的发展与稳定。

2、薪酬设计不科学

许多企业的薪资结构要么层次单一，要么模糊不清，要么工资水准与同地区、同行业企业比较缺少激励性，这都是工资设计不科学的体现。其实，薪酬是对员工在岗位工作业绩表现的认可和价值体现。岗位的职责、岗位工作的难易、工作的具体要求、工作所需学历、资历、工作环境及安全、工作业绩结果等才是决定岗位工资水平高低的重要因素。同时，员工对工资的追求不完全是刚性的，包括对企业的福利要求，五险一金要求、培训学习要求等都是薪资的重要组成部分。因此，很多企业的薪资发放没有规划、没有详细预算，加薪比较随意，照搬别人的薪酬模式，往往是为了发工资而发工资，毫无激励作用可言，导致内部矛盾重重。

3、薪酬与业绩不挂钩

员工工资很大程度是由工作业绩决定的，而许多企业对员工工作业绩的评价往往欠缺好制度和好的评估办法，造成员工薪酬发放与业绩脱节现象。为绩效付薪，为效益付薪应该说是最合理、最具激励性的工资管理模式。企业一定要让员工薪酬动起来，才是充分挖掘和激励员工的重要手段，而当前国内实施得法的企业很少。

薪酬是连接员工和企业的重要纽带，它能将员工的个人目标与企业的目标协同起来，充分激励和约束员工，使他们的行为和企业的战略协调一致，从而推动和支持企业长远的发展。那么针对上述问题，如何建立有效的薪酬管理体系呢？应该从以下方面入手：

1、进行薪酬水平调查，调整员工工资结构

收集行业和地区的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等信息。建立工资结构的两面性：

（1）内部公平性。按照承担的责任大小，需要的知识能力的高低，以及工作性质要求的不同，在薪资上合理体现不同层级、不同职系、不同岗位在企业中的价值差异

（2）外部竞争性。保持企业在行业中薪资福利的竞争性，能够吸引优秀的人才加盟。

2、科学合理的设计薪酬管理体系

（1）建立完善的薪酬管理制度。科学合理的设计薪酬体系，以外部公平、内部公平、员工公平、程序公平为原则，建立完善的薪酬管理制度，既确保薪酬的内部公平性和外部竞争性，同时又体现员工的贡献和价值，最终实现企业战略目标，提升企业的综合竞争力，促进企业的持续增长。

（2）采用科学的薪酬技术。薪酬设计涉及一些具体的技术方法，这些都是确保薪酬体系内部公平的基础。如何科学的选择薪酬设计的技术，设计多元的薪酬激励要素与薪酬结构，以满足不确定性、多层次、复杂的员工需求，使薪酬设计反映不同类别员工的特点。如没有切合企业实际的、科学的技术方法，就失去薪酬的公平性和激励作用。

（3）注重薪酬管理体系的灵活性。企业的薪酬管理体系不是一成不变，在不同的发展阶段和外界环境发生变化的情况下，应当及时对薪酬管理体系进行调整，以适应环境的变化和企业发展的要求，这就要求薪酬管理体系具有一定的灵活性。用适当工资成本的增加引发员工创造的经济增加值，保障企业的利益，实现可持续发展。

3、工资与业绩有效挂钩

薪酬必须与企业、团队和个人的绩效完成状况密切相关，不同的绩效考评结果应当在薪酬中准确地体现，实现员工的自我公平，从而最终保证企业整体绩效目标的实现。因此，？？人力资源部门要建立有效的绩效考核评价系统，为员工岗位的每一个KPI指标达成，设定一套详细的考核评估方案。明确考核方式、对象、权重、方法、计算办法、数据来源等等，使得业绩的评估能具体、可操作、真实有效。同时，在业绩考核系统中要采用绩效合同管理，在绩效协议中明确规定业绩与薪资的匹配标准，为每一KPI指标的完成情况与员工月度岗位工资标准及年度企业业绩分配到部门的绩效系数进行细分和挂钩，并列出详细计算公式、计算细则。

企业薪酬管理创新是人力资源变革的重要举措。企业人力资源部要将员工业绩考核作为改造薪酬体系的突破口，以人力资本价值促进企业薪酬变革。因此，精心实施绩效与薪酬管理，做到内部具公平、外部具竞争、员工具激励、使薪酬与员工绩效联动起来，才是薪酬管理激励的本质。

参考文献：

[1]李锐.浅析我国薪酬战略管理的相关问题 [J]. 商场现代.2009.1

[2]朱传伟.实施全面薪酬战略留住并激励企业员工 [J]. 商业经济.2009.2

[3]杨玄烨.管理学基础 [M]. 武汉理大学出版社.2009年

第7篇：员工业绩考核方案范文

关键词：人力资源管理 绩效考核 探讨

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1672-3791（2013）04（a）-0180-01

在人力资源的管理中，绩效考核是对管理成果的反映与评价，是考核员工工作效果、能力的探测器，因此，考核不同的人，不同的行业，所使用的考核评价标准及方法应该是有区别的，企业也只有结合自身情况建立起来一套行之有效，切实可行的员工绩效考核体系时，才能显示出其给企业带来的效果及提升综合竞争力带来的作用。

1 设定绩效考核必须选择好方法

要对员工进行有效的考核，必须按行业、企业性质、员工的工作岗位来进行分别设定，同时，应该确定好考核的目的、作用，预计得到的效果等，这样才可以确定运用什么样的考核方法，从绩效的主导目标来划分，可分为：（1）效果主导型，其考核的内容以考核结果为主，着眼于“干出了什么”，重点在结果而不是行为；（2）品质主导型，其考核的内容以考核员工在工作中表现出来的品质为主，着眼于（他怎么干），由于考核的主要忠诚、可靠、主动、有创新等，因此，很难具体掌握，操作性与有效度较差，它适合于对员工在工作潜力、工作精神及沟通能力等方面的考核。所以我们在确定考核内容、形式、方法上必须进行周密细致的筹划，认真设定需要考核的目标和预计要达到的要求。确定绩效考核必须适应企业发展的需要，能激励员工奋发向上努力工作的需要。

2 绩效考核也应该在不断的实践中完善与提高

绩效考核是一项长期而繁杂的工作，特别是考核指标的确定，就更需要我们考核设计者有一颗善于观察而细心的心。尽可能地、全面地、详尽地采集数据，触角尽量放大一点，以使数据更具可对比性，同时应该注意：（1）数据采集的代表性，尽可能考虑到其广泛性、代表性和时效性；（2）数据应具有客观性，公正性和相对的稳定性；（3）数据的运用应具备可对比性，可操作性，可承载性及评估性；（4）数据的评判应包括员工本人、同事以及下属的评判评定等。因此，在用来做绩效考核的项目、数据及内容还应该根据不同的时期、工种、环境，要求及时增减内容与参照物，在实践中不断充实、完善其内容、方法、形式等，提高绩效考核的真实性与考核效果，为企业管理提供真实可信的依据，进而提升企业的综合竞争能力。

3 绩效考核要在管理中做好应用工作

我们历经千辛万苦收集数据、拟定方案、打分考核，其目标就是为了在工作中的应用，促进提高企业管理水平，提升企业综合竞争力。同时，也要使绩效考核办法在不断持续改进中保持它的有效性和先进性，进而将它由管理行为准则变为每个员工的具体行动，起到推动企业进步与发展的作用。我们在管理应用中大体有如下四种：

（1）目标管理绩效考核方法：这就是说企业根据一定时期的中心任务，确定该时期的目标总任务，然而由各部门和全体员工根据总目标去确定各自的分目标，并积极主动使之实现的一种管理方法，这种考核方法的程序简明易懂，其流程为：建立员工工作目标列表一明确业绩衡量方法与标准—实施考核业绩评价。这样的一个流程设置由于利于工作目标的实现，也有利于管理，这是因为员工的工作目标列表的编制是由员工及其上级主管共同完成的。业绩衡量方法与标准，源于绩效考核，因此，预先进行设定与确定，并建立相关的检查和平衡机制；通过业绩评价，可以使我们知道是否应该进行持续改进和培训教育，评价组织战略的成功性，进而提出下一时期的目标与方向。

（2）关键业绩指标绩效考核方法：它是通过对组织内部流程的输入端、输出端的参数进行设置、取样、计算、分析、衡量流程的一种目标式量化管理指标，是对企业动作过程中关键成功要素的提炼和归纳。其流程是：明确企业总体战略目标—确定企业的战略支目标—内部流程的整合与分析—部门一级的关键业绩指标的提取—形成关键业绩指标体系。这样的考核方法是首先要明确企业的总体战略目标，根据企业的发展方向出发，从增加利润，提升盈利能力，提高员工素质等角度确定战略重点，运用关键业绩指标，去设计、分析、考核目标。并根据企业的实际情况确定支目标，将总目标分解到支目标中去，然后进行详尽的内容整合与分析，这也是对关键业绩指标的细化，部门级的关键业绩指标的提取是为了兼顾到各个部门间的职能的相互调整与补充，以及与部门分管上级的指标关联度，进而形成关键业绩指标体系，从而建立企业目标、流程、职能与职位相统一的关键业绩指标体系。

（3）平衡积分卡绩效考核法，它是将企业远景、使命和发展战略与企业的业绩评价系统联系起来，并把企业的使命和战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略和绩效的有机结合为一个有机的整体，它不仅包含了传统的绩效考核的财务指标，而且还包括了通过增加对顾客满意度的评价，内部流程的测定评价、学习和成长等系列过程的评价与控制指标的补充说明后的财务指标，从而使整个考核体系显得更趋完善。其流程是：建立企业的远景和战略任务—就远景和战略任务达成共识—确定量化考核指标—企业内部的沟通与教育—绩效目标的确定—绩效考核的实施，在建立企业远景和战略任务时，通过调整采集企业各种信息资料，运用态势分析、市场价值定位分析等方法对企业的内外部环境及现状进行系统分析，进而确立企业的远景和战略任务；对远景和战略达成共识，并根据企业的战略，从财务、客户、内部运营、学习发展四个方面设定具体的绩效考核指标，并为这四个方面作好量化工作，为其目标找出具体的、可量化的业绩考核指标。

（4）全方位绩效考核法，它是一种较为全面的绩效考核方法，它强调从被考核者发生工作关系的多方主体那里获得被考核者的信息，其流程为：上级考评—同级考评—下级考评—自我考评—客户考评。通过这种形式的考评能使领导直观地了解员工，增进员工之间的了解，相互间多掌握了解工作技能，工作态度，工作表现等，培养企业间的民主气氛，增强凝聚力，提高自我管理能力和增进与顾客的沟通，争得市场等等。

因此说，在人力资源的管理过程中，只要我们结各自企业的特点，建立一套适合企业的，行之有效切实可行的员工绩效考核体系，并按业务流程开展工作成为每个员工的一种自觉行为时，就可以充分发挥员工各职能岗位作用，提高企业的竞争力。

参考文献

第8篇：员工业绩考核方案范文

近年来，在国家政策、经济形势的影响下，财政部、中国注册会计师协会大力推进会计师事务所的做大做强。具体讲，全面预算管理的实行能够从以下方面促进会计师事务所的发展。

1.1有利于会计师事务所将发展目标具体化

全面预算的编制，是会计师事务所各业务部门围绕着业务量、营业收入、成本、经营成果等应该达到的水平而分别确定目标的过程。经批准的预算方案，使会计师事务所业务部门和员工明确了自身应该达到的水平，并据此安排自己所负责范围的经济业务活动，从各方面确保完成事务所总的战略目标，对减少经营风险与审计风险也会起到辅助作用。

1.2促进事务所各业务部门的沟通与协调

对于工业企业来说，由于全面预算以利润最大化来谋求市场营销计划、生产计划、物料供应计划、资金计划和人员组合等诸多计划的最佳结合，所以，企业通过预算的编制，可以使各部门的计划得到最好的协调，使企业整个计划体系相互衔接、完整而切合实际。

1.3有利于会计师事务所改进业务活动，加强对日常经济活动的控制

在预算执行中，各业务部门、项目组都必须通过计算、对比和分析，寻找预算与实际执行之间的差异，分析原因，并采取必要的措施加以纠正，使日常的业务活动与经济活动有效地控制在预算范围之内。另外，有了预算作依据，业务支出审批时也为会计师事务所管理者简化审批程序，缩短审批周期，提高经营效率提供了条件。

1.4作为业绩考核、员工晋级的重要依据，有利于激励机制的实施

会计师事务所员工晋级一般以工作年限和工作业绩作为考评依据。将全面预算的执行情况作为业绩考核、晋级的重要依据，可以使评级体系更加完善。通过对预算执行情况的分析，便于实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员工的激励与控制。

2会计师事务所实施管理会计应注意的问题

管理会计作为会计师事务所管理的重要内容，其实施的方式、方法与事务所的自身条件和外部环境息息相关。从一般意义上讲，应该注意以下问题。

2.1建立具有预算管理职能的组织机构

会计师事务所应当成立与自身管理相适应的具有预算管理职能的组织机构。通常会计师事务所部门设置分为执行鉴证业务的部门、负责全所质量控制的部门、内部经营管理部门三大部分。会计师事务所可以在制定预算时设置临时委员会负责全面预算的制定，预算执行情况的考核、监督可以由指定的人员在分析总结后定期向事务所管理者报告。临时预算管理委员会，由主任会计师任主任委员，吸纳会计师事务所各部门掌握业务情况的部门主管及其他相关人员组成。考虑成本效率及日后的大幅调整可能性较小，会计师事务所的预算委员会可以是临时性的，预算考核与监督可以由质量控制部门的人员执行，将预算的执行与人员业务的评价紧密结合。

2.2完善会计师事务所预算管理相关基础工作

（1）明确会计师事务所的发展目标。明确的战略发展目标是全面预算的基础和前提，为会计师事务所人力资源的招聘、储备、培训和使用提供了指引，也为会计师事务所统筹安排资金的使用提供战略规划。（2）确定各项费用开支标准。各项费用开支标准是会计师事务所确定预算指标的基本依据之一，事务所要制定科学、合理的费用开支标准。会计师事务所主要的支出就是人工成本，制定合理的员工薪金制度是控制人工成本的基础。（3）完善预算管理制度。全面预算管理要真正落实并发挥效益，必须有一套适合会计师事务所自身发展的管理制度。会计师事务所应当把预算管理制度作为事务所整体管理制度的组成部分，完善的预算管理制度为全面预算管理的实施提供了制度上的保证。

2.3合理运用全面预算的编制程序和方法

基于会计师事务所的特点，可以采用上下结合程序，较小的业务项目使用人员较少，在业务部门内部即可合理确定项目预算，而较大的项目以及业务集中时期需要在部门间协调解决人员时，就需要在沟通、协调的情况下合理确定项目预算。正确选择预算编制方法是保证预算科学性、可行性的重要前提，预算编制的方法很多，如固定预算、弹性预算、定期预算、滚动预算等。这些方法各有优缺点，编制的复杂程度也不相同。会计师事务所要根据自身的实际情况选择合理的编制方法。

2.4采取措施保证预算执行

预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。会计师事务所的各业务部门在执行业务时，要将业务质量与预算的执行相联系，项目组要按鉴证业务准则的要求执行业务，也要对预算的执行情况进行分析，从中找出预算执行结果的差异，从中总结出业务计划存在的不足。3.5制定科学的预算考评制度会计师事务所应当制定科学的预算考评制度，并与员工晋级考核制度相联系，切实发挥执行预算与员工、事务所发展相协同的作用。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，不断充实完善考核内容，预算目标与员工晋级紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，以收到良好的效果。

3结束语

第9篇：员工业绩考核方案范文

部门考核细则一一、作息时间

1、公司实行每周单休

工作时间为上午八点整到晚六点，日工作时间8小时。在办公期间不得随意喧哗，不得在室内吸烟以免影响他人工作，保持办公室安静和卫生。

2、在公司办公室以外的工作场所：工作人员必须在约定的时间的前问分钟内到达制定地点。

二、违纪界定员工违纪分为：迟到、早退、旷工、脱岗和睡岗等五中，管理程序如下：

1、迟到：指未按规定达到工作岗位(或工作地点)迟到10分钟以内的，每次扣10元;迟到10分钟以上的，每次扣30元;迟到30分钟以上的扣50元;迟到一小时的扣全天工资，每月超过2次迟到的，再迟到每次50元/次，超过3次以上的，本月迟到都以50元一次计算。

2、早退：指提前离开工作岗位下班，早退3分钟以内，每次扣罚10元：30分钟以上按旷工半天处理。

3、旷工：指未经过同意或按规定程序办理请假手续而未正常上班的，旷工半天扣一天工资;旷工一天扣罚2天工资;一月内连续旷工3天或累计旷工5天的，自动按半薪处理;全年累计旷工7天的作开除处理，造成重大损失的，由责任人自行承担。

4、脱岗：指员工在上班期间未履行任何手续擅自离开工作岗位的，脱肛一次罚款20元。

5、睡岗：指员工在上班期间打瞌睡的，睡岗一次罚款20元，造成重大损失的，由责任人自行承担。

三、请假制度

1、假分别为：病假、事假、婚假、丧假等。凡发生以上假者取消当月全勤奖。

2、病假：指员工生病必须进行治疗而请的假别，病假必须持县级以上医院证明，无有效证明按旷工处理;超过2天按事假扣薪。

3、事假指员工因事必须亲自办理而请的假别，但全年事假累计不得超过15天，超过天数按旷工处理，事假按实际天数扣罚日薪。

4、婚假：指员工达到法定结婚年龄并办理结婚证明而请的假别。

5、丧假：给假3天需要有效证明。

四、批准权限

1、所以假别都必须由本人书面填写请假单，并按规定程序履行签字手续后方为有效假别;特殊情况必须来电、函请示，并于事后一日内补办手续方为有效假别;未按照规定执行一律视为旷工。

五、外出

1、员工上班直接在外公干的，提前请示，待返回公司时必须进行登记，并交相关负责人签字确认;上班后外出公干的。外出前先由相关负责人同意签字后方可外出，如没有得到相关负责人确认而外出的，视为旷工。

2、员工未请假却不到岗或虽已事先知会公司但事后不按照规定补办请假手续的视为旷工。

六、出差

1、员工出差，应事先填写《出差申请表》，由部门经理知会办公室以便联络。《出差申请表》进行备案。

七、班制度自公司之日起执行。

八、本制度解释权归本公司所有。

20xx年4月1日

部门考核细则二一、绩效考核的功能

1. 绩效考评是一种控制手段，是制定人事决策的依据，通过考评结果，决定奖惩、升降、淘汰，达到调整控制的目的。

2. 绩效考评是进行薪酬管理的重要依据，可用绩效考评结果调整薪酬，激励员工达到提高工作绩效的目的。

3. 绩效考评可以确定培训需求，考评中不足之处正需要培训工作补充，经过培训提高后再通过绩效考评检验培训计划与措施的实际效果。

4. 绩效考评可以发现人才，整合现有人员，为员工提供上升空间。

5. 绩效考评可以促进沟通，通过考评结果反馈，可以促进上下级之间的沟通，可以提高工作绩效。

二、绩效考核的步骤

1. 定义绩效：让员工明白自己的目标，这是绩效考核的基础。

2. 考评绩效：定义业绩之后，应判定考评方案，包括考核内容、考评方法、考评程序、 考评结果的统计处理。

3. 反馈绩效：向员工本人反馈对其工作绩效的考评结果，使为了让员工了解自己的工作情况。客观合理的考评结果可以真实的说明员工达到组织所期望的标准程度，可成为有针对性的培训要求。

三、考核制度

1)目的：

为了提高劳动生产率，增强企业的活力，调动员工工作积极性，特制定考核制度。

2)适应范围：

公司全体人员

3)考核方法：

自上而下、自下而上全面考核，即360度考核。也就是说：不仅上级进行考核，同级和下级也要对其进行考核。

员工的考核，主要采取上级主管考核及员工互评的综合评定方法。每季度一次，每季度的1-5日为集中考核日，对上一季度进行考评，并以此为基础，给出年度综合评判。

员工要进行个人自我评价，总结季度述职报告。人力资源部将综合后做出评价。

(4)考核结果公布：

季度绩效考核结束后，由直接上级安排对下属的绩效考核面谈，面谈时间应在绩效考核后一周内由上级主管安排，并将面谈结果报人力资源部备案。

考核表格：(后附表)

五、奖惩制度

1)目的：鼓励员工奋发向上，做出更大成绩，防止和纠正员工的违规失职行为，保证顺利达成工作目标。

2)适用范围：公司全体员工。

3)奖励制度：

公司对在各自的岗位上努力工作，表现突出者，设定了下列奖励： 奖励办法：

1)提前转正。(适合于试用期员工)

2)职务晋升或晋级。

3)奖金或奖品。

4)获奖证书及通报表扬。

惩罚制度：

1)职务降级或开除

2)现金处罚

3)不予转正(适合于试用期员工)

***公司

部门考核细则三第一章 总则

第一条 考核目的及考核依据

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高员工工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

3、根据《公司各部门倒计时工作计划》相关内容，特制定本办法。

第二条 考核的原则

1、以提高员工绩效为导向原则。

2、关键业绩指标考核，考核岗位主要的工作(KPI关键业绩指标)，其它按照公司相关《管理制度》、《职位说明书》及工作计划进行日常奖惩。

3、遵循激发员工个人潜能，促进公司各岗位能力的持续提高的原则。

4、遵循公正、公平、公开的原则，实施一岗一表的原则。

第三条 适用范围

本制度适用于房地产公司所有员工(不含营销策划部中层干部以下员工)。

第二章 考核体制

第四条 公司员工考核

员工绩效考核是根据《职位说明书》及工作计划等相关内容进行考核，员工考核每月一次。

根据员工的工作性质分成四类，分别采取以下考核方式，如下表所示。

第五条 考核形式及考核内容

一、基础绩效工资考核形式及兑现时间

基础绩效工资是员工每月按照工作完成情况对其实施的考核工资，实行当月考核当月兑现政策。

二、业绩绩效工资考核形式及兑现时间

1、公司副董事长、总经理工资的30%作为公司绩效考核工资，实施年度考核及业绩绩效工

资年度发放制度，根据与其签订的《20xx年度经济目标责任书》及工作计划等相关内容，进行完成业绩指标比例考核。

绩效工资=完成利润指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现30%绩效工资)。

2、公司财务总监、营销副总经理、总经理助理工资的25%作为公司绩效考核工资，实施每

月进行绩效评分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现25%绩效工

资)。

3、工程技术部长、成本管理部部长的20%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评分

管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现20%绩效工资)。

4、人事行政事务部长、开发部长工资的10%作为公司绩效考核工资，实施每月进行绩效评

分管理，业绩绩效工资年度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比(中途离职者公司不予兑现10%绩效工资)。

5、公司土建造价师、电气造价师、水暖造价师、土建工程师、水暖工程师、电气工程师工资的20%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

6、其他管理服务人员工资的10%作为公司绩效考核工资，实施月度考核管理，业绩绩效工

资月度发放制度，根据其《职位说明书》及工作计划等相关内容，进行主要指标业绩完成情况考核。

绩效工资=完成工作业绩指标*完成指标的百分比。

三、绩效考核内容

公司实施百分制考核，包括业绩考核、能力考核及态度考核。

员工业绩考核占工资的70%，主要内容为被考核人当月工作计划完成情况及管理工作完成情况两个方面。

员工能力考核占20%，主要内容为公司中层以上员工分为：管理能力、个人能力、团队协作

三个方面;公司高级技术人员及管理类员工分为：工作能力、个人能力、团队协作三个方面。

员工态度考核占10%，主要内容包括员工执行公司规章制度情况及考勤情况两个方面。

1、高层管理者考核内容

对高层管理者的考核实际上就是对各系统经营与管理状况进行的全面系统的检讨，因此，对于高层管理者的考核采取述职报告形式。

经营目标完成的考核重点集中在基于策略重点落实而制定财务指标、内部运营指标等完成情况。其考核内容见《20xx年度经济目标责任书》。

2、中层以上管理者考核内容

部门目标的达成作为中层管理者的主要考核点，其主要考核形式是员工述职报告(形式同高层管理人员述职报告)配合以KPI为核心的绩效考核。其内容详见员工《绩效考核表》。

3、管理人员绩效考核内容

对管理人员的考核主要是考核本职工作完成程度以及在工作完成过程中表现的工作行为。其

内容详见员工《绩效考核表》。

四、业绩绩效考核权限及评分原则

公司总监级、副总级及中层管理干部以上人员绩效考核，每月由总经理对其主要业绩指标考

核及能力考核评估得分的60%，加副董事长对其主要业绩指标考核及能力复评得分的40%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

公司高级技术管理人员及管理人员绩效考核，每月由部门负责人对其主要业绩指标考核及能

力考核评估得分的70%，加总经理对其主要业绩指标考核及能力考核复评得分的30%，由人事行政事务部根据其当月制度执行情况及考勤情况进行打分，最终计算总得分。

五、评分原则及奖励办法

1、评分原则

要求公司各部门严格按照公司《考核管理办法》条款进行实施，秉承公平、公正、公开、透明的原则，要求考核部门负责人实事求是，坚持原则，数据真实，不要夹杂个人感情及情感。

2、奖励办法

1、被考核人应按照得分乘以绩效工资为当月实际发放金额，绩效得分90分为合格，全额发放绩效工资;低于90分按照绩效工资乘以得分比例，由公司人事行政事务部计算绩效考核工资。

2、考核得分低于75分，高于50分公司将给予警告，员工连续3个月考核得分低于75分，公司将给予辞退处理。

3、员工考核分数一次低于50分，公司将给予辞退处理。

4、绩效考核得分高于90分，按照高于分数的比例乘以绩效工资，公司所有员工实施当月发放奖金政策。

5、公司员工在日常工作中做出突出的成绩并取得了明显的经济效益，为公司做出了重大贡献，视情况由考核小组合议后对被考核人在当月绩效评分中按照利益大小进行加分。

6、在工作中有创新、有成效，工作效率及结果极高，在本部门能够带领团队或本人能够超额完成工作任务，业绩突出者。

7、上述人员公司人力资源部配合其主管作为重点考查对象，并对其职业做出详尽的发展规划，并根据企业实际情况安排其晋升岗位。

8、因不可抗拒原因及其他原因，工作未按时完成，被考核人可详尽描述工作未完成情况说明，考核人可根据实际情况进行权衡打分。

六、公司销售人员考核不适用于本考核办法。

第六条 考核职责

1、公司考核管理小组职责

由公司副董事长、总经理、总经理助理(兼资金部长)、财务总监、营销副总经理、人事行政事务部长组成。其职责包括以下内容。

(1)负责制定高管人员的考核细则。

(2)负责中层管理人员业绩评价。

(3)审阅公司中层以下员工的年度考核结果。

(4)员工考核申诉的最终裁决。

2、公司人事行政事务部职责

作为公司考核工作具体组织执行机构，主要承担以下职责。

(1)制定员工考核管理实施细则。

(2)就各考核实施的各项工作对相关人员进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询。

(3)对考核过程进行监督与检查，对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚。

(4)协调、处理考核申诉的具体工作。