劳务公司经营管理精选(九篇)

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第1篇：劳务公司经营管理范文

在持续规范推进厂务公开民主管理工作过程中，__公司不断拓展民主管理工作内容与范围，将公开管理内容延伸到了生产经营工作的方方面面，进一步和谐了劳动关系，推进了该公司整体工作的持续稳定发展。

迅捷化、细节化公开出效果。为切实发挥好厂务公开民主管理在协调劳动关系中的“稳定阀”作用，除了公开一贯常规内容外，该公司一方面是利用内部网站便捷方式，公开内容向领导干部、部室日常性、随时性、项目生产各项细节、亮点工作等方面转变，让广大员工随时明晓公司工作动态、发展方向。将领导干部工作情况“晒”在员工面前，剖析领导干部每周在工作中都做了什么，做到了什么程度、下步怎样计划，让广大员工明了领导干部的工作实效，企业真实情况；另一方面是持续利用网上直通车、举报箱，收集广大员工对公司、对各领导干部的意见、建议和违纪违规事项举报，开展领导与员工对话，听取不同声音，召开联席会议，公正客观做出决策，减少工作失误，增强了广大领导干部的责任意识。

多元参与展现新活力。为了让广大员工明企情、参企政、议企事、担企难，扛企责，该公司不断拓展民主参与内容，将工作内容不断延伸到员工素质提升、亲情管理、驻地建设、技术创新、帮扶、废旧处理、项目各项管理微层面等内容上来，将民主管理工作触角逐步延伸到了生产经营管理中的各重点领域，延伸到了施工过程。在此基础上，突出精细管理，坚持抓早抓好，点面结合，务实民主参与，在责任落实上求细，使厂务公开民主管理工作焕发出了新的活力。

“这样做很透明，我们放心。”这是基层员工的普遍心声。针对敏感性和争议颇多的劳务分包问题，该公司采取竞标形式，由公司各部室、项目班子成员、管理人员、民管组成员组成的评判小组，给出拦标价，经综合确认，评出综合实力强，资质好的劳务队伍参与劳务分包，从而避免了“一人说了算”的个别不良现象，堵塞了漏洞，强化了民主管理，深得广大员工拥护。

多种方式夯实基础。为夯实民主管理基础工作，该公司建立了民主管理工作责任追究制，重点对基层各单位民主管理参与内容、形式、工作流程进行了解，查访员工对厂务公开民主管理工作的满意度，听意见、找问题，对该项工作运行效果半年进行一次考核检验，追究责任，落实整改，切实增强了民主管理实效。

第2篇：劳务公司经营管理范文

地点：XX会议室

出席人：应出席公司全体职工共12人，实到11人，闫登文缺席，出席人分别为XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX、XXX。

主持人：XXX

记录人：XXX

会议内容：总结2013年工作，安排部署2015年工作。

会议首先由雷总讲话。雷总先宣布公司增加新员工一名，向琨，宣汉人。接着雷总作了重要讲话。

一、回顾过去公司管理情况

雷总在总结公司管理情况时着重指出存在的不足问题，一是各管理人员自身专业学习抓得不紧，一年来究竟学习了什么，提高了什么心中无数。二是执行制度不够严谨，没有严格遵守上下班制度，保密、卫生、用电安全、档案管理、印章使用、收费程序、办公用品管理、会议人事等制度没有落实下去。三是各管理人员个人总结写得好，做得差，口是心非。四是去年开了三次会议，会议之后还是我行我素，没有改进提高。雷总对加强公司管理提出了要求：一是公司原制度复印交予每人一份，必须严格遵守制度。二是要进行考试，重点考试办公室、经营部、资料室、质安部、财务部等部门的工作职责。三是每个人都要对今后的工作提出问题，对今后的工作作出安排，对做好本职工作要表示决心。

二、讲2013年年总会精神，提2015年工作要求

雷总指出2013年工作存在问题主要是部门之间衔接不够，团队精神不强。对2015年工作，雷总要求大家充满活力和信心，部门之间必须对口衔接，要主动汇报，审签后办理，抓好管理。不准担保，以公私办，严格印章、合同管理，做好手续审查、财务支付等工作，不得以任何借口理由推卸责任。公司人平增加200元，公司范围外业务创收额外信息费给经办人0.1%-0.2%，做到区别对待，资料费500元以内提返50元，6500元返150元，大家抓好业务，促进业务发展。公司范围内人情由公司统一送，不要私人出钱，生日补贴、工作餐按原标准执行。

三、单位人员调整

雷总宣布周能利任办公室主任，林红珍协助办公室工作；向红负责技术人员配置，资料室由向红全权负责，XX、XX协助；XX负责财务工作，XX任出纳，XX协助会计工作；XX全面负责经营部工作，XX协助经营部工作；闫登文负责质安部工作。

四、经营管理工作

雷总对经营管理工作作了布置安排，提出了工作要求。资质、人员和业绩由办公室编制成册，便于了解资质、人员和业绩情况，办公室编制成册工作包括长和公司在内，必须在30日前完成。鸿腾、鸿杏、长和、豪远、亿年五个公司都要以建筑为主，鸿腾、长和、鸿杏三公司以公投为主，豪远、亿年二公司以邀标、比选为主，正平劳务公司以劳务为主，按产值30%计算劳务费，按总额收1%管理费。比选和经营工作以表格形式签字，出问题谁造成谁负责，资料由黄鑫审核。比选项目要认真审查，互相检查，充分考虑风险，确保资料万无一失，发现差错和损失，责任由经营部负责。经营部要随时掌握网上项目及公司比选情况，每天关注，了解项目情况，上报雷总定否。财务室黄小蓉按规定报账入账，该罚款的必须罚款，该奖励的一定奖励，做到专款专用。公司人员借款必须当月报销，否则不发工资。办公室接待来客要主动，管理对事不对人，切实做到以制度管人管事；处理不了的事要上报相关领导，工作不到位罚款200元，办公室要加强考勤考核，每个人除兼职人员外都要考核，凡是违反考勤纪律的都要罚款，在工资中扣除。质安部、各项目部要加强巡查，检查制度落实情况，要充分考虑各类风险，对造成不良行为，情节严重的人和事进行处罚，确保制度得到落实，各项工作规范有序。

五、加强学习

雷总要求大家加强学习，切实提高工作业务素质，促进经营业务发展。在学习中，一是要对公司存在的现状进行探讨，提出促进公司发展的意见和建议。二是要学习建筑业法律法规，学习其他公司先进成功经验，提高业务水平，掌握投标风险，防范产生投标风险。三是总结过去工作中的得与失，发扬成绩，改进不足，拓宽建筑业，促进建筑业发展。

六、努力奋斗

雷总要求大家振奋精神，努力奋斗，促进公司健康、持续发展。2015年要实现三大目标：一是新注册三个公司，想方设法把三个公司推向市场，取得新的发展业绩。二是鸿腾、鸿杏、长和三个公司年产值要达到3.5-4亿元。三是提高职工素质，2015年是新起点的一年，希望大家努力奋斗，要有所改变，为公司发展贡献力量。

雷总讲话结束后，郑总作了发言，他说：雷总对过去工作和2015年工作讲得非常透彻，对雷总对自己过去工作的支持表示感谢。要对自己过去工作不足问题进行改正和努力，要做到明责、增压、心细，明责要明确自己的责任和义务，改进不良之处，把责任和义务落实到位；增压要变压力为动力，增强工作积极性；心细要把工作做细，确保任务完成，确保工作质量。郑总作了发言后，大家也作了发言，肯定和拥护雷总的讲话，按雷总的要求，全面做好工作，提高工作效率和工作质量，实现2015年公司目标工作任务。

第3篇：劳务公司经营管理范文

关键词：加强 工程 项目 管理 思考

1 人力资源的优化配置

要根据工程项目对劳动力的需求情况，在各项目之间，对现实的和潜在的劳动力进行周密计划，有效流动，合理调配，充分调动人的积极性和创造性，提高劳动效率。项目经理部要按照动态平衡、统筹优化的原则，建立劳动力整体优化、实现劳动力供给与项目需求最佳组合的人力资源管理运行机制，对劳动力的分配和流向做出总体安排，保证劳动力与项目需求的总体平衡，并定期跟踪检查，进行有效监控和及时调整，使劳动力资源得到最大限度的利用。

2 向项目管理要效益的重要途径

要根据项目的实际情况和不同特点，在用工高峰期适当补充外部劳务工，做到养在社会、用在企业，召之即来，挥之即去。施工企业应积极主动地同企业周边地区的社会劳动力市场接上轨，同劳务公司或相关企业保持经常的联系，使之成为劳动力资源的“蓄水池”和供应基地。当前部分施工企业对外部劳务工的使用与管理，存在着一些不规范的现象，如受人为因素的影响，违心地使用有“关系”的劳务队伍，使用一些无资质、低资质、低素质的劳务队伍，一旦出了问题，责任和损失全由企业承担，造成项目亏损。有的项目经理对劳务队伍重包轻管，以包代管，安全质量事故频发，损害了企业的信誉和形象，丢失了市场。因此，应从以下三个方面着手加强外部劳务工的管理。

2.1 规范使用制度。坚持“以我为主，为我使用，合理有序，考核业绩，注重实力”的方针，坚持劳务使用“基地化、弹性化”的制度和关键、重点岗位禁用外部劳务的制度。必须同劳务公司或相关企业签订用工协议，对临时选聘的技术工人和其他人员，也要纳人劳务公司或相关企业，不得单独对个人签订用工协议。

2.2 严格资质审查与分包。做到资质审查“两严”、分包“三必须”。“两严”，即：严格遵循分包评价程序；严查综合实力（设备、技术、资金、业绩等）。“三必须”，即：必须签订和履行规范合法的经济合同；必须保证重难点和高技术含量工程以自有队伍为骨干；必须杜绝整体分包和层层转包。

2.3 加强动态管理。突出“两个原则”，抓好“三个重点”。“两个原则”，即：坚持“谁用工谁负责”和“教育、使用、管理并举”的原则。“三个重点”，即：抓好现场代表、技术监督人员选派工作，实行分包工程施工全过程“旁站”制度，确保分包工程安全、质量和工期监管有效；抓好分包工程物资采供和验工计价等管理工作，堵塞效益流失渠道；抓好外部劳务制度化管理，适时进行政策传统、形势任务、安全质量、遵纪守法和工艺技术教育，以良好的政治、技术、管理素质和精神风貌，维护施工企业的信誉和形象。

3 加强工程项目管理的“核心”

多年来，不少施工企业一直未能摆脱效益低、积累少、资金紧张的困扰，症结何在？笔者认为主要是存在粗放经营、重干轻管、先干后算、干而不算等问题。因此，应当注重以下三方面的工作。

3.1 切实转变观念，强化成本意识。一是要树立“企业管理以项目管理为中心，项目管理以成本管理为中心”的经营理念；二是要树立集约经营，精耕细作和挖潜增效的观念；三是要树立责任、成本、效益意识，营造企业整体重视，项目部全员参与，施工生产全过程控制成本费用的良好氛围。

3.2 建立健全项目责任成本集约化管理体系。体系应包括责任、策划、控制、核算和分析评价五方面内容。一要明确成本费用发生的项目部门、分队（班组）和岗位应负的成本效益责任，使成本与经济活动紧密挂钩；二要分时段对成本发生进行预测、决策、计划、预算等方面的策划，制定成本费用管理标准；三要综合运用强制或弹性纠偏手段，围绕增效及时发现和解决偏离管理标准的问题；四要认真加工和处理成本会计信息，以期改善管理、降本增效；五要按期进行成本偏差和效益责任的分析评价，严格业绩考核和奖惩兑现。

3.3 堵住“四个漏洞”，实行“六项制度”。即：堵住工程分包、材料采供、设备购管和非生产性开支等效益流失渠道。实行工程二次预算分割制、材料采供质价对比招标制、购置设备开支计划审批制、管理费用开支定额制、主办会计委派制和项目经理对资金回收清欠终身负责制，杜绝项目资金沉淀和挪用。

4 加强工程项目管理的保证

施工企业要想保证项目生产经营的良性运转和健康发展，必须发挥好企业管理层调控和服务的两大职能，建立健全有效的激励、约束、调控机制。为此，应着重做好以下三个方面的工作。

4.1 实行严格的审计监督制度。要在管理办法可行、组织制度健全、任务责任明确的基础上，重点抓好在建、竣工、分包项目的审计，对规模大、工期长的项目实行年度和终结审计，以及项目经理调离和项目部解体审计，重点是做好经营责任与效果、经营活动合法性和财经纪律等重大问题的审计工作。

第4篇：劳务公司经营管理范文

营改增的背景

2012年1月1日上海作为首个试点地区启动“营改增”改革，2012年以来，营业税改增值税试点区域和行业不断扩容，建筑施工企业也在计划纳入试点范围，将原来3%的营业税率改为11%的增值税率。营改增是完善税制结构的重要举措。增值税的一大特点是消除重复征税，上一环节的销项税及为下一环节的进项税，环环相扣形成抵扣链条。

目前，我国共对交通运输业、建筑业、金融保险业、邮电通信业、文化体育业、娱乐业、服务业、转让无形资产和销售不动产等9个行业征收营业税。“按照行业成熟一个，推进一个的思路，九大行业力争在‘十二五’期间全部实行营改增，这将大大激发企业活力，促进经济持续健康发展。”中国社科院财经战略研究院税收研究室主任张斌表示。将交通运输业和部分现代服务业营改增试点覆盖到全国，意味着试点地区和非试点地区的抵扣链条进一步打通，不但可以让更多企业共享营改增带来的好处，同事也有利于增值税这一主体税种的稳定性，降低因不同地区间政策差异导致的税收征管风险。

营改增作为国家“十二五”时期结构性减税的重要举措，2012年已在上海等9个省市部分行业进行试点，下一步将扩大试点范围，将邮电通信、铁路运输、建筑安装等行业纳入。根据了解的情况，建筑业营改增很可能从2014年起在全国范围内推开，适用税率为11%。形势十分紧迫，时间极为紧张。

施工企业营改增面临问题

1、施工企业理想状态下的营改增

实行营改增后，建筑施工企业将原来3%的营业税率改为11%的增值税率，购买原材料等成本均可按17%的进项税额抵扣。众所周知，原材料成本是施工企业施工成本的重要组成部分，约占施工成本的2/3，这部分主要材料的供应商为中型以上企业，对外能够提供增值税专用发票。营改增后，以一个2亿元的项目为例，我们测算在理想状态下，甲企业购买的材料需要支出1亿元，对方提供的发票为增值税一般纳税人专业发票。按进项税17%计算，进项税额有1700万元，本次施工企业营改增后需缴纳增值税税金应为500万元（2200万元-1700万元），而营改增前，同样的项目，也无论供货方是否是一般纳税人，购买材料的增值税部分都列入了施工企业的成本而无从抵扣，按营业税计算，应纳营业税额为600万元（2亿元*3%）。通过计算可以看出，营改增后缴纳增值税比原先缴纳营业税少纳税100万元（600万元-500万元）。

上述举例不难看出，对施工企业来说，营改增后税负降低，其实，这是一个理想状态。营业税与工程实际成本相关联，而增值税与工程成本构成的原材料是否能取得可抵扣的增值税进项税额有关，如果施工企业购买材料能够取得充分的进项税额，那么施工企业的税负就会降低。但这一理想状态的前提是施工企业购买的大部分材料都能取得合规的增值税专用发票。而目前大部分建筑企业、施工单位在偏远地区施工，砂石料等均由当地农民或个体劳动者经营，这为取得增值税专用发票带来困难，一旦实行营改增，这些企业的税负将会增大。

2、建筑施工企业营改增后的诸多问题

事实上，建筑施工企业很难有上述的理想状态，他们在营改增的具体实施过程中会出现建筑行业特有的问题，导致营改增后税负大幅上升，主要原因有以下几点。

（1）甲供材限制流转抵扣

目前建筑施工企业经营中存在大量的甲方供应的钢材、水泥等原材料，这部分甲供材在合同签订主体、发票取得主体、材料使用主体等方面存在不一致现象，即材料的购买方位甲方，造成施工单位不能抵扣进项税额，从而限制税额的流转抵扣。如果营改增后仍实行甲供材，那么至少要有30%～40%的原材料进项税额不能抵扣。

（2）人工费不在抵扣范围

施工企业的人工费占据建筑施工成本的重要组成部分，然而，提供劳务的企业目前没有被纳入《营业税改增值税试点方案》，建筑劳务公司对外不能提供增值税专用发票，建筑企业将会有接近30%的正常成本不能进行抵扣；如果该类劳务公司能纳入《营业税改增值税试点方案》，但实际成本中几乎不可能抵扣进项税，最终其负担的增值税税额也将转嫁给施工企业，劳动了成本将会提高。建筑施工项目是劳动密集型企业，农民工工资所占的成本比重较大，无法取得增值税专用发票，这部分目前没有明确能否抵扣进项税，或即使抵扣税率也会低于11%的比例，导致不能充分抵扣。

（3）存量资产进项税无法抵扣

固定资产的购置对于建筑施工企业来说也是一个非常大的投入，而且大型设备使用年限较长，一般能有10年的使用期限。建筑企业在税改前购买的机械设备、库存原材料，由于当时没有取得增值税专用发票，税改后将会导致企业只承担销项税，而无法抵扣进项税，从而造成税负不公。

对施工企业试行营改增建议

建筑业一方面应积极争取配套政策支持，同时也应审视规范企业自身的经营管理，以适应新的税制环境。首先重点是劳务分包招投标，必须选用有合格资质的公司使用，单项劳务的分包可以并进劳务公司统一管理，这样既有利于项目管理，也有利于成本管理。建筑工程的分包劳务公司办理外出经营许可证明，在施工在地同一水务机关办理差额纳税，按建筑工程实际情况，确不能提供外出经营许可证的公司，由施工所在地水务机关按劳务分包合同及工程结算确认单，打扣代缴劳务公司或个人企业所得税及印花税，营业税及附加差额纳税，避免国家税额的流失。

第5篇：劳务公司经营管理范文

零售长效机制的内涵，从系统论的观点看，是立足根本，从长期考虑零售(加油站)系统各构成要素间的相互关系、协调方式和运行体系。应从以下八个层面建立零售长效机制。

不断完善加油站管理规范体系，构建零售管理的长效之“法”

中国石化集团于1999年底和2003年底先后颁发了两版《加油站管理规范》，由于超前于零售体制、机制改革，因而存在较大局限性。

1、中国石化有3万多座加油站，点多面广线长，加油站管理包括人、财、物、安全等各方面，如何管理好这些加油站，涉及企业的体制问题，规范仅在总则中作了纲领性的规定。

2、加油站管理原则中规定“以人为本”，但对如何落实人本原则，如员工的选聘、培训，站长的聘用，收入的分配等没有具体的规定。

3、规范中没有加油站的用工、激励等有关长效机制建设方面的内容。

建立员工队伍的选聘体系，构建零售管理的长效之“本”

加油站具有工作环境差、员工待遇相对较低等特点，员工流动性很大。应建立选聘体系，确立长期的选聘机构，储备一定数量的员工和站长。

一是委托中介劳务公司按在岗员工 (含站长)的一定比例为企业招聘、培训新员工，经考试考核合格。作为储备。一旦缺岗，择优选用。二是选聘条件由企业制订，企业人事部门监督中介劳务公司实施。三是企业聘用的员工。要建立考核淘汰制度。四是对员工要按劳动法规进行合同管理。

建立以提高素质为目标的培训体系，构建零售管理的长效之“源”

建立培训体系，一是要规范培训内容。以提高管理岗位人员综合素质，提高专业技术人员技术素质，提高一线员工技能素质为目的。二是形成培训制度。从上岗资格培训、继续提质培训、周期更新培训、奖励培训等方面形成制度。三是不断进行提质升级培训。在同一岗位工作一定年限表现突出，有继续为企业效力的愿望，可推荐参加更高层次的培训，作为储备。

推进管理文化创新，不断增强企业凝聚力

定期举办讨论会、交流会，让员工与管理者全面、坦诚地进行沟通。设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，对好意见予以奖励。营造出民主，进取、合作的健康氛围。

注重员工的职业生涯规划。了解员工任务完成情况。能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，用事业留住人才。

丰富企业文化生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而提高员工工作的协作精神和创新意识。

推进管理体制创新，提高加油站专业化经营管理水平

目前，加油站是由分级设立的加油站管理部门管理。加油站的特点，一是相对独立的企业；二是经营管理涉及人、财、物，具有经营、管理双重职能，综合性较强，三是点多面广线长。由企业内一个职能不全、指挥协调乏力的部门来综合管理，笔者认为此种体制不适应。

应以专业化管理为目标，从转换零管部门职能着手。

一是省以下应设立垂直管理的专业化的零售实体，承担加油站管理和零售市场开拓的双重责任，赋予宏观管理以外的所有职责。

其次，对加油站应实行分类管理，不同类别加油站分别采用不同的管理模式。如对三星级(或年销量3000吨以上)以上站直接管理，达标(或年销量800吨以上)站实行统一管理下的吨油费用包干，年销量800吨以下的加油站实行统一配送、统一价格、统一管理规范下的托管或承包经营。

三是强化中心站的辐射功能，增强网络的竞争能力。

制定和实施分配激励政策，充分调动员工的积极性，主动性、创造性

近年来各级销售企业在零售分配激励方面进行了一些探索，如吨油含量工资、吨油费用包干、目标管理考核、一岗一薪考核等。由于任务的设定、费用的测算、市场的变化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加码等原因，现行的分配激励制度存在许多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任务核定的长效机制，摒弃以上年完成量为基础逐年加码的做法，参照上年完成量和当地GDP增长速度，结合网建投入，科学确定。二是建立人工成本投入的长效制度，按效益优先的原则，实行人工成本投入与目标零售量挂钩，保护增量单位的积极性。三是建立考核监管的长效机制，加强对加油站日常经营管理的考核，将日常考核结果与销量同时纳入收入考核体系兑现。四是建立加油站员工劳动力价位体系，保证最低保障工资，保护员工劳动积极性。

建立加油站设备设施更新维护专项资金，保持站容站貌和设备设施的整洁、规范，完好

加油站设备设施更新维护，要在三个环节上下功夫。

一是建立各级公司的投入机制，设立加油站设备设施更新维护专项资金，加大对现有加油站形象标识、站容站貌和设备设施的改造力度，力争用3到5年的时间完成现有加油站形象的提升，同时按加油站设备设施的正常更新年限逐年更新维护，形成新建站标准化、现有站不落后的局面。

二是整合现有零售网络。高速公路站、城市中心站、国道站、国家风景名胜区站、年销量5000吨以上站按高标准、高投入、高科技打造成精品站、样板站，对市场占有率相对较高、较稳定及网点分布较密的路段和地区的加油站实施整合，关停部分效益较差的站。

三是强化加油站建设的全程管理和监督。在建设项目立项时就要明确管理和维护的制度与责任，加强对项目建设和工程进度的动态跟踪与检查监督，建立相关工程建设与管护的责任追究制度和协调机制，力求做到新建站标准化、科学化、优良化。

建立加油站自我约束机制，激励加油站增量创效，不断提高管理水平

一是建立加油站的分级动态管理制度：

1、分级设计站长的管理权限和员工的待遇，激励加油站通过增量创效、强化管理提高加油站级别来增加可开支费用。提高员工待遇

2、健全加油站考核评估，制度，按月按标准对加油站进行考核评估确立加油站级别

3、依据上级有关制度和考评办法，根据自身的情况，建立健全加油站内部考核评定办法。对员工工作进行考核评定，并与其收入挂钩。

二是建立加油站员工的晋级制度：

1、加油站员工按见习加油员、加油员、星级加油员、领班、副站长、站长等设立不同级次的岗位及相应的岗位工资；

2、建立员工岗位晋级淘汰制度，优秀员工的应晋岗，差的员工应降级，连续评差的员工应淘汰；

3、要打破合同制员工与劳务工的界限，使两者同样享有晋级、担任管理者的机会。

建立以提高素质为目标的培训体系，构建零售管理的长效之“源”

建立培训体系，一是要规范培训内容。以提高管理岗位人员综合素质，提高专业技术人员技术素质，提高一线员工技能素质为目的。二是形成培训制度。从上岗资格培训、继续提质培训、周期更新培训、奖励培训等方面形成制度。三是不断进行提质升级培训。在同一岗位工作一定年限表现突出，有继续为企业效力的愿望，可推荐参加更高层次的培训，作为储备。

推进管理文化创新，不断增强企业凝聚力

定期举办讨论会、交流会，让员工与管理者全面、坦诚地进行沟通。设立意见箱，鼓励员工多提意见和建议，对好意见予以奖励。营造出民主，进取、合作的健康氛围。

注重员工的职业生涯规划。了解员工任务完成情况。能力状况、需求、愿望，设身处地帮助员工分析现状，设定未来发展的目标，制定实施计划，使员工在为公司做贡献的过程中实现个人的目标，用事业留住人才。

丰富企业文化生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而提高员工工作的协作精神和创新意识。

推进管理体制创新，提高加油站专业化经营管理水平

目前，加油站是由分级设立的加油站管理部门管理。加油站的特点，一是相对独立的企业；二是经营管理涉及人、财、物，具有经营、管理双重职能，综合性较强，三是点多面广线长。由企业内一个职能不全、指挥协调乏力的部门来综合管理，笔者认为此种体制不适应。

应以专业化管理为目标，从转换零管部门职能着手。

一是省以下应设立垂直管理的专业化的零售实体，承担加油站管理和零售市场开拓的双重责任，赋予宏观管理以外的所有职责。

其次，对加油站应实行分类管理，不同类别加油站分别采用不同的管理模式。如对三星级(或年销量3000吨以上)以上站直接管理，达标(或年销量800吨以上)站实行统一管理下的吨油费用包干，年销量800吨以下的加油站实行统一配送、统一价格、统一管理规范下的托管或承包经营。

三是强化中心站的辐射功能，增强网络的竞争能力。

制定和实施分配激励政策，充分调动员工的积极性，主动性、创造性

近年来各级销售企业在零售分配激励方面进行了一些探索，如吨油含量工资、吨油费用包干、目标管理考核、一岗一薪考核等。由于任务的设定、费用的测算、市场的变化、考核的不到位、鞭打快牛式的逐年加码等原因，现行的分配激励制度存在许多弊端。

制定分配政策，一是建立零售任务核定的长效机制，摒弃以上年完成量为基础逐年加码的做法，参照上年完成量和当地GDP增长速度，结合网建投入，科学确定。二是建立人工成本投入的长效制度，按效益优先的原则，实行人工成本投入与目标零售量挂钩，保护增量单位的积极性。三是建立考核监管的长效机制，加强对加油站日常经营管理的考核，将日常考核结果与销量同时纳入收入考核体系兑现。四是建立加油站员工劳动力价位体系，保证最低保障工资，保护员工劳动积极性。

建立加油站设备设施更新维护专项资金，保持站容站貌和设备设施的整洁、规范，完好

加油站设备设施更新维护，要在三个环节上下功夫。

一是建立各级公司的投入机制，设立加油站设备设施更新维护专项资金，加大对现有加油站形象标识、站容站貌和设备设施的改造力度，力争用3到5年的时间完成现有加油站形象的提升，同时按加油站设备设施的正常更新年限逐年更新维护，形成新建站标准化、现有站不落后的局面。

二是整合现有零售网络。高速公路站、城市中心站、国道站、国家风景名胜区站、年销量5000吨以上站按高标准、高投入、高科技打造成精品站、样板站，对市场占有率相对较高、较稳定及网点分布较密的路段和地区的加油站实施整合，关停部分效益较差的站。

三是强化加油站建设的全程管理和监督。在建设项目立项时就要明确管理和维护的制度与责任，加强对项目建设和工程进度的动态跟踪与检查监督，建立相关工程建设与管护的责任追究制度和协调机制，力求做到新建站标准化、科学化、优良化。

建立加油站自我约束机制，激励加油站增量创效，不断提高管理水平

一是建立加油站的分级动态管理制度：

1、分级设计站长的管理权限和员工的待遇，激励加油站通过增量创效、强化管理提高加油站级别来增加可开支费用。提高员工待遇

2、健全加油站考核评估，制度，按月按标准对加油站进行考核评估确立加油站级别

3、依据上级有关制度和考评办法，根据自身的情况，建立健全加油站内部考核评定办法。对员工工作进行考核评定，并与其收入挂钩。

二是建立加油站员工的晋级制度：

1、加油站员工按见习加油员、加油员、星级加油员、领班、副站长、站长等设立不同级次的岗位及相应的岗位工资；

第6篇：劳务公司经营管理范文

【关键词】 采油企业；劳务工；稳定；素质；建议

随着现代采油企业的快速发展及人本理念在企业管理中的深入，基层后勤服务基础设施不断完善，劳务用工比例也呈上升趋势。当前劳务工已成为油田发展不可或缺的一支重要力量。如何加强社会化劳务工队伍管理，给新时期采油企业提出了新课题。

一、社会化劳务工现状分析

以中国石油长庆油田公司采油八厂为例，现有社会化劳务工281人，占到员工总数的15%。近五年来，随着一线生产建设平稳推进，全力打造数字化作业区，建设新型现代化采油厂，探索和推行生活后勤管理社会化服务模式，建立新型劳动组织架构，使后勤事务管理更加精细化、专业化，现建有标准化大型作业区100人以上生活点5个、50人以上应急班13个、30-20人生活保障点15个，标准化配套住房619间，大型就餐点33个，水处理设施40套，为前线员工生活质量的提高做出了巨大贡献。

事实证明，社会化劳务工队伍的稳定及潜能的充分发挥，事关采油企业发展的大局和稳定，必须切实抓好、抓实。目前从对劳务工队伍进行调研的情况来看，劳务工队伍建设中存在的突出问题是其整体素质参差不齐、缺乏对企业的认同感、缺乏稳定性、队伍建设不够规范，人员频繁更换。频繁的员工流动和优秀员工的流失，严重影响到员工队伍的稳定和后勤服务质量的提高，尤其是食堂的就餐质量和后勤物业服务。

为何会出现这种状况？究其原因主要有五点：首先，从现有劳务工人员的年龄情况来看，劳务工队伍年龄较轻，员工思想活跃，不安于现状，流动性强，他们的思想常常会被社会上各种信息、各种思潮所干扰，因而表现出不同的工作态度，给企业管理增加了难度。其次，从劳务工的文化程度构成情况看，文化程度偏低，造成人员素质普遍不高，工作主动性不够，服务意识不强，与其主力军地位不相符合。第三，随着物价的上涨，厨师、服务员作为低工资熟练工种，其收入处于较低水平，薪酬对劳务工缺乏吸引力、竞争力，导致劳务工流动性大。第四，劳务工大部分来自于农村，没有经过良好的业务培训，个人素质普遍较差，行为比较散漫，且安全意识较为淡薄。第五，油田后勤管理人员服务意识不强，尊重社会化劳务工意识不够，对员工责备求全，管理方法简单，重管理轻教育，易使员工产生逆反心理。

二、切实加强社会化劳务工管理

劳务工是法律许可情况下对劳动用工的一种重要补充方式，对采油企业提高劳动生产率、降低人工成本发挥了巨大作用。面对当前劳务工队伍现状，要进一步改革和深化劳务用工制度，正确合理地使用劳务工，运用有效机制增强其对企业的忠诚度和满意率、调动其为企业为社会做贡献的积极性。

1、传承精神，在思想认识上超前引导

实践证明，大庆精神、铁人精神和石油工业优良传统是推进企业发展的不竭动力。随着社会化用工人员的增多，要始终坚持大庆精神、铁人精神再教育再学习，加快推进劳务人员思想观念的更新，逐步将从业人员社会化劳务公司纳入厂部的管理范畴，把劳务工当成“自家人”来对待，在生活上关心他们，在工作上指导他们，真正使他们感受到自己也是主人翁。同时，不断转变劳务工“短期、临时”的打工观念，以员工与企业价值实现为目标，赋予劳务工在前线参政议政方面的权利，引导他们把前线生活站点的事当成“自家事”来看待，把企业的兴衰荣辱与自己的前途命运紧紧联系起来，将“只有企业效益增加了我们的收入才能提高”的理念深入到全体员工心中，增强主动服务意识，增强其企业员工的自豪感和荣誉感，安心留在生活站点工作，从整体上减少无序流动。

2、立足实际，在政治待遇上充分关怀

劳务用工作为石油经济发展到一定阶段的特殊的用工制度将长期地存在下去，企业党群组织切不可把劳务工拒之门外。要加强前线生产结构建设，建立健全基层党工团组织关系，给予社会化用工人员同等入党入团机会，夯实基层建设基础。制订发展培训计划，将那些政治上靠得住、工作认真负责、业务能力强和岗位业绩突出的劳务工列入重点培养对象，并明确培养联系人，扩大入党积极分子队伍，安排参加所在基层站点党内有关活动，使他们不断接受党的教育，加深对党的了解。各级团组织也要发挥其职能，把优秀的青年人才推荐到党员队伍中，逐步消灭“空白点”。对劳务工加入工会管理办法进行探讨，给予同等参政议政权利，为他们的合法权益提供切实保障。在每年工会组织的“合理化建议”征集活动中，征求劳务工对企业的意见和建议，鼓励他们积极地为企业发展献计献策，充分发挥劳务工参与企业民主决策、民主管理和民主监督的作用。

3、勇于实践，在岗位成才上机会同等

营造让人人都能成为人才的外部氛围，有能力就有发挥的领域，是促进劳务工岗位成才的重要条件。建立健全员工培训机制，对劳务工培训采取岗前和上岗后培训两种形式。岗前培训时间不少于半个月，培训内容涉及职业操守、业务技术、劳动安全、劳动纪律和规章制度以及企业文化理念等，特别是加强实操训练，在每个区域都设立培训点，让员工跟班学习，使他们正式上岗前掌握较为熟练的操作技能。劳务工上岗后，定期选拔其中的优秀人才参加更高层次培训，并建立员工培训档案，每次培训内容、考试成绩都录入个人档案。同时，建立健全全员工晋升机制，在提拔使用上对劳务工一视同仁，不看身份看业绩、不看资历看能力，关心劳务工的发展前途，倡导劳务工企业主人翁理念，使那些踏实肯干的劳务工把个人价值的实现与采油企业的发展紧密联系在一起，从而感受到工作有前途、有希望，更加坚定了为企业发展拼搏奉献的信心。在后勤管理专业化队伍建设中，对那些有真才实学、懂经营会管理的劳务工，组织他们开展岗位技能竞赛，横向参与岗位竞争，建立起比较完善的专业化人才体系和管理机制。

4、着眼发展，在职业规划上高度关注

稳定劳务工要解决其未来发展问题。从建立食宿点用工机制入手，制定《生活点员工聘用、考核、淘汰制度》，实行双向选择，建立新的劳动效率与劳动报酬平衡的激励机制，体现同工同酬的发展趋势。目前，各个单位普遍存在劳务工工资待遇偏低，这是造成人员流失和服务质量差的主要原因，迫切需要上级业务部门及时按照市场行情，调整不同工种人员的工资待遇，适时为劳务工增加岗位工资，作为其基本生活保障和统一缴纳保险后个人缴费的基础收入，以此来调动他们的工作积极性。2011年为劳务工统一上了各类保险，维护他们的合法权益。为确保劳务工队伍的稳定，充分调动劳务工的积极性和创造性，在劳务工中开展星级员工评选活动。凡在本职工作一、三、五年经考评合格的可评为一星、二星、三星级员工，享受相应的生活待遇。 5、以人为本，在生产生活上给予关心

提高劳务工的忠诚度和归属感，必须用感情留心，实现员工和企业的和谐相融，用真情用事业凝聚人心。不断改善员工福利待遇和生活条件，要坚持为工作两年以上的劳务工进行体检，发放各类防暑降温费、劳保等福利一视同仁。把关爱员工、调动员工积极性的工作做实做细，使员工切实感受到改革带来的新变化并从中受益，自觉将优质服务的竞赛要求转变为自觉的长期行为。加强采油文化建设，把思想政治工作渗透到生产经营管理全过程，以文化力提升执行力，增强与员工的思想交流和心灵沟通，实现员工个人价值与企业共同价值的统一，提高劳务工队伍的稳定性。进一步丰富一线文体活动载体，建立流动图书室，购置羽毛球拍、跳绳、毽子等简易文体用品，开展多种形式员工喜闻乐见的文体活动，不断提高员工队伍综合素质。如今，在采油八厂演讲比赛、技能大比武等活动中，到处都活跃着劳务工的身影。

第7篇：劳务公司经营管理范文

关键词：营改增 建筑企业 税负 成本管理

一、“营改增”改革背景概述

“营改增”是当前全国的热点问题，涉及到此次改革的大部分企业对营改增不知如何应对。改革开放以来市场经济发展迅猛，我国为了与国际经济接轨并能更好的融入到国际经济大环境中，自2012年开始逐步推行营改增试点改革，至2016年5月份金融业、建筑业、不动产业和生活服务业也已纳入营改增范畴，自此我国进入了全面推行营改增的时代，这将对建筑企业产生意义非凡的影响。从根本上讲，改革的最终目的是，完善税务制度提高管理水平，使企业能够减轻税负，为企业发展提供保障。而对于建筑企业而言，现阶段营改增却是一把“双刃剑”：一方面。营改增从根本上解决了建筑企业重复征税的问题，并通过进项抵扣的方式减轻企业税负，并促进供给侧市场环境优化；另一方面，由于建筑企业现阶段所处的市场环境规范程度不佳，涉足的上游环节企业多存在经济规模小、财务管理不规范等问题，造成建筑企业增值税发票难以取得，进项抵扣难以实现，从而出现企业税负不降反的升的局面。但这些都只是暂时性的，从长远角度看随着市场环境的不断完善，企业的税负最终会下降到一个合理的水平，不过这个过程会需要一些时间。本文将对建筑企业营改增中所面临的几个方面的问题作出分析，并希望对建筑企业优化税收筹划、完善财务管理等方面提出有参考价值的观点与建议。

二、“营改增”对建筑企业影响的思考

（一）对建筑企业税负的影响

建筑行业全面实行营改增后，其涉及到的流转税税率由营业税时期的3%，转变为现阶段增值税税制下的11%，这看似简单数字变化的背后，带来的却是推动整个建筑行业旧有经营模式的变革。营改增的根本目的是企业减负，所以企业在营改增初期的税负应达到持平或降低才能实现改革的初衷。而目前我们看到的实际情况却并不乐观，建筑企业由于处在整个产业链靠近源头的位置，所以供给市场混乱，进项税取得困难，人工费、原材料、加工费等存在无法抵扣的情况是造成建筑行业营改增后税负难以下降甚至上升的重要原因。

建筑企业在不考虑附加税的情况下，改革前应纳营业税为应税收入的3%，而增值税税制下为应税收入/（1+11%）*11%-可抵扣的进项税。假设，企业在增值税下要实现进项税与销项税的平衡，就需要取得约经营收入10%的进项税额，而要实现与3%营业税时期持平的税负标准，就需要取得经营收入7%的进项税才可实现。显然，以目前的市场状况来看，建筑企业要实现这一目标将遇到很大的阻力。市场的转型升级是一个漫长而系统的过程，建筑企业需要在相当长的一段时间内保持积极的经营理念正确认识改革所带来的影响。

（二）人工成本的处理

人工费是建筑行业成本构成的重要组成部分，其所占比例可达项目总成本的30%―40%，如此高的结构比重使其成为增值税抵扣项目中的重中之重。但是，目前国内建筑行业劳动力市场的无序化、不规范的现状，使这部分成本实现抵扣变得非常困难。目前，建筑企业劳务人员主要有两大来源：一种是临时的农民工，现阶段这部分成本对于建筑企业而言是一定无法抵扣的；另一种是劳务公司提供的劳务。由于一些劳务公司从自身利益出发会考虑将税款转嫁给用工的建筑企业，企业不但要正常支付费用，同时还要额外承担这部分的税款，这就使建筑企业在人工成本的抵扣上失去了意义。

在目前的市场环境下，虽然有不规范的经营行为存在，但通过与劳务公司签订劳务合同，仍然是建筑企业获得可抵扣人工成本的主要渠道。目前根据劳务公司的资质，可取得3%、6%、11%等不同税率的进项税发票，所以建筑企业在采取通过劳务公司获取劳务的方法时，一定要择优选取资质手续规范、经营管理正规的劳务公司。规避那些出具发票带有盈利目的的企业，以免造成经济损失甚至承担不必要的法律责任。

（三）合同制定与管理

建筑企业想要获得营改增的红利，就要对原材料供应商、投标环节、材料采购等进行监管和梳理。营改增对于一些企业来说是福音，而对于另一些企业来说可能是灾难。所谓带来灾难的这些企业都有一个共同的特点，一是对于发票管理不到位，应得的发票没有得到；二是这些企业没能把营改增当成自身谈判的资本，没有将营改增的理念纳入到合同制定中来，从而造成一系列财务与管理方面的问题。

首先，建筑企业应该在合同中明确涉及发票的相关条款。合同中发票的细节问题很容被建筑企业忽视，但实际上，企业应该把发票管理当成重要问题来对待。合同中要根据企业自身的盈利预期确定价格，并以此为依据计算税金，最终组成合同金额，并在合同中做到价税分离。然后双方在洽谈中应把涉及增值税发票的问题在合同中详细列示，如：发票类型，开发票的具体时间，以及发票丢失后相关责任方如何解决等等。

其次，要在合同中控制甲供材的约定。由于甲供材的管理模式通常是以建设方的名头开具，建筑企业无法用以抵扣，而该部分的抵扣税率又较高（一般为17%）。所以，在签订合同时应规避甲供材，或减少甲供材的比例。

这里给出两方面的建议以供参考。一方面，施工企业应与建设单位协商不采用甲供材的管理模式或改为甲控材的管理模式，所涉及的材料均由施工企业自行采购或在建设单位指定的种类、品牌范围内进项采购，从而使施工企业获得可抵扣进项。另一方面，可以采用委托采购的形式，委托建设单位进行采购并付款，同时建设、施工以及供应三方签订协议，将发票开予施工单位以用于进项抵扣。在建设单位与施工单位核算时，该部分采购金额将以施工单位销项形式开具给建设方，从而实现购进17%税率与结算13%税率的进销项抵扣差。

根据税务部门的相关规定，现阶段涉及甲供材的建筑企业可以采用3%征收率的简易征收模式。虽然简易征收模式下企业无法进行进项抵扣，但这对于一些管理模式还没有及时适应的企业而言，可以保证其税负维持在以往营业税的水平，帮助企业平稳度过营改增前期的过渡阶段。所以在合同协商时，建筑企业应根据自身的实际情况，制定合理有利的合同条款，以最大限度的保障企业利益。

（四）成本意识与内控管理

建筑企业应加强培养相关业务部门人员的成本意识，经营活动中应尽量取得可抵扣的增值税进项发票，规范采购流程，强化成本管理，避免因过分为取得增值税进项税发票而使供货方将税负转价给自己，反而造成自身的税负增加。要知道，在销项税与进项税税率差较大的行业中，过分取得进项税并不利于企业的税收筹划。

建筑企业要适应营改增所带来的一系列变化，就必须要强化企业内部管控，改善经营模式。建筑企业要按照当下的市场环境来完善企业内控制度，增强企业内控力度，尽量断绝挂靠，家族企业的经营模式。建筑企业实施“营改增”是一项非常庞杂的体系工程，这项变革涉及到企业的各个方面工作，需要企业的专门负责人提前策划，全方位考虑，积极乐观的面对，将营改增对企业各方面的影响控制到最低，为企业创造利润提供保障。

（五）财务制度的完善

营改增税制改革是政府从深化改革的整体布属出发做出的重要决策，其主旨之一是促进产业和消费的转型升级，深化供给策结构性改革。营改增的相关政策提高了对建筑行业要求的标准，促进了不规范的或规模较小的相关企业转型升级甚至退出市场，从长远角度看对市场环境以及整个建筑行业产业链条都具有良性的市场洗牌效应。

因此，营改增在建筑行业的推行也为建筑企业的财务工作提出了更高的要求，同时在核算上也带来了新的变化，对财务制度的建设与完善方面产生了深远的影响。企业要适应营改增后新的市场环境，就必须要重视财务系统的建设，强化财务制度在企业管理体系中的认知度和地位的重要性。

首先，营改增之后企业应当建立一套完善的财务制度，充分利用现在的互联网技术，使得财务人员的核算及管理工作更加高效、准确。其次，提高企业财务负责人的管理能力，熟悉营改增的相关政策，对政策的走向要敏感，能帮助企业及时做出合理的调整。同时还要强化财务部门的管理和监督职能，做好各个部门衔接工作，减少由于企业内部原因而产生的不利影响。

三、结束语

总而言之，“营改增”已经在建筑行业开始全面推开，这一政策的实施对整个建筑行业的影响是深远的。虽然在改革的初期仍然有一些问题有待解决，相关的政策还有待完善。但随着改革的不断深入，政策体系的不断完善以及市场环境的不断优化，相信从长远角度出发，营改增将会实现企业减负增效的目的，给企业带来更多的发展机遇。

参考文献：

[1]王祖斌.营改增政策下施工企业面临的问题及对策分析[J].现代经济信息，2013，（08）

第8篇：劳务公司经营管理范文

关键词:施工企业;作业层建设;实践与思考

1目前施工企业作业层管理的现状与分析

1.1作业层的构成

施工企业由于实际管理千差万别,作业层管理的模式也存在很大差异。但总体分析,基本包括以下3种模式:

1.1.1整体分包模式

将某单位工程全费用分包给协作队伍,经理部一般采取“提点”的形式对其进行管理,与对业主计价同步结算。这种模式下的作业层就是“协作队伍”,这些队伍的构成:①具备资质的劳务公司、建筑公司;②挂靠其他公司的“劳务公司”、“建筑公司”;③不具备任何资质的大“包工头”队伍。这些所谓的协作队伍自带部分施工设备,但基本上也都没有自己的施工队伍,他们揽到工程后大都是引入专业施工队伍(“小包工头”),对其实施工序工费承包。这种模式目前在各综合工程公司占绝对主体地位,也是企业管理和法律风险最大的源头。管理模式见图1。

1.1.2分工序承包模式

将单位工程划小承包单元,按工序分包给不同的专业施工队伍,由经理部(工区)直接管理,一般采取工费承包模式(含二三项料)。这种模式下的作业层就是“施工班组”,这些施工班组的构成是:①小包工头(是主体,一般自带部分施工设备);②职工自组作业队(有部分施工设备);③企业自有专业化作业队。这种情况下由于是工费承包,施工队伍的资质问题并不明显,反而是劳动用工的风险较大。但是,这种模式由于企业管理资源限制,在综合工程公司只能在部分重点、难点项目采用。当然,一些专业工程公司由于专业特点,也普遍采取这种模式,见图2。

1.1.3自主施工管理模式

所有工程都由企业自有施工队伍施工,经理部“直管”作业班组。这种模式下的作业层,有点类似过去工程队的“简化版”,施工设备基本全部是企业投资,“队长”、“副队长”、“书记”、关键管理人员、班组长、关键技术工种等岗位都是企业职工,只在简单普通岗位引入一些民工补充劳动力,实际上比“架子队”更进了一步。这种模式管理风险最小,项目对其实行内部承包管理,经济关系也比较明晰。在社会化大生产的条件下,比较适用于需要巨额投资组织施工的专业,见图3。

1.2当前企业作业层的构成

从上述分析可见,当前施工企业作业层主要由以下主体构成,这些主体各有不同的特点和管理运作模式,在使用管理中也存在不同的难点、风险和适用场合。

1.2.1具备资质的劳务公司、建筑公司

这类公司或者本身就是正规的建筑企业,或者是一些具有比较超前管理理念和雄厚实力的“包工头”顺应行业发展的要求,主动向规范化、正规化方向发展,经过自己的努力取得相应的资质发展而来,因而一般比较注重信誉,注重与企业保持长期良好的合作关系。然而,这类公司尽管拥有自己的资质,但实际采用的“大包”方式,并不被当前的建筑市场所接受,它们也并不能够完全承担相应的市场责任,因此使用中仍然存在一定的风险。同时,这类公司目前在作业层中所占比例仍然偏小,其积极作用也不够明显。

1.2.2挂靠其他公司的劳务公司、建筑公司

这类公司大多是企业原来的“包工头”,为了应付各方面的要求不得已“挂靠”一些建筑公司,取得相应的营业执照和资质。而这些被“挂靠”的建筑公司,很多就是以“卖资质”为生的皮包公司,再加上是“挂靠”性质,其不合格的市场主体的性质其实并没有改变。但是,这类队伍一般具有较强的经济实力,尽管也有不讲信誉的害群之马,但总体仍然比较注重维护与企业的良好合作关系。

1.2.3不具备任何资质的大“包工头”队伍

这类队伍除了没有资质外,其他的与“挂靠”其它公司的队伍没有太大的区别。这两类队伍其实也构成了“大包”队伍的主体,由于其市场资格不合格,使用中的经济风险、法律风险、劳动用工风险、管理风险都比较大,这也是制约我们企业经营管理的主要因素。

1.2.4“小包工头”队伍

这类队伍相对实力较弱,一般承担桩基、桥梁预制架设、隧道开挖、衬砌等专业化施工项目和小型桥涵、路基以及附属工程的施工。企业对这类队伍一般都是采用工费承包模式,控制能力较强,经济和法律的风险较小。但是,此类队伍鱼龙混杂,有很多不具备实力的通过种种关系进入企业,这部分也是需要重点防范的对象。

1.2.5职工自组作业队

在企业的引导和扶持下,企业的一些小能人率先下海,领头承包工程,一部分人取得了成功,逐步发展起来。总体上看,此类队伍和“小包工头”队伍相比,除了领头人是职工,与企业有一些感情和制约因素外,其他的没有本质上的区别。

1.2.6企业自有作业队(架子队)

在一些需要较大投入的专业化施工项目,企业根据管理的需要出资组建了一批小型的、专业化的施工队伍,比如综合公司的一些桥梁吊装、混凝土拌和、路基施工队伍,专业公司的铺架、盾构施工队伍等。这些队伍管理人员和设备都属于公司,性质相当于过去的工程队,只是少量引进民工补充劳动力。此类施工队伍管理稳定、战斗力较强。

值得一提的是,在当前的作业层中,并没有完全意义上的“架子队”(也就是施工队的“架子”由企业职工组成,劳动力全部或大部分使用民工的模式),我们可以理解为,“架子队”是一个概念,它主要是指企业占绝对控制地位的施工队伍,那么,分工序承包模式下的“生产管理工区”,以及企业出资组建的施工队(包括混岗式的施工队),都应该属于“架子队”范畴。

1.3作业层管理存在的主要问题

施工企业作业层,除了极少一些专业性较强的工作仍由企业员工承担外,一线作业岗位基本上是由外部协作队伍承担。自有作业队(架子队),由于施工现场有经验的施工员、工班长严重缺失,发展规模和速度受限。而由外部协作队伍产生的问题已成为作业层管理的主要问题:

(1)企业管理难度加大,不可控因素增加,特别是外协队伍的混乱状态使得企业经营潜风险增长。

(2)企业人力资源不能得到充分的使用,内部职工息工待岗人数增加,这部分职工收入锐减,生活质量提高不大,使得企业不安定和不和谐因素增长。

(3)外协队伍不择手段地追求利润最大化,施工作业时,偷工减料、违规作业的现象十分严重,不但工程质量无法保证,其结果还直接影响到企业的市场声誉与信誉评价。

(4)外协队伍当发现自身的经济目标无法达到时,便以种种方式和理由给企业制造麻烦,经济纠纷日渐增多,干扰企业的正常施工经营。

1.4继续使用外协队伍的必要性

如果基于上述问题我们就得出否定外协队伍的结论,那是错误的。首先应当明确,使用外协队伍是市场经济下施工企业发展的需要,是由项目法施工的特点和性质所决定的。它的根本必要性就在于:①施工企业摆脱了庞大的刚性作业层的沉重负担;②灵活的组织结构适应了多变的施工项目;③提高了施工企业的生产效率和经济效益。

通过上述对施工企业作业层现状的分析,我们的结论是:外协队伍是施工企业作业层的主体和发展方向;适当组建多种形式的自有队伍和培养关键岗位的技术工人是当前施工企业作业层建设的必要手段。为此,加强施工企业作业层建设必须以强化外协队伍管理为主,抓自有队伍培育为辅。

2加强对外协作队伍规范化管理,增强企业对其的控制力

外协队伍规范化管理的难题,不仅是内部管理方面的,更多的是国家政策不完善、分包市场及其主体发育不完善造成的。尤其尴尬的是,施工企业仍然不得不采用国家所明令禁止的“分包”模式,不得不使用主体不合格的“包工队”。目前,在外部建筑市场的环境逐步规范的过程中,施工企业唯有通过加强外协队伍规范化管理,尽量预防纠纷、降低风险。这方面需要进一步抓住以下关口:

2.1队伍选择关

对外协队伍的信誉考核评价一定要落到实处,要给予表现优秀的队伍以表彰奖励,并在分活的时候优先考虑,提高他们的积极性,对于那种人品差、信誉差、无实力的老板,要让他们在企业没有容身之地。

2.2管理理念关

克服“以包代管,重包轻管”的弊端,提升项目管理水平。现场劳务管理普遍存在“以包代管,重包轻管”,及超范围使用、违规使用劳务的行为,逐渐具有独立法人资格的劳务企业是克服上述现象、实现规范化管理劳务和全面提升项目管理水平的有效途径;同时,项目和外协队伍的关系应该是合作伙伴,应该有一个双向互动的良性合作,要树立管理与服务并重的思想。

2.3合同管理关

坚持先签合同再进场的原则,特殊情况下也要签订临时协议方可进场施工;要将施工过程中不易分清责任的部分或者相互施工队伍存在衔接的部分作出单独说明,以作为合同附件。合同单价要进行详细的测算,不能走“高开高走”和“低开低走”的老模式,最终签订的单价要让其有利可图;尝试缴纳一定金额的保证金的办法,降低风险;施工过程中每月对合同外的项目,及时进行清理完善补充协议,工程结束完及时进行清算,签订退场协议,避免时间过长,一方面外协队伍账目资金不良,另一方面防止外协队伍扯皮,产生纠纷。

2.4材料供应关

外协队伍的主供材料,尽量采用经理部统一供应调拨,合同谈判时确定材料的单价;对于外协队伍自购的地材,由经理部统一招标确定供应商,签订统一单价,并对材料款代付,确保供应商的资金能够及时回笼。周转料的供应要与外协队伍协商后由经理部统一加工,调拨给外协队伍使用。

2.5设备管理关

外协队伍进场的设备必须满足施工要求,不能拨付工程款帮助外协队伍购买设备,并对外协队伍的设备进场后进行评估价值,完善签字手续,建立台账管理。

2.6民工工资发放关

与外协队伍合同中,需要明确对民工工资发放的相关条款,施工队专人负责民工工资的管理,建立民工工资单,财务部每月按照工资单根据资金拨付情况经项目经理审批后到现场负责发放民工工资,并按照身份证核实每月民工的动态花名册。

2.7技术服务关

不能因为测量放样影响正常的施工,技术交底详细,简单可操作;每月结算及时全面,保证外协队伍已完合格工程能够及时结算、资金得到保证等。

2.8资金拨付关

要严格坚持计量跟着进度走,拨款跟着结算走的原则,通过合理的单价合同,及时完善补充协议、及时结算等措施,严格控制超付款;其他外协队伍租赁费、自购二三项料费用尽量通过核实后采用转账的方式支付。

2.9外协队伍成本控制关

要树立外协队伍的成本就是项目部的成本的理念,在日常管理过程中,对其管理过程中存在的问题,要及时指出帮助其改正,杜绝浪费,积极帮助他们想办法,降低成本。如果能做到以上9关严密控制,协作队伍的规范化管理也就解决80%了。

3积极组建适合企业自身实际的“架子队”

第9篇：劳务公司经营管理范文

关键词：新能源领域 人力资源优化 应用

一、“目标化管理、市场化运作”管理机制提出的背景

据统计2020年我国石油进口将超过5亿吨，天然气将超过1000亿方，对外依存度将分别达到70%和50%，基于能源安全的考虑，国家积极开发新能源，鉴于新能源开发技术新、投资高、风险大、协作范围广等特点，需要改进石油企业传统的运作模式，实行“目标化管理、市场化运作”的新模式。

二、目标化管理框架的搭建

1、战略目标

2015年建成30亿方煤层气田；

2010年建成15亿方煤层气田；

2008年建成10亿方煤层气田。

2、年度的主要工作目标是

图上作业标定井位***口，现场踏勘井位***口，开钻***口，完井***口，累计完井***口，形成***亿方潜在生产能力。

3、将年度工作目标量化为控制指标和业绩指标

（1）管理费用指标体系

人工成本：工资、提取的职工福利费、工会经费、职工教育经费、劳动保险费、待业保险费、住房公积金、劳动保护费、差旅费、业务招待费。

专项费用：低植易耗品摊销、劳保材料、水费、电费、运输费、修理费、取暖费、办公费、会议费、图书资料费、公司宣传费、租赁费。

其它费用：养路费、招标投标费、财产保险费、绿化及环境卫生费、独生子女费、劳务费、微机连网安装费、物业管理费、其他管理费、车船使用税、印花税。

（2）部门业绩指标管理体系

效益层面指标主要指效益类指标是全面衡量价值创造及投资回报的重要指标，反映经营和管理行为所产生的可衡量的经济成果。包括利润、收入等。

服务类指标是衡量服务水平、质量、效率的指标，反映服务对象界定和对服务对象的价值定位。如合同履约率、测评满意度等。

内部运营类指标是衡量利用营运杠杆实现公司战略及完成效益目标能力的指标。包括投资计划完成率、节能降耗等。

战略能力发展类指标是衡量构建公司战略发展能力和提升公司核心竞争能力的指标。包括基层建设、全面风险管理体系建设等。

风险控制类指标是衡量公司管控水平的指标，反映公司经营管理的状态及抵御风险的能力。包括重大决策、质量安全环保、维护稳定、党风廉政建设、社会治安综合治理、法律事务、保密工作等。

指标权重的设置结合受约人控制力强弱、担负责任大小等因素，由绩效考核工作办公室确定，并根据公司各年度生产经营管理计划进行调整和修订。

考核指标目标值的确定以分解公司发展战略和重点工作目标为基准，有数量、质量、时间要求，能够度量，既有科学性、可行性，又有挑战性，并得到发约人和受约人的认可。

三、市场化运作模式的建立

市场化运作的基本程序：

工作（任务）目标的确立，工作分析，岗位设置，岗位规范的编制，人员需求分析，提出人员需求计划，人事部门编制人员配置建议报告，经理办公会议通过，实施人员录用计划，岗前培训，试用期考察，实施录用。

市场化配置的基本途径：

1、通过公司内部人力资源市场配置；

2、通过当地人力资源市场配置；

3、通过劳务公司劳务派遣进行人力资源配置；

4、通过协作企业进行人力资源配置；

5、依托当地乡村进行人力资源配置；

6、通过设备租赁进行人力资源配置；

7、通过科研院校进行人力资源配置；

8、通过专业化协作优化人力资源。

四、“目标化管理、市场化运作”管理机制的保障措施

1、制度措施：下发月、季、年生产经营计划，企管部门下发了《****年内部薪酬分配与业绩挂钩考核实施方案》和《市场管理办法》，人事部门下发了《*****年中层管理人员业绩考核管理办法》，颁布了QHSE体系文件，编制了各岗位的《岗位任职规范》、执行了两书一卡。

2、组织保障：打破部室界限成立项目部，分别负责排采、钻井、作业压裂、物资保障、中央处理厂建设等工作，组建了地质研究所、工程技术研究所、审计部、安全质量环保部、设计室等部门。

3、人员保障：在企管、人事、科技等部门配备了强有力人员进行机制运行的建立和测试。

4、资金保障：通过专项费用、科技基金、经理奖励基金等方式保障机制运行的必要费用。

石油企业必须创新用工方式，充分利用社会人力资源的充沛性、广泛性，将闭环式人力资源管理扩展为开放式人力资源配置，通过企业内部目标化管理改革，通过市场化运作，可以实现人力资源的优化配置，为新能源的快速发展提供人才保证。

参考文献：

[1]付亚和，许玉林.绩效管理.复旦大学出版社，2003；8