企业经营战略规划精选(九篇)
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第1篇：企业经营战略规划范文
一、何谓人力资源战略规划
人力资源是企业获得竞争优势的重要因素之一,很多企业相当重视对人力资源的整体规划,希望通过有效的人力规划,使企业拥有足够数量和质量的人力资源对企业持续发展,保证企业中长期发展战略的实现。因此,人力资源规划具有战略性功能。人力资源战略规划的意义就是以人力资源具体管理工作的根本出发点,对人力发展、绩效管理、薪酬管理、培训管理等业务管理功能部分进行引导性的作用。朱国勇(2002)认为人力资源战略规划也是企业的管理人员对正在出现的问题的反应,是通过人员管理获得和保持竞争优势的计划,它是一种使人力资源管理与企业战略内容相一致的手段。人力资源战略规划提出总体方向,包括各种不同的行动方案和活动,涉及相关的职能部门以及日后的执行成效,最终有效地提升企业总体竞争力。
惠调艳等(2006)认为人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础,为后续的企业招聘、职务调整、员工培训及其职业生涯规划等提供必要的信息依据,从而使各项工作有序开展。如果没有合理的人力资源战略规划,企业的人员补充、晋升、培训等都将出现很大的随意性和盲目性,最终致使人员短缺而影响工作开展或人员过剩而造成人员浪费。
周欢(2007)则认为人力资源战略规划是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。它源于战略,又涉及招聘、选拔、薪酬、培训等诸多板块。主要目的是为了企业在适当的时间、适当的岗位获得适当的人员,最终获得人力资源的有效配置。
综合以上学者的定义与分析,本文认为人力资源战略规划的意义为:“企业为达成经营目标,将人力资源管理功能结合企业本身的战略发展,进行一系列的管理与控制,在过程当中给与支持与协助,透过人力资源功能体系的运作创造企业的附加价值,最终达成组织的任务。”
二、人力资源战略的形成与人力资源战略规划的目标
企业组织制定人力资源战略之时,必须要考虑到人资单位参与经营战略(Business strategy)制定的层次。如果人力资源管理功能只是因应经营战略的需要支持经营战略目标的达成,这种单向连结的方式称为顺向战略(downstream strategy)。如果是以参与协助经营战略的拟定,将经营战略与人力资源战略内容双向整合,这样的方式可称为逆向战略(upstream),人力资源单位才是真正的战略伙伴(strategic partner),而经营战略与人力资源战略的双向结合也正是人力资源战略形成的基础(李汉雄,2002)。
要形成人力资源战略就需要从企业远景(vision)以及企业经营理念开始。经营者对于企业经营的方向对于市场、客户、员工、利益关系人(stakeholders)的承诺,连带着也就会影响到企业在用人方面的理念。Schuler(1994)在企业远景之下用5个P来说明人力资源战略形成的概念,这五个P包括: 哲学(Philosophy)、政策(Policy)、方案(Programs)、执行方式(Practices)、流程(Process) ,其概念形成如表1所列。
由5P的概念来看,就可理解人力资源战略发展的程序。首先要由企业的远景规划出未来企业希望达到的境界、组织的用人理念、人力管理的指导方针,在指导方针引导之下,企业应该采用哪些战略以及方案与执行流程来达成企业目标。若是从战略伙伴逆向战略(upstream strategy)的角度来看,人力资源主管需要清楚地了解企业人力资源的优势(Strength)与劣势(Weakness),配合企业外部市场的机会(Opportunity)与威胁(Threats)提出企业战略规划的建议,例如从人力资源的分析当中提出哪些是企业的核心事业、哪些部份可以进行战略联盟(strategy alliance)、依据组织内外部环境的变化提出人力资源变革战略、组织再造等,这些都是人力资源战略主动的作法。
那么企业进行人力资源战略规划到底需要实现什么目的呢?本文认为,在企业的人力资源战略规划应当实现如下目标:
1.根据企业战略发展目标,制定人力资源发展战略
企业战略发展在不同的时期对人员有不同的要求,这包括人员的能力,知识管理能力,不同专业人员比例等。企业在不同的发展时期也会有不同的工作重点和不同组织型态,都需要有相应的人员要求。因此,人力资源战略规划要符合相应的企业发展规划的规模、组织结构的调整、技术与能力要求、产品开发和市场运营能力等方面的要求。
2.分析企业内外部环境、人力资源管理面临的问题和潜在风险,提出因应方案
人力资源战略规划是对企业人力资源进行中长期的战略规划,要求人力资源管理部门针对总体的人力资源政策、制度、行业内的人力资源市场环境、以及企业面临的潜在人力资源风险和危机等宏观层面进行深入研究分析,为企业人力资源政策和规划的制定提供重要依据。
3.对企业中长期人力资源需求和供给进行预估,进行人力资源职能发展规划
人力规划的重点是人才的供需平衡,通过规划,管理人员努力让适当数量和种类的人,在适当的时间和适当的地点,从事使组织和个人双方获得最大的长期利益的工作。规划由五个步骤构成:确定组织目标与计划、预测人力资源需求、评价企业内部人员技能及其它内部供给特征、确定人力资源需求、制定行动计划与方案以保证适人适位。由规划产生招募、甄选和配置计划、培训与开发方案以及人员晋升和调动。
4.建立核心人员职业发展体系,打造企业核心人才竞争优势
企业对于人才的选拔,尤其是对核心人才的甄选、培养和使用至关重要,其数量和质量水平直接关系到企业核心竞争力的整体水平。建立企业核心人才的选拔和规划体系,是保证企业核心人才队伍持续发展的条件基础。所以,集团总部需要根据企业发展的客观需要,明确集团核心人才的范围和选拔标准,从而指导下属企业推荐或遴选核心人才。
5.因应环境对人力资源管理政策和制度持续改善
为了实现企业人力资源发展战略,保障未来人力资源的有效供给,落实核心人才职业发展规划等,人力资源单位必须制定和完善企业中人力资源管理方面的相关政策、制度。对哪些政策需要修订或建立,主要的内容框架以及时间计划等都是人力资源战略规划的内容之一。这里所指的政策、制度是关系企业总体的人力资源政策制度,诸如内外部招聘政策、薪酬政策、人才培养计划、绩效管理制度接班人计划等等。
总结以上的五项重点,作者将人力资源战略规划与企业战略的关系以下图表示,可以让读者更明确了解到彼此的关系。
三、人力资源战略规划的流程
当了解到人力资源战略规划的形成以及目标之后,需要进行战略流程规划。本文提出人力资源战略规划流程模式作为实际执行的框架,并以此框架进行流程规划说明,如图2所示。
1.检视企业的战略与目标
企业战略及目标是企业经营的总体方向,所有的单位在进行功能性的战略规划时都需要先明确地了解企业的总体战略与目标,才能够依据大方向进行功能性目标以及战略的展开。
2.决定人力资源目标
确定企业整体战略及目标后,人力资源管理者需要针对所属的功能别进行目标的设定。目标应该直接来自于人力资源战略所进行分析,依据企业经营发展的战略确认具体的目标。无论是在任何背景之下所订的战略目标,都必须要明确地订定出来才能够确保所有的管理活动都是朝向战略目标趋近。
3.内外部的环境评估
环境因素对于所有企业来说都是具有重要的影响性。外部环境因素包括劳动力市场因素、经济环境、政府法令法规、社会的价值观、科技发展因素、工会与利益团体、国际总体环境等因素,都是评估外部环境需要考虑的项目。内部环境因素如企业内部的人力供需情形、组织文化、员工士气、组织结构、招募甄选、训练发展、薪酬体系、绩效管理体系、劳资关系等人力资源管理功能因素等都属于内部环境需要评估的项目。当面对这些内、外在环境因素的趋势时,对于人力资源管理的涵义、这样的情形是机会或者是威胁、未来的趋势等这些因素,都需要经过审慎的评估。
4.拟定人力资源战略
人力资源战略是指根据企业的战略规划,通过对企业未来的人力资源的需求和人力资源供给情况的分析和预测,采取职务编制、员工招聘、测试选拔、培训开发、薪酬设计以及未来预算等人力资源管理手段,使企业人力资源与企业发展相适应的综合性发展计划。人力资源的战略需要能够与组织当中的层级相互配合,有效协助企业达成目标。
第2篇：企业经营战略规划范文
【关键词】企业；信息化；信息技术；战略
当今世界汽车工业的竞争已经全面围绕信息化展开，各大汽车公司己把主攻方向从实施精益生产、提高规模效益转向利用微电子技术和信息技术等高新技术，对汽车工业的开发、生产、销售、服务和回收的全过程进行研发。
HL公司从过去10年至今，经历了高速发展的阶段。从原本位于上海的本地公司，逐渐成长为在国内多个城市拥有分公司、厂的企业。在企业销售额屡创新高的表象下，也隐藏着多个危机：（1）虽然销售额继续走高，但市场份额有所下降；（2）利润率有所下降；（3）在某几个传统优势产品上，竞争对手也取得了不俗战绩；（4）某大型集团已在广州投资了一个生产类似产品的公司。可以预见，从整个行业态势来看，HL公司的市场份额已经或将要被蚕食，其行业地位也受到多方的威胁，如果不通过有效措施进行调整，拉开与竞争对手的距离，HL公司的市场份额或行业地位将有可能被竞争对手或后起之秀所取代。
针对以上问题，HL公司决定实施信息化管理战略，彻底改革公司现有的信息管理系统。
1.企业信息化战略理论和方法简述
信息化战略是指为实现企业经营战略目标，由企业管理层、IT技术专家、企业典型用户代表，根据企业经营战略的要求，对企业信息系统的发展目标和方向所制定的基本策略。是企业IT建设在一定时期内应遵循的依据，是企业整体发展战略的重要组成部分。
如图1-1所示，企业首先根据企业外部经营环境和内部管理要求，确定自己的经营战略，其次才考虑如何利用IT/IS战略确保企业长期经营战略的实现。IT/IS战略规划根据企业的长期经营战略对IT的需求，提供相应的IS和IT/IS管理战略，根据IS的规划和IT/IS管理战略，构建IT体系结构，完成企业的IT战略规划。
2.HL公司信息化战略分析
根据HL公司的所处的行业竞争环境，分析出波特五力的组合可参见图2-1。
3.HL公司信息化建设现状和需求分析
HL公司未来发展方向中明确提出了增强综合技术能力、提升产品竞争力，优化产品质量、降低运营成本，提升财务监控水平、提高内部管理效率等要求。这些战略方向和要求是HL公司IT规划以及未来信息化建设的基本出发点和最终目标。
3.1 主要业务需求
如图3-1所示，HL公司未来的业务需求分为二个方面：一是业务流程包括客户分析与开发、新产品开发管理、销售管理、提品与服务、售后服务；二是管理与支持流程包括财务管理和人力资源管理。
3.2 需求与现状的差距分析
1）客户分析与开发方面，目前客户信息基本停留在人工管理，数据的及时性和准确性难以保证。部分客户数据分散在不同的系统中，存在信息不全和不一致现象；系统间缺乏互连，客户信息无法共享。数据分析仅停留在简单的市场数据分析，缺乏有效的信息整理、索引、存放，对已有数据无法充分利用。
2）新产品开发管理方面，现在以项目为中心进行管理，项目的各种信息处理已进行初步的划分，但缺乏对各种数据信息进行统一有效管理。信息录入与方式，基本依靠手工，与其它部门间缺乏信息共享平台。
3）销售管理方面，销售合同管理由于对信息的管理没有电子化，所以查询、统计非常麻烦，而且非常慢；销售计划由于没有系统支持，计划没有与制造集成，信息收集滞后，计划的预测没有太多的数据参考，所以对销售预测有一定的难度；销售产品交付，不清楚销售产品从订单一直到交付到客户仓库的状态；销售考核只能用EXCEL表的形式，半手工方式完成统计。
4）提品与服务方面，供应商的管理目前都是人工干预，供应商的评价管理体系还未建立，难以从产品质量、技术能力、资金实力、信用度、交货时间等全面评价供应商。现在MIS系统三地相对独立运行，目前大部分的物料、成品都由第三方物流公司管理，无法及时准确的了解三地仓库库存情况。制造计划全是由手工作做，并且作好后再下发到各个工厂/分公司，工厂/分公司人员再做相应修改，当计划变更时内部传递速度慢，不能有效的根据销售计划来合理的安排生产计划。
5）财务管理方面，成本管理目前成本涉及到采购、车间、库存等各个方面，但是却没能与这些系统相互集成，从而使成本数据不够准确、及时，核算的难度加大。预算的管理目前不能做到自动预计功能，预算的工作量相当的大。现在的月末会计核算结账周期要6～8天左右，希望把这个时间缩短至1～2天。
4.HL公司IT系统的整体架构预想
如图4-1所示，是HL公司未来的信息系统整体架构预想，它以操作系统、数据库系统、网络基础架构、网络管理、安全管理等作为系统建设的基础架构；以企业外部信息门户作为HL公司统一对外形象，组织和管理内部信息内部信息门户，并以OA办公和工作流管理作集成，成为贯穿HL公司的业务处理平台；支持HL公司各项业务运作的专用和通用系统。
5.现有系统迁移建议
根据未来系统建设的整体时间表，对现有的应用系统建议采取以下的迁移步骤：
（1）K/3系统在ERP系统实施完成前继续使用。未来ERP系统的财务、库存、销售模块在公司总部和各分公司实施完成后，由目前的K/3系统切换到未来的ERP系统。
（2）MIS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的生产制造和库存模块在公司实施完成后，由目前的MIS系统切换到未来的ERP系统。
（3）HRS系统在ERP系统实施完成前继续，未来ERP系统的HR模块在公司实施完成后，由目前的HRS系统切换到未来的ERP系统。
（4）CRM系统实施完成前继续使用目前的MIS售后服务管理。未来的CRM系统实施完成后，由目前的MIS的售后服务模块切换到未来的CRM系统。
（5）保留目前的PDM/CAD/CAM/CAPP并继续使用。在未来建设CPC时，需要将PDM/CAD/CAM/CAPP与CPC进行整合使用。
6.结束语
本文在综述经营战略理论与信息化战略关系在国内外企业应用的基础上，结合HL公司的实际情况，通过分析HL企业经营战略和信息化技术战略，对HL公司后期信息系统蓝图提出了架构建议，详细研究分析了HL公司信息化战略实施方法和措施。针对HL公司信息化中存在的问题，在信息系统规划方案的引导下，从多方面探讨了HL公司信息化实施的建议，设计了兼顾集中与分散、分级管理思想的IT组织架构；积极应对能源和环境的挑战，营造履行企业社会责任的可持续发展的企业文化氛围；信息化与工业化的两化融合是中国特色发展的必然选择，企业只有赶上时代的潮流，才有可能在激烈的市场竞争中生存下来。微利时代的到来，客观上要求HL公司必须采取精益管理，信息化无疑是时代赋予的最好工具，也是信息化的职责所在。
第3篇：企业经营战略规划范文
Abstract: Any business development is inseparable with the excellent human resources and the effective allocation of human resources, how to find suitable personnels and retain qualified personnel, and develop talents for the organizations to keep strong vitality and competitiveness is transportation industry's human resources management sector's important task. Under such circumstances, it requires that enterprise human resources management should not be limited on routine matters of coordination and processing but from a strategic viewpoint, according to company long-term strategic positioning, develop appropriate human resource management policies, strategies and overall objectives, be business strategic partners to achieve the overall strategic objectives of enterprises and play a tremendous role in supporting and promoting the strategic human resource management. Based on the strategic human resource management plays major role in the transport business, settling in strategic human resource management, through the human resources strategy and corporate strategy, internal and external matching, corporate human resources strategy and the integration of business strategy analysis, corporate human resources strategy and corporate culture, integration of analysis, it proposed transportation enterprise human resources strategic planning and transport business enterprise human resources tactical planning hoping that this could become an useful exploration of transportation enterprise strategic human resource management theory in practice.
关键词:交通运输企业;战略性人力资源管理;匹配;整合
Key words: transportation enterprises;strategic human resource management;matching;integration
中图分类号:F272.92文献标识码:A文章编号:1006-4311(2010)08-0063-01
0引言
交通运输行业的重要性随着我国经济的不断发展而快速提高,不管是旅客运输还是货物运输的发展与变化都成为国民经济发展的重要部分,而在其中公路运输又成为运输行业的重中之重,在交通运输企业全面实现战略性人力资源管理已经刻不容缓。
1战略性人力资源管理
为了使企业能够达到战略发展目标,就要对人力资源各种活动进行符合交通运输企业总体战略的设计、落实措施及推动执行。
它的目的是通过确保交通运输企业获取具有良好技能的员工,并通过有效激励,使企业获得持续的竞争优势,从而形成企业的战略能力。依靠人们实现战略目标和核心人力资源去建立竞争优势。
2人力资源战略与企业战略的匹配
战略匹配是战略性人力资源管理的核心。交通运输企业在瞬息万变的市场竞争中更要通过战略整合来保持企业战略和人力资源战略的一致性。
3企业人力资源战略与经营战略的整合分析
企业的人力资源战略必须与经营战略整合。人力资源战略是程序与活动的集合,它通过人力资源部门和直线管理部门的努力来实现企业的战略目标,并以此来提高企业目前和未来的绩效及维持企业持续竞争优势。人力资源战略与企业经营吸纳及配合,可以帮助企业增加利用市场的机会,提升企业内部的组织优势,帮助企业实现其战略目标。
4企业人力资源战略与企业文化的整合分析
4.1 文化是一个影响战略性人力资源管理的重要的组织因素:一个企业的文化类型强有力地影响着企业战略与人力资源战略,人力资源的行为与实践将会随着企业文化的变化而改变。企业文化的一部分是通过诸如选拔、任用、培训和留住员工等人力资源管理实践来管理的,文化是保证企业可持续发展的恒久的必备的支持力量。
4.2 战略性人力资源管理中的文化整合在战略性人力资源管理中,企业要根据自身企业文化的实际情况,将四个核心文化整合到吸引、培育、发展和留住优秀人才的人力资源实践中去。
5交通运输企业的人力资源的战略规划
战略规划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标,以及企业外部的社会和市场环境对人力资源的影响,来制定出一套几年计划,一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。
6交通运输企业的企业人力资源的战术规划
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测,以及企业的发展对人力资源的需求量的预测,而根据预测的结果制定的具体方案,包括招聘、培训、考核、薪酬激励、福利政策和组织变革等。在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略规划后,就要制定企业的人力资源战术规划。
参考文献:
[1]赵曙明,成思危.人力资源管理研究[M].中国人民大学出版社.
第4篇：企业经营战略规划范文
的重要意义、以及企业品牌建设和管理方面存在的问题，解答企业如何进行品牌的建设与管理，创建企业品牌知名度、美誉度，提升企业竞争力，实现企业可持续发展。
关键词：品牌建设 品牌管理 定位
中图分类号：F293.33文献标识码：A文章编号：1006-026X（2014）02-0000-01
引言
随着全球经济一体化的进一步发展，世界经济已经跨入“品牌经济时代”，品牌已经成为这个时代企业间竞争的主要因素，成为企业发展的决定性力量，企业要想在产品丰富、充足的市场中取得长期持
续性发展，唯一办法是拥有占市场主导地位的品牌。而品牌建设的首要任务就是品牌定位。每个品牌都必须有一个清晰、准确的定位，以便在宣传推广时能向消费者传达有效的信息。目前企业的品牌意
识日益增强，越来越多的企业加大了对品牌这笔无形资产的投入。可以说，品牌的建设和管理已经成为企业经营发展中的核心发展战略。
一、品牌与品牌特征
1、品牌的含义。品牌是用来识别一个（或一群）卖主的产品或服务的名称、术语、记号、象征或设计，或其组合。它是由品牌名称和品牌标志组成，其中品牌名称，即可用语言表达的部分；品牌标志，
即可被识别但不能用语言表达的部分，包括符号、图案或专门设计的颜色、字体等。
2、品牌的特征：一是品牌具有延展性，在21世纪的今天，品牌作用已经突破商业领域，进入到社会生活的方方面面。它包括企业的CI系统、商标、广告宣传等等。人们在接受一个商品品牌时，同时还会
接纳它所传递给他（她）的情感、理念等等。二是品牌具有系统性，品牌不仅仅是一个商标或者是一件商品的LOGO，它还包括品牌名称、品牌定位、品牌质量、品牌延伸以及品牌营销等等，是一个复杂
、科学的系统。
3、品牌对企业发展的重要意义
品牌是消费者识别商品的分辨器。品牌的图案、文字等与竞争对手的区别，代表本企业的特点。通过品牌人们可以认知产品，并依据品牌选择购买。同时，互不相同的品牌各自代表着不同形式、不同质
量、不同服务的产品，可为消费者或用户购买、使用提供借鉴。
品牌是企业的无形资产，企业也可以利用品牌资本运营的能力，通过一定的形式如特许经营、合同管理等进行企业的扩张。大卫.艾克在综合前任的基础上提炼出品牌资产的“五星”概念模型，级品牌资
产是由品牌知名度、品牌认知度、品牌联想度、品牌忠诚度和品牌其他资产五部分组成。
二、企业品牌建设与品牌管理方面存在的问题
与国外的强势品牌相比，我国企业的品牌管理还处在初级阶段，还存在以下问题：
1、缺乏品牌的精准定位。企业品牌没有清晰准确、具有差异化的核心价值定位，等于放弃了忠诚的客户。企业品牌的核心价值是树立鲜明的品牌形象和建立独特的品牌个性的基础，企业若缺乏对品牌核
心价值的准确定位，导致品牌核心价值不清晰、缺乏个性，品牌气质趋于雷同。
2、缺乏品牌管理战略规划。当前仍有大量企业认为搞品牌战略规划、营销战略规划是空洞的、长远的、无效的，不如抓好当前的产品研发、销售来的实在。有的企业制定的品牌化战略规划方案与企业发
展战略、管理模式不相匹配，使品牌战略规划形如空文，无法实施。由于缺乏战略性的品牌规划与管理，许多企业在品牌管理上表现盲目，出现了许多误区。
3、缺乏品牌战略管理组织。我国绝大多数企业都没有建立起公司内部专门的品牌组织，一些公司的品牌决策活动仍然全部由企业内部高层领导承担，只有那些较低层次的、战术性的活动才由下属承担，
同时，确定职责而没有与之相应的权限，导致品牌管理在实际运作中并未产生应有的效果。
4、缺乏品牌战略管理人才。有些大型企业内部尽管有许多做广告策划、销售、市场的专业人才，但大多不具备深入的品牌战略管理理论知识与战略规划和管理的实践经验，更缺少与世界性战略品牌管理
咨询公司的联系与合作。
5、缺乏品牌定期检查制度和危机处理机制。由于市场是不断变化的，企业需要建立品牌的定期检查制度，密切关注这些变化对品牌造成的影响，以获取对自身品牌的精确认识并针对可能出现的问题及时
作出调整。
三、企业品牌建设与管理
1、确立具有社会责任和使命感的企业经营发展目标。
企业经营发展目标是以树立良好的社会形象，尽量减少或消除企业发展过程所带来的负面外部影响，达到企业可持续发展，同时，品牌建设为一个品牌的发展提供了战略性的方向，使得品牌在发展时有
着强有力的目标，使得涉及该品牌的公关、广告、促销、视觉、推广、服务有着统一的着力点，让品牌在做营销推广时有着统一的方向性。
2、建设诚实守信的企业文化。
企业文化是一种以人为中心、以文化引导为手段、以激励员工的自觉行为为目的的企业经营管理思想。优秀的企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，可以使企业员工懂得自己所在企
业存在的社会意义和自己作为企业一员的意义，使他们产生归属感、自尊感和成就感，从而充分发挥企业员工的巨大潜力要立志打造百年基业、要在消费者心目中树立金字招牌。诚实守信的企业，一定会
有以诚实守信为核心价值观的企业文化。
3、将品牌观念融入企业管理和员工责任
企业应设立品牌主管管理部门，企业品牌建设工作是一项全员参与的工作，品牌建设牵涉到企业的方方面面。企业员工责任的内涵是企业品牌建设的基础，员工责任的履行为企业品牌建设提供了基本途
径，企业持续、健康发展，使企业充分取得消费者、合作伙伴、金融机构的信任，有利于企业在产品丰富、充足的市场中取得长期持续性发展。
第5篇：企业经营战略规划范文
1.岗位管理作为人力资源管理的基础及出发点，可以推进人员管理更加科学、合理、有效，更有助于企业以人为本，实施人才战略。人力资源作为企业不可替代的内在发展动力，如何留住人才、用好人才、充分发挥人才的作用，是企业人力资源管理的重要任务。以岗位管理作为人员管理的出发点更加体现出人在企业中的价值，促进发挥人才的作用。改制前绝大多数单位的人力资源管理管理模式主要偏重于人员身份、等级的管理，而原本应该得到重视的人员岗位价值、岗位绩效表现等重要内容并没有得到过多的评价。而实行企业化运营管理，对岗位职责划分和员工的绩效表现都达到了更高等级的要求，以岗位为核心的岗位管理由员工按照岗位设置及自身能力、资历完成“人岗匹配”，让人员能力与岗位要求达到更高的贴合度，结合岗位绩效考评方案及薪酬制度办法，让人员的资历、能力以及岗位绩效表现得到更加科学、合理、公平、公正的评价和回报，既肯定了人员的资历和能力等级，又细致、科学地通过岗位这一载体，进行岗位价值评判，充分肯定人在企业中的价值及作用。为企业招聘、选拨、任用、晋升、培训等一系列管理过程做好基础准备，有利于克服传统管理中按人设岗、平均主义的弊端。通过严格的岗位管理，更加规范企业用人制度、促进实现人尽其用、人尽其能，为人力资源作用的充分发挥、企业战略推进以及员工个人职业生涯规划、设计和发展都起到极大的推动作用。
2.以岗位管理作为人力资源管理基础及出发点，可以实现对工作内容的规范和业务流程的优化。在岗位管理中，通过岗位的设置可以使得业务分工更加精细、专业，更有利于深化业务层次、优化业务流程、增进各业务环节协同合作。按照岗位说明及岗位管理办法，将岗位的职责范围、业务要求更加规范、明晰，工作内容、流程更加科学、精炼。把过去冗长繁复、责任界定不清的内容通过岗位确定下来，经过专业化、细作化的岗位业务沟通、协作，不断探索、优化工作内容、加深业务层次，形成各业务环节间相互协作、相互促进的良性健康循环。实现工作内容和业务流程更加科学、合理、高效，节约企业运营成本、提高工作效能及产出，提升业务能力，增强企业核心竞争力。
3.以岗位管理作为人力资源管理基础及出发点，可以实现绩效考评体系以及薪酬制度作用的进一步发挥。在转企改制过程中，现代企业制度最为重要也是最为基础的内容就是分配制度的配套跟进。薪酬制度是员工最为关注也是最为看重的内容，既是热点话题更是管理重点课题。在岗位管理中，通过对岗位管理办法的制定与说明，明确各岗位对应的绩效考评办法以及薪酬福利兑现方案，实现绩效考评办法公开、透明，薪酬分配公平、公正。以岗位管理为基础，具体、明确各类岗位的考核、评价办法及依据，并对应相应薪酬绩效体系，根据考评结果及薪酬办法兑现人员的基本薪酬以及绩效奖励等福利，是绩效考核、绩效干预、绩效改进、薪酬激励作用发挥的重要载体。通过对岗位管理的规范，使岗位本身较之传统的的分工、部署更具备独立性、专业性，绩效考核评价内容更加充实、丰满、具体、完善，薪酬兑现激励更加直接、有效。实现绩效考评体系和薪酬福利制度作用的进一步发挥，让整个人力资源管理过程科学、人性、高效。
第6篇：企业经营战略规划范文
【关键词】报业集团；财务管理；重要性；完善；措施
根据国家“十三五”规划建议中的“文化产业成为国民经济支柱性产业”和“深化文化体制改革”，中央和地方^续推进非时政类报刊出版单位转企改制，很多报业单位已经转为企业，其中一些还成立了报业集团，旨在做大做强，打造国有或国有控股骨干文化企业。因此，报业集团公司要充分认识财务管理的重要性，发现自身财务管理中存在的问题，通过完善财务管理的措施，实现企业的战略目标。
一、报业集团财务管理的重要性
集团财务管理是指集团总部为了实现集团整体目标而对子公司的财务活动和财务关系所进行的制度安排和行为控制。集团财务管理是集团企业管理中重要的组成部分，集团财务管理的重要性主要体现在以下几个方面：
1.财务管理有利于报业集团产权管理
母子公司关系是集团企业财务关系的核心。首先在产权结构的设置上，要考虑母子公司的关系。母公司从经营战略和发展规划角度考虑，将各种资产分别投资于各子公司，通过产权关系的约束间接实施管理。其次在经营活动的控制层面，为了实现集团的整体目标，集团公司通过控制和监督子公司的经营活动，促使子公司的经营目标与集团公司的整体战略目标保持一致。
2.财务管理有利于报业集团经营管理
企业经营活动的全部环节和工作，都需要通过财务手段和方法加以控制和协调，目前报业集团主要形式之一是单一产业集团，主业都是报纸的发行和广告经营，财务管理除了提供核算、分析信息等职能外，还肩负着预测、控制、决策等职能，企业经营运行的好坏，最终也体现在财务收支结果上，因此财务管理能直接促使企业经营管理目标的实现。
3.财务管理有利于报业集团资产管理
报业集团的大部分资产，如货币资金、金融资产、投资等直接由财务部门管理，除此之外，存货、固定资产、往来款项通常由仓储或销售等部门管理，但这些部门往往只管理资产的实物安全，资产的价值是否减值、优化资产结构等管理仍然属于财务管理范畴，因此资产管理也是财务管理重要的一环，资产的优化配置保值增值这些重要的目标责任部门依然是财务管理部门。
4.财务管理有利于报业集团投融资管理
财务管理的核心是资金的管理，因此财务管理重要的内容之一就是投融资的管理。投融资管理具体表现在引导投资方向，控制投资规模和审定投资项目，使集团公司的投资能按集团发展战略和规划发展，同时财务管理还能充分考虑投资过程中的风险，运用外部资本融通、内部资本融通和产融结合三种基本的筹资方式，以“投”定“筹”，提高资金使用率。可以说投融资是纯粹的财务行为，投融资的决策就是企业的财务战略。
二、目前我国报业集团财务管理存在的问题
1.财务管理层次不清晰，缺乏整理战略目标
（1）集团总部的财务战略地位与成员企业日常财务管理概念混淆
企业集团的财务管理战略地位不明确，把实施整体战略规划、决策指引和技术性的、日常操作层面的财务管理混为一谈。此外，由于企业管理架构、财务管理层次不清晰，一些集团公司成员企业的部门建设没有合理规划，对财务操作制度与规则的制订没有策划，造成一些成员企业没有符合自身角色定位的日常制度，而是笼统的套用集团总部的概略性制度。
（2）母子公司、控股公司之间的投资缺乏整体战略规划
由于财务战略规划没有及时对企业战略起到支撑作用，甚至投资事项与财务管理是割裂开的，一些集团公司对子公司、控股公司的设立缺乏财务战略规划，对财务管理模式的选择、财务管理体制的构建等没有严格的分析策划。
第7篇：企业经营战略规划范文
一、人力资源的战略计划
战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的和环境对人力资源的，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的永远发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑一下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，一个的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术计划：
战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其包括：
各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核也不同，在市场情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
第8篇：企业经营战略规划范文
首先来说，人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。规划不是愿景，不是想要做什么而是要做成什么样。其实小到个人家庭，大到企业、国家，都需要规划，没有清晰的smart定义目标的规划也只能是一种愿望而已。因此对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。如何合理的做好人力资源规划，应注意一下几点
明确目标，明确一个规划产生什么结果；
明确各个关键涉众的期望值，主要为了统一价值观，明确具体落实下去的每个人的责任矩阵；
明确时间、能力、效率、成本等要素及其约束关系；
明确奖惩及潜在规则；
明确沟通计划；
明确风险管理计划；
明确招聘计划
在明确了人力资源规划的几个着手点后，就要从实际出发，根据企业的需求以及未来几年的发展推算，去合理的规划人力资源。人力资源规划分战略计划和战术计划两个方面。
一、人力资源的战略规划
凡事预则立，不预则废。作为企业而言，战略规划主要是根据内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来预定出一套几年规划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略规划的过程中，必须注意以下几个方面因素：
国家及地方人力资源政策环境的变化
这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，如国家各种经济法规的实施，国内外经济环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。
企业内部的经营环境的变化
企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况，组织状况，经营状况变化和经营目标的变化而制定，由此，企业的人力资源管理必须根据依据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。
安定原则
安定原则要求在企业不断提高工作效率，积累经营成本，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。
成长原则
经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。
持续原则
人力资源应该以企业的的生命力和可持续增长，并保持企业的可持续发展潜力为目的。必须致力于劳资协调，人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的人才再造和培植接班人的工作。
因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人力资源活动的一座桥梁。[
人力资源的预测
根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略规划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：
因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；
因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；
因管理体系的变更，技术的革新及企业经营规模的扩大而所虚的人才。
企业文化的整合
企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上，符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意于企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合本企业的人力资源特色，国外一些大公司都非常注重人力资源战略的规划与企业文化的结合，松下的“不仅生产产品，而且生产人”的企业文化观念，就是企业文化在人力资源战略中的体现。
总之，管理不在于知而在于行。一个企业的人力资源规划，必须充分与企业外部环境和内部环境的充分协调，切实可行，并揉进企业文化特色。
二、企业人力资源的战术规划：
战术规划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘，辞退，晋升，培训，工资福利政策和组织变革等。
在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业的人力资源战术计划，人才的战术计划一般包括四部分：
招聘计划
针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个年度为一个段落，其内容包括：
计算各年度所需人才，并计算考察出可有内部晋升调配的人数；确定各年度必须向外招聘的人才数量；确定招聘方式；寻找招聘来源。
对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
人才培训计划
人才培训计划是人力计划的重要内容，人才培训计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
新进人才培训计划；
专业人才培训计划；
部门主管培训计划；
一般人员培训计划；
人才选送进修计划；
考核计划；
一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考核计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：
工作
环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。
绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法，一般有以下主要方法：员工比较法；关键事件法；行为对照法；等级鉴定法；行为锚定法；目标管理法。
激励计划
第9篇：企业经营战略规划范文
关键词：工业企业;经营管理;综合竞争力
工业企业的经营管理水平在很大程度上取决于内部管理的科学性和先进性，它对于社会所产生的发展效应十分明显，尤其是在当前经济态势下，对于工业企业管理来说，加强这方面的投入，做好各方面优化工作具有重要现实意义，必须要从整体上入手制定发展规划。
一、工业企业的经营管理
从市场化的角度来讲，工业企业的经营属于是一种将企业自身作为载体或者是经济组织的物质资料经营形式，和其他市场主体一样，它的经营管理最终目的是活的最大化的经济效益，基于这种经营目的，经营管理者就会综合运用各种经济权利来实现以最少的物质消耗来创造出最大的效益，生产出可以满足人们多样化需求的产品。简单来讲，由于工业企业属于是一个整体性概念，因此，它的管理就可以说是对工业生产型企业从设计阶段、生产工艺、生产管理、仓库物流、销售、服务以及资金配套和管理等等影响企业发展的各个因素进行的一种管理，对于企业的总体发展状况具有一定的影响作用。
二、经营管理中需要注意到的要点
工业企业的经营发展过程都会经历一个漫长的成长期，而大多数企业在初始阶段，基本上考虑到的是如何实现快速化发展，如何在市场中提升竞争力，但是，由于工业企业的发展是包含有多个环节内容，一旦其中某个环节出现问题就会对整体发展带来不利影响。1.经营发展规划的正确无误。任何一个工业企业在经营发展过程中，都会结合自身实际制定发展战略目标，而这也是衡量企业经营成果与否的关键所在。纵观大多数成功企业，他们都具有的一个共同特点就是在经营管理规划中，战略目标始终是放在第一位的，在各个环节上也处理的合理有序；而一些经营管理存在失误的工业企业，一般都具有经营盲目多元化、经营方式过于单一以及扩张速度过快等等不足之处。所谓的经营战略指的是工业企业在面对竞争激烈的市场环境，为了满足自身生存发展的需要而制定总体性、长远性的规划和策略，可以说是企业家用来指挥竞争的一种经营艺术。一般来说，它的经营战略内容主要包含有战略思想、战略目标、战略重点以及战略对策等等要素。2.强化经营战略管理，保持经营管理的正确无误。首先，正确制定经营战略并严格实施。工业企业所能利用的经营性资源大都是稀缺的、有限的，这也是其生产性质所决定的，那么如果采用和竞争对手相同的方式来经营管理企业，就不会有明显独特的竞争优势，因此，对于工业企业来说，就需要通过调查和分析，对企业内外部存在的各种因素进行分析，确定盈利和亏损的关键因素，从而保证经营战略的正确。第一，分析行业结构，明确市场定位。对于产品结构的分析，不仅有助于企业对现有资源进行集中，形成独特优势，而且还可以使企业准确定位自身在市场中的位置，从而制定有针对性的战略规划，对相应的资源进行合理组合和评估；第二，对于受众群体的偏好和需求进行分析，对于企业来说把握好它的受众群体对其生存发展意义重大，只有把握好了受众群体的需求才可以保证在市场中的地位；第三，市场竞争程度分析，任何存在于市场上的企业都无时无刻不面临着竞争的威胁，而且不同时期的竞争焦点也是不同的，对于企业来说就要及时转变经营观念，对竞争程度有实时把握。其次，对竞争对手的分析。第一，对竞争者的经营状况进行分析和把握，包括经营实力、盈利能力、经营规模以及产品的市场占有率等等；第二，对竞争者的竞争策略进行了解和分析，这样也就做到了知己知彼，使自己的战略构想更贴合自身实际。第三，对自身内部资源进行分析。可以这么说，企业的经营管理过程就是对企业资源进行合理运用和调配的过程，但是，对优良资源的整合并不代表就已拥有资源，具体的资源优势发挥还需要由企业对资源的组合方式和运用手段来决定。3.注重企业文化建设。企业文化是以经营者个人经营思想为核心，并将企业的经营理念、经营哲学、企业使命以及企业形象、制度等一些列相关的，对于企业的核心竞争力有重要影响。它对于企业的经营发展具有重要作用，不仅会对企业的领导和基层人员起到引导作用，并对他们产生一种约束作用，而且还可以提高企业员工的凝聚力和向心力，让企业员工感受到自身的价值。首先，对于企业文化核心内容的设计，要结合自身现状、行业态势以及经营目标等，归纳出企业的发展愿景、企业使用以及企业精神、企业战略和口号等，按照已经总结出的经营理念、企业价值观和实际发展需求，对企业的行为规范和企业形象等进行系统的规划。其次，形成企业文化系统，对企业员工行为进行规范指导。首先需要做的就是对企业视觉形象系统的应用进行高效化实施，在视觉形象的实施带动下，能够大大提升企业的外在形象，这样也可以提高企业员工的自豪感，有助于其工作积极的提高。第三，做好企业文化运作管理工作。在这方面工作上，需要处理好三个方面的关系，一是借鉴和创新之间的关系，重视企业文化的个性化和独特化；二是处理好文化手段的采用，实现对文化管理的高效化，发挥其引导和培养作用；三是处理好虚和实之间、无形和有形之间的关系，重视企业内外部的双向管理。4.核心竞争力的提升。任何企业的长远发展都离不开自身竞争优势作保障，而且在新形势下，这种竞争优势已不再是单单的技术层面、资金层面以及人才层面，逐渐转变为了这些因素的相结合。一个具备有高效独特的竞争力的企业，可以在竞争中保持自身的市场地位，形成一种竞争对手在短时间内难以超越的竞争局面，从而为新的竞争优势培养争取时间。首先，核心竞争力。企业的核心竞争力简单来说就是企业整合企业内外部资源的能力体现，主要包含有企业的决策力、资源的支持力以及实际执行力三者构成，三者之间的关系是相互影响相互作用的，共同配合协作来提高核心竞争力，发挥最大的优势。其次，企业核心竞争力的几个方面，总结大多数企业取得经营成功可知，企业的核心竞争力主要体现在以下几点：一是经营决策的竞争力；二是组织竞争力；三是员工竞争力；四是各个环节的竞争力；五是企业文化的竞争力；六是品牌之间的竞争力；七是渠道竞争力；八是价格竞争力；九是合作者的竞争力；十是创新竞争力。第三，提高核心竞争力的对策。上述分析到企业的核心竞争力指的是企业对于内外部各种资源的整合利用能力。对于企业来说，就要以全面实现管理的规范化作为基础，进一步增强组织的决策力、支持力以及执行力，对自身所具有的突出优势进行重点培育，形成独具特色的竞争优势，从而使企业的利益关联主体接受企业的行事方式，对企业产生认同感，这样才可以促进企业内外整合、利用资源的能力提高。
三、结语
随着现代社会经济的发展，工业企业在社会产业结构中所占的比例越来越大，对社会发展具有重要影响。加强工业企业的经营管理，提高经营管理水平不仅可以提高企业自身的市场竞争地位，而且还可以带动企业经营效益提高，形成独具特色的竞争优势，满足市场经济条件下的发展要求，由于工业企业自身的性质所在，在对其核心竞争力的完善和提高过程中，需要考虑到多方面与其相关的因素，制定正确的经营战略，发挥企业的文化指导作用，保证企业的经营发展在市场竞争中立于不败之地。
参考文献：
[1]王群.如何加强工业企业的经营管理[J].中国科技博览,2012(8):65-66.
[2]张霞.浅谈如何加强工业企业成本会计核算与管理[J].环球市场信息导报,2013(28).
[3]谢志斌.浅谈如何加强企业经济管理[J].管理观察,2010(23):85-86.
