跨国经营战略案例精选(九篇)
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第1篇：跨国经营战略案例范文
关键词：跨国经营；战略；经济政策
中图分类号：F270 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）05-0-01
一、我国跨国经营现状
1.我国跨国经营的特点
多元化的对外经营格局正在形成，目前，中国对外投资涉及贸易、生产加工、资源开发、交通运输、承包工程、农业及农产品综合开发、医疗卫生、旅游餐饮及咨询服务等多个领域，投资重点正在逐步从港澳、北美地区，转移到亚太、非洲、拉美等广大发展中国家，多元化发展趋势日益显著；经营主体结构进一步优化，经过20多年的发展，中国对外投资主体已逐步从贸易公司为主向大中型生产企业为主转变，生产企业对外投资所占比重不断增大，贸易公司所占比重逐渐减少。特别是一批骨干企业积极开展跨国经营并取得了较好成效，已成为中国对外投资的主力军。一些优势企业已开始实施海外投资战略，并初步形成了全球的生产销售网络，初具跨国公司的雏形；中国企业海外市场进入方式上偏重于新建的合资方式，中国企业海外拓展的方式主要为新建，这是因为相对资本运作，中国企业对生产经营的管理能力更有把握。而国外企业较多运用的收购兼并等资本运营手段虽然已经出现，但总体来看还较少被中国领先企业采用。
2.我国企业跨国经营的方式
国外生产，用国外品牌。这种方式难度最大。因为它要求企业具有比当地企业更强的竞争优势。必须在价值增值链的不同环节上有过人之处，更具竞争性。同时，这种投资方式的挑战性还在于作为一家外国企业，必须与当地的经营环境和文化高度融合。从跨国公司的经验来看，以这种方式投资的成功案例不太多；国外生产，用中国自己的品牌。这种海外投资模式也具有相当的挑战性；在中国生产，用国外的品牌。即通常说的“贴牌生产”（OEM）。贴牌生产对于那些后发展型跨国公司海外扩张的初期阶段具有重要意义；在中国生产，用中国品牌。主要是以贸易的方式进行跨国经营。这种投资方式的难度在于如何拓展海外销售渠道。
二、中国企业跨国经营面临的机遇和挑战
经济全球经济化浪潮推动着世界跨国公司的迅速发展，跨国公司不断扩大海外投资，强强企业购并不断，购并范围涉及传统的制造业、高新技术产业和竞争激烈的金融服务业等，有些购并甚至改变了整个行业的格局。国际跨国公司的迅猛发展；在一些产业中的垄断作用不断加强，为我国企业的对外投资，跨国经营带来了极大的挑战。
另一方面，目前国际形势下，我国企业的跨国经营也具有一些有利因素。首先，进入90年代以来，发达国家开始了又一轮结构调整，劳动密集型产业继续向资金技术密集型方向转换，这便为我国企业发挥优势、参与国际竞争、进行对外投资提供了机遇和可能；其次，亚洲金融危机导致东南亚和韩国等东亚国家资产大幅度贬值，这也给中国企业进一步对外投资、购买外国资产、进行跨国经营提供了一个千载难逢的大好时机。
由于亚洲金融危机的影响，我国出口遇到极大困难，再加上国内需求不足，使得我国经济发展放缓，国有企业发展吃力。在这种国内形势下，一方面效益较好的企业要为剩余资金寻找出路，在国内需求不旺的情况下，对外输出资本是一条好的发展途径；另一方面，外贸体制改革的深入，调整结构，增强国际竞争力，扩大对外开放水平也要求我国有一大批实力雄厚的跨国公司涌现，这就为我国企业的跨国经营提出了新的要求，必须加快企业跨国经营步伐。 另外，从可能性来看，首先，经过建国以来尤其是改革开放以来的建设，我国已奠定了一定的对外投资的物资基础和技术基础，具备了一定的国际竞争力；其次，中国企业进行跨国经营得到了政府的大力支持。
三、我国企业跨国经营战略
1.加强宏观管理，完善经济政策
首先，应加快制订和完善包括《中国企业海外投资法》、《境外合资经营企业法》在内的各种企业海外投资法规体系，进一步完善海外投资的各项宏观管理政策，如审批制度、分配制度和人事制度等等；其次，虽然我国企业跨国经营的对口管理部门是外经贸部，但跨国经营不同程度地受国家发展计划委员会、财政部、国家外汇管理局的影响，不利于统一管理，因此，应成立跨国经营的专门管理机构，以便协调管理，有效地支持跨国经济的发展；再有，可设立全国性的对外投资信息咨询机构，为国内企业的跨国经营管理提供有效的信息咨询服务；最后，在税收方面，在避免双重征税的前提下，通过提供必要的税收优惠，鼓励企业开展对外投资并用所得利润进行再投资。
2.采取适当的扶持倾斜政策，重点扶持一批大企业集团开展跨国经营
首先，加速中国跨国公司的建设，授予大公司、大企业集团资金、资产、资源的经营自，包括外贸经营权、对外投资权、外事审批权、海外融资权等等；发挥其活力，增强其竞争力；其次，通过一系列的优惠政策和经营自的下放，积极推动和扶持具有比较优势的、符合国家产业和整体利益的跨国经营；第三，在大企业内部，围绕跨国经营活动的展开，逐步建立信息、技术、产业、资源开发中心及对外服务中心，以大产业经济集团或大企业集团或综合商社等形式进入国际市场。
3.加强跨国银行和跨国公司的共同发展
加强中国银行业的海外拓展是中国跨国公司进一步发展的重要课题。中国改革开放以来，中国银行不仅立足于国内，同时积极向全球发展，其中以中国银行的发展最为迅速。截止1997年底，中银集团已在20多个国家和地区设立了500多家分支机构，海外员工近2万人，海外资产总值1700多亿美元，各项存款余额近千亿美元，比1992年末增长80%，盈利水平则比1992年同期增长近一倍。我国银行业的向外扩张，在国外设立分支机构，一方面可为国内企业提供准确、及时的国外信息；另一方面，对于一些金融业落后的发展中国家来说，我国银行在那里设立分支机构可带动我国企业到这些国家进行投资，从而促使我国企业海外投资的多元化发展。
参考文献：
[1]王艳华.我国企业跨国经营的优劣势分析[J].经济师，2009（01）.
第2篇：跨国经营战略案例范文
二、国际化内涵
国际化是指国际企业在全球范围内实现资源的最优配置，以期达到长期的总体效益最优化，即在变动的国际经营环境中，为求得长期生存和发展而做出总体的长远的策略。企业国际化进程主要是指一个企业参与国际分工与国际市场竞争，并且由国内企业成长为跨国公司的过程。
三、国际化阶段理论
美国学者RichardRobinson,H.Perlmuter,H.IgorAnsoff等学者对企业国际化进行研究，得出了不同的结论。例如Roberson在他的1976年和1989年所做的论述中，将企业国际化进程分为六个阶段。
1.国内阶段。在国内阶段，企业的经营重点完全放在国内市场，但当国内原材料市场供货紧张、价格昂贵，而国外原材料充分且价廉时，企业就会采取以部分产品换取国外原材料的方式，解决企业的生产问题。
2.出口阶段。当国内市场竞争加剧并有饱和迹象时，企业开始逐步开发国际市场以争取更多的市场份额。在出口阶段，企业会设立专门开发国际市场的部门，统一管理产品的出口事宜。
3.国际经营阶段。随着出口规模的进一步扩大，企业不再满足于单纯出口且利润较低的局面，而开始转向对外直接投资，在国外创建子公司。
4.多国阶段。多国阶段是指企业在多个国家建立子公司和分公司，经营规模日益扩大，而国内市场的地位逐步下降，只占其世界市场的较小份额。
5.跨国经营阶段。在跨国经营阶段，企业开始从全球战略的角度对整个经营过程进行调整，通过加强统一管理，使母子公司关系从松散型向紧密型过度，从而真正进入到国际化经营阶段。
6.超国家阶段。在超国家阶段，企业的经营范围遍及全球，企业的组织形态发生某些根本性的变化：许多企业可能会出现无国别的约束，在国际机构注册登记，在法律上并无国籍的存在，也就是达到企业国际化的最高形态。
四、国际化路径模式
根据外部竞争环境和自身的资源能力，制造企业国际化的路径主要有渐进模式和跳跃模式两种：
1.渐进模式
Johanson等人认为，企业的海外经营应该遵循上述渐进过程。这种渐进的连续形式主要包括国际化的地理顺序和经营方式的演变次序。渐进模式遵循规模经济理论和需求偏好理论。
2.跳跃模式
瑟威尔和巴克莱(1978)通过对英国中小企业国际化的研究发现，英国中小企业国际化中有采取“跳跃式”路径的案例，即由国内经营直接到设立海外子公司，进行海外生产和经营。五、中国企业国际化运作的对策
1.实行多方位的市场开拓战略
国际市场既是一体化的,又是多元化的。企业国际化经营战略也应当是多层次的、多方位的。因此,在生产技术方面,企业应对不同的市场分别采取不同的技术以取得比较优势；在经营内容方面,企业不仅要扩大产品出口,而且还要积极开展技术输出,劳务输出,工程承包,有步骤地进行海外直接投资。
2.制定地区投资战略,促进发展跨国企业
根据对方国别不同,结合不同的比较优势,制定相应的跨国经营战略,来发展海外企业。对于输出导向型投资,以保持和扩大市场、增加出口、多创汇为目标,一般可流向发达国家和发展中国家,以发展中国家为主；对于输入导向型投资,海外企业最终产品返回国内,获取我国经济发展所需的资源、技术及人才,资金流向以资源丰富的欧美国家为主。
3.开发国际型人才,保证企业经营国际化
市场竞争最终是人才竞争,企业国际化经营离不开国际型人才的开发和培养。企业不仅依靠高等学校培养和在职培训人才,还要大力招聘国外经贸人才,聘用各类技术与管理专家为本企业服务。
4.采取“鼓励”和“限制”政策,引导并管理境外投资
对于外资,除了给予某些特殊的优惠政策,鼓励其进入投资的优先领域外,还要对其进行“限制”,以维护本国和正当权益。既要提供必要的财政和税收政策,给予外资企业享受国民待遇；还要限制外资进入的部门及参股比例,加强对外资活动的监督和管理。
参考文献:
[1]Antweiler,Werner,andDanielTrefler.“IncreasingReturnsandallthat:AViewfromTrade?UniversityofBritishColumbiaandUniversityofToronto,1997
[2]Chandler,A.D.ScaleandScope,Cambridge,MA,HarvardUniversityPress,1990
第3篇：跨国经营战略案例范文
一、加强政府对民营企业“走出去”的政策支持与配套服务
1、简化审批手续。民营企业到海外经营的风险和压力之大都是国内所不能比拟的，商机稍纵即逝，政府应加快对明显滞后于“走出去”战略的行政管理制度和措施的改革步伐，简化海外投资的审批环节,增加透明度,提高工作效率，而且对民营企业海外投资的审批，在程序上和条件上应有别于对国有企业跨国经营的审批，可以在项目分类和企业分类的基础上对境外投资申请进行分类管理，凡是符合我国对外投资产业选择方向、产品在国内外市场上有竞争力的民营跨国企业的投资项目，可列为鼓励类项目，实行登记制；凡是不符合我国对外投资产业选择方向，产品竞争力弱的民营企业跨国投资项目，列为限制类项目，实行审批制。
2、为民营企业跨国经营提供信息服务。政府应把信息服务作为提供优质服务的重要内容之一。我国民营企业跨国经营目前还处于初级阶段，国际竞争力相对较弱，企业走出去多凭热情，缺乏对海外投资环境的深入考察，缺乏长期的战略规划，因此失败的案例很多。一是进一步增强驻外使领馆的商务职能，以境外企业、项目、资本和人员的基本状况等作为国家数据库的主要内容，据此建立相应的民营企业“走出去”管理服务系统；二是完善“走出去”业务统计制度，对对外投资与合作项目及相关数据进行动态分析，据此及时调整国家宏观管理政策；三是发挥我驻外使领馆一线作用，多方面收集驻在国法律、法规及具体业务信息，为广大民营企业进入国际市场创造机会。
3、加快金融服务体系建设，加大对“走出去”的金融支持。借鉴发达国家的经验，设立特别金融机构或建立特别基金,对我国海外投资和承包工程给予优惠贷款的资助。在发达国家，此类贷款甚至无需贷款担保，只要该投资项目经东道国承认即可。
政策上放开，起用各类灵活有效的金融工具，解决资金瓶颈问题。例如，普遍使用带资承包、BOT项目融资、保函性质的备用信用证等方式，充分利用国际资金。建立信贷担保体系,启动商业银行的资金进入海外投资领域。将商业银行纳入我国政府对海外投资、境外资源开发、境外加工贸易及对外工程承包项目商业贷款的审批管理过程，由商业银行负责审查项目风险并进行可行性评估，提高商业银行积极性。
放松对海外投资领域的外汇管制，给予企业海外投资外汇使用和结汇方面更多的自由和方便。如根据目前企业集团的现状，允许没有外贸经营权的工业企业集团总部对外付汇,为其对外投资创造方便条件；根据国际工程市场特点采取有别于一般货物贸易的外汇核销的办法；允许企业将利润部分用于再投资以扩大生产规模而不必全部汇回等。
二、提升企业的国际竞争力是企业“走出去”的根本
从总体上看,尽管我国民营企业在投资规模、投资能力、研发水平等方面均有所发展,但我国民营企业的国际竞争力仍然存在不少差距,要想在国际市场上站稳脚跟,就必须提高自身的国际竞争力。
1、以现代企业制度为目标，建立有利于民营企业跨国经营的组织治理结构。由于我国转轨经济的特殊性，很多民营企业的产权并不清晰，各种“红帽子”数不胜数，个人财产、家庭财产与企业法人财产互相混淆的现象更是比比皆是，随着中国经济市场化进程的日益加速，民营企业要成功的进行跨国经营，必须首先明晰企业法人产权，完善企业的法人治理结构，只有拥有科学的组织制度基础，民营企业跨国经营才拥有核心的制度保障。如浙江民营企业出口比重和出口增速连续多年稳居全国第一，很大程度上要归因于当前浙江98％的民营企业已经成功改制，促使区域内民营企业跨国经营不断良性循环发展。
2、创立产业集群，进行集约式投资。民营企业要经得起国际市场的惊涛骇浪，应有效集聚产业竞争力。而我国民营企业对外投资,最大的劣势在于规模经济效益差，风险抵御能力弱。解决这个问题的较好途径就是通过企业的集群式FDI，企业之间相互独立但又相互关联，通过分工与协作，可以最大限度地降低成本。另外，实行差异化生产，企业在每个细分市场上，充分利用自身的优势和异质产品，满足不同层次、不同需求的消费者，从而得到溢价报酬，增加产品附加值。如浙江的民营企业构成的专业性企业群落绍兴轻纺企业群落、义乌小商品企业群落、海宁皮革制品企业群落、蝶州领带企业群落、永康五金企业群落、永嘉纽扣企业群落、乐清低压电器企业群落、桐庐制笔企业群落等，在国内乃至东南亚地区都有重要影响力，占据了国际国内市场的重要地位。
3、搭建国际营销网络，实施品牌经营战略。据联合国工业计划署调查，世界名牌产品在整个产品品牌中不到3％，其市场占有率却高达40％以上。目前在国际市场上销售的产自中国的产品并不少，但多数是加工贸易和外商投资企业的产品，很少有中国品牌,当前我国民营企业进军国际市场的常见方式是贴牌生产，订单出口，以这种“洋打工”的方式参与国际分工，在跨国经营的初期是可以理解的。但贴牌生产，产品的设计、外包装、品牌、营销网络等关键环节和利润丰厚环节都把握在别人手里，企业没有培育出自身的核心竞争力，始终处于被动地位。民营企业要在国际市场中谋求到竞争优势，就必须不断加大研发投入，培育出系列名牌产品。同时，积极建设自己的国际营销网络，只有将企业生产的名牌产品以合适的价格及时地以合适的方式送到合适的消费者手中，企业才可能在维持既有国际市场地位的同时，不断开拓出新的国际市场。
4、培养和引进跨国经营人才。企业“走出去”开展跨国经营，需要具备足够外语水平的金融财会人才、科技人才、管理人才和法律人才。而我国民营企业传统的“小农思想”、“近亲繁殖”模式使得民营企业不仅海外经营人才奇少，连懂得一般外贸业务的人才也没有多少，许多外派经营管理人员缺乏起码的国际贸易、金融、法律知识，致使海外经营举步维艰。民营企业可以利用自身产权制度的相对灵活性，通过“年薪制”、“股权共享”、“收益分成”等多种方式“尽揽天下贤士”，使那些有利于企业跨国经营的国际型人才能在企业充分展现才华。只有拥有了大量既懂企业生产技术，又熟悉国际经贸规则；既了解东道国市场环境，又能把握企业经营目标的综合型人才，民营企业才可能把握住时代脉搏，实现跨国经营的成功。
5、强化风险意识，有效规避海外风险。民营企业“走出去”所处的是与国内不同的政治、经济、法律、文化环境和复杂多变的国际市场，必然会遇到各种各样的风险，要建立风险综合评价预警系统，适时进行风险的跟踪评估、预警和监视，正确识别风险、衡量风险，采用规避、办理保险、谈判安排等方式协调好企业与东道国之间的利益关系，通过灵活运用金融工具、控制和分散风险，最大限度地实现风险的抑制和转移，实现“走出去”的成功。
第4篇：跨国经营战略案例范文
一、国际跨国企业及其类型
1993年联合国对跨国企业的划分标准为：在本国设有母公司，并在海外广泛设有子公司，年营业额在十亿美元以上者，称为跨国企业。跨入新世纪后，不同的学者对跨国企业的定义也不相同。其中Rugman（1996）对跨国企业的理解是“一个公司拥有部分国外的销售业务和国外的生产业务，而后者由一家外国独资子公司进行运作”，之后他又从区域的角度对这一观点进行了完善。Rugman（2000）的研究表明，世界贸易和外国直接投资主要发生在欧盟、北美和亚太三个地区，所以他将这三个地区称为“三极”，他认为企业的销售收入如果有一半以上来源于北美、欧洲和亚洲“三极”之中的本土区域，那么这些企业可以被归类为本土区域导向型企业；如果企业至少50%的销售收入来源于母国区域之外“三极”中的任一区域市场，那么这些企业可以被归类为东道国区域导向型企业；如果企业在“三极”中两个区域内(包括本土区域)每个区域的销售收入都不低于20%，但是其中任何一个区域又都不超过50%，那么这类企业为“双区域型”企业；如果企业在“三极”中每个区域的销售收入都不低于20%，但是任何一个区域又都不超过50%，才可以称为全球化企业。
通过Rugman（2005）对世界500强现状的研究可以发现，这些公司的销售收入大约占到全球FDI数量的90％，全球贸易额的一半以上。按照上述标准，从世界500强中的379家跨国公司2004年的销售数据来看，本地区域销售额占总销售额的平均比例为72％，达到真正意义上的跨国企业的只有9家，而大多数企业的销售额都集中于内部区域。
如表1所示，亚洲75家跨国企业本地市场的销售额平均为77.9 ％，而全球379家跨国企业的内部区域销售比率为74.6％。75个亚洲跨国企业的平均销售收入高达274亿美金，略少于北美跨国企业的288亿美元和欧洲跨国企业的311亿美元。总而言之，亚洲跨国企业与其竞争对手――北美和欧洲跨国企业都具有区域性发展的特点。
表2中包含了500强中数据较详细的174个跨国企业的情况，进一步验证了表1的结论。其中，45个亚洲跨国企业平均有73.2 ％的销售额是来自于各自的本地市场，而北美和欧洲地区的销售额只占到总量的16％和7.6％，欧洲和北美地区的跨国企业也存在同样的情况，北美地区企业的内部区域销售比率平均达到77.7％，只有12.5％的欧洲市场份额和6.3％的亚洲市场份额。58个欧洲跨国企业的销售收入平均有69.1％来源于本地市场，只有近20％和6.7％来自北美和亚洲地区。
可见，世界500强企业在整体发展趋势上仍然存在区域化的特征，但随着企业的扩张，技术资金的积累，其业务范围也逐渐向全球扩张。如可口可乐在全世界有700多家子公司，麦当劳在全球拥有5万多家连锁店；明基作为中国台湾最大的手机制造商，从当初摩托罗拉、诺基亚的主要代工厂商发展至拥有10种以上产品线、4大制造基地、全球11个工厂，拥有中国、欧洲、美洲及亚太4个营销中心的全球性企业。这些跨国公司各个子公司或连锁店所处的环境可能不一样，所面临的法律税赋政策不一样，但整个公司都有统一的经营，力图通过全球战略对其资源进行有效的整合。
二、中国跨国公司的区域战略选择
中国的跨国公司是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征：对外投资以合资企业为主、海外经营集中在贸易领域、海外投资技术水平不高、跨国经营的地理选择以周边发展中国家和地区为主。
根据中国跨国企业2007年度报告，从各行业中选取1家跨国企业作为代表，表3显示了这5家跨国企业在不同区域的销售分布。其中，中国平安100％的销售额都是来自于亚洲，事实上，几乎所有的销量又都是发生在中国境内。中国中铁在亚洲的营业收入比例高达96％，上汽集团和上海宝钢在亚洲的销售比也都超过了70％。只有中国远洋的亚洲营业比例在50%以下，这也是得益于近几年来其欧洲和北美航线年15%的增长率。在这5家代表中国跨国公司发展方向的典型跨国企业中，平均81％的销售在亚洲，并且在近几年内，这种趋势改变的机会不大。得益于中国经济的持续高速增长，中国跨国企业在本土保持了强劲的发展势头，这将有利于带动国外销售份额的增加，但这种增加近期仍将以亚洲地区为主。
事实上，随着国内竞争的日趋激烈，中国跨国公司逐渐发现投资于一个或更多国家的战略是必要的。越来越多的中国跨国公司通过投资于多个海外主要市场以提升其全球制造和营销能力，并积极寻求建立全球品牌。海尔和华为就是中国跨国公司国际化经营的先行者。
海尔集团早在1999年就提出了自己的品牌国际化策略，并一直致力于通过投资海外和当地化生产来打开国际市场。目前为止，它已经建立了18个设计院, 10个联合企业和13个海外工厂, 以及全世界58800个销售网点。海尔集团利用多年产品出口累积的国际市场经验和品牌影响，开始整合全球资源，进行海外投资、跨国经营，并提出了“三个1/3”全球市场发展规划，即海尔产品1/3国内生产国内销售；1/3国内生产国外销售；1/3国外生产国外销售。
海尔的国际化布局战略分为三个阶段：
本土化战略阶段（1984年―1998年），产品主要集中在内陆或者港澳地区销售，在稳固主打产品――冰箱的前提下，积累管理经验，拓展销售渠道。
区域化战略阶段（1998年―2005年），产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络与售后服务网络，品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。海尔通过在洛杉矶设立设计中心、在纽约建立营销中心、在南卡州布置生产中心，形成了北美市场“三位一体本土化”的海外海尔。随后，海尔集团通过并购在欧洲成功复制了这种“三位一体”的本土化经营。2003年，海尔成功进入中东市场。
全球化品牌战略阶段（2006年―今），从2006年开始，海尔集团继进入第三个发展战略创新阶段：全球化战略阶段。海尔的国际化战略布局通过海外建厂的模式，不仅仅为了实现规模生产，提高营业额，更主要是通过品牌的本土化实现海尔国际化品牌的战略目标。
相比之下，华为的国际化过程的阶段性更加明显。为配合市场国际化的进展,华为不断推进产品研发的国际化，在印度、美国、瑞典、俄罗斯都建有研究所,通过这些技术前沿的触角,华为引入了国际先进的人才、技术,为总部的国际化战略布局提供了支持与服务。
华为“农村包围城市”的战略决定了华为战略布局必然是渐进的，该过程可分为三个步骤:
第一步:依托香港市场。1996年,华为与和记电信合作,提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品,华为在这次合作中取得了国际市场运作的经验和对国际标准的深入了解。
第二步:积极开拓以俄罗斯和南美地区为主的发展中国家市场。
第三步:全面拓展其他地区。包括东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。在泰国，沙特、南非等地，华为连续获得较大的移动智能网订单，取得了良好的销售业绩。在西欧市场，通过与当地著名商合作，华为产品成功进入了德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场，也是华为最难攻克的堡垒，华为采取先依赖低端产品打入市场，然后再进行主流产品销售的战略。
可见，海尔、华为的国际化模式符合Johanson和Vahlne(1977)的企业国际化阶段理论中的“渐进式”发展模式，表现为一个发展过程，且这一发展过程表现为企业对外国市场逐渐提高投入的连续形式。从进入地区的选择来看，香港-俄罗斯/南美-东南亚/中东/非洲-欧美，这个顺序基本上是沿着由本土化到国际化的心理距离进行发展的，这样可以尽可能的减少语言环境、政治体制、教育文化水平、产业发展水平等因素的干扰。
中国跨国企业的发展之路应当借鉴海尔和华为的先进经验，首先在区域内部发展，而不是一开始就着眼于全球扩张，遵循了“先本地、后区域、再全球”的发展路径。
三、中国跨国公司区域战略选择的原因分析
笔者认为, 造成中国跨国企业生产活动全球布局与销售收入区域集中的原因主要有以下方面：
一是成功的海外扩张主要取决于企业特殊优势（FSAs）和国家特殊优势（CSAs）两者之间的相互作用。北美、欧洲和日本成功的跨国企业向外扩张的目的是在已有的良好本地市场基础上进一步发展其FSAs，其外国子公司绝大多数都是复制在本国的FSAs用于国外当地的发展。中国企业也不例外。
二是从内部因素来看，中国企业特定优势的结构与特点起着十分关键的作用。中国企业入选世界500强中的80%是国有企业，由政府保护和掌控，往往缺乏发展企业特殊优势（FSAs）的内在动力(Park et al., 2006；Buckley et al., 2002)。这些企业主要局限于银行、能源及电信等领域，在国内区域垄断地位，因而难以产生进行国际竞争甚至是亚洲内的区域竞争的强烈欲望。这种特殊的结构和特点就决定了我国国有企业的跨国经营具有区位限制，其区位黏性迫使我国跨国企业仅能在本土或亚太地区几个东道国内使用，尽管在这些经营范围内能够获得很高的东道国市场响应能力，但是却难以跨越更多的区域壁垒。
三是从外部条件来看，东道国区域市场的特殊性和复杂性以及区域经济一体化的加速发展直接导致了母国区域内贸易的迅猛增长。这主要是我国跨国企业的FSAs与东道国国家特殊优势（CSAs）的协调程度，因为销售范围的扩大可能会面临例如贸易管制、外国竞争者、消费者偏好等贸易障碍，这就使得跨国企业要及时改变现有的FSAs，以便适应于东道国市场特殊的经营环境。只有当跨国企业的FSAs和东道国的CSAs相互之间形成互补与协同效应时，东道国的CSAs才会有助于跨国企业建立起新的FSAs或者增强现有的优势，从而提高跨国企业在东道国市场上的渗透能力。亚太地区与我国区域之间在文化、行政管理、地理距离乃至于经济距离等方面差异比较小，使得我国跨国企业所需承担的“本土化嵌入”式的适应性投资少，其投资与市场开发所面临的风险和不确定性也比较少。这也是形成我国跨国企业区域战略选择的诱因之一。
四是从长远看，中国企业跨国经营应当逐渐由被保护行业向其他行业扩张，最终实现质的转变。被保护行业中的中国跨国企业的市场效率处于较低水平，这将使它们在失去保护的国际竞争中处于劣势地位。很显然，那些在国内面临行业激烈竞争、极少享受政府保护的企业，必将会注重开发自身的研发力量，提升管理水平，发展自身品牌，例如华为和海尔这样的企业，就是中国企业国际化的成功榜样。海尔和华为之所以在国际竞争中能建立起企业的技术品牌等特殊优势，主要靠的是自主创新而不是行业保护，而我国大多数跨国公司仍处在被国家保护的行业中。
总之，在成长为大型跨国企业的过程中，中国企业需要不断积极主动地向国外成功跨国企业学习，吸取经验，不断完善自身研发能力，生产能力，营销能力及管理能力。中国企业跨国经营应当充分发掘利用中国本土市场在廉价劳动力方面的CSAs来谋求自身的发展。而在FSAs方面，目前中国企业在知识及系统整合等方面与其国际竞争对手相比，特别是与世界500强之间仍有相当的差距，要快速在全球范围内大量崛起是不现实的。
中国企业的跨国经营战略选择到底应该是全球化还是区域化应取决于公司的自身情况即（FSAs）和整个国家的 (CSAs) 相互作用的结果。虽然各种数据都表明区域化投资确实占大部分比例，但是近年来大型跨国企业并购和扩张的案例都证明了全球化产业布局代表着跨国企业的未来发展方向。
参考文献：
[1]吴先明,跨国公司治理 [M],北京: 商务印书馆,2005.
[2]宋亚非,中国企业跨国直接投资研究 [M],大连: 商务印书馆, 2001.1.
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[4]Rugman,A.M .and Verbeke, A Perspective on Regional and Global Strategies of Multinational Enterprises[J], Journal of International Business Studies 35(1):3-18.
[5]郭晶晶, 跨国公司对华投资现状与中国政策改革分析 [J], 经济师, 2008.2:101-102.
第5篇：跨国经营战略案例范文
一、中国企业跨国经营现状与特点
中国企业跨国经营起步较晚。从总体上看，大多数企业尚处于跨国经营的初级阶段。经营方式包括了商品出口、劳务出口（及对外经济技术合作）、直接投资等方式。据统计，到1998年底，中方海外投资存量63.3亿美元，在全球的比重微不足道。中国企业跨国经营呈现出以下特点：
1、行业与区域分布
目前，中国企业的跨国经营活动涉足160个国家和地区，投资涉及的行业从初期集中在贸易方式发展到资源开发、生产加工、交通运输、工程承包、医疗卫生、餐饮旅游以及咨询服务等领域。从行业分布看，中国在海外投资的行业依次为贸易、资源开发、生产加工、交通运输等。
从地区分布来看，呈现两个特点。一是大量涉外企业集中在港澳、东南亚、独联体等相邻国家和地区。原因是地理位置和人文的相近，相对而言风险较小，开拓市场比较容易。其次我国对外直接投资尚处于低级阶段，比较优势尚不突出，投资与发展中国家尤其是邻近国家和地区往往更容易使比较优势得到发挥。二是欧美发达国家所占比重近年明显增长，且占了相当大的比重。这也反映出发达国家成为发展中国家东道国地位重要性日益增强。（见下表）
1998年中国企业跨国投资区域分布（含港澳地区）
地区投资额（亿美元）比例（%）
我国港澳地区35．959
北美洲8．914
大洋洲4．57
亚洲3．76
欧洲3．25
非洲3．15
拉丁美洲2．54
2、跨国投资的主体结构
目前中国企业跨国经营的主体有四类。
（1）外贸专业公司和大型贸易集团。主要包括中央政府和各级地方政府直属的外贸专业公司和大型贸易集团，如中国化工进出口总公司，中国电子进出口总公司等。这些贸易大公司的优势是长期从事进出口贸易，逐渐形成了具有一定规模的海外市场网络，掌握熟练的营销技巧，有灵通的信息系统，稳定的业务渠道，融资便利。这类贸易性大公司是中国企业海外经营的主力
（2）生产性企业或企业集团。如首钢集团、海尔集团公司、格兰仕集团等著名企业。此类大型生产性企业从事跨国经营的优势是，有外贸经营权，有相对成熟的生产技术和一定的研究与开发能力，在国内有庞大的生产基地和销售网络。这些大企业跨国投资一般都是避开国际大跨国公司的锋芒，在国际市场的不同部分，技术的不同层次，生产的不同工序，产品的不同类型上向国际市场渗透。这些企业的跨国经营战略大多是在20世纪90年代中期以后提出，并逐步实施的。由于他们在资金、技术、人才、市场、管理等方面都有明显的竞争优势，因而这类生产性企业集团的海外经营起步虽晚，但正以较快的发展速度向海外扩张。
（3）大型金融保险多功能服务公司包括中国银行等五大专业银行、中国人民银行、中国远洋运输集团公司等。这些公司资金雄厚，提供专业化服务，有良好的信誉，经营规模较大。
（4）中小型企业。主要是乡镇企业、国有或集体所有制中小企业。这些企业数量多，投资规模小，经营品种单一，但在中国企业的跨国经营中占有不可忽视的地位，而且近年来发展迅速。
二、中国公司国际化的路径和战略
在经济全球化的今天，国际上有实力的跨国公司林立，中国企业走向世界的道路并不平坦，以什么方式发展壮大自己？与国外跨国公司在国际舞台上共舞，出发前，该如何寻找好切入点？出征后，应怎样不断调整，在竞争中保持和发挥自己的优势？是中国企业国际化道路上需要不断思索的问题。
企业实施跨国经营，是一个循序渐进的过程，其经营扩展的区域也是从一个国家到几个国家再到全球的过程，在跨国经营的发展历史中可以清楚的看到这一点。对于很多中国企业来说，虽然跨国经营是自觉或者不自觉的选择，但在激烈的国际竞争环境中，进行有效的、长远的战略规划是在国际市场的长期竞争中获胜的重要基础。战略主要涉及组织的远期发展方向和范围，追求在理想状况下，是资源与变化的环境，尤其是市场与消费者或者客户相匹配，以达到企业的经营目标。即使规模达不到，但先有目标与战略规划，仍是非常重要的。战略失误不仅会导致国际成长目标难于实现，而且还可能导致企业经营陷入重围。
企业国际化经营与对外直接投资的初始位置，基本决定了该企业跨国发展与全球战略形成的路线、策略和行为。也就是说，企业国际化经营的初始位置不同，基本决定了跨国发展与全球战略在路线、策略、行为等方面的不同。企业国际化经营与跨国发展的位置是由企业所处行业国际竞争状况和企业自身技术自主程度所决定的。我国作为发展中国家，进入国际市场比较晚，我国的跨国公司开始国际化时，其行业的国际市场中已充满了跨国公司，并且这些企业的核心技术主要是从外国引进的，基本属于后发展型跨国公司。因此我国企业在跨国经营动机方面，普遍重视技术和信息的获取；在组织形式方面，较多的采用部分股权；在跨国经营的区域选择方面，往往优先选择与本国的“相近性”较大的国家和地区，这种“相近性”包括地理上的和经济文化等方面。
1、进入国际市场的地区选择
中国企业的国际化之路，目前已经有两种模式凸现出来：一种是以海尔为代表的“先难后易”式；另一种则是以TCL为代表的“先易后难”式。
海尔是国内最早开始国际化的企业之一，也是在国际上影响力最大的中国家电企业。海尔一开始即把目标对准了美国、意大利等欧美发达国家，试图以美国、意大利等发达国家成熟的市场经济、激烈的竞争来锻炼自己并得到成长，并希冀这些高难度市场的成功能够带动其他发展中国家的市场的成功。海尔的国际化策略对它的品牌形象影响是显而易见的。海尔模式客观上要求企业必须具备强大的品牌影响力和产品创新力，因为只有品牌和产品才是支撑市场的最锐利武器。另外，发达国家的消费者往往是品牌意识非常强的群体，新品牌进入之初很难被消费者认可与接受，这就决定了发达国家市场开发需要一个漫长的周期，客观上要求企业必须具备雄厚的资金实力，要能承受得起暂时的挫折乃至一定时间内的亏损。
日前有证券分析人士对海尔国际市场的资本研究后发现，海尔在国际市场上的现金流可能是负数，这也就更加确认了对于一个采用“先难后易”模式进入国际化的企业来说，它必须承受得起“阵痛”。美国的《商业周刊》曾刊文《海尔的艰难国际化之旅》，对海尔在美国和其他发达国家市场上的艰难探索进行了分析，得出了以下两个结论：海尔，较索尼、松下、惠而浦、GE等国际品牌形象来说，有一定的差距，目前仅仅是占据了发达国家的低端市场的一部分份额；另一点是，海尔的研发还有一定距离，这些国家的市场是一种成熟的市场，对于市场的细分需求是很关键的，这要求企业不断推出满足个性化需求的产品和个性化的市场群体。
对于中国的大多数企业来说，采用海尔模式的投入巨大风险也相对较大。因为美国、意大利、英国等国家是当今世界上最发达的国家，其技术力与产品力都远远超过中国这样的发展中国家。一个相对落后的发展中国家向最发达国家输出技术与产品，其难度之大可想而知。事实也是这样，中国企业真正在美国市场取得成功的还不多。当然，换个角度来说，像海尔这样的中国企业进入美国这样的市场也有其便利的一面：这些国家的市场秩序非常成熟，非市场因素对企业的干扰很少，只要企业具备真正的实力，这样的市场开发起来反而相对容易一些。
TCL模式与海尔模式恰恰相反，是典型的“先易后难”模式。TCL先从与中国文化背景比较相近的东南亚国家着手，比如越南、菲律宾等东南亚国家，然后一步一步向发达国家扩张和渗透。TCL彩电经过3年的拼搏，在越南市场已经做到第二位，仅次于索尼。在菲律宾市场，TCL彩电成长也很快。联系最近TCL收购德国彩电企业施耐德一事，表明TCL向更大范围扩张已经初显端倪。
像TCL这样模式的企业在国内家电业比较多，比如说海信、荣事达等。这种模式的风险相对来说比较小，而益处显而易见：第一，释放了其强大的产能过剩的压力，更加突出规模经济，弥补国内市场的相对需求不足。第二，中国企业国际化最大的障碍，是缺乏国际化人才以及对国际贸易规则的了解。这种方式能够使中国企业积累国际化经验，储备在全球经营的国际化人才，熟知国际化规则等。第三，进退方便。避免其大规模的投资和企业资源的浪费。从目前TCL的情况来看，效果比较理想。2001年，TCL出口创汇达到7.16亿美元，2002年前7个月达到5.69亿美元，预计全年将超过10亿美元，成为国内国际化效益最显著的企业。这种模式有点像爬楼梯，一步一步往上攀，越攀越高。但是，这种模式也存在着较大的弊端：其一，对于这些第三世界国家和东南亚国家来说，日本产品占据着其高端市场，国内企业只能占据中、低端市场，而这些国家里中、低端市场的利润空间非常低，在一段时间里，甚至是赔本赚吆喝。其二，由于进入的是发展中国家，对这些有望进入国际品牌的企业的品牌形象来说，有一定弱化影响。不管是这些市场的不发达还是在这些市场所占据的位置来说，不利于其今后进入欧、美等发达国家。
仔细研究这两种国际化之路，结合世界制造业产业转移的战略特点可以看出：像索尼、松下、惠而浦等企业跟海尔的国际化模式很类似，都是先入主发达国家市场，而一些处于成长性的企业则跟TCL的模式很类似。也就是说，海尔模式更适合于成为世界跨国公司的战略，而TCL模式则更适合于准备打持久战的企业。
2、中国企业国际化路径选择
低成本扩张，境外收购、合资、独资建厂，进行境外加工贸易是当今世界上跨国公司盛行的投资方式和跨国经营方式，也是发展最快、最有前途的方式。这种方式的优点在于变产地为销地，有利于突破各种关税和非关税壁垒，迅速形成规模，降低成本，扩大品牌影响力，直接开拓目标市场。
根据波特的竞争优势理论，企业获取优势的最基本战略有两种：低成本和差异化。我国企业在进入国际市场时一般都不掌握核心技术而难以搞产品差别化，因而大多数都会选择低成本战略以成长。当企业以规模经济行为基础实现低成本优势时，往往会选择海外发展，以进一步实现规模经济性，在我国的企业中比较有代表性的行业如电子、食品、纺织服装等很大一部分都是以这种模式成长为跨国公司的。所以先以规模经济实现低成本优势，在跨国发展成为我国跨国公司的成长的主要模式。在这方面最有代表性的企业应当是海尔集团，1984年组建时规模很小并亏损，90年代中期成长为中国最大的家电企业，具备了低成本优势。1996年起在海外建厂，东南亚、美国、西亚、北非、欧洲都有海尔的足迹。规模和范围是相辅相成的，规模是产品的规模，范围是经营的范围，这两个在战略管理中是非常重要的问题，双方都带来各自的积极性，也就是能带来规模经济，范围能带来范围经济。追求规模目的，主要是通过大的规模形成规模经济，更好的降低成本。海尔就因此获得更大的规模经济，增强了低成本优势，也使原在国内的售后服务和品牌优势扩展到国际范围。但是低成本扩张的战略并不一定是和所有的中国企业，这个模式的特征是必须在全球获得规模上的优势，要远远大于竞争对手，才有可能整合全球市场。但是不同的行业，其成本结构是不一样的。对于电器行业60%是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，所以只有像海尔这样得大公司才比较容易利用这种方式取得成功。而对于产品差别性比较小，品牌要求比较低的行业就有很大的不同。比如作为集装箱行业的中集集团通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。现在已经占有全球集装箱市场的46%。另外东道国的地理位置和国内环境也会对跨国公司的成本造成影响。所以中国企业在利用低成本优势进入国际市场时要考虑多方面因素，以更大的把握实现扩张。
在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。这也将是中国企业打通国际市场的主要手段。收购与兼并比新建自己的企业能更快地进入海外市场。收购现成的企业通常意味着收购合格的员工，当地的管理人员，得到当地市场知识和同当地顾客和政府的关系。在一些市场上，如果当地的工业已饱和，容不下更多的竞争对手，收购与兼并也许是唯一的进入方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。中国企业通过收购进入一个行业，如果不从根本上改变行业的成本结构，就不能排除竞争对手用同样的方式跑到中国来，对中国企业进行收购，改变它的成本结构、获取新的竞争优势，最终被人家以牙还牙。同低成本战略一样，收购和兼并也要根据行业的不同做出适当的选择对于品牌、技术、进入壁垒比较高，同时生产成本特别是劳动力成本高，不仅仅在组装上的成本优势，而且在整个价值链上的劳动力成本优势都很高的行业就具有比较好的并购基础。比如那些有品牌或专利上进入壁垒的制造行业，虽然现在行业利润可能很低，但如果放到中国可能还有30%-40%的成本下降空间，可以通过降低成本，获取更高的利润。这样的企业，在美国或欧洲，可能是相对比较小的、本地化的企业，因为很大的企业，可能早就跑到中国来了。由于长期的竞争已经提高了进入门槛，通过收购和兼并来进入这些企业是一个非常好的方法。中国企业通过这种方式进入国际市场的案例已经有很多。今年11月4号TCL和汤姆逊正式签订协议，双方合并DVD和彩电的资产及业务，成立TCL汤姆逊电子公司，其中TCL国际控股成为合资公司的主要股东，占67%的股份，汤姆逊则占33%的股份，TCL汤姆逊因此将一举成为全球彩电行业最大的制造商。TCL认为欧美市场更为成熟并且已经被其它品牌所垄断。在这些地方发展自己的品牌意味着更高的投入和更多的风险。采取兼并当地企业的方式降低了自己的成本和风险。
第6篇：跨国经营战略案例范文
论文关键词：反倾销 国际化经营 行为分析
中国企业多年饱受外国反倾销之苦，国内竞争更日益加剧，需要开拓新的市场，获得高新技术．推广品牌，建立新的分销渠道。中国企业加强对外直接投资的动因除了寻求新市场、高新技术和管理技能、避开国内激烈竞争、转移经营风险、获得产品资源、提高生产效率、获得海外资金等（IBM，2005；Keller and Zhou，2003)之外．一个很重要的原因也是为了规避贸易壁垒，特别是对制造业企业来说．李钢(2000)调查的结论是中国制造业企业国际化经营的动机有：开拓海外市场f占47％)、海外的高利润率吸引(占17％)、避开国内激烈的竞争(占15％)、规避贸易壁垒(占12％)、提高国际竞争力(占9％)。国外有许多研究反倾销引致直接投资（Anti—dumping In—duced FDI)理论的相关成果．但都是基于对日本企业海外投资的定量分析，少有案例分析，国内有关研究也少有涉及企业规避反倾销的行为分析的成果。这些研究都表明中国企业海外投资的确有规避贸易壁垒的目的．但在实践中中国企业走出去是否能取得了相应的效果?本文以管窥豹．从长虹应对反倾销的个案出发剖析中国企业应对反倾销的行为．总结其经验和教训．指出中国企业规避反倾销应注意的问题．并提供一种基于国际化战略的中国企业自我保护的反倾销对策研究新视角。
1993年墨西哥和欧盟、1996年阿根廷对中国生产的彩电相继反倾销后，1998年欧盟对华彩电反倾销复审长虹回应并不积极．2003年美国又对中国大彩电反倾销后．裁决结果是在所有中国彩电应诉企业中，长虹的倾销税率最高(24。48％)。从表1来看．
看．长虹的经济效益一直在剧烈波动．表现得非常不稳定．尤其是1999年后的经营业绩一直没有恢复到1998年的水平，表明长虹的经营业绩受到反倾销的影响很大，而且长虹国际化正是在1999年开始的，目的就是企图规避反倾销．可见长虹规避反倾销是失败的．那么长虹是采取什么措施来规避反倾销的呢?中国企业又可从中吸取什么教训呢?
一、长虹跨国经营的动因
长虹于1998年开始进军海外市场，到2005年，长虹先后自在美洲、澳洲、东南亚、欧洲等设立子公司，在美国、法国、俄罗斯等20多个国家和地区开设商务中心，在印尼、澳大利亚和捷克建立了大型工业园。其跨国经营的动因在于：
1．规避贸易壁垒
国际市场中的竞争对手频频采取反倾销削弱中国家电企业在国际市场中的竞争力．利用非关税壁垒阻止中国家电企业进入国际市场。在发达国家．电视机不仅要有好的品质．更重要的是要有时尚美观的设计．如果仅靠劳动力成本优势而做不到本地化．中国彩电企业是无法在全球化背景下生存发展的。2000年，由于巨大的市场压力，国内7大彩电出口企业与欧盟达成了“价格承诺”下的“出口配额”协议，这7家中国彩电企业只获得了欧盟每年40万台的出口配额，还不足其彩电市场年销售量的2％。同时，如果彩电企业向欧盟出口彩电的数量超过配额，则还是要被强行征收44．6％的反倾销税。此后，人民币升值又成为长虹的又一“变动壁垒”。人民币升值可能导致中国产品竞争力的下降，最终导致其市场份额的萎缩。长虹将希望寄托在了海外设厂上面。通过海外设厂，可以缩短海外贸易的账期，从而利用资金生产更多高附加值的产品，还可以根据汇率情况及时调整出口价格，特别是出口欧盟可以规避反倾销。
2．实力膨胀的自然选择
从20世纪90年代中期开始，长虹彩电依靠多次大规模的价格战占据了相当大的市场份额，把自己塑造成为世界最大的彩电企业之一，树立了中国著名的长虹品牌，带头挤占了外资家电品牌在中国的市场，成为中国市场最具市场影响力的彩电品牌。2003年，在进出口值、出口值200强排名中．长虹两项指标均居国内同行企业之首。实施跨国经营，是实力日益强大的长虹自然的选择。通过对国内外市场及长虹自身的特点分析，长虹将自己战略定位定义为：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”
3、应对国内外日益激烈的竞争和国际环境的变化的必然选择
中国的家电产业日趋饱和，竞争相当激烈。一旦产品降价，为了能较多地销售产品，企业会扩大规模，这样不但降低了企业的利润，还给企业带来了过剩的生产能力，加大了企业风险。长虹作出了新的战略调整，那就是走出国门，在世界范围内寻找新的市场，延长产品的生命周期。其新任CEO赵勇认为在产业形态方向，长虹面临市场压力；在产业价值链方向，面临技术压力；在产业商业模式方向，面临环境危机。据此长虹发展战略和产业布局的应对之策是：在发展战略上，在产业形态方向，向信息家电靠拢，在这个方向的产品线拓展主要是通过资本运作方式实现：在产业价值链方向，建立核心技术平台，向关键部件制造和软件开发转移；在商业模式方向，从传统家电制造商向内容提供商和服务提供商转变。主要是与它们结成战略联盟。在产业技术领域与微软、飞利浦、东芝、三洋等合作，在产业市场领域演绎了一系列结盟，力推C家庭计划，这标志着长虹的国际化战略逐渐改变中国家电单一产品出口的模式。从而进入一个成套产品和家庭生活方式解决方案双重出口的新阶段，这是中国家电企业转变出口增长方式的重要标志。
二、长虹规避反倾销的行为分析
1．国际化模式——贴牌和合营
贴牌(OEM：TheOriginalEquipmentManufaeture1或合营(JV：Joint Venture)有利于与合作企业建立伙伴关系，如果应用得好，可以成为一种可资中国企业利用的手段，使中国企业及国际化进程加快，提高中国企业的国际竞争力。该战略是“引进来”的国际化模式，可使内向企业通过跨国公司许可、出口、或境外投资等与合作伙伴建立一种内在稳定的、经营和运作的关系，也达到“走出去”国际化战略的目的。特别适用于利用跨国公司的国际品牌来发挥中国企业的成本优势，保持现有产品特色。获得规模经济效益和良好的市场声誉。通过合营也可以实现中国企业“以市场换技术”，通过技术伙伴可以提高中国企业获得具有核心竞争力的技术，这在中国对外开放吸引外资中最为明显。此外，合营可以使中国企业更接近合作伙伴的国际销售网络，在生产、分销，甚至于在国际竞争标准和技术许可等方面都可以为中国企业提供有效的渠道。
长虹国际化始于1998年。为加快拓展海外市场，长虹进入国际市场采用的是OEM方式，与国际著名大公司和贸易机构合作进行贴牌生产。不仅在进入欧、美、13等发达国家市场时采用和贴牌方式，在进入难度较低的发展中国家市场时也仍然采用销售渠道或。长虹认为中国生产的加工产品与国际品牌跨国公司产品的差距主要在产品知名度。为此，长虹实行“优势产品重点投向特定区域市场”，将整机产品重点放在印度尼西亚、澳大利亚、北美、东欧等市场，在土耳其、墨西哥和巴西等实现本土化生产。大大降低了市场的进入成本，加快了进入速度。同时，长虹通过采取品牌运营和对海外市场营销方案的策略性调整，拓展中东市场取得较大进展，出口黎巴嫩的产品数量大幅度增长。2001年7月l6日，长虹与美国的APEX公司开始合作，将生产的电视产品贴上APEX的品牌，以赊销的方式卖给APEX，APEX再负责将产品销往沃尔玛和Best Buy等大卖场。在货款的结算方式上，长虹、APEX和Hanmi银行签订一个三方协议，长虹负责发货给APEX，APEX负责销售，Hanmi银行负责向零售商回收货款。这个安排似乎可以保证长虹货款的收回。然而正是这个协议让长虹吃尽苦头，到了2003年l2月31日，APEX欠长虹1年内应收账款扩大到44．4亿元。长虹在美国市场的销售业务交由商APEX，企图利用其销售渠道和品牌．但长虹没有很好的应收账款风险控制体系和出口信用风险管理体系，处于被动，丧失了在美国市场的主动权。
2．市场进入策略——不同的模式进入不同的市场
在开拓海外市场上，长虹采取在国内市场成功的经验．向特定的区域市场重点投入长虹的优势产品，做到突出重点、逐步扩散、全球经营。如将整机产品重点放在印尼、澳大利亚、北美、东欧等国家和地区；将空调、电池、视听类产品重点放在独联体、印度尼西亚、印度等；将电子新品放在土耳其、墨西哥、欧洲等市场。在印尼、俄罗斯建厂后，长虹还在土耳其、墨西哥、巴西等实现本土化生产。在出口方式上，长虹一方面依靠自身的力量努力扩大出口，另一方面还与知名的跨国集团开展广泛的合作，利用对方成熟的全球化营销络、品牌与经验，扩大出口量，尽可能地释放生产力。长虹已与日本松岩、三井物产、美国通用、荷兰飞利浦等签定了出口协议。此外，长虹还积极开展OEM出口业务，通过OEM熟悉国际产品市场。2000年9月，印尼“长虹先锋电器有限公司”正式投产。长虹与俄罗斯政府签订协议，不仅出口整机，与此同时，还向远东电子厂输出资金、技术和品牌，生产彩电、空调等家用电器。土耳其最大的彩电制造商VESTEL主动找到长虹，要求与长虹合资。意大利和瑞典的大公司纷纷要求长虹彩电、卫星接收机、机顶盒在欧洲的销售，并要求进行OEM业务。
运用组合方式进入美国市场。在背投彩电上，长虹利用它是世界第四位彩电生产商的知名度和变频加逐行扫描的技术领先优势，直接出口美国，夺取高端市场。在空调上，长虹采用按经销商要求订做的方式，在家用小型中央空调、商务空调上展开Business to Business交易方式。在如DVD播放机之类的激光视听产品上，由于自身品牌要交高昂DB、DTS等技术标准的专利使用费，就与美国品牌合作，开展贴牌加工，赚取加工费。
澳大利亚是长虹的主攻市场之一，该国四大连锁店之一的HARRIS对长虹一直表示出很深的感情．2001年起，在半年时间内，长虹就进入了该连锁店，从而跨人澳大利亚彩电销售主渠道。在2002年悉尼奥运会期间，由于中国体育代表团勇夺28枚金牌闯入世界体育强国第一集团的的优异表现，长虹在澳大利亚彩电市场份额更是上升到20％．与索尼、松下形成三分格局。
3．产品策略——多元化经营
长虹长期专注于彩电业务，1992年，长虹在全国同行业中率先突破彩电生产百万台大关，为了规避反倾销等贸易壁垒，长虹在上世纪末开始实施多元化经营，先是进入空调，针对印尼对超出用电额度的家庭收取高额的电费的规定，长虹推出半匹马力的空调。空调推出当月就销售了2000台，到了2004年，达到了l3万多台。后是进入房地产领域和等离子电视领域，又与微软合作开始进入计算机领域。长虹加速推进企业国际化品牌、国际化经营和国际化市场的进程，其产业结构调整是关键的“内驱力”。长虹决定在产业价值链方向，从整机制造切人上游的关键部品和软件。在产业形态方向，切入IT、通讯等领域，加速发展信息家电。在产业商业模式方向，从整机提供发展到服务提供。目前，长虹构建起三大核心技术能力，即以虹微公司为主体的IC芯片设计能力、以长虹国家级技术中心为主体的嵌入式软件设计能力和以长虹创新设计中心为主体的工业设计能力。
4．技术创新策略一紧随市场而不是创造市场
20世纪90年代，长虹的高速发展与产品的创新关系不大。近年来，长虹建立起开放式自主创新体系，提升自主研发能力，在应用技术创新领域取得多项成果。2001年5月，集精显技术和背投影电视技术于一体的长虹精显背投彩电问世，7月，生产出具有世界水平的第三代长虹”精显王”背投彩电，2002年又推出第四代75赫兹逐行扫描精显背投。与此同时，长虹还推出自主研发的金锐、银锐系列蓝色芯片电视，DVD数字纯平彩电，30英寸超大屏幕液晶电视等高科技含量、高附加值的全新产品，从而实现了产销量中国第一、全球第二。但这主要是在模拟电视领域。而早在上世纪未，国际市场已开始实现模拟电视向数字电视转移。1996年最后一家美国本土彩电厂家被韩国吞并后便退出了模拟电视的生产。但同时却制定了将视听产品从现在的模拟技术过渡到全数字技术的庞大计划，1997年美国联邦通信委员会(VCC)公布了美国于2006年完成从模拟电视向数字电视过渡的时间表。与此同时，美国市场也对数字电视产生了巨大的需求，美国电子协会曾预计数字电视的销量2006年为1080万台。面对美国市场对数字电视的需求，日本、欧洲、韩国等彩电企业纷纷开始大力发展数字电视并向美同市场出口。与之形成鲜明对比的是，中国出口到美国市场的产品基本上都是模拟彩电而极少数字彩电。然而，恰恰就是这些不入美国彩电市场主流的中国模拟电视，却迎来了美国彩电产业要求反倾销的结局。长虹直到2002年还在扩大模拟彩电的规模，2004年以前的彩电仍以模拟电视为主。面对国际市场彩电产品结构变化，长虹的产品与国际市场不相适应，面对2o05年后的国际主流的平板电视，长虹已基本失去话语权。
5．价格策略——从国内到海外市场都低价
早在1989年，长虹就通过降价手段获得了市场利益并迅速地发展．1996年再次率先降价，奠定了长虹在国内彩电行业的领导者地位，在此后多次爆发的彩电价格战中，长虹基本上都是领导者或怂恿者，结果是导致企业及行业利润下降，研究开发投入普遍偏低，彩电相关的核心技术依然掌握在欧美、日本等少数国家手中，影响了中国企业由模拟彩电向数字彩电升级与创新的能力，拉开了中国彩电与世界发展主流的距离。值得注意的是，长虹在1996年前出口都不大。随着国内市场彩电价格战的日益激烈，争夺国际市场份额便逐渐成为中国彩电企业的救命稻草，但出1：3并没有使企业效益明显改善在遭到反倾销后，彩电企业并未反思自己的低价营销行为，而是以转移产品出1：3的目标市场、改变出口产品类别等作为应对策略，终于陷入回应反倾销调查的恶性循环。
在国际市场上，长虹也依然采取低价竞争，典型的短期战略。美国对华彩电反倾销案前，中国出口美国市场的彩电主要是长虹的APEX和厦华的ADVENT，但厦华出1：3不及长虹的1／10，而中国彩电总出口在美国市场中的份额1996～2000年间只增长了1个百分点，但从2001年开始，长虹产品出1：3美国，当年中国产品在美国市场中的份额就上升到3.3％，到2003年迅速上升到12．5％，2006年进一步上升到27．6％，美国反倾销未能阻止中国彩电的出口，制约的是只是长虹和TCL(反倾销税率最高)，长虹出口急剧下降，2004年对美出口只有1．3亿美元，现已基本退出美国市场。
三、长虹规避反倾销行为的思考
1．缺乏长远的战略规划
长虹一直“以产业报国、民族昌盛为己任”，是中国彩电企业的领导者，却一直缺乏成长为跨国公司的经营战略。多年来一直在本国市场经营，直到中国市场无法拓展的时候才匆忙走出去，压根就没有成为跨国公司的长远规划!先是在品牌推广方面策略错误，选择OEM方式而不是推广自有品牌，对于已经成为中国著名品牌的长虹来说不仅是短视行为，更是错误的行为：其次在走出去时没有作好防范国际市场风险的准备，结果被APEX公司骗得一无所有：三是“走出去”没有一个设计好的本土化战略，在具体如何走出去的策略和途径方面也没有通盘考虑，显得十分仓促，总想一步跨出去就实现国际化。结果到目前为止仍没有实现自己的战略目标：“做一个消费类电子电器产品的全球主流供应商。”
2．出口信用风险管理不当
造成四川长虹巨亏是因为APEX公司信用差，企业无法收回货款。APEX公司的掌舵人季龙粉因拖欠国内数家电器公司货款，早已声名狼藉。而四川长虹为了实现其海外战略，提高销售额打开美国市场，选择了与APEX合作，结果是“只卖货不收钱”。如果四川长虹在赊销以前考虑到应收账款的风险，加强对应收账款的管理，如何又能造成今天这种巨亏的局面?因此，在选择国际合作伙伴时．中国企业一定要制定严格的赊销信用政策和完善的国际应收账款管理措施。对进口企业获取赊销的资格、赊销的额度和期限应有明确的规定，在实施过程中应有正确的操作程序。要加强对进口商的资信调查。对进口商的资信调查不仅要了解其财务状况、资金实力，更要尽可能地去全面了解过去的履约状况。要逐步建立由企业自己控制的国际销售渠道。长虹回收应收账款的失败，重要原因是长虹过度依赖APEX这一渠道。因此．要建立一套处理国际应收账款风险的应急机制。如果进口商不能按时支付欠款，公司应当迅速采取强有力的回应措施。例如，尽快弄清货款不能回收的原因和相关当事人的责任，准备有关的证据，向有关责任方索要赔付。
3．技术没有同步
中国彩电企业在数字彩电技术方面的起步与国际水平差距不大，但如今这个差距已经被大大地拉开。究其原因在于中国彩电企业过分地关注了模拟彩电的国内市场占有率，而没有能够及时将这种创新能力升级为数字彩电的产业竞争优势。长虹不断推出新产品．但并没有拉开同行产品的差异化程度。进入21世纪后，长虹以数量领先而不是以品牌领先，梦想成为世界彩电大王，不仅使长虹失去彩电产品结构由模拟电视向数字化电视转变的良机进而让自主创新活动偏离国际彩电发展的主流．更是得不偿失。因此，企业自主创新必须与国际市场需求和国际技术主流和产品结构升级相适应。
4．价格战不能长期使用
特别是在当前国际保护主义日益严重的时代，对行业领导者来说．价格战只能伤到自己。长虹过分追求市场分额的营销战略，在本质上是竞争者导向战略，使企业表现出过多的反应模式，导致企业不能执行顾客导向战略，而是根据其竞争者行为来确定自己的行动。而以顾客为中心的公司，应能更好地辨别新机会，建立具有长远意义的战略方案。通过观察顾客需求的变化，在资源和目标允许的情况下．决定何种顾客群和何种新出现的需求才是企业最重要的服务对象。
5．品牌国际化程度低
作为中国著名品牌，长虹不使用自己的品牌．而是使用APEX品牌进入美国市场，是长虹战略的最大失误。尽管长虹品牌在国内市场知名度高．但它不是国际化品牌，依靠价格战和OEM的方法进入国际市场，不能提升长虹的国际影响力，无法树立长虹的国际品牌形象。同时将在国内惯用的价格战拓展延伸到国际市场，不仅使之成为贸易保护打击的对象，还延缓了其国际化品牌的进程。因此，中国企业在走向国际化进程中不仅面临竞争压力．还面临品牌如何国际化的压力。
第7篇：跨国经营战略案例范文
[关键词]中国企业 走出去 思路 对策
一、中国企业“走出去”的重要意义
(一)走出去可以充分利用海外资源和投资优惠政策，实现可持续发展
长期以来，我国内部资源短缺与快速发展的国民经济之间存在矛盾。实施“走出去”战略，主动地从全球获取资金、技术、市场、战略资源，直接参与境外资源开发合作与综合利用，可以在国际市场上配置资源，以弥补我国许多资源产品的不足。
(二)走出去可以规避贸易壁垒和摩擦，扩大出口，开拓国际市场
当前我国的对外贸易摩擦不断升级，我国已经连续多年成为全球遭受反倾销调查最多的国家。Barre和Pain(1997)发现，日本1981～1991年间对欧盟和美国的直接投资的增加在很大程度上是受日渐增多的反倾销诉讼的影响。1991年，韩国制造业的国外投资经营调查表揭示，韩国对外直接投资的动机与贸易联系比较密切，如开拓市场和回避进口限制所占比重在整个对外直接投资动机中达到35.7％。目前我国正面临着20世纪日本和韩国在出口贸易上的相同遭遇，所以我国可以借鉴日本、韩国的成功经验，通过走出去，在当地生产、销售，从而绕开贸易保护壁垒，改变我们在国际贸易关系中被动的局面。
(三)走出去可以促进我国产业结构更加合理，推动国家经济战略性调整
目前，我国产业结构面临着越来越大的调整压力。我国可以充分利用国际国内两个市场两种资源，发挥比较优势，推动企业以成熟技术和设备开展对外投资合作、主动在更广阔的空间进行产业结构调整和资源优化配置、促进产业升级和国家经济结构战略性调整。
(四)走出去可以促进我国经济继续高速增长，提高我国在全球经济中的地位
从国内状况来看，走出去可以拉动投资、带动消费。从国际形势来讲，实施走出去战略，在国际资源分配中争取一个更加有利的形势并改善与相关国家和地区的关系，可以提升我国在国际分工中扮演的角色，提高在全球经济中的地位。
(五)走出去可以打造我国优秀的跨国公司，提高整个中华民族素质，提升我国经济核心竞争力
我国公司企业尚处在发展的幼年阶段，只有走出去，开展跨国经营，才会在国际市场中锻炼竞争力，培育与经济大国相匹配的跨国公司；同时，走出去可以锻炼各类人才，拉升整体人员素质，增强我国的综合国力。走出境外的各类人员，还可以面对面地向世界传播中华文化，扩大我国的国际影响。
二，中国企业走出去的现状与问题
(一)现状
截至2009年底我国累计对外直接投资已超过2200亿美元。2002-2008年六年间，中国对外直接投资年均增速超过60％。截至2009年底，中国已有7000多家境内投资主体设立对外直接投资企业超过1.4万家，广泛分布在全球170多个国家和地区，全球投资覆盖率为71.9％。境外企业资产总额超过1万亿美元。据商务部的统计，有117家中央企业进行对外投资活动，截止到2008年底，中央企业在全球127个国家和地区共设立对外直接投资企业1791家，累计对外直接投资1165亿美元，占中国对外直接投资累计净额的63％。在规模迅速增长的同时，中国企业“走出去”的结构也逐步优化。目前，我国企业海外并购的影响力大大提升，企业国际化的广度和深度都有了很大的提高。
(二)问题
然而，我们也必须充分意识到，中国企业“走出去”存在着许多亟待解决的问题。
1.从政府的宏观角度看。国家有关部门没能出台和落实好相关方面的配套政策和措施，致使“走出去”的鼓励政策不到位、信息咨询服务欠缺、对外投资的法律体系不健全、投资管理存在盲区等等，不能适应我国企业进一步“走出去”的需要。
2.从企业的微观角度看。目前，我国企业总体上还处于转换机制，学习和适应“国际惯例”的成长阶段。“走出去”进行境外投资、开展跨国经营还只是处于刚刚起步阶段，呈现规模小、数量小、分散化经营、供应链脱节、层次低、效率差的特点。
三、中国企业“走出去”的战略思路
(一)加大企业“走出去”的政策支持力度
加大融资力度，支持和鼓励国内有实力的企业在海外并购一些能够提高我国技术水平，与自身业务产生协同效应的国外资产；支持和鼓励大型国有企业并购一些能够促进国家经济安全的国外资产。制定相应政策，鼓励中资服务机构“走出去”，更好地为国内企业的海外投资提供中介服务。
(二)改善企业“走出去”的外部政治环境
我国政府、企业、非政府组织应当共同行动，深化改革开放，重申反对商业保护主义的基本立场，加强与东道国的政治谈判，引导海外舆论，改善我国企业国际化的外部政治环境。
(三)引导企业通过海外并购实现商业模式
创新我国企业通过海外并购实现商业模式创新主要可以有三种途径：一是通过横向并购获取企业现有资源与能力同质化或相类似的资源与能力，对企业现有商业模式进行巩固和强化。二是通过纵向并购获取与企业现有资源和能力互补或相关的资源与能力，对自身商业模式进行调整和完善。三是通过多元化并购获取与企业现有资源与能力异质化或无关的资源与能力，对自身商业模式进行改变和重构。
(四)提高企业海外并购中的风险意识
由于信息不对称和道德风险的存在，被并购企业为获得更多利益往往倾向于向并购方隐瞒对自身不利的信息，甚至提供虚假信息。为此，中国企业在海外并购中应提高风险意识，改变过去的行为模式，并购前要进行充分、翔实的“尽职调查”，对目标企业进行价值评估和整合风险评估，细致、充分地了解和研究市场及其风险，尽可能减少不确定性。
四、中国企业“走出去”的对策措施
从宏观层面看，应采取以下对策：
(一)进一步强化落实走出去战略的统筹组织工作
1.成立政府对外投资促进机构，统筹协调落实“走出去”战略。建议中央政府尽快设立一个跨部门的促进对外投资的协调办公室，下设专职办事机(如海外投资促进中心)，专门指导与配合有关部门搜集各国情况，研究走出去战略规划，制定政策法规，进行部门协调，提供信息平台等。
2.根据国家中长期发展战略，系统思考与设计走出去战略。目前我国走出去战略的具体设计还显得比较薄弱，影响了战略的实施效果。为此，应在境外投资产业指导政策、对外投资国别产业导向目录基础上进一步细化和完善，抓好企业走出去产业政策的中长期发展规划。
3.根据走出去战略，梳理现有海外投资相关政策。建议由国务院统一制定颁布境外投资条例、企业跨国经营条例，从而形成统一、清晰、协调的支持企业走出去的政策体系。
4.设立政府统一的海外投资信息平台，为企业提供高质量的信息。目前企业对海外投资信息的需求十分迫切。应该由新组建或重建的对外投资促进机构，编制中国企业海外投资数据库，建设统一的政府海外投资信息平台。
(二)从企业需要出发，改善现有的投资、外汇和人员出入境审批制度
海外投资是一项风险大极具挑战性的投资活动，政府不应该对企业的投资活动过度干预，在投资管理政策的方向上要向促进、保障、规范、服务转变。
(三)加大税收、融资政策等支持力度
1.财政政策。对符合国家战略利益的项目，政府财政应给予积极的补贴。建议可由财政出资与市场现有担保机构合作，设立企业海外投资担保机构，引导国内担保机构加大对企业海外投资融资的支持力度。
2.税收。海外一些国家为了支持本国企业海外投资而提供多种税收的支持。如新加坡规定可免除某些海外企业的收入、红利、管理费的税收，企业在海外发展业务可10年免缴所得税，在发展中国家投资可享受双重税收减免等优惠政策。在鼓励中国企业走出去的起步阶段，建议财税部门借鉴海外一些国家的做法，也制定相应的税收优惠政策。
3.解决融资难问题。针对目前银行、保险机构在为企业提供海外金融服务过程中遇到的问题，建议银行监管部门参照国际通行做法，研究制定国内银行对企业境外资产作抵押的融资制度，研究制定结构性融资产品办法，支持并购融资活动。
(四)构筑对外投资的风险评估与防范体系
1.及时评估和更新投资对象国的国家风险。建议可由政府相关部门组织，委托中介机构、高等院校、社会上专家，或其他第三者，建立国别风险评估体系，定期发表报告，供企业海外投资参考。
2.大力发展海外投资保险业务。鉴于政策性出口信用保险在短期内难以迅速扩张规模，建议采取两条腿走路的方法，一方面继续支持中国出口信用保险公司发展，增强其实力，扩大对海外投资承保的规模；另一方面制定引导政策，鼓励商业性保险公司开展海外投资保险业务，支持走出去企业的保险活动。
3.为企业走出去提供外交支持。一是通过驻外使领馆对企业的跨国经营活动给予更多的支持，通报更多的信息；二是要与更多的国家和地区积极开展双边或多边谈判，以设立境外经济贸易合作园区、签署政府间框架协定等方式，确定双边合作机制、重点领域项目和融资安排；三是与有关国家磋商，建立投资争端解决机制，为保护中资跨国公司的投资利益创造条件。
(五)加快海外投资的公共服务体系建设
1.建设对外直接投资的人才支持体系。一是政府的海外投资促进机构要经常组织对企业家的培训，组织案例培训和境外考察。二是要对各级政府官员、银行、保险等相关机构员工进行海外投资的知识普及和技术更新培训。三是根据我国企业国际化经营的需要，建立人才国际化交流的平台，吸引海外人才加入国内企业国际化行列。
2.构建我国企业对外投资的技术和法律支持体系。技术和法律支持体系建设的重点是针对我国企业在海外投资中面临的法律、会计、审计、风险评估以及其他经济技术方面的困难，组织国际、国内相关机构或企业，向我国跨国经营企业提供相应的技术援助。
3.支持商会、行业协会等组织在海外投资方面发挥更大作用。在推动走出去的战略时，要充分发挥商会等民间组织的力量，将其作为公共服务体系的一个重要组成部分，鼓励和支持其积极发挥作用，引导、协调和帮助企业有组织、有秩序地走出去，发挥产业协同聚集效应，消除内部恶性竞争。
(六)从微观层面看，应采取以下措施：
中国企业走出去的先行者们已经做出尝试并探索出新的路径。中国企业在推进国际化进程中，必须研究先行者的经验，苦练内功，把握企业国际化趋向。
1.坚持因情制宜，合理选择走出去的模式。跨国公司的跨国经营战略是不断适应环境变化的。我国企业应根据国际国内环境和企业自身情况，借鉴国际跨国公司的经验做法，恰当选择走出去的战略模式。
2.善于扬长避短，抓住走出去的机遇和市场。我国企业走出去需要发挥自身优势才能抓住机遇和国际市场。发展企业的比较优势产业和产品，是我国企业走出去的重要策略。企业走出去要加大科技投入和技术、产品、市场创新力度，制定适应自身的产品组合策略与产品系统的配套策略。
第8篇：跨国经营战略案例范文
一、世界跨国并购发展历程
跨国并购的基本涵义是，一国企业为了某种目的，通过一定的渠道和支付手段，将另一国企业的整个资产或足以行使经营控制权的股份收买下来。跨国并购是跨国收购和跨国兼并的统称。跨国收购是指在已经存在的当地和外国附属企业获得占有控制权的份额；跨国兼并是指在当地企业和外国企业的资产和业务合并后建立一家新的实体或合并成为一家现有的企业。本文所提到的跨国并购主要是指跨国收购而不是跨国兼并。因为跨国收购的目的和最终结果是改变目标企业的产权关系和经营管理权关系，而不是改变公司（即法人）的数量。跨国兼并却意味着两个以上的法人最终变成一个法人，这种情况在跨国并购的案例中是十分罕见的。
跨国并购是近半个世纪来，伴随着企业并购的深入和向外拓展而产生并发展壮大的。20世纪六十年代伴随全球经济一体化的萌芽和产业国际化的发展趋势，市场竞争的舞台从国内拓展到国际空间，跨越国界的并购活动也逐渐多了起来。从八十年代中后期开始，跨国并购浪潮蓬勃兴起，并在国际直接投资中的地位迅速上升，成为国际直接投资的主要方式。1989年的跨国并购占全世界企业并购总数的36%，九十年代至今，跨国并购逐渐成为整个企业并购浪潮中的焦点。参与并购的企业的规模都非常大，它们之间的“强强联合”使企业的竞争力迅速提高。从国际直接投资流入总量的情况看，以跨国并购方式流入东道国的国际直接投资所占比重在1987～1992年6年中约为52%，1993～2001年猛增至79%。1987～2001年15年中，以跨国并购方式流入东道国的直接投资所占比重约为74%，也就是说，这15年中投向全体东道国的国际直接投资主要是以跨国并购的方式进行的。
二、中国企业跨国并购案例分析――以TCL集团为例
中国企业的跨国并购是在西方跨国公司大举抢占中国企业的市场份额的背景下发展起来的。中国企业跨国并购萌芽于20世纪八十年代，当时具有规模小、次数少、目标地区小等特点。九十年代末，中国企业跨国并购的活动进入了一个新的阶段。据联合国贸易与发展会议（UNCTAD）数据显示，1988～2003年我国企业累计跨国并购总金额为81.39亿美元，其中绝大部分发生在1997年之后。1988～1996年，跨国并购年均仅有2.61亿美元，而从1997年开始，并购金额逐渐增加，2003年高达16.47亿美元。我国的跨国并购从无到有、从小到大，获得了一定的发展。但是我国企业的跨国并购并不是一帆风顺，在这里本文选取了TCL集团的跨国并购案例，以期对我国现阶段的跨国并购现状有一个认识。
（一）TCL收购德国施耐德公司。2002年9月，TCL集团以820万欧元并购了德国施耐德的生产设备、研发力量、销售渠道、存货及多个品牌，同时协议租用位于Tuerkheim面积达2.4万平方米的生产设施，建立其欧洲生产基地。施耐德是一家113年历史的家电生产厂家，号称“德国三大民族品牌之一”。
此次并购帮助TCL获得高达41万台彩电的市场份额，绕过了欧洲对中国彩电的贸易壁垒。同时施耐德的品牌效应及其遍布全世界的销售渠道和强大的技术力量，也将有助于TCL进一步开拓欧洲乃至世界市场的业务。
（二）TCL与法国汤姆逊合并重组。2003年11月TCL集团与汤姆逊集团签署合作备忘录，拟由双方共同投入电视机和DVD资产，设立一个合资公司TTE，TCL集团将持有该合资公司67%的股份。汤姆逊目前为全球四大消费电子类生产商之一，旗下的品牌分别在欧洲与北美市场上拥有良好的品牌形象；而且在欧美已有庞大的销售网络；其生产基地也在劳动力相对低廉的墨西哥、波兰等国。
TTE公司成立后，一举成为全球最大的电视机生产基地，同时可以节约TCL进入欧洲数字彩电的品牌推广成本。但是并购过程的成功并不代表是成功的并购，对并购行业景气度研究浅薄，一开始就注定了TCL购并汤姆逊之后业绩方面将面临极大的不确实性。根据TCL集团披露的2005年上半年度报告报道资料称，前6个月公司利润总额-13.688274亿元，同比下降278.79%；净利润-6.926102亿元，同比下降285.5%。TCL集团将大幅度亏损的原因归结为，与汤姆逊合资的TTE公司协同效应尚未发挥，其欧美业务亏损3.4378亿元。由此看来，公司的国际化并购项目拖累着公司的整体业绩。
（三）TCL牵手阿尔卡特。2004年10月9日，TCL董事长兼总裁李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方手机合资公司的正式合同。阿尔卡特是一家全球著名的手机商，占有全球3%左右的市场，在欧洲则更大一些，甚至在我国华东一带，阿尔卡特也有7%左右的市场。
这是我国手机行业迄今为止最大的企业并购案，也是中国手机企业第一次参与全球范围内的“整军运动”。TCL收购阿尔卡特手机，看中的正是阿尔卡特在欧洲市场的品牌和销售网络。但是事与愿违，TCL－阿尔卡特2004年9月开始运作，至年底仅4个月即告亏258亿港元；TCL的手机业务中仅TCL－阿尔卡特手机有限公司就亏损人民币6.3亿元，成为集团主要的亏损源。
三、中国企业跨国并购存在的问题
跨国并购是一项非常复杂的工作，需要经过精心的策划和周密的设计。一笔成功的并购交易，不仅考验着企业的实力，更是一场智慧的较量。据科尔尼公司对全球115家巨型公司并购案例分析，发现有58%的并购失败，而对于我国企业的并购行动失败率更是高达80%。本文选择TCL公司的案例只是想通过其对处于海外并购热的中国企业指出具体实践中需引起注意的不足之处：
（一）绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略。跨国经营战略是为了以多国为基础来优化运作与结果，在企业从事跨国并购的决策时一定要明白企业的发展目标是什么，客观评估内部因素和外部环境，作认真细致的并购前期评估，制定切实可行、有益于公司培养长期竞争优势的跨国并购战略。然而，中国绝大多数企业缺乏真正的跨国并购战略，更多的注重短期利益，忽略了长远规划。在并购过程中，许多企业十分盲目，对内不能了解企业的管理水平、生产能力、市场营销、财务状况、研发能力、企业文化和对外部环境约束的应变能力等，对外不能正确分析甚至忽视了宏观经济状况、政治形势、技术水平、法律制度、财务制度、竞争对手、销售渠道和目标市场等。更为重要的是，中国企业通常忽视对并购的目标企业进行全面准确的调查与分析，导致并购后整合成本很高，使并购结果远远达不到期望值，甚至以失败告终。
（二）没有通过整合获得协同效应。并购交易成功仅仅只是一个开始，并购的关键还在于并购后对双方企业的整合，并在整合中释放出正的协同效应。否则购并交易的成功对企业并没有真正的意义，并购方甚至可能因为提前向被并购方支付了并购溢价而导致经营、财务状况恶化。如何获得协同效应，是中国企业在短暂的并购喜悦后必须全力解决的瓶颈难题。TCL董事长李东生曾直言不讳地表示，跨国并购带来的亏损确实是公司业绩下滑的重要原因。而跨国并购后整合的失败，没有真正产生协同效应却是罪魁祸首。TCL在并购过程中遭遇的成功与失败显然值得准备进行跨国并购和正在进行跨国并购的中国企业冷静思考。虽说，经过艰苦努力，中国企业在跨国并购的道路上已经跨上了崭新的平台，未来的成功似乎已经伸手可及。但这一段距离显然不是随便走走就可以平安度过的，并购后的整合和协同效应始终面临着确定的机遇和不确定的风险。
第9篇：跨国经营战略案例范文
【关键词】跨国直接投资 收购 绿地投资 合资
国际化经营的企业在确定为什么(Why)要开展跨国直接投资(Foreign Direct Investment,以下简称FDI)之后,就需制定相应的国际化战略:向哪个市场(Where)FDI以及如何(How)开展FDI,其中如何开展FDI又包括选择什么样(What)的产业以及采用哪种(Which)方式。由此可见,FDI方式的选择是企业国际化战略决策的重要组成部分,全面分析FDI方式具有重要的理论与现实意义。
一、FDI方式选择的研究维度
FDI方式的选择作为企业国际化经营的重要战略决策,理论界的研究主要从两个维度展开(Barkema&Vermeulen,1998):一是跨国公司选择何种途径建立海外子公司,即采用跨国收购(Acquisition)的方式还是绿地投资(Green-field Investment)的方式(Herrmann&Data,2006);二是在海外子公司中选择何种股权比例,即采用全资还是合资的方式(Anderson&Gatignon,1986)。
大多数研究者都是将以上两个维度割裂开来进行研究,即使有学者将跨国收购、绿地投资以及合资方式选择作为一个议题(Woodcock et al,1994;Anand&Kogut,1997),也是基本上将收购、绿地投资视为全资方式。这种研究现状一方面引起了理论视角的混淆,另一方面也与现实情况不符合,因为企业在国外开展跨国收购或者绿地投资时,很多公司只是收购目标企业部分股权或者同本土企业合作共同出资新建企业。实际上这两个维度是统一决策的两个方面,两者在程序上存在递进关系:先决定采用何种途径在海外建立子公司,再选择在子公司的股权。各阶段FDI方式之间的关系如图1所示。
二、FDI方式的内涵
FDI作为一种重要的国际市场进入方式(Entry Model),一直以来都没有一个比较全面的定义,其主要原因是企业国际化进入方式的研究在20世纪80年代才起步。美国沃顿商学院教授Root在研究出口、技术转让、FDI三种国际化进入方式选择时,正式提出了国际化进入方式的概念,认为进入方式是指跨国公司的产品、技术、人力资源、管理以及其他资源进入国外的制度安排(Root,1984)。在该研究中,以在国外建立企业制度为目的的FDI方式只是作为国际化进入方式中的一种,后来的研究者对FDI的具体方式进行了更为深入的研究。Anderson从海外子公司股权选择的角度出发,认为FDI方式是一种便于企业控制海外企业经营的治理模式(Anderson&Gatignon,1986),依据对海外子公司控制程度的大小,跨国公司可以选择全资、合资以及契约方式开展跨国经营。而Hill基于海外子公司建立途径选择的视角,认为FDI方式是跨国公司在国外组织企业经营的形式(Hill et al,1990),跨国公司可以采用收购本土企业的方式组织经营,也可以在东道国新建企业开拓市场。
无论是海外子公司的建立途径选择,还是股权比例选择,研究的对象都属于FDI方式的选择,但以上各方的定义均难以包容其他人的研究。基于以上分析,本文认为FDI方式是指企业的人力资源、管理、资本以及其他资源进入国外的一种投资安排。通过该定义,第一,排除了产成品出口的方式,因为跨国移动的生产要素仅限于跨国公司的人力、技术、管理、资本以及其他资源。第二,研究对象针对的是投资行为,不包括跨国特可经营、技术转让等契约方式。第三,FDI方式是一种投资安排,这种投资安排包括选择收购还是绿地投资的方式建立海外子公司,以及选择采用合资还是全资的方式开展经营。
三、FDI方式的比较
现实生活中,跨国公司有的通过收购东道国企业的方式建立子公司,有的则选择在东道国新建。同样,在海外子公司经营控制方面,有的是跨国公司和本土合作伙伴共同经营,而有的则由跨国公司独家经营。这种战略选择差异产生的根本原因是各FDI方式既有自己的优势,又存在一些难以克服的缺点。
1、海外子公司建立途径分析
(1)跨国收购方式的优点和缺点。跨国收购方式主要具有以下一些优点。一是可以增强跨国公司的市场力量。很多公司可能拥有核心竞争力,但却由于规模不够而限制了企业资源和能力的充分利用。为了能够比竞争对手以更高的价格出售产品和服务或者以更低的成本提品和服务,跨国公司通过收购竞争对手、供应商或者与该产业高度相关的业务,可以进一步巩固企业核心竞争力,获得更强的市场控制能力。如2008年10月卡夫就通过收购达能的饼干业务,进一步加强了自己在全球饼干市场的霸主地位。二是可以降低新产品研发的成本和风险。企业通过自身的力量在内部开发新产品并将其推向市场往往消耗大量的公司资源和时间成本,通过跨国收购的方式则可以直接获得目标企业的相关技术和生产设备,而且在投资之前就能对新产品未来的市场前景进行预测。另外,收购其他企业已经成型的产品,还可以避免研发投入失败的风险。三是可以降低产业多元化壁垒。为了培育新的经济增长点,企业往往需要向新的产业领域扩张,而仅靠企业自身积累开发其不熟悉的新产品相对比较困难。但通过收购目标产业中的相关企业,可以获得企业发展所积累的技术、市场知识以及生产管理知识等,突破目标产业的进入壁垒。四是可以重构跨国公司的竞争力范围。如果企业的经营状况比较依赖某个市场,那么一旦该市场的竞争加剧,则会严重影响企业的财务经营状况。而通过跨国收购的方式实现区位多元化经营战略,可以降低企业对单一市场的依赖。五是可以加快在东道国市场布局。对于制造业来说,收购方式的重要特点是可以省掉建立新厂的时间,迅速在东道国形成生产、销售的能力,满足东道国的市场需求,更好地把握市场机遇。如中国洗涤用品市场的后来者联合利华通过收购中国的传统品牌上海白猫,利用白猫已有的品牌知名度和销售渠道,市场份额很快接近先进入中国的竞争对手宝洁。
但收购的方式也存在一些缺点。一是内部难以整合。在收购目标企业之后,跨国公司需要解决不同企业文化之间的融合、不同财务控制系统的连接以及被收购公司原有管理人员的处理等问题,整合难度可能是决定收购行为能否创造股东价值的唯一重要因素。二是依附资产的处置增加了收购的成本。在目标企业中,投资者的目标资产往往同不想要的资产(Unwanted-assets)混合在一起,这样不仅会增加收购的成本,而且如果东道国资本市场的退出机制不完善,跨国公司还可能被迫卷入未经规划的产业。三是难以准确评估目标资产的真实价值。很多行业的收购失败案例往往来源于收购之前价值评估不充分,要么高估了目标资产的真实价值,要么低估了企业未来潜在经营风险。一项完整的跨国收购需要评估的方面涉及上千条内容,包括评估目标企业的财务问题、税收问题以及员工队伍的重新整合问题等。如TCL收购阿尔卡特手机业务之前没有充分评估在欧盟裁员的成本,结果为处理冗员付出了沉重的代价。
(2)绿地投资方式的优点和缺点。对于海外绿地投资方式来说,优点与缺点同样也是兼具。其优点,一是投资者自己选择工厂的地点和规模。绿地投资的方式可以让投资者在东道国经过周密的考察,选择最适合企业发展战略的生产地点及生产规模,掌控子公司的初始资本投入以及后续资本投入。二是投资者自己设计工艺流程、布局生产设备。能够开展FDI的企业,一般离不开其内部生产能力的支持,所以在海外新建工厂时,投资者可以按照自己熟悉的生产工序设计工艺流程、布局生产设备,降低设备调试运转的成本。国内的家电巨头(如康佳、海信)在向其他发展中国家FDI时,大多采用绿地投资的方式,其原因就是为了在国外复制低成本生产能力的优势,更好地为企业全球化战略服务。三是避免不必要的多元化。海外子公司的产能往往是跨国公司国内生产能力的延伸,可以确保不会卷入自己不打算开展的业务领域,进一步做大做强主营业务。
但是绿地投资的方式存在建立时间较长的缺点,因为新建企业除了组织必要的资源外,还要选择工厂地址、建厂房、安装生产设备,并安排管理人员、技术人员以及招募生产线工人以及制定企业发展战略等,要消耗企业大量的时间和精力。例如新建一个资本密集型工厂可能需要二三年的时间,这样一旦国际市场变化较快,就可能出现新厂建成后,市场行情与建厂前的预期相差甚远的状况,致使企业的投资目标落空。同时,绿地投资的方式需要向海外配置更多的资源,加大了企业资产风险暴露的程度。另外,在设立企业的过程中,可能会受到东道国政府法令的干扰。例如,在美国设立工厂要经过EPA(有关工厂污染的问题)和OSHA(有关企业生产安全的问题)的严格检查才能取得营业许可,而收购现存的企业则不会遇到这样的问题。
2、海外子公司股权控制方式分析
(1)合资方式的优点和缺点。合资方式的优点主要体现在以下几个方面。一是能够获得本土合作伙伴的互补性资源。这些资源不仅包括合作伙伴的资本投入,还可能涉及技术、人才、市场知识甚至营销网络等难以从外部市场直接获得的隐性知识(Tacit knowledge)。二是降低在东道国的资产暴露风险。跨国公司通过采用和东道国伙伴利益共享的经营机制,出让海外子公司的部分控制权,可以减少向海外配置资产的规模,从而降低资产在海外市场的暴露风险。三是完善跨国公司全球化经营战略支持与服务体系。比如,同东道国合作伙伴合资之后,不仅可以利用合作者的采购渠道为跨国公司的其他子公司采购原材料、零部件等生产要素,还可以利用其营销渠道销售产品以及收集关于新技术和顾客偏好等方面的信息,为跨国公司在全球范围内调配资源创造条件。四是改善投资主体与东道国政府之间的公共关系。在很多发展中国家,东道国政府会出台相关政策限制国外投资者进入特定的产业。通过与本土企业合资,则可以规避政府的这些歧视性待遇。
国际合资方式的不足之处,一是难以避免合作方的机会主义行为。合资企业毕竟是潜在竞争对手之间的合作,企业的建立主要是为了各自的战略需要或者解决一些暂时的困难。因此随着经营环境的变化和各自资源条件的改变,不同的投资主体之间为了自身利益最大化可能会陷入权力控制之争,从而影响国际合资企业的存续期限。二是企业内部难以协调。因为合资企业由多个投资主体共享产权,并进行共同管理,但是由于各方的投资动机、经营经验以及对企业未来的预期存在差异,导致在合资企业经营过程中内部难以协调统一,影响企业经营的效率。三是国家文化背景差异阻碍合资企业内部融合。对于国际合资企业而言,投资者具有不同的国家文化背景、社会价值观,可能进一步增加合资各方相互融合的难度。
(2)全资方式的优点和缺点。对全资企业而言,跨国公司作为唯一的出资人,独立承担海外经营的风险和获取收益,因此海外子公司的经营协调相对简单,产权也比较稳定。另外,跨国公司通过全面控制海外子公司,可以更好地维护垄断技术、经营诀窍、商标信誉等无形资产,降低机会主义成本。最后,全资企业的设立过程比较简便。只要外部环境基本相同或相似,跨国公司就可以通过复制第一家成功企业的方式在东道国市场持续扩张。这样可以节约大量市场调研、企业规划、厂房设计、人员配备等方面的成本,而不必同合作者进行烦琐的谈判。如麦当劳、肯德基采用这种发展模式在全球取得了巨大的成功。
当然,通过全资的方式实现对海外子公司完全控制的同时,跨国公司必须向海外配置数量更多的资源,资产的质量也要求更高,相应地增加了企业暴露的风险。另外,全资的方式很容易让子公司成为母公司的附庸,导致子公司丧失独立性,经营机制陷入僵化,当东道国市场经营环境变化时,海外子公司难以作出快速的反应。最后,全资的方式容易受到东道国政府的限制,资源性产业的跨国投资尤其如此。
四、小结
综上所述,FDI方式作为企业人力资源、管理、资本以及其他资源进入国外的一种投资安排,其战略选择过程一般是先确定以何种方式在国外建立子公司,再选择海外子公司的股权比例。但无论是跨国收购与绿地投资之间的选择,还是合资与全资之间的选择,都面临扬长避短的取舍。这样就要求决策者以企业的整体战略为指导,结合企业内部资源及东道国的宏观经营环境,选择适当的战略决策,实现企业的战略目标。
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