工程项目保险管理精选(九篇)

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第1篇：工程项目保险管理范文

关键词：工程项目;风险管理

Abstract: The contract of international construction project with large investment, long construction period, complex construction environment, big construction difficulty, project participants and more features. Therefore more unpredictable factors in the construction process, inevitably confronted with various risks, such as not to prevent, it is likely to affect the smooth progress of construction projects, and even lead to serious consequence. Strengthening the risk management of engineering project contracting, international project contractor to raise the level of management, enhance the core competitiveness of the important means.

Key words: construction project; risk management

中图分类号：TU71

一、何为风险管理

风险管理问题最先起源于第一次世界大战战后的德国。到20世纪50年代，风险管理已发展成为一门科学。而我国直到20世纪80年代中期，才逐渐引入风险管理理论。

工程项目风险管理就是为了实现工程项目的总目标，而对工程项目活动中涉及到的风险进行识别、评估并制定相应的政策而采取的措施。目的在于最大限度地避免和减少风险事件所造成的损失。

二、国际工程承包项目中存在的主要风险及管理

在当今全球化的时代特点下，国际间的工程项目合作日益增多，国内施工企业走出去的步伐也在加快。加强工程项目承包的风险管理，是国际工程承包商提高管理水平，提升核心竞争力的重要手段。

1、国际工程项目承包环境风险及措施

1.1国际工程项目承包商可能遇到的环境风险主要有：所在国政治法律风险、经济风险、自然风险、特殊项目的安全要求风险。

1．1.1政治法律风险

如项目所在地局势动荡可能产生的战争风险、当地法律法规的限制性规定等。

1..12经济风险

如外币贬值带来的汇率风险、项目所在国税收政策、金融危机导致业主无力支付工程款的风险、通货膨胀带来当地采购的工程物资价格大幅上涨的风险等。

1.1.3自然风险

如地震多发、气候多变、环境恶劣、地质条件差带来的风险。

1.1.4特殊项目风险

如我国驻国外大使馆项目安全要求等。

1.2针对环境风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

1.2.1风险评估

国际工程承包商应该对以上风险进行评估，以确定环境风险是否可以承受。如无法承受环境风险可能带来的损失，就果断采取风险回避政策、拒签合同。如可以承受，则可以考虑采取风险转移（购买特定保险）和风险降低（如分包）政策等以降低项目的风险度。

1.2．2资金安排

为了避免利率波动带来的风险，对于以美元和欧元结算的项目，做好项目收款和国外采购材料、分包项目付款详细计划，差额部分通过银行远期外汇套期保值，规避汇率风险。在欧元贬值的大背景下，对于国外大使馆以及援外项目尽量争取人民币支付。

1.2.3工程保险

在工程实施过程中，对一些不可预见的风险，在保险公司投保工程一切险，量化工程实施过程中的不可预见风险，并且在投标报价中考虑合同额的6％左右作为不可预见费。

1.2．4安全保密措施

对于驻国外大使馆项目，由于涉及国家安全和机密，所以项目主体设备材料要在国内采购、施工人员要由国内严格调查考核后派出。

2、国际工程项目承包签约阶段风险及措施

2.1存在的风险

2.1.1报价失误风险。

由于缺乏国际工程项目承包经验，项目成本估算失误，报价过低，导致高估利润甚至发生亏损的风险。

2.1.2合同条款风险

如①合同条款中有不平等条款、②合同存在对承包商不利的重大缺陷条款。

2.1.3合同价款形式风险

不同的合同价款形式，企业所承担的风险是不同的，一般来讲，总价合同风险最大，单价合同次之，实际成本加固定费率合同风险最小。

2、2针对承包签约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

2.2.1提高投标报价水平

与国内工程相比，国际工程承包商在投标阶段要考虑的因素更多。例如工程所在国的政治状况、、社会治安、资源与气候、通货膨胀、汇率的变动、税收政策、保函的交付等都直接影响着承包商的投标报价。在这一阶段，无论是工程量核算、报价编制，还是合同签订等任何一个环节出问题，都会给承包商带来不可估量的损失。

2．2.2健全合同管理制度

合同签约阶段，重点了解对方的信誉，核实其法人资格及其他有关情况和资料；监督双方依照法律程序签订合同，避免出现无效合同、不完善合同，预防合同纠纷发生。

2.2.3加强合同审查

审查内容包括工期是否合理，工程造价及计算方法是否明确，合同双方代表权限有无重叠；审查合同中是否明确工程竣工交付使用、保修年限及质量保证；审查合同中是否具体明确违约责任及争议解决的方式；审查合同中免责及限制责任问题。

3、国际工程项目承包履约阶段风险及措施

履约阶段与国内工程承包不同的是，在国际工程承包中，资金的使用、设备的采购以及劳动力的获取是一个迫切需要关注的问题。例如，在劳动力的获取问题上，一般使用本国的劳动力易于组织管理，能较好控制施工，但综合费用较高；使用当地的劳动力费用较低，但文化习俗等存在差异，工人难以管理，给项目控制带来难度。

因此，在履约施工阶段承包商不仅需要有合理高效的施工组织设计和资金使用安排，还需要人力、机械和材料等各个方面的配合。此外，施工方案的选择、施工设备的选型、施工进度计划的安排、使用定额水平的高低、合同管理，工程变更处理等都会对成本控制有很大的影响。

3.1国际工程项目履约阶段风险包括工期风险、质量风险、成本风险。

3.1.1工期风险

3.1.2质量与安全风险

质量风险包括材料、工艺、工程等不能通过验收的风险。安全风险主要指由于施工管理不当造成人员伤亡的风险。

3.1.3成本风险

对于国际工程项目，考虑到人员签证周期、运输周期，承包商绝对不能低估所需完成的工程量和所需投入的资源（人工、机械设备、材料等）数量，否则成本超支就很可能发生。

成本超支风险主要存在于以下几方面：

①由于劳动力、建筑材料和施工机械等资源组织和管理不当，发生材料短缺或供货延误，导致窝工、怠工现象，浪费大量人力成本和设备闲置的风险；②贷款资金安排不当增加的利息支付；③项目现金流量周转失灵，从而影响分包商和供应商的工作状况；④国内外税收及相关法规规定的费用；⑤变更及索赔；⑥通货膨胀、工资上涨以及国外采购物资的汇率波动；⑦未充分估计到项目所在国家处理建筑垃圾和受污染土地的费用；⑧不必要的或过高的施工保函或担保；⑨雇佣了不得力的分包商；⑩不充分的现场调查等。

3.2针对承包履约阶段的风险，国际工程承包商可采取以下应对措施：

3.2.1加强施工进度管理

在项目实施的过程中，影响工程进度的主要是人、财、物三方面因素。

材料管理。前方项目部和国内后勤采购部门以及外部设计单位、监理单位应保持良好的沟通。在国外可以聘用专门的物流人员，做到设备材料一到港就及时清关，及时用到工程上，降低设备材料仓储费用。

设备的管理。首先是选择最合理的配置，从而提高设备的效率。如国外项目的体量不大且为较分散的多个项目，大型设备可以考虑采用在国外租赁方式。这样可以减少大型设备的前期投入、运输成本和施工过程中设备闲置问题。

3.2.2加强质量管理与HSE管理

国际工程承包商应建立完整的质量管理体制，采用EPC范本合同，严格按照合同框架下的施工程序操作和施工，将施工质量与效益直接挂钩，以有效地保证施工质量。

安全和文明施工代表着中国公司的形象，项目部应始终加强安全教育，定期清理施工现场。

3.2.3建立施工项目成本管理系统

国际工程承包商应建立有效的施工项目成本管理系统，利用施工项目成本管理信息系统，将工期计划、成本计划与质量指标很好地结合，及时地跟踪成本计划的执行情况，合理安排资源，采取相应的成本控制措施，确保实现盈利。

3.2.4加强项目沟通与人力资源管理

海外工程承包商应成立项目领导小组，由海外工程管理部总协调，加强公司内部的沟通与交流。

项目部人员按项目的施工需要随进随出，实行动态管理。实行一人多岗，一专多能，充分发挥每一个人的潜力，实行低基本工资加效益工资的分配制度。

加强劳务成本的控制，项目经理部对施工人员按照产值、安全、质量、进度实行目标考核，与效益挂钩。

充分利用当地资源和施工力量。通过与当地分包商合作，完成一些需要当地配合的项目。

3.2.5加强资金管理。

海外工程承包商应杜绝垫资工程，减少合同违约风险。项目部争取每天清算一次收入支出，以便对成本以及现金流进行有效掌控。

3.2.6分包商管理

海外工程承包商可以让分包商参与施工控制网布置，参与施工组织设计的编制等工作。

3.2.7转移风险和合同索赔

施工项目合同风险一旦发生，就要展开转移风险和合同索赔工作。

3.2.8发展综合业务能力，延展项目收入范围

海外工程承包商可以尝试向工程管理咨询服务公司方向发展，为业主提供专业的，全方位的，系统化服务，甚至包括项目的后期维保、物业服务。

4、国际工程项目承包竣工阶段风险及管理

竣工结算阶段是工程成本控制的最后阶段，它包括合同内工程价款的结算以及变更索赔价款的结算。在国际工程市场中，尤其是工程所在国为中东地区的一些国家，通常项目结束后，工程结算款很难全部收回，这甚至已经成为一种“国际惯例”。因此，承包商不仅在竣工结算时要注意技巧的运用，在投标报价以及订立合同的时候就应该注意到这些问题，及早防范。

此阶段成本控制的关键在于承包商及时向业主单位核实增减成本项目的工作量，力争在合同约定的期限内，获取应得的报酬，从而有利于资金的回笼与流通。

参考文献

[1] 张臻，工程项目风险分析与防范对策[J]，铁道工程企业管理，2007(3)

[2] 符志明，航天风险管理[M].北京：机械工业出版社，2005.1

[3] 沈建明，项目风险管理，北京：机械工业出版社，2004，15,

[4] 丛培经主编 工程项目管理［M］中国建筑工业出版社 2005

第2篇：工程项目保险管理范文

【关键字】码头工程 承包商 承包风险

中图分类号：U656.1文献标识码： A

一、前言

码头工程承包商承担的风险类型有很多种，针对每种风险类型都有相应解决措施。通过解析风险的内涵和特点，对我国码头工程的承包风险做出了相应的归纳总结，周围环境的变化和成本方面的控制，特殊地理位置的突发状况等都是码头承包商需要承担的风险，我们针对这几点做了如下的几点分析：

二、码头工程承包承包风险

工程承包风险分内部风险、外部风险、缔约和履约风险。

(一)码头工程承包的内部风险

工程承包的内部风险任何一个工程项目都有一个相对稳定的范围，如果风险事件发生的因素来源于工程项目的内部，称为内部风险。主要表现为：1、项目管理风险

建筑工程管理可概括为：自项目开工至项目完成，通过管理和控制，使建筑工程的费用、进度和质量目标得以实现，所以管理风险贯穿于整个项目管理过程。在项目建设中，业主、监理单位由于所处的地位不同，在项目中所承担的管理任务也就不同，但他们各自的行为将直接影响到项目的实施效果，对承包方而言具有一定的风险。

2、项目组织风险

时间、质量与费用是项目的三大目标，也是项目的基本要素，一个项目成功与否，与这几个方面息息相关。组织风险中的一个重要的方面就是项目时间、质量与费用之间的矛盾，它们之间相互制约，从而会演化成工期风险、质量风险和费用风险。(二) 码头工程承包的外部风险

承包商可能遇到的外部风险主要有：政治风险、经济风险、法律风险、自然风险。

（三）缔约和履约风险

缔约和履约是承包工程的关键环节，许多承包人因对缔约和履约过程的风险认识不足，使本不该亏损的项目亏得一塌糊涂。缔约和履约风险主要潜伏于以下方面：合同条款、工程管理、合同管理、物资管理、财务管理。企业在具体的施工过程中承担的风险主要有：报价风险、承包连带风险、资金风险、质量风险、施工安全风险、自然灾害风险。

三、码头工程承包风险的特点

建筑码头工程承包从立项到完成后运行的整个生命周期中都必须重视对风险的管理，建筑码头工程承包的风险具有如下特点：

（一）风险存在的客观性和普遍性。作为损失发生的不确定性，风险是不以人的意志为转移并超越人们主观意识的客观存在，风险是无处不在、无时不有的。这些说明为什么虽然人类一直希望认识和控制风险，但直到现在也只能在有限的空间和时间内改变风险存在和发生的条件，降低其发生的频率，减少损失程度，而不能也不可能完全消除风险。

（二）某一具体风险发生的偶然性和大量风险发生的必然性。任何一种具体风险的发生都是诸多风险因素和其他因素共同作用的结果，是一种随机现象。个别风险事故的发生是偶然的、杂乱无章的，但对大量风险事故资料的观察和统计分析，发现其呈现出明显的运动规律，这就使人们有可能用概率统计方法及其他现代风险分析方法计算风险发生的概率和损失程度，同时也导致风险管理的迅猛发展。

（三）风险的可变性。这是指在的整个过程中、各种风险在质和量上的变化，有些风险将得到控制，有些风险会发生并得到处理，同时也可能产生新的风险。

（四）风险的多样性和多层次性．建筑码头工程承包周期长、规模大、涉及范围广、风险因素数量多且种类繁杂致使其在全寿命周期内面临的风险多种多样，大量风险因素之间的内在关系错综复杂、各风险因素之间并与外界交叉影响又使风险显示出多层次性，这是建筑码头工程承包中风险的主要特点之一。

四、码头承包风险管理体制的改进措施

（一）制度创新，建立良好的风险控制秩序

健全的风险管理制度和合理的组织形式是风险管理的基础。跨国经营的承包商必须建立灵活务实的企业制度才能有效应对变化多样的风险。在我国的对外码头工程承包承包中，除了“不可抗力”等自然因素造成的风险外，风险主要源于承包商企业的内部制度不健全和管理混乱，常常出现管理盲区，决策得不到执行，或者权力交叉，责任不明，秩序混乱。因此，有必要对企业的风险制度进行创新，以提高公司的活力。

（二）建立以风险部门和风险经理为主体的组织监督体系

国外成熟的风险管理经验表明，在码头工程承包建造过程中需要建立专门的风险部门，设立风险经理。其作用包括：一是对的各种潜在风险进行分析、控制和监督，并制定相应的对策方案，为决策者提供决策依据。二是帮助经理组织和协调整个管理班子的风险管理活动，并对总部直接负责。总部利用其风险管理、技术、经济专家资源提供专业咨询，指导部工作。

（三）建立风险岗位责任制，加强目标管理

码头工程承包风险管理的关键在于确立风险责任的主体以及相关权利和义务。在明确的权利和义务下，监督和管理就容易得多。西方国家的一些码头工程企业的风险管理责任十分明确，定责、定岗十分具体，体制比较健全，每个岗位工作任务具体但整个岗位的调整又不乏灵活性，可以根据具体码头工程承包的需要进行变化。

（四）优化资本结构

当前承包商参与融资（带资承包）的码头工程承包约占整个市场的65%。虽然有的可以有10%的码头工程承包预付款，但一旦码头工程承包开工，预付款便被毫不留情的迅速扣回。因此，承包商的融资能力既关系到市场占有率，又关系到现有的经济效益水平。从启动资金到垫付码头工程承包款，再到不同程度的参与融资，码头工程承包市场对承包商的资本实力提出了更高的要求。

五、码头承包施工风险规避的策略分析

（一）不同施工阶段的风险规避人工基床的施工占码头工程承包成本的约2l％—23％，并且人工基床施工的质量若无法保证，则不仅是经济损失，还会给码头工程承包质量造成负面影响，因此在风险管理中需要制定必要的措施保证抛填质量，降低其风险。钢套筒及水上平台事故发生也较频繁，钢套筒施工阶段事故占统计事故的14．8％，并且这阶段的事故主要是由于地质等客观因素引起的，人力难以控制；其成本费用占码头工程承包造价的38％一41％，是所占成本比重最大的阶段，因此这阶段的施工风险可以考虑转移。施工中超过50％的事故均发生在钻进阶段，钻进是事故发生频率最高的阶段，但是其成本费用相对而言比较低，仅占码头工程承包造价的2％一9％，因而此阶段的风险考虑自留。灌注阶段事故仅次于钻进阶段，占统计事故的29．6％，其成本费用占码头工程承包造价的31％一34％。但是此阶段的施工事故多与施工操作相关，若能规范施工则可使此阶段的风险得到有效降低。

（二）不同致险因素的风险规避从施工期事故的角度来说，桩身缺陷、入土深度不足、接岸码头工程承包滑坡等基本事件，无论从事故结构自身、各基本事件发生概率的变化、基本事件自身概率敏感度等角度而言对基桩施工期安全都有重要的影响。从设计因素的角度来说，荷载是施工期基桩可靠度的控制因素，这也决定着它所导致的直接经济损失所占比重远大于其余因素。因此，在进行日常风险管理时需要重点注意这些因素。

六、结束语

综上所述，码头工程的承包企业需要对码头的具体环境位置和成本预控，以及施工方案等都有一套严格的流程。为了防止码头施工过程中问题的产生，企业承包商需要严格控制施工建设，防止各类风险事故的出现。相信我国的码头施工建设会在承包企业的实时监测下，承包风险会下降很多。

参考文献：

[1]李兆玉等译《项目风险管理过程、技术和洞察力》电子工业出版社2012

第3篇：工程项目保险管理范文

建设项目是在不同合同体系和项目管理模式的约束下进行，选择不同的合同体系和项目管理模式对建设项目的顺利实施具有至关重要的作用。对于一般的建设工程，合同体系从根本上可以划分为三类：设计—招标—建造（D－B－B）、设计—施工总承包（D－B）、建设管理（CM）［1］。其中，总承包的模式近年来在世界范围内得到广泛应用。工程总承包企业可依法将所承包工程中的部分工作发包给具有相应资质的分包企业；分包企业按照分包合同的约定对总承包企业负责。工程总承包主要有如下两种方式：设计 —施工总承包（D－B）、设计采购施工（EPC）/交钥匙总承包。本文主要针对D－B模式的总承包建设项目展开讨论。

实行项目总承包具有很多优点。对于业主来说，由于其将工程的设计、施工全部承包给一家承包商，从而减少了管理和协调的工作，并有利于工程的进度和质量控制，有效降低工程造价。国外经验证明，采用项目总承包的模式可以降低造价10%左右［2］。对于承包商来说，由于可以从设计开始，从项目的整个建设周期的角度来更合理的分配资源，将其丰富的建材采购、结构形式、产品市场知识运用于管理过程中，更好地发挥管理优势，实现更好的经济效益。

1、工程项目风险及风险管理

风险指干扰目标实现并可能带来损失的不确定性。工程项目风险指工程项目在设计、施工、竣工验收等各个阶段可能遭受的风险。由于工程项目具有规模大、周期长、单件性和复杂性等特点，在实施工程中存在更多的不确定性，因而比一般商品具有更大的风险。同其他项目风险一样，工程项目风险也具有客观性、必然性、可变性、相对性、阶段性等特性。

风险管理指人们对潜在的意外损失进行识别、评估、预防和控制的系统过程，表1为不同合同类型的风险分担[3].从表1中可以看出，总承包（EPC和D－B）模式下承包商所承担的风险显然大于施工总承包或分项直接发包的风险。因而总承包项目的风险管理尤为重要。 工程项目的风险管理贯穿于项目管理和合同管理的整个过程，并且根据环境和条件的变化进行动态的调整。风险管理程序见图1.

2 、项目总承包（D－B）模式的风险识别

在项目总承包的模式下，业主不仅赋予承包商建造工程的责任，还要求承包商负起设计的责任。表面上看，业主几乎将所有的风险都转移到承包商的头上。但实际上，如果不能在项目的实施中对风险进行认真的识别和有效的管理，这种模式会给双方带来严重的风险。

对于业主而言，将大部分风险转嫁给承包商的同时，也失去了对项目相应的控制权。业主应该明白转嫁大部分的风险会带来两个潜在的后果：要么承包商已经将风险可能带来的损失考虑到报价中去了；要么承包商将面临财务危机，无法完成项目。又因为承包商单一，所以，如果承包商不合作或能力不足，业主面临的风险反而更大。这是在总承包项目中业主必须面临的决策风险和组织风险。

对于承包商而言，他不仅要承担建造过程中的风险而且要承担设计过程中的风险。我国现阶段的承包商，一方面，往往只在设计和建造中具有优势，如果不能很好的协调设计和建造过程，其风险反而会大于作为专业承包商的风险。另一方面，又存在管理能力不足的普遍问题，如果难以有效地对分包商进行控制和管理，则会面临较大的组织风险。可见，风险分析和风险管理对于业主和承包商都具有重要作用。

风险管理的首要工作是对风险的辨识。风险识别的方法很多，可以参照以往经验和资料进行风险因素的统计，也可以采取专家访谈等方法。表2 描述了总承包项目中的风险因素及其类型和影响后果。

对于总承包的建设项目，选择不同支付方式对业主和承包商风险的分担也有着明显的不同，见表 3[5].

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3、风险的评估

对风险进行识别和分类后，需要评估风险发生的可能性和可能带来的损失。风险发生概率的估计方法很多，可以利用已有的数据资料构造概率模型，进行统计分析；可以请专家依据经验评估；可以研究概率发生的周期规律，设置先行指标进行推断。目前国际上比较常用 的 方 法 是 蒙 特 卡 罗 （ MonteCarlo）模拟法。应用这种方法对土耳其的一个总承包项目进行了进度和成本的风险分析，实证了这种方法的有效性。

风险大小的排序和相互作用后的综合影响判断常用的方法有： PERT法、层次分析法（AHP）、综合评价法、模糊综合评价法等。

4、风险的防范和控制

风险的防范和控制涉及到这样几个问题：风险怎样在业主和承包商中间进行合理的分配；怎样尽可能的降低风险发生的概率和减小可能带来的损失；有那些风险防范和控制手段等。

4.1风险分配的方法

M. Osama Jannadia、Sadi Assaf、A. A. Bubshait、Allam Naji[6]曾就“项目参与方对合同解决争端的态度和观点”向11位业主、59位承包商和 23咨询机构做过调查。调查显示大多数人肯定了5 种解决争端的合同管理方法：公平的分配合同风险、起草争议解决条款、组建专门机构、中立的仲裁机构的支持和招投标仲裁机构的支持。公平的分配合同风险位于首位，也说明了项目的参与各方对这个问题的关注程度。实际上，每一个合同都有风险分配的问题，但并不是所有的合同风险平均的分配，风险的分配与权利的分配是相关联的。如果业主乐意和承包商之间有一个清楚的风险分配，这样的分配既有利于减小合同风险又可以提高企业业绩。合理的风险分配对降低一些特殊工程的交易成本来说也很有效。然而调查显示，74%左右的合同由业主起草。业主为了尽可能多地避免承担风险的目的，必然会分配尽可能多的风险给承包商。

4.2风险分配的原则

设计—施工总承包风险分配应遵循以下原则：

（1）责、权、利的平衡。风险应和收益并存。承担风险的一方，应可以得到风险不发生带来的收益。如在总承包合同中因为承包商必须要承担对分包商的组织风险，则如果承包商管理能力较强，组织工作较好，则它应得到较高管理费的收益。

（2）风险分配给容易控制的一方。从项目全寿命周期的角度来看，风险分配给容易控制的一方，一方面，控制方可以通过有效控制风险得到相应收益，另一方面，可以降低项目的全寿命周期费用，是比较合理的。

（3）对于难以预计的风险，应由业主承担。对于总承包项目，承包商承担的风险相比其他合同体系是最大的。如果还要承担难以预计的风险，会迫使其大幅度的提高造价，而且会打击其工作积极性

（4）应符合工程惯例。一方面，惯例是大家公认的处理方法，较公平合理。另一方面，大家对惯例比较熟悉，产生分歧可以较快解决。

4.3风险转移的方式

在西方发达国家和地区，风险转移是工程风险管理的采用最多的措施。风险转移的方式各种各样主要有：工程保险、工程担保、联合投标、工程分包。风险转移将风险转移给第三方，但并不能完全消除风险。而且将风险转移给他人，也并不意味着他人一定会因此受到损失。在某些条件下，反而可以实现双赢或多赢。

5 、减少设计— 施工总承包风险的设想和建议

5.1业主和承包商相互信任，实现双赢或多赢

无论是风险的分配还是纠纷的解决，相互信任都是重要基础。国外一项研究表明：信任程度的高低直接决定了索赔条款的使用，而索赔条款的使用是增加工程成本的一个重要方面。表4 为在低信任和高信任的关系下索赔条款的风险使用的调研表（5分制）[7].

5.2建立理想状态下风险评估方法

项目风险具有客观性和必然性的特点，对于某些风险，如地震、台风等风险是不可避免的。但在这些风险发生时所附带的人为风险，却是可以避免的。比如，在自然风险发生时，承包商消极的进行抢救，都会给项目带来较大的损失。笔者认为，主要原因是由于对该风险带来的损失难以有效评估，哪些是必然风险，哪些是人为风险难以分清。如果能找到一个理想的状态，在这个状态下业主和承包商是相互信任的，目标是统一的，两者的共同的愿望都是尽量的降低风险，则可以计算出项目的最低风险。在最低风险的基础上，分析造成风险增加的因素，并且对这些因素形成的责任明确化，则可以清晰的进行风险分配，最低限度的减少了人为风险。

5.3完善总承包的配套政策和法规体系

我国对推行工程项目总承包还处于探索阶段，相关的配套政策和法规系统尚未建立和完善。这实际上也给业主和承包商带来了很多潜在的风险。比如，纠纷不能得到有效解决、合同文件不完整等，都会给项目实施带来风险。

参考文献：

[1] Mark K， Victor S. Comparison of U.S. Project Delivery Systems. ASCE—Journal of Construction Engineering and Management. 1998，124：435－440.

[2] 孙继德。 项目总承包模式[J]. 土木工程学报，2003，36（9）：51－54.

[3] 王卓甫。 工程项目风险管理[M]. 北京：中国水利出版社，2003－02.

[4] Casey， J. J. Identification and Nature of Risks in Construction Projects： A Contractor's Perspective. Proceedings of ASCE Construction Risks and Liability

Sharing Conference. Arizona. 1979：17－23.

[5] Ahmet ？ztao， ？nder ？kmen. Risk analysis in fixed-price design-build construction projects. Building and Environment.2004，39： 229－237.

[6] M. Osama Jannadia， Sadi Assaf A. A. Bubshait， Allam Naji . Contractual methods for dispute avoidance and resolution （DAR）。 International Journal of

第4篇：工程项目保险管理范文

关键词：程序化管理；EPC总承包；工程项目

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1673-8500（2013）01-0077-01

EPC总承包模式是国际工程项目所采用的主要承包模式，这种承包模式将设计、采购、施工融为一体，能更好的对工程项目进行管理。近年来，随着全球经济一体化进程的加快，我国施工企业、设计单位、材料厂商等参与国际工程项目越来越多，但由于我国传统工程项目三方制管理模式的影响，习惯了建设单位、设计单位、施工单位三方协作管理的形式，再加上技术规范、法律法规、社会传统等方面的差异，很多企业对EPC总承包模式并不适应，在EPC总承包项目管理上还存在很多不足，项目管理质量与国外相差巨大，影响了国际竞争能力。下面，本文针对EPC总承包项目程序化管理进行简要的探讨。

一、工程项目EPC总承包模式下的项目组织结构

建立合适的项目组织结构，是实现EPC总承包程序化管理的重要途径。项目管理组织结构一般分为三类，分别为职能型、矩阵型和项目型，职能型组织结构适用于重复性工作较多或周期长的项目，项目型组织结构适用于工期紧张且项目成员较为固定的项目，矩阵型组织结构则适用于周期较短，成员沟通复杂的项目。EPC总承包模式将设计、采购、施工融为一体，多数公司在建立EPC总承包项目的组织结构时，都采用矩阵式组织结构，以更好的实现项目间的资源共享，提高资源利用率和利用能力，提升项目应变能力。在实际应用中，矩阵式组织结构又分为强矩阵结构和弱矩阵结构，不论是强矩阵结构还是弱矩阵结构，项目组成员都来自于公司各个部门之中，在项目成立的时候组建，在项目完成或中止时解散回到公司各部门，但强矩阵结构的项目经理属于专门的项目经理部，而弱矩阵结构的项目经理可以来自于同项目相关的其它部门。一般来说，规模较大，项目较多的公司通常采用强矩阵组织结构，规模较小、项目较少的公司则多采用弱矩阵组织结构。

二、 EPC总承包模式下的人力资源管理

人力资源管理是项目管理的重要内容之一，作为公司发展的战略资源和第一资本，人力资源可以说是一个项目的核心力量，对公司参与竞争和完成项目具有决定性意义。我国企业要参与国际竞争，在EPC总承包模式下，就必须深入研究和分析国际竞争机制，深入分析和研究国际客户的需求，去正确认识EPC总承包模式对我国工程项目管理所提出的挑战。因此，要实现工程项目EPC总承包程序化管理，就必须在人力资源管理上进行调整，建立起附合EPC总承包模式的人力资源管理策略，包括组织结构、人员组成等等，甚至需要细化到技术岗位、检测管理、经营管理、土建管理、施工管理、机电管理、质量管理、计划统计、安全管理等等具体的岗位，详细进行职责分析、岗位分析、人员素质分析等，明确把握整个项目人力资源情况。

三、构建一套附合EPC总承包模式需要的管理程序

EPC总承包模式不同于我国传统的三方制，这种承包模式下设计、采购、施工等均由一家公司负责，有着其独有的管理标准与制度，如果在EPC总承包管理中依然采用我国传统三方制的思想去进行，必然不能满足EPC总承包的需要，既便是EPC总承包工程项目中，不同的公司在管理标准与制度上均存在一定的差异，这些管理标准与制度涉及了社会责任、专利保护、法律法规、宣传推广等多个方面。我国企业在参与EPC总承包工程项目时，必须深入分析和学习不同公司的管理制度与标准，这样在参与竞争时才能避免落入合同陷阱，避免给企业带来不必要的经济损失。为此，EPC总承包企业应当建立一套附合国际惯例和相关法律法规的管理程序，以更好的满足实践操作的需要。通常情况下，企业需要为一些反复性的业务和国际性的惯例建立起一套标准化工作程序，在执行时工作人员即可以按照编制好的程序工作，以此规范工作人员的行为，提升工作人员工作的规范性和合理性，使企业在EPC总承包工程项目的管理上能更为有序规范，提升企业的管理水平。此外，规范化的岗位职能分解，也是程序化管理的重要依据，只有在规范、科学、合理的岗位分解下，不同层级的管理者才能在程序化模式下紧密协作、相互协调，更好的落实程序化管理标准。

四、建立程序化的采购管理模式

EPC总承包项目中，涉及众多材料、设备的采购调配，采购管理是EPC总承包项目管理的重要内容，直接影响着整个项目的管理水平与管理质量。企业应当建立起一个清晰的供应商数据库，通过数据库可以更方便的比较、寻找相应的材料供应商。通常情况下，同一规格的材料可能存在多家供应商，一家供应商也可能有多种材料，最终形成一个庞大而复杂的材料设备供应矩阵，如果没有清晰的材料设备供应商数据库，材料设备采购水平将会大打折扣。材料设备供应商还应当进行评级，企业首先建立起材料设备供应链内部标准，再对材料设备供应商进行认证，必要的情况下还需要聘请专业资源机构对供应商进行评审，只有通过认证的供应商才能进入企业供应链之中，并不断更新供应商的等级，如重要材料设备的供应商、可选择性材料设备供应商、临时性材料设备供应商、唯一性材料设备供应商等，企业应当与不同类型的供应商建立不同类型的合作关系。

五、结束语

实行EPC总承包管理模式能更好的实现工程全过程投资的管理，能更好的保证工程质量、工程进度、施工安全，相对于传统管理模式具有更多的优点，其优势较为明显。但由于受一些传统管理理念的影响，我国企业在EPC总承包管理中存在很多问题，当前EPC总承包企业应当深入分析国际情况，建立起一套标准化的EPC总承包管理程序，这样才能提升企业竞争能力。

参考文献：

[1]董双田，陈涛.长效机制电建工程EPC总承包项目管理策划[J].中国科技信息，2013，（01）.

第5篇：工程项目保险管理范文

关键词：EPC；工程总承包；项目管理；模式；风险

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

随着我国加入WTO 后建筑业的对外逐渐开放,工程项目的竞争日益激烈。我国建筑业在工程项目管理方面进行了积极大胆的探索和实践，越来越多的企业在不断地创新着项目管理的新模式和新方法。EPC模式已成为目前我国工程承包市场上大力推行的总承包模式之一。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革, 其实质是按照经济人假设原理, 通过将工程各阶段管理主体的重新划分, 建立起了良好的约束激励机制, 将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商, 赋予总承包企业更多的管理权限, 变外部监督为内部激励, 使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现, 强化了参与方收益与项目目标之间的关系, 责任主体单一, 减少了寻租行为和非专业化管理, 达到对工程各个目标的有效控制。

一、EPC工程总承包项目管理模式简介

EPC是设计( Engineering) 、采购( Procurement) 、施工( Cons truction) 的英文缩写, 是总承包商按照合同约定,完成工程设计、材料设备的采购、施工、试运行( 试车) 服务等工作, 实现设计、采购、施工各阶段工作合理交叉与紧密融合, 并对工程的进度、质量、造价和安全全面负责的项目管理模式。

EPC模式一方面可充分利用工程总承包商在工程建设领域的丰富经验, 将建设单位从其不熟悉的工程建设中解放出来, 另一方面可将设计、采购、施工与试运行( 试车) 有机结合, 充分发挥设计人员在工程建设过程中的主导作用, 充分发挥采购的规模优势, 结合施工单位丰富的施工经验, 使工程建设既合理又经济; 通过工程总承包商在工程建设过程中的监控与综合协调, 在保证工程质量的前提下, 可降低工程造价, 缩短建设周期。正是由于这些得天独厚的优势, EPC模式在西方发达国家已被广泛采用, 并正被我国国内部分大型建筑企业逐步应用, 虽然应用得还不够多, 但它代表了社会专业化分工的趋势, 反映了建设单位规避风险的客观要求, 必将得到业主的认可和市场的认同, 成为未来建筑业的重要承包模式之一。

二、加强EPC 总承包工程项目管理模式的措施

1、加强EPC 总承包工程项目管理模式的宣传力度，使人们正确认识此模式的本质内涵。工程总承包之所以推行难度比较大，是因为政府管理部门、行业主管部门、业主对工程总承包的认识不够到位。在这情况下就必须加强对推行工程总承包的宣传力度，一是向社会宣传报道工程总承包的特点、优势和典型事例，使工程总承包逐步得到社会的认可；二是与有关部门以及企业管理协会等单位，开展不同层次的EPC 总承包研讨会、研讨班，对业主进行培训。

2、完善EPC 总承包工程项目管理模式内部机制。对于企业自身来说，应当重整组织结构，建立适合EPC 管理的组织机构和管理体系，并多多学习国外经验，大力培养满足EPC 管理需要的复合型人才，积极开展工程总承包项目管理的国际交流与合作。要重视对工程总承包项目经理的培训，以适应国内外工程建设市场的需要。此外还要培养和造就一批具有工程实践经验的工程设计、设备采办、HSE控制等方面的人才。企业内部还应该建立起七大控制体系，通过规范项目管理运作，提高工程总承包管理水平，形成标准化管理。

3、建立、健全项目管理方面的法律、法规。目前我国建筑市场比较混乱，项目管理极不规范，“无法可依，有法不依，执法不严”的现象极为普遍。为此必须贯彻国家有关的方针政策，建立和健全各类建筑市场管理的法律、法规和制度。做到门类齐全，互相配套，避免交叉重叠，遗漏空缺和互相抵触。同时政府部门也要充分发挥和运用法律、法规的手段，培养和发展我国的建筑市场体系，确保建设项目从前期策划、勘察设计、工程承发包、施工到竣工等全部活动都纳入法制轨道。在《建筑法》修改时，明确工程总承包的法律地位，增加相关内容；抓紧出台《工程总承包管理办法》及细则，规范对工程总承包的市场管理，这是当前亟须要做的一件事情。与有关部门一起应抓紧研究、制定有关工程总承包招标投标的管理办法，积极培育工程总承包招投标市场；参照FIDIC 条件，制定适合我国社会主义市场经济要求的总承包合同条件范本。

三、EPC 总承包工程项目的风险管理

在项目管理当中，风险管理是一个非常重要的问题，特别是EPC 工程总承包。工程总承包是工程项目组织实施方式上的一次重大变革，其实质是按照经济人假设原理，通过将工程各阶段管理主体的重新划分，建立起了良好的约束激励机制，将传统模式下业主的部分管理权转移给承包商，赋予总承包商更多的管理权限，变外部监督为内部激励，使参与方在自身利益最大化的同时也使项目目标达到最大程度的实现。总承包项目管理过程就是一个不断的风险管理过程。其中风险有大有小，小的风险也可以酿成大的风险，只有把风险管理好、控制好，才能保证项目的目标完成。总承包项目的风险管理可以分成五个阶段:风险管理规划、风险识别、风险评价、风险应对、风险监控。

1、风险管理规划。风险管理规划是项目执行过程中风险管理的指南性和纲领性文件，它主要包括:风险管理的主要目标、风险管理的组织机构、风险识别的主要方法、风险判断和识别的依据、风险等级的划分、风险报告的编制方式，以及风险应对措施和策略等等。总之，风险管理觑划将指导相关责任人，按照其中的要求，对各自负责的工作项目进行风险分析和评价，找出应对措施，编制相关的程序文件和作业指导书，对风险进行有效的管理和控制，保证项目的顺利实施。

2、风险识别。根据风险管理规划中风险识别的具体方法，找出潜在的风险因素，识别风险可能的来源，对风险产生的条件，风险的特征进行描述。风险识别时要尽可能详细地找出所有的风险因素，将其逐一地罗列出来，为下一阶段的风险评价做准备。随着项目的进行和深入，项目收集的信息也越来越多，风险因素的识别将会越做越深，所以风险识别过程是始终贯穿于整个项目过程的。

3、风险评价。就是对已经识别出来的风险因素进行定性和定量的分析和研究，对风险发生的概率，风险危害的程度做出判断，对风险按危害程度进行排序。

4、风险应对。就是根据己经完成的评价结果，找出风险应对的方案和措施。该措施必须是综合及多角度考虑的，在项目执行过程中针对一个风险因素采取的应对措施可能是单方面的，但的这项措施本身也会导致其他的风险产生，因此就必须综合研究，真正找出切合实际的措施。通常的风险应对措施有:减少风险、回避风险、转移风险和接受风险。

5、风险监控。风险监控就是对项目执行过程中的风险实施跟踪管理，随时调险管理规划，评价风险应对措施的执行情况，及时总结风险应对措施中的新问题，对有可能发生的新风险及时分析和研究，找出应对的方法。

综上所述，工程总承包模式的运作过程、管理模式、合同责任和风险分配与通常的专业工程的施工合同差异是很大的, 因而总体上加大了总承包商的合同责任和风险。在工程项目的整个实施过程中, 业主及工程总承包公司应认清形势, 合理应对, 不断完善风险管理体制, 适应市场竞争的需要, 促使总承包体制向规范化方向发展, 以取得业主和总承包商利益的双赢。

参考文献：

[1] 朱玉珉. EPC总承包工程项目的风险管理[D]. 西南财经大学, 2009

[2] 李嘉. 国际EPC总包项目下的设计咨询业务风险管理研究[D]. 北京交通大学, 2011

第6篇：工程项目保险管理范文

【关键词】施工总承包模式；地铁项目；风险管理

我国城市轨道交通施工承包模式主要有以下种类：承发包模式、BT模式、设计-建造模式（BD模式）等。这些模式对于新建地铁的城市而言，城市轨道交通管理具有很大压力，因此新建地铁城市开始实行新的管理模式，即施工总承包管理模式。施工总承包管理模式能够有效管控城市轨道交通运营风险，保证交通线路持续盈利。

一、施工总承包模式下地铁项目风险管理的特点

（一）资金筹措困难

城市地铁建设存在方方面面的问题，最主要的问题为资金筹措困难。而在地铁项目筹措到资金后，资金如何按照工程设计要求合理分配使用，又成为施工建筑部门考虑的重要问题。建筑工程企业的合同投标报价需要制定严格的预算方案，施工过程需要按照施工图设计施行。施工方案上的微小差别会对施工项目整体成本造成巨大影响，城市轨道交通预算超支情况时有发生。地铁施工总承包需要在施工建设前的工程设计阶段签订合同，而工程设计阶段的城市规划、地铁线网规划以及沿线因素都未达到成熟状态，所以施工方需要合理利用施工资金，争取在规定资金范围内圆满完成施工任务。

（二）施工技术难点多，工艺要求高，专业性强

地铁施工首要考虑的问题即为地质条件，由于地铁覆盖的范围广线路长，不同地段的岩层地质也不尽相同。目前地铁施工面临的主要地质岩层为软基、硬岩，软基的施工方法与硬岩的施工方法截然不同。而在施工经过地段还会遇到不同的建筑与地下预留设施，所以还需要采取不同的建筑结构施工方法进行施工。整个线路施工方案多种多样：区间施工使用盾构法、矿山法等，车站施工使用明挖法、暗挖法等。地铁线路经过站点不仅有荒凉地带，更有城市最繁华地带，包括高楼大厦、铁路、公路以及城市河道等特殊建筑物。这些地带由于车流人流量巨大、商业活动频繁等特点，所以属于施工难度最大的地带。而且由于该地带建筑整体完整性较高，地铁施工过程中需要保证周围建筑完好无损，整体技术难度较大。另外，地铁沿线需要对穿越地带进行征地迁改，还需要对过往交通进行协调调度；位于繁华闹市区的地铁线路，还需要考虑地下管道与线路问题、单位土地产权协调问题等。地铁施工企业在地铁施工过程中，不能妨碍地面交通正常平稳运行，这对施工企业带来巨大挑战。

（三）管理层面多影响因素多，项目风险大

地铁施工总承包企业地铁建设不仅要妥善管理地铁项目的总成本、施工时长、工程质量与施工安全，还要将所需完成工作合理分配给下包的包商、材料供应商。承包企业不仅要协调业主投资问题，还要抓好施工整体设计方案，更要做好监督工作，所以说管理方面问题复杂。地铁总承包企业要承担未知施工风险。随着政策环境与市场经济的改变，建筑施工会发生很多变化，包括政策、环境、技术、经济、合同等。这些不确定的影响因素会使施工整体风险增加，使地铁总承包企业遭受巨大的经济损失。

二、地铁施工总承包的风险特性

风险识别、分解的特点构成项目的系统性。项目风险由众多子风险累加复合而成，子风险不同程度的变动或造成总风险的持续波动，比如自然环境引发的地质风险等。各种项目风险间存在广泛的连接关系，一同构成项目风险的相关性。例如：国家政策的变化会引起施工资金、施工材料与施工工期等多方面的改变，这种风险涉及范围广，造成影响的时间长。项目风险的层级作用使得整个大地项目风险能够被平均分担，成为一个个独立的小风险，这从侧面降低风险发生概率。项目主题承担各种风险的能力存在显著差异，风险导致的结果也各不相同，也就是相对风险的特点。例如材料承包方所承担的风险，就比施工方承担的风险小得多。

三、施工总承包模式下地铁项目风险管理的流程方法

本文借鉴质量管理PDCA循环，建立IATM（IdentificationAnalysisTreatmentMonitoring）风险管理的流程和方法，实现风险的闭合管理，其模型如图1所示：

（一）风险识别（Risk Identification）

风险管理首先要完成的工作，即为风险识别工作。地铁总承包项目的风险识别应从系统全局考虑，通过分析地铁施工项目的自然、政治、经济、社会环境以及项目成本超支、安全质量不可控、施工时间控制程度差等，指明地铁施工项目存在的风险。风险识别主要有以下原则：全面部署考虑、综合考察、动态调整、按部就班执行等。以上原则能够保证各种施工风险及早发现，保证项目目标的顺利完成。风险识别方法多种多样，通过图1可以清晰地了解，一种风险识别方式不能解决所有风险识别问题，需要多种方式协同合作才能完成风险识别工作。通常大多数地铁施工项目使用的风险识别方式为经验类比法和分解分析法。经验类比法指的是根据以往类似地铁项目风险规划，结合目前项目具体情况，进行风险识别措施的选择；分解分析法指的是将多种复杂情况分解简单情况，然后针对系统各个组成部分进行相关风险的分析识别。

（二）风险分析（Risk Analysis）

风险管理最重要部分为风险分析。风险分析指的是分析风险驱动因素、引起风险的根本原因、风险发生程度以及风险性质，计算评估风险的强弱等。通过将各种风险按照相应等级排列，给出各种风险等级处理方案。风险分析主要分为定性分析、定量分析。分析方法图1我们已有较为清晰的介绍。通常大多数地铁施工项目使用的分析方法为定性分析、专家打分法。专家打分法指的是专家根据各种风险等级不同，按照0～10风险等级排列，10为最高风险等级。风险等级小于3的为一般风险，风险等级在3～5之间为关注风险，风险等级大于5的为重点关注风险。对于那些重点关注风险，需要地铁施工部门加强风险防范。

（三）风险处理（Risk Treatment）

风险管理落实环节为风险处理。风险处理方式有以下种类：风险回避、风险转移、风险自留。风险回避适用于施工建设前的工程设计阶段，该阶段施工设计刚刚完成，施工单位通过分析各种施工风险等级，从而主动规避较大风险问题。有些施工单位也会对重大风险进行考察，然后想方设法解决风险。风险转移指的是风险共担策略，地铁施工企业可以分配施工项目给下包施工商，并在合同协议中规定风险共担，下包施工商需要承担自身施工部分所发生的风险。这样的风险转移方式可以规避不属于自身施工部分的风险，特别是对于那些不可控风险非常合适，但施工方要给予风险承担着相应的利益分配。风险自留指的是承包商采取有效的控制措施处置风险，风险控制是处置风险自留的有效手段。

（四）风险监控（Risk Monitoring）

风险管理的最终环节为风险监控。地铁施工风险具有动态流动性特征，地层内部结构、地铁沿线的建筑设施与政治市场外部环境都会对地铁施工造成巨大影响。而各种风险存在于施工过程中的时间各不相同，有些风险只存在施工特定阶段，只要该阶段施工工作完成，地铁施工风险就会自动消失；有的风险长期存在于项目施工各个环节，只有当所有施工工序完成后，该风险才会消失。各种风险的等级也各不相同，所以我们要针对不同风险状况，在不同阶段进行重点监督；还要根据风险不同情况，实时调整自身风险监督管理策略，控制高危风险发生。地铁施工项目最常用的风险监控方式为表上作业法，既根据风险等级的不同，制定出风险等级识别表，制定不同风险的应对方案。项目施工过程中定时调险作业表，将各种解决与未解决的风险重新排列，重新制定风险等级识别表，重新制定不同风险的应对方案。

四、结论

地铁施工总承包项目的风险管理中，存在很多不确定的政策风险、材料与施工成本风险等，所以在制定地铁施工总承包项目风险规划时，要针对系统整体多方面的考虑研究，制定系统风险等级表格，对存在风险及时管控。以上的风险识别、分析、管控方案只能解决常规的风险问题，对于那些未知风险还需要施工部门根据实际情况分析解决。除此之外，地铁施工总承包项目的风险管控也是地铁施工总项目的环节之一，只有对整个地铁项目全面规划与施工，才能保证地铁建设工作的顺利完成。

参考文献

[1]魏永幸.路基工程风险识别与管理研究[J].铁道工程学报，2013，（3）.

[2]王钦俞，杨松.央企BT模式的风险管理[J].建筑，2013，（1）.

第7篇：工程项目保险管理范文

目前国内外承包的工程项目以EPC总承包项目居多，即为完成工程建设项目所进行的设计、采购、施工、试运行等工作全部由承包商来完成，而设备采购管理工作对于EPC总承包项目至关重要,有效的设备采购管理对顺利实现EPC总承包工程项目的费用、进度、质量三大控制目标任务起着至关重要的作用。采买、催交、检验和运输是构成设备采购管理工作的主要内容,而设备采购管理的现场服务工作是设备采购管理的延伸，同时也是施工管理中设备安装的开始，因此设备采购的现场服务工作是一个承上启下的纽带，将直接影响到总承包项下的设备采购管理。本文以某设计院总承包管理模式为例浅谈设备采购管理中的现场采购服务工作。

关键词：现场采购服务；影射；设备采购管理问题；解决方法；

1 概述

设备采购管理是工程总承包项目管理的重要组成部分，是工程项目建设的物质基础，其对工程建设项目的顺利实施有着重要的意义，甚至起着决定性的作用。

EPC总承包项目多采取项目经理负责制，矩阵式管理的模式，项目采购部即是设备采购工作的组织者同时也是设备采购工作的执行者和管理者，由于人力资源有限，完全按照项目管理理论的要求在项目采购部配备齐全工作范围严格界定的采买、催交、检验、运输人员在短期内是难以做到的。

因此在人员有限、设备采购现场工作经验不足的情况下，项目采购部如何能更好的完成总承包项下的设备采购现场工作需要我们去思考和探索。

2 现场采购服务工作

2.1 设备开箱验收与移交

设备的验收与移交工作主要通过上面网格中的两种方式进行。设备到场后在卸货前应进行检查，若发现设备有破损情况， 应保持其原有状态，并留有影像记录、以便划分责任； 要求各方在到货清单上签收设备，并认真保存到货清单，及时填写并签署《现场开箱检验记录及验收证书》。具备安装条件的设备直接移交给施工单位保管并填写《设备移交单》，定期监督检查其设备存放情况。对于不具备立即投入安装的设备进行临时存放,按设备的性质划分为机械、电气、仪表等种类，根据设备种类的不同分为露天仓储和入库仓储。

2.2 随机资料的整理移交

现场设备随机资料的整理及移交工作也是重要的一个环节。由于到货设备量大，设备无集中仓储条件，因此大量设备随机开箱资料及设备安装图纸散落于众多施工单位手中。先从施工单位收回的杂乱资料堆放于特意空出的房间内，再对照合同逐一将每份设备资料、产品合格证等按合同编号分拣、装袋。填写《随机资料移交单》，并装订成册。随时将设备供方补供的设备资料插入。

2.3 催交设备、组织现场服务

现场定期召开工程例会，会上施工单位、业主管理人员、监理等汇报工程进度，同时提出设备到场时间要求或到场设备存在的问题。采购人员需对本次会上或上次会上需落实的问题给出答复。因此为兼顾催交和现场问题的处理，现场采购人员要责任分工。部分同志负责跑现场；另外同志就主要在办公室守着电话负责联系、记录、接发传真，到场服务人员的接待、记录等工作。

2.4 针对设备在验收、安装、调试中发现问题与供方和专业人员及时沟通、处理

2.4.1 采购人员在现场与各方人员的工作关系（见下图）

协调、处理现场的设备问题是现场设备采购人员的主要工作。所谓处理就是及时将现场设备问题反馈给设备供方或院专业技术人员，在最短时间内获得解决方案、要求供方来人处理或更换有问题设备。但不能把这种“反馈”简单的理解成“传话筒”。

2.4.2 现场工作要腿勤、嘴勤、手勤。

（1）对于施工单位、业主反映的到货设备质量问题，应亲自到现场察看、找相关人员具体了解其原因、现象，最大限度的把现场情况通知到相关单位和人员，这样有利于准确、快速的解决问题。

（2）在现场要主动参与专业人员、供方现场服务人员、施工单位及业主就现场技术问题的研究、方案探讨、及处理过程。 坚持实地了解、及时反馈、现场跟踪、勤于思考的工作态度，力争在工作中掌握更多设备的原理、性能、故障判断和排除方法。

2.4.3 设备问题处理

由于设计及制造缺陷，造成到场设备质量问题，需确定处理方案。对于不能在现场处理的及时通知返厂处理。对于能在现场处理的及时组织人员解决。对于外购、外协的设备需寻找货源及加工制造厂，询价、比价。现场处理完成的质量问题还需与相关责任方通报处理结果，进行后续的扣款事宜。

2.5 设备投产验收与决算

工程项目投产后，项目采购部参与同业主的总承包合同决算工作。设备采购合同的付款分以下几个阶段：预付款、发货款、到货款、验收投产付款、质保金。其中到货款、验收投产付款、质保金的支付需要现场提供相应的付款凭证，即《现场开箱检验记录及验收证书》、《合同设备验收投产证书》、《合同设备保证期满证书（含结清证书）》。上述证书的签署贯穿了现场设备管理工作的几个阶段，也是各阶段工作完成的标志，即：现场开箱检验、设备投产验收、质保期结束验收。上述各个阶段的过程记录及与业主的总承包合同决算单，作为与供货商合同决算的依据。

3 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题及解决办法

3.1 现场采购服务工作映射到设备采购管理中的问题

3.1.1 个别制造商不能恪守承诺、履约能力差，在发货款已支付的情况下，部分现场急需安装设备不能如期到场，制约工程进度。

3.1.2 成套供货装置总体运行稳定，但由于其个别配套设备质量差，影响整套装置性能。

3.1.3 个别供货商制造工艺落后、设备制造过程缺乏质量控制手段，导致到货设备存在质量缺陷，无法满足现场生产需要。

3.1.4 现场到货设备无条件入库集中存放，加之施工单位保管不善，个别设备及随机资料在存放及二次倒运过程中丢失损坏。

3.2 问题产生的原因分析及解决办法

3.2.1 深入、细致地做好招标阶段工作，从源头避免和降低质量风险。

（1）严把合格供方推荐关

合格供方推荐包括成套设备供方推荐及具体合同中配套设备供方的推荐。严把合格供方推荐关，杜绝无技术、无能力、无信誉的“三无”企业参与项目是保证设备质量的基础。在对合格供方进行认真筛选的基础上，同时应建立严格的合格供方推荐责任追究制度，即建立质量负责到底责任制；谁推荐谁负责责任制。因为只有借助于制度的约束和奖惩机制的落实，才能保证合格供方的推荐慎重、真实，进而才能保证合格供方的质量。

（2）全面理解和贯彻最低价中标的原则

根据《中华人民共和国招投标法》第四十一条“中标人的投标应当符合下列条件之一：（一）能够最大限度地满足招标文件中规定的各项综合评价标准；（二）能够满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低，但是投标价格低于成本的除外。”可见“最低价中标”并不是在所有投标中报价最低的投标。中标的最低报价还要满足两个条件：一是满足招标文件的各项要求；二是投标价格不得低于成本。通常项目设备费占总承包合同额比重近乎一半，因此尽可能降低设备投资是挖掘节约项目总体投资潜力的重要措施。但这并不意味着为了降低设备投资就可以忽视设备质量，一味贪图便宜。因此，我们应全面理解和认真贯彻“满足招标文件的实质性要求，并且经评审的投标价格最低”的中标原则，使评标过程有章可循，充分体现公开、公平、公正和诚实信用的原则，使定标结果经得起时间和实践的检验。

3.2.2 大力加强设备采购合同履行阶段的管理，努力实现保质、保量、如期的控制目标。

（1）加强有效的合同管理工作

合同管理的目标就是项目管理的目标，在一个项目中，有几份甚至几十份相互联系、相互影响的合同，只有通过有效的合同管理才能保证各方面都圆满的履行合同责任，进而保证项目的顺利进行。

做好合同管理工作，不仅需要专职的合同管理人员和部门，而且要求参与项目管理的其它各种人员都必须精通合同，熟悉合同管理和索赔工作。

（2）切实做好设备监制和验收工作

目前，缺乏对设备供方加工、检验、测试能力的了解；缺乏对合同履行过程中各制造节点的有效控制，以及对设备原材料质量、加工制造精度、装配质量的监督和检验，特别是出厂前的检查、验收是设备不能如期交货、及到场设备制造质量难以保证的主要原因。为适应总承包项目发展和不断增多的趋势在项目组织机构中，专人负责组织协调设备监制和验收工作。在项目开始之初即着手编制项目设备采购合同监制、验收计划；相关专业参与人员安排，如需外聘人员，应事先提出具体要求和申请。在参加现场监制或验收前，负责人应组织相关人员结合具体合同的技术要求，明确监制或验收的项目、考核指标，并编制表格，准备技术资料。

（3）灵活运用资金支付手段，促进设备采购合同履行

在多数合同执行过程中，随着资金、设备在买方与卖方之间的转移，买卖双方的主动权在交替变化。因此设备采购合同的资金支付方式是控制卖方，促进合同正常履行的有效手段。同样，多数情况下卖方已完全按合同规定的条款履行合同义务，但由于业主方不能如期支付设备款，使我方陷入极为被动的局面，因此必要时应考虑垫付部分设备款。

3.2.3 加强现场设备管理，严格履行设备入出库制度

（1）做好前期库房规划

在项目初期，应根据本项目预采购设备内容，按不同的存储要求如防尘、防雨、保暖等将其大体分类，并考虑到便于运输、方便看管等因素，充分利用现场的现有条件，在设备到货前建立库房，并绘制项目现场库房布置平面图，同时应做好基础工作，如成立管理机构、制订工作程序、编制相应表格、了解具体设备存放要求等等。

（2）有序、高效做好库房管理工作

设备到场后，在各方人员共同参与下，根据合同供货范围开箱详细清点，并办理设备及随机资料移交手续。若发现缺件或质量问题，由采购人员立即通知设备供方解决。同时，库房管理人员应根据随机资料中规定的设备存储要求，将该设备入库妥善保管。对于随机资料中无该设备存储说明的，由采购人员向设备供方索取。

4 结束语

现场设备管理在整个项目运行过程中承上启下，其对于及时发现供货设备的缺件和质量问题；保持设备出厂状态；保证设备安装工作的顺利开展；准确划分设备供方、施工单位的责任都起着非常重要的作用。希望通过本文能增强设备采购人员的现场采购服务水平，激发学习采购管理知识的热情，为我院工程总承包项目的不断发展做出贡献。

5 参考文献

[1]刘伯才等：《工程项目管理实用手册》，化学工业出版社，1998.10

[2]胡德银、王华年等：《工程建设项目经理培训教材 采购管理》，2000年版

第8篇：工程项目保险管理范文

关键词：项目；建设项目；风险管理

中图分类号：TO-9文献标识码：A

一、引言

工程项目建设过程是一个周期长、投资多、技术要求高、系统复杂的生产消费过程，在该过程中，未确知因素、随机因素和模糊因素大量存在，并不断变化，由此而造成的风险直接威胁工程项目的顺利实施和成功。现在，我国工程项目普遍存在投资失控现象，产生这种现象的原因有管理不善和手段落后的原因，更主要的是对影响和制约工程项目的风险因素估计不足，导致在工程项目建设中由风险引起大量的损失。对工程项目的风险加以认识、判断、评价和控制成为一项迫切的任务。

(一)项目风险。风险，是相对于预期的目标而言，经济主体遭受损失的不确定性。风险包括两方面的含义：一是指风险意味着出现了损失，或是未实现预期的目标：二是指这种损失出现与否是一种不确定现象。

PMBOK把项目风险定义为：一旦发生，会对项目目标产生积极或消极影响的不确定事件或情况。项目的一次性使其不确定性要比其他一些社会经济活动大许多，因而项目风险的识别和管理也就困难和迫切很多。项目多种多样，每一个项目都有各自的具体问题，但也存在一些共性的问题：

1、对于项目各组成部分的复杂关系，任何个人和组织都不能了如指掌。

2、项目各组成部分之间不是简单的线性关系。例如，当项目进度拖延时，如果通过增加劳动力加快项目的进度，但也可能出现另一种结果，增加劳动力不但不能加快项目进度，反而使进度降低。

3、项目总是处于变化之中。难得出现平衡，即使偶尔出现，也只能短时间维持。

4、项目总是处于一种复杂的环境之中，不但有技术、经济性问题，还有一些非常复杂的非技术问题。因而，项目结果往往是综合权威或折衷的结果，而非项目计划的实现。

5、项目不同阶段有不同的风险，项目风险大多数会随着项目的进展而变化，项目不同阶段的风险性质、风险后果也不一样。

(二)项目风险管理。不同的组织、不同的专家对项目风险管理有不同的认识。德国人强调风险的控制、风险的补偿、风险的转嫁、风险的预防、风险的回避与抵消等。美国国防部认为，风险管理是应付风险的行动或实际做法，包括制定风险问题规划、评估风险、拟定风险处理备选方案、监控风险变化情况和记录所有风险管理情况。根据美国项目管理学会的报告，风险管理是指系统识别和评估风险因素的形成化过程；是识别和控制能够引起不希望变化的潜在领域和事件的形式、系统的方法；是在项目期间识别、分析风险因素，采取必要对策的决策科学与艺术的结合。

二、项目风险管理发展历程及现状

(一)项目风险管理发展历程。工程项目投资建设的过程，实际上是一个充满不确定性因素、风险丛生的过程。特别是对一些大型、特大型项目，若投资决策失误和风险预防不利将会给项目相关各方带来灾难性的损失。无论是业主、承包商还是金融机构都非常重视加强对风险的认识，世界银行针对每一个贷款项目都要进行风险分析，并制定相应的风险管理计划。它的发展大致经历了以下几个阶段：

1、萌芽阶段(18世纪中期～20世纪五十年代)：第一次世界大战之前，法国经营管理始祖亨瑞・法约尔在他的《一般管理与工业管理》一书中，第一次将企业面临的风险列为企业管理的重要职能之一，但很长时间内并没有形成完整的体系和制度。而后20世纪美国爆发最严重的经济危机也促使经济学家开始了对风险管理研究的重视。1952年美国学者格拉尔在其调查报告《费用控制的新时期――风险管理》一文中首次提出并使用“风险管理”一词。

2、形成阶段(20世纪五十年代～1975年)：20世纪五十年代莫布雷在其合著的《保险学》一书中详细阐述了“风险管理”的内涵。随后，美国保险管理协会(简称ASIM)开设了为期12周的风险管理课程，赫奇斯教授主持成立ASlM的“风险与保险学课程概念”特别委员会，并发表了“风险与保险学课程概念”一文，为该学科领域的培训和教育工作奠定了一定的基础。1963年梅尔和赫奇斯合著的(Risk Management in Business EnterPrise》。该书后来成为该学科领域影响最为深远的历史文献。而美国风险与保险管理协会RIMS的成立。标志着风险管理从原来意义上的用保险方式转变为真正按照风险管理的方式处置风险，风险管理开始了一个新的里程。

3、发展阶段(20世纪七十年代至今)：20世纪七十至八十年代风险管理有了快速的发展，人们从理论研究和管理实践对风险管理有了不同层次的认识，很多的学术研究机构、协会成立对风险管理理论的进一步发展和指导实践起了积极推动的作用，如美国风险与保险管理协会、欧洲风险研究会等。1983年在美国RIMS年会提出的101条风险管理原则，成为各国风险管理的一般准则，使风险管理更趋科学化和规范化，标志着风险管理的研究进入一个新的阶段。颇具影响力的国际项目管理协会(IPMA)在每两年召开一次的年会上对项目风险管理研讨，进一步强化了风险管理的理论研究。美国项目管理协会(PMI)在项目管理知识体系(PMBOIO2000版中，把风险管理内容从原来的四个方面拓展到六大层面。同时，风险管理已成为企业管理中不可或缺的重要职能之一。随着联合国关于风险管理研究报告《发展中国家风险管理的推进》的出版，进一步推动了风险管理在发展中国家的推广和普及。

(二)项目风险管理发展现状

1、国际方面。国外关于工程项目风险管理的研究起步较早，经过几十年的理论研究和探讨以及在实践中的初步应用，国际学术界已对风险管理的理论达成了一致的看法，认为项目风险管理是一个系统工程，它涉及工程管理的各个方面，包括风险识别、评价和管理。其目的在于通过对项目环境的不确定性的研究与防范，达到降低损失和成本的目的。

人们从系统的角度，认为持续的风险评估和团队风险管理构成了项目风险管理的基本框架，Ralph L.Kilem等人在其《降低项目风险》一书中提出采用系统方法来处理风险，并提出识别、分析和控制不同风险的理论框架和实用方法，从实践中针对风险管理的认识，做了一些切实有

效的工作。Shen通过在1997年的一项关于工期延迟问题的问卷调查结果，分析得出8个对工期影响重大的主要因素的权重，指出不充分和错误设计信息是导致工程延期的最主要因素，其次是地质和天气状况的变化，同时还给出了防止工程工期延误的7个最有效的方法。人们将从实践当中所获取的经验信息进一步研讨归纳，如美国斯坦福大学的M。Elisabeth、Pate-Comet[和Peter J。Regan(1998)针对快速时变系统的动态风险管理的研究。建立了一套决策分析和人工智能方法为基础的风险测度模型和决策模型框架。著名项目管理大师Harold Kerzner博士提出了项目管理成熟度模型，并在北电网络等公司得到应用，由风险管理研究和开发项目合作组研究的风险管理成熟度模型，来评价组织当前的风险管理成熟度级别，为改进识别现实目标、发展或提高其风险管理能力成熟度设计行动计划。

2、国内方面。我国对于风险管理问题的研究是从风险决策开始的，起步较晚。“风险”一词是在1980年首次由周士富提出的。1987年清华大学郭仲伟教授《风险分析与决策》一书的出版标志着风险管理研究的开始。此后，有关学者和专家对风险分析进行了广泛的研究，但大部分理论体系还停留在郭仲伟最初提出的体系基础上。1991年顾昌耀和邱苑华在《航空学报》上首次将嫡扩展到复数，并且用于风险决策研究。1995年召开的首届国际项目管理学术会议等，标志着学术界对项目管理方面研究的进一步提升。姜青舫《风险度量原理》一书系统研究了有关风险度量问题，对已有的Markowitz方差度量以及其改进的均方差度量、平均基尼指标不足的辨析，引入了多阶偏好和多阶投机偏好的新概念。刘霞的《风险决策：过程，心理与文化》从认知心理学和社会文化角度研究了影响风险决策主体的人格心理结构特征因素、群体情景因素和社会文化因素及其交互作用。

比较国内外这方面的研究可以看出：在工程项目风险管理方面，无论是理论研究还是实务应用，我国与西方发达国家相比，有很大差距。目前，我国的工程项目风险管理水平仍然处于引进、吸收和消化阶段。为了尽快缩小与国外的差距，并争取有所创新，不仅要求我国的工程项目经理针对工程项目风险问题进行对策研究，也要求经济管理学者针对现实工程项目风险问题，提出适合中国国情的工程项目风险管理理论去解决现实问题，同时还要对各种历史和现实问题进行细致的实证分析，用丰富翔实的经验材料对各种理论的科学性和各种方法的有效性做出检验。并不断地拓宽应用范围。

三、项目风险管理发展趋势

对位列PMBOK九大知识体系之一的风险管理的探讨，一直都是业界和学术界的研究热点。近年来，学者们从微观视角，提出了全面风险管理概念，对建设项目风险的识别和防控有着积极的意义。

进入21世纪后，风险管理的理论和实践研究得到了很大的发展，特别是计算机技术的飞速发展，为风险管理思想的技术发展提供了极大的支持，促进了风险管理理论研究的深入和应用的普及。全方位、全过程、动态的风险管理将成为未来风险管理的发展趋势。

第9篇：工程项目保险管理范文

关键词：房地产；管理；工程建设；作用；策略

中图分类号：TL372文献标识码： A

在房地产项目施工过程中，房地产建设单位所进行的施工管理工作是一个复杂的系统工程。目前，房地产开发和建设施工企业的管理水平还普遍不高，企业的经济效益还低于当前国际的一般水平。随着房地产市场和建筑市场的进一步规范，利润将随之降低。只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓创新，才能使房地产和建筑施工企业得以生存和发展。必须科学合理地对施工中各项工作进行管理，保证整个项目工程的顺利进行。

一、房地产管理在工程建设中的作用

1、项目成本管理

项目成本控制主要就是控制房地产项目的工程造价， 通过对工程造价的控制， 不仅能够提高房地产企业的资金运用效率， 而且能够不断提高企业的经济效益， 使得相关房地产企业能够获得较好的市场地位。在实际的操作过程中， 工程造价管理主要体现在材料的合理购进、实现良好的承包商索赔方式以及科学、合理的工程洽谈上面。

2、项目进度管理

房屋建筑的进度管理对于房地产的整体经济效益具有重要的影响。如果房地产项目的进度较慢， 就会延长房屋的建造时间， 从而增加了房屋的建造价格。一般来讲， 这些资金费用都会落实在房屋建筑的销售价格上， 由于房屋造价较高， 就会影响房屋的销售， 从而影响到整个房地产的经济效益。

3、项目工程质量管理

在房地产企业的发展过程中， 工程项目的质量管理具有重要的意义。工程质量不仅影响到工程的销售情况， 而且在很大程度上影响了开发商的生存根本。因此， 在实际的操作过程中， 一旦质量不过关，就会影响到正常的建设工期， 增加投资， 使得房地产的经济效益受到较大的负面影响。

二、房地产开发项目管理过程中存在的问题

1、 房地产开发项目的前期策划准备不足

房地产开发项目应该重视客户的需要，将客户的需要作为中心。太过关注市场变化以及客户需求也容易引发一系列问题，例如前期策划准备不足、方案不够详细，进而造成市场消费定位出现偏颇。商讨、决策耗费了大量时间，必然会导致工程项目从设计到实施，这个过程时间上的延长。项目的决策需要项目计划的支持，若项目计划不够详细具体，必然会对项目决策造成影响，使其久久不能被确定。如果匆忙做出决策，将会导致管理体系缺乏整体性与系统性，这对项目的实施是相当不利的，工程的质量和进度也将受到拖累。

2、 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目中的重点，应该贯穿整个开发项目的始终，成本控制和质量控制一直以来都是开发项目中重点管理对象。当前，我国的房地产开发项目在设计这个环节中更多注重的是项目的功能以及外观，对项目成本考虑不够充分，没能在设计阶段对项目方案的市场经济性进行透彻研究，导致耗时耗力，最终得到的方案却不具备实施的可行性，这是得不偿失的。

3、 工程建设完成后质量难保证

质量是房地产开发项目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保证质量为前提。房地产项目的管理与施工很难做到绝对的统一，项目的后续质量很难得到从始至终的保证。项目施工前期，管理起来比较容易，在收尾阶段，就会出现大量的问题。工程总承包商和分包商只有发包没有管理，在项目施工过程中配合不协调，彼此管理权限不明确，极其容易引发矛盾，在工程完成后，还有可能出现验收的问题以及事后的质量管理问题。

三、提高工程建设中房地产管理的策略

1、积极调研市场，做好项目可行性分析

在现阶段白热化的市场竞争环境中，开发商首先要做到两点.。其一是做好市场调研工作，牢牢把握住消费人群，制定合理的房产项目开发策略。意思就是说开发商需要在首先在调查的基础上做好定位，房子是走高端还是终端定位，消费人群是普通工薪阶层还是高层白领。其二就是项目的可行性研究问题。这包含了经济可行性研究和技术可行性研究两个方面。产品定位完成以后就要做经济可行性研究，分析投资与回报。若经济上合理还要看技术上是否可行。必要时，对重大项目开发商需要召开专家座谈会，严格论证项目的可行性。

2、加强房地产项目开发的规划管理

房地产的开发应当结合市场的行情，选择开发的地理位置应当具有商业价值。房地产开发企业在开发前应当进行市场调查，了解消费者的具体需求，合理规划建筑户型。开发企业应当和国家规划部门进行沟通，寻找政策保障。在房地产项目的工程招标前做好建筑图纸的优化设计工作，尽量减少后期施工中的工程变更。

3、加强项目合同的管理

在房地产项目的管理过程中， 合同管理涉及到工程管理的全过程和各个方面， 对于工程建设具有重要的作用。所谓合同管理， 就是指工程项目开发主体与相关单位就工程项目的正常开展签订的一系列具有法律效益的经济合同， 其内容主要包括材料合同、施工合同等。在实际的房地产开发过程中， 企业的质量、成本以及进度的管理对于企业的经济效益的实现都具有决定性的作用。而这些管理内容的实现都是通过履行具体的合同来达到的。因此， 不断加强项目工程的合同管理， 是确保工程管理质量的最重要的内容之一。

4、加强对工程质量的管理和控制

房地产是人们所有投资中所占比例最大的投资，人们在房屋的质量方面考虑很多，房屋质量合格是房地产企业对房屋的最低保证。为了更好地保证房屋的质量，在项目工程的开发过程中应当在材料、人员、机械及施工等方面严格控制和管理，并做到量化要求。另外，应当做好其它基础配套设施，房屋的排水、暖通方面也要保证畅通。还应当加强对商品房售后的监管和控制，积极了解客户的需求并及时做出满意的回复，组建专门的售后服务部门，对房屋维修做出及时的处理。

5、加强房地产开发项目的成本管理

现今，房地产开发商竞争中，价格是重要因素之一。所以房地产开发商在项目开发时必须建立全面、完善的项目成本管理方案，严格控制房地产开发项目的成本。确定完善的成本管理，要做到：第一，规划阶段在调研的基础上，精准确定项目评估，严格控制成本、利润等，用最低的成本获取最优的质量和最大的利润；第二，项目施工阶段要引入更多的竞争企业进入，严格招标，控制施工成本；第三，项目开发过程中要建立分明的奖惩制度。采取奖惩制度，重要的是做好现场签证管理。做到严格控制成本管理，可以从根本上解决浪费的问题，提高房地产开发商的价格优势和综合竞争力。

6、 加大对项目的风险管理

由于房地产行业是一个周期长、投资大的行业，必须加强房地产项目开发的风险管理。房地产开发项目在开发前应当规避风险，尽量减少房地产开发的损失，实现经济效益的最大化。房地产企业一方面可以通过签订合同的方式来转移风险，达到降低和减少风险管理的目的。通过签订合同，明确甲乙双方的责任，减少房地产业的隐蔽损失。另一方面是采取保险管理来降低和减少风险管理。采取保险管理，一旦发生意外，相关保险公司会承担一定的费用，项目的一部分风险就转移给了保险公司，当发生重大自然灾害或施工事故时，项目的很大一部分费用有了保险公司这个承担客体，在客观上降低了房地产开发项目的成本和风险。

7、重视项目收尾阶段的项目管理

在项目收尾阶段可建立一个由开发商主管工程领导牵头、整合工程管理、材供、技术、销售、开发、物业管理等内部人员组成的工程项目收尾临时机构，与工程项目管理现场人员分工协作，共同完成工程收尾阶段的项目管理及项目交付、移交等工作。

总之，只有通过挖掘潜力，提高项目管理水平和项目管理人员的素质，不断开拓创新，才能使房地产和建筑施工企业得以生存和发展。

参考文献：

[1]王琳.浅谈房地产项目管理[J].科技信息，2011(07)