企业管理考核精选(九篇)

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第1篇：企业管理考核范文

【关键词】绩效考核，企业管理，工作业绩，工作目标

一、引言

近几年来，由于钢铁产能过剩，一方面国内钢材销售不畅，供大于求，钢材价格在低价位上运行。另一方面钢材出口受阻。又加之钢材上游产品煤、电、铁矿石价格等却不断上涨。面对这市场供求矛盾加剧严峻的生产经营形势，本钢集团有限公司（以下简称本钢）以科学发展观为统领，以结构调整为主线，做精做强钢铁主业，实现多化产品协同发展，实施人本管理，全面提升本钢管控水平，加速管理创新，提升企业管理水平。在不断夯实企业管理基础工作的基础上，在所属厂矿、企业加大了人力资源管理力度，全面实施了效绩考核。绩效考核体系是既独立又相互关联，并能较完整地表达评价要求的考核指标组成的评价系统，经济效益作为传统的国有企业对基层单位生产经营绩效考核长期实行的考核体系，随着企业的不断发展，考核体系已不适应形势发展的需要，制约企业进一步发展和对企业经营成果的公正有效评价。必须建立有效绩效考核体系进行科学考核，才能有效调动企业员工的生产经营积极性，企业的经济效益才能达到最大化。生产经营绩效考核在企业管理中处于重中之重的位置，关系到企业的生存和发展。当原有的绩效考核体系已不适应企业发展要求的时候，必须对原有绩效考核体系进行科学重新构建。进行绩效考核有利于评价员工工作状况和工作业绩。通过业绩、计划、能力态度、部门满意度四部分考核内容在不同的考核周期，针对不同的考核对象，分别进行不同的组合和不同的考核，反映业绩目标完成情况、工作态度、能力等级的数据，体现绩效考核体系的职能及效果，促进企业经营管理水平的提升，经济效益的提高，这是极为重要的。本钢（集团）实业发展有限公司是本钢的全资子公司，有职工3000余人，所属基层单位分布本钢厂区和本溪市区、点多、面广、线长。这个公司不断夯实企业管理基础工作，走管理效益型发展道路。既使在钢材产能过剩外部环境的不利因素影响下，充分利用企业内部资源条件。近几年来生产经营仍获得大面积丰收。成本不断降低，产品质量和服务质量不断提高，企业利润呈环比递增。究其原因，一个重要原因就是咬定目标不放松，凝心聚力抓落实，全面实施绩效考核促进了企业管理水平的提高。

二、建立科学的绩效考核体系

笔者认为：绩效考核的基本原则和目标是：公开、公平、公正。为了遵循这一原则，实现这一目标。企业就必须建立科学的绩效考核体系。构建绩效考核体系是一个系统工程，通过绩效考核真正将员工的积极性和创造性调动起来，培养有强大成长力的员工队伍，这才是最终的目的，才是企业发展的大方向。结合目前企业员工绩效考核的实际，应建立科学的绩效考核体系。首先是绩效考核体系的科学设计。绩效考核是对企业的生产经营目标进行考核，有效的配置企业资源，明确各自的职责和目标任务，充分调动各方面的积极性，起到激励和约束作用。科学构建绩效考核体系这个系统工程应当建立什么样的绩效考核模式，设置哪些考核指标，以及如何实施考核是要解决的主要问题。要适应企业的实际情况和目标要求，确立绩效考核体系。其次是突出主要绩效考核，激发员工的激情。为衡量员工业绩，必须把各种工作要素量化。考核项目设置突出重点和企业的核心利益要启动全面激励。因为要考核业绩，所有员工都要有确定要实现的工作目标或作业目标。再次是突出员工协作考核，铸造和谐团队。绩效考核的实行使员工远离了利益分配的大锅饭，随之而来的是员工各自打着自己的“小九九”，师傅带徒弟留一手，出现问题时袖手旁观，出现“事不关己，高高挂起”的心态，同事间的协作配合就会出现问题，造成团队精神缺失。为此，在考核项目设置上要增加协作精神的考核，培养员工的团队协作精神，提高整体队伍的凝聚力和战斗力。最后是企业根据绩效考核体系存在的问题，把科学重建绩效考核体系纳入工作计划中，通过实践提高员工创造性、积极性，充分发挥员工的潜能力。应当注意的是：随着企业外部环境的变化和企业内部条件变化与企业生产经营目标确定的变化，企业要适时修改和填充绩效考核体系。

三、实施绩效考核，推进企业加强管理

实践证明：企业实施绩效考核有力的推进了企业加强管理，提高了企业经济效益。通过科学的、公正的积极可靠的评价，企业可以发现自身存在的管理问题，改进组织效率，同时也可以促进企业员工职业化进程。大多数员工都愿意理解自已的工作成绩，想知道自己如何工作得更出色，工作绩效考核可以为员工提供反馈信息，帮助员工认识自己的优势和不足，发现自己的潜能，改进工作绩效。一是绩效考核是员工任用的依据。进行员工的培训开发在企业竞争与发展中，努力使人力资源增值，培训开发是人力资源投资的重要方式，培训必须有的放矢，才能收到事半功倍的效果。通过绩效考核，能够对每一个员工的情况进行综合评价，了解每个人的能力、专长、态度和工作，从而将其安置在合适的岗位。二是绩效考核是激励员工，调动其主观能动性的依据。每一项职务都要求特定的知识和技能，每个员工又都有自己的优点和不足，只有通过考核才能提供员工的工作信息，工作成绩、工作态度、知识和技能的运用程度等。而这些都可以发挥人力资源管理中人员激励的作用。三是绩效考核是确定薪酬的依据。现代管理要求薪酬分配遵循公平与效率两大原则，绩效考核的结果是决定员工报酬的重要依据。进行薪资分配，调整时应依据员工的绩效和工作表现。很多企业是采用浮动的岗位薪金工资制，也就是说在员工的工资中，有一部分浮动工资，这部分工资与员工的年度绩效考核结构和岗位直接挂钩，年度绩效考核为优秀或称职，可以晋升一档薪酬工资，年度绩效考核为不合格者，则降低岗位薪点工资，员工岗位的变化也直接与其岗位工资挂钩。没有绩效考核，报酬就没有依据，没有以绩效考核结果为依据的报酬，就不能体现按劳分配的原则。四是员工必须不断接受新岗位和高层次的挑战，是否满足新岗位和高层次的要求，这就需要对员工不断进行绩效考核，在绩效考核过程中，让员工明白自身素质与新岗位和高层次的要求存在着差距，只有通过绩效考核，才能帮助员工不断提高自身素质，接受培训和自我业务学习，帮助员工完成自我定位。通过绩效考核调动职工的潜能，全面加强企业管理。

四、企业绩效考核的实施

第2篇：企业管理考核范文

关键词：企业；绩效考核；考核指标

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2013）10-00-01

一、概述

绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩（工作的数量、质量和社会效益等）、工作能力、工作态度（含品德）进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要求是否相称。其目的是：确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。它是人力资源开发与管理中非常重要的组成部分，是人力资源管理操作系统五大构成体系之一。绩效考核可为人力资源管理的其他环节提供确切的基础信息，其结果可以为生产、供应、销售、财务等其他职能部门的决策提供参考依据。可以说，没有考核就没有科学有效的人力资源管理。

二、目前企业绩效管理存在的问题

同其他管理一样，在市场经济条件下，企业绩效管理一般没有固定的模式，必须根据组织的实际情况及需要确定。企业绩效管理的实质是一个周而复始的系统过程，那么各部门、各区队的绩效管理是一个小的循环，则绩效管理是一个大环带小环，小环保大环的互相联系，彼此促进的过程。以下论述目前企业绩效管理中存在的问题：

1.考核指标缺乏科学性。很多企业设计的考核指标、评价标准不科学，不合理。如在员工绩效考核中使用定性指标多，权重大；主观指标多，客观指标少，加大了考核的随意性。又如在考核等级的设计上，虽然有“优秀”、“称职”、“基本称职”和“不称职”等级，但由于各等级没有明确的指标说明，尤其是没有量化标准，难以确定它们之间的界限，考核结果除了“优秀”就是“称职”，几乎没有其他等级，致使多数人员处于一个“称职”等次，难以反映职工的绩效差异，未能真正发挥绩效考核的激励和鞭策作用。这样不可避免地产生了两种后果：一是各部门、各单位自行其是，标准有差异，结果无可比性；二是不制定具体标准，必然会大量的掺杂主观因素，考核者往往是根据自己的印象、主观判断进行评分，难免受个人喜好因素影响。

2.绩效管理目的认识缺乏明确性。很多企业对绩效管理要解决什么，要达到什么目的没有清楚的认识。所以不能发挥绩效管理在企业管理的作用，不能准确的解决企业存在的问题。绩效管理包括绩效计划、绩效沟通、绩效分析、绩效考核和绩效改进等程序。目前企业的绩效管理一般都只停留在绩效考核的水平，缺乏将绩效管理的体系提高，更缺乏将员工的业绩与企业的目标相结合。

3.绩效管理体系的不健全。科学的绩效管理是企业人力资源管理的核心，是企业立足于激烈竞争市场的保证。但是普遍的企业都缺乏科学的绩效管理之道，既没有从企业的战略目标来升级企业的绩效管理体系，也没有构成完善的绩效管理体系。既然企业的绩效管理体系缺乏科学性、严谨性和有效性，那么企业就无法定位自己的发展方向，甚至没办法达到企业的战略目标；也使得企业各部门不能有效的配合，不能高效的完成工作任务；也难以体现企业的管理水平。从而对企业的发展产生严重的影响。

4.绩效管理员工的参与度低。对于企业的绩效管理，企业的实施力度不够。根据一项企业考核体系、企业工作程序调查表明：大部分的员工对绩效管理制度都不是很了解，甚至有些企业的底层员工都不知道绩效管理的存在。根据另外一项对中小企业的绩效沟通调查表明：“没有”和“偶尔”两项均约占66%，由此可见在目前企业绩效管理的工作中，员工的参与度很低。

三、有效提高企业绩效管理的措施

有效的绩效考核是企业运营的催化剂，它能充分调动员工的积极性，使员工的个人目标最大程度的配合企业整体目标，从而使企业经营目标得到实现。以下分析如何提高企业绩效管理的几点措施。

1.树立科学的绩效管理理念。要想提高企业的管理制度，首先就要有个科学的绩效管理系统。要建立一个科学的绩效管理体系，树立管理者的意识和观念是很关键的。树立管理者和员工的绩效科学管理观念，首先要让员工看到绩效管理对企业的有效性，进而通过绩效管理培训，使员工的绩效管理观念和意识不断的提高。为此企业管理人员可以对员工进行绩效管理观念培训，通过培训，让全体员工真正意识到绩效管理的有效。

2.选择绩效考核的方法。绩效考核方法是绩效考核机构对单位、班组、车间绩效目标及职责进行评价所使用的方法，解决的是如何考核的问题。通常使用的绩效考核方法有：记录考核法、评级量表法、行为观察量表法、强迫选择表、责任事件法、关键事件、目标管理法。企业在选择绩效考核时要结合考核的目的来进行，每一考核方法都有其相对有缺点，要针对不同的绩效考核的目的采用不同的考核方法，以其实现方法与目的的匹配。

3.建立科学的考核制度。首先，需要进行科学的工作分析。企业应切实科学合理地根据公司的发展规划、组织结构，对各岗位职责、重要程度、任职资格等进行客观分析，编制详细的岗位说明书，确定薪资结构等，对员工的岗位进行有效的分析，这是有效考核的前提。其次，确立企业的工作目标，将员工的目标与企业的目标统一起来，任何一个职位的工作人员，尤其是经营管理者，所确定的工作必须对公司的目标、策略、发展有所贡献，将“员工个人绩效提升与激励”和“组织绩效提升”有机联系起来。第三，考核周期系统化，平常考核与月度、季度、年度考核有机结合起来。为了切实发挥目标管理导向的绩效考核制度的效果，年度总评除了给予员工合理的绩效评价之外，更为重要的是针对员工的工作成果与工作能力，建议其应接受的训练及发展目标，以有效地提高其工作能力与发展潜能。

4.制定准确有效的绩效管理计划。计划是行动的基础，企业绩效管理应该深入基层员工做好扎实的基础工作。制定准确有效绩效管理计划除了要对企业内各部门的每一个岗位设定进行细致的调查和研究，然后制定准确有效的绩效管理计划，这样才能使员工明确自己岗位的考核标准、考核方式以及权限等考核内容，继而还要按各岗位的名称、工作的内容、专业的技能要求等方面制定完整的、切合可行的岗位指导书，并依据各岗位的工作职责和工作的流程，确定相应各岗位的工作规范制度，在员工岗位职责和员工工作标准与员工达成一致。

参考文献：

[1]邰曦.企业绩效考核存的问题及对策探讨[J].商业文化（下半月），2011（12）.

第3篇：企业管理考核范文

绩效考核是人力资源管理的重要手段之一，为实现企业的既定目标，许多企业，特别是烟草企业，通过绩效考核对员工工作态度、工作业绩、工作成果进行量化，通过对完成目标任务的跟踪、资料收集，结果分析，衡量目标任务实现的可靠程度。公平、合理的绩效考核方案有利于企业目标任务的实现。

二、在企业管理中，如何开展绩效考核

1.设定科学的考核指标和考核体系通过集中本企业专家或邀请外来专家制定，最好是邀请外来专家，经详细介绍本单位目标指标、企业经营状况、员工结构、企业发展方向来设定考核指标和考核体系，不应由员工和主管来界定。必须制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系，指标是岗位的工作核心，要精而减，不宜多而繁琐，使绩效考核工作规范、有序、高效。2.成立绩效考核机构针对企业管理涉及的岗位多、人员复杂的情况，企业在绩效考核中要建立考核机构。一是分层级抽调业务熟悉、公道正派的人员建立专职或兼职的绩效考核机构，负责各层级的绩效考核工作。二是由人事劳资、纪检监察等相关部门成立绩效考核监督管理部门，负责被考核部门、员工对绩效考核认为对考核标准的运用不当、有失公平审查和处理。三是成立考核领导小组，全面领导绩效考核，审定绩效考核方案，负责绩效考核争议或申诉的最终裁决。3.定期实施绩效考核要充分发挥绩效考核在企业管理中的作用，提升企业管理水平，绩效考核方案中要明确考核周期。结合企业管理要求，设置月度、季度、半年和年度绩效考核。4.开展绩效考核分析通过绩效考核的有效分析，明确哪些是完成目标任务的工作要素，将各项工作要素纳入绩效考核指标，有针对性地考核企业各个团队和岗位的工作行为，才能达到围绕工作计划、经营指标开展工作。

三、现行绩效考核应注意的问题

每个企业都在管理体系中建立了绩效考核制度，但在实际操作中往往存在很多问题，要做好绩效考核工作，应注意：1.建立科学性、系统性和精确程度高的评价标准2.制定操作性强的绩效考核标准坚持考核标准达到准确量化，尽量使用数量表示和计算；考核标准要反映修定的生产技术和管理水平，在行业应当有前瞻性，使员工每项绩效指标的考评结果不出现严重的偏差；针对不同的岗位以及承担本岗位工作的所有被考评人员的素质特点制定绩效考评标准。3.做好关键绩效指标的设定第一，选择关键绩效指标应当是可以定量和行为化，对组织目标不断增值，各个指标有明确的界定和简便易行的计算方法，可以通过努力和辛勤劳作来完成，而不是望而不可。第二，提取关键业绩指标，各部门围绕单位总目标进行制定部门目标任务，各岗位围绕部门目标制定岗位工作计划（月度、季度、年度），提炼出企业成功的关键绩效模块，把关键绩效模块层层分解为关键要素，建立企业可持续发展的关键绩效标准。第三，审核关键绩效指标，工作结果是最终、最好的结果，多个考评者的考评结果一致，关键绩效考核指标的完成为工作完成的80%以上，关键绩效考核指标和考评标准应可操作性强。

四、如何将员工绩效考核结果应用在企业管理管理中

第4篇：企业管理考核范文

关键词：员工绩效考核 激励 作用

中图分类号： C29 文献标识码： A

在科学阐明人类社会发展规律的同时也指明了人民群众是生产力中最活跃、最革命的因素。在现代企业管理中，员工绩效考核是一项有效的激励手段,绩效考核已越来越广泛的被运用到管理工作中。特别是企业管理中要实现又好又快发展的关键是如何利用有效的激励措施，不仅能充分调动员工积极性，而且使企业的发展规划得到落实。

一、企业常用的绩效考核方法

员工绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的有关特性、行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。当前企业常用的绩效考核方法有：

行为锚定等级评价法：是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为进行测评级分的考评办法。

目标管理法：企业确定组织目标后，对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价的方法。

360度绩效评估法：是指由员工自己、上司、直接部属、同仁同事甚至顾客等全方位的各个角度来了解个人绩效的一种方法。

平衡计分法：就是将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核。

以上员工绩效考核的方法，一般情况通过绩效指标的设置，将企业发展的任务目标进行层层分解，得到有效落实；通过绩效标准的设定，可以明确岗位职责和工作要求；通过绩效面谈，可以使员工不断总结经验，明晰自身不足，深化对岗位职责的理解和认识，不断改进工作方式方法，提高工作效率和质量；通过绩效考核可以使员工在工作中实际感受到自己的发展进步，看到自己的成绩，不断地激发工作积极性，从而推动企业整体不断发展前进。

但是目前，员工绩效考核存在一种误区，部分员工认为绩效考核只是对工作的检查和检验，是对工作失误的惩罚手段，对绩效考核产生抵触情绪，不愿考核。造成这种现状的原因主要有以下几个方面：

一是沟通不够充分。管理者没有将企业的宗旨、企业愿景等企业理念向员工进行充分的解释和宣传，员工的个人职业生涯发展没有融入到企业发展中，员工在本企业工作仅仅是获取生活收入的一种手段，缺乏对企业的认同感，与企业共同发展进步的信念缺失，认为企业进行员工绩效考核只是对工作失误的惩罚，不愿参与考核。

二是考核指标的设置不科学。考核指标设置与企业总体发展目标关联性不强，通过考核也未体现出岗位的价值，员工参与考核的积极性不高。

三是考核标准的单方面设定。考核标准只是由管理者单方面设定，员工被动接受考核。标准设定过低，造成工作惰性，考核意义不大；标准设定过高，造成对考核的抵触。

四是考用存在脱节现象。虽然通过考核后，对那些存在比较严重的问题的员工进行了诫勉或处理, 但力度不够大；而对那些考核实绩不错、群众公认的员工，提拔任用或奖励的力度也不够。并且在考核工作结束后，管理部门由于人手少，工作任务重，没有对考核结果进行认真的分析总结，而是把考核结果束之高阁，因此在加强对员工教育培训、实施奖惩方面，没有与考核结果挂上钩，不能真正发挥出考核结果的作用。

鉴于以上分析，如何发挥员工绩效考核的激励作用，应从以下几个方面进行：

首先要转变观点。管理者要转变观点，员工考核不仅是管理手段，同时也是管理方法。通过考核进行总结经验，科学分析分析达不到绩效目标和工作中取得的成绩，充分认清自身不足，多方位对比分析后，合理制定改进的措施和努力的方向。同时通过对绩效的分析，也是管理者改进管理方式方法的有效渠道，管理者引导员工要转变观点，不要被动地应付完成绩效目标，而是把完成绩效目标的过程当作一种发现自我、改进自我、提升自我的方式和渠道，在不断完善自我职业能力的过程中体验成功的快乐，进行自我激励。

其次要建立互动的考核关系。组织进行员工绩效考核的根本目的，是要发挥全体员工的才能，共同完成企业的总体目标，并不断推进企业的发展和进步。对于企业的长期发展战略和近期工作目标，不仅管理者要明确，员工也要知晓。管理者和员工共同研究指标的设置和考核标准。这样有利于管理者分解任务，员工明确工作方向和目标要求，上下形成一致的努力方向。管理者不是等绩效期间结束后才对员工的绩效进行检查和检验，而是在绩效目标实现过程中关注员工工作完成情况，及时纠正工作偏差，调整绩效标准；员工也不是单纯被动的等待管理者的考核，而是根据确定的绩效标准进行自我改进，以达到完成企业共同目标的目的。

第三要科学设置考核指标和考核标准，建立动态的调整机制。考核指标的设置要与企业的总目标一致，将企业目标有效分解，同时体现员工对企业的价值和贡献。考核标准根据任务目标的情况合理确定标准，并为员工发展留有余地，使员工经过努力可以达到标准。同时考核指标和考核标准应为动态的，可以调整的。根据企业发展方向的转变，考核指标的设置应做相应的调整。考核标准也要根据员工实际绩效完成情况做出调整，始终引导员工以积极的态度完成绩效目标。

第5篇：企业管理考核范文

关键词：电网企业;管理人员;绩效管理;多维考核

中图分类号：F272.92 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）36-0016-02

电网企业管理人员对企业发展有着重要影响，岗位职责十分重要。但是在现实中，不少企业的管理人员绩效考核中均存在各种问题，绩效管理的作用无法正常发挥出来，起到的作用十分有限。对于这种情况，企业在量化指标、标准时，应将量化程度、可行性等纳入重点考虑范围，确保绩效考核的有效开展。

1 电网企业管理人员绩效管理中多维考核的应用解析

对于电网企业来讲，管理人员的工作内容具有典型的抽象化特征，并且管理过程相当复杂，这就导致对其的工作质量评价很难进行，在这种情况下，考核指标和标准的合理确立非常重要。当前，很多电网企业绩效管理中针对管理人员的考核指标均存在量化程度不高等问题。并且，部分企业实现的指标量化，也往往停留在表面层次，属于强行量化。

目前，电网企业管理人员绩效管理中比较常见的情况是量化标准被随意设定，且手法粗略，导致的结果无非两种：严苛量化、宽松量化。因此，就当前来讲，探索出一种具有较高可行性的指标量化方法，是企业绩效管理中必须重视的问题。

1.1 考核量化方面

以江苏某企业为例，其在绩效管理工作中坚持以客观、准确的绩效考核目标为导向，详细分析和探讨了指标量化的相关问题。在经过长时期的探索、实践、改进后，该企业逐渐形成了一套具有较高实用价值、操作性强的量化方法。

该量化方法可以简称为“2315量化方法”，其中，2指的是量化形式有绝对和相对2种;3指的是绝对量化有正面、反面、比例3种手段;1指的是相对量化有细分细化1种手段;5指的是计分法有占比、区间、累积、倒扣、列举5种。

“2315量化方法”的提出，为该企业的绩效管理工作提供了指导和参照，有助于量化工作的顺利进行。

1.2 “三效”方面

要想改善绩效管理效果，使管理功能充分发挥出来，电网企业管理人员的绩效考核就必须重视三效，即时效、成效、人效。注重时效指的是完善考核机制，提高日常管理效率和工作质量，保证绩效考核结果的有效性和全面性;注重成效指的是设立科学的评价标准，加大对管理人员工作成效和作用的重视程度，对其形成有效激励;注重人效指的是健全素质考评与结果激励等相关机制，促进管理人员综合素质的提升，加强队伍建设。

以江苏某企业为例，在具体的绩效管理工作中，需要注意的内容有。

1.2.1 时效方面

经过一段时期的探索之后，该企业的绩效管理工作有了显著改善。在时效方面，该企业初步建立了与其自身绩效管理工作实际相符的信息系统，并将企业绩效计划的相关内容（比如计划编制、等）划入了管理范围，这样做保证了绩效考核工作的时效性，并且，考核结果反映的情况也更加全面和有效。信息系统能够记录管理人员的日、周、月绩效工作情况，推动了绩效管理工作效率的提高和效果的改善。

1.2.2 成效方面

管理人员与一线职工相比，承担的责任更加重要。管理人员的工作不仅会影响下级，对上级、平级也会造成一定的影响。因此，对于管理人员来讲，即使工作量相同，产生的影响也往往存在较大差别。对于管理人员的工作考评，应在注重难易度、工作量的基础上，加强对工作影响的关注，考评时应将工作成效、得到的肯定评价等作为参考依据，提高考核结果的科学性。1.2.3 人效方面

个人与部门不同，绩效评价时除了要考虑工作完成情况，还要重视个人的绩效。在实际工作中，应将对事件的评价合理过渡到对个人的绩效评价，依据员工表现，对其工作进行全面、客观的评价。在考评中，应重视从素质和态度、贡献等几方面对员工进行全面评价，通过绩效考核传递企业的管理理念，提高企业管理人员的素质和工作水平。

2 效果评估

2.1 评估

在该体系运行一段时期之后，企业对其展开了应用效果评价。评价方法主要有以下几种。

2.1.1 调查法

使用范围是企业内部，调查对象为企业员工，调查内容为员工对此管理方式的看法以及认可度。调查方式以问卷法和面谈法为主。

2.1.2 现场检查法

该方法针对的是管理工作的质量，根据企业实行的考核办法，采取现场检查法，对基层单位在绩效管理方面所做的工作进行了评价，内容涵盖绩效制度与指标设置、考核覆盖范围等。2.1.3 比较法

在该体系实行后，企业将当前员工出勤情况、工作态度等与以前进行了全面对比。

2.1.4 分析法

利用信息系统进行统计分析，对于绩效管理的流程、过程管控等进行了全面了解。

2.2 效 果

经上述评估发现，实施这套管理方法之后，考核工作质量有了明显改善，指标设置更为科学，并形成了一套科学的管理体系，为保证考核结果的有效性奠定了基础。同时，由于绩效考核体系趋于完善，绩效管理工作的开展更为顺利，借助信息平台，推动了管理流程的简化，管理效率有了明显提升。

另外，实行此项管理方法得出的考核结果更加公正和客观，为干部提拔以及人事调动提供了可靠依据。

最后，在员工认可度方面，由于该套管理体系中的指标设置更为合理和科学，尤其是量化指标得出的考核结果增强了说服力，因此，员工对于该套体系有着较高的认可度。

3 结 语

绩效管理是为企业发展服务的，对管理人员的考核，最终目的也是使其更好的工作，为企业发展贡献力量。但是由于绩效管理中经常出现各种问题，很多企业的绩效管理目标都很难实现，对管理人员和企业发展产生的积极作用也十分有限。电网企业管理人员肩负着上传下达的重要职责，对企业的管理工作质量和管理水平有着极为重要的影响。

因此，为了确保绩效管理目标顺利实现，发挥绩效管理的关键作用，企业就必须针对管理人员的职责和工作内容抽象化等特点，积极应用多维考核，探索出一套与自身发展实际相符的量化方法，改善企业的绩效管理工作。

参考文献：

[1] 孙文翠，易颜新，杨万清.强调过程控制和结果打造全员参与的战略 绩效评价体系――传化集团的绩效管理实践[J].财务与会计，2015，（13）.

第6篇：企业管理考核范文

关键词：员工考核 绩效管理 企业发展

一、员工考核是企业管理绩效的重要前提和依据 中国

企业的发展离不开一套系统有效的管理体系，与此同时，更离不开每一个员工积极地参与。所以，企业必须加强对管理系统中人的考核和管理，即对参与劳动的员工的考核。通过对员工的考核，实行有效地督促机制，从而为企业的发展提供一个良好的平台。与此同时，通过对员工的考核，企业对于员工的工作状况有了基本的了解，这对企业的绩效管理来说，也提供了有效地依据。例如，企业在通过考核调查之后，对于员工在工作中的表现状况、工作态度、工作效率以及绩效等都会有一个基本的把握。反过来，通过对这些反馈上来的信息，可以进行有效的后续评估工作，为企业的发展，特别是企业绩效的管理提供了重要的客观依据。企业在此基础上，针对对不同的员工进行有效的激励、晋升、加薪等。而且，通过对员工绩效的考核，还可以进一步的找出绩效管理活动中的不足之处，对于企业的绩效管理活动作出相应的调整，有效地完善绩效管理机制，使之更加健全而且更加有效。

二、企业的绩效管理为员工的考核作出有效地指导

企业管理绩效的过程是一个持续、动态的过程，在对员工考核工作有了基础的了解和记录后，就进入了管理绩效的后继工作。绩效考核的一个重要目的是发现员工工作中的绩效问题并进行改进，所以考核工作结束后，要针对考核结果进行反馈，分析问题，提供改进工作的方案供员工参考，帮助员工改进绩效。另外，在考核中还应将当前的评估与过去的绩效联系起来，进行纵向比较。管理人员和员工就当期绩效提出绩效改进计划后，整个绩效管理就进入了一个新的阶段，再计划阶段。管理者要对员工考核制度的内容、制定目标的方法、衡量指标、努力与薪酬的关系、工作业绩、工作中存在的问题作出相应的改进。为下一步员工的考核工作提供一系列的指导，譬如：

1、员工考核应完成的工作；

2、员工考核所作的工作如何为组织的目标实现作出贡献；

3、用具体的内容描述怎样才算有效地进行了员工考核；

4、员工考核工作者和主管怎样共同努力才能帮助员工改进绩效；

5、如何衡量员工的绩效；

6、确定影响员工考核的因素并予以克服；

三、员工考核和企业管理绩效是相互作用、相互影响的统一整体

企业绩效管理工作是一个有序的循环，员工考核工作结束，不可以将评估结果束之高阁、置之不理，而要将其与相应的绩效管理环节相衔接。这种衔接可以由下几个管理接口得以体现。

1、制定绩效改进计划

绩效改进是绩效管理过程中的一个重要环节。绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖励 、晋升或降级的标准。但管理的目的并不限于此，员工能力的不断提高和绩效的持续改进与发展才是其根本目的。员工考核结果反馈给员工后，有利于员工认识自己的工作成效，发现工作过程中的不足之处。绩效沟通给员工带来的这些信息会使可能一直不能正确认识自己的员工真正认识到自己的缺点和优势，从而积极主动的改进工作。为企业管理绩效工作带来重要的影响。

2、组织培训

组织培训是根据员工考核的结果分析对员工进行量身定制的培训。对于难以靠自学或规范自身行为态度就能改进绩效的员工来说，可能真的在知识、技能或能力方面出现了“瓶颈”，因此企业可以及时的认识到这种需求，有针对性的组织一些培训项目，组织员工参加培训或接受再教育，及时的弥补员工能力的欠缺，这样就可以使企业管理绩效工作有的放矢，并得到有效地改善，更进一步的提高员工的绩效。

3、薪酬奖金的分配

企业除了基本工资之外，一般都有业绩工资。业绩工资是直接与员工个人业绩相挂钩的。这种工资形式的出现是和员工考核分不开的，通过对业绩的评价记录，员工的业绩工资就可以作出很好的分配。

4、绩效管理规划

员工考核为组织提供总体的人力资源优劣程度的确切情况，获得所有人晋升和发展潜力的数据，以便为组织未来的发展，特别是对于企业管理绩效的工作而言，它可以帮助企业制定中长期的绩效管理规划。

5、正确处理绩效考核工作以及员工关系

企业管理绩效通过制定有效地员工考核标准，而坦率公平的员工考核可以为员工在提薪、奖励、晋升、降级、调动、辞退等重要人力资源管理环节提供公平客观的数据，减少人为的不确定因素对管理的影响，进而为保持组织内部员工的相互关系于可靠的基础之上。

6、 员工的绩效开发与提升

根据员工考核的结果，针对员工在培养和发展方面的特定需要，企业绩效管理工作要对员工下一步应该履行的工作职责、各项工作的重要性等级和职业发展路线等都要做出调整，找出有效地工作方法，进而提高每一个员工的工作绩效。

员工考核是前提和基础，没了详细而准确的员工考核工作，何谈企业管理绩效，绩效管理也就成了无源之水、无本之木，变得没有针对性，成了脱离实际的“空中楼阁”；而相反，没有企业对于绩效系统科学的管理机制，员工考核同样失去标准和指导，成了无头苍蝇，盲目乱窜，导致员工的不满，工作效率低下。

总之，员工考核与企业管理绩效之间是相互统一、相互作用的整体，是企业管理活动中重要的环节。明确两者的关系，打造良性循环的管理系统，将会极大的推动员工之间的和谐，企业经济的快速发展。

参考文献：

[1]陈芳，绩效管理[m]，天津人民出版社，2002

[2]顾英伟，绩效考评[m]，电子工业出版社，2006

[3]王世华，绩效反馈不可忽视[j]，企业管理，2005（11）

[4]杨东龙主编，如何评估和考核员工绩效[m]，中国经济出版社，2001

第7篇：企业管理考核范文

【关键词】国有企业；绩效考核；企业管理；经济效益

近年来，国有企业高度重视绩效考核工作，不断更新管理理念，创新考核方法，建立了逐级分解、覆盖全员的绩效考核体系 ，对企业战略目标分解落实和管理水平提升起到了促进作用。但是，与现代企业绩效管理理念相比 ，很多国有企业的绩效考核工作也陷入了一个管理误区，将越来越多的工作纳入考核范围，导考核指标不断增加 ，考核重点不能突出，绩效考核的导向性与全面性难以兼顾。因此，笔者以企业绩效考核为例 ，结合国有企业管理实际，对如何建立兼顾导向性与全面性的绩效考核体系进行简要探索。

1 国有企业建立兼顾导向性与全面性绩效考核体系的必要性

战略引领和管理导向是现代企业绩效考核的基本定位之一。其中导向性成为考核指标体系设计必须坚持的重要原则，指标设置应坚持少而精。但国有企业由于自身的特殊性和传统管理理念的影响，往往将经营效益、重点工作、党风廉政建设、企业文化建设、安全生产及日常管理等全部纳入考核范围，建立涵盖企业经营管理各个方面的考核指标体系，实现对企业绩效的全方位、多维度评价。这种全面性的绩效考核体系设计，既有一定的合理性，也带来了一些管理难题。

1.1 全面性符合国有企业管理需要

一是由国有企业的性质决定。国有企业承担创造经营效益、促进国民经济发展重任的同时，还承担着维护稳定、振兴民族产业等社会责任，绩效考核需要兼顾安全生产、维护稳定和社会正面影响等方面的内容 。二是由国有企业管理需要决定。企业作为一个有机运营体，经营业绩的取得是各方面工作有效协同的结果，绩效考核有利于加大管理执行力，确保各方面工作的落实和实施效果。三是受国有企业传统管理理念影响。经济效益、安全生产和党风廉政建设三项责任制作为国有企业传统绩效考核的重要内容，国有企业建立现代绩效考核体系时往往延续这种管理理念，将其转接到新的绩效考核体系中，导致绩效考核体系较为庞大。

1.2 全面性影响绩效考核的导向性

用多项绩效考核指标确保管理全面性的同时，也带来了一些问题，影响绩效考核的实施效果。 按照现代管理理念，绩效考核作为战略实施的重要工具，考核指标应突出管理重点，具有战略导向性。因此，国有企业设置较多的考核指标，一是分散了考核权重，导致单项考核指标权重偏低，企业的管理导向和管理重点不突出，难以形成以绩效为导向的聚合力；二是被考核者可能出现投机行为，易于通过非重点、易完成指标得分弥补核心指标得分，降低了绩效考核的区分度，难以真正体现被考核者的绩效优劣。因此，国有企业绩效考核出现需要同时兼顾全面性与导向性的管理难题。如何在确保考核全面性的同时突出管理导向性，充分发挥绩效考核的战略引领和管理导向作用，成为国有企业绩效考核体系优化调整的重点。

2 国有企业绩效考核优化调整的主要内容

国有企业绩效考核优化调整，要立足于战略引领、管理导向和绩效提升，围绕考核对象的功能定位和业务特点，建立新的绩效模型，优化考核指标分类，突出绩效考核导向作用，创新考核结果计算方法，破解全面考核与突出重点难题，确保绩效考核服务于企业战略实施。

2.1 绩效模型

基于“投入-产出 ”理论和价值链理论 ，结合国有企业管理实际，建立新的绩效模型：“绩效=效益×效率-负绩效”，即认为绩效是经营效益和运营效率的集合，既要体现经营目标的实现程度，也要反映实现目标的投入与效率。该绩效模型以效益为导向，以投入产出效率为调节，既体现现代企业绩效管理理念 ，又满足国有企业管理需要，是突出重点、兼顾全面的绩效考核体系的组成部分。其中：

（1）效益是企业经营管理活动的产出，主要是企业整体经营成果和核心业务发展情况的体现，反映企业发展战略和经营目标的实现程度；应根据企业的功能定位和核心业务选取相应的考核指标。

（2）效率是企业效益的实现过程和投入产出率，主要是企业资源利用效率和内部运营效率（即投入产出效益）的体现，反映企业的可持续发展能力、集约式发展水平和综合管理水平；应根据企业价值链核心流程和资源利用效率设置考核指标。

（3）负绩效

主要是影响企业安全稳定和正常经营、对企业效益和效率造成不良影响的因素，一般不会给企业带来直接经济效益；可根据企业管理需要和绩效行为设置相应指标。

2.2 指标体系

按照上述绩效模型，依据企业功能定位，坚持以结果效益为导向，兼顾资源使用效率和风险控制能力，构建以关键业绩指标、运行管理指标和减分项指标为主要内容的指标体系，突出效益、核心业务和效率考核，引导企业提高发展质量。

（1）关键业绩指标重点考核企业效益和核心业务发展情况，可选择利润总额、主营业务收入、新签合同额等作为考核指标。关键业绩指标应体现企业的发展定位，突出经济效益导向。根据管理需要，实际操作中可适当补充相关指标，但要坚持“少而精”的原则，突出考核重点，原则上要控制在5项以内，单项指 标考核权重要维持在15 %以上。

（2）运行管理指标重点考核企业内部运营效率、资源利用效率、经营风险控制和发展质量等综合绩效水平。运行管理指标设置可参照国资委企业绩效评价指标体系，选取反映企业盈利能力、资产质量、债务风险和经营增长等量化指标；同时，还可根据企业管理需要，将人力资源效率、创新能力（如科技创新、研发投入、科技成果转化等）以及重点工作完成情况等纳入考核范围。运行管理指标应根据企业实际，选取体现管理薄弱环节和管理提升重点的指标，原则上要控制在15项以内，确保单项指标考核权重不要低于5 %。

（3）减分项指标主要考核企业安全生产、党风廉政建设、维护稳定、企业文化建设、民主管理、法律风险防范和社会舆论应对等工作落实情况，是企业绩效行为的“高压线”。减分项指标不受数量限制，不设置考核权重。

2.3 考核结果

以关键业绩指标考核得分为基础，结合运行管理指标和减分项指标考核情况确定最终考核得分（M），具体公式如下：M=M1×（M2/100）- M3。

式中：M1为关键业绩指标考核得分，标准分为100分，考核标准要体现正向激励，鼓励被考核者超越考核目标，即最高得分可以超过标准分，实际操作中最高得分可不设置得分上限；M2为运行管理指标考核得分，标准分为100分，最高得分应设置上限，原则上得分不超过标准分的20 %，即 120分，也可以不设置超越分值，即最高得分为标准分；M3为减分项指标考核扣减分数，不设置标准分，实行负向激励，未达到考核标准直接扣减分数，可根据需要设置扣减分数上限，如最多扣减30分。

按照上述计算方式，企业绩效考核若要取得较好成绩，必须确保关键业绩指标 、运行管理指标和减分项指标全部达到考核要求，否则任何一项指标考核得分的扣减都将影响最终考核结果。

公式中，运行管理类指标得分对最终考核成绩的影响较大，实际应用时可通过引入折算系数降低其影响，具体公式如下： 。

3 在部门和岗位绩效考核中的推广应用

按照上述绩效模型，部门和岗位考核中也可使用这种绩效考核模式。如职能部门绩效考核得分（M）可按下式计算：

式中： 为工作业绩考核得分，具体考核指标可选取承担的和归口管理的关键业绩指标，以及根据企业战略目标、年度经营目标和工作重点分解形成的工作计划（重点工作）； 为工作满意度考核得分，可选取体现部门工作专业性、主动性及及时性的指标； 为协作满意度考核得分，可选取体现部门间工作配合主动性、及时性和工作质量的指标； 为减分项指标扣减分数，具体根据企业管理需要设置； 、 为工作满意度和协作满意度考核得分的加权系数，且 + = 1.0。岗位绩效考核可参照上述模式，将工作业绩考核得分作为绩效得分的主体，将工作态度、工作效率等指标考核情况作为调节分数，将工作纪律、行为准则履行情况作为扣减分项，实现对员工的全方位、多维度评价。

4 结束语

按照以上思路，基本可以解决国有企业考核内容全面但导向性不强的问题，但实施效果的取得还需要处理好考核标准的制定和考核目标值的设置。国有企业应结合管理需要，不断优化完善，兼顾绩效考核的全面性与导向性，才能确保绩效全面持续提升。

参考文献：

第8篇：企业管理考核范文

一、绩效考核的战略管理化

绩效考核指企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。绩效考核本着公平严格、单头考评、结果公开、结合奖惩以及客观考评等原则使管理者和员工参加整个绩效考核的流程，从而不断提升个人工作水平，不断督促员工实现、完成目标的过程，有效的绩效考核能帮助企业效益达到更高的台阶。同时，绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

二、煤矿企业绩效考核工作存在的主要问题

（一）绩效考核制度不健全，没有明确的考核标准

由于煤矿企业的管理者以及从业人员对绩效考核的整个流程以及其原理认识不足，使得在煤矿企业日常的管理中产生了非常大的弊端，首先就是没能建立合理的绩效考核的制度，特别在一些国有煤矿，对从业人员的要求非常随意，对其日常工作的目标非常不明确，这就使得从业人员的工作积极性不高，造成整个煤矿企业的生产力低下，经济效益不高。同样，即使有绩效考核制度，虽然其手段以及方法看起来比较客观，但实际上会造成不公正的待遇。而在实际的绩效考核中，很多煤矿企业没有明确的考核标准，在考核的过程中具有很大的随意性和主观性，更有甚者是依据领导的平时印象进行相关的绩效考核，这些不当的标准和不好的行为都造成了煤矿企业的绩效考核不能准确反映从业人员的实际工作业绩，这样一来，就使得煤矿企业内部造成了不公平的现象，使从业人员的工作积极性严重下降。

（二）操作上信息不对称

在煤矿企业的日常生产中，我们为了保证考核能够尽量客观化，防止一些不好的问题出现，使得很多的煤矿企业片面的追求工作量以及细化日常的工作，来反映从业人员全方位的工作水平。但是这样使得绩效考核的规定越来越细，也就把绩效考核的间隔时间变得非常的短，这就造成了绩效考核的复杂性，使得绩效考核成为了煤矿企业日常管理的主要工作，非常的繁琐，这就使得员工对于这样的绩效考核规定产生了厌烦的心理，怀疑绩效考核的必要性，这就使得他们对这项工作的排斥性不断提高，往往忽视了脚踏实地的工作。

（三）对绩效考核的目的和意义的认识不足

我国煤矿企业的从业人员的专业素质不高，而管理模式更是相当落后，管理者缺乏现代人力资源的管理理念和管理方法。而绩效考核作为煤矿企业的日常的管理工作的重要一环，却往往受到了冷遇，很多管理者甚至认为这是每年一次例行公事的工作，这就使得绩效考核的规定成为一项对从业人员的“秋后算账”的控制手段，往往起不到良好的效果，使员工非常反感。究其原因，是管理者以及从业人员对绩效考核的目的和意义的认识不够明确，他们把这项工作当成是对员工日常工作的一种监督、一种束缚，而这种认识是片面的，不仅仅如此，绩效考核还能对从业人员的日常工作起到很大的促进作用，而这一点，管理者往往没有意识到。

（四）绩效考核没有与从业人员的发展很好的结合到一起

目前很多的煤矿企业，把绩效考核和从业人员的发展割裂开来，没有很好的把二者结合起来，同时也没有将绩效考核的结果很好的应用起来，没有将其与企业员工的工资、福利、晋升等等联系起来，没有把这项工作落实到实处，这种现象在国有的中小型煤矿企业中尤其严重。既然进行了绩效考核，就应该在考核结果中将每个人的工作做出相应的区分，不应当没有差异性，这就使得员工的工作积极性极大的下降。例如，可以将绩效考核结果分为优秀、良好、及格以及不及格几项，绩效考核的等级与奖金以及晋升挂钩，这就使得员工有了工作的劲头，对煤矿企业的发展具有重要的作用，有利于经济效益的提高。

三、煤矿企业加强绩效考核的有效对策

（一）制定完善的绩效考核体系与科学的绩效考核指标

煤矿企业要制定完善的绩效考核体系，完备的体系是取得良好效果的基础，制定了良好的绩效考核体系，才能使员工充分意识到绩效考核的好处，提高员工的工作积极性。同时，煤矿企业要在兼顾安全生产与经济效益的基础上制定绩效考核的指标，根据不同岗位的性质不同，进行相应的区分，保证绩效考核的公平性。

（二）强化绩效考核机构的专业化与权威性

煤矿企业在进行绩效考核时，应当由领导者直接负责，制定完备的绩效考核计划、确定合理的考核标准以及相应的奖惩规定，同时，要根据相应的实施效果进行及时的改进，保证绩效考核的效果。最重要的一点是要保证绩效考核的公正与透明，不能搞暗箱操作。

（三）以人为本，制定绩效考核的标准

煤矿企业在制定绩效考核的标准时，要征求员工的建议，让员工积极参与到这项工作当中，这样有利于他们充分认识绩效考核，也有利于这项工作的落实。绩效考核的标准应当是自上而下的，领导者要有主心骨，在尊重员工建议的基础上，要有自己独到的见解，对每一次的考核情况都了然于心，要明白员工的工作效果，同时要对奖赏有一个明确的标准，并严格按照这个标准展开工作。

（四）合理的奖惩政策

绩效考核将员工的工作进行了区分，所以要对表现好的员工进行奖励，同时要对表现差的进行惩罚，同时，对于对企业做出重要贡献的，应把奖励力度增大，对企业相对来说不太重要的，可以适当减小奖励的比例。同时，奖惩政策的制定还应当考虑到员工的需求和承受的范围，要在保证奖惩的同时保证公开公正与透明，使结果得到员工的信服。

（五）营造良好的气氛，完成绩效考核的反馈

绩效考核的人员与被考核的人员做好沟通，使被考核人员充分理解绩效考核的流程，明确考核的目的并配合工作，使员工更好的发挥自己，完成工作指标。同时，二者的良好沟通能够改进绩效考核工作的不足之处，从而形成一个更加完备的绩效考核体系，保证企业管理工作的高效运转。

第9篇：企业管理考核范文

企业人力资源管理中的绩效考核是目前我国企业衡量员工薪酬和业绩的最重要手段。本文对企业绩效考核管理的现状、作用、问题以及改进方法做以简要论述。

关键词：

人力资源管理；绩效；考核

一、我国企业绩效考核管理现状

著名管理学大师彼得•德鲁克曾说：“组织的一切活动目的就是为了该组织的绩效。”作为一个组织的生命线，绩效考核已成为企业管理工作的重要组成部分。然而，绩效考核的实践操作效果与理论价值之间存在着明显的背离现象。而且这种背离在各个组织中还具有相当大的普遍性。现在我们经常见到，各个企业每到年终就开始组织各种总结大会，写自我评价、年终总结、量化工作表现和评定等级等。面对种种活动，大家恐怕都习以为常。

二、绩效考核管理的作用

1.绩效考核管理可以提高个人和组织业绩。

通过对组织、部门和个人目标进行科学合理地设定，管理者对员工进行阶段性绩效考核时，能发现其工作中存在的问题，并及时供必要的资源支持和工作指导。员工个人也可扬长避短，使职业生涯得到发展。绩效考核是对阶段性工作成果进行评价，明确个人和部门对组织所作出的贡献，区分高绩效和低绩效的部门和员工。管理者应通过多种方式对高绩效员工进行奖励，并督促低绩效员工找出差距提高工作业绩。绩效考核反馈机制的建立，可使考核者和被考核者就下一阶段工作提出新的绩效目标并达成共识，激励组织和个人进一步提升绩效。绩效管理保证企业优秀人才脱颖而出，使内部人才得到成长，同时甄别出不合格的人员，减轻企业人力资源成本。通过薪酬激励个人的积极性，通过培训开发提高个人的技能水平，进而促进企业实现发展目标。

2.绩效考核管理促进企业优化管理流程。

企业管理包括对人和对事两个方面，对人的管理指的是激励和约束；对事的管理指的是办事的流程。绩效管理可以促进个人绩效提升不再赘述，这里着重谈对事的管理。流程，就是事物进行中的次序的布置和安排。运作好一个业务，需解决因为什么去做、由谁去做、如何去做以及后续传递工作等四个方面的问题。对于上面四个环节的安排会极大地影响产出结果，继而影响着组织的整体效率。通过绩效管理，使各级员工都能以公司整体利益为出发点，提高业务处理效率。在组织管理上，从上述四个方面进行调整，优化办事流程，在提高组织运行效率的同时，使企业管理水平明显提升。

3.绩效考核管理是组织实现战略目标的有力保证。

公司的战略目标从根本上决定了公司绩效目标的制定，而公司战略发展方向却可以从公司各个阶段的绩效目标体现出来。各部门的绩效管理基础是部门组织结构设置和管理控制，个人绩效管理的基础是岗位分析。企业的近期发展目标和远期发展目标是根据企业战略制定，并且充分考虑企业内部条件和预期的外部经营环境变化制定年度经营计划和年度经营目标。在实际工作中，管理者将公司的年度经营目标分解，成为各部门的部门年度业绩目标；各部门再向每个岗位分解业务指标，成为每个岗位的关键业绩指标。绩效考核管理促进了每名员工工作绩效，就从根本上保证了组织整体绩效。在提升核心竞争力方面，在企业发展的所有阶段，绩效管理都能产生巨大的推动作用。

三、我国企业在绩效管理上存在的主要问题

1.绩效考核目的单一。

绩效考核目的是绩效考核管理工作的行动标杆和指南针。管理行为的目标发生偏差会极大地影响全局工作。现代管理理论认为，考核是对管理过程的一种控制，其核心目标是通过评估员工的绩效以及团队、组织的绩效，分析绩效差距和反馈结果，来实现员工绩效的提升，进而改善企业管理水平和业绩。理论上讲，绩效考核管理工作的目的应该是多元化的，考核结果不仅是发放薪酬奖金、职务晋升等工作所依据的指标，更应成为企业员工职业生涯发展的指南。而实际上，对员工进行绩效考核却只是用于评定和判断，缺少督促员工改进的环节。在进行绩效考核时经常出现的情况是考核完了只有数据指标没有改进措施。更有不少企业直接将考核等同于打分，就为了发奖金。通过绩效考核这种方式对员工的阶段性业绩进行评价，把绩效分数机械地同员工的薪酬和奖金挂钩。虽然这种将考核结果同薪酬联系起来的做法是可取的，在中国企业中还应该加强普及。但是，必须重视的是企业进行绩效考核的目的应是多重的，更应该将考核的结果广泛地运用到员工招聘、培训和开发等人力资源综合管理系统中。

2.绩效考核指标设置的偏离。

在实际工作中，如何建立和完善指标体系是设计考核方案的关键，而“德能勤绩”式固化的思维模式使设置的指标体系不符合工作需要。将关注点放在细枝末节的指标上只会加大管理成本，分散管理者和被考核者的注意力，这些做法都是错误的。更无法实现识别个体和团队的发展潜能的作用，而企业在未来获取竞争优势的关键恰恰可能是对企业内部发展潜能的培养。实际上企业的管理者们常常是只知道应该进行考核，而对于绩效考核要考什么，绩效考核工作要怎么进行缺乏清醒的认识。

3.盲目运用360度考核方法。

许多企业使用360度考核方法，虽然考核方式由自上而下的单向评价，逐步发展到全方位评价，是管理方法上的大进步。但在实际工作中这种考核方法的使用存在着许多问题。首先，这种360度考核方法比较费时且效率较低。其次，多个考核主体可能产生负面影响，在企业文化不能够很好地起到引导作用的情况下，会造成企业内部人际关系紧张。以部门和个人利益为中心，利用给被评价人评分的机会泄私愤、打击报复。我们必须重视绩效考核的公平性，不公平的考核会引起员工的不满情绪，降低员工的士气。而优秀的考核方案会促进员工之间的竞争，激发员工潜能，提高效率。第三，360度考核是由国外企业最先应用的，这种考核方法被称为“360度考核反馈”。它只是在具体评价员工绩效前起到一个搜集信息的作用，并不是通过这种方式评价员工的业绩。“360度考核反馈”是从对员工进行开发的角度来开展的，而不是直接与薪酬和奖级挂钩。

4.忽视企业整体绩效考核。

为了实现企业远期战略目标和阶段性经营目标而对企业绩效进行管理，整体目标的达成是通过对员工个人绩效进行管理而实现的。但在企业经营管理过程中，管理者们往往关注于对员工个人绩效的管理，忽视企业整体绩效的管理，造成本末倒置。管理者应关注的重点是企业整体绩效，对企业管理者而言员工个人绩效管理只是企业实现目的的手段。绩效管理做得比较好的企业都设有绩效管理委员会，成员包括人力资源、财务和企划等部门负责人。绩效管理委员会由企业高层领导负责，任务是使员工的个人工作目标与企业的目标一致，确保企业的绩效目标能层层分解到每名员工。

5.忽视对企业管理者进行考核。

企业绩效考核管理应该是全员性的，不能忽视对高层管理者进行考核。然而，很多企业往往关注于对基层员工和一般管理干部的考核，针对这些岗位设置考核指标，对于手握考核权力的高层管理者并没有明确的考核指标，甚至是不进行考核。这样会造成企业员工的反感，对考核产生抵触情绪。

四、提高企业绩效考核管理水平的方法

1.树立科学的绩效考核管理观念。

绩效考核管理既不应成为管理者“胡萝卜加大棒”政策的具体手段，也不应仅仅流于形式简单地“和稀泥”。绩效考核的目的是实事求是地发现员工的长处和不足，以便让员工及时改进提高，而不是为制造企业中的紧张气氛。要使管理者具备科学管理理念，提升管理者的素质和能力，从企业最高层开始，在企业的所有管理活动中发挥正向牵引力。

2.明确绩效考核管理的目的。

企业的全体员工应该对绩效考核的目的有一个全面的认识。绩效考核目的不仅是考核和监督，而且要激励和发展。企业绩效考核关键是通过绩效考核激励员工，确定员工的个人发展方向。只有这样才能让员工对企业有安全感，从而增强员工对企业的认同。

3.灵活设计绩效考核方案。