工程管理绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：工程管理绩效考核方案范文

关键词：工程项目管理 绩效建设 目标结果考核

一、工程项目管理中绩效考核的内容

1.进度管理绩效考核指标体系

保证指标可包括文件化的进度管理体系已建立、进度绩效指标已分解、开工手续符合规定要求、按合同工期能保证履约、施工组织设计已编制报审、劳务分包和工程分包管理良好、进行了以前工程的回访保修、进行了进度管理方面的自我考评等。策划方面考核指标可在合同工期条件分析书编制情况、施工主要资源计划制订情况、施工组织设计编制与审批情况、施工总进度计划编制情况、工期延误单签订情况、项目经理部进度绩效指标分解情况等方面设置。进度控制和改进考核指标可在技术保障情况、物资保障情况、机械设备保障情况、人力资源保障情况、进度管理过程检查、过程管理的完善与提高情况、成品保护情况、以前工程的回访保修计划编制和落实情况等方面来设置。进度效果考核指标可在形象进度与总进度计划的符合情况、进度管理顾客满意情况、投诉情况及竣工总结的编写情况等方面来设置。

2.质全替理靖效考核指标体系

保证指标可包括文件化的质量管理体系已建立、能达到合同约定的质量标准和公司创优目标能实现、质量管理指标已分解、施工组织设计已编制具有质量技术管理方面内容并已审批、没有出现严重不合格和质量事故、项目施工质量水平和顾客满意度达到要求，进行了质量管理方面的自我考评等。策划阶段考核指标可在施工组织设计的编制与报审、施工方案的编制与报审、技术交底和技术措施的编制与报审、创优计划（方案）的编制与报审、设计图纸审查和图纸会审记录管理、指标分解情况等方面来设置。过程控制和改进考核指标可在项目施工质量与设计、规范及项目质量策划的符合情况，过程检验和试验控制情况以及混凝土、砂浆试件、钢筋连接接头试验情况，“样板先行”制度执行情况，项目施工期间使用各种材料（土建、水、电）质量情况，施工组织设计、施工方案、技术交底和技术措施的执行和过程管理，工程设计图纸和洽商变更管理，工程内业资料的编写、收集和整理，施工现场计量管理，自我评价及持续改进，合同条件变化后的评价情况等方面来设置。结果评价阶段考核指标可在过程主要阶段质量验收结果以及质量目标完成情况，质量缺陷（包括施工期间和竣工后工程），竣工技术资料，顾客满意度，自我评价符合性指标情况等方面来设置。

3.成本管理绩效考核指标体系

成本管理的考核可分三个阶段进行，即开工期、施工期、竣工期，在项目施工的不同阶段考核重点不同。开工期考核内容重点是造价和成本管理策划方案的编制，制订与甲方之间的工作程序和流程、分析工程盈亏点，根据分析结果判定成本和造价管理的重点并制定针对性措施。施工期的考核重点是目标成本和策划方案的落实情况、自我评价和动态调整，保证工程项目的造价和成本始终处于受控状态，考核内容包括收人确权（即验工计价及设计变更、工程洽商、现场签证、暂定金额等批价调整）和成本支出的确权（即分供合同招投标、签订、履行、结算）、造价资料管理和结算准备情况。竣工期的考核重点是竣工结算书的编制情况和及时报审情况。保证指标可包括文件化的成本管理体系已建立，项目经理已按时、足额交纳风险抵押金，工程不亏损，项目经理部没有编造资料、应付考核检查、策划与实施“两层皮”情形，发包人、分供合同供应商与项目经理部的往来文件中以授权代表签字形式确认经济往来文件的有效性、签字人有有效的授权委托书、经济往来文件保证具有有效性，分供合同的签订没有先斩后奏情况，与分供合同供应商必须按月验工计价（月结月清），没有在成本管理上造成其他重大损失、恶劣影响。策划考核指标可包括承包合同学习研读、理解情况、工程量复核及施工预算编制、造价管理策划、成本控制策划等方面。成本控制和改进考核指标可在总包合同的履行动态管理情况，造价资料管理情况，验工计价、设计变更、工程洽商、施工签证、施工索赔与反索赔等与收人确权相关的管理情况，劳务分包、专业分包、机械租赁、材料和其他各项服务采购的招投标情况、分供合同签订和履行管理、分供合同支出确权情况、分段结算和竣工结算情况，策划方案的实施自我评价和改进、调整情况等方面来设置。成本管理绩效评价考核指标可在成本管理绩效水平、成本管理绩效结果等方面来设置。

4.资会誉组靖效考核指标体系

资金管理绩效考核主要考核项目经理部的按总包合同约定的收款实现率和施工过程中的百元产值资金占用率，并辅之考核项目经理部在财务管理方面的遵章守规情况、会计工作的标准化程度、财务档案管理情况。

5.员工满恋度调查

调查的内容可主要包括对工作条件、人际关系、工作群体、成长与发展、相互之间信任、信息传递、项目管理、薪酬待遇方面、员工在项目的安全稳定感、项目民主管理、重大事项决策的制度执行情况度、领导勤政廉洁自律、工作能力、责任心和处理问题的公正性等。

二、考核结果与奖惩机制的有机结合

为了使考核起到应用的作用，达到预期的效果，同时提高企业的自觉性、积极性，提高执行力度，考核结果要与奖惩机制挂钩。首先，考核结果与项目经理部的平时工资奖金发放挂钩。企业要将对项目经理部的过程管理绩效考核结果直接与该项目经理部的岗位工资、过程绩效奖金发放挂钩，考核结果作为调整项目经理部阶段工资奖金总额的依据。假设考核内容有5项，5项指标考核均为合格时，不奖不罚，全额支付项目经理部成员的岗位工资。当5大项指标有不合格项时，按每项每人每月扣罚项目主要成员一定数额的岗位工资。当5大项指标考核有3项（含）以上为优秀时，项目经理部可发过程绩效奖金，根据优秀项数和每项指标的得分情况，给予不同额度的奖励。当5大项指标考核为优秀的项数低于3项时，项目经理部没有过程绩效奖金。其次，考核结果与项目经理部主要成员的撤换结合，如果由于项目经理部的责任而使本项目有3大项指标未能完成，情节严重时，撤换项目主要责任者。再次，考核结果与对项目经理部成员的业绩评价和后备资格结合。公司建立项目经理部主要成员的岗位业绩评价办法，把对项目经理部的亏损与盈利情况、过程管理绩效考核情况作为对项目经理部主要成员的业绩评价的主要依据。评价结果进人个人业绩档案，作为其职务升降、选拔、聘用的依据。过程管理绩效考核方法再科学、再有效，也不可能一践而就。必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

结语：建筑工程项目管理的绩效考核方法，是一个漫长而细致的工作，不存在一蹴而就的途径。为了达到这样目的，则必须坚持循序渐进、动态改进的原则，对考核标准要逐步提高，对考核办法要不断完善、改进，才能发挥更好的效果。

参考文献：

[1].邹进，工程项目管理绩效评价系统的构建及开发研究[J].项目管理，2011年第10期。

第2篇：工程管理绩效考核方案范文

关键词：绩效考核

一、绩效考核的重要性

1.绩效考核是薪资发放的依据

绩效管理可以为员工工资发放、薪酬调整、奖金分配、晋升与调配等方面提供依据与评判标准，从而有效激励员工。通过绩效计划的制定、绩效考核和绩效反馈等工作，持续地改进和提高员工的个人绩效和管理者的管理水平，才能实现公司整体绩效的提升。通过绩效管理将公司的战略目标层层分解，落实到公司每个员工的工作中，才能达成员工个人的具体目标，才能有助于达成公司的整体战略目标。

2.绩效考核有助于实现管理目标

从整个组织的角度来看，管理者把组织的目标向下分解给各个业务部门以及各个员工个体；在公司内，个人目标的实现向上汇成业务部门目标的实现，从而让各个业务部门的绩效来支持公司的整体目标。换言之，公司的目标通过中层再到每个员工来实现，每个员工的绩效是实现公司整体绩效的基本元素。这就需要我们在层层分解目标的过程中有效实施过程监控与结果评估，了解到目标的达成情况，可以及时地发现阻碍目标达成的原因，适时地进行调控。管理者，无论位于金字塔顶，还是在中层，都需要通过自己的团队或部门来实现组织赋予自己的目标。在实施过程中，每一个管理者应该将组织目标分解给员工，并且向员工说明对工作的期望和工作的衡量标准，这要求管理者监控绩效计划的实施情况。

3.绩效考核有助于提高员工主动性

员工是公司的基本元素，位于金字塔的最底层。在绩效管理中，无论员工是否愿意他们通常扮演被管理者和被考核者的角色，无形中对他们会形成一种压力。绩效考核与管理对员工来说是必需的，基于员工对工作的内在需要。马斯洛的需要层次理论认为，人在满足生理需要后，有待于满足更多的高级需要。员工出于对自身安全和稳定的需要，同样希望了解自己工作干得怎样、别人的评价如何，通过工作绩效能够得到他人的认可与尊重，同时通过了解自己的绩效了解自己的不足，不断改进工作，缩小差距或更出类拔萃。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己，增强自己的竞争力。如何将员工对绩效管理的需要转化为自觉的工作行为、对上级的支持与有效互动，需要管理者沟通的技艺。

4.绩效考核有助于实现公司战略目标

绩效考核是人力资源管理的重要职能之一。员工积极性调动程度直接影响公司的管理和运营效率，而公司员工作用发挥如何，与公司对其科学公正的绩效管理及恰当的激励措施是分不开的。房地产行业因其特殊的政策引导性、资金主导性的特点，决定了行业内公司相似的结构和发展特点，因此，如何在众多相似的房地产公司竞争中脱颖而出，在瞬息万变的市场竞争中占有一席之地，起决定因素的将是公司的管理问题，而管理问题大都是管理人的问题，这样来说，房地产公司的人力资源建设对于房地产公司的发展是至关重要的。对人力资源进行必要的科学的管理和开发，将为公司提升整体实力。人力资源中的绩效考核关系到公司的生存发展。

二、绩效考核的内容和方法

1.绩效考核的内容

工作成绩：绩效考核重点是对员工工作成绩的评价，其出发点是员工的岗位。员工完成工作的情况，直接体现出其对公司的价值，同时对工作绩效的考核很大程度上决定了员工的薪资待遇、职业发展等多个方面的情况，员工的工作能力、工作态度最终都是要转化成为工作绩效，否则是没有意义的。员工的工作绩效，可以从工作数量、工作质量、工作有效性等方面去考核，并根据考核的结果明确其给公司带来的价值，发现工作中的亮点，找出工作中的不足。

工作能力：工作能力是指员工完成其岗位工作必须具备的只是、经验、技能等。由于不同的员工在生存环境、教育、性格、性别等多方面因素上的差异，其能力也是不尽相同的，必须对其能力进行评估，从而明确员工与岗位的匹配程度，把员工安置在适合公司和员工共同发展的岗位上。业绩与能力是两个不同的概念，业绩是外在的，能力是内在的。亨利・明茨伯格认为，员工（尤其是管理者）必须具备三种技能：人际技能、技术技能、概念技能。不同类型的员工，三种技能的重要程度不一样。考核员工的工作能力，就是考核员工在以往

的工作中是否发挥出相应的能力，能力发挥得如何，是否达到其所在岗位的任职资格和

要求的能力条件。

工作态度：工作态度是指员工在工作过程中表现出来的心理倾向，对员工工作业绩的影响很大。公司作为以向社会提品和服务来获得收益，从而达到生存目的的个体，是不容许员工在工作中表现出不利于公司的工作态度的。基于此可知，员工的工作态度与工作绩效并不是呈现出必然的正向关系，工作能力只有通过好的工作态度，才能转变成为工作绩效。所以，在员工绩效考核中，对工作态度的考核也十分重要。

2.绩效考核方法

绩效考核是每个公司必有的一项管理活动，通过多年的理论研究和实践摸索，绩效考核的方法越来越多，且理论基础越来越坚实。目前常用的绩效考核方法主要有：360度绩效评估法、平衡计分卡法、目标管理法、关键事件法等。

三、神木县智胜房地产开发公司绩效考核存在不足

神木县智胜房地产开发有限公司成立于2010年4月，是由省建设厅批准的房地产开发资质的民营公司，注册资金2000万元，主营房地产开发、经营策划、物业管理。公司设有策划部、工程部、销售部、财务部、办公室。总部设在神木县。公司自成立以来，大力发展房地产业的重要战略职能。在短短几年的时间里，以创造“建筑之美、生活之美、人文之美”的公司精神，秉承科学地产智慧，以科学人才体系和运营机制，打造科学地产精品，铸造“学习型、创造型、服务型”的公司宗旨。

1.考核流于形式

绩效考核是一种管理手段，公司进行绩效考核的根本目的是提高组织和员工的工绩效，激励员工不断为公司创造价值，从而有效促进公司和员工的共同进步，进一步实现公司目标。因此，绩效考核不是单纯的为了薪酬体系的规划设计，而是要通过绩效考核改善公司的整体运营管理。但是公司的绩效考核只是针对考核结果，忽略了公司运行过程的改善，自然也就无法突出考核的真正效果。第一，公司员工对实施绩效考核的目的认识不到位。第二，公司管理人员对绩效考核的目的把握不准确。

2.考核内容单一

第一，以上级考核为主，缺乏同事考核，不能保证考核的客观公正。上级考核体现的是上级领导对下属员工的工作表现的满意度，主观意愿较强。同事考核的优点是对被考核人有全面、真实的了解，可以直接反映出被考核人的问题。自我考核能够增强员工的参与意识和积极性，减轻其心理压力，使员工的工作绩效得到自我改善。公司的绩效考核主要是由公司主管来施的，考核主体较为单一，导致考核结果缺乏全面真实的判断。

3.与员工的沟通反馈不够

公司在绩效评估中引入了面谈反馈制度，但是要发挥这种有效沟通与激励手段的效用，并非一朝一夕就可以实现的。许多管理者还不具备良好的管理技巧，因而他们的面谈反馈过程在实践中表现为一种消极的沟通，加上许多员工的防御心理，对双向沟通造成严重的阻碍，最终使面谈反馈过程没有起到实际的效果，反倒引起了一些管理人员与员工的分歧与争执。

4.缺乏必要的培训

培训是绩效评估取得成功的重要前提之一，培训应该包括向评估者与参与评估的员工解释绩效评估的程序和制度、评估表各项要素的准确含义，以及针对绩效评估技巧、面谈技巧等方面内容对评估者进行培训。评估标准必须通过培训向员工公开，使员工熟悉并理解评估项目和内容。这种游戏规则彻底明确化、透明化的做法十分重要，因为只有当全体员工对绩效评估的规则形成准确的认识，基于这些规则的评估过程才会对员工具有说服力。

四、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化

1.考核对象

公司考核的对象应该是公司全体员工。考核对象为公司所属各单位、机关各部门；考核责任人为被考核单位、部门负责人及各具体业务事项负责人。

2.考核内容

考核内容分为三个部分：①对所属各单位年度指标完成情况的考核；②对机关各部门年度指标完成情况的考核；③对个人工作绩效完成情况的考核。（建立在对个人所在组织进行指标考核的基础上）。对所属各部分的考核分为经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作五个方面。以经营业绩目标责任书和工程管理目标责任书为依据，将所属各单位年度各项工作目标分为一级节点和二级节点。考核目标详见所属各单位指标设计。

对个人考核主要分为工作业绩、工作能力和工作态度。

3.考核方法

对于智胜公司而言，强调稳定中求发展，无论采用何种考评方法，都应该采用偏重于激励的薪酬制度，通过稳定人才，培养人才，建立高效的人才队伍来促进公司的发展。所以绩效考评体系不能过于复杂，同时要逐步建立科学的程序和制度。结合公司自身的情况确定公司的关键考核指标，确立考核工作的战略性与公司变化的策略性。按级别、分部门，根据岗位进行考核；将考核结果与项目的效益奖励直接挂钩。结合部门工作计划和目标，取员工自评、部门评定和考核小组审核相结合的考核方式。公司已约定年薪的高管人员以目标管理责任书（目标管理责任书另行签订）进行考核。

4.考核时间

考核时间分为月度考核和年度考核。月度考核：每月月初各单位、各部门向考核工作委员会报送月度考核信息，考核工作委员会依据月工作例会及年度分解月度计划对相关单位和部门进行月度考核。年度考核：考核工作委员会依据既定年度指标对各单位、各部门开展半年、年终考核工作。半年、年终考核工作在结合节点、月度考核的基础上，对各单位经营目标、工程管理、党建、反腐倡廉建设、安全生产与应急工作进行集中考核；对各部门工作目标进行考核，并对工作作风、工作效率进行集中考评。

五、神木县智胜房地产开发公司绩效考核体系优化注意事项

1.重点考核业绩

在改进绩效考核体系时，从源头抓起，充分考虑到公司对员工的业绩期望，公司的关键节点，以使其部门的工作目标与公司经营目标达成一致，员工个人的工作目标与部门目标达成一致。员工根据目标来调整自己的行为，力使公司自上而下目标统一，方向一致。

2.考核标准明晰

在绩效考核体系中，考核标准应清晰明了，一方面考核者知道从哪些标准对考核对象进行评价，另一方面考核对象也可以确切地知道公司对他们的要求和期望。能力及态度等定性指标相对于工作业绩而言，具有抽象性和内在性，难以进行直观的比较和衡量。虽然能力和态度难以直接衡量，但态度驱动下的能力发挥所表现出来的行为是可以被观察和评价的，可以转化为能力或态度的关键行为事件，成为客观评价员工能力态度指标的关键。

3.考核的可操作性

绩效考核方法应能使考核人员易于掌握和实施。它可能仅适用于公司中的某一类或一部分员工，而不是全体员工。从确保绩效考核结果的公正公平的角度看，应尽量对公司员工用统一的考核程序、考核方法、考核标准。要想采用统一标准，则在选择考核方法时就要选择适应性广的方法，使之尽量涵盖所有员工，从而减少绩效考核方法的数量，降低操作复杂性，提高考核精度。

4.及时反馈考评

绩效考核工作不能流于形式。考评的结果一定要反馈给被考评者，否则就起不到考评的指导作用。在反馈考评结果的同时，应当向被考评者就评语进行说明和解释，肯定被考评者的成绩和进步，同时说明不足之处，提供今后努力的指导建议。通过把考评后的结果进行及时的反馈，对于好的方面要进行肯定，并且要坚持下来；对于不足之处，要提供改进措施，并且进行纠正和弥补。缺少反馈的考评没有多少意义的，既不能发挥能力开发的功能，也没有必要作为人管理系统的一部分独立出来。顺应人力资源管理系统需要，必须构筑起反馈系统。

参考文献：

[1]武均.企业有效实施绩效管理的途径[J].企业活力，2007.

第3篇：工程管理绩效考核方案范文

【关键词】公共水利管理；管理体制；研究现状；解决措施

中国虽然是一个地大物博的国家，水资源非常的丰富，但是淡水资源的总量仅仅是全球淡水资源的百分之六。并且，随着近些年来我国工业化的进程速度不断的加，工业用水量十分巨大，并且工业排水造成的污染和浪费的情况也非常的严峻，这些问题的发生，使得公共水利的管理体制越来越受到政府部门和广大人民群众的关心和关注的焦点问题。本文一次为出发，进行探索和研究，一次希望提出的解决措施能够带来解决问题的意义。

一、我国公共水利管理体制的含义。

水利管理体制的根本原则是正确处理水利管理体系权责之间的关系，最终要达成的目标是帮助建立完善的树立管理体制，理清个相互关联单位之间的责任关系，帮助哥哥水利建设单位明晰管理制度，最终达到制度明细、责任明晰的目的，有助于社会经济的快速发展，和合理秩序的建立。

二、我国公共水利管理体制发展存在的问题。

1.与社会的发展步伐速度脱节

在当今中国社会经济快速发展的背景下，我国的公共水利管理体制的发展速度明显存在不足之处，在社会主义市场经济体制的管理下，公共水利的管理体制在思想上和管理定位上具有滞后性。各个水利建设单位的改革创新仅仅是停留在自身的内部改革和整理，整顿人员的素质和基本节能，很少把关注的焦点放在社会经济发展的大背景、大环境的角度下，由此，造成的对于社会的发展环境和发展速度以及经济市场的调节作用忽略不见，久而久之便与社会严重的脱节，造成水利工程的建设和理念不能够使用社会的需求，进而发展缓慢。

2.传统观念因素影响水利管理体制的改革

社会制度和经济处于不断的转型和改革时期，传统的水利管理体制在水里管理中也呈现了诸多的作用，一些观念陈旧的管理者看不到社会发展的进程，和水利管理体制中存在问题的源头和解决方案。一些其他的公共事业单位在政府职能和政策的要求下逐步的转变职能，并树立正确的改革方案。这种陈旧的思想与社会的发展方向严重的脱节，对水利公共事业的发展也起到了阻碍的作用。

3.树立管理体制的绩效考核低下

从调查研究显示，我们国家的水利系统的绩效考核体制分为两种，一种是对水利单位进行考核，另一方面是对梳理体系领导进行考核。长期以来，公共水利管理体制的绩效考核没多数是政府本位的状态，以政府机制为主的管理，这就导致了社会公共水利管理部门的倾向，更加注重领导的绩效考核，从而忽略了社会民众的利益和观念意见，这就使得普通民众的意见无法上报或者参考到绩效考核的评价中去，这就偏离了社会公共建设应该与民众的意见保持一致，从民众中来到民众中去的的理念。

三、我国公共水利管理体制存在问题的解决措施。

1.积极推动水利管理体制的革新

水利管理体制革新的根本举措是强化水利管理领导和相互协作。水利管理体制的革新是非常漫长的过程，其中包含的政策性的要求为主，省市级政府必须贯彻落实相应的要求，响应政府的号召，依据政府给予的政策指导并结合当地的实际情况进行革新，使革新后的政策理念和机制符合时代的发展、符合市场经济下的要求，满足人们生活对水利工程的需求，使得公共设施的建设能够真正惠及百姓。并且在革新时，应该积极引导百姓代表参与意见的提出和学习，并使得革新水利制度管理的理念进行深入的宣传和学习，使人们能够理解和接受，并用实际行动来支持革新机制。

2.加大环境保护，走可持续发展道路

水利工程的建设过程中必然对周边的生态和水土造成影响，再次过程中必须加强水利建设的监控力度。在设计的过程中要尽量避开生态影响比较严重的区域，尽量避开野生动物等的家园，以免对野生动物造成威胁。并且在施工时也应该选择最合理的设计方案，要把生态家园的保护、可持续发展的目标放在重中之重的位置，最好水土保持工作，做好周围污染环境破环的处理工作。

3.建立有效的管理信息机制

水利工程的影响力逐步在扩大，因此，加强有效的信息管理和沟通机制是必然之行，为了让公众更加的了解水利管理制度以及让公众参与意见的提出，可以通过新闻的形式向公众水利建设管理机制的变革方向和内容以及具体实施的方式。或者可以建立建立水利管理机制的公众号平台，向平台内水利建设和管理的相关动态，在公众号内群众之间以及水利部门能够相互交流。另一方面，公众号中其他的水利部门也可以将通过实践检验的可行性办法在公众号内分享，利用公众号平台旨在加强与民众之间的交流活动，水利部门之间相互提高，更好的发展水利管理体制，服务于民。

4.建立合理的激励约束机制

水利工程管理的绩效需要进行革新，应该运用信息社会的手段完善绩效机制，向更加精细化的方向发展，应该涉及水利管理机制的方方面面的考核机制，绩效考核机制有利于约束工作人员的工作态度和责任感，同时激励制度有利于公平竞争的合理性，对于工作付出努力多的给予更多的激励政策。让内部的公平竞争机制激励各个岗位负责的工作态度，提高工作效率，保质保量的完成。

结束语：

从目前来看，真多政府的政策等要求，水利制度也在不断的革新和发展，在取得了一定进步的前提下，仍然存在很多问题需要解决，面对这些问题也不是一蹴而就的，需要各方面的积极配合和努力。是想积极的改革政策：积极推动水利管理体制的革新、加大环境保护，走可持续发展道路、建立有效的管理信息机制以及建立合理的激励约束机制等有效措施，一步一步的促进革新的步伐，以便于水利工程管理制度不断的健全，为社会主义市场经济体制服务。

参考文献：

[1]李曦，刘国亮，柳乐文等.基层河道管理体制改革问题探讨[J].中国农村水利水电，2006，（12）：48-51，55.

[2]胡彬.我国公共水利管理体制研究：以江西新余市为例[D].南昌大学，2013.

第4篇：工程管理绩效考核方案范文

（项目编号：16wsk140）的阶段性成果

■中图分类号：F810 文献标识码：A 文章编号：1002-5812（2017）08-0011-04

期的水环境治理资金不足，严重影响到水环境治理的可持续推进，大量的水利工程建设资金投入使得政府财政支出捉襟见肘，建设投资不足制约着温州水利建设的发展。作为政府与社会资本合作模式的典范，PPP（Public Private Partnership）项目融资模式，近年在国内风生水起。PPP 项目融资模式，可以使社会资本更多地参与到水环境治理项目中，吸收私营部门在投资和建设中更加有效率的管理方法与技术，符合我国宏观经济政策方针。PPP 融资模式公私双方形成互利合作的长期目标，能更好地为社会和公众提供服务。据温州市发改委统计，截至2016年8月，温州共推出3批104个PPP项目，总投资达到2 300亿元。其中签约落地19个，范围涵盖市政、交通、水利、公共服务设施等多个与民生关联较强的领域。目前温州市列入国家、省PPP项目库数量居前位，2015年全市分别有8个、17个项目列入国家发改委第一批、第二批PPP项目库，入库项目数位列浙江省第一。有27个PPP项目列入省发改委第一批PPP项目库，总投资1 285亿元，分别占全省的23.3%和30.5%，项目数和总投资均居全省首位。有8个项目列入省财政厅第二批PPP项目库，数量居全省第三。同时，已建立一批PPP咨询服务机构库，助力PPP项目实施逐步实现法制化、规范化、专业化。

一、水环境治理项目PPP模式的优势分析

（一）应用优势分析

作为公共产品的水资源原则上是由政府买单，是一项公共建设服务。但是，政府财政资金有限，水环境治理遇到资金瓶颈，而大量的社会资本又找不到投资方向。通过水环境治理建设PPP项目模式，将社会资本与水环境治理进行有效对接，显现以下优势：

1.有效弥补财政资金的不足，实现资金的效益最大化。水环境治理投资项目所需资金数额大、投资周期长、投资收益回报慢，加之地方政府债务高居不下，没有足够的财力保证治理投入。水环境治理公共需求强烈，为解决公共需求与资金之间的矛盾，公共部门需要在项目整个生命周期适当环节引入多元化的PPP模式，以加快水环境治理项目建设满足公共需求。通过引入私人资本进入到水环境治理领域，将私人资本天生的竞争属性带入到垄断领域，利用竞争机制给项目的设计、建设以及运营等环节带去创新的动力。利用私人资本专业的资源整合能力和强大的创新能力，提供质量更高的公共产品和服务，在此基础上又能提供许多创造性的增值服务，给项目带来了更多增值收入的机会。

2.降低项目建设运营的成本，提高服务水平。对于私人资本而言，追求利润的最大化，是其资本的天性。水环境治理项目PPP模式通过引入私人资本可以充分利用私人资本逐利性这一特性，将建设、运营管理的某些环节交由私人资本，赋予其极大的自主性，激励私人资本制定最有效率的建设方案、运营管理制度，降低一般建设费用，以提高运营管理效率。在PPP模式下，在保证公共利益最大化的前提下，私人部门为了实现投资的最大收益，维护自己的商业信誉，私人部门必定会具有提升服务水平、提高服务效率的内在动力。同时，私人资本所具有的技术、经营管理、人才等优势能够为其目标的达成提供有力的支持。

（二）风险分担比较优势分析

水环境治理项目通过引入 PPP 模式，公共部门和私人部门在达成协议合约的基础上共同参与建设和运营水环境治理项目，各自发挥自身具备的优势，充分利用自身的资源，能够解决水环境治理项目投资不足、风险各自承担、项目运营效率低下等问题。公私合作双方能够在一定的制度框架内形成互利的共同目标，参与各方虽然不能达到自身追求利益的最大化，但总收益却是最大的，在总收入最大的前提下，参与各方达到“投入-产出”的最佳比，这符合水环境治理项目建设运营的宗旨。水环境治理项目引入PPP公私合作建设运营模式，公私双方实现协同管理，项目总风险水平比公私双方单独投资有所降低。事实上，公共部门在政策信息等方面具有优势，而私人部门则在降低工程造价、降低建设成本、技术创新、改善经营管理等方面具有优势，公私双方可以实现优势互补。各风险在公私部门间实现最优对应后，整个 PPP 项目就达到了风险最小化、利益最大化。

二、水环境治理中PPP模式的运用

（一）PPP模式在水环境治理中的运作形式

将PPP模式应用于水环境治理，其典型模式有：托管运营、BOT（建设-运营-移交）和 TOT（转让-运营-移交）三种。

1.托管运营模式。在保证水环境治理项目所有权公有的前提下，通过管理合同和服务合同形式委托私人部门参与设施的运营。管理合同可以减少政府对项目日常管理中的干预，民营企业在设施管理中更加具有自，完全把水环境治理项目运营中的权利和责任委托交给私人部门。服务合同主要是从社会资本方吸取一些成熟的技术和专业经验，改善经营管理，降低运营成本。在管理合同模式和市场机制的保障下，民营企业是纯粹的运营主体，使得经营效率和服务质量水平都有大幅度的提高。管理合同模式中，政府在运营期间的支出和服务费相对稳定，企业在经营过程中面临的经营风险较小，收益率较低。管理合同模式因为只是将项目运营管理外包给专业部门，仍然无法从根本上解决政府建设资金短缺的困难。

2.BOT 模式。BOT，是指政府与投资者签订合同，由投资者组成的项目公司自行筹集项目资金，按照政府意愿及要求建设合同中规定的项目。合同存续期内设施的运营和维护由投资者负责，可以通过一定的费用收取，来获得合理的投资回报。水环境治理运用BOT模式的优势是非常明显的。对政府而言，BOT项目最大的好处在于吸引社会资本，减轻政府财政压力。政府通过将“特许经营权”出让给企业，让企业取得特许经营权带来的收益，政府在特许经营期内以污水处理费或者财政补贴来分期支付资金，减少了财政支出。对企业而言，由于有政府污水处理费或财政补贴做担保，降低了BOT项目的风险而且投资回报稳定，也为企业在银行等金融机构融资增加了可靠性。表面上，BOT 项目由于民营企业参与项目建设，民营企业成本的收回及利润的取得来源于对居民和政府的收费，水环境治理项目的总成本会增加。但由于民营企业固有的优势，能提高项目建设、运营效率，达到降低成本的效果。所以说 BOT 项目实际成本增加与否是政府和私营部门两个部门共同作用的结果。事实上，与其他几个模式相比，无论是环境基础设施的投入还是运营成本，私I企业都要比公共部门低。

3.TOT 模式。TOT模式，指的是由政府建设水环境治理设施后，聘请第三方机构对资产进行评估，然后以公开招标方式向社会投资者出让特许经营权及相关资产，社会投资者在得到相关设施所有权和获得特许经营权之后，成立项目公司，对项目进行经营管理。在合同期内，该公司拥有运营和维护该设施的权力和责任，回收投资和获得合理的利润则是通过收取污水处理费来实现。在合同期届满后，投资公司将水环境治理设施无偿地转交给政府部门，结束双方合作。从根本来讲，TOT 模式是民营企业承租水环境治理设施，一次性向政府支付租金，再通过自身的经营管理，向政府和公众收取费用，在租赁期满，将设施移交给政府的一种形式。TOT 模式下，政府不仅可以全部回收设施建设投入的资金，还在一定程度上解决了运营问题。另一方面，对于经营公司而言，中标接手的是已经全部建设好并且能够正常经营的项目，不存在建设期面临的风险，虽然 TOT 模式下的投资回报率会比 BOT 模式要低，但仍具有较大吸引力。TOT 模式的关键在于设施出让前的资产评估，计算出恰当的投资回报率，防止国有资产的流失和暗地里向社会资本输送利益。

（二）水环境治理中PPP项目实施过程

一个水环境治理PPP项目自立项到合作期满往往有十几年或几十年的时间，整个实施过程需经历立项、招投标、谈判、履约四个阶段。

1.立项阶段。在这一阶段，政府根据水环境治理需求计划列出拟建项目清单并向社会公布。私人资本可以根据自身实力和兴趣，向政府提出以PPP方式建设某项目的建议，并申请投标或表明承担该项目的意向。政府则依靠咨询机构进行各种方案的可行性研究，根据各方案的技术经济指标决定采用何种方式。

2.招、投标阶段。如果项目确定为采用PPP方式建设，则首先由政府或其委托机构招标广告，然后对报名的私人机构进行资格预审，从中选择数家私人机构作为投标人并向其发售招标文件。投标人必须在规定的日期前向招标人呈交投标书。招标人开标、评标、排序后，选择前2―3家进行谈判。

3.谈判阶段。选定几个备选的投标人后，政府委托的招标人要依次同他们进行谈判。商讨政府和PPP项目公司的权利和义务，决定双方的风险和回报。成功则签订合同，不成功则转向下一个投标人。有时谈判需要循环进行。

4.履约阶段。这一阶段涵盖整个合同期，又可以分为建设阶段、经营A段和移交阶段。PPP项目公司是这一阶段的主角，承担履行合同的大量工作。良好的特许合约可以激励PPP项目公司认真负责地监督建设、经营的参与者，努力降低成本，提高效率。

三、水环境治理项目PPP模式风险分担和规避

PPP项目投资金额大，时间长，不同项目间的差异较大，常常无先例可循，所以PPP的风险也较大。风险的把控有两种途径：规避或分担。规避指通过一定的防护措施降低不利情况发生的概率；分担指事先约定不利情况发生下损失的分配方案。PPP项目中对风险的把控，是合同的重要内容，通行做法是：谁最能控制的风险，其风险便由谁承担。

（一）风险分担

风险类型及分担比例见表1。

（二）风险规避

1.提高风险管理水平。正确认识风险的存在，提高对风险的防范意识；加强项目前期工作，及时发现问题并提出对策。提高项目的针对性，采取确保重点、兼顾一般的原则，化解技术和资金风险。加强和完善项目招投标工作和合同管理工作，选好施工单位，化解工程风险和外部协作条件风险。实施工程监理制度，化解技术、资金和工程风险；完善工程管理制度，用严格的制度确保工程的顺利实施。

2.利用保险等措施规避风险。社会资本方应当充分妥善利用保险应对措施分解风险。建设灵活的调价机制解决边界经营条件风险、最低需求及其他非社会资本经营可控风险。最低需求量的风险不是按预测数量直接加以考虑的，应当考虑社会资本方应当化解一定的需求下降风险，故最低需求量按预测量的70%加以计算。

四、PPP模式下水环境治理项目绩效考核

水环境治理PPP项目中，严谨可行的绩效考核制度，是政府方维护公众利益、监督企业切实履行对应职责和义务的必要手段。

（一）绩效考核方案设计要点

1.明确考核内容和评价标准。水环境治理绩效合同服务一般应同时对项目合作范围内的水质、水量、防洪标准、设施设备维养、水体视觉卫生，以及水域岸线管理等常规内容进行绩效考核，同时可结合项目特征和特殊需求设置其他考核项。其中，水质和水量标准应充分结合地域、时间和地方需求等个性化因素。针对每个考核项应设置详细的评价指标和考核得分标准，这是整个绩效考核方案设计的重点也是难点所在。

2.应将常规考核与临时考核相结合。考核方法上，可将常规考核与临时考核相结合，以及将技术考核与公众反馈相结合是两条应坚持的基本考核方式。此外，对于流域治理，还应考虑设置监控点与监控断面相结合以及干流考核与支流考核相结合。

3.要注重绩效考核结果的应用。绩效考核不是目的，而是依据和手段。一来绩效考核结果应当与按效付费相关联，是按效付费的依据。二来关联比例确定应体现绩效考核的激励约束原则，是实现既有“激励”又有“约束”的有效手段。需注意的是：考核周期内的政府付费既可全部也可部分与绩效考核结果关联，具体应视治理客观难度确定，而不是“一刀切”。绩效指标评价将影响政府补助金额。

（二）绩效考核指标设计

绩效指标考核体系见表2。

PPP是水环境治理的有效模式，能够将水环境、水生态、水经济、水文化统筹规划、分步实施，也使政府转变角色，从重投资、重建设转变为重购买服务、重过程监管，不仅是“招商”，更是“招智”。尽管PPP受到了广泛的推祟，但PPP模式能否在推动环保企业去更广泛、更深层次地参与到社会的投资中发挥作用，仍有很多没有解决的问题需要深入研究。X

参考文献：

[1]周正祥.新常态下PPP模式应用存在的问题及对策[J].中国软科学，2015，（09）.

[2]郑巧凤.温州市瓯江口新区土地开发PPP模式研究[J].国土与自然资源研究，2015，（08）.

[3]张蓓佳.新常态下中国节能服务产业发展新方向：与PPP模式的集成研究[J].科技进步与对策，2016，（06）.

[4]赵宝庆.水污染防治项目PPP模式研究[D].山东财经大学，2016.

[5]王仙君.PPP模式下水务行业投资的风险及其管控[J].经营与管理，2016，（01）.

第5篇：工程管理绩效考核方案范文

二、精心组织，周密安排，扎实推进。

根据集团公司确定的工作重点，公司制定了《公司解放思想大讨论活动查摆问题阶段工作方案》和《关于进一步开展好解放思想大讨论查摆问题阶段继续深入学习的通知》，根据公司员工工作岗位和工作职责不同，分别确定相关人员的落实措施和工作要求，并及时召开了第一阶段总结暨第二阶段动员大会，认真总结大讨论活动第一阶段经验，并组织布署第二阶段活动任务.要求做到“三抓好、三确保”：一是抓好学习培训，确保学习效果；二是抓好调查研究，确保查摆问题不走过场；三是抓好问题整改，确保活动取得实效。

三、认真落实，搞好自查，广泛查摆。

大讨论活动进入查摆问题阶段以来，公司广大党员干部和员工把查摆问题的过程作为进一步解放思想、统一认识、自我教育的过程，采取多种形式，广泛征求意见，深刻自查，使“大讨论”活动扎实有效地开展。

1.确立重点，深入开展查摆。

按照公司“大讨论”活动第二阶段工作要求，确立了四个方面的查摆重点：一是思想观念方面，重点查找在树立忧患意识、竞争意识、责任意识、全局意识、创新意识等方面存在的问题和不足；二是工作标准方面，重点查找落实岗位职责、工作标准、工作效率等方面存在问题和不足；三是树立科学发展观方面，重点查找领导方法、工作能力、工作作风等方面存在的问题和不足；四是目标考核体系方面，重点查找分析公司在绩效考核评价机制方面存在的问题和不足。

2.采取有效形式，广泛征求意见。

一是人人进行深刻自查。党员干部和员工根据各自的岗位职能和工作职责，紧密联系工作实际，结合天津港和公司20*年度工作目标任务和总体工作部署以及公司当前面临的机遇与挑战，认真查找自己在思想观念、领导水平、管理方法、工作作风、实施措施等方面存在的差距和不足，并进行深刻分析，查明原因；同时，针对公司在体制机制、经营管理、安全生产、创新发展等方面对公司提出意见和建议。

三是公司各党支部、各部门召开*生活会和专题会议，通过自己找、领导点、互相帮等形式，进行广泛讨论、查找本部门和个人存在的问题，并认真交流研究存在问题的根源。

3.贯彻三位一体，坚持边学边查边改。

在查摆问题过程中，坚持边学习、边查找问题、边进行整改的“三位一体”模式，对查找出的问题，能立即解决或容易解决的，立即加以解决。如个别变电站（所）工作设施不能满足实际工作需要问题，公司立即加以解决。到目前，边查边改解决问题达20余条；对于一时难以解决或需要一定时间解决的问题，制定出解决方案并给予答复；确实不能解决的，要做好解释工作。

4.认真组织梳理，查出突出问题。

一是在认真学习、深入调研、广泛征求意见的基础上，各部门负责人和各党支部书记密切联系本单位党员干部员工的工作实际，将本部门和本支部的个人查找出的差距和不足进行汇总梳理，整理出存在的突出问题，分析原因，深挖根源，形成本部门和本支部的查摆问题分析报告。

二是公司主管部门将各党支部、各部门查摆的问题进行汇总梳理后，提交公司党委研究确定公司目前存在需要整改的差距和不足。

三、公司查摆出的主要问题及整改对策

(一)进一步转变思想观念，深化企业化管理进程。

具体对策：按照企业化管理的要求，加快由生产服务型向生产经营型体制转变，坚持“以港口供电运行为主导，以港口电力工程建设为补充，以拓展专业化经营服务新领域为发展”的经营思路，使公司真正实现“自主经营、自负盈亏“的企业化之路。

（二）以港口供电运行为主导，实现“统一管理，专业化服务”的新格局。

具体对策：

1.全面实现供电系统的区域化管理。将港区供电系统分为北疆港区、南疆港区、北大港池港区和东疆保税港区四大供电运行管理区域，全面实现供电系统的区域化管理，发挥区域管理优势，使港区电网管理结构更加清晰，电网变化情况便于及时掌握，处理应急事件更及时快捷，区域管理责任更明确，安全、优质、可靠供电保障程度更高。

2.实现由直接管理向有偿代维管理转变。积极争取集团公司的政策支持，将港区内所有变电站、箱变和电力设备设施实行统一管理、专业化有偿代维服务，实现集约管理和专业化服务的新模式。

（三）加强电建工程管理，实现“建、管、养、修”新模式

具体对策：

1.规范管理，充分发挥港湾电力工程公司的职能作用，通过推行“工程项目组负责制”，进一步规范工程建设管理，加强工程组织，强化工程管理责任，严把质量关、完善考核机制，提升工程管理能力和水平。

2.立足港区，规范运作。在港区电力工程建设方面，严格遵循市场准入制度和招投标运作。以市场主体的身份，充分发挥专业优势，在巩固现有市场的基础上，积极介入东疆港区、临港产业园区的开发和建设，承担起“建、管、养、修”的职责，为港口电网日常管理提供专业保障。

（四）拓展专业化服务新领域，实现企业化管理

具体对策：

1.结合公建物业管理，对公建房屋的供电设备设施及维修维护等业务，实行专业化管理和有偿服务。

2.结合集团公司改革研讨会的设想，在专业公司构思方面，应考虑电力公司专业化服务的作用，将服务延伸到码头前沿的专业化服务。

3.在立足港区的基础上，向社会市场拓展，实现新的经济增长点，使企业真正实现自负盈亏。

（五）进一步转变工作作风，提高机关为基层服务的办事效率。

具体对策：

1.公司领导要深入基层，密切联系群众。坚持好“领导干部联系点制度”，广泛开展调查研究，为基层和员工切实解决生产、生活方面的实际问题。

2.各部门要按照各自的职责、管理权限和工作系统，经常深入基层，充分发挥部门职能作用，加强工作的沟通、协调，搞好指导和服务，实现“小机关大服务”。

（六）加大绩效考核的管理力度，充分调动广大员工的劳动积极性。

具体对策：进一步完善绩效考核管理机制，重新修订公司绩效考核管理办法，将绩效考核范围由部门延伸到每名员工，并与分配责任制挂钩；适当拉开绩效分配的差距，向责任大、苦、脏、累、险岗位倾斜。

（七）全面推行目标管理，实现党委工作规范创新。

具体对策：确立“管理规范、活动规范、制度规范、阵地规范、资料规范”五规范措施，不断推进基层党支部规范化建设，促进基层党建工作质量不断提高。

1.围绕公司党委工作目标，规范党建工作管理。

规范党员管理，建立党员动态管理体系，制订《党员目标管理办法》，年初，每名党员与支部书记签订《党员目标责任书》，将*评议党员制度与党员目标管理有机结合，各支部对党员实施动态管理，规范党员的考核管理。规范党务公开，深化党务公开工作，在各党支部全面推开，制订了《党支部党务公开实施相关规定》，进一步完善党务公开栏，规范公开内容，加强监督，规范管理。

2.围绕提高党建工作质量，规范支部活动。

制订《党支部责任目标管理考核办法》，各支部书记与公司党委书记签订《党支部目标责任书》，并严格落实以“五好支部”为内容的党支部责任目标管理。制订《党支部工作规则》，规范党内决策程序。坚持开展理论学习活动，结合国家、天津市及集团公司发展新形势，适组织党员开展党的方针政策教育、理想信念教育、形势任务教育、廉洁从业和思想道德教育，抓好党纪国法、企业的各项规章制度以及履行岗位职责所需要的新知识的学习。开展党员调查研究活动，开阔党员视野，积极探索基层党建工作的特点和规律，做到党建工作有人定期研究，工作典型有人定期培养和发掘、工作经验有人定期总结、工作成效有人定期宣传。

3.围绕党建工作发展战略，规范工作制度。

结合新形势发展的需要，对公司党建工作管理制度重新进行完善，修订，并认真落实党群工作月度例会制度、党支部书记季度例会制度、党建工作监督检查考核制度、党建工作调查研究制度等；进一步完善党员教育、永保先进性长效机制；积极探索劳务员工党员动态管理机制；建立健全组织发展程序和党内激励机制等。

4.围绕实际情况，规范活动阵地。

规范党员活动室、党务公开栏配置，制作“基层党支部党员示范岗”标识牌，公开党员岗位职责和服务承诺等，全力打造基层党建工作品牌，树立党建工作新形象。

5.围绕基础管理，规范工作资料管理。

规范党建工作资料管理，做好资料的保管和利用。

第6篇：工程管理绩效考核方案范文

1．1管理制度不完善

房屋建筑工程项目管理是一项复杂的工作，必须要结合工程实际情况，对每项环节管理工作进行详细分工，由专业人员负责项目管理。但是，现在存在严重的权责部分情况，管理制度并不完善，没有制定有效的激励与惩罚制度，无法调动起管理人员的积极性。例如不存在项目管理工作的绩效考核，部分单位即便是考核，也没有将其应用到工作中，项目管理考核评价完全由项目进程来决定，一旦项目完成员工的考核评价也完成，对于工程建设过程中存在的各种管理问题，没有进行责任追究，久而久之就会打击管理人员的积极性，降低工程项目管理效率［2］。缺乏必要的奖惩制度，不能充分调动员工积极性，严重影响管理工作的开展效率。

1．2施工质量管理不合理

很多施工单位，在工程建设过程中将获取经济效益放在首位，没有结合工程特点来确定施工技术以及施工工艺，最终导致施工技术以及信息管理系统与现实不符，或者是工程施工管理意识淡薄，没有对施工记录、储存以及分析等进行记录。项目管理工作不完善，对工程施工质量管理不合理，例如工程施工重点、薄弱以及隐蔽工程管理不当，没有对此类环节施工质量进行检查，导致工程存在很多安全隐患。另外，我国房屋建筑工程施工人员大部分都是农民工，无论是专业知识还是技能都比较低，并且其施工时基本上都是随机分配，对施工工艺流程要求不清楚，施工技术不到位，例如混凝土施工裂缝控制处理不当，防渗施工技术不到位，最终导致房屋建中卫生间、浴室等防渗施工不到位，使用后存在严重的渗漏问题。施工工序管理不当也是项目施工质量管理比较常见的一个问题，例如对于软土地基施工不当，将会影响到整个建筑的结构稳定性与牢固性。

1．3施工要素处理不当

对于房屋建筑工程中施工质量、成本以及进度等要素管理不当，也是项目管理中的亟需解决的问题之一。如果三要素之间关系不明确，将管理重点放在施工质量，而忽视了对施工成本以及施工进度的控制，将会直接影响到工程施工工期。在项目管理中，没有对施工质量、成本以及进度等进行统筹管理，将成本作为管理重点，施工材料以此充好，施工过程中偷工减料，这都会直接反应到施工质量上，增加了建筑不安全因素。又或者施工单位将进度作为首要因素，施工过程中超赶工期，忽略的对施工成本与质量的管理，很可能会使得成本超出预算，或者是施工质量不满足相关要求。

2房屋建筑工程项目管理改进措施

2．1完善管理制度

制度是保证管理工作顺利进行的前提与基础，管理部门应结合工程建设需求不断完善管理制度。首先，制定奖励制度。对项目管理考核工作进行细化，严格按照考核标准进行评价管理，并针对考核结果对管理人员进行相应的奖惩。例如管理效率良好的人员，应给与精神与物质上的奖励，将其绩效考核与工资待遇挂钩，不断提升管理人员的主观能动性。其次，建立严谨的惩罚制度。如果只是对项目管理工作进行奖励，就会放任部分不作为人员浑水摸鱼，导致项目管理工作中出现更多管理漏洞。因此，必须要完善处罚制度，对于管理不合格的人员，应进行经济以及降职等处罚，使其认识到严格进行项目管理的重要性。最后，执行责任到身制度。即将房屋建筑工程项目管理进行分解，做到责任到身，将工程施工质量与管理人员绩效挂钩。对于管道不当而导致项目反复整改甚至返工的，对其负责人进行惩罚，以此来提升项目管理效率。

2．2制定合理施工方案

施工策划方案是房屋建筑工程项目管理的重要环节，只有以科学合理的施工策划方案为基础，才能够进一步提升项目管理质量与效率。首先，明确施工工序。管理部门应以施工策划方案为基础，明确施工质量管理方向，并在管理过程中不断修正管理方向，明确施工工序，将项目管理落实到位。其次，加强施工材料管理。做好材料进场以及存放管理，确保质量合格的材料进场后不会受到环境以及其他因素的影响。在对施工材料以及设备管理时，应将其与建成产品质量与管理绩效结合，对于项目管理中存在的材料以次充好的不良行为进行有效遏制。

2．3明确项目管理要素

明确施工质量、成本以及进度之间的关系，并对三要素进行协调管理。首先，施工质量管理。以工程施工质量为管理中心，并对施工成本与进度进行有效管理，对于成本的降低以及进度的提前都必须要以满足施工质量要求为基础［3］。其次，综合管理。即对三要素进行协调管理，无论是哪一方面作为管理重点，都必须要结合其他两方面的施工要求。例如以施工进度为中心，如果想要赶超工期，就需要做好施工质量保障管理，并做好成本投入的计算，确保不会影响到整个工程的顺利进行。

3结束语

第7篇：工程管理绩效考核方案范文

关键词 全过程节点管控； 管理模式 ； 结算

中图分类号 TP393 文献标识码A 文章编号 1674-6708（2013）92-0214-02

1农网升级改造工程基本情况

农网升级改造工程的特殊性：1）工程规模较小、工期较短、数量较多；2）分散广，不容易集中管理；3）对施工力量以及施工人员自身素质、监理人员素质要求较高；4）对职能部门之间的沟通协调要求较高；5）对施工现场的协调时效要求较高等。

农网升级改造工程的实施改善了农村用电环境，满足了居民用户的用电需求，同时公司供电可靠性、电压合格率、线损等情况得到了有效的优化，为公司建设坚强智能电网奠定了坚实的基础。

2农网升级改造工程全过程节点管控的目标描述

2.1全过程节点管控的理念

在工程前期阶段排定详细的全过程节点，从项目的可行性研究直至工程竣工结算，涵盖了工程管理工作的各个环节。同时，为了使工程按照排定的节点有序开展，项目管理人员对相应工程管理环节进行实时的管控，制定相应的管理流程，使工作有据可依。同时将工程节点的实施纳入绩效考核，充分利用人力资源在工程管理中的主观能动作用，保证每个环节都能够形成闭环管理，强化节点在工程管理中的重要性，从而使管理得到进一步提升。

2.2全过程节点管控的目标

以结算的角度开展工程、以结算的视角回顾工程是农网升级改造工程开展的主要原则，全过程节点管控的实施同样是服务于工程的竣工结算。

工程前期管理为过程管理提供技术支撑、实施保障；过程管理为竣工结算管理提供基础资料、结算依据，而前期与过程管理的不到位都会直接影响工程的最终结算，用结算的角度开展工程就能有效规避工程管理过程中出现的问题，也是全过程节点管控的直接目标。

3专业管理的主要做法

3.1农网升级改造工程节点管控的主要做法

3.1.1农网升级改造工程全过程节点的制定

全过程节点的制定要充分考虑影响工程开展的诸多因素，根据实际情况科学、合理排定节点，在节点排定后要组织节点审核会，职能部室负责对节点进行审核，审核无误后下发审核纪要，并将节点对应的指标纳入公司绩效考核，形成节点责任制。

3.1.2农网升级改造工程全过程节点的管控

农网升级改造工程全过程节点制定后要对排定的节点进行分析，对可控节点进行实施监控，有序推进；对不可控节点进行提前预警，严密部署。农网升级改造单项工程从可研至工程竣工结算基本涵盖25个节点，其中不可控节点5-6个，约占总结点数目的20%。在农网升级改造工程中不可控节点包括：施工图、预算完成及审核时间节点、物资到货及抽检完成节点、开工节点、停3.1.3农网升级改造工程进度系统的利用

项目投资计划下达后将排定的全过程节点录入项目进度填报系统，用系统来评价节点完成情况，对某一阶段的节点进行实时反馈，对下一步工作的开展提供依据。同时，进度系统的填报能够深化工程管理人员的节点意识，容易发现工程中遗漏的环节，从而将节点的推进转换成为日常管理工作。

3.2农网升级改造工程结算管理的主要做法

以结算的角度，进行工程全过程造价管控，实行工程结算延伸管理，从工程前期、施工过程、竣工结算、结算审核各个环节进行全过程参与。业主项目部作为工程造价管理的主体，在工程全过程造价管理中，应抓住以下四个关键点：

3.2.1加强工程量的审核管理

业主项目部技经人员要在工程结算审核前进行认真地调查和实地勘察，摸清施工情况，对工程结算内容进行逐项审查验证。审查的重点应放在容易重复计算的工程量及隐蔽工程部分，以核定结算内容与建设项目实际完成的工程量是否相符，是否存在多报、虚报问题。必要时，还应开挖勘察，从而使结算价值能够更好的反映工程实际情况，提高结算的准确度。

3.2.2加强现场变更、签证管理

现场变更、签证记录是工程结算的依据之一，技经人员应审核变更签证的手续是否齐全，书写内容是否清楚、合理。含糊不清和缺少实质性内容的要深入现场核查并向现场当事人进行了解，核查后加以核定。重大的设计变更应按有关文件规定程序办理，否则不应列入结算。

3.2.3加强废旧物资回收管理

建设单位管理人员和施工单位根据废旧物资拆旧计划，提前进入工程现场，事先仔细核对待拆除设备的型号、数量，认真记录其拆除前的设备运行情况，全面掌握待拆除设备第一手数据，制订详细的拆除后搬运、收集方案，并仔细填写废旧物资拆除计划表和废旧物资鉴定审批表，废旧物资接收时，物资供应公司管理人员按拆除计划和鉴定表，经实际过磅或盘点后，在废旧物资回收明细表上签字确认，完成交接手续，建立废旧物资保管台帐。

4 结论

在农网升级改造中实施全过程节点管控，将每一个节点责任落实到各部门、各管理人员和参建单位，并将结算理念融入工程管理的各个环节，用结算的要求来规范工程管理。保证工程全过程节点始终处于管控、能控、在控状态。

参考文献

[1]余卫华.论农网改造升级工程管理，2011（12）.

第8篇：工程管理绩效考核方案范文

关键词:农业水价;管理模式;改革思路;成效

我国农业用水量占总用水量的60%以上［1-2］，农业是用水大户，也是节水潜力所在。为提高农业用水效率、有效缓解我国水资源供需矛盾、促进水资源节约和水污染防治，自2006年我国就开始了农业水价改革方面的有益探索，在积累了多年试点经验后，于2016年印发《国务院办公厅关于推进农业水价综合改革的意见》，开始全面推进农业水价综合改革工作。农业水价综合改革主要包括工程建设、用水管理组织建设、水价形成机制、精准补贴和节水奖励等多方面内容，近年来随着改革工作的不断推行，取得了一定成效，但也存在着管理能力不足、水费收取难［3-4］等问题。2021年7月，国家发改委印发了《关于深入推进农业水价综合改革的通知》，对“十四五”时期农业水价综合改革工作作出了部署，强调要认真总结典型地区改革实践经验，形成适合当地特点、可复制、可推广的改革方式和路径。兰溪市作为浙江省农业水价综合改革试点县之一，坚持试点先行、全面推进的工作思路，经过5年多的改革探索，初步形成了一套具有兰溪特色的试点改革经验，已全面实现县域改革全覆盖，并创建省级农业水价综合改革示范县。本文总结兰溪市农业水价综合改革管理模式的典型做法，分析改革方式和思路，为其他地区推进农业水价综合改革提供参考借鉴。

1基本情况

兰溪市位于浙江省中部偏西，地处钱塘江中游，金衢盆地北缘，自古有“六山一水三分田”之称，市内水系属钱塘江水系，主要由三江(衢江、金华江、兰江)五溪(梅溪、甘溪、赤溪、游埠溪、马达溪)组成。兰溪市区域内无大型灌区，有中型灌区5个，中型灌区提水2个，中型自流灌区3个，有效灌溉面积55.28万亩。兰溪市积极响应国家和浙江省要求，以政策措施推进为核心、以日常管理为重点、以考核评价为指引、以宣传推广为补充，率先开展改革工作，2017年出台《兰溪市业水价综合改革试点灌区实施方案》，对试点灌区开展先行先试，2018年出台《兰溪市农业水价综合改革实施方案》，在全市范围内全面开展农业水价改革工作，并在2020年完成了全市55.28万亩有效灌溉面积的改革任务。兰溪市农业用水量占总用水量的50%左右，自开展农业水价综合改革工作以来，兰溪市持续加大对小型农田水利工程维修养护的投入，累计投入资金3000余万元，其中部分资金以精准补贴和节水奖励的形式补贴给各行政村和水管员，2018—2020年分别下达精准补贴和节水奖励资金241.95、675.00和745.66万元。随着改革工作的深入推进，兰溪市农业用水总量控制与定额管理更加精准，灌溉用水量显著下降，改革以来共节约水量约3411万m3。

2管理模式探索

2.1多级组织管理

兰溪市按照“统一领导、层层落实”的模式，建立了“市级—乡镇级—村级”的农业水价综合改革组织机构体系，如图1所示。市级层面成立了由市府办、发改局、财政局、农林局、国土资源局、民政局、水务局和各乡镇(街道)相关负责人组成的农业水价综合改革领导小组，成立部门联席会议制度，每年至少召开一次领导小组会议，布置年度改革任务;乡镇层面成立乡镇(街道)/灌区农业水价改革领导小组，做好政策的上传下达，并按照组织建设、工作部署、监督检查、资金管理、宣传指导、维修养护成效等内容建立镇级年度工作台账;村级层面以村集体为管理主体，着力推进“八个一”即“一个用水组织、一本产权证书、一笔管护经费、一套规章制度、一册管护台账、一条节水杠子、一种计量方法、一把锄头放水”村级改革。通过多级管理组织的建立，统一市、镇、村三级思想，在改革期间针对改革实施方案、“八个一”村级改革、改革工作部署、年度绩效评价等工作定期召开部门、乡镇(街道)改革相关工作会议，配合面向广大管水员的农业水价综合改革业务培训会等形式，实现农业水价综合改革精神的层层传达落实，有效保障任务按时推进。

2.2用水终端管理

农民用水规范化建设和有效的监督管理是实现农田水利工程良性运行的重要环节，也是推动农业水价改革进程的“最后一公里”。兰溪市通过建立农民用水协会、股份经济合作社、用水管理小组3种创新性终端管理模式，探索不同条件下的管理模式适用范围，全面开展终端管理组织建设工作。当前兰溪市所有16个乡镇(街道)改革区域内共计344个终端管理组织已成立并完成报备，涵盖上述3种不同终端管理模式。2.2.1农民用水协会兰溪市农民用水协会依托农业种植大户，并以其为管理主体组建。协会成立后，主要开展支渠以下水利工作的维修、养护和运行管理，制定年度用水计划、财务计划和投工计划，协助收取和上缴水费等工作。同时积极引导协会组织登记注册，确保协会本身权益受到法律保护，其依法管理的权力得到保障。目前兰溪市永昌街道朱村支渠灌区农民用水协会等4处组织已在市民政局注册成立，起到了积极的示范效应。2.2.2股份经济合作社兰溪市在已建经济合作社的基础上，依托经济合作社为管理主体组建用水合作社。用水合作社力求优化用水管理，下设工程养护小组或用水管理小组，达到“以大带小”的目标。同时，建立相应财务管理、灌溉管理、工程管理、水费征收和使用管理等相关制度。2.2.3用水管理小组针对兰溪市分散式小型农田水利工程面大量广的特点，依托村集体，以其为管理主体组建用水管理小组。用水管理小组主要负责本组区域灌溉工程建筑物的日常维修养护和用水管水工作，同时采取“小小联合”的方针，相邻用水管理小组间相互协助，共同推进农业水价综合改革工作有序开展。在成立各用水终端管理组织的同时，明确各组织村委委员、农户代表、管水员等人员名单，进一步落实了管护主体和人员及工作职责，扎实开展末级渠系运行管理、维修养护以及台账记录等工作，从而实现农田水利工程良性运行。

2.3奖补基层管理

建立精准补贴、节水奖励机制是农业水价综合改革工作持续深入推进的有效手段，有利于充分调动管护组织工作积极性。兰溪市在建立规范化的用水管理组织基础上，围绕“节水减排、提高末级渠系运行水平”两个目标，印发《兰溪市农业水价综合改革精准补贴及节水奖励办法(试行)》《兰溪市农业水价综合改革绩效评价办法(试行)》以及《兰溪市农业水价综合改革精准补贴和节水奖励资金使用管理细则》，从精准补贴、节水奖励的定义、标准、使用要求及下发流程等方面进行了科学细致的规范。在做好流程管理的同时，兰溪市积极落实奖补的基层管理，以永昌街道朱董村试点灌区为样点，总结完善奖补资金申报及使用过程，真正让奖补资金能落实到基层管理人员，从而有效解决“工程建后无人管、管护经费无处寻”的难题。一是制作宣传手册，配套通俗易懂的图文内容，将奖补内容及申报流程简单明了化;二是开展专题培训，邀请相关专家对改革范围乡镇、街道农业水价综合改革考核以及奖补流程进行全方位培训;三是整编资金台账，定期整编维修养护资金使用台账，确保奖补资金使用合理、有据可循。通过对奖补资金在基层落实的规划化、透明化管理，兰溪市有效破解了奖补资金难题，充分调动了各乡镇、街道农业水价综合改革工作积极性，基本达到“促进节约用水、保障灌溉工程良性运行”的预期目标。

3深化改革思考与建议

3.1优化顶层设计，夯实改革实施基础

农业水价综合改革顶层设计包含组织架构和制度体系两方面。基于多部门协调联动的多级管理组织和包含农业水价形成及奖补机制、绩效考核办法等在内的制度体系，是改革实行的基本前提和有效保障。在完成组织架构和制度体系构建后，需加大对改革基层执行人员的指导、培训，以期顺利完成各项改革任务。中国农业水价综合改革经历了初始阶段、深入试点阶段和全面推进阶段等过程［5］，随着《关于深入推进农业水价综合改革的通知》的出台，我国将进入深化落实的新阶段，农业水价综合改革将融入地区经济社会发展中心工作中，这也对相关地区相对完备的农业节水组织和制度体系提出了更高要求。结合目前各地已有改革经验，可以下方面对制度体系进行完善:一是注重自上而下对于政策的理解和贯彻的一致性，遵循“先机制、后落实”的原则，结合实际优化管理层级，对于农业灌溉区域大而集中的地区，可采取垂直管理等形式减少管理流程;对于农业灌溉区域小而分散的地区，可适当增加管理层级并建立定期联席会议制度，确保管理效率。二是根据各地区农业水价执行情况继续深化农业梯级水价研究，通过用水户承受能力等［6-8］分析模式，探索开展农业水价分区管理，确保水价制定的合理性，并根据区域经济承受能力调整农业种植结构。

3.2落实终端管理，明确改革实施主体

终端管理主体是农业水价综合改革的具体实践者和受益者，可包含多种组织形式，但不管是何种形式、何种规模，核心是实现农田水利工程的良性运行和农业用水管理的增值。在此基础下，对于终端管理组织成员的明确及其工作内容的界定，可进一步提升管理主体的责任意识，同时将用水管理主体与节水补贴、奖励等切身利益挂钩，将极大增强用水户管理积极性和自主性。农民用水协会等作为用水户参与农业用水终端管理的重要途径，是在农业水价综合改革过程中探索形成的重要形式。在改革试点阶段，一度将农民用水协会建设作为试点的重要内容［5］，但由于近年来农村人口结构的变化等原因，协会人员管理能力不足、资金短缺等问题突出，一些协会空壳化现象严重。农民用水协会只是农业用水管理过程中的一个缩影，流行的并不一定是适用的，终端管理组织的选取建立还是要依据各地实际，一些地区也在实践过程中探索形成了村股份经济合作社、农业专业合作社、家庭农场、农业企业、水利管理协会［9-11］等的一些用水终端管理模式，这些形式都可参考借鉴。长期以来，农业灌溉工程特别是大中型灌溉工程管理，由于作为保障民生的基础性工程特点，其日常管理工作一般由政府及其所属单位承担［12］，但也容易造成政府财政压力大、管理效率不高等问题。农业用水终端管理组织除以用水户为主体参与外，还可探索采用政府购买服务方式，通过竞争机制引入专业团队，提高灌溉服务效率，并按照“使用者付费+政府补贴”的形式给予服务商合理报酬。

3.3规范绩效考核，落实改革奖补资金

农业水价改革奖补资金是提升农业用水户节水自主性和积极性的关键，而奖补资金的发放与改革工作的绩效评价直接挂钩，规范开展绩效考核并落实好对用水基层组织及个人的奖补，是农业水价综合改革工作持续良性进行的重要环节。绩效考核围绕节水效益开展，预期的节水效益目标各地已在农业水价综合改革绩效评价等相关办法中明确，但对于节水效益目标的考核流程目前部分地区尚还存在薄弱之处。主要从两个方面进行完善:一是规范原始台账，做到有据可循。各地需组织制定各基层管水员或基层管水组织用水台账格式，同时明确记录标准，做好原始用水的计量与统计，为节水效益统计奠定可靠基础;二是优化考核要素，做到切合实际。目前考核要素的选取大多集中于年度计划落实、改革宣传引导、终端用水管理、资金管理等方面，评价指标未成体系，后续可根据相关专家学者提出的核心要素、条件要素、保障要素、绩效要素［13-14］等不同要素类型进行补充完善，提高考核评价的全面性。

3.4善于利旧助新，探索改革适宜道路

改革一方面是从无到有的创新，另一方面也可以是对旧事物的更新改造。从资源利用上来说，利旧助新更有益于对现有资源的整合利用，以求实现利用最少的资源获得最大的收益。在利旧助新过程中，做到将相关已存在的组织、制度、工程等与改革目标相结合并开展相应补充更新，需要对该领域有全面深入的了解。前述提到兰溪市在已建经济合作社的基础上，利用其原有管理主体组建用水合作社，就是利旧助新的生动实例，一方面减轻了人员成本，另一方面也通过新的职责内容和收益机制赋予了原有管理主体更多的活力。还有将农田灌溉问题和农技推广问题有机结合［9］、对水利工程采用“物业化”管护模式［15-16］等，都是不同地区在明确改革需求基础上，结合自身地区实际开展的有益探索。随着农业水价综合改革工作的不断深入，将有越来越多的先进典型做法涌现，各地区应探索适合自己的改革道路，因地制宜推进改革落地见效。

4结语

第9篇：工程管理绩效考核方案范文

【关键字】房地产开发项目；管理；策划

引言

房地产开发项目具有以下特点：复杂、系统、周期长、投资大、风险多。房地产开发一般分为三个阶段，第一个阶段为项目策划，第二个阶段为项目设计，第三个阶段为项目实施。开发商是房地产开发活动中主体，对项目的全程（从策划到竣工，再到交付使用）进行组织与实施，并对整个工程项目负责。开发商能否对建设项目实现行之有效的管理，不仅影响到收益的大小，更对房地产产品质量有着至关重要的影响，所以有必要对管理这一要素进行探究。就我国目前情况而言，虽然房地产开发项目工程管理发展的时间比较长，但是，仍然缺乏经验，对合理、高效的管理模式的形成仍需探索。

1 房地产公司内部管理存在的问题

目前，有四种管理方法对房地产项目进行规范，他们分别是部门制、公司制、事业部制和专业管理。其中部门制是当今项目管理中最常见的方式，它的具体做法是设立一些相互关联的管理部门，对工程的各部分进行管理。公司制主要针对单一项目进行管理。事业部制，参与工程的整个阶段，其中包括财务核算，还有工程的具体经营。专业管理应用的范围比较小，主要对设计后的一些工作进行管理。就当前管理方法而言，房地产开发项目工程管理中仍然存在诸多问题。例如：同时几个楼盘开工时，资金、人员的调度和进度的控制都很困难；许多事不知道谁负责，一件事许多人负责；没有计划，只有个别人的指示；有计划，但不按计划做，也不按计划考核；具体问题长时间议而不决，各部门互相推诿或争权。

2 房地产开发项目工程管理过程中存在的问题

2.1 房地产开发项目的前期策划准备不足

房地产开发项目应该重视客户的需要，将客户的需要作为中心。太过关注市场变化以及客户需求也容易引发一系列问题，例如前期策划准备不足、方案不够详细，进而造成市场消费定位出现偏颇。商讨、决策耗费了大量时间，必然会导致工程项目从设计到实施，这个过程时间上的延长。项目的决策需要项目计划的支持，若项目计划不够详细具体，必然会对项目决策造成影响，使其久久不能被确定。如果匆忙做出决策，将会导致管理体系缺乏整体性与系统性，这对项目的实施是相当不利的，工程的质量和进度也将受到拖累。

2.2 成本控制不理想

成本控制是房地产开发项目中的重点，应该贯穿整个开发项目的始终。成本控制和质量控制一直以来都是开发项目中重点管理对象。当前，我国的房地产开发项目在设计这个环节中更多注重的是项目的功能以及外观，对项目成本考虑不够充分，没能在设计阶段对项目方案的市场经济性进行透彻研究，导致耗时耗力，最终得到的方案却不具备实施的可行性，这是得不偿失的。

2.3 工程建设完成后质量难保证

质量是房地产开发项目工程管理的核心，即便是成本控制也要以保证质量为前提。房地产项目的管理与施工很难做到绝对的统一，项目的后续质量很难得到从始至终的保证。项目施工前期，管理起来比较容易。在收尾阶段，就会出现大量的问题。比如总承包商和分包商只有发包没有管理，在项目施工过程中配合不协调，彼此管理权限不明确，极其容易引发矛盾。在工程完成后，还有可能出现验收的问题以及事后的质量管理问题。

3 房地产开发项目工程管理优化对策

以上种种管理中的弊端强烈呼唤现代化的项目管理技术，谁拥有了现代化的项目管理知识，并将其创造性地应用到开发建设中，谁就能适应市场的需要，并能在房地产业激烈的竞争中站稳脚跟，树立起自己的品牌形象。虽然应对方式有很多，但以下着重就几个具体有效地项目工程管理优化对策进行阐述。

3.1 加强房地产公司内部管理

公司内部管理松散、控制困难、调度无能是因为公司内部各职能责任划分不清导致。因此，最有效的方法就是对各部门的责任进行清晰具体的划分，明确责任范围。只有通过对各部门责任的清楚划分，才能一一对应的进行绩效考核，切实提高公司内部的绩效管理水平，从而达到强化公司内部管理的目的。

加强项目进度管理是内部管理的一个重要方面，制订项目开发计划是实施进度管理的重要措施，计划编制完毕，只有在实施阶段加强控制，才能保证计划的可行性和权威性，使计划收到预期目标。计划的控制过程就是对计划的监督、检查过程。在项目实施过程中对施工情况进行实时跟踪、检查、收集信息、然后与计划进度作比较，并对一些偏出做出分析，最后找出原因，及时调整和校准，修改以后继续施工。项目结束后应进行项目效果分析、评价，这是检测进度计划管理效果的重要方法，也能对项目管理水平进行总结、反馈和提高。