企业采购数字化管理精选(九篇)

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第1篇：企业采购数字化管理范文

一、工程设计企业面临的数字化管理之困

随着数字化的提速，工程设计企业中软件工具的种类和构成变得十分复杂与多样，给信息化部门的运营和管理带来巨大挑战。不仅每年都要投入大量精力调研软件需求及使用现状，定期与业务部门沟通，督促其通过邮件、报表等形式填报每年的信息化需求，以制定预算和升级计划；还要在企业的资金计划内尽可能的控制IT投资成本，避免不必要的浪费，同时尽可能最大化的满足各业务部门对数字化工具的持续和动态需求，并控制和避免盗版等合规性风险。这些现象在工程设计行业的信息化领域普遍存在，由于人力不足以及缺乏有效的技术和工具等各类原因，绝大多数工程设计企业并不能真正厘清信息化投资的ROI及与项目、单位（部门）和个人之间的对应关系，无法准确的评估软件工具投放后的实际使用效果，进而无法准确量化每一期预算的合理性，也难以公平、合理的分摊信息化成本。在此背景下，信息化部门经常陷入持续性的预算平衡、费用分摊纠葛。企业管理层在推进数字化业务时，也不得不考虑更多冗余配置，并面对更多的不确定性。要想改变现状，信息化部门需要主动探索并采用RPA和数字化工具绩效洞察与管理这样更智能的技术。

二、RPA优化数字化工具配置

RPA系统是一种应用程序，它通过模仿用户的人工操作方式，提供了一种智能方式来实现流程自动化。它凭借其显著的降本增效效应，在全球范围内得到了越来越多CIO的青睐。Gartner预计，2022年全球90%的大型组织将以某种形式应用RPA；到2024年，RPA市场继续保持两位数的高速增长。德勤的《2021年全球首席采购官(CPO)调查报告》显示，在创新技术采购领域，RPA已成为首席采购官们的采购重点；RPA的采购率从2019年的2.4%上升到2021年的27.5%，增长了10倍以上。北京华软世纪科技有限公司与多家著名行业龙头企业合作，逐渐摸索出一条以数字化工具绩效洞察与决策辅助为中心的技术创新应用路径，即：以RPA技术智能识别关键软件的版本与细分模块，甄别其工作与空闲状态，并将自动检测、收集到的操作运行状态数据，导入以AI算法为核心搭建的大数据模型进行深度分析与处理，以可视化的形式进行全员数字化属性画像，帮助企业绘制精确的数字化工具配属和绩效的“全息”版图。创新性的实现关键软件的需求分布、使用趋势、授权负载与ROI洞察，并从升级淘汰、预算模拟、成本分摊、合规风控等多个方面为软件资产的精细化运营提供决策辅助，助力企业达成优化数字化资源配置以及降本增效等目标。

三、轻松三步实现降本增效

第2篇：企业采购数字化管理范文

关键词:企业管理；数字化转型；重构

1数字化转型形势下的企业管理

当前,世界经济正在进入以新一代信息技术为主导的发展时期,数字化转型已是大势所趋。信息技术与制造业的深度融合,引发了影响深远的产业变革,形成了新的生产方式、产业形态、商业模式和经济增长点,推动了国内外制造企业在商业模式、管理运营组织方式、研发手段和生产制造等方面的转型和创新,在数字化转型背景下的企业管理面临着全面的数字化重构[1]。

2产品实现过程的数字化重构

在企业数字化转型过程中,首先面临的是产品设计研发和制造的数字化,要围绕核心产品,以数据驱动及流程牵引,构建产品实现过程端到端数字化能力。在产品实现过程的数字化重构中,首先要以用户体验驱动的场景思维,开展产品规划并将其数字化;其次要构建数字化的产品管理流程,建立多维度的产品成熟度评估指标体系,指导产品规划和年度计划;第三要采用MBSE(基于模型的系统工程)设计方法,构建精益研发体系;最后在生产制造过程中,以PDM(产品数据管理)和MES(制造执行管理)的一体化打通产品实现过程数字化的最后一公里。在复杂系统产品的数字化研发中,采用MBSE设计方法和与之相适应的数字化协同研发平台是其中的关键。基于模型的系统工程设计方法,用数字化建模代替传统的文档化设计,以产品的数字化模型衔接系统设计中涉及的机械、电子、软件各专业,覆盖需求分析、方案设计、详细设计各阶段,串联集成联试、试验、验证各环节。数字化研发平台整合专业设计工具,落地各类设计规范、技术规范,管理标准组件库和模型库及参数库,支撑各专业人员在统一平台上协同工作,完成产品的数字化模型并不断迭代优化,最终形成复杂系统的数字孪生,从而全面实现产品设计研发数字化。如图1所示。

3运营管理过程的数字化重构

企业运营管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动,目标是通过优化配置企业的人力、物力、财力、信息等资源,获得最大的投入产出效率,实现企业战略目标的落地。企业运营管理过程,围绕企业经营目标,涉及项目、合同、计划为主线的核心业务管理,以及人、财、物等关键资源管理。企业运营管理过程的数字化,包括战略管理的数字化、关键资源管理的数字化以及核心业务管理的数字化三方面。战略管理数字化,是指通过数字化手段实现战略管理、目标管理和绩效管理的闭环,通过数字化的战略规划模型、指标化的目标体系和量化的绩效考核手段,有效保证企业战略规划的落地[2]。关键资源管理数字化,是在人、财、物等关键资源信息化管理的基础上,通过数据整合、数据治理形成数据资产,采用各类分析模型实现数据智能应用,挖掘数据价值。核心业务管理数字化,是围绕合同执行、项目执行、计划执行全过程,打通企业生产经营活动的各业务线条,实现各环节全要素的数字化管理。企业运营管理过程的数字化重构,并不仅仅是实现传统意义上的企业管理信息化。企业信息化是以业务流程优化为基础,利用信息技术管理企业生产经营活动中的各种信息,实现信息的共享和有效利用。在这一过程中,流程是核心,软件系统是工具,而数据是软件系统运行过程中的副产品。企业管理的数字化重构则是企业数字化转型的产物,是通过数字技术的深入运用,构建一个全感知、全联接、全场景、智能化的数字世界,进而对传统管理模式、业务模式、商业模式进行创新和重塑。企业运营管理过程的数字化重构,就是要实现业务数据化和数据业务化。业务数据化是指建设专业信息化系统,实现企业业务管理的数据化,通过管理要素内在的指标化(亦可称为模型化),达到业务数据可利用、可分析、可改进,实现更为精细的运营。数据业务化是指建立数据中台,形成数据资产积累,支持数据治理与数据服务,结合企业业务发展,设计数据服务应用。企业运营管理过程的数字化重构,在理念上以全面数字化为核心,在应用场景设计上以基于数据的智能应用为目标,在系统构建上以建设统一数据底座为重点。因此,企业运营数字化管理平台或系统,具有一体化、集约化和智能化的特征,采用业务、数据双中台的技术架构,具备柔性调整、横向扩展的能力,实现运营管理过程的一体贯通,管控要素的集约体现,以及基于数据的智能分析。

4供应链的数字化重构

产品实现过程和运营管理过程的数字化重构主要从内部视角进行数字化企业的塑造,但竞争的压力要求企业数字化的视角放大到整个产业链的上下游。供应链的数字化重构,从宏观层面看,与产业布局密切相关,关系到法律规则和技术标准的互认,以及基础设施的互联互通。从微观层面看,企业要通过数字化技术应用,降低全链的成本,提供高效的协同机制,合作提供最具竞争力的产品和服务。供应链数字化重构首先在底层信息基础设施构建方面,要采用物联网技术实现智能便捷的数据采集、机器人物流以及人机互动和数据集成,实现供应链在物端的数字化;其次,构建数字化的供应链管理平台实现采购供应过程、内部外部协同作业的数字化,通过数字化平台能快速确定物料定位,明确采购内容与数量,确认外协订单和技术要求,通过云端平台的方式,实现多工厂、多工序、集团云、共享云等多个层次与级别的联系与连通,从更高的层次和更宽的视角来进行供应链协同作业、业务处理以及监测与运行。最后,能够基于大数据的分析,实现采购预测和计划的数字化、供应商管理和评估的数字化,以及供应链风险控制和辅助决策的数字化。

5企业管理的数字化分析

通过对企业管理核心过程的数字化重构,企业管理各项管理要素实现了全面的数字化,以数据为核心的分析应用成为最迫切的需求。但以往的信息系统建设以实现业务流程处理信息化为出发点,缺乏整体数据资源规划,缺乏统一平台支撑数据获取、数据管理,数据应用较为分散,数字化的成果不能很好的利用。企业管理的数字化重构需要构建统一的数据基础设施,覆盖数据采集、数据治理、数据管理、数据分析、共享服务等数据全生命周期管理和应用业务活动。企业统一数据基础平台总体架构如图2所示。通过构建统一数据基础平台,面向企业管理各方面的数据分析和智能应用得以实现。包括战略全景分析和企业价值链分析等。通过各类数字化工具,利用管理信息系统作为驱动,就能够对企业的内外部的价值进行大数据分析,能够对市场需求以及营销风险的数据进行科学的预测,及时做出相应的调整,对企业的资源进行合理的分配。基于价值链数字化分析,设计端对端的完整工作流程,使企业管理更加智慧化[3]。

第3篇：企业采购数字化管理范文

未来，大多数中国传统企业，都将面临巨大的增长压力。因为，人口红利消失，企业无法再依靠规模增长保持持续的利润增长;同时，数字化时代到来，企业不能再依靠传统经营手法适应新的商业环境。两大核心挑战下，中国企业未来之路要怎么走？

2013年4月14日，原通用电气(GE)董事长兼CEO杰克·韦尔奇到访深圳，与腾讯高级执行副总裁、网络媒体事业群总裁刘胜义，进行巅峰对话。前者是传统企业世界级标杆，后者是数字时代新型企业的佼佼者，对话直面中国企业当下的两大核心挑战，论道未来商业的数字化变革。

商业环境数字化

人口红利消失后，企业如何在数字化时代下适应新的商业环境？杰克·韦尔奇认为随着互联网的影响力不断渗透，市场变化更快速，传统渠道面临改革。互联网是很好的工具，使用互联网数据让管理者秉持不一样的管理与发展眼光。

针对人口红利消失，腾讯如何应对？刘胜义介绍了腾讯的三大应对原则。

原则一，少即是多。腾讯要开始审视自身，并聚焦于真正具有核心竞争实力的领域。

原则二，大胆创新。“三个臭皮匠顶个诸葛亮”。这是腾讯开放平台的核心逻辑，不断激励精英人才携手创新，以最开放的方式寻求共赢。

原则三，创造愉悦的产品体验。持之以恒地提升产品和服务的品质和高度，让每一款产品都具有最佳的客户体验。

对于企业为何会进入大数据时代，刘胜义认为以下三点是很重要的因素。

第一，IT技术的发展、企业信息化的建设，让企业管理者能够找到很多用户交易的数据;

第二，由于互联网特别是社交化媒体的兴起，互联网企业能够累积很多用户在网上的行为数据、关系数据、UGC(用户产生的内容);

第三，移动互的广泛应用，产生大量位置数据，通过这些数据挖掘，可以做到精准营销。

数据正在改变企业的商业环境，企业经营管理方式势必革新。正如刘胜义所说：“互联网服务正在生活化，实体经济正在互联网化。”

从做规模到做精品

大数据时代的到来不可逆转，面对变革，传统企业该如何应对？

杰克·韦尔奇建议，传统企业应该从发展、技术与数据三个方面制定三合一的战略。要善于利用互联网数据在运营、管理与营销等多个领域取得最快的洞察和解决问题的角度。

对于数字化给商业带来的冲击，刘胜义从企业三个最核心的经营环节给予解读：

在研发上，要更好地运用大数据的契机去做用户洞察。在大数据时代，获取和利用数据的能力，就是新的竞争力。

在生产上，社交媒体协作生产、3D打印机等用户主导的生产方式对传统制造业带来很大挑战，所有的企业必须开始着手寻找应对方案。

在营销上，数字媒体全面颠覆了传统营销的规则，营销更多地从品牌导向转变成ROI导向。

可见，企业的产品策略革新，必须融合更多的数字化思维，从追求规模转向追求精品。

以腾讯为例，腾讯网、腾讯微博和腾讯视频在2012年进行跨平台产品的融会贯通，实现“内容精品化，形态简洁化”，带动网络广告业务从用户规模效应向用户个人体验发展。财报显示，2012年腾讯网络广告收入达33.823亿元，比去年同期增长69.8%，收入增长率超过行业平均水平。

从买广告到买用户

对传统企业而言，无论规模多大，生产精品还是大批量的大众化产品，它的产品业务都离不开购买媒介进行推广销售的模式。而数字化大浪潮涌来，倒逼企业转向数字化营销模式。

那么，企业如何做数字化营销？刘胜义的建议是：媒介采购个性化、广告表现富媒体化以及营销模式线下化。

媒介采购个性化，可以理解为媒介采购应从“买媒体”走向“买用户”。“营销思路需要从以媒体为中心向以ADX为代表的‘个人化营销’转变。”从美国对ADX的研究来看，这要比传统的广告CPM利润空间增加2倍左右。

广告表现富媒体化，简单来说就是通过技术驱动广告的创意表现。例如，2012年的新款甲壳虫广告，使用了增强现实技术，让受众可以在户外看到3D的new beetle形象，并且在数层楼高的户外广告牌上展示虚拟的new beetle特效车技。

第4篇：企业采购数字化管理范文

关键词：装备制造；数据驱动；大数据平台；数据治理；数字化转型

1引言

推动装备制造业向数字化转型升级，是促进我国经济实现高质量发展的关键任务。深度应用新一代信息技术，大力发展新技术、新产品、新模式、新业态，全面加速数字化转型，已经成为新时期企业生存和发展的必然选择［1］。装备制造业属于典型的离散型制造行业，具有高度复杂化、个性化、定制化、多品种小批量的特点，为生产组织、供应链以及售后服务的转型带来很大的困难和挑战，使得数字化转型升级更为艰巨。本文依托《轨道交通装备定制生产的网络协同制造集成技术研究与示范应用》项目，主要研究数字化背景下利用数据驱动实现数字化转型的路径，给出了以数据为核心进行业务和管理优化的案例，为装备制造业数字化转型提供借鉴和参考。项目要解决的关键问题是轨道交通装备全生命大数据驱动的多阶段、多主体协同联动机制与动态优化问题，目标是提出轨道交通装备行业定制生产网络协同制造模式，形成行业网络协同制造解决方案，在中车唐山机车车辆有限公司动车组总装、转向架、运维、配件供应链等进行示范。

2数字化转型现状

在数字化转型过程中，企业对业务系统进行大规模改造升级，实现了对研发工艺、生产、采购、物流、财务等核心业务的信息化管理，信息化平台覆盖范围很广。一方面数字化水平的提升产生了大量的数据，另一方面多源异构数据、数据标准不统一、数据获取难度大、数据质量差等问题日益突出。传统业务流程中的数据多是静态、分散且不完整的，依靠人工判断，缺乏联动机制，无法进行全局统筹管理。在业务流程执行过程中存在上下级业务流程不清晰、信息流转不顺畅的问题，存在信息孤岛［2］。企业整体价值无法最大化发挥，质量、效率和效益无法进一步有效提升。企业数字化转型不仅是借助新技术迭代产品与业务，更核心的是实现经营、管理、运营、产品、服务等各维度由内到外的数字化，发挥数据的驱动作用［3］，充分挖掘企业数据的核心价值。

3数据驱动的数字化转型路径

基于产品制造的特点和企业的实际水平，当前阶段推进数据驱动的数字化转型的主要工作从管理提升入手，推行标准化建设，优化产品设计、质量、成本、制造等管理流程，通过系统整合，建立统一的数据服务平台，培养数据驱动的企业文化，推动业务流程的优化和管理模式的变革，提升公司创新发展能力。

3．1业务流程变革，推行标准化建设

装备制造业属于离散制造，要实现数字化转型，首先要把业务流程标准化。通过标准化的流程，将生产活动固化下来，利用信息化手段记录生产活动的结果，从而具备数据采集的能力。在标准化建设中，从技术、制造、经营三个维度开展工作。技术的标准化为企业提供标准化的产品数据；制造的标准化为企业提供标准化的制造过程数据；经营的标准化是在产品和制造标准化的基础上，形成标准化的企业绩效管理评估。

3．2系统整合，建立统一的数据平台

构建统一的数据基础平台，整合各信息系统多源异构数据，打破数据系统界限，有效解决数据孤岛问题。通过对数据统一采集、抽取、清洗、加工、建模、挖掘分析、输出等，实现数据集中化、标准化、共享化的一站式大数据服务平台。使用大数据平台进行数据管理，对数据进行全生命周期及数据质量监控，为数据分析、报表查询、管理决策、监管报送、业务应用等提供统一、标准、规范的数据支撑及服务。大数据平台架构如图1所示。图1大数据平台架构2

3．3数据是核心，开展数据治理工作

数据是数字化企业的血液，企业必须通过持续推进数据治理工作，提升数据质量，提高数据可用性。按照数据治理的一般框架，从组织、制度、标准、工具上开展数据治理，构建数据质量的治理模式。图2物料预警数据模型第一，制订数据管理制度。为满足数字化管理需要，数据管理规定和制度，明确各业务单位数据管理的职责和管理范围，为公司数据管理工作提供依据。第二，搭建数据治理组织架构。设置数据治理专员，并在各业务单位设置数据治理接口人，专人负责数据治理的策划、执行，最终形成自上而下的数据治理组织架构。第三，编制数据规范。梳理核心业务流程数据清单，编制数据规范，形成企业级数据资产目录，为指标数据化、数据质量评价、数据模型、数据分析提供标准和依据。第四，开展数据质量监控。建立数据质量规则，通过大数据平台数据模型实现数据质量自动监控。建立数据质量曝光平台，通过可视化报表实时暴露数据问题，快速定位到部门和个人。第五，开展数据治理评价。建立数据质量评价标准，从数据的及时性、准确性、规范性等方面进行评价。定期数据监控报告，推行数据质量指数机制，将数据质量和各业务单位组织绩效挂钩，引导各单位有效开展数据应用活动。

3．4价值是目标，构建数据服务能力

统一数据应用开发路径，聚焦业务主线，打造有价值的数据应用场景。面向具体的业务场景，依托大数据平台搭建标准化的数据模型，由企业服务总线模块化的数据服务接口，业务系统和用户端通过统一的通道调用和获取数据，实现了业务、管理和数据场景的集成应用。企业服务总线统一管理调配数据服务，实现了数据服务的实时监测、整合利用和安全管控，确保数据服务的实时性、可用性、时效性、安全性，构建了企业级数据服务能力。

4数据驱动的供应链协同实践

装备制造业产品种类多样，产品零部件种类数以万计，大量外购件的使用，使得供应计划、生产计划往往和实际情况出入较大。近年来，多品种、小批量产品订单成为新常态，产品项目交付周期持续压缩，客户产品定制化及差异化服务需求持续加强，供应链及项目成本管控压力不断提升，企业经营压力持续加大。数据驱动的方法在研究与实际生产中的应用越来越广泛，数据驱动的方法旨在寻找数据本身存在的规律，数据驱动的建模方法以描述数据本身的规律为标准，分析和发现数据中变量之间存在的必然的联系。通过大数据平台进行多系统的数据贯通和互联，完成供应链数据的整合优化［4］。根据物料基本信息、库存数信息、需求信息、消耗信息以及物料的供应信息，搭建了物料预警综合数据模型，为库存管理动态存储策略和采购供应计划等提供数据支撑，实现了基于物料的全链条数据追溯［5］。图2示意了物料预警数据模型的搭建过程，以及物料预警数据驱动的创新应用。

4．1模型的输入

物料预警数据模型的输入充分利用大数据平台的数据集成优势，不同于传统的物资需求计划（MRP）运算，而是将企业资源计划（ERP）系统、供应商关系管理（SRM）系统、制造执行（MES）系统、产品生命周期管理（PLM）系统等多个系统的数据采集到大数据平台，分为物料基本信息、库存信息、需求信息、消耗信息、供应信息（图3）维度，对数据进行标准化处理，实现数据的统一性，为模型计算提供数据来源。

4．2模型的处理

模型按照物料的需求日期进行划分，分为当天（T）的需求预警、未来T＋6天的需求预警、T＋6天以后的预警，与生产计划紧密关联。当天（T）之前的只按照公司的非限制使用库存预警，T＋6天的按照公司库存、供应商合格库存、最近一次的到货通知单数量进行预警。T＋6之后的除公司库存外，还包括计划送货的通知单数量进行预警。具体计算规则上，项目中有配置管理需求时，优先将符合配置要求的库存进行递减，当项目中无配置管理要求，按项目需求订单中的需求日期及需求时间进行递减。

4．3模型的输出

通过大数据平台的计算，对每个物料的需求和供应进行精准识别，形成物料预警信息API，通过企业服务总线将物料预警数据推送给供应商协同平台、物流调度平台、MES系统和ERP系统，嵌入到具体的业务环节中。

4．4模型的应用

4．4．1供应计划协同管理供应商协同平台与大数据平台集成，实现了线上的生产计划协同、供货计划协同、发货协同等业务。基于SRM系统，实现了物料预警传递到供应商，供应商按照预警结果安排物料供应。4．4．2工位直送模式应用基于物料预警模型，为工位物料需求提供了精准的数据，促进了工位直送模式的应用。针对价值高、体积大的A类部件，实施属地库直送管理模式，自动生成配送通知，精准协同至供应商，指导供应商节拍化送货。针对价值低、体积小的BC类件和通用物料，建立高低储模式供应计划，自动形成物流中心库进料需求并协同至供应商，供应商接收后按物料期量送料。4．4．3供应链运营决策数字化围绕公司级物料管理维度，搭建了供应链指挥中心。用直观的数据实时反应物料供应现状、异常预警位置、供应商配送情况以及收发货执行进度等业务执行状态，自动计算收发货及时率、工位齐套率等指标数值，服务于不同层级的管理人员，实现了业务和管理决策数字化。

5结束语

第5篇：企业采购数字化管理范文

煤矿经营管理组织体系为了切实提高企业经营管理水平和内部市场化运行效率，构建全面预算管理体制，煤矿企业实行行政管理维度和经营管理维度双重管理。行政管理维度是将企业各职能单位进行划分，由矿长、书记、总工程师、生产矿长、机电矿长、安全矿长等领导分别管理，如矿长负责矿办、企管科、人事科、调研室等部门的管理，总工程师负责总工办、计划科、通风科、地测科等部门的管理，安全矿长负责安监处等部门的管理。经营管理维度是为提高经营管控水平，在现有机构组织架构的基础上，成立经营管理领导组、经营管理办公室及经营管理组。经营管理办公室负责全矿生产成本预算管理，各经营管理组在经营管理办公室的领导下开展本单位的预算工作，现有机构划分为10个经营管理组，分别为：生产经营管理组、机电经营管理组、供应经营管理组、电力经营管理组、运输经营管理组、通风经营管理组、回收复用经营管理组、经费经营管理组、劳资经营管理组、能源经营管理组，主要从财务预算、生产经营指标、管理经费指标进行矿井的经营计划管理。

煤矿经营管理指标体系在双重维度经营管理组织机构的基础上，建立矿级、经营管理组级、部门级III级经营管理指标体系。依据矿级经营管理指标体系以产量或进尺单价收购各部门单位的工作量，将生产经营费用分解到各经营管理组，各经营管理组根据预算，收购各单位工作量，将成本指标分解至各部门单位。

基于预算的煤矿经营管控数字化系统模型

1系统目标

结合企业调研的实际情况，在构建基于全面预算的煤矿经营管控体系的基础上，设计经营管控数字化原型系统，通过本系统，预期实现以下目标：（1）健全经营计划管理体系，落实企业战略目标建立包括经营目标、经营计划、经营过程控制、经营状况反馈、监控预警、数字化分析在内的整套经营管理数字化系统，形成一个完整的PDCA（Plan-Do-Check-Act）闭环，战略目标通过经营计划加以固化与量化，计划的执行与企业战略目标的实现成为同一过程,从而促进战略目标实现，提高经营管控水平；（2）全业务经营计划，体现“全面管理”思想覆盖所有经营环节的经营计划体系，超出传统财务预算的范畴，而是覆盖财务、市场、销售、采购、人力资源、后勤保障、工程施工等所有部门的行动计划和预算；实现销售、生产、采购、费用等业务计划及损益表、资产负债表、现金流量表等财务计划结果的编制、上报、审批与生效。（3）控制资金，降低成本通过多种控制规则进行合同、借款、付款等经营事项的事前、事中过程控制，有效控制资金支出，降低经营成本，控制的结果作为业绩考核依据。（4）监控经营过程，建立标准规范通过经营过程分析与监控，及时发现经营管理中的问题，实现数据的分级共享与监控。建立统一数据标准、统一数据口径、统一操作模式、统一数据源的规范的经营管控系统，建立基础数据信息库，为经营分析、控制及决策提供数据支持。

2流程设计

煤矿企业经营管控数字化系统是应用网络化平台来辅助企业实现经营管理的精细化管理，贯穿企业的决策管理层、调度层、监控层、生产层，引导企业将预算编制得更为合理化、规范化，为后续预算的执行控制及其分析提供了相应的控制依据、控制标准和相关的对比数据。

3功能设计

煤矿企业经营管控数字化系统功能以预算体系设置模块和年度预算编制模块为核心，还包括系统设置、我的任务、经营过程、经营预警、经营分析、管理看台等模块。其中，系统设置模块实现框架、应用、机构、角色和人员的管理；我的任务模块实现系统的工作流程管理；预算体系设置模块实现组织体系、指标体系等的初始化，支持自定义多级经营计划组织和多级经营指标体系，并进行业务分类；预算编制模块实现经营生产计划和经营费用计划的年度、月度计划编制，支持销售、生产、采购、库存、投资、筹资、资金等全业务经营计划及财务计划的编制，支持多维度、多度量的经营计划审批流程；经营过程模块实现经营过程的资金支付控制和经营过程的数字化反馈；经营预警模块实现对生产和经费使用的监控；经营分析模块是对生产图表、费用图表、部门图表以及经营趋势的预测和分析，管理看台模块实现对系统业务指标数据的综合查询管理。

4软件设计

系统采用基于J2EE的B/S4层体系开发实现，应用基于WebServices平台构建的面向服务架构（SOA）设计，SOA通过以服务的方式和完备定义的接口能屏蔽服务自身的复杂性和异构性限制，可有效解决分布式环境下系统的开发实现问题。后台数据库采用SQLserver实现数据的集中式管理，采用HTTP协议进行数据通信。

煤矿企业经营管控数字化系统实现

基于上述研究，课题组进行了面向煤矿企业的经营管控数字化系统的开发工作，并在企业初步实施应用，效果良好。图4是经营生产年计划的功能界面，实现矿级经营生产年计划的预算编制、审核及下达功能。系统正在开发阶段，有待进一步完善。

结语

第6篇：企业采购数字化管理范文

关键词：COMOS平台 信息化 信息技术手段

中图分类号：TM621 文献标识码：A 文章编号：1007-9416（2015）09-0000-00

1 工程企业在信息化时代背景下的思考

工程设计企业作为知识密集型、人才密集型的高技术企业，在技术发展和新技术应用上一直走在前列，信息基础设施的建设一直在不间断地进行，基本实现了设计、采购、施工、运行和管理的信息化，部署了企业门户、OA系统、文档管理、采购管理、施工管理等多方面的软件系统，成为日常办公的手段支撑。

在已经取得的成绩基础上，我们发现工作过程中还有很多需要提高的方面，从大的方面说，信息化进入到数据时代，我们工程公司的产品就是以数据为根本的，如何提高数据的规范性、数据的质量、数据的可利用性、数据的流转效率、数据的再利用价值，让数据链贯通，改变现在的各种数据资源都以自有的形式存在于个人电脑和大脑中，数据“孤岛”现象严重的情况，整合数据资源，形成完整的企业知识资源，势在必行。从小的方面说，逐步推进信息化和工程规范的结合，使之成为工程师的有力助手，把工程师从繁琐的传统工作模式中解放出来，更进一步提高生产力。

从公司领导层到执行层，大家都在思考，面对不同方面的挑战，信息化如何应对。

对内，从企业自身管理需求考虑：

工作的现状是什么？加班加点的干还是不能满足进度的要求，能不能改变这种情况呢？难道我们的高层次的工程师团队就一直这样工作吗？工程师是全能的，全流程的工作，有没有改变的可能呢？传统的设计手段，传统的专业配合，传统的校审流程，会不会因为信息化的应用对生产关系带来改变呢？设计质量引人而异，企业没有更好的手段统一设计质量标准。效率需要提高，负荷需要降低，质量需要提高，如何解决矛盾呢？现在的管理手段，还是企业知识、资源散落在工程师的个人电脑里，没有统一在企业的知识库里。在同行业中的地位，是不是就决定着我们一定要跟着别人走，我们能不能创新应用呢？

对外，从市场需求角度考虑：

工程设计行业竞争激烈，我们的企业地位，决定着我们必须主动突出重围。在工程全生命周期服务的其它阶段，大家都在同一起跑线上，我们要做先入者，要做坚定的开拓者。国内市场已经被列强瓜分，我们需要向国际市场要份额，需要与国际竞争者在同一平台上竞争，需要满足国际标准、达到国际工程咨询公司的设计深度要求、培养国际化的团队。目前我们存在于电力行业市场，是否有能够进入其它行业市场的可能？

对于未来，从信息化时代带来的变化考虑：

互联网的发展，为异地协同，SOHO办公，未来数字化时代的工程设计会是什么样呢？互联网+能带给工程企业什么变化呢？

2 对数字化工程应用平台的需求

挑战就在眼前，目标是明确的，公司把数字化工程应用平台的建设列入了企业信息化建设计划。

找到符合基本需求，具有发展潜力的，开放的软件平台是前提。

如何去找，需要有可行的方法。我们确定了三个步骤，首先梳理需求，形成判断条件；第二步是调研，了解国际国内的先进经验，应用发展趋势；第三步是确定依托平台，确定技术方案。

需求的几个要点如下：

支持多专业应用，采用唯一的数据库，管理多专业的数据；开放性好，支持用户二次开发，定制用户功能，可开发第三方软件接口，支持ISO15926实现数据交换；支持KKS编码系统；支持PDMS双向数据交换，支持二维指导三维设计，管理三维数据；支持异地协同，多团队协同，支持互联网应用；支持工程多阶段的应用，支持数据化移交；支持建立企业级标准数据库和项目级数据库，支持多种编码体系；支持多种标准体系；能够建立各类工程对象，并能建立对象间的关联管理，形成结构化的数据管理；能够从系统、三维、文档、材料等不同管理视角管理数据；数据库能够定义各种工程对象的各类参数，各阶段参数；支持自定义各类图纸和报表的格式；支持用户管理、角色定义、权限分配；有国际先进工程公司应用部署经验的，经过项目验证的，支持国际团队协同的软件。

3 依托平台的确定

公司在信息化建设上一直处于同行业的先进行列，一直关注同行业信息化应用的发展趋势，在信息化项目决策上积累了大量成熟可靠的经验。在这个项目的决策过程中，在需求明确的基础上，经过多平台调研，最终选择在西门子COMOS软件上构建数字化工程应用平台。

4 COMOS简介

西门子COMOS是全球领先的工厂全生命周期解决方案，从概念设计到工厂运营管理，基于唯一的数据平台，保证工程设计阶段各专业和上下游之间，从工艺规划、工况管理到工艺流程设计、仪控工程设计、电气工程设计到二三维协同设计的数据唯一性。同时在工程全生命周期过程中，支持数据从设计到采购、施工、调试、运营的扩展应用，面向工程公司COMOS是一个一体化设计集成平台和数字化工程协同应用平台和知识管理平台，面向业主COMOS是一个一体化资产管理平台。开放的系统架构，提供了工程企业延伸服务价值链的可能。

COMOS软件由五个产品系列（COMOS Platform、COMOS Process、COMOS Automation、COMOS Operations以及COMOS Lifecycle）组成，可在工程各个阶段中提供一致性的跨专业的工程协同应用和数据管理。

5数字化工程应用平台的实施

结合工作中的实际情况，我们确定了先搭建一体化工程设计平台，再搭建EPC材料管理和采购管理平台，最终建成数字化工程应用平台的策略。所以项目第一阶段的总体目标就是实现工艺设计、热控设计到电气设计的集成设计应用，贯通系统设计和布置设计，建立工程数据中心和企业知识库。

（1）项目实施的步骤和方法。根据先易后难，先主体后功能的原则，采用迭代开发的模式，项目的实施分成以下几个关键节点：

开工会、软件部署、需求分析、基本需求开发定制、高级需求开发定制、扩展需求开发定制、应用培训、项目测试、项目验收。

（2）项目团队。通过项目的实施过程，最大的收获是项目团队。项目成功与否，关键在于人，也就是关键在于项目团队，应该包括内部团队和外部团队，内部团队就是我们自己为配合项目建立的团队；外部团队就是承包商的项目团队。

内部团队，有最高领导层的强力支持是必要的，这样才能最大限度地避免目标风险和管理风险，目标定位清楚，领导方向明确，职责清晰，执行力才有保障。执行团队细分为专家团队和应用团队，专家团队负责需求分析，能够将专家经验和知识在提需求时考虑进去，起到事半功倍的作用；应用团队负责软件维护、开发和测试，一定要和专家团队分开，这样能避免即是球员又是裁判员的问题出现，使开发成果得到多层次的检验，也能最大限度的避免推广风险，专业工程师的参与打消了软件的神秘感和陌生感，推广应用更加容易。

外部团队的选择是另外一个关键要素，此项目不比一般通用软件实施，要求具有一定基础的专业知识背景，能够和内部团队畅快的沟通，理解专家的需求，同时还能提出合理性的建议，双方之间能够在此基础上建立信任，避免专业工程师有对一个隔行人说事的感觉。另外就是外部团队的响应效率，是否能够按照计划执行，并充分考虑客观因素的影响，不拖延时间，避免进度风险。专业工程师很难保障完全脱离工程项目，专心投入到信息化项目中来，这样就容易造成双方配合时间不一致，从而导致计划的拖延，这就要求外部团队能够做到见缝插针式的利用时间，要做到这点就要提供大量的现场工作时间。

6项目基础成果

经过细致的项目执行过程，项目取得了令人满意的初步成果。成为了国内第一家采用COMOS最新版本，最新工业数据库iDB实施建立的一体化工程设计平台。

在开发工作开始时，已经规划了整体框架思路，即以电厂热平衡数据为源头，汽机、锅炉为主的工艺专业实现智能系统图设计，设计数据管理，热控专业实现热控全流程设计的数字化，电气专业实现厂用电的数字化设计，实现与三维布置设计的协同。经过各专业的努力配合，已经实现并超越了总体框架的构想。工艺专业，除汽机和锅炉外，化学、水工、暖通、上煤、除灰，也全部实现在平台上集成设计。

（1）多专业协同应用功能模块（如图1所示）。

图1 多专业协同应用功能模块

（2）工艺一体化设计流程（如图2所示）。

图2 工艺一体化设计流程

（3）热控一体化设计流程（如图3所示）。

图3 热控一体化设计流程

（4）电气一体化设计流程（如图4所示）。

图4 电气一体化设计流程

7 结语

通过项目的实施，在进度控制和质量控制方面达到了项目的设定目标。过程中最大的保障就是沟通管理，基本上做到了发现问题解决问题。良好的沟通，成为项目顺利运行的剂，避免了消极情绪和抵触情绪，使内外团队协调一致。

在目前的开发成果基础上，工程项目的应用已经铺开。有了统一的设计数据，为后续开展EPC总承包提供了坚实的基础，使数字化移交成为可能。以一体化工程设计平台为起点，最终建成数字化工程应用平台，工程公司为业主提供工程数据库，真正做到以数据为基础的数字化工程移交，这是我们努力的方向。

参考文献

[1]张培华，俊刚，铁苍.数字化电厂设计与分析[J].电力，2007（12）.

[2]李臻，崔利.数字化电厂设计中应注意的一些问题[J].热力发电，2009（10）.

[3]张伦.数字化发电厂的设计与应用[D].华北电力大学，2014.

[4]李晋鹏 等.火力发电厂数字化设计集成平台[A].电力行业信息化和工业化深度融合2013年年会.

第7篇：企业采购数字化管理范文

关键词：信息安全；人力资源档案；数字化管理

未来的社会发展将是信息技术的时代，其优势是快捷、便利、资源含量大、安全，人资资源档案的数字化管理自然大大提高了HR的工作效率，但也因为其技术更新速度快，而导致存在不少安全隐患。同时人力资源档案的数字化管理也是企业信息化建设的关键一环，这样更加凸显了其信息安全的重要性。

一、人力资源档案数字化管理的意义

首先，在人力资源档案中涵盖了企业内全体职员薪资、业绩、行为规范等重要个人信息资源，而其数字化管理是推进企业科学经营和管理的第一步。其次，人力资源档案数字化管理能相对过去以纸制品为档案管理将更加安全有效的保。过去的纸质档案，由于自身较脆弱，在长时间保存上存在很多问题，并且因为档案过多容易造成难以整理，查找麻烦等现象。但利用数字化管理技术，人力资源档案资料可以转换为数字信息，保存将更加的安全，并且减少了存储档案所占用空间，便于整合以及查找，提高HR工作的效率。人力资源档案资料数字化管理将令信息的存储、查询、整合建立在快速、高效、稳定的基础上，使人力资源档案管理更加的科学，也完全符合了社会发展的趋势，拥有查阅权限的管理者，查阅起来更加便捷，减少了查阅时间，并且避免了过去查阅档案时出现损坏或遗失信息的情况。

二、人力资源档案数字化管理存在的问题分析

目前很多企业人力资源档案管理数字化存在着不少问题：第一，以往的纸质档案过多难以快速的数字化。在国内部分企事业虽然实现了务信息化和交流信息化，但以往的年代较久远的资料积累过多，这些数量巨大、繁杂的人力资源档案直接影响了数字化整合的速度。第二，人力资源档案资料的安全性问题。由于所有人力资源档案都可以通过网络查询，这样就加大了被黑客或商业间谍攻击、盗窃的几率。很多企业在人力资源档案实行数字化管理的同时，没有意识到网络信息安全的重要性，导致黑客和商业间谍可以较轻松的偷窃公司的人事档案信息。并且很多企业的人力资源工作者的警惕性也较松懈，对于账户、密码设置的较随意，提高了账户、密码被盗和破解的几率。

三、信息安全背景下人力资源档案数字化管理的有效方式

第一，信息安全是人事档案数字化管理是否有效的重要因素，所以首先，在保证信息安全的基础上开发人力资源的专属管理系统。管理平台的建设可通过Web、内部局域网，并且需要注意的是管理权限的设置，实现与企业财务信息管理系统类似的数字化管理方式，以保证人事信息的安全性。并且还要相应的建设人力资源数字化管理系统的防火墙，以抵御外部黑客的攻击。在完善了人力资源管理系统后，更加可以利用其开发网络招聘，这样不但极大的提高了企业人才招聘的范围，并且降低了人才招聘的成本，也提高了招聘时间的灵活性，为人才的储备建立了良好的基础。

第二，人才信息数据库。现代企业的运营目标不再单一的是利益，更加是培养人才的基地，所以准确的对企业内部人才进行分析、培训和分配能够极大的提高企业自身人力资源的有效利用率，降低人才流失和浪费人力资源的现象。所以在人力资源档案数字化管理中应设置符合企业发展需求的人力资源整合、分析数据库，将企业所有人员的信息全部输入数据库中。通过人资数据库，可以根据企业所有职位员工的个人基本信息、以往工作情况等进行分析，从而更加有效的分配企业职员，提高工作效率的同时，也为企业的职员规划了更好的发展方向。

第三，建立考核信息管理模块。职员的绩效考核信息很大程度上直接说明了职员的工作态度和效果，是企业管理者了解职员工作情况和企业运营情况的重要依据，并且还反映出了企业运营的执行力和职员的合作能力。职员绩效考核的数据信息也是企业采购预算的依据之一，比如：一线生产职员的坏件率等数据，在反映了一线职员的技术水平的同时，也可以作为检测原材料质量的参考之一

第四，建立薪资管理模块。很多企业的职员薪资待遇等情况是重要机密，因为较高的薪资待遇可以提高职员的工作效率和工作态度，增加职员的忠诚度，减少人才的流失，而薪资信息的整合、分析也可以成为企业人力资源管理以及企业未来发展策略的重要参考依据，数字化管理的薪资信息能够更为全面和准确的分析这类庞大的信息资源。

四、人力资源档案数字化管理需要注意的问题

人力资源档案实现数字化管理固然有很多有利的地方，但也需要注意两个方面。首先，人事职员要处理好档案管理系统和档案原件之间的联系，即使人事信息全部转为数字化，但人事档案的原件仍然是企业的宝贵资源，实现了数字化管理并不表示可以轻视档案原件，随意处置或者丢弃档案原件。企业还是需要妥善的保管和整理人力资源的原始档案，并且在整理和保管的同时进行分门别类，如：企业职员的入党申请书、证明信件等重要资料，而且部分重要的原始档案应当呈送相关的档案室储藏。第二，人力资源档案数字化管理工作应实现标准化。标准化管理工作是档案信息长久有效的重要前提，数字化管理并不是从纸质到计算机的硬件变化，更是工作内容和方式的进步，不标准的管理工作，将直接降低人力资源档案信息的有效价值，影响了企业信息化发展的脚步。因此，企业自身应当把研究国际人力资源档案信息化管理的标准加入到未来发展的规划中，令企业与国际接轨，可以及时的改进和弥补自身人资档案数字化管理的不足之处，这也是未来全球信息一体化发展的趋势。

五、结语

总之，信息化和数字化的管理，是企业未来发展的必然方向，而由于国内相关的技术起步较晚，在实现先进的管理技术时，特别是当出现新技术代替旧技术的情况时，自然会出现种种问题，这就需要管理层和人事职员的不断学习和改进，以保证新技术的安全落实。

参考文献：

第8篇：企业采购数字化管理范文

1．1项目施工现场数字化管理

一个具有发展前景的施工企业，必然管理好多施工项目，但是想动态的管理好这些项目，明显有些精力不足。因此想管理好这些项目，无外乎质量、安全、进度等方面。推崇数字化管理，就是要建设一个数字化平台，把所有管理考核的工作内容全部搬到互联网平台上来，这么做的目的就是把考核工作日常化，提前规避风险，提高管理水平，加强监管力度，把考核的工作落到实处。既然有了这么一个平台，怎么结合才是重中之中，因此从三方面谈一下施工现场数字化管理的思路。

(1)项目施工安全数字化管理。

在工程在施工过程中，项目施工安全性非常重要，所有与安全相关的现场施工资料必须在数字化平台上备案，而且安全员要及时将现场施工信息上传到数据化平台，对于安全主控项目要求不合格的项，系统会根据数字化平台预设的检验标准自动预警，并下达整改指令，直至整改完成。从根源上排除安全隐患。并每月对安全生产做出评估，进一步指导后续项目的安全生产。

(2)项目进度数字化管理。

提到进度数字化，就是要求在工程开工之初，根据工程实际情况，编制施工进度计划的网络图或横道图，然后每天将施工进度如实填报到数字化平台，利用平台实现关键线路调整，工期的优化，工序的合理安排等，除此之外施工现场安装摄像头，对工程项目进度实行监控，这样就可以方便公司的管理考核组随时随地与施工现场视屏，动态观摩项目的施工进展情况，并对施工项目存在的问题提出远程的意见或者建议，及时的通过数字化平台传递给施工现场。

2施工项目成本数字化管理

成本数字化，可以说是项目管理中的重中之重。数字化平台的建立就是为了将与项目成本有关的所有部门结合起来，实时的反映项目成本，并对项目在施工过程中发生的与成本有关的数据进行汇总评估，进而达到节约成本的目的。对于一个施工企业来说，成本控制的关键点就是做好工程的三算对比，指导工程施工降本增效，然而传统的三算对比由于对比不及时，而且各个部门数据衔接不好，最终的结果也不理想，最后因为好多问题发现不及时影响了成本。所以成本数字化，要求我们预算、财务、材料、技术等各个成本相关部门每天要做的就是把成本相关的流水账登记到数字化平台上，平台根据一定的设置，然后汇总成我们需要的数据对比体系，进而发现和提出问题，指导各部门的工作。具体来讲，工程开工之初，由工程预算人员编制施工图预算，并将工程实体预算工程量及单价等及时传到数据平台，数据平台会根据施工组织计划，提取施工材料需求计划、资金用量计划及施工人员计划等。并指令给各个部门，然后材料部门会在数据平台上收到材料采购信息，并根据平台指令采购工程所需的材料;财务人员根据系统计划的前期工程费用，预备流动资金;现场施工人员根据人员用工计划，合理安排施工计划，避免窝工，节约成本。当然，随着工程的进展，数字化平台会根据工程实际产值对工程材料消耗量，资金使用量，人工费、机械费进行实时对比测算，对已发生成本进行纠偏，并把影响工程成本的各种因素进行专项分析，实现线上线下的动态互动，并及时解决问题，规避风险，保住成本。数字化平台通过各部门日常的台账，衔接了各个部门，提高了工作效率，更主要的是数字化平台会将工程项目的成本数据全部存储在数据库中，工程结束后，数字化平台会对整个项目施工期的数据进行汇总锁定，并精细化分析项目建设期的各项成本。这样就为最终的成本分析提供了有力证据，而且数据分析多元化，问题难免也就暴露无遗，同样的，对以后关于成本测算或类似工程的成本控制也奠定了很重要的理论基础。数字化平台是一个开放化平台，所有员工都可以在平台上了解工程的成本相关信息，并以此对员工进行刚性考核，使员工与项目成本形成利益共同体，提高员工的参与性，最终实现利益最大化。

3施工项目劳务人员管理

施工项目劳务队伍管理也越来越重要，做项目就得先从劳务人员抓起，劳务人员技术过硬，干出的工程质量也能保证，因此，劳务人员数字化管理就是要建立劳务人员数据库，一来可以掌握劳务人员的基本信息，比如老弱病残等现象，对于这些情况，系统就会报警，不予用工，而且通过这个数字化平台，施工企业就可以对合作过的对劳务队或者劳务人员根据一定的标准进行评级。评级合格的人员或者劳务队伍进入优秀劳务人员数据库，这样施工企业以后就可以根据该数据库里选择优秀的劳务队伍，干精品工程。

4结束语

第9篇：企业采购数字化管理范文

关键词:数字化;档案管理;事业单位

事业单位档案管理是进行事业单位组织和发展的基础，也是人员管理的重要手段，因此需要重视档案信息管理工作，结合不同时期事业单位的发展情况，制定适宜的管理方法。随着信息技术的不断进步，越来越多的事业单位开始使用数字化的管理技术，通过数据库将扫描的数据进行处理，使得传统纸质数据和音像得意保存，通过计算机技术对档案进行管理可以全面的提升存贮年限和管理质量，具有纸质档案管理不具备的优势，因此在事业单位的档案管理中需要对技术进行创新，采用数字化的手段，保证档案管理的科学性，提升档案管理的质量。

1事业单位数字化档案管理的必要性

1．1促进单位经济效益的提升

人类进入信息时代一个重要的标志就是信息的传输速度与准确性提升，使得信息之间的交流更加的便捷，事业单位也不例外，人员在流动的过程中产生了大量的信息，这些信息通过原本的纸质档案的方式进行管理，难免出现问题，因此需要借助计算机设备通过数字化的管理方式，提升人员的信息传输速度，通过计算机的普及对档案信息管理方式进行创新。但是现阶段事业单位如果在工作中仍然采用传统的纸质档案管理模式，将造成事业单位人员工作量的增加，人员的浪费，使得事业单位在档案管理中耗费了大量的人力物力，并且对于人员的信息认识程度不足，造成人员使用和资金划分方面存在问题，导致整个事业单位的工作效率低下，而采用数字化的档案管理方式，可以有效的对这些问题进行避免，使档案管理的准确度和质量得到全面的提升，减少必要的工作时间，节约资源，将单位有用的资源支配到更加合理的项目上。

1．2促进日常办公效率的提升

传统的档案信息管理，涉及到的内容包括纸质信息管理、档案调动管理、档案查阅管理，大量复杂的档案在管理中耗费了人员较多的时间，并且工作效率较低，进行档案收集的过程中也需要工作人员现场确认收集，保证信息的准确性，这个过程对于人员较多的事业单位本身就是复杂性较大的工作。而采用数字化的档案管理方法，而档案管理依赖现代化的科学技术管理方法，将便捷性、高效性、环保性结合起来，提升工作效率，减少误差，避免重复工作，全面的提升办公效率，让工作人员可以更加的投入到工作过程中，提升办公效率。

1．3提升档案利用效率

当前人们对档案信息的使用更加频繁，事业单位的管理更加离不开档案，传统的管理方法下调取档案的过程中需要耗费较多的时间，并且纸质的档案频繁的翻阅对档案的伤害较大，因此采用数字化的档案管理，将用户的信息存储到数据库中，在档案需要使用时只需要对信息在计算机上进行调取即可，过程非常方便。并且在信息调取过程中，通过计算机查找资料，更加快捷，使用数字化技术可以对档案管理质量进行提升。

2事业单位数字化档案管理存在的问题

2．1现代化办公设备普及性不足

我国事业单位在进行数字化管理过程中，对于设备的更新存在问题，并没有充分的考虑到技术的需要，造成设备的引进和现代化档案管理技术不相符，造成资源的严重浪费。同时对于现代化技术的利用效率较差，有的事业单位虽然引进了技术，但是对于计算机设备软件和硬件设备的更新不及时，造成系统无法支撑数字化档案管理系统的高效运行。最后，事业单位虽然引进了档案管理系统，但是对于档案资料的收集整理存在随意性，严重的影响到信息的正常使用，造成数字化档案管理的准确性受到影响。

2．2资源共享能力不足

我国事业单位相互之间的信息联系本身存在不足，系统之间联系性不足，无法实现相互之间的资源共享，导致数字化档案信息管理系统不能形成统一的体系，人员的信息是分离的，造成人员在信息档案更新存在一定的滞后性，严重的影响到信息档案管理的准确性。同时各个事业单位采用系统不统一，造成事业单位档案信息管理格式不统一，对于信息的保管存在不利影响，造成档案在管理中因为格式原因在造成信息使用受到影响，降低了使用效率。最后，资源共享平台建立的滞后性，使得人员在迁移的过程中档案可能出现缺失，对于档案的完整性不利。

2．3工作人员个人能力不足

计算机的普及需要人们掌握必要的现代办公技巧，但是事业单位中存在一些老员工，对于计算机的使用存在问题，对于现代化的办公软件应用能力不强，学习接受能力也存在不足，造成数字化的档案管理系统无法发挥应有的效果，影响档案管理系统的正常使用。同时，数字化的档案管理系统需要配备专业化的计算机维护人员，但是事业单位中对于岗位的把持较为死板，导致专业的维护人员无法进入到事业单位内部工作，造成设备的维护存在滞后性，欠缺专业知识和技术人员，使得档案管理设备无法发挥效果，造成现代化资源的浪费。

3事业单位数字化档案管理优化措施

3．1提升办公设备质量

事业单位需要引进更加完善的设备，对单位内的落后办公设备进行及时的更新，配合数字化档案管理建设。同时，对计算机进行定期的保养和维护，及时的更新系统，保证数字化设备的安全运行。最后，政府可以出面对事业单位设备采购进行引导，尽量保证事业单位设备的统一性，这样可以形成联动效应，低价采购办公设备的同时，促进企业的发展，从而带动地区经济发展，并且对于事业单位后期建立统一的数字化档案管理平台提供基础前提。

3．2推动数字化档案管理平台建设

事业单位在建立数字化档案管理过程中需要考虑到与其他单位的联系，重视进行资源的共享，因此数字化档案管理体系的过程中，各个事业单位的硬件采购、软件安装等尽量保持一致性，积极和其他单位取得联系，加强相互之间的沟通与联系，一点到面的建立统一的平台。同时，将自身的数据库进行开放，科学的设置权限和密码，保证其他事业单位在合理的范围内可以调取需要的资料，提升档案信息的开放性，事业单位更好的了解员工信息，提升信息档案管理效率，促金档案管理的有效流通，使得事业单位在人员任命上更加高效。

3．3促进人员素质的提升

事业单位在进行数字化档案信息系统建设时，首先需要将员工的计算机使用能力进行提升，对办公设备和技术进行培训，积极开展培训活动，促进工作人员整体技术的提升。同时引进专业的软件维护人员，不断的对技术进行创新，提升数字化系统的稳定性。最后，最后，需要强化人员的服务意识，提高人员的服务水平，积极采取引进和培养相结合的方式，充实专业化的档案管理人才队伍，将服务意识落实的工作中，让员工通过服务意识的推动作用，不断的学习数字化档案管理知识，掌握更加全面的操作方法，提升自身能力。

4结语

数字化的信息技术是生活的重要部分，数字化的档案信息管理技术也不例外，将数字化与档案管理相结合，可以对当前事业单位较为混乱的档案管理现状进行改善，采用更加科学的管理方法，充分发掘档案资源优势，合理的使用档案，保证事业单位人员安排的合理性，同时采用数字化的档案管方法，将事业单位的档案管理进行更加全面的推广，这样才能使单位得到长足发展，成为合格的服务型单位。

参考文献:

［1］夏丽颖．数字化档案管理在事业单位中的应用分析［A］．中国武汉决策信息研究开发中心，决策与信息杂志社，北京大学经济管理学院．“决策论坛———企业行政管理与创新学术研讨会”论文集(下)［C］．中国武汉决策信息研究开发中心，决策与信息杂志社，北京大学经济管理学院，2016:1．

［2］田爽．事业单位数字化档案管理现状与优化对策［J］．科技传播，2016(02):52～53．

［3］李忻芝，黄婷．新时期事业单位档案的数字化管理探讨［J］．办公室业务，2016(09):144．

［4］邢炜．事业单位档案数字化管理分析［J］．现代国企研究，2016(16):75．