企业工程项目管理精选(九篇)
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第1篇：企业工程项目管理范文
关键词：管理创新；建筑工程；项目
中图分类号：TL372文献标识码： A
Thinking about strengthen corpoyation project item management of
ABSTRACT:Constyuctive management ofengineering item is that the constyuctive company accoyding to developing strtegy and inside and outside condition,and the modern regulation of business enterprise. Through to optimize disposal and dynamic management of all the factors of priductiom, to realize contract target, business benefit and social.This article, through to analy the existing pyoblem in cinstructive engineering item, elaborate the inevitability of innovation and pnt forward the principle and scheme of innovation.
Keywords:Management innovation;Constructive engineering;Ttem management
引言
建筑工程项目作为企业施工的主战场，不仅是展示企业形象的窗口、造就和培养企业管理人才的摇篮，更是企业经济效益的源泉所在。为了确保安全、优质、按期向顾客提品，同时为了实现效益的目标，施工企业一般都会及时组建集团指挥部、子公司项目经理部及其所属施工队的分级管理机构，实践证明，这样的管理模式在施工管理、质量监控、安全保证及资金管理等方面取得了明显的成果，但也存在管理人员冗余、机械设备和资源不能有效配置等问题。随着生产日益复杂化，项目管理也变得更加复杂。鉴于这种情况，对项目管理提出了更加严格的要求。因此，需要不断总结经验，对建筑工程项目管理进行创新，不断深化施工管理体制改革。
第一章 管理机制
第一节 更新观念、转换机制
通过向广大职工反复深入进行形势与任务教育，促进广大职工树立市场、竞争、效益观念，清楚计划经济影响。以此为基础，改革机构设置与部门职能，按照建立市场经济体制，转换项目管理经营机构。从机构上，设立市场合同部、工程技术部、施工管理部。市场合同部及合同管理、计划管理、财务管理、成本管理和结算管理于一体，有利于突出合同管理的中心地位，强化合同管理的控制功能，克服合同管理与资金管理、成本控制相脱离的弊端。对于施工管理部，赋予其在合同约束下对现场施工进度、技术、质量、安全、资源配置、成本控制等全方位的组织实施与协调管理职能，有利于形成现场施工管理与合同管理、成本管理协调一致的管理机制，解决现场调度长期存在的重进度、轻管理，重投入、轻核算的问题，改变“管干的不管算、管算的不管干”的局面，提高文明施工水平和企业经济效益。专设工程技术部，以适应工程技术新、设备新、材料新、工艺新的需要，加强对重大施工技术问题的超前研究和科研攻关，为建设一流工程和创造最佳效益提供有力的技术支持。实践证明，机关报的机构设置和职能界定，与我们预期的目标基本一致，新的管理体制及其运行机制已初步实现转换，并显示出强大的生机与活力。
第二节 推行项目管理责任制
一、 工程项目管理
建筑工程项目通常规模比较大、分项工程或单项工程多，施工管理和合同管理难度大。在精干主体的基础上。还必须进一步减化生产关系，减少管理层次，变金字塔式的管理为扁平式管理。实施工程项目管理有多方面的管理要素，不同的工程项目又有不同的管理重点，但项目管理责任制和项目成本核算始终是项目管理的核心。它的落实与否，决定着项目管理的效果与成败。项目经理在授权范围内处理和协调甲乙方，总包与分包方、监理方、设计方以及当地政府有关部门等各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施。企业内部要完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制和监督机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。有效灵活的组织体系是实现工程项目的四控制（进度、质量、安全、成本），四管理（合同管理、现场管理、信息管理、生产要素管理），保证工程项目三大目标实现的必要条件。
二资源配置
建设承包公司对项目部严格按照项目管理的原则和合同履约要求进行资源配置，下达生产计划和各项经济技术各核指标。以保证实现预期的项目管理目标。我们还逐步建立健全了一套项目管理的责任体系与规章制度，其内容包括：明确项目管理责任人及建设承包公司与各施工生产单位的管理责任，规范项目管理行为，制定项目管理考核办法及奖惩制度等，促进了项目管理责任制的落实。
第三节 建立和完善竞争、激励、约束和监督四大机制
第一要致力于建立和完善一套有效的竞争、激励、约束和监督机制，在建设一流工程的同时，努力造就一支一流的施工队伍。首先要建立竞争机制，广泛实行竞争上岗制度。按照“公平、公开、公正”的原则，在竞争淘汰的同时，不断引进优秀人才，补充新鲜血液、使机构保持旺盛活力。通过竞争机制，可以促进机关作风的转变，提高工作和办事效率，激发职工的学习热情，提高广大职工的劳动生产积极性。
第二要建立约束机制，没有强有力的约束机制，项目管理将会失去控制而难以为续。在建设承包公司党政工作、施工生产、经营管理、后勤保障等各个方面，都需要制定各项规章制度，使各项管理工作有章可循、有法可依。为了使各项规章制度切实发生效力，还应建立各项奖惩制度，严格兑现奖惩，促使人们严格按照技术标准和规范规程施工作业，促进工程质量和文明施工水平的提高。
第三要建立监督机制，围绕提高工程质量和企业经济效益这一中心，切实建立有效的项目管理监督机制。要建立全方位的质量监督与责任追溯系统，实行目标管理，责任到人。加强对劳动和、物资材料及机电设备的干预，建立三大市场；同时加强对人工费、材料费、设备费和管理费四大成本的控制。
第二章 成本质量管理
第一节 加强成本管理和质量管理
一成本管理
项目管理的核心是成本管理，要建立成本管理的责任体系与运行机制，把公司作为项目成本管理的中心，负责合同成本目标的总体制。通过对合同单价的分解、调整、综合、平衡，确定内部核算单价，提高目标成本指导性计划，对作业层成本运行与管理进行指导和监督；二级单位作业层负责执行管理层制定下达的目标成本分解指示，严格按照内部核算单价控制成本消耗，自负盈亏。总工程师负责组织技术人员优化施工方案，改进技术措施，鼓励能工巧匠开展技术革新和工艺创新，为有效实施成本控制提供技术支持。总经济师以合同为依据，组织编制施工成本预算计划，确定项目目标成本，并负责层层分解和监督成本执行情况。总会计师对项目成本运行及实际消耗状况，对目标施工进行成本核算与成本分析，计算和反应项目盈亏，检查成本控制目标是否实现，并总结成本控制的经验教训。
二质量管理
为确保工程施工质量，要对职工进行质量重要性教育，强化全员质量意识。开展质量宣誓活动，切实做到警钟长鸣。建立质量管理的重奖重罚制度，用铁的手腕，铁面精神和铁的纪律来确保施工质量。在对质量事故责任者进行严厉处罚的同时，设立高额奖金，用以奖励工质量好的单位和个人。为更好的发挥质监部门和质检人员的监察作用，提高质检员的责任心和荣誉感，建立施工质量档案管理系统，落实质量终身负责制。
第二节提高管理应用水平
提高的管理水平，实现现代化管理，必须应用计算机，计算机是企业管理现代化的重要工具。工程从中标到交工验收，除必须具备较高的施工技术水平外，还应采用先进的现代化施工管理手段来提高企业管理水平，这些管理手段必须依靠计算机来完成。实践证明，利用计算机辅助管理是提高施工企业管理水平的有效途径。改革开放以来，我国建筑工业围绕着缩短工期、降低造价、提高工程质量和投资效益引入了许多现代化管理方法，如网络计划技术和计算机辅助管理的普遍推行，在一定程度上使各种现代化管理思想和管理手段逐渐融入施工企业的日常管理活动中，对施工企业管理水平的提高、投资效益的改善、工程质量的保证等都起了积极的作用。
为了加强计算机辅助管理水平，我们通过加强职工培训、普及现代化管理知识等手段，提高计算机应用水平。广大工程技术人员和企业管理人员都应接受现代化管理知识和计算机应用知识的培训，并作为上岗考核的重要内容。企业所有业务人员均应熟练的应用计算机，实现办公自动化、管理现代化、工作规范化。
第三章 招标管理
一 推选工程量清单招标投标，加强招标管理。
建设工程招投标制度是建设单位控制工程造价的有效手段，通过招投标可以提高建设工程的经济效益，保证建设工程的质量，缩短建设投资的回报周期，建设单位可以充分利用招投标这一有效手段进行工程造价控制。建设部第107号部令了《建筑工程施工发包与承包计价管理办法》，明确指出在招投标中采取提供工程量清单。这就要求建设单位在进行招标工作时，在招标文件中不仅要包括通常的内容如招标须知前附表、招标须知、合同条件、合同协议条款、合同格式、技术规范、图纸、投标文件参考格式等，还必须提供工程量清单，作为投标报价参考文件的重要组成部分。建设单位在招标文件中提供工程量清单时，是按照国家或地方颁布的计算规则即统一的工程项目划分方法、统一的计量单位及统一的工程量计算规则，根据设计图纸计算并予以统计、排列，从而得出清单。工程量清单的编制应遵循客观、公正、科学、合理的原则。编制人员必须是具有较强的预算业务知识，而且应当具备一定的工程设计知识和施工经验，以及材料与机械施工技术等综合型的科学知识，这样才能在工程量计算时不重不漏。其中编制依据一定要按照国家规定的工程量计算规则，以及工程子项划分、工程计算单位等规定，并根据设计图纸、设计尊师爱生招标文件的要求进行计算。对工程量清单中的工程项目应具有调试的概括性，条目要简明，同事不能出现漏项、错项，应保证计价项目的正确性。要将不同等级要求的工程区划分开，将情况不同、可能要进行不同报价的项目分开。这就要求清单编制人员在编制时，认真研究设计图纸，分析招标文件中所包括的工作内容及不同的技术要求，熟悉所有工作的程序，并且要认真勘测现场情况，尽是预测在是施工中可能遇到的情况，对将要影响报价的项目予以划分。另外，因为工程量清单中计算出的工程量为不完整工程量，考虑建设单位的利益，应明确中标价中的综合单价为不变价，工程量清单的数量按实际施工实做实计。
在评标中，审查投标单位报价应该做到总报价和单项报价的综合评审。总价符合要求并不能说明单项报价符合要求，总报价最低并不能说明单项报价最低。投标人往往只保持总造价不变的情况下，将工程量可能变化较小的项目的单价降低，将可能变化较大的项目单价增大，以期达到在竣工结算时追加工程款的目的。另外也要做到单价和相应工程数量的综合评审，工程数量大的单价要重点分析。还要做到单价与工作内容、施工方案、技术工艺的综合评审，从而择优选择合适的施工单位。
施工合同是施工阶段造价控制的依据。签订严密的施工承包合同，同时在施工中加强合同管理，才能保证合同造价的合理性、合法性，减少履行合同甲、乙双方的纠纷，维护合同双方利益，有效的控制工程投资造价。在合同签订后，要做好合同文件的管理工作，合同及补充合同协议及至经常性的工地会议纪要、工作联系单等作为合同内容的一种延伸和解释，必须完整保存，同时建立技术档案，对合同执行情况进行动态分析，根据分析结果采取积极主动措施。
二、细化施工管理，控制预算外费用支出。
1、控制材料用料，合理确定材料价格。
在工程造价的控制中材料价格的控制是主要的，材料费在工程中往往占有很大的比重，一般占预算费用的70%，占直接费的80%左右。因此必须在施工阶段严格按照合同中的材料用量控制，合理确定材料价格，从而有效的控制工程造价。市场经济为材料的供应提供了多种渠道，而且材料品种价格繁多，建设单位预算人员及现场管理人员应密切注意市场行情，随着工程进展情况深入现场、市场，掌握第一手的施工情况及材料信息，为竣工决算提供有力的依据。
2、严把变更关，将工程预算控制在概算内。
在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场提供的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是设计到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，并且应尽量提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
3、严格现场签证管理，掌握工程造价变化。
在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情挤压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。
4、技术与经济结合，加强投资控制。
切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安排人、财、物，加块施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时设计方联系，选择既科学又经济可行的解决方案，克服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术员应与经济人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。
三、加强结算管理，严格把好审核关
在工程竣工决算时，建设单位的审核人员应坚持合同办事，对工程预算外的费用严格控制，对于未按图纸要求完成的工作量及未按规定执行的施工签证一律核减费用；凡合同条款明确包含的费用，属于风险费包含的费用，未按合同条款履行的违约等一律减费用，严格把好审核关。
道德，对工程量的审核应根据施工承包合同要求，对施工过程中出现的设计变更、现场签证等进行审核，不能多算或不按规则计算，在要求施工企业报送相应的工程计算式和材料用量明细表的同时，建设单位也要编制一份完整的结算书和材料用量明细，这样比照核算，才能做到客观、公正、合理，准确进行计量审核。其次，在结算审核中，还应注意审核项目的单价、结算书分项的正确性及程序及准确性，结合现场的实际情况分析计算。
1.要注意的是，对工程量清单招标工程的结算，投标人的综合单价一次包死不做调整。结算时，实际发生的招标时所依据的施工图纸意外的工程量变更和由于建设单位原因造成的工程量清单单漏项或计算误差应预调整。在工程量调整时的结算中，工程量清单中原有的项目，应按报价中的综合单价确定；工程量清单中有类似的项目，应参照类似工程项目报价中的综合单价商定；工程量清单中没有的项目，按现行预算定额及有关规定结算。
2.严把变更关，将工程预算控制在概算内。在施工中引起变更的原因很多，如工程设计粗糙，使工程实际与发包时提供的图纸不符；当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等，这些问题的产生给工程造价留下活口因素。所以在施工过程中，必须严把变更关，严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容等，最好实行“分级控制、限额签证”的制度。对必须发生的设计变更，尤其是涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、建设单位现场代表、监理工程师共同签字，而且应尽量提前实现这类型变更，减少损失，因为已完成或部分完成的工程内容还需拆除，势必造成重大变更损失。为此，建设单位应指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌控、控制工程造价的变化情况。
3.严格现场签证管理，随时掌握工程造价变化。在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制变更洽商、材料代用、现场签证、额外用工及各种预算外费用，对必要的变更，应做到先算账，后花钱，变更一旦发生就及时计算因工作量变更而发生增减的费用，随时掌握项目费用额度，避免事情积压成堆，对工程造价心中无数。建设单位的现场代表要督促施工方做好各种记录，特别是隐蔽工程记录和签证工作，减少结算时的扯皮现象。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。
4.技术与经济结合，加强投资控制。切实有效的投资控制，必须从组织、技术、经济、合同等多方面采取措施。所以建设单位必须加强现场管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养实事求是的办事作风，协助施工方搞好施工组织设计，合理安排人、财、物，加快施工速度，提高工程质量。施工中遇到问题应及时与设计方联系，选择既科学又可行的解决方案，客服盲目指挥造成的浪费，充分重视节约投资的重要性，特别是负责项目的工程技术人员相结合，从工程招标、合同谈判、造价预算、签付进度款到竣工决算、造价分析等，实行全过程管理，严格控制工程造价。
第四章 安全管理及文明施工
近年来重大恶性事件发生频繁，引起我国政府、社会各界和人民群众的普遍关注。落后的安全技术水平和安全管理水平已成为阻碍国家基本建设和社会快速发展的重要因素之一。建筑行业较差的安全管理状况导致了生产率降低、成本上升、工程质量水平降低。建设周期加长等。
施工企业应当始终把“安全第一”作为企业基本经营方针，树立“一切事故都是可以预防避免”的指导思想，全面开展“事故零目标”推进活动。我们在项目部设有现场经理，工程总管和总工程师。下面分设安全健康与环境主管（经理），费用控制与计划主管（经理），劳资主管经理，采购经理，施工经理，合同主管六个部门。安全部门有3位安全工程师，还有紧急救护医务人员，实行安全健康与环境一体化管理。环境管理包括评估、检测、教育、现场实施与监督检查；安全管理包括施工安全、交通安全、机械安全、消防安全、劳动防护用品等；健康管理包括为业卫生（防尘、防毒、防噪音）、现场卫生，生活卫生、医疗救护等。总之，只要与安全、健康、环境有直接关联的，安全部门都管。
因此，必须针对新技术，建立健全施工企业技能和安全培训教育制度，改进培训方法，扩大培训内容，以提高企业管理和技术骨干力量的质量安全保证能力。督促大中型企业、行业协会等单位依照有关技术要求，加强一线作业人员的培训，突出重点工种，强调专业化，尽快培养出一支经验丰富、技术过硬的队伍，确保新形势下质量安全生产的需要。
鼓励施工企业加大安全生产的科技投入，加强与科研单位和高等院校合作，研究、开发、推广一批安全适用、先进可靠的生产工艺、技术措施和装备，淘汰落后工艺，通过科技进步提高企业的安全生产保证能力和安全生产水平；要充分利用中介机构和社会力量做好工程质量安全监督工作，充分发挥中介机构和社会监督的制约作用。同时，要严格把好工程竣工验收关，从而把质量安全的监管工作全面引向深入。
建立健全施工企业技能和安全培训教育制度，改进培训方法，扩大培训内容，以提高企业管理和技术骨干力量的质量安全保证能力。督促大中型企业、行业协会等单位依照有关技术要求，加强一线作业人员的培训，突出重点工种，强调专业化，尽快培育出一支经验丰富、技术过硬的队伍，确保新形势下质量安全生产的需要。
【结 束 语】
项目施工管理创新责任制度的推行，使在建项目效益显著提高。项目经理在既有压力又有动力的状态下工作，效益意识、开源意识增强，项目人员积极性得到发挥，效果明显。推行责任制后，利润有了较大增长，项目市场意识普遍增强，核算意识明显增长，项目成本得到控制，同时使一批懂技术、善管理、会算账的管理人才脱颖而出。
近几年来，我公司每年承建的大小工程项目都在100个以上。在工程项目规模、含金量基本相同的情况下，为什么有的原本微利的项目的相依却获得较高，有的本应盈利的反而亏损，看来关键取决于项目管理，取决于项目经理和项目管理层的素质。因此，要把选准项目经理，建好项目管理层，作为工程项目管理的“龙头”来抓。
首先，要按照德才兼备的原则公开选拔，竞聘上岗，做到不拘一格，唯才是举，量德而用。《中国中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》中提出经营管理者的三大素质条件和一条原则，就是我们选聘项目经理和项目管理人员的主要依据。
其次，要实项目经理职业化管理。项目经理应从受过正规培训、具有项目经理资格证书的人员中选拔。要制定项目经理任用制度，健全项目经理管理制度，明确项目经理的责、权、利、险，遏制不良现象。同事要加强项目经理后备人员的培养和作风建设，让他们有机会在项目经理、项目副经理、项目经理助理或见习项目经理岗位上锻炼，并不断提高其思想政治水平和职业道德水平，提高业务要素。
其三，要坚持精干高效，结构合理、“一岗多责、一专多能”的原则，做到对项目机构的设置和人员编制弹性化，对项目部管理层人员要根据项目的不同特点和不同阶段的要求，在各项目之间合理组合和有效流动，实行派遣与聘用相结合的机制，根据项目大小和管理人员性格、特长、管理技能等因素合理组合。防止项目经理自由组阁，形成独立“王国”，保证项目部管理层整体合理的有效发挥。
参考文献
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8陈慧玲，马太建编著，建筑工程招标投标指南，南京：江苏科学技术出版社，2000
第2篇：企业工程项目管理范文
随着经济的不断发展，人们对于用电的需求量持续增加，因而供电企业的业务范围发生了很大的变化。当前，面对更多的机遇和挑战，如何运用有利的市场条件来提高工作效率成为供电企业发展的重要内容。结合我国具体的市场情况以及供电企业的实际运营现状，运用标准化的管理模式能够不断提高供电企业的市场竞争力，扩大企业的市场份额。鉴于此，提高供电企业工程项目管理标准化水平具有非常重要的现实意义。
2供电企业工程项目管理标准化的作用
当前，西方发达国家的经济学界已经在企业标准化的研究中取得了比较好的成果，因而在基于供电企业的自身情况，在企业运营中应用标准化管理，能够提高企业的经济效益，为其找到一条适合其发展的经济道路。供电企业工程项目管理的标准化工作包含以下几个方面：
①建立标准化的员工考核制度，明确每个人员的工作职责，从而不断增强员工的责任感；
②建立标准化的组织结构，形成上下齐心的供电企业；
③开展标准化工作，制定标准化的规划，从而不断提高供电企业的核心竞争力。总之，在全球市场竞争日趋激烈的当今社会，在供电企业工程项目的管理中实行标准化是企业的重要战略选择，有利于企业适应不断发展的时代要求，在提高其管理水平的同时，为客户提供优质的服务，展现供电企业的良好形象。
3提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施
我国供电企业虽然已经在工程项目管理中应用了标准化工作，但是受到各种因素的限制，其标准化水平还比较低，仍需不断提升，以下本文将从四个方面来论述提高供电企业工程项目管理标准化水平的具体措施：
3.1提高对标准化的认识，转变传统观念
在现代企业管理中，科学管理成为企业各种生产活动的准则，而在其形成过程中，最主要的办法就是实行管理标准化。近年来，标准化管理成为供电企业管理的一项重要内容，由于规章制度比较繁多、职责不明确，并同时存在着新旧标准，虽然在工程项目管理中实行了标准化，但是由于员工对标准化意识的认识程度不强，导致标准化工作的执行力度不够。因此，为了提高提高供电企业工程项目管理标准化水平，企业应做好标准化管理的宣传和领导工作，充分利用企业报刊、宣传栏等宣传渠道，全面落实企业的标准化管理。此外，企业还召开动员大会，通过宣讲相关的标准化规定，使员工意识到标准化的重要作用，改变“标准化工作无作用”的传统思想，从而不断提高供电企业的管理水平。
3.2建立标准化工作组织，强化组织领导作用
标准化管理工作是一项涉及供电企业所有部门以及所有员工的活动，而单纯的靠专职标准化人员是很难彻底落实的，因而，一个标准化的组织结构是供电企业实施标准化管理的重要内容，构建供电企业的标准化组织结构以及具有专业技术人员，将会促进企业标准化管理的顺利实施，并为企业的发展带来不可替代的好处。供电企业的标准化组织机构主要由相关部门的领导组成，通过明确标准化工作的分管领导以及各自负责的日常标准化管理工作，从而形成完善的企业管理网络，彻底落实标准化管理工作。
3.3完善企业管理的标准化制度
在标准化工作的开展过程中，必须要具备一套完善的标准化管理制度，支持管理工作的进行，并进一步规范企业的各项工作内容。
①要规范标准制度的时间和内容，避免各种制度出现重复、交叉的内容，尤其是防止相互矛盾制度的；
②及时修订各项标准和制度，特别是针对专业化的管理岗位，对工作计划的实施情况进行逐月的考查，并在员工的月度绩效中考虑相应的考核结果内容，从而不断实现员工管理的标准化；此外，标准化管理是一项涉及范围比较广泛的经济性工作，因而为了提高供电企业的标准化管理水平，应当建立一个具有较强操作性和实用性的标准化管理系统，实现各个部门以及各位员工之间的办公自动化查询系统，通过查询和打印相应的标准化工作制度，方便员工及时了解企业的最新标准管理动态，从而推动新的标准管理制度的实行。
3.4重视员工队伍的建设，提高员工的综合素质
供电企业的标准化管理工作是一项长期的复杂工作，仅仅依靠领导的管理是不够的，需要供电企业上下齐心协作。
①要规范企业的用工制度，及时变更与员工的劳动合同；
②建立健全企业的招聘制度，实行统一招聘、择优录取的考核管理；
③加强员工的培训管理，不断提高员工的综合制度。在员工的技能培训中，要结合员工的实际情况，制定相应的培训计划，并对培训形式进行创新，进而提高培训的实施效果。此外，对于不同岗位的员工要进行不同的培训，大力实施师傅带徒弟、岗位训练等各种培训活动，从而不断提高员工的专业技能，实现岗位晋升与能力相符的联动机制，并通过相应的奖惩机制充分调动员工的学习和工作积极性，进而大力提升供电企业的员工队伍素质。
4结束语
第3篇：企业工程项目管理范文
一、当前几种主要的工程项目管理模式
1.设计招标模式
这是最古老、传统的一种项目管理模式，也是一种通用的国际项目管理模式，实用性比较强。设计招标模式的基本流程主要包括设计、招标、建造等环节，和项目建设的常规规律非常吻合，可以根据各环节一一开展项目程序。设计招标模式具有非常明确的优点，建设方、设计方以及施工方都可以根据自身的职责明确分工，相互配合、相互协作，这样可有效避免相互推诿、扯皮的现象，也可以减少政府的干扰。由于这种管理模式的应用时间比较长，应用范围比较广泛，社会各界也比较熟悉，因此可以快速完成初步的项目规划工作，缩短前期筹备项目的时间。虽然设计招标模式有很多优点，但是也存在很多缺点，最大的缺点是这种模式实施过程中必须根据相应的程序进行，没有完成上一道程序，也就不能继续下一道程序，这样极易延长项目建设周期，改变设计方案，挑起建设方和施工方之间的矛盾，如果项目建设周期太长的话，会使建设单位管理成本大大增加，无法确保在规定的时间内完成项目建设。
2.建设管理模式
和设计招标模式相比，建设管理模式有很大差异，这种模式并不是根据程序逐步开展的，在开始进行项目建设的时候就会邀请一些市场上比较优秀的施工方共同参与工程项目建设。建设管理模式可为设计方提供科学、合理的参考依据，同时也可为后期实施工程项目积累实践经验。该种模式可以弥补设计后招标的缺陷，一旦开始实施项目后，就可以和设计方以及施工方等项目单位组合成一个工作组，一起负责项目管理工作。实施项目的过程中，也可以一起协调、监督及控制工程项目质量。建设管理模式的缺点主要是会增加企业各部门的协调、配合难度，可能会降低施工效率。
3.项目管理承包模式
这种模式主要是建设方聘请承包方全方位、多角度的管理项目建设全过程，而建设方仅仅保留小比重的决策权，因此这种管理模式最大的特点就是承包方占有绝大多数管理权。承包方进行工作的过程中，开始先要设计项目实施计划，安排好项目建设需要的各种资源，通常承包方会结合自己的经验设计。然后，是项目执行阶段，主要由总承包商全权负责设计、采购、建设项目等工作，承包方在整个项目施工过程中会向建设方及时通报相关的情况，建设方也常常会派相关人员对项目建设情况进行督查。项目管理承包模式可以确保顺利实施一些大型复杂的工程项目，建设方可将项目委托给具有丰富施工经验的承包商，降低工程项目管理成本。但这种管理模式对于承包方的资质非常注重，必须承包方充分调动各种资源才可以顺利实施。
二、当前我国企业内部工程项目管理中的主要问题
1.常常出现质量事故
有的工程项目决策并不合理、科学，具有很强的主观性，对于项目前期的准备工作并不重视。例如，有的“献礼”工程项目仅仅是为了讨好上级领导，并没有结合工程实际情况而一味加快工程施工进度，最后使项目管理水平比较低下，很难保证项目质量控制效果。同时，用地审批、工程设计以及工程建设承包等相关环节的招标并没有实现透明化、公开化，进而滋生出很多腐败行为。有的承包商为了追求更高的利润，在实施工程项目的过程中故意偷工减料，这样会严重影响工程质量，有的工程项目资金使用并没有实现透明化，常常会发生一些资金挪用、资金截留等现象，这样很难确保工程施工质量。这些现象很多都算是暗箱操作，在实际施工过程中并没有公开、透明，这也是常常出现工程质量事故的主要原因。
2.很难有效确保项目投资效益
现阶段，我国经济体制正处于计划经济向市场经济转型的过渡时期，这段时期并不能完全转向市场经济体制，因此很多企业投资项目的计划色彩以及行政色彩仍然比较浓厚，这样就会使项目投资收益相对较低，甚至有可能出现完工之日就是赔钱之日的现象。目前，企业投资资金来源主要源自企业的自有资金以及银行存款，项目管理体制的组成成员也主要是企业高层管理人员以及政府主管部门，这种组织架构无法导致建设单位完全摆脱政府的行政干预，在实施施工的过程中也不能大胆的完全根据市场模式进行。这样的计划色彩管理模式会大大增加项目管理的复杂性，难以有效确保项目投资效益。
三、进一步完善企业内部工程项目管理模式的策略
1.提高项目管理人员的自身综合素质
一个工程项目是否能顺利开展，和项目管理人员素质有着直接的联系，项目管理人员素质会直接关系到项目施工进度、工程效益以及工程质量等各方面，因此一定要重点培养和提高项目管理人员的综合素质。这就要求企业应该高度重视项目管理人员的再继续教育和培训，向他们传授一些本行业相关的专业知识及技能，学习本行业相关的法律法规知识，不断提高他们的专业素养以及综合管理能力。为了有效提高管理人员的向心力以及凝聚力，实施项目的过程中应该采取精细化管理模式，注重每一个细节，从细微处着手消灭所有问题，做到奖罚分明，不断提高项目管理人员的工作积极性和主动性。其次，也可以进行一些劳动竞赛活动，请企业内部的老师傅带新进职工，加强新进职工的学习，打造一支高素质的职工队伍。
2.优化项目管理结构
项目管理结构是每个项目的一种组织架构形式，组织结构的科学、合理性对项目管理运行效率会有直接的影响，一种科学、合理的项目管理结构应该做到分工明确、合理有效。对内结构应该进行适度的分包管理，但是也要适度。分工细致虽然有利于提高工作效率以及工程质量，然而过多的细分，可能会出现严重的推诿、扯皮现象，增加各部门之间的协调难度，拓宽工作界面。例如，相同的施工图纸，单位不同的话，其标准及要求也会有所不同，很可能会出现各行其是、衔接不当等问题。对外结构一定要全面考虑建设方的协调、组织能力，结合工程以及自身实际情况选择最佳的供应商，而且要合理对比供应商的质量、供货时间以及建材等，以防由于协调不当导致出现重大损失。
3.建立有效、完善的信息沟通模式
信息沟通模式是企业实施项目过程中非常重要的一个环节，也是每个参与方进行信息沟通交流的一种重要手段，属于项目管理的重要组成部分。通常，信息沟通模式包括会议记录、书面联系以及口头模式等多种方法，其中书面联系是最为常用的一种沟通方法，工程设计图纸、工程文件以及通知通告等都是书面联系方式。但是这种信息沟通模式的传播方向比较单一，很难满足多方位协调的要求。实际协调过程中一定要明确各种信息沟通模式的优点和缺点，灵活运用各种信息沟通模式尽可能避免造成不必要的矛盾。
4.进一步完善相关的法律制约机制以及经济制约机制
第4篇：企业工程项目管理范文
关键词：项目管理，施工企业，质量，成本，进度
中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：
Abstract: at present, our country's civil industry is rapidly the trend of development, a tall buildings have sprung up, a road extend in all directions. In building such rapid development today, as a part of the construction industry, how well the project management work, be a very important subject. This article mainly from the construction industry in our country the construction enterprise of some of the basic characteristics are analyzed, and then we study the whole construction enterprise project management, implementation of the problems in the process of the discussion and the research to provide.
Keywords: project management, construction enterprise, quality, cost and schedule
项目管理是一个管理学分支的学科，指在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法，使项目能够在有限资源限定条件下，实现或超过设定的需求和期望。项目管理是对一些与成功地达成一系列目标相关的活动(譬如任务)的整体。自项目开始至项目完成，通过项目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现的工作。其主要任务是确定项目的定义，而项目实施期管理的主要任务是通过管理使项目的目标得以实现。作为建筑行业，项目管理主要分为业主方项目管理、设计方项目管理、供货方项目管理、建设项目工程总承包方项目管理及施工方项目管理等。
下面我主要谈下施工企业的项目管理。施工方作为项目建设的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的整体利益和施工方本身的利益。其项目管理的主要目标包括施工的成本目标，施工的进度目标和施工的质量目标。施工方是承担施工任务的单位的总称谓，他可能是施工总承包方，施工总承包管理方，分包施工方，建设项目总承包的施工任务执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但它也涉及设计准备阶段，设计阶段，动用前准备阶段和保修期。
一、质量管理。在整个项目的运行过程中，质量是项目之根本，是重中之重，关系到人民群众生命和财产的安全，为了严格控制项目质量目标，在日常的项目管理中我们应该坚持做到以下几点：
1、施工质量控制应贯彻全面全过程质量管理的思想，运用动态控制原理，进行质量的事前控制，事中控制和事后控制，做好开工前的检查，工序交接检查、隐蔽工程的检查、停工后复工的检查、分部分项工程完工后的检查以及成品保护的检查。
2、严格审查施工组织设计和各专业施工方案的审查程序，以专业监理、现场代表、项目技术负责人为主审，审点放在技术措施、施工程序、施工方法上，未经审批，不准施工。
3、详细的技术交底也是保证施工质量的重要措施之一。项目开工前应由项目技术负责人向承担施工的负责人或分包人进行书面技术交底。
4、做好图纸会审，确保设计变更和图纸修改合理性，尽量在开工之前或在施工之前变更，防止反复作业造成的浪费，若在施工过程中遇到变更要及时准确的处理，最大限度的避免施工中出现失误。
5、 实施过程中严格监督控制，对于重要部位或有特殊工艺要求的部位，不仅要求监理及施工管理人员24小时跟班旁监，项目经理部相关人员也要到经常现场，对施工管理人员和监理人员进行了岗位督察。
6、加大现场巡视与抽查力度，质量不合格的施工部位要进行返工、整改。对停工整改问题，配合各相关单位及时提出解决的方案，不可盲目施工，避免不必要的损失。
二、成本管理。项目的成本管理同样应贯穿于项目从投标阶段开始直至竣工验收的全过程。对于施工方最关心的问题，其实就是承包工程的利润问题。项目成本与项目质量、项目进度三者之间即是矛盾的也是相互关联的。通常，项目质量提高，进度加快会导致项目成本的上升，反之亦然。但是随着项目管理研究的深入，越来越多管理得当的项目也能达到质量提高，进度加快，成本减少这种理想状态，同样不合理的项目管理会带来质量下降，进度缓慢，成本反倒增加的反效果。因此，如何在保证质量和进度的情况下，实现项目利润的最大化，同样成为承包单位值得深究的问题。
1、投标时事先进行成本预测，根据施工图与施工现场条件结合自身单位以往的施工经验。并采取各种适合本单位的报价手段，进行投标，并争取更高的利润。
2、做到过程中控制。做好成本核算，及时采取纠偏措施，把超预算控制在可以接受的范围内。
3、采用信用良好的劳务分包商，做好进度计划，把握好施工流水作业节拍，合理安排劳动力，尽量避免出现窝工。
4、出现设计变更，工程量清单漏项等问题时，要及时进行签证索赔的跟进。
5、按合同要求，准确及时的进行进度款支付申请，获取最大的资金现值。
6、采取市场调查、多个供货商竞价、查阅国家相关专业信息网站、咨询地方专业咨询机构等方式收集市场信息，采用性价比高的工程材料。
7、工程完工后，进行保本保利分析，对亏本项目要进行人材机分析，找出亏损原因，分析总结，避免在以后的工程中出现同样的状况。
三、进度管理。业主方进度控制的任务是控制整个项目实施阶段的进度，包括控制设计准备阶段的工作进度、设计工作进度、施工进度、物资采购工作进度以及项目动用前准备阶段的工作进度。而施工方的进度管理则重点则是控制施工进度这一步，看似简单的一部分，但其实它是影响整个项目进度控制的关键因素。所以，作为施工方应该掌握主动权，将工程进度计划控制在合同工期范围之内，这样才能便于业主更好的管理整个项目进度。
1、项目技术负责人应在开工前拟定网络图或横道图，制定项目进度目标，通过关键节点的控制，将实际进度与计划图进行对比，若施工工程的实际进度与计划进度发生偏离，无论是进度加快、进度滞后都会对施工组织设计产生影响，所以一旦进度偏离目标则要结合实际情况考虑是否需要采取纠偏措施。
2、对可能影响进度的因素进行事先分析，事先预防，事前控制，设置专人联系。
3、对常见性的问题进行重点控制，比如：由于地下不可预知性，技术方案不适应地质条件，暴雨、高温和洪水等恶劣气候等对进度产生不利影响，外部原因造成的停工或破坏等现象，充分估计，留够时间。
4、必要时采取经济，技术，组织等措施，采用一系列加快施工进度的方法，如：经济激励，加班赶工，更改施工组织措施，及时调整项目管理人员等。
5、若采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。
6、对于因非自身原因引起的施工进度拖延，施工方应及时办理签证。
项目管理，是一系列复杂活动的整体，施工方的项目管理也是同样，他所定义包含的内容除了上述三点重要因素外，还包括，职业健康安全管理、项目环境管理、项目资源管理、项目信息管理、项目风险管理、项目沟通管理、项目收尾管理等等各方面内容，如何将项目管理做到完善，为企业争取最大的利润，不是简单的三言两语能够说明白的，他是一个值得我们学习与研究的问题。更需要靠我们在平时的工作中不断摸索，发现，更正，总结，从而累积经验，获得更好的实际意义上的项目管理知识。创造出一条施工项目管理的成功之路，促进企业、社会的和谐稳定发展。
参考文献：
第5篇：企业工程项目管理范文
关键字：施工企业项目管理成本控制
中图分类号：C29文献标识码：A 文章编号：
引言
项目的成本管理是一个多环节全过程的管理。在严峻的市场竞争形势下，施工企业都应围绕如何提高项目管理成本努力拓展思路，积极探索出更为有效更加优化的适合自身情况的一套管理办法，以此来获得理想的经济效益，增强市场竞争力。那么，怎样才能有效地管理和控制好项目施工成本呢，我想就自己在建筑行业长期工作实践中总结出的一些管理经验谈一些粗浅的体会。
一项目管理成本控制概论
项目成本管理是在保证满足工程质量、安全、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动。
为了保证施工项目成本计划的贯彻执行，必须建立和健全项目成本管理机构，明确项目成本责任制，把控制成本的责任分解，落实到项目管理班子全体成员，使工程项目形成一个责任分明、分工合理的项目成本管理机制。
工程项目在施工过程中，影响成本的因素很多。从投标报价开始
直到工程项目施工合同终止的全过程中，都要进行成本控制。因此指挥部在工程开工前，就要组织预算、施工、管理、财务等部门模拟编制工程建设成本，初步明确项目总成本。据此编制工程各阶段各项目的预算明细成本，明确各项成本控制价，在各项指标分解的基础上，尽可能做到子目齐全、内容细化，保证每个指标均能有效得到控制，并从预算阶段开始即实施全过程成本控制。
二项目管理主要成本控制措施及例证
2012年5月,由上海兆瑞生物制药有限公司发包的新建核苷酸生产线车间项目，我作为项目经理负责管理整个工程管理的全过程，其中在项目成本控制方面，为保证工程实现既定成本目标，我大刀阔斧地进行了成本管理，既有效控制了工程成本，为公司赢得利益、荣誉双丰收。
该项目位于上海闵行工业园区,建筑面积7567.3平方米，钢混结构,框架1－3层，总投资额4550万元，是作为企业展示形象和实力的一个关键性标志物来设计的。在项目实施前，我即对该工程设计图纸及相关资料进行了严谨的技术分析，并针对工程特点编制了一系列的管理方案，在成本控制方面，更是全面涵盖项目各个阶段及具体环节，可以说，节约成本的中心思想从始自终贯穿整个工程的全过程。主要来讲有以下几个方面：
（一） 预算成本控制
预算阶段是工程建设的首要环节，也是项目成本控制的关键因素，预算方案优化与否直接影响工程的建设成本、建设周期以及工程实施等一系列因素，因此一定要把好预算关，具体措施包括：
1、优化预算方案
在保证达到使用能效的前提下，按分配的投资额控制预算，坚持技术性与经济性相结合的预算原则，从安全可靠、经济合理、实用方便、科学新颖等各个角度出发，力求将预算精细化，使预算更为精确，严格控制不合理的预算支出，从而起到控制成本的作用。
2、严格控制预算
在成本构成中，成本费用与工程量有直接的关系，因此，成本可能变动的范围，就是预算必须控制的范围，因此预算过程中要把握好主要项目的工程量的预算，严格杜绝多算、漏算现象发生。在用工、用料及机械台班耗用量上要避免超额预算，有效克服浪费现象，提高经济效益。
（二）施工成本控制
施工过程中的成本控制是整个工程的重中之重，它牵涉面广，作用率高，直接影响着整个工程的经济效益。要想在保证施工质量又确保安全和工期的情况下，节约施工成本，提高效率，关键应从以下几个方面加以控制：
1、采购成本控制
材料费通常在整个工程费用中占有相当大的比例，一般占全部工
程费的一半以上，直接影响工程成本和经济效益，所以要严格控制，
主要从材料用量和价格两方面加以控制。
首先是对材料用量的控制，要坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度；其次是对材料价格进行控制，主要由采购部门在采购中加以控制。要求采购人员熟悉市场行情，并反复调查比较，在保质保量前提下择优购料。然后合理组织运输，选用最经济的运输方式降低运输成本，并要考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料库存。
其次是改进施工技术，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料；再就是对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料，
加强周转料管理，延长周转次数等。
2、 机械、人工成本控制
尽理减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。
充分根据工程的特点，在总进度计划的控制下，实行流水作业，拉开作业面，使得某些项目可早日开工，为其他项目创造条件。控制用工数量，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达降
低工日消耗，控制工程成本的目的。
（三）管理成本控制
1、成本制度控制
制定相应的成本控制制度，并制定具体的成本控制管理办法及奖惩办法。充分调动所有人员的成本意识以及降低成本的积极性，真正做到责、权、利相结合。对以施工预算为基础的计划成本不断地与项目的预算成本、实际成本进行比较分析，严格审核各项费用的支出，减少开支，相应地建立成本责任制，落实到人，奖罚兑现与经济利益挂钩。
2、施工质量控制
在施工过程中，要严把工程质量关，始终贯彻 “质量就是信誉”
的方针，各级质量自检人员定点、定岗、定责、加强施工工序的质量自检，采取防范措施，消除质量通病，做到工程一次成型，一次合格，杜绝返工现象发生，避免人为差错加大工程成本。
（四）财务成本控制
1、资金分析控制
施工阶段是资金投稿的最大阶段，在此期间一定要严格控制资金使用情况，正确分析和预测资金的使用权限，排除水份，以期最小数额换取最大价值。
2、资金流量控制
严格控制资金支出及付款限额，遵循资金控制流程，避免提前或
超额使用，反复排查，杜绝不必要的开支，从而控制项目成本。
综上所述，在本次新建核苷酸生产线车间项目整体施工过程中，通过一系列管理制度以及成本控制措施的坚决落实，不但抵制了一些顽固的拖沓、浪费现象，打破了一些约定成俗的私利怪圈，还使得整个工程干净明朗化，效益也大幅提高，相比预期提高了8个百分点。在预算上由于实行了限额预算，严格控制不合理的预算细节，使得该项目在预算两对比上形成了最佳差额率；在施工方面仅在材料成本一项上，通过询价对比、评价竞价、择优控制的合理采购，就减少该项成本8万元左右；在机械使用方面，由于事先做足保养维护工作，项目施工期间自始至终未发生一起机器故障，直接保证了工期和不必要的成本支出；在施工质量方面，因定点定量、定岗定责的严格执行，防范到位，人为差错明显减少，返工率降到历史最低；在资金管理方面，更是加强把关，疏而不漏，合理使用每一笔款项，使得资金流向来龙去脉清楚有序，实实在在。
也由此可以看出，本次承建核苷酸生产线项目并取得令各方满意成果，正是体现了项目成本控制管理在整个工程中的巨大作用，也验证了正确运用好成本管理策略的重要性。
三项目管理成本控制的意义
随着国家经济体制的变革，建筑施工企业也顺应时代要求全面走向市场，并深入到激烈的市场竞争中去，优胜劣汰的生存法则使企业
的忧患意识增强，并不断地激励自身努力适应各种挑战，承担风险。建筑施工企业的立足和发展，靠的是尽可能获取更多的工程施工任务，并通过一系列地项目实施，优化实施方案，由此带来一定的经济效益。那么实施建设好每一个施工项目，在保证质量、安全的前提下，节约成本投入，创造出满意的利润空间，将是建设完成好每个施工项
目的关键，也是施工企业生存的根本，同时也为赢得更广阔的市场提供有利的条件和前提。也就是说, 成本管理已成为施工项目管理的核心内容，并且贯穿于整个工程项目管理的方方面面，在每一项管理内容的每一个过程中，成本都伸出无形的手，制约、影响、推动或阻滞着各项专业管理活动，并且与管理的结果产生直接的关系，因而在施工过程中做好施工项目成本管理和控制有其现实意义和必要性。
参考文献：
[1] 焦红 上海同济大学出版社 2007
[2] 任汉波中国建材工业出版社
[3] 王飞 蔡炜华 辽宁工程技术大学学报社会科学版2005
第6篇：企业工程项目管理范文
关键词：工程项目；成本控制；经营理念；责任
一、工程项目管理的成本控制内容和意义
工程项目管理中的成本控制是控制项目各阶段费用在既定投资限额内，并随时纠正实施过程中发生的偏差，保证项目投资管理目标的实现，合理使用项目资源，取得最佳的投资和社会效益。工程项目管理的成本控制是工程项目管理的一个核心部分，贯穿于工程建设的全过程。
工程项目管理中的成本控制对于建筑企业具有非常重要的意义。第一，成本控制有利于企业实施战略性管理。第二，成本控制可以增强企业赢利能力。第三，成本控制可以提高项目管理水平。
二、建筑企业工程项目管理中成本控制的现状
在安全、质量、工期保证的前提下，建筑企业为了在激烈的市场竞争中立于不败之地，需要严格控制工程成本，尽可能争取降低工程成本。但是当前的施工建筑市场，不合理评标、关系议标等现象的存在使建筑企业难以通过成本优势来获得竞争力。我国建筑工程项目管理中的成本控制面对着很多问题，表现在以下六个方面：
第一，缺少集成的事前控制和事中控制管理手段。目前工程项目成本控制主要是会计成本核算控制，它实质上属于控制中的事后控制，是对工程项目中已经发生过的成本进行归集和分配。
第二，建筑企对项目成本目标制定不严谨，测算不精确。在实际工程项目测算目标成本的操作中，很多建筑企业既没有重新核算施工图中的数量，又没有结合施工实际情况进行项目单价的组价，工程量基本上只是参照投标书中的工程量清单数量，这对项目的成本控制的指导意义甚微。
第三，目标成本制定不确切。建筑企业使用的工程材料品种、规格比较多，材料质量、价格相差较大，这些问题导致了企业在进行项目管理时分析、预算、编标口径难统一，这严重影响了成本的平衡性，降低了企业节约成本的积极性。
第四，新材料、新技术占成本比重大。工程项目的工艺复杂，新材料、新技术应用推广更新速度快，技术含量高，这些材料费用占了建筑企业成本中的一定比例，这是成本控制的一大难点。
三、建筑企业工程项目管理中成本控制体系研究启示
建筑工程项目成本控制真正要达到目标要求，必须做好项目全过程的成本控制体系研究。
（一）建筑工程项目投标阶段的控制
工程项目投标阶段的控制包括两个阶段：
第一，投标阶段的控制：根据招标文件和工程概况，联系建筑市场和竞争对手的实际情况，并提出投标决策意见。
第二，中标以后的控制：中标以后，建筑企业一方面应根据项目的建设规模来组建与之适应的项目经理部，另一方面要以投标文件为依据确定项目的成本目标，并按流程下达给项目经理部。
（二）施工准备阶段的控制
（1）根据企业下达的成本目标，以分部分项工程实物工程量为基础，结合材料消耗定额、劳动定额和技术组织措施的节约计划，根据优化的施工方案，编制明细而具体的成本计划。同时，企业应按照部门、施工队和班组的分工进行分解，并作为部门、施工队和班组的责任成本进行落实，为以后的成本控制作好准备。
（2）根据设计图纸等有关技术资料，对项目的施工顺序、施工方法、机械设备、技术组织措施等运用价值工程原理等方法进行认真地研究分析，制定出科学先进、经济合理的施工方案。
（3）间接费用预算的编制及落实。根据项目建设的时间和参加建设的人数，编制间接费用预算，分解后以责任成本的形式进行人人落实，为企业的成本控制和绩效考评提供依据。
（三）施工过程的控制
（1）工程项目应加强施工任务单和限额领料单的管理。这为成本控制提供真实可靠的数据。
（2）工程项目应定期将施工任务单和限额领料单的结算资料与施工预算进行核对，计算分部分项工程的成本差异额，分析差异产生的多方面原因，并采取有效的纠偏措施。
（3）工程项目在月度成本核算的基础上，实行责任成本核算。
（4）工程项目负责人应经常检查对外经济合同的履约情况，这为顺利施工提供了物质保证。主要包括定期检查各责任部门和责任者的成本控制情况与检查成本控制责、权、利的落实情况等。
（四）竣工验收阶段的成本控制
（1）严格、稳妥地完成工程竣工收尾工作。
（2）重视竣工验收工作，保证工程质量。
（3）及时办理工程结算。
（4）工程保修期间，由项目经理指定保修工作的责任者，并责成督促保修责任者根据实际情况提出保修计划和各项费用计划，以此作为控制保修费用的依据。
四、对我国建筑企业工程项目管理中成本控制的创新启示
建筑企业的最终目标是经济效益最大化，只有稳健地控制住建筑工程项目的成本，利润空间才能打开，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。由此，我们应该实施以下措施：
（一）建筑施工企业应根据具体情况灵活确定目标成本。目标成本确定后，建筑企业将目标成本根据实物量和价值量不同分解到项目经理部直至作业班组，作业班组与项目经理部之间自愿签订经济责任合同，项目经理部与企业之间签订经济责任合同。根据合同进行管理，逐级负责。各作业班组应做好施工日志记录，定期与项目经理部下达的目标成本计划进行分析比较，以确定成本费用差异，分析成本费用脱离实际目标的程度和性质，发现并确定造成成本费用差异的原因和责任归属。
（二）转变经营理念，加强组织管理。建筑企业的经营思想和观念应与时俱进，树立现代成本控制新观念，破除传统的单纯依靠提高工程造价提高企业经济效益的思想，从小处着眼于企业内部挖潜改造，降低成本。首先，建筑企业在成本经营上变成本开支的实报实销为先算后用，限制使用；其次，建筑企业要改进和完善施工项目成本管理的基础工作，建立以成本责任制为中心的企业规章制度；最后，建筑企业应实施标准化管理，优化项目成本控制过程，加强定额管理和施工预算管理。
（三）加强工程项目实施前和实施中的成本控制。工程项目施工前，可以根据经验及历史数据估算法和因素法等方法进行成本预测，制定成本控制计划。在工程项目实施中：首先，生产管理人员依据成本控制计划下达工程任务单、各限额领料单。加强工程项目材料和人工管理，做好每一个分部分项工程完成后的验收，以及实耗材料和实耗人工的数量核对，防止工程任务单和限额领料单的结算资料出现差错。其次，在项目施工过程中，必须注重质量成本的控制，质量成本包括控制成本与故障成本，减少不必要的成本支出。
（四）加强对非生产性开支的管理和分析节超原因。首先，针对非生产性费用的开支，建筑企业管理层应建立有效的非生产性开支审批、报销程序，并结合实际对办公费、汽油费、修理费及招待费等进行包干控制。其次，企业应分析节超原因，制定相应的控制措施，根据年初预算报表和年度预算指标，着重分析超支过多和节支较多的成本项目，分解超支的成本，查找具体原因，提出改进和控制方法。若节支事例比较突出，应推广和提倡节支思想和方案。
参考文献
[1] 李春秀,贾元雄.浅谈建筑施工企业成本控制创新管理[J].中国外资..2011年第14期
[2] 绳晓庆.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].改革与开放.2009年第12期
第7篇：企业工程项目管理范文
【关键词】施工企业；项目管理；建议
建筑行业历来都是影响国家经济发展的重要行业，其稳定性与可靠性具有十分重要的社会意义和经济意义。与国际同行业相比，我们国家的建筑企业项目管理技术还不是十分的先进、有效，但是我们仍清晰的看到，随着近几年国家政府的重视程度不断的提升，建筑企业的项目管理机制不断取得优异的发展成绩，通过借鉴和学习其他同行管理经验、引进先进管理技术和培养高素质的管理人才，逐渐摸索出符合我们国家建筑企业发展实际、有中国特色的建筑施工企业项目管理理论和管理方法，进而有助于实现更为高远的发展目标。
1.系统设计，构建项目管理体系
目前，施工企业，由于资质等级不同、规模大小不一、企业性质的区别，各有差异，但是其作为市场主体和基本经济细胞却是相同的。特别是施工企业的主体又是由众多的工程项目单元组成的，工程项目的流动性、分散性和单件性的特点，要求施工企业加强项目管理，必须构建和完善项目管理的体系，并使其有效运行。
1.1制定明确的管理方针和目标
项目管理方针体现了企业对项目管理方面的“全部意图和方向”，项目管理目标则是企业在项目管理上所追求的目的。项目管理目标应是可定量或定性的，并与方针保持一致。工程项目通过目标的实现，达到方针的落实。因此，施工企业项目管理方针应包括：优良的工程质量、上乘的服务水平、先进的科学技术、良好的社会信誉等内容。项目管理的目标，应该包括：安全、质量和工期的可控、项目盈利和可持续发展等。同时施工企业各级组织、工程项目要按照管理方针和目标，精心组织，协同推进。
1.2建立完善的管理制度体系
项目管理体系的要素是构成体系的基本单元。项目管理体系的要素包括组织机构、策划活动、职责、管理、程序、过程和资源，各个要素有不同的内涵。而且要素间是相互关联、相互作用的，表现为既相互支持、又相互制约的关系。施工企业在建立项目管理体系时，全部制度都要经过自上而下、自下而上、反复评审，确保有效衔接和无缝对接，形成一个闭环的体系。
1.3系统规范工程项目管理标准
工程项目是个“系统”，对“系统”的管理必须明确标准、制定规范、建立流程。系统化、流程化、表格化的规范项目管理，目的是确保管理制度的可操作性和有效运行。因此，施工企业在编制《项目管理手册》时，就要按照系统化、流程化、表格化的管理要求，以项目管理为主线，将项目管理中的施工调查、组织管理、进度、安全质量、技术、物资设备、劳务分包、合同、资金、责任成本等重要环节联为一体，建立一套管理脉络清晰，内容明确具体的操作规则，作为加强项目管理的规范和标准。这样形成的《手册》才能具有生命力。
1.4注重加强管理制度学习宣传
企业管理制度出台后，关键就在于落实，强化制度的学习宣贯是落实项目管理制度的重要手段。a.广泛宣传造势。要充分利用企业的各种宣传阵地，采取各种宣传形式和手段，大造声势，全方位、多角度、深层次地宣传学习制度、落实制度、规范管理对于促进企业发展的重要意义，形成正确的舆论导向。b.搞好培训考试。要有计划的组织企业各系统、分专业的举办各类专题培训班，进行集中培训，企业领导和各业务部门负责人亲自授课。同时对培训效果要组织考试，考试成绩予以通报，奖优罚劣，营造氛围，检验效果。c.选树推广典型。坚持全面推进和重点引导，积极培养和选树项目管理的先进典型，发挥先进典型在企业管理中的示范作用。要通过调研及时发现和总结好的做法和经验，不断推出专业特色明确、制度落实有力、管理成果突出的先进典型，广泛宣传推广，使企业和员工学有榜样、赶有目标，推进管理制度的落实，提升项目管理的整体水平。
2.突出重点，落实项目管理措施
2.1在施工组织上，突出抓好监管落实
a.搞好项目前期策划。项目策划是工程项目成功的前提和基础。施工调查是项目策划的一项内容，搞好施工调查，首先要熟悉合同条款和设计文件，在此基础上，才能编制出施工组织设计，合同、责任成本书的签订才能落实。同时要搞好项目管理交底，管理交底的内容应该延伸到施工方案、变更索赔、项目风险分析等方面，指导项目尽快走入正轨。
b.实行项目直管人制度。企业可以根据工程项目的产值大小、难易程度、风险源高低，对重点项目实行项目直管人制度。项目直管人可以由企业副职及三总师副职担任，生产系统负责人等担任协管人。
c.实行项目状态分级管理。施工企业可以根据项目现场管理情况及风险管控情况，定期公布在建项目状态级别，对项目管理状况进行动态管理，对隐患排查整治实施重点监控。
2.2在安全质量上，突出抓好责任落实
a.建立健全安全质量责任体系。通过层层签订安全质量责任书，使安全质量责任层层分解，逐级落实到项目的每名管理、作业人员，并根据工程的类别、规模、特点，约定向劳务队伍收取安全质量风险抵押金，促使其责任落实。
b.完善安全质量监督机制。针对工程项目流动、分散、管理跨度大的特点，施工企业要成立稽查大队，分区域组建稽查队，有效开展安全质量稽查。重点抓好对旁站监督、跟班作业的检查督导，督促各项目将旁站监督、跟班作业作为加强安全质量监管的重点，将重点部位、关键工序、隐蔽工程全部置于监控之下。
c.优化安全质量奖惩机制。要实行安全质量一票否决权，对各项目在安全生产、工程创优过程中涌现出的“安全标准化工地”和“精品工程”及时进行嘉奖；对达不到安全创优标准的工程坚决推倒重来，以此激发项目安全生产、追求精品工程的内在动力。要建立安质人员岗位津贴制度，以提高安质人员的荣誉感和责任意识。
2.3在技术管理上，突出抓好方案落实
a.狠抓施组和技术方案的评审和执行。重大技术方案要邀请专家组织研讨，施工组织设计要确定总体思路，按照项目风险等级，分级组织审批，征求多方面的意见，以达到优化方案的目的。施组和技术方案，一经确立，要求项目部必须严格执行。
b.狠抓工程测量和试验检测工作。监控量测是地下工程安全管理的重要防线，要落实测量复核计划和试验检测检查计划，督促项目做好原材料的检测、重点工程部位的检测和工程产品的试验，定期通报，推动项目质量管理的规范化。
c.开展科技攻关，总结科技成果。要充分发挥企业技术优势和公共资源，开展横向联合，依托工程项目开展科技攻关。对于科研课题，要超前谋划，深度指导，做好研究策划和过程管理，及时收集分析，总结提炼成果报告，提升科技成果质量。要加强工法、专利开发，注重科技成果的积累，增强科技研究的系统性和专业性，逐步形成企业的产品优势和技术优势，增强企业核心竞争力，满足企业长远发展需要。
总之，项目管理是施工企业管理活动的出发点和落脚点。企业管理提升无止境，科学发展无终点，提升项目管理水平是一项事关企业长远发展的重要工作。需要不断创新，也只有始终如一地不断创新，才能有效保证项目各项管理工作的持续改进，才能使施工企业始终保持旺盛的生机和活力。
【参考文献】
第8篇：企业工程项目管理范文
关键词：公路施工 项目管理 成本管理 劳务管理
1.前言
甘肃国有公路施工企业成长于上世纪90年初，发展于上世纪90年代末，本世纪头10年是其发展壮大的黄金时期。目前已形成几家颇具规模和实力的大型公路施工企业，在甘肃省内和全国公路建设市场占居了一席之地。近二十年来，甘肃国有公路施工企业在国家实施西部大开发的号角下，抢抓基础设施建设大提速的良好机遇，参与建设了一大批在全省乃至全国有较大影响力的代表工程，逐步探索和形成了一套适应企业特色和工程建设实际的工程项目管理模式，有力地促进和推动了企业向市场化、科技化、规范化方向纵深发展。笔者根据这几年在一家国有公路施工企业参与项目管理的实践，就甘肃国有公路施工企业在公路工程项目管理中存在的问题和对策，谈一谈自己的一些粗浅的认识。
2.甘肃国有公路施工企业项目管理存在的困难和问题
2.1现行企业管理体制，不利于进行科学的项目管理。甘肃国有公路施工企业基本上属于省地交通管理部门下属施工企业，其高层管理人员一般由其上级管理部门任命或由行政领导兼任，运营管理受上级部门的领导和监督，还不能真正做到政企分开、自主经营。
2.2企业内部对项目统的过多，管的过死。甘肃国有公路施工企业在工程项目管理过程中，往往对项目经理部的人财物调配监管过严过细，甚至直接安排和指挥人员调度、部署生产任务，或者决定财务支出、进行物资采购，致使项目经理负责制无法真正落实。
2.3项目经理人才匮乏，企业用人捉襟见肘。甘肃国有公路施工企业持有一、二级建造师的人员偏少，而既持有建造师证书又有丰富项目管理经验的项目经理人才则非常稀缺。部分项目经理素质不高，驾驭项目的能力欠缺，致使工程项目难以获得预期盈利，甚至出现巨额亏损。
2.4项目管理机制不健全。缺乏完善有效的项目运营风险机制、监督机制、考核评价机制和各种配套措施，项目干盈不奖、干亏不罚，干好干坏一个样，导致项目管理人员的工作积极性不高，项目管理的激励性不强。
2.5项目成本控制缺乏科学有效的手段。现行公路工程招标多采用合理低价中标法，企业为了在残酷的竞争中取得项目，往往竞相压价，使工程项目的利润空间十分狭小。部分企业“重揽轻干”，不能采取有效的成本控制手段，致使许多项目出现亏损。
2.6 项目劳务队伍管理混乱。由于目前的公路建设市场尚没有形成规范的劳务输出机制，有资质且管理正规的劳务输出企业较少，甘肃国有公路企业在劳务队伍的使用上仍然沿用的是过去的包工队形式，劳务人员大多是临时招聘，管理困难，弊端较多。
3.对规范项目管理的几点建议
3.1理顺项目管理的体制机制，是全面实施项目法管理的基础。全省各级交通管理部门要尽快按照改革要求，扎实推进国有公路施工企业完全公司化改革，真正将企业的经营自交给企业和企业员工，使企业真正走上“自主经营、自负盈亏、自我约束、自主发展”的道路。并逐步建立新形势下的国有企业管理体制，除个别高层人员外，企业经营管理人员应完全由企业聘任和考核，更要坚决杜绝行政指令干预企业运营。
3.2全面推进和强化项目经理责任制。要坚决实行企业管理层和项目管理层的分离，建立适应项目管理的运行机制。在组织好项目经理班子后，企业应将管理的重点放在对项目的服务和对项目管理全过程进行监督和调控，切忌直接插手和指挥项目管理事项。要通过与项目经理部签订项目管理责任书的方式，对项目经理放权松绑，赋与其相应的权利和职责，让项目经理在企业法人授权的权限和职责范围内组织项目实施。
3.3加强对项目经理人才的培养，选好用好项目经理。一个优秀的项目经理需要多年的锤炼，企业应建立有效的人才培养机制，给予潜在人选以实践锻炼的机会，让他们在大型工程项目中从事管理、技术等重点工作，不断提高他们的综合素质。同时奖罚并重，积极鼓励符合条件的工程技术人员考取建造师资格证，为未来走上项目经理岗位奠定基础。在项目经理的选用上必须坚持“德才兼备，以德为先”的原则，真正选拔和使用政治素质过硬，沟通、协调和施工组织能力强，又具有一定的工程技术、施工管理、财务经济专业知识的优秀项目经理人才。
3.4 建立良好的激励约束机制，充分调动项目班子的主观能动性。良好的物质和精神激励，是促进工作的重要手段。企业在与项目经理部签订目标责任书时，必须明确具体的奖罚考核措施。对实现经营目标和超额盈利的，要严考核、硬兑现，在经济收入和职称职务晋升方面给予实质性奖励，以最大限度地调动积极性；对出现项目亏损、发生重大质量安全事故和经营越权行为等责任问题的，要坚决给予相应的经济、行政或法律的处罚。
3.5以成本动态管理为手段，加强对项目成本的控制。成本管理是项目管理的核心，要建立以施工组织和生产指挥人员为主体的全员全过程成本管理控制体系，摈弃传统的事后核算和单纯靠财务部门管理成本的观念。同时要及时编制刚性的施工成本预算，?将生产过程中工、料、机成本和管理成本分解到项目的各部位、各工序上，下达到每个生产作业组和责任人，并保证不折不扣的执行。项目经理部还应及时制定相关的费用审批报销制度、材料采购和使用管理制度、设备租赁使用制度、劳务费结算审批制度等项目管理制度，并坚持财务一支笔制度和大额支出会议决定制度，建立完善的费用支出批准和控制体系，防止费用流失。
3.6加强劳务队伍管理，实现劳资双方的共赢。公路工程建设过程中不可避免的要使用大量劳务人员，在劳务队伍的选用上一是要坚持严格审查，选用有资质、有实力、信誉好的劳务队伍，并杜绝分包和层层转包。二是要签订规范合法的劳务用工合同，禁止以包代管或签“生死合同”，并及时清除隐患大、管理乱、信誉差的劳务队伍，维护良好的建设秩序。三是主动切入对劳务人员的管理，为劳务人员创造良好的安全作业条件，保障劳务人员能按时足额取得劳动报酬，实现劳务人员的合法权益和单位良好效益的双赢。
4.结语
由于受地域经济的制约，甘肃公路施工企业实施项目管理起步晚，经验少，与国内大型施工企业相比，还有许多需要学习和加强的地方。“十二五”和今后一段时间，甘肃公路建设仍将高速发展，甘肃公路施工企业仍然面临良好的发展机遇，只要我们不断提升企业管理水平，管理好施工项目，甘肃公路施工企业一定会获得更好更快的发展。
参考文献：
[1]李继业，范世香.公路工程项目管理[M].北京：化学工业出版社，2010：30-35
[2]魏建明.公路工程施工项目经理实用手册[M].北京：人民交通出版社，2007：176-184
第9篇：企业工程项目管理范文
关键字：建筑企业 ；项目管理；问题；提高；方案；
Abstract: because of the rapid development of construction enterprise, the competition between enterprises pressure increase gradually, construction enterprise in complete construction tasks at the same time, they began to attach importance to construction project management. The new social situation on building enterprise project management put forward higher request, improve the construction enterprise project management level, not only to ensure the progress of the projects and engineering quality, as well as enhance the enterprise prestige, and expand the market and improve the construction the long-term development of the enterprise. This paper summarizes these questions, and in the light of these problems are put forward to improve construction enterprise project management plan, and I hope to building enterprise project management will help.
Keyword: building enterprise; Project management; Problem; Improved; Project;
中图分类号： C29文献标识码：A文章编号：
建筑企业的工作内容比较特殊，有施工范围广、技术要求高、质量要求高、受天气影响大、施工人员多、项目分散等特点，这些特点给工程项目管理带来一定的难度。由于近年来施工安全与质量问题频发，建筑企业的社会信誉度下降，企业要想获得长远的发展，需要加强管理，提高项目管理水平。
一、建筑企业工程项目管理存在的问题
（一）对施工材料的管理不严格
施工材料是建筑施工不可缺少重用的部分，施工材料的质量直接影响着建筑物的质量，进而影响着建筑单位的信誉。任何企业的经济活动都是以获得经济效益为目的的，建筑企业也不例外，为了追求更好的经济效益，节约施工成本，有些建筑施工企业在采购施工材料时没有按照规定的标准，而是以次充好、偷工减料，有的是因为时间的限制，没有对材料供应商进行仔细的调查研究，非主观的采进一些质量不合格的施工材料，使施工材料的整体质量下降。在材料采进之后，监督部门为了追赶工程进度，使项目尽早开工，对施工材料的检查也是马马虎虎，没有认真检查，从而使得很多质量不合格的材料混入施工现场，造成质量问题。
（二）项目管理人员的素质有待提高
综合国内建筑市场来看，我国建筑行业的项目管理人员的素质参差不齐，大多数项目管理人员虽然有较多的项目管理经验，但是管理的理论知识不足，缺乏对新管理模式的探索，在进行项目管理时往往经验主义，使管理模式过于陈旧。现代建筑企业管理制度不仅要求项目管理者具有丰富的管理经验，理论知识也是必不可少的，但是很多项目管理者没有达到这一要求，项目管理者往往过于追求工程进度，质量意识和安全观念比较薄弱，管理方式也比较陈旧，在过去的项目管理中能够发挥重要的作用，但在市场竞争日益激烈的今天，项目管理者无论是在知识储备上还是在技能上都需要有所创新。
（三）安全问题时有发生
安全问题一直是建筑施工的重要问题，目前的情况是，建筑施工活动不断，安全事故经常发生，这主要是由内因和外因两方面导致的。从内因来看，一线施工人员往往来自农村，知识水平较低，更是没有安全意识和自我保护意识，只知道干活，再加上技术水平的限制，对一些大型机械设备的操控不当，很容易发生安全问题；从外因来看，建筑企业没有重视安全问题，没有对施工人员进行相关的安全教育与培训，使得不规范操作的情况时有发生，大大增加了事故发生的机率。
（四）缺乏制度和法律保障
很多建筑单位没有建立明确的项目管理制度，即使建立了，也没有保证制度的落实，只是在口头上强调管理问题，在建筑施工中，无论是材料管理、质量管理，还是安全管理、人员管理，都离不开相应的管理制度，管理制度的缺乏使得在问题发生后各部门相互推卸责任，问题无法及时解决。国家关于建筑行业项目管理也没有完善的法律法规，使项目管理缺乏法律依据，缺乏权威性。
二、提高建筑企业工程项目管理的方案
（一）严格施工材料的控制与监管
材料采购部门在进行材料采购之前，要对多家材料供应商进行深入的分析、了解和对比，从中选出信誉度最高的供应商，并同其建立长久的合作关系，保持施工材料的供应顺畅。施工材料的选择要严格按照设计标准，切不可为了节约成本就采购不符合项目特点的材料，更不能盲目追求价格高、质量好的材料，造成项目成本的扩大。在材料采进之后，材料检验部门应该认真对材料进行检查，如果有发现以次充好的现象，及时把不符合质量标准的材料退回去，必要时可以重新进行材料的采购，还要根据材料的特性，对材料进行分类存储，以免材料在采进之后由于管理不善发生质量问题，给施工企业带来不必要的损失。
（二）加强安全教育，提高安全意识
安全问题是一切生产活动中最重要的问题，也是一切生产活动的基础，因此，建筑企业应该认识到安全问题的重要性，并在平时的工作中加强对施工人员的安全教育，提升建筑施工人员的安全意识。在施工过程中，监管部门应该加强对施工过程的管理，及时发现施工过程中存在的安全隐患，对于违章违规作业要严肃处理，特殊岗位的施工人员必须要持证上岗。请技术人员对施工现场的安全隐患进行排除，防止意外事故的发生。
（三）完善制度和法律法规建设
建筑企业应该建立并完善项目管理制度，在管理制度中明确项目管理者、管理部门和施工人员的权力、责任和义务，落实责任制，在质量和安全问题出现时，直接找相关部门或者负责人追究责任，激励各部门人员认真工作，责任的落实也有利于问题的及时处理，以免造成更多的麻烦。同时，国家和政府应该完善对施工项目管理的立法，完善相关法律法规，为项目管理提供必要的法律依据，使项目管理合法化，具有权威性。
（四）提高管理者与施工人员的素质
建筑企业在项目开始前应该对项目管理者进行培训，丰富项目管理者的知识储备，增强项目管理者的理论知识，理论指导实践，只有接受了新的理论知识，才有可能在此基础上有所发展，促进管理模式的创新。应该提高项目管理者的职业道德，提高他们的责任意识、质量意识、安全意识，使项目管理者在不断学习的过程中提升自己，将以人为本放在工程项目管理设计的首位。
三、总 结：
虽然建筑行业的行业特点给工程项目管理带来了难度，但是困难并不是不可克服的，建筑企业需要转变观念，不仅要追求经济利益，也要把目光放长远，加强项目管理，提高企业内部管理水平，这样才能使建筑工程在保证速度、质量、安全的基础上，最大限度的节约成本，获得经济效益，进而促进企业的长远发展。
参考文献：
[1] 钱雄强. 建筑工程项目管理中存在问题分析及解决措施[J]. 科技致富向导, 2011,(02)
[2] 张玮, 杨哲. 工程项目管理的现状、发展趋势及对策[J]. 科技信息(科学教研), 2008,(11)
