工程管理与项目管理精选(九篇)

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第1篇：工程管理与项目管理范文

关键词 建设工程;项目管理;管理模式

中图分类号TU7 文献标识码A 文章编号 1674-6708(2010)22-0167-02

1 国际工程项目管理模式

随着社会科学技术水平的提高,工程建设活动也在不断变化和发展,为了达到工程建设预定的目标就要求对工程建设更加全面、高效的服务,管理工作更加规范化、制度化。

1.1 设计-招标-施工模式

设计-招标-施工模式是一种传统的项目管理模式。由业主委托设计单位进行项目建议书、可行性研究等前期工作,项目立项、评估通过后再进行初步设计及施工图设计,然后通过公开招标选定承包商。业主和承包商订立工程施工合同,业主根据工作需要指派业主代表与监理单位和承包商组成项目结构体,共同执行项目计划。

1.2 设计-施工模式

设计-施工模式,国际上也称"交钥匙"模式,在我国称项目总承包,业主优选一家公司负责项目的设计和施工,在业主配合下,设计-施工总承包商完成项目的可研、施工设计、投资控制、质量控制、进度控制等相关工作。采用设计-施工模式,能最大可能协调设计与施工相互矛盾,可以减少项目的投资和工期,提高项目的社会效益和经济效益。

1.3 建设管理模式

这种模式采取分阶段发包,由业主、有施工经验的CM单位和设计单位组成一个共同体,共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工,CM单位负责工程的监督、协调及管理工作,在施工阶段定期与承包商联系,对投资、质量和进度进行监督,并预测和监控投资和进度的变化。

1.4 设计-管理模式

设计-管理模式是指一种类似建设管理模式但更为复杂,它是由同一建设共同体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式,在通常的CM模式中,业主分别就设计和专业施工分别签订合同。采用设计-管理模式时,业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。

1.5 施工-运营-移交模式

施工-运营-移交模式是指政府开放本国基础设施建设和运营市场,吸纳国外资金,授权项目公司以特许权,由该公司负责融资和组织建设,建成后负责运营及偿还贷款,在特许期满时将工程移交给政府。

1.6 EPC模式

设计-采购-施工即EPC模式。按照合同约定对工程项目的勘察、设计、采购、施工、试运行等实行全过程管理,最终向业主提供一个满足使用功能、具备使用条件的工程项目。EPC模式适用一般规模均较大、工期较长,且具有相当的技术复杂性的工程,如水电站、化工厂、石油开发等基础设施建设。

1.7 合伙模式

合伙模式是在充分考虑建设各方利益的基础上确定建设工程共同目标的一种管理模式。它要求业主与参建各方在资源共享、相互信任的基础上达成一种短期或长期的协议,通过建立工作小组相互合作,及时沟通以避免争议和诉讼的产生,共同解决建设工程实施过程中出现的问题,共同分担工程风险和有关费用,以保证参与各方目标和利益的实现。

1.8 项目总控模式

项目管理模式是由项目业主的实施战略和分标方式确定的,不同的组织管理模式具有不同的合同体系和管理特点。项目管理模式对建设工程的规划、控制、协调起着十分重要的作用,是决定项目成功与否的关键所在。随着建设工程日趋大型化和复杂化,业主根据自身能力和条件,业主为实现建设工程预定的目标,希望得到全方位、全过程或单一的项目管理服务,为更好满足业主的各种需求,建设项目管理的社会化和专业化从而成为一种新的发展趋势。

2 崇明风电场工程管理模式

风能作为一种清洁的可再生能源,越来越受到世界各国的重视。其蕴藏量巨大,全球风能资源总量约为1300亿kW,其中中国风能储量很大、分布面广,总量约16亿kW,开发利用潜力巨大。华能崇明前卫村风电场工程位于上海崇明岛前卫村境内,规划建设30台2mW风机,总装机容量60mW。本期10台,装机容量20mW。风机沿前卫村北湖北岸堤坝西北-东南向曲折形布置。变电站位于9#、10#风机之间北湖北岸南北纵向堤坝附近。崇明风电场工程是开发新型环保型可再生能源的关键性骨干工程。崇明风电场工程的建设是确定了采用上海勘测设计研究院(以下简称“上海院”)项目法人负责制和华能集团宏观调控有机结合的建设管理体制,华能集团在工程建设过程中起宏观调控和监督作用,上海院对设计、施工、调试运行全过程控制,按照崇明风电场工程的建设特点,实行上海院设计―采购―施工总承包制、工程监理制有机结合的建设项目管理机制,确保崇明风电场工程建设的顺利实施。

华能集团成立上海崇明风电场现场建设指挥部,负责崇明风电场工程建设重大问题的决策、协调、宏观资源配置和监督,保证崇明风电场工程建设顺利实施。

上海院,作为崇明风电场工程建设项目总承包方,全面负责工程建设设计、采购、施工和建成后并网发电的试运行管理。

根据崇明风电场工程工期较长、规模较大、涉及面广的特点,上海院为了适应工程建设需要,对工程建设实行分阶段开发分为一期、二期。按照工程的特点,结合实际将建设管理目标与责任关系分解并延伸到各分包商及设备采购商,形成了分包商及设备采购商对上海院负责,上海院对华能集团负责,自下而上的系统管理模式。

崇明风电场工程实行EPC总承包制,根据工程特点按照“公开、公平、公正”的原则,择优选用国内的有经验的承包商和国内设备制造商参与崇明风电场工程的建设。通过招标聘请有资质的监理单位负责基础工程、安装工程施工和设备制造的全过程监理。监理工程师是业主(华能集团)在施工现场和设备制造安装现场的代表,全面负责施工、制造、安装、调试过程中的质量、进度、造价、安全等的监督和管理。

崇明风电场工程在学习和借鉴国内外工程建设管理经验的基础上,进行了大量、有益的实践和探索,形成了一套具有行业特色的建设管理模式,对工程建设实现了全过程、全方位的计划、组织、协调和控制。工程建设一年来,工程建设进度按照既定计划进行,工程投资严格控制在设计概算范围内,工程质量总体良好,满足设计要求。

当前,崇明风电场工程的建设正在从一期开发转向二期开发阶段,应全面总结一期工程管理经验和教训,在崇明风电场二期工程中进一步加以改进、完善和提高。

1)始终坚持华能集团在建设项目管理中的主导地位,减少管理环节,提高工作效率,坚持以合同为基础,充分发挥参建各方的作用;

2)进一步加大勘察设计的优化工作,坚持总体布局和专业设计相结合,加强勘测设计管理工作,推行并完善勘察设计监理制;

3)加大建设项目管理的规范化、制度化力度,建立并完善项目管理的内部机制,以促进上海院在项目管理水平的持续提高;

4)强化科技创新和管理创新,应用先进的管理模式、方法和手段,全面提高项目管理水平。

第2篇：工程管理与项目管理范文

论文摘要:进入新世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业及发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场基本形成。文章首先对我国现行电力工程项目的管理模式进行了分析，探讨了我国电力工程项目管理方面的现状，以及管理模式存在的缺陷。建立起适应我国电力工程项目特点的工程项目管理模式，这对电力企业增强工程项目管理，提高经济效益具有实际意义。

进入新世纪，我国国家电力公司经过体制改革分为发电和电网两部分，电网经营企业及发电集团公司应运而生，符合竞争需要的电力市场基本形成。至此，我国电力产业已经基本完成厂网分开的产业重组，市场化改革迈出了关键的一步。为此以前的工程项目管理体系已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理也应与时俱进，不断摸索和创新。在目前竞争日益激烈的市场上，建立起一套符合自身特点的工程项目管理体系和具体的操作程序及方法就显得尤为重要，由此可进一步加强电力工程项目的管理，提高企业效益，增强企业的竞争力。

一、我国电力工程项目的传统管理模式与缺陷

(一)我国电力工程项目的传统管理模式

除个别电力工程试行总承包方式外，我国电力行业基本上采用传统的管理模式，即由业主分别与各专业施工承包商、设计承包商签订承包合同，另外业主再与监理单位签订委托-合同，形成业主、承包商和监理三方构成项目管理模式。监理商受业主委托，承担施工阶段的质量、进度、费用控制和合同、信息管理。虽然我国实行监理制的初衷是好的，但在具体实施过程中，其效果却不尽理想。在实施之初，工程监理一般只参与施工阶段的管理，并且重点是对施工质量的管理。随着当前管理思想在我国的不断深入和工程监理制的不断探索，工程监理制出现了许多新的发展方向，特别是在工民建领域，监理制出现了两种新的发展方向。第一种，监理开始从施工阶段向前期延伸，介入工程的设计工作，并且有的监理还能为投资人进行融资咨询等工作。第二种，监理工作性质出现细分，业主在聘请监理主要进行质量控制工作之外，再聘请另外一家公司主要负责投资方面的管理工作，这家公司就被称为投资监理。但是在电力行业，按目前的做法，监理仍只是充当施工期质量检验员的角色，其主要工作还只是侧重于施工过程的质量控制。

(二)我国电力工程项目传统管理模式的缺陷

在传统管理模式中，我国的工程监理按最初设想，包括建设前期的投资决策咨询、设计、招投标和施工四个阶段，监理的内容主要是控制工程项目的投资、进度和质量;进行工程建设合同管理;协调有关单位间的关系。但实践中，特别是在电力工程管理实施中，由于种种原因，目前工程监理单位主要是在施工阶段介入，而且重点是对施工质量的控制，所以其存在以下三点缺陷:(1)监理单位介入项目管理的阶段过晚，不能实现真正的全过程管理;(2)监理单位目前只注重对质量的监督，而忽视对投资和进度的管理，不能称之为全要素管理;(3)监理制实行过程中，由于对监理单位的职责要求太高，而其待遇又过低，形成了两者之间的矛盾关系，导致了监理单位不能切实履行职责。因此，为了弥补工程监理制实行过程中的缺陷，就有必要采用另一种方式来实行工程项目全过程的管理。

二、电力工程管理中项目管理模式的建立

(一)电力工程项目管理模式建立的条件

我们根据我国电力工程的特点和工程项目管理现状，提出由业主方组建自己的项目管理企业，从事工程项目管理业务。理由在于:(1)我国长期以来实行平行发包模式，设计与施工脱节，即使在设计阶段也存在着技术与经济相互分离的现象。再加上电力工程建设涉及地质、水工、金属结构、机电、设备等多种专业，目前在国内还不存在同时具备这些技能的专业项目管理公司。虽然国家已经推行工程总承包和工程项目管理模式，但是这种模式全面施行需要时间，而承包商要从单一性质的服务单位成长为能进行工程项目全过程、全方位的管理企业还需要相当长一段时间。(2)当前我国的工程项目管理以业主方项目管理为主。工程项目的建设涉及很多方面，包括政府主管部门、金融机构、业主、承包商、监理和工程咨询机构。与之对应的工程项目管理也包括参与各方的项目管理，大致可以分为两大类:业主方项目管理和承包商方项目管理。业主方项目管理是宏观、全面的项目管理，贯穿项目管理的全过程;承包商方项目管理仅局限于各自承担项目和阶段的项目管理，属于微观、局部的项目管理。因此，在试行新的管理模式时，要从业主方入手，让业主方认识到新模式的优越性。因此我们在实行“滚动开发模式”的基础上，可以由电力企业 (各网、省公司、发电集团公司)组建项目管理企业，与项目公司签订委托-合同，承担原建设管理单位的职责，负责电力工程项目全过程的管理。

(二)项目管理企业的组建

由于当前我国还没有可以承担电力工程全过程管理的工程项目管理企业，因此电力企业只能自己组建项目管理企业来实行项目管理模式。为此，应采取以下几个方面的措施:(1)充实项目管理专业人员，从设计院、施工单位、咨询公司等单位聘用专业能力突出、管理经验丰富的人员。项目管理企业应当引进多专业、高层次的人员，应当具备一定的工程技术、管理、法律等类别的执业资格，如咨询工程师、注册建筑师、注册结构师、注册城市规划师、注册监理工程师、注册造价师、注册律师等。通过这些具有执业资格的专业人员带领一大批专业助理人员，形成工程项目管理企业独特的人才梯队。同时助理人员通过业务考评和理论考试，可以取得执业资格。(2)建立项目管理项目组织机构，建议采取矩阵式的组织结构。矩阵的水平方向表示项目进程，包括策划、可行性研究、设计、招投标、施工等阶段;垂直方向代表各个专业，包括涉及电力工程的地质、水工、结构、建筑、设备安装等多个专业领域。项目管理企业的管理对象是具有一次性特征的工程项目，因此企业的组织机构和管理模式都要适应项目管理的要求。一般规模的企业可以采取矩阵制，规模较大的企业可以按地区实行事业部制，在地区内仍然采用矩阵制。(3)制定项目管理控制目标:包括质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标和安全控制目标。在项目实施过程中，实行目标管理，即根据业主的要求和项目的客观情况确立项目目标，形成目标体系，制定目标计划和实现目标的对策措施，在实施中运用控制原理，确保目标的实现。

(三)项目管理模式的实施

我国项目管理企业虽然大多数由电力企业 (即业主方)进行组建，但它作为独立的经济实体，采用完全市场化的运作模式，与项目建设单位签订委托-合同。项目建设单位派出业主代表，与项目管理企业进行合作，承担原建设管理单位的职责，负责现场管理和协调。项目建设单位分别与设计单位、监理单位、施工承包商和设备供应商签订承发包合同，项目管理企业负责代表项目建设单位，实施自项目策划开始直至项目竣工交付使用的全过程项目管理。

(四)项目管理企业的发展

在市场经济下，项目管理企业应该以独立的工程咨询公司的身份进行市场化发展，将业务对象扩展至其它公司的项目。因此，项目管理企业应该在我国当前工程项目管理还没有完全推行，竞争对手相对较少的时候，抢占先机，率先发展成为具有监理、设计资质的，能进行工程项目全过程管理的，有实力参与国际竞争的综合性工程咨询公司，积极由单纯项目管理向全面的项目管理企业转变。项目管理企业与单纯项目管理的不同就在于项目管理企业除完成项目管理的任务外，还承担工程初步设计的任务。项目管理企业要注意引进和培养设计人才，争取取得设计资质，从而实现由单纯项目管理向项目管理企业的转变。项目管理企业还应当积极寻求国际合作，通过与发达国家的工程咨询服务业的合作，引进先进的管理机制、管理模式、管理理念和管理手段，加速与国际惯例的接轨，尽快提升工程项目管理水平。国外的工程咨询公司一般均涉及工程项目的全过程、全方位管理，且同时还工程造价信息。因此，项目管理企业不应该仅局限于为业主提供工程项目管理的服务，还应该及时总结经验，收集数据，发展成为国际性的工程咨询公司，参与国际竞争。

总之，随着电力企业改革的不断深入，以前的工程管理模式已经不能完全适应市场的发展，电力工程项目管理模式也应与时俱进，不断地摸索和创新。

参考文献

[1]易涛.工程项目管理模式——电力建设总监理工程师培训教材[M].中国电力出版社，2002.

[2]戚安邦.项目管理学[M].南开大学出版社，2004.

[3]中国项目管理研究委员会.中国项目管理知识体系与国际项目管理专业资质认证标准[M].机械工业出版社，2004.

[4]王子宗.国际工程项目管理模式及其发展模式[J].建筑经济，2003，(5).

第3篇：工程管理与项目管理范文

关键词:工程项目管理 成本管理 合同管理 互相渗透

工程项目管理是把“通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在实现项目的特定目的的管理方法体系”用于工程项目。当前工程项目的规模越来越大，组织越来越复杂，任何一个工程项目往往都会涉及到安全、质量、进度、成本、合同等诸多方面。相应地，安全管理，质量管理，进度管理，成本管理，合同管理构成了工程项目管理的主要部分。上述这些方面的管理的核心和主干就是成本管理和合同管理。

成本是为过程增值和结果有效已付出或应付出的资源代价。成本管理是指在满足质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能降低成本费用的一种必要的项目管理过程。获取效益是企业经营的本质表现，成本管理影响着其项目盈利空间的大小。由此，成本管理在工程项目管理中具有非常重要的地位，它不仅是项目管理的本质，更是项目管理的核心。可以说，安全管理、质量管理，进度管理、合同管理都是为了防范由于片面强调减小成本而忽视合同管理成本投入，盲目追赶进度，忽略施工安全和工程质量而导致法律代价的激增，进而从长远的整体性角度提升项目的盈利空间。

合同是平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。合同管理是指在法律对合同的规范与指引下，从合作方的初步选定开始到合同谈判、合同签订、合同履行直至终止的全过程的、系统的管理。履约管理、变更管理、索赔管理争议的解决等都是合同管理的主要内容。科学规范的合同管理可以维护甲乙双方的正当的合法权益，使合同双方愉快地履行各自的义务，建立良好的协作关系，减少合同纠纷，促进工程项目顺利实施，最终实现工程成本的控制目标。

合同管理则是上述其他项目管理组成部分的依据和保证。工程项目管理的主要要素如质量、进度、安全、范围、成本等因素往往都是通过合同进行规范的，对整个工程项目的管理就是对相关合同的管理。所以，应该认识到合同管理对于工程项目及其成本控制的重要意义，运用合同规范成本管理。通过关注工程项目管理中的成本管理和合同管理这两个核心要素，合理处理好成本管理与合同管理的关系，既注重合同管理的成本控制，又注重成本管理的合同规范，从而提升工程项目管理的水平。

1 合同管理中的成本控制

合同价格水平直接影响工程造价的高低。在合同管理中也需要有成本意识，尤其是在项目初期和项目收尾阶段。在订立合同的时候，要灵活运用各种谈判技巧和合同价格确定方法，提高工程项目合同管理效益，在项目收尾阶段，要提高索赔意识，拓宽利益空间。

1.1 掌握项目前期阶段的合同价格方法，降低价款成本 “招标谈判”法是很多合同项目的价格都采用的常见方法。尤其是对于一些市场资源相对宽松，可供选择厂家较多，需要较大而消耗稳定集中的材料、配件，可充分利用买方市场的优势，实行招标采购，利用供方的竞争，实行“货比三家”达到质优价廉的目的，同时也可避免由于独家供应而带来在资源价格、货款上被牵着走的被动局面。[1]

“一调两审”法一调指的是需要签订合同的项目确定后组织人员有针对性地开展市场调查;两审中的一审是指合同具体承办单位与对方的初谈，二审是指由合同管理科召集有关单位与对方正式谈判。这样通过一次调研两次审价，可以将合同价款压低到最低限度。

“成本分解”法在实践中，工程项目合同签订时，经常会出现这种情况:对方依据国家有关规定，提交自己认为很合理的预算报价，当进行洽谈时，对方以依据国家规定作为理由，而我们又没有充分的证据，对方是不会同意降价的。在这种情况下，对于标的技术含量低，成本构成比较明确的合同，应采用“成本分解”的办法与对方谈判。具体做法是:先让对方将标的分解报出价格构成明细，将人工、材料、设备、管理费等分开计算，然后逐项审查，每一项均给对方合理的价格，以审查后的价格作为基础，对照市场价与对方确定合理的价格。采取此种方法，可以取得充分的理由使对方同意把价格降下来。[2]

“权力限制”法指的是在合同价格谈判中，对合同管理人员所拥有的可自主决定的范围予以一定的限制，在此范围内，合同管理人员可以自主决定，超过这个范围则须经主管领导同意后方能决定。所谓权力限制法就是将相关部门认定的价格，作为领导授予的最高价格与对方摊牌，有意避开人情关系和技术工艺问题，与对方巧妙周旋，达到对方接受相关部门认定价格的一种合同价格谈判方法。对于高科技含量较高的专业性和垄断性较强的项目合同，由于进行成本分解很困难或因承揽单位没有选择的余地，合同价格谈判往往非常被动。在这种情况下，可采取权力限制法。使用该办法时，一方面要取得领导的支持，另一方面应广泛收集信息，确定一个实际可行的价格。在洽谈过程中，多做耐心细致的说服工作，利用本单位的实力和市场优势打动对方，这样可以取得双方都满意的效果。[3]

“不平衡报价”法是指在总报价基本不变的情况下，调整内部各子项的单价，争取实现既不影响总报价、中标后又可以获得好的经济效益。对先施工的子项单价可适当提高，后施工的子项单价适当降低，以利于资金周转和增加资金时间效益;估计今后工程量可能增加的子项单价可适当调高，而工程量可能减少的子项单价可适当降低，从而增加工程项目总收入。[4]

1.2 树立项目收尾阶段的索赔意识，拓宽利益空间 索赔是指由于合同一方违约而使对方遭受损失时的由无违约方向违约方提出的费用补偿要求。许多工程项目中成功的索赔成为项目管理获取收益的重要途径。很多有经验的项目管理者非常熟悉“中标靠低价，赢利靠索赔”的策略，因而索赔应在工程项目合同管理中受到高度重视。所以，合同管理者应该熟悉索赔的类型，积极拓宽合同的利益空间。索赔按不同的标准有不同的分类。按索赔依据分类，可分为合同内索赔、合同外索赔、道义索赔。合同内索赔是可以直接在合同条款中找到依据。这种索赔处理容易一些;合同外索赔是索赔的依据难以在合同条款中找到但可从合同条款推测出引伸含义或从适用的法律法规中找到依据;道义索赔是指在合同内外都找不到依据或法律根据但从道义上能够获得支持而提出的索赔，这种索赔成功的前提一般是业主对项目承担方的工作非常满意，项目承担方损失很大，业主预期双方将来会有更长远的合作。按索赔目的分类，可分为工期索赔和费用索赔。其中工期索赔是对因非项目方自身原因造成的工程拖期，项目方有权要求业主延长工期避免后续的违约和误期罚款。费用索赔是由于业主的违约责任给项目方造成经济上的损失，项目方要求业主给予经济补偿的索赔。

当然，索赔必须有合理的动因才能获得支持。一般来说只要是业主的违约责任造成的工期延长或工程项目费用的增加。工程项目承担方都可以提出索赔。常见的业主违约包括业主未及时提供施工图纸、未提供合格场地、业主指令错误、延迟付款等。

索赔也必须有相应的证据支持。合同或工程程序中对索赔的依据也应有明确的规定。提出索赔的主要依据应该是充分的证据和详细的记录，缺少任何一项材料，业主都有权拒绝项目方的索赔。索赔的证据包括业主指令、会议纪要、来往信件、备忘录、工程进度计划表、技术文件、施工图纸、照片、施工记录、各种采购发票、业主工程师签字的日工单和施工方案等。[5]所以，充分利用业主合同中留下的“开口”点，依据施工过程中收集的证明资料，利用业主变更设计等时机，在结算中争取主动，必要时进行索赔，可以拓宽利益空间，从而实现另一种意义上的合同管理中的成本控制。向业主索赔以及业主对项目方的反索赔是合同赋予双方的合法权利。但发生索赔事件并不意味着双方一定要诉讼或仲裁。索赔是在合同执行过程中的一项正常的合同管理活动，大多可以通过协商谈判和调解等方式得到解决，这样，也可以节约一定的诉讼精力和相关索赔成本的投入。

2 成本管理中的合同规范

2.1 成本管理中合同规范之必要性 合同管理则是深化成本管理的突破口，项目成本管理中的成本项目都可纳入项目的内外合同体系，成本管理需要恰当的合法有效的合同规范。

随着经济活动中合作的多元化，根据企业推行项目管理的要求及“算管结合、算为管用”的原则，企业注重内部劳务市场、机械设备租赁市场、材料市场等内部市场的建设。项目经理部与这些内部市场主体发生的是租赁买卖关系，一切都以经济合同为基础，它们以外部市场通行的市场规则和企业内部相应的调控手段相结合的原则运行，构成辐射型项目成本核算体系。项目内外的经济活动，都直接或间接地影响项目的成本。[6]合同履约的过程，实际上就是成本发生和成本控制的过程。而项目管理要求以总包合同为行动纲领，各分包合同及内部合同中各项经济条款要服从于总包合同，同时必须满足成本控制的要求。为此，有必要形成以合同管理为核心的成本管理体系，各级合同的签订必须满足成本控制的总要求，通过强化合同管理，以加强和完善成本管理来进行工程管理。

2.2 成本管理中合同规范之具体措施

2.2.1 加强合同条款签订管理，做好成本预测预控 无论从合同管理的角度出发，还是从成本预控预测的角度出发，都必须签订好合同，合理确定合同需要的各项指标。成本管理的首要工作是搞好成本预测。各种合同(包括各作业层施工合同、劳务合同、材料合同、机械设备租赁合同、构件加工合同等)一经签订，资源的消耗就基本落实，计划成本就成定数，因此，项目实施前各种合同的签订直接地体现成本预测的结果。

2.2.2 强化合同履约过程管理，全时段有效控制成本 成本控制的过程实质就是合同的履约过程。加强合同的履约管理，可以提高成本控制的质量，使成本的预控预测落到实处。为此，要根据各类合同中体现的成本预测结果及自身管理水平，编制详细的成本计划及切实可行的降低成本措施，细化管理责任，落实到人。要以项目经理牵头，项目核算员为主，项目其他人员共同参与，各负其责，建立健全成本管理的各项基础工作。要建立以落实责任制为手段，以降低成本提高经济效益为目的的成本分析与考核体系。[7]

2.2.3 建立合同履约考察机制，有效掌握项目的成本结果 为确保通过加强严格的合同管理实现有效控制成本的目的，在合同履约终了时，要对合同履约结果进行全面考核，真正落实各个岗位管理人员的责、权、利。对管理者、责任人进行考核，严格兑现奖惩，以便对项目的成本结果了然于胸。

参考文献

[1]张爱宁.国际许可合同价格谈判技巧[J].中国律师.1999(6).

[2]赵界欢.浅谈加强工程项目合同管理[J].科技信息(科学教研).2007(26).

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[4]唐素蓉.施工企业工程项目成本管理[J].铁路工程造价管理.2006(1).

[5]陈启明.大型建设项目的合同谈判与合同管理[D].对外经济贸易大学硕士学位论文.2003.

[6]郝玉柱.以合同管理为突破口.深化项目成本管理.施工企业管理.2000(9).

第4篇：工程管理与项目管理范文

【关键词】项目管理，质量控制，安全管理，相关措施

中图分类号： O213.1 文献标识码： A

一.前言

工程项目管理是以工程项目为研究对象，通过计划、组织、人事、领导和控制等职能，设计、保持一种良好的循环，使项目参与者在项目组织中高效地完成既定的任务。近些年来，我国在工程建设项目取得了一系列的成就，但随着建筑市场竞争的加剧,建安成本的提高，企业利润被进一步压缩，一些工程项目在利益的驱动下出现质量、安全等方面的问题。究其本质原因，工程建设项目在质量控制与安全管理方面还是存在一些问题的，急需得到解决。

二.当前建筑工程项目管理存在的问题

1.项目管理技术有待改进

工程项目管理是一个大系统，需要专业机构实施专门化的管理，目前国内工程项目管理偏重于业主自行管理。我国很多项目管理者对工程项目的风险缺少识别能力，风险因素大多是通过定性的分析，缺乏定量分析手段，对潜伏的风险缺少前瞻性推测、判断，风险处理方法单一、落后。工程管理信息系统不适应现代项目管理的需要,不能实现项目的全寿命管理。工程相关问题不能及时发现，或任由问题存在和发展，造成工程项目质量和安全事故隐患。

2.投资管理体制不善，对项目法人的约束不够

现阶段我国工程建设领域管理体制仍带有浓厚的行政色彩和较强的计划性。项目投资普遍不重视项目前期可行性研究，项目法人没有独立的投资决策权，项目建成后没有项目所有权、收益权，使项目法人只管建设不管还钱。项目投资决策失误后往往造成经济损失，也为工程项目留下后期隐患。

3.项目管理企业总体水平不高，项目管理组织体系及流程不够规范

现阶段我国缺乏综合项目管理企业，国内许多大型项目的项目管理工作被国外大型项目管理公司所包揽，国内的项目管理企业只局限于中、小型项目的管理工作。某些工程项目没有成立专门的项目管理机构或由其他管理人员兼职，导致管理人员专业素质不高，管理责任不落实, 管理流程不规范，由于缺乏细节管理而造成工程管理漏洞，对工程项目的质量及安全产生了不利的影响。

4.相关的法律法规不够健全，工程招投标管理、合同管理不规范

我国建筑领域虽己颁布了相关法律法规，但缺乏具体规定在实践中难以操作。目前招投标多进行价格竞争，招标单位在招标过程中只重视报价的高低，忽视全面评估，导致项目实施过程中偷工减料，质量不合格。合同条件拟定了太多不合理条款，一些施工单位为能中标也会默认这种做法，而施工单位为了盈利在施工过程中会采取各种方式降低施工成本，对工程的质量、安全等方面产生较大的影响。

三.项目管理过程的质量控制与安全管理

项目管理过程中影响工程质量的主要因素

造价、工期与工程质量

在项目决策阶段编制项目投资概算,在设计阶段，依据投资估算进行工程设计并编制施工图预算，形成工程承发包合同价。所以该阶段投资控制应是主要控制对象。在项目实施阶段，项目决策和设计阶段所确定的质量目标和功能目标，在实施阶段得以实现并形成工程实体，所以质量控制是该段的重点控制内容。在项目竣工验收阶段，进度目标控制一般视为主要矛盾。该阶段工程实体质量和投资目标已基本实现，为尽快交付使用以实现项目投资效益，进度目标成为该阶段的控制对象。在工程实践中许多工程在建设初期对项目的质量、成本目标控制较严，但进度目标延误。到了项目建设后期，工期成为突出矛盾时常以牺牲质量提高成本为代价确保工期，造成项目工期延长、质量下降、成本增加。

施工图设计质量与工程质量

施工图设计质量是决定工程建设质量的首要环节。目前项目管理工作在设计阶段经常存在如下问题①部分设计单位设计经验不足，设计质量不高，缺乏综合协调，设计图纸矛盾较多，影响工程项目目标控制②许多设计单位存在重建筑、结构设计，轻视配套专业设计的现象，图纸设计深度不足，给施工造成较大困难③盲目套用图纸，结构方案不合理，荷载取值过小，造成质量、安全事故④后期服务不及时，设计变更、后期图纸滞后，造成工期拖延，为质量控制埋下隐患。

工程项目的质量目标和水平要通过设计加以具体化，设计决定项目的功能、使用目标及工程实体的质量。没有高质量的设计就没有高质量的工程项目 。

施工管理与工程质量

施工管理是工程项目建设过程中非常关键的阶段，工程质量目标的实现得益于高质量的施工管理。建筑工程需要经过项目策划、设计、施工等一系列步骤，工程施工管理是这些过程的重中之重，是确保工程项目质量的关键性环节。同时实现工程质量目标是施工管理的根本目的，建筑工程关系着人民群众的切身利益，质量合格的工程才能得到社会各界的认可。工程质量水平关系到工程项目竣工交付后的社会效益和经济效益。

项目管理模式与工程质量

我国建设工程领域有几种常见的项目管理模式：①设计、招标、建造模式(DBB)，该模式是项目的实施按设计--招标--建造的顺序进行，适用于不复杂工程项目，如果一个项目资金有可靠来源，并更看重工程质量应选择DBB模式。但由于建造方无法参与设计工作，设计与承包商之间协调比较困难，设计变更较多。

②项目管理承包模式（PMC）由于项目项目管理公司的专业管理减少了设计与施工的脱节与矛盾，有利于缩短工期节约投资，业主与项目管理单位管理责任边界清晰。但业主与各施工、材料供应方没有合同关系，项目主要依赖项目管理单位控制，如果项目管理人员素质、能力达不到要求，或选择承包商不当，容易导致质量、造价等产生争议。

工程总承包模式（EPC）项目总承包方和业主的责权明确，业主方承担的风险较小，有利于项目目标的控制。由于一般采用总价合同有利于成本控制。但如果业主前期给出的项目目标、功能要求及设计标准存在不合理，工程后期可能导致质量风险及工期延长，且总承包商如不能完成工程项目导致业主不得不更换总承包商，会对工程质量产生严重隐患。部分项目总承包商为自身利益，以合同约定条款为由不接受业主管理，容易导致工程项目处于失控状态。

成功的项目管理工作受很多因素的影响，但首要条件是建立富有成效的模式，所以工程项目管理模式的选择至关重要。

提高项目管理质量控制的策略

项目管理决策阶段加强项目风险评估、控制

风险管理在工程项目管理中有非常重要的地位。在项目决策阶段对项目设计方案进行必要的风险分析，通过规避风险措施来降低失败概率，避免因工程质量缺陷而造成隐患，有效的风险管理可以提高工程项目的成功率。项目质量风险一般采取的风险控制措施有:⑴事前控制—风险管理规划。风险管理规划是在项目前期对项目全局基于风险角度的分析、规划，包括风险形势评估、风险识别、风险分析和风险评价等几方面⑵事中控制—风险管理方法。风险管理在项目周期内是连续、反复进行的，消除了某些风险源，又可能会出现其他风险，且为减少风险损失而进行的风险管理本身也会带来新的风险。具体方法有①减轻风险②预防风险③回避风险④接受风险⑤转移风险⑶事后控制—风险管理报告。无论项目进展的情况如何，都必须将风险管理的计划、措施、结果整理汇总并进行分析，形成风险管理报告。该报告按项目进展状况、项目计划、报告并采取书面或口头、不定期或阶段性等多种形式，为项目的实施、控制、管理、决策提供信息基础。

工程项目管理中质量—工期—成本综合均衡优化

在工程项目管理中，片面追求总目标的任何一个方面都是不合理，对质量—工期—成本进行全面系统分析，并进行综合均衡优化，对提高工程建设项目的综合效益有重要的意义。采取的主要方法有：①工程管理中按项目总网络控制计划分段、分期进行控制，综合均衡优化好各个目标②做好项目前期的可行性研究工作，优化项目的实施方案，是直接影响项目三大目标能否实现的关键。要结合项目实际情况，从技术、组织、管理、经济等方面进行全面分析、综合考虑，确保项目实施方案在技术上可行，在经济上合理，有利于提高工程质量。③初步设计阶段质量与成本之间的平衡优化。确定达到项目目标成本前提下的工程质量水平，或达到项目质量目标前提下的优化的工程成本④采用“技术经济相结合的方法”是处理平衡三者关系的重要手段。

加强设计质量管理：

设计是对工程项目功能和使用价值影响最重要的环节。设计阶段应采取的措施：①推行设计招标，开展方案竞赛，引进竞争机制，加强对设计方案审核监督。②健全对设计单位的责任考核制度，制定限额设计相应的管理制度和规定，并检查设计过程中制度执行情况③严格按设计程序和设计周期进行工程设计，控制设计变更④设计中各方主体之间加强沟通，重视设计图纸的施工性分析。

优化施工质量管理

项目实施阶段是形成项目实体的阶段，也是形成最终产品质量的重要阶段。实施阶段的施工质量管理是项目质量控制的重点。采取的有关措施为：①严格控制工序质量，工序质量直接影响项目的整体质量，所以必须严格控制工序的质量②加强全面质量管理，各专业之间密切配合，形成全员参与质量管理③实施质量预控和自检机制。质量预控和自检机制的实施是杜绝工程质量事故、提高工程质量的重要手段④提高施工人员技术水平。工程施工人员是工程施工质量的“生产者”，必须加强对施工人员的“培训控制”。

安全管理中存在的若干问题

安全生产管理是工程建设中常抓不懈的课题之一。由于工程项目本身的复杂性，以及施工人员素质的高低，工程项目施工安全管理形势不容乐观，当前项目管理中存在的安全问题主要表现为：

①安全管理考核机制不健全：安全管理考核机制具有双向性，一方面在激励安全工作做到位的单位或人员，另一方面处罚安全工作不到位的单位或人员。安全管理考核机制在工程项目安全管理中具有重要调节作用。在部分建设项目管理中安全管理考核机制执行不力，没有落实到实处。表现在对发生安全事故或违法操作行为的人员的处罚力度较小，或没有追究相关责任人的责任，这种情况使得安全管理工作效率低下，且让有关人员缺乏了安全管理的责任心。

②安全管理投入力度不大：对工程项目来说，安全管理工作是项目管理工作的重中之重。但由于建筑市场的激烈竞争，使得低价中标几乎成为了一种风气，部分施工企业为了达到中标的目的，采取不规范竞争的手段，企业在项目竣工后基本上没有盈利，致使施工企业在工程管理中尽可能的压缩成本，减少各方面的投入，包括在安全管理方面。③管理者缺乏安全管理的专业技术知识：建设项目管理者须具备各方面的基本技术知识，才能制定有效管理措施。目前大部分项目管理者缺乏安全管理的专业技术知识，导致施工现场常出现安全管理漏洞。加上“四新技术”的使用，导致部分项目管理者跟不上现代安全技术的发展步伐，常不能快速、有效的解决工程中出现的安全管理问题，导致施工现场不能及时解决安全隐患，造成安全事故。

提高建设工程安全管理措施

工程项目管理要实现以工期、成本、安全、质量等综合目标管理，需要对与实现目标相关的各个因素进行有效的控制。安全生产是工程项目管理中重要的控制目标之一，也是衡量项目管理水平高低的重要标志，因此，必须把安全生产作为项目管理工作的重要任务，提高建设工程安全管理措施有：

①建立项目工程安全控制要点，落实安全管理责任，重视安全工作的动态管理②落实安全生产及文明施工专项费用的专款专用检查制度③加大安全生产管理技术的投入，建立施工安全生产检查和实时监控系统④关注安全管理人员的管理创新，加强职工安全教育，强化职工安全纪律，提高安全生产意识⑤协调各方关系，在关注安全生产的同时协调安全与进度、成本、质量之间的关系⑥加强过程控制，过程安全监控的对象包括安全管理体系运行和安全技术措施实施过程。

四.结束语

项目管理工作中质量、安全目标的设计、控制和管理是一项复杂多变的系统工程，其特点是牵扯的部门多、环节多、控制过程复杂多变等。项目管理工作应从项目前期阶段就协调好项目质量、安全管理过程中所涉及到的各个方面，项目决策阶段的项目目标设计至关重要，但实施阶段的工程质量、安全的控制和管理也同等重要。只有把工程项目管理中所涉及到的各个相关因素都考虑周全之后，按照工程项目各个预定目标，有效地将管理工作中的质量、进度、成本及安全等管理目标与工程各个有关方面之间协调配合，才能保证项目管理预定目标的实现。

参考文献：

[1]黄少斌．工程项目管理中施工质量的控制与安全管理[J]．山西建筑，2008，（22）．

[2]魏永刚．土建施工现场管理工作的现状及对策[J]．科技咨询，2009，（2）

[3]肖备．建设单位对工程建设监督管理手册[M]．北京：中国建筑工业出版社，2005，（14）.

第5篇：工程管理与项目管理范文

关键词：水利工程；管理；现状；措施

中图分类号： TV文献标识码：A 文章编号：

一、水利工程管理的内容

水利工程管理工作的主要内容包括：水利工程的使用，水利工程的养护工作，水利工程的检测工作，水利工程的防汛抢险工作，水利工程扩建和改建工作。

1. 水利工程的使用：水利工程与河川往流有着密切的关系，同河川往流一样其变化是随机的，具有多变性和复杂性，但往流在一定范围内有一定的变化规律，要根据其变化规律，对工程进行合理运用，确保工程的安全和发挥最大效益。工程的合理运用主要是制定合理的工程防汛调度计划和工程管理运行方案等。

2.水利工程的养护工作：由于各种主观原因和客观条件的限制，水工建筑物在规划、设计和施工过程中难免会存有薄弱环节，使其在运用过程中，出现这样或那样的缺陷和问题。特别是水利工程长期处在水下工作，自然条件的变化和管理运用不当，将会使工程发生意外的变化。所以，要对工程进行长期的监护，发现问题及时维修，消除隐患，保持工程的完好状态和安全运行，以发挥其应有的作用。

3.水利工程的检测工作：水利工程的检测工作也是水利工程的重要工作内容。要做到定期对于水利工程进行检查，在检查中发现问题，要及时的进行分析，找出问题的根源，尽快进行整改，以此来提高工程的运用条件。从而不断提高科学技术管理水平。

4.水利工程的防汛抢险工作：防汛抢险是水利工程的一项重点工作。特别是对于那些大中型的病险工程，要注意日常的维护，以避免危情的发生。同时，防汛抢险工作要立足于大洪水，提前做好防护工作，确保水利工程的安全。

5.水利工程扩建和改建工作：对于原有水工建筑物不能满足新技术、新设备、新的管理水平的要求时，在运用过程中发现建筑物有重大缺陷需要消除时，应对原有建筑物进行改建和扩建，从而提高工程的基础能力，满足工程的运行管理的发展和需求。

二、水利项目工程管理的现状

1.管理方式落后

随着我国建筑行业各项改革的顺利进行，管理模式的改革也受到越来越多业内人士的重视和关注。管理模式是水利建筑工程施工中管理人员针对所在工程施工人员以及相关工作人员进行监督、指导和约束的方法保障，更关系着工程的施工质量，施工进度，工作人员的安全情况，并且影响着工程的施工成本。但是反观当前我国的水利建筑工程，管理模式落后是制约其长远发展的重要影响因素。具体表现在与国外水利建筑行业相比，国内的水利建筑工程管理理念比较落后，制约了对管理模式的进一步探讨和发展，另一方面表现在管理的方法不得当，对相关工作人员未能形成强有力的约束，不能有效的激发相关工作人员的工作热情以及创新能力，管理人员的思路比较陈旧，观念比较落后，不利于水利建筑业的发展。

2.滞后的运营机制，粗放的内部管理

水利工程管理的最终目的是为了将水利工程建立成为产权清晰、权责明确、管理科学以及自我发展的现代化的水利事业。谁投资，谁管理，谁受益是水利工程管理的基本原则。但是，现阶段，水利工程管理存在了诸多的问题，一方面是经营管理手段较为滞后，经营管理意识十分淡薄。另一方面是水利工程管理中人员总体数量过多而真正懂得经营管理方面的人才甚少，严重缺乏一批能力强的人才队伍，难以适应现阶段水利经营管理市场实际需求。

3.质量监管力度不够

加强对水利建筑工程的质量监管，是管理工作的重中之重，更影响着工程的长远使用功能。然而，目前在我国的水利建筑行业中，质量监管不力是水利建筑工程管理中所存在的重要问题，更是整个国内建筑行业中普遍存在的问题。一方面是因为相关管理人员管理方法不得当，不能根据施工人员以及相关工作人员的具体情况制定出比较有效的管理措施，管理人员的工作素质有待进一步的提高；另一方面则是因为部分施工人员以及工程监理等在进行施工的过程中，工作责任心不强，出现、偷工减料以及工程监理监督不力等影响工程质量的情况，最终导致整个工程质量相对较差，影响着我国水利建筑行业的快速发展。

4.后期维护经费不足

水利工程建设过程中，部分小型水利工程没有足够的维修费用，出现了严重的老化现象；如果有相关管理部门的，他们就会等国家援助资金、靠上级财政拨款，要扶贫资金；如果没有管理部门的就没有人过问。大部分的水利工程在管理与养护方面没有配备专业的人员，极少数工程甚至没有建设完毕，就发生了破坏现象。另外，在人员经费的供给方面，多数负责防洪、排涝工作的，由于财政供给不足，从而使得这方面的工作人员想方设法的钻空子，根本没有将全部精力投入到管理工作中来。

三、改善水利项目工程管理的措施

1.完善管理制度

水利建筑工程的项目管理，不仅需要所有管理人员的全力配合，更需要一个比较完善的制度进行保障，只有这样，才能形成一个比较有利的约束和管理机制。水利工程项目管理，离不开管理制度的保障。企业在工程项目管理方面要加大人力物力的投入，从提高管理水平着手，结合实际工作情况，不断的完善企业内部的工程管理制度。管理制度的创新，是关系着水利建筑企业工程施工质量的关键因素，更是提高企业效益，增强企业市场竞争力、提升企业的总体水平的重要措施。水利建筑企业要建立一个比较有创新意识的团队，加强对管理制度的研究，并结合本企业的实际情况，完善企业的管理制度；此外还要及时引进国外先进的企业管理制度，建立一个制度保障平台，从工作环境、工作效率、员工工作业绩考核模式、奖惩措施以及生产责任制等方面优化管理体系，建立起一个比较完善的管理制度。

2.构建与实际情况相符的发展策略

我们可以在水利工程的功能以及水利工程管理部门所要负责的任务的基础上，根据实际收益情况，将水利工程管理部门划分为三种类型：即纯公益性部门、准公益性部门、经营性部门。绝大部分的水利工程管理部门都是准公益性的管理部门，而这一类型是最为复杂的一种。不仅要承担防洪排涝的公益性任务，同时还必须具备发电供水的经营。因此，实际中，我们应时刻坚持着实事求是的原则，将经营性与公益性之间的关系进行明确的划分，应充分发挥自身具有的优势，制定出多种经营模式，将其潜在的能力作用全面的挖掘，以促进水利事业良好的发展。

3.加强质量监管

在实际工作中，加强管理工作，提高质量监管能力是提高我国水利建筑行业整体水平的重要因素。第一，要加强水利工程施工的成本控制。在进行工程监管时，采用科学的方法进行工程质量监管，是兼顾工程质量与效益的根本。管理者在对成本进行控制时，要采取动态的成本控制手段，实时检测工程的成本去向，工程的施工进度，用科学合理的方法进行施工成本控制。第二，也要注重管理者自身管理素质的提高。只有高素质的管理人员才能够在处理工程施工突况时有条不紊，并且能在工程监管方面方法得当，提高效率。因而，企业在派遣工程项目管理人员时要注意对管理者管理能力的考察。

4.扩大资金投入力度

在水利工程建设中，需大量的工程投资，应由中央明确各级地方政府在水利工程建设中的财政投入责任，以此来增加各级地方政府财政投入。对现有工程进行维修改造，同时增加新的水利基础设施建设项目，以适应当今水利发展要求。努力增加地方财政投人的同时，地方政府应加强对小型水利工程建设的行政领导，积极组织群众参与水利工程建设中来，充分发挥政府资金的引导作用。

四、结束语

水利工程是我国农业的命脉，是社会发展和公民经济的基础产业和基础设施，因此认真管好和抓好水利工程建设是水利工程工作者义不容辞的责任。要采取措施解决解决水利工程管理方面存在的问题，为了强化对水利工程管理的认识必须做到建设、管理两手抓。重视领导干部的思想，对管理人员增强专业培训，认真学习水利工程管理知识，让水利工程管理制度规范化、科学化，使水利工程事业得到迅速的发展。

参考文献

[1]李洪华.浅析水利工程管理的问题及建议[J].城市建设与商业网点. 2009(30)

[2]邓梅艳，张耀华.浅谈我国水利工程管理的现状及发展方向[J].科技致富向导. 2011(23)

第6篇：工程管理与项目管理范文

关键词：路桥；项目工程；管理；重要性；质量

引言

交通运输行业的发展，是社会经济发展的重要依存条件，更是社会大众所关注的热点话题。从交通运输网络的组成来看，路桥项目工程是一个不可的部分。路桥工程的质量高低，对于交通项目工程的整体质量有着直接的影响。路桥项目工程管理工作是确保路桥项目工程质量的重要保证。路桥项目工程管理工作的内容涉及到施工材料与施工技术等多个方面，每一个方面的管理工作都直接影响着路桥项目工程的质量。因此，作为路桥项目工程管理工作人员，应当正确认识路桥项目工程管理的重要性，从而加强工作责任感，提高管理质量。鉴于路桥项目工程管理不足的问题，笔者选择路桥项目工程管理的重要性作为研究对象是有一定的社会现实意义的。

一、项目管理重要性分析

与其它的建设项目相比，路桥项目工程有着自己的独特性，只有以此为基础进行管理，才能使路桥工程达到建设的预期目的。大量的路桥项目工程施工实践表明，路桥项目工程在施工难度上高于其它工程，自然环境等因素对于路桥项目工程建设工作的影响较大。加之路桥项目工程的施工还会受到更加复杂的因素的影响，使得其建设施工的难度增大。除此之外，路桥项目工程的规模一般较大，工期也就较长，在整个工期中，产生问题的机率就较大。许多路桥项目工程施工需要在特定的环境下开展，如果施工条件发生变化，会对项目管理工作产生一定的影响。路桥项目建设都要管理工作的支持，对于路桥项目工程的建设来讲，机械设备的管理以及施工人员的管理质量，都对项目的建设质量以及施工企业的经济利益、社会利益有着直接的联系。一旦项目管理工作力度不足或者工作不到位，都会使不良问题出现的机谋增大。因此，路桥项目工程管理工作人员一定要从路桥工程的实际施工情况出来，开发出一套科学合理的管理体系。只有这样，与路桥工程施工相关的机械设备以及施工人员才会得到优化配置，才能全力作用于项目工程的建设与施工。也只有项目管理工作的加强，才能推动路桥项目工程更加顺利地发展，推动路桥项目工程整体的提高。

二、质量管理重要性分析

质量管理是路桥项目工程管理的重要组成部分，更是衡量工程质量的重要标准。在进行路桥项目管理工作之时，要对路桥项目工程施工的实际情况进行全面的分析，加强监督力度，按照建筑工程行业的质量标准进行施工，保证路桥项目工程的建设质量。质量管理工作，就是路桥项目工程质量管理部门，利用正确的管理思想与管理方法，对路桥项目工程施工的每一个施工程序与环节进行与检查，减少不必要的违规操作与影响工程质量的施工行为。在管理实践的促进之下，建立起一套科学全面的管理体系，服务于路桥项目工程建设质量的提高。对于路桥项目工程的质量管理工作重要性来讲，只有不断进行质量管理实践工作，才能使更多正确的质量管理经验被积累下来，作用于科学的质量检测标准与质量检验标准的制定。也只有这样，才能保障路桥项目工程的建设质量，使其真正成为我国交通运输网络的一部分，并且作用于交通行业的发展。在进行路桥项目工程的质量管理工作之时，要加强不良施工行为的抵制工作，监督各个施工部门加强施工质量意识，利用创新型的施工技术与工艺，提高施工者的施工责任心。在质量管理工作的开展之下，全体施工以及管理人员会明确到质量管理工作的重要性，并且配合管理人员将质量问题进行解决，推动路桥项目工程质量的提高。

三、资源管理重要性分析

对于每一项工程来讲，资源管理工作都是极其重要的。对于路桥项目工程管理工作来讲也是一样，路桥项目工程的建设与施工能否达到预期的目标，是否可以满足社会与群众的要求，关键在于施工资源是否得到优化配置。只有资源管理工作做到位，才能使相应的资源的利用率得到提高，使施工者的工作效率得到提升。对于路桥项目工程来讲，资源管理工作可以从人力资源管理与物资资源管理两个方面来谈。只有人力与物力同时作用于路桥项目工程，才能使施工技术与管理水平得到提高，转变施工与管理思想，使路桥项目工程的社会效益与环境效益以及经济效益得以实现。

首先，从人力资源管理的重要性来讲。施工者是路桥项目工程建设的主体人员，因此，人力资源的管理对于路桥项目工程管理有着重要的作用。在进行路桥项目工程的建设之时，要建立起正确且科学的管理体系，高效解决人员配置方面的问题。在管理工作中，管理人员要对施工者的信息进行有效的整理，帮助施工建设的决策者进行人员高度，使每一位施工者的个人才能得到发挥，对于路桥项目工程建设的积极作用得到全面体现。另外，路桥项目工程的管理者还要建立一个合理的绩效考核制度，使施工者的人个利益与工程整体利益相关联，从而提高工作人员的工作积极性，促进路桥项目工程的发展。

其次，从物资资源管理的重要性来讲。受到路桥项目工程的建设规模影响，其使用的物力资源也是相当丰富的。比如说机械设备资源以及施工材料资源等等。因此，在进行路桥项目工程管理之时，只有加强物资资源的管理和维护，才能使正常的施工得到保障。加强物资资源的管理，更多地是为了实现资源的优化配置。管理者可以利用编号制度来对物资进行管理，建立一个现代化的物资管理系统，解决管理力度不足以及科学度不足的问题。从另外一个角度来讲，加强物资的管理，可以避免资源的浪费，更可以加强对于工作人员的管理，避免他们行为的出现。因此，物资管理工作可以在加强路桥项目建设管理的纯洁度，加大物资资源使用情况的公开化，使路桥项目建设工作可以达到设计目标与社会大众的要求。所以，只有加强物资资源管理工作，才能使路桥项目工程具有顺利完成的重要基础与前提，这对于路桥项目工程管理工作质量的提高也有重要影响。

结语

综上所述，在未来的社会发展过程当中，交通运输行业对于社会经济的影响会越发突出，交通运输行业的地位也会大大提高。作为交通运输网络的重要组成部分，路桥项目工程自然会得到社会大众更多的关注与重视。所以，作为一名路桥项目工程管理人员，一定要正视路桥项目工程的管理工作，认识到管理工作的重视性，掌握正确的管理思想与方法，提高管理质量与水平。只有这样，路桥项目工程的各项资源才能得到优化配置，路桥项目工程的质量才能得到整体提高，服务于社会经济的发展。

参考文献：

[1]王廷元.路桥项目工程管理的重要性[J].中华民居（下旬刊），2012，12：315-316.

[2]蔡国华.路桥项目工程管理的重要性[J].中华民居（下旬刊），2013，07：330-331.

[3]李青蕊.项目工程管理中的造价管理探究[J].经营管理者，2013，21：316.

[4]加武荣.浅议工程项目施工管理[J].经营管理者，2011，17：360+353.

[5]何浩琦.对路桥工程项目管理的阐述[J].建材与装饰（下旬刊），2008，01：119-121.

第7篇：工程管理与项目管理范文

关键词：公路工程；项目管理；探讨

中图分类号：TU984 文献标识码：A 文章编号：

公路工程建设行业中，项目管理方面仍然存在着一些需要加以完善的地方。对于管理中存在的漏洞，公路工程建设项目管理人员不可掉以轻心，应认真排查，理清管理思路，提高对管理方面的认识，加强管理水平。完善各种管理制度，加大现场质量管理的力度，选用施工技能较高，有施工经验的队伍进行公路工程项目的施工，从各个方面加以控制，确保工程项目的质量达到设计要求。

1 项目管理的过程

1.1 建立项目管理组织

组建项目经理部（以下简称项目部）。项目部的组建包括以下内容：一：采用竞聘方式确定合适的项目负责人（项目经理）；二：根据项目组织原则和工作内容，组建项目管理机构（项目部），明确各部门分工和责任；三：根据工作需要选配合格的项目管理人员；四：制定各级项目管理人员的岗位职责、工作标准；五：编制项目管理流程，明确各级项目管理人员的权限：六：根据项目管理的需要，制定项目管理制度和管理办法。

1.2 进行项目管理规划

公路建设项目管理规划是对项目管理组织、内容、方法、步骤及重点进行预测和决策.做出具体安排的纲领性文件.其内容包括：列出项目管理工作清单，并对工作进行分类。将各项工作落实到人。工作的目标、程序、深度、标准、时间和质量都应有明确规定。建立项目管理工作体系。绘制项目管理工作体系图和项目管理工作体系流程图。编制项目管理规划。确定管理的重点和难点，选择适当的管理手段和方法.形成书面文件，以利执行。

1.3 项目管理的具体实施

一：公路建设项目管理的客体是监理工程师.监理工程师是业主唯一的现场施工管理者，

所以要在不失原则的情况下，处理好和监理的关系，以便得到监理工程师对项目管理的支持。

二：抓好项目部的快速组建工作，是它很快发挥管理机构的职能。三：组织有经验的施工队伍快速进场进行施工。四：严格执行施工组织设计，确保进度、安全、质量目标的实现。五：抓好对上计量和对下核算工作，保证资金的回收和成本的严格控制。六：组织地材砂石料的生产运输，公路工程砂石料用量大，组织难度也大，审批手续复杂，所以要当作重点来抓，其次是，抓好填筑路基土源位置选择和质量的把关。七：抓好资料的收集整理归档工作，要同工程进度同步进行，特别是质监过程验收资料、试验分部分项资料。

1.4 项目管理的终结

公路建设项目工程的竣工验收和总结是项目管理的一个重要阶段，其目标是对项目成果进行总结评价.对外结清债权债务，结束交易关系。其内容有：组织交工验收；组织试运行；组织竣工验收：责成监理工程师要求承包商对工程遗留问题进行处理；组织办理工程移交；办理竣工决算，支付质量保证金；进行项目管理总结，包括技术总结、经济总结和管理总结三个方面；项目部解体.人员分流转岗。

2 项目管理的内容

公路建设项目管理的内容归纳起来有以下方面：安全管理、合同管理、信息管理、质量控制、投资控制、进度控制及其他方面的管理等，业主的项目管理和监理的项目管理及承包商的项目管理虽然内容相同，但在管理方式、管理手段、管理深度和具体工作上三者有严格的、明确的区别。只有认识这个区别，才能做好项目管理工作

3 项目管理的主要影响因素

3.1施工队伍公路施工经验不足

有的施工队伍公路施工经历较少。一无应有的筑路机械设备，二无足够的管理人员，这对质量管理来说是个难题，没有经验就容易出问题。对施工前期的组织准备、技术准备、物资准备、现场准备不到位，在施工作业组织、施工进度计划、施工调度、现场管理、技术资料管理等方面的管理工作中没有能力或力不从心，致使工程管理处于混乱状态，工程质量无法保证。施工力量不足有三种情况：一是没有力量投入；二是对工程的难度估计不足，或是为节省开支，工程前期人员和设备投入不足；三是标段划分太小，调运人员和设备的费用相应高一些，在一定程度上舍不得投入。四是一些工程存在不同程度分包现象。承包商为赚取管理费，或是为照顾关系，把工程分包出去。有的对分包出去的工程不闻不问，以包代管，有的工程甚至出现层层分包，造成很多工程质量隐患，使工程质量难以控制。

3.2 工程建设主要材料设备不能满足要求

原材料的质量是工程质量的基础，有好的材料才能出好的质量。工程建设所用的原材料不是统购统配，一般由自己采购，尤其是地方材料可供选择的范围很小。所用部分原材料不能满足规范要求的原因较多，一是因施工进度快，料源多，检验设备和人员不足，材料检验跟不上；二是为降低成本而人为降低用材标准；三是料场管理不完善，材料二次污染或标准降低；四是材料供应者弄虚作假；五是有的材料采购与使用脱节；大部分地方材料如石料、石灰、砂子以小加工厂为主，没有工业化生产相应的生产标准、规范和程序，材料的等级、规格、级配、材质不稳定，没有质量保障，工程上因施工环境、价格、运距、外界干预等因素又不得不用。公路建设采用机械化施工是保证工程质量的前提，建设工程的机械化水平由机械化程度、技术装备率、设备完好率、机械利用率及机械操作正确性来衡量，有些为了节约成本，投入的设备不是不足，就是完好率不高，不能满足施工的需要。

4 加强项目管理的措施

4.1质量控制措施

统一思想，增强全员质量创优意识；加强组织领导，明确目标，全面落实质量责任制；坚持建章立制，加强考核力度；强化工程施工管理，以规范文明施工确保工程质量；加强监理工作，强化现场监督；加强质量预控，强化控制手段；加强试验管理工作。严把试验检测关。

4.2 进度控制措施

明确目标、统筹计划、全面推进；组织劳动竞赛，强化阶段目标考核；加强现场管理，实行超前预控；运用网络技术，控制节点工期；规范计划管理数据信息。

4.3投资控制措施

严格执行合同，加强合同管理与考核兑现；规范设计变更。严格按时计量；规范财物控制、严格财物管理。

4．4严格安全管理，安全是工程建设的重要保证，所以要全员行动，一级管一级，一级包一级。

5 公路工程项目管理的几点体会

5.1加强组织领导是搞好工程项目的前提条件

公路建设项目涉及面广，政策性强，在实施过程中，一方面，必须紧密依靠各级政府的支持.充分发挥各级职能部门的行业优势，才能保障工程建设的顺利实施。另一方面，项目各参建单位以及各单位内部人员都必须密切配合.齐心协力，不断提高项目部内部的凝聚力，特别是项目部领导班子的领导才能，才能提高项目管理的战斗力。

5.2全面掌握工程情况是搞好项目管理的基础

公路工程项目受各方面因素影响.具有很强的技术性和复杂性。在项目实施前，项目部只有完全掌握工程设计和现场情况，才能有条不紊地开展工作。项目部应从控制投资、进度和质量三方面人手，全面掌握工程实施动态.根据工程进展情况。预测或发现工程建设中存在的主要问题或工程隐患.及时研究、分析利弊，有针对性地予以处理。

第8篇：工程管理与项目管理范文

【关键字】建设工程，项目管理模式

中图分类号：K826.16 文献标识码：A 文章编号：

一.前言

近年来，一些比较先进的建筑工程公司，为了适应项目建设大型化、一体化以及项目大规模融资和分散项目风险的需要，推出了一些成熟的项目管理模式，研究这些管理模式对于探索符合我国基本建设客观规律的管理体制，有效地实施建设项目的进度、费用和质量，获得最佳的投资效益具有一定的现实意义。但也毋需讳言的是，在我国的工程管理体制中还存在不少弊端，有些工程项目管理在许多方面都已不适应现实的需要。本文结合宿迁市的工程项目管理模式的现状进行分析。

二．宿迁市工程项目管理模式的现状

1.观念意识陈旧

一方面没有理解领会国际惯例项目管理模式的真正内涵，依旧采用较老套的传统方法;另一方面，项目管理人员过多地依赖和崇拜国外模式，机械照搬套用。

2.现行工程监理制度制约宿迁市实践国际通行模式

国际惯例中承包商项目管理水平很高，不仅管理施工，而且还对整个建设项目进行全面的监管，而我国《建筑法》明确规定:“国家推行建筑工程监理制度”，监理单位的任务是“对承包单位在施工质量、建设工期和建设资金使用等方面，代表建设单位实行监督”。由此可见，现行的这种监理制度不符合国际惯例，制约了宿迁市实践国际通行模式的发展。

3.现行体制改革、法规政策与市场运行不吻合

现有的各种项目管理模式法规不健全，国家和宿迁市的有关项目管理的规定和办法也不完善，以致建筑市场的管理缺乏规范性和有序性，致使宿迁市的项目工程管理模式不能够和国际上接轨。

三.传统的工程管理模式

1.合同关系

这种模式在我国长期工程建设上应用最为广泛。由业主委托勘察设计单位进行项目前期的各项有关上作，然后通过招标选择各专业承包商及供应商，并由业主直接对各专业承包商及供应商进行管理，具体合同关系如图1所示。

图1传统工程筹建处管理模式合同关系

2.特点

这种模式下由业主负责与设计单位进行协调，并直接对项目进行管理，因而业主对项目设计及现场的情况掌握全而，业主的意图也比较容易贯彻。同时，由于合同均由业主直接签署，故更容易少缴税费。但这种方式的缺点也是很明显的:

（一）业主须投入大量的人力物力进行上程的管理及协调;

（二）合同均由业主直接签署，业主需要承担每一个合同履行的直接后果;

（三）项目是唯一的，而每一个合同之间又是相互关联、相互.交义的，故如有质量事故发生，则各方的责任难以划分及认定;

（四）造价控制的系统性被人为地割断，概算、合同价、变更、结算、审价各成一体，勺一不负责，容易造成预算结算失控.合同漏洞多，变更失控等。

四.国外工程管理的一般模式

1.合同架构

(一)顾问合同架构

通常业主会成立一个项日管理部或项日管理公司或聘请建筑师刘-项日各顾问单位进行协调。业主的顾问单位一般包括建筑师、建筑/结构工程顾问、机电工程师、幕墙顾问、室内设计师、景观及园林设计师、工料测量师及监理理公司等。各顾问单位的工作范围及界而都有一个明确的划分，这样可以避兔部分范围的重复或遗漏。

（二）承包合同架构

在这种模式下业主及其顾问通常会根据整个项日建设的要求，合理地划分标段及建立一个适应整个项日开发要求的合同(标段)体系。整个建设项日合同框架可能包括独立工程(如桩基i工程、市政政配套工程)、总承包工程、指定分包工程(如机电分包工程、电梯分包工程、精装修分包工程、铝窗分包工程等)、指定供应(如卫生洁具、小五金等)。

2.特点

这种模式在国际上应用比较广泛，虽也存在一此不足之处，但优点明显:

（一）设计顾问专业，设计先进全而，但由于设计单位较多，设计的协调工作量人，这可以通过建筑师负责全而的设计协调工作，也可以委托一家综合设计单位负责;

（二）专业项日管理公司负责项目的全过程管理，专业性强，但这需要业主的积极配合;

（三）可以人幅度地减少业主的管理人员及责任，业主的责任主要体现在刘一项日管理公司或建筑师及工料测量师等顾问单位的监督与管理;

（四）便于实施全过程的造价控制与合同管理;

五.设计与施工管理模式

1.合同架构

设计与施工模式是一种比较简练的项日管理模式，合同关系比较简单，其合同关系如图2。

图2设计与施工管理模式合同关系

2.特点

（一）合同仅山业主与承包商签署，合同关系简单，业主协调配合责任少;

（二）承包商负责设计及施工，并对业主承担设计、工期、质量、造价等全部责任;

（三）业主委托承包商前必须已经有关于项日的详细要求、如功能要求及而积要求，主要技术指标及参数要求等。业主要求的完整性是项日能否成功的关键;

（四）承包商必须有综合设计能力，综合施工能力;如有分包，分包由承包商自己选择;

六.管理承包模式

1.合同架构

(一)顾问合同架构

与一般管理模式相同，但由管理承包商刘一项日各顾问单位进行协调。业主的顾问单位包括建筑师、建筑/结构工程顾问、机电工程师、幕墙顾问、室内设计师、景观及园林设计师、上料测量师及加监理上程师等。同样，各顾问单位的工作范围及界而都有一个明确的划分，这样可以避兔部分范围的重复或遗漏。

（二）承包管理合同架构

管理承包商须与顾问单位进行密切合作，对工程进行计划管理、协调和控制。工程的实际施上由各独立专业承包商承担。具体合同关系如图3。

图3管理承包模式合同关系

2.特点

（一）管理承包商仅收取管理服务费及实际造价少于封顶造价时的节省额分成，业主可以节省总承包商通常要求的利润;

（二）管理承包商对业主承担整个项日的工期、质量、造价的全部责任;

（三）管理承包商不承担工程的具体施工，施工由专业承包商承担，专业承包商由业主，管理承包商及其他顾问通过招标选择，由业主确定;

七.针对国内业主的建设管理模式

1.合同架构

(一)顾问合同架构

首先，国内业主应根据项日的特点，聘请有关顾问组建适应项日开展要求的顾问班子，通常业主的顾问单位应包括建筑师、结构工程顾问、机幕墙顾问、室内设计师及监理公司等，根据工程的需要，业主可聘请境外的建筑师、幕墙顾问、室内设计师及，而施工图设计单位及监理单位通常聘请国内单位。其次，根据项日的特点清晰地划分各顾问单位的工作范围和界而，避兔部分范围的重复或遗漏。范围的划分应考虑分部工程的特点。

（二）承包合同架构

在工程项目的开始阶段必须对与项目建设相关的合同进行总体策划，首先要确定带根本性和方向性的，对整个项目、整个合同实施有重大影响的问题。合同策划的目标是通过合同保证工程项目目标和企业目标的实现。业主及其顾问应根据整个项目建设的要求，合理地划分标段及建立一个适应整个项目开发要求的合同(标段)体系。

2特点

（一）合同关系清晰，责任明确;

总承包方与分包单位签词合同，负责分包单位的协调管理及配合并就整个上期，质量向业主负责，真正意义上落实总承包方承担分包上程质量的连带责任;而总承包单位的协调配合费通过竞标大大降低，总承包上程及分包上程的上期按总上期完上;

（二）指定分包合同及供应合同

由分包单位及供应单位分别与总承包方签署，并由总承包方承担对指定分包单位及供应单位的协调、管理、配合责任，从而将业主从日常大量的协调配合的繁忙上作，}’解脱出来，大幅度地减少业主的管理人员及责任;

（三）便于实施全过程的造价控制与合同管理;

八.结束语

由于工程项目管理模式的使用是为了适应现代工程项目管理的特点和要求，故提出了项目管

理模式选择的指导性原则。为了更好地迎接 WTO 的挑战，我们必须尽快做好有关法规的配套工作，为有实力的工程公司增强国际竞争力保驾护航.

参考文献：

[1]焦玉瑞 大连石化分公司建设工程项目管理模式探讨大连理工大学2003-09-15硕士

[2]王禹杰 建设工程项目组织沟通机理、互动机制及其有效性评价研究吉林大学2009-10-01博士

[3]孙慧 中油集团工程质量监督管理体制存在问题及改革建议清华大学2008-12-01硕士

[4]曹芳 非经营性政府投资项目管理模式选择及评价方法研究武汉科技大学2009-11-20硕士

第9篇：工程管理与项目管理范文

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、独立核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。对于项目部来说，全面预算执行控制是否有效，应从以下四点落实：首先，应确定全面预算执行控制主体，落实预算责任；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

项目部合同签订，主要是关注合同单价和数量的控制，要以招标价和责任成本为依据，通过职责分工，不同部门对每笔合同的价格和数量分别进行控制。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整