孙子兵法与经营战略精选(九篇)

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第1篇：孙子兵法与经营战略范文

关键词：经营机制竞争战略孙子兵法

一、孙子竞争战略选择模式

在兵战中，如何运用智谋，以最小的代价获取最大的效益，这是孙子竞争战略模式选择的核心问题。在孙子看来，兵家追求的最高目标和理想境界，并不是要求指挥员在军事上“百战百胜”，而是要求他们做到“不战而屈人之兵”。孙武指出：“百战百胜，非善之善者也；不战而屈人之兵，善之善者也。”（《孙子兵法•谋攻篇》）即认为不经过兵战而能使敌国、敌军完全地屈服于我，这是兵战全胜的上策。《史记•淮阴侯列传》载，韩信以兵战消灭赵国后,听取赵国谋士李左车之计，以谋伐燕。李左车对他分析说：你连克魏、代、赵三国，将士十分疲劳，若再以疲劳之兵攻燕，燕国凭险而守，恐于将军不利。不若挟灭赵之威，陈兵于燕国边疆，摆出一副咄咄逼人的进攻架势，再派一名能言善辩之人，对燕王晓之以利害。燕王在韩信重兵压境的情况下，见到他的书信后，即表示同意归降。这样，韩信未费一兵一卒，只凭一纸书信，就顺利地降服了燕国。事实证明，“以谋伐燕”是灭燕的最佳战略选择。孙子根据兵战的直接对立程度和费用效益比值大小的状况，还为“不战而屈人之兵”的全胜之策提出了一套行之有效的竞争战略选择模式。他说：“上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。攻城之法，为不得已。”（《孙子兵法•谋攻篇》）意谓用兵之上策是以谋伐敌，即以智谋而不以兵战迫使敌人屈服。所以把“伐谋”称为上策，一则“伐谋”是一种非直接对抗性竞争战略，有可能采用非进攻性谋略取胜，二则不花多大费用即可达到全胜目的。

“伐交”次于“伐谋”，是因为这种竞争是一种非对抗性竞争战略，采用各种非军事手段以孤立对手的办法，所花费用也不大。“伐兵”这种“硬战”方式，是一种直接对抗性的竞争，以武力战胜敌人，费用高而效益小。“攻城”则是一种直接暴力对抗性竞争战略，不但费时、费力，而且牺牲大，这是不得已而为之，故为下策。根据以上四种竞争战略模式的分析，孙子做出结论说：“故善用兵者，屈人之兵而非战也，拔人之城而非攻也，毁人之国而非久也。必以全争天下，故兵不顿而利可全，此谋攻之法也。”（《谋攻篇》）在他看来，善用兵者，是不以“伐兵”、“攻城”胜敌，而以“伐谋”、“伐交”迫使敌人屈服。如果万不得已而攻城，亦不必采取硬攻的办法。即使以武力灭人之国亦不可旷日持久，应当速战速决。这样，就可以通过全争达到全胜的目的。故张预说：“不战则士不伤，不攻则力不屈，不久则财不费，以完全立胜于天下，故无顿兵血刃之害，而有国富民强之利，斯良将计攻之术也。”根据以上分析，孙子竞争战略选择模式，主要包括战略选择目标、战略选择标准和战略选择方式三部分。在“伐谋”、“伐交”、“伐兵”、“攻城”四种竞争战略方式选择上，孙子是以“合于利而动，不合于利而止”，“非利不动、非得不用、非危不战”为战略选择准则的。根据敌我双方的力量对比，灵活地交替使用这四种竞争战略方式，以争取全胜。一般说来，军争为利，则采取主动出击战略；军事为危，则采取被动反击战略。只有善于选择与运用孙子竞争战略选择模式的人，才称得上是一位善于兵战与商战的人。

二、“上兵伐谋”与企业竞争战略的选择

“不战而屈人之兵”，既是兵战的最高目标和理想境界，也是商战的最高目标和理想境界。这一战略目标要求企业家以最小代价得到最大效益，即把耗费尽可能降到最低，效益尽可能提到最高。在企业经营中，一定要考虑所需代价，只计获取不计耗费的做法是不明智的。所谓企业效益，一是经济效益，力争获取最高利润；二是社会效益，即办企业必须有利于推动生产发展和社会精神文明建设，把提高企业利润与提高人民生活，发展社会生产和保护生态环境结合起来。

办企业、搞建设，只有把“不战而屈人之兵”作为最高目标，才有可能创造出企业的高效益；只有创造出企业的高效益，才能服务于社会和民众。如果耗费太大或得失相当或得不偿失，虽有高产量也是不会算的。只有那种低耗费、高利润、利国利民的发展战略，才是企业全胜的经营战略。如黑龙江肇州，过去在制定经济发展战略时，只注意单一地抓农业，结果农业也没搞上去；后来搞工农业并举；又互相脱节；经济效益也不大。

根据“上兵伐谋”的代价最小、效益最大的伐谋原则，不但要求企业家在市场竞争中善于综合利用各种竞争手段，因为商战是竞争各方的政治、经济、外交、天时、地理和领导素质诸因素的全面较量，一切决定商战的因素皆可成为制胜的手段，而且还要求企业决策时要准备好上、中、下三策，争取上策，保证中策，力避下策。在市场竞争中，要想战胜对手，不仅取决于企业的雄厚资金、高科技人才、商品的规格、质量、价格等硬性条件，也取决于企业的经营与形象、服务与决策等软性条件。在这些因素和条件中，应选择最佳的竞争方式。“兵战”中的“伐谋”、“伐交”手段，在商战中也是不可或缺的竞争手段。

在市场竞争中，以“伐谋”手段来促进企业发展，使企业立于不败之地，集中地体现在“以名求利”的竞争战略选择上。“以名求利”，既包括名牌产品效应，也包括名人、名节、名胜、名店效应。名牌产品是人类智慧和企业信誉的象征，也是一种无形的社会财富。四川省乐山市既不沿海也不垂边，但是智慧的乐山人把乐山大佛、峨嵋山、三苏祠和郭沫若故居等风景名胜转化成经济优势，响亮地喊出了：“让乐山走向世界，让世界了解乐山”的口号，通过乐山的名胜效应，使乐山市同50多个国家和地区建立了经济文化和科技合作关系，兴建三资企业200多家，并在全国各地创办了164家窗口企业和131个贸易窗口，形成全方位对外开放的格局，每年经济贸易额高达15亿元以上。

“咸亨酒店”原是浙江绍兴一家只售黄酒、菌香豆、豆腐干的小酒店，只因鲁迅先生在《孔乙己》一文中的生动描绘而成名店。中国改革开放后，绍兴市政府决定重新修复“咸亨酒店”，海内外游客纷纷慕名而来，生意十分红火。绍兴人还借助“名牌延伸”，相继推出“咸亨牌腐乳”、“咸亨牌霉干菜”等系列产品，又兴修了“咸亨旅游城”，成立了现代企业集团—咸亨集团。“咸亨”这面酒旗已成为绍兴人对外招商引资的重要招牌。可见，名店效应也是不可忽视的。

为了实现“上兵伐谋”的战略选择，企业家在高层竞争中，就不能囿于一种产品、沿着一条道走到黑，应当推行“一业为主，多种经营”的战略决策，即应当延伸已有的生产能力，开辟新的产品群，也不能囿于一种产品规格和型号，而应延伸自己研究能力，开辟更新系列产品，也不应局限于一种经营模式，而应延伸自己的销售能力，开辟多种经营和连锁经营。如陕西咸阳偏转集团公司的是改革大潮中涌现出来的新型电子企业。企业领导认识到，要想使偏转集团在市场竞争中获胜，就必须尽快地改变“走钢丝绳”的单一产品结构，推行“一业为主，多种经营”的经营之道，形成多品种、大规模的发展格局。正因为它采取了“多条腿走路”和“发展外向型经济”的战略决策，使偏转集团呈现出超常规跳跃式的发展态势，成为中国电子行业中一颗璀璨夺目的新星。

市场如水，企业似舟，水能载舟，亦能覆舟。市场的变化可以为企业提供机遇，也会带来预测不到的风险。依据“不战而屈人之兵”的指导思想，精于谋略设计，克服“市场不适应症”，采取与市场变化相应的战略决策，这是企业能否成功的决窍。兵无常势，企业经营亦无定势。每一个成功的企业家必须具有适应于市场变化需要的“绝招”。不管是哪一种“绝招”，都是企业家的智慧的产物，都是企业家对市场进行调查研究后的一种理论升华。这说明,“上兵伐谋”是一条千真万确的真理。

三、“上兵伐谋”与企业经营机制的选择

在企业经营机制上，不管是引进竞争还是采用联合，都是达到代价最小，效益最大的全胜手段。从八十年代以来，在西方管理学中，充分肯定竞争是市场经济的基本规律,片面地强调竞争手段的重要性。美国哈佛大学商学院教授迈克尔•波特将自己的著作命名为《竞争战略》、《竞争优势》、《国际竞争战略》等，就是这一管理思想的集中反映。但是近年来，在企业经营中，由于引进了中国古代的“以和为贵”的管理思想，开始认识到片面强调竞争的思维定式有许多缺陷。服务顾客、服务市场的共同目的，决定了企业联合的可能性。

为了获取企业的最高效益，推进企业向前发展，企业应当与供应商、用户和竞争对手建立和谐的战略伙伴关系。在市场竞争中，各企业之间，应当寻求和睦相处的可能性，并将各自的优势联合起来，努力开拓与扩大市场空间，并分享其利益。根据企业之间建立合作战略伙伴关系的新的思维方式，在目前强手如林的国际市场竞争中，将是从内部管理到市场营销的高水平、高技术、系列化、集团化的超级竞争。在这种新的形势下，走联合之路，是中国企业走向国际化的重要途径。

不同地区之间的联合，也可以达到优势互补。“京津冀联合，共建京津大经济圈”的构想，进入实际运行阶段的所呈现出的良好发展态势，就是一个有力证明。联合形式是多种多样的。主要有合资经营（即不同企业共同投资建立新的合资企业，如美国通用汽车公司与日本丰田汽车公司共同创办新联合汽车公司，双方各拥有50%的股份）、持有股权（即企业通过互相购股或单方购股进行合作）、合作协议（包括许可证合同、供应合同、销售合同、生产制造合同、技术交换合同和联合开发协议）等。联合的领域也是多种多样的，如研究与开发技术的联合，市场开拓的联合，产品生产的联合，用户或供应商的联合，售后服务、人力资源开发、财力资源的联合等。

如何正确地选择企业联合形式与联合领域，是企业家根据市场运行规律和自己企业的实际需要而加以决定的。在这里，“上兵伐谋”是至关重要的。如果联合形式和联合领域选择得好，即可从联合中获得降低交易成本，分摊开发与生产成本，利用互补资源，降低经营风险，创造规模经济，顺利进入市场等好处，达到代价小，获利大的战略目的。在企业联合中，联合伙伴的选择也是十分重要的。应当选择价值观与联合动机较接近、具有高信任度的战略伙伴，使双方沟通变得容易，利益容易协调，保持互信的友好关系。如果联合伙伴的选择是不理想的，也会给自己的企业带来损失。在联合伙伴选择上，也需要企业家的高度睿智与超群的辨别能力。

为了实现“不战而屈人之兵”的战略目的，市场竞争是一种重要手段。市场竞争也有过度竞争与适度竞争之分。在这两种竞争中，适度竞争为上策,过度竞争则为下策。从宏观上看，适度竞争不但有利于社会资源的合理配置，使社会资源更多地流向效率高、成本低、效益好的企业，有利于促进企业努力降低成本和价格，提高服务质量，而且也有利于促进新技术、新工艺、新经营之道的创新。但是，过度竞争则会由于重复设置而导致社会资源的浪费，使各竞争企业的利益受到损害。从微观上看，适度竞争可以使企业赶走原竞争者，防止潜在竞争者的进入，给企业带来更大的市场空间和较高的利润率。但是过度竞争也可能使企业为了占领市场而放弃自己的原有市场优势和优势产品，使企业分散资金，忽略基础研究，甚至有可能走上两败俱伤的道路，使潜在竞争者或替代很容易地进入本产业市场，不但使整个行业受损，自己的企业也会遭殃。

在理性消费时代，由于物质不很充裕，消费者首先着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是产品的质量、功能和价格三大要素，以“好与坏”作为评判产品的标准。进入感性消费时代后，物质比较充裕，多数国家已是买方市场，物美价廉已不再是消费者购买商品的唯一标准，而是更多地关注所买的商品能否给自己生活带来活力、充实、舒适和美感，而且还要求企业不断地完善服务系统，最大限度地满足顾客的要求。于是评判产品标准成了顾客“满意与不满意”。这就要求企业必须从顾客的需求出发，开发出令顾客满意的产品，必须提供令顾客满意的服务。只有在产品质量和顾客服务上下工夫，才能在市场竞争中占有优势。所以，美国著名管理学家李维特指出：“新的竞争不在于工厂制造的产品，而在于能否给产品加上包装、服务、广告、咨询、融资、送货、保管或顾客认为有价值的其它东西。”

在竞争方式选择上，无形竞争优于有形竞争；在有形竞争中，顾客服务和产品竞争优于价格竞争和广告宣传。所以，明智的企业家在竞争方式上，以选择“无形竞争”、服务竞争和产品竞争为上策。在竞争者的选择上，对于有利于自己企业发展的好的竞争者，采取鼓励扶植,允许其存在的方针，而对那些坏的竞争者，则采取沉重打击的态度。只有选择合理的竞争方式和合适的竞争者，才能达到代价最少、获利最大的战略目的。在竞争方式选择上，孙子最推崇的是通过“伐谋”、“伐交”手段，达到不战而胜的目的，并非都是豁出老本拼个你死我活。在不得已而“伐兵”、“攻城”时，也要根据竞争双方力量对比的实际情况进行战略选择。《孙子兵法•谋攻篇》指出：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。故小敌之坚，大敌之擒也。”如果把这六种“伐兵”战术应用于商战，要求企业家在市场竞争中，要善于根据竞争双方力量的对比，进行恰当的战术选择。当我有十倍于对手的绝对经济优势，就可以采取“围困制胜”的战术；当我有五倍于竞争对手的优势，就可以采取“主动进攻”战术；当我有一倍于竞争对手的优势，就可采取“分而食之”战术；当我于竞争对手力量相当时，就可设奇谋以胜之；当我力量小于竞争对手时，就可以采取“主动退却”战术，即应逃匿兵形，不令敌知，设奇伏以待之，设诡诈以疑之，诱敌深入，各个击破；当我方的各种条件均不如竞争对手时，就可以采取“避免冲突”战术，以保存势力，等待时机。如果我方力量不如竞争对手却要坚持硬拼，就会失败，成为强手的俘虏。所以，在市场竞争中，企业家必须学会谨慎地选择竞争战术。如果过于轻视竞争对手而盲目骄傲，在商战中没有不失败的。

四、结语

以上粗略地介绍了《孙子兵法》中“不战而屈人之兵”在现代企业竞争中的应用。《孙子兵法》的内容十分丰富，还有许多原则、方法、谋略可供企业领导者借鉴，也等待我们去开发、研究。但是，兵法毕竟是兵法，并非所有的原则、谋略都可以用于企业竞争。因此，我们在运用兵法于于现代企业竞争时，绝不能生搬硬套。而应取其精华，为我所用。

参考文献：

1、刘红松：《企业战略管理新思维》，社会科学文献出版社2006年版。

2、徐康宁：《现代企业竞争战略》南京大学出版社2006年版。

3、项保华：《战略管理——艺术与实务》，华夏出版社2002年版。

4、李相银：《企业战略管理模型》，中国工业经济，2002年版。

5、金占明：《战略管理——超竞争环境下的选择》，清华大学出版社1999年版。

6、徐二明：《企业战略管理》，中国经济出版社2002年版。

7、康敏：《现代企业市场竞争策略的选择》，《财会研究》2005年第12期。

第2篇：孙子兵法与经营战略范文

摘要：市场的全球化带来了竞争的全球化。对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、没有一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。如何在激烈的市场竞争中取胜，成为企业要考虑的一个大问题。

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，内容包罗万象、博大精深，涉及到战争规律、谋略、政策、经济、外交、天文、地理以及气象等多方面内容，它所包含的思想广博精深、观点严谨，可供企业管理借鉴的管理原则和管理思想十分丰富的。企业在竞争中应该运用兵法阐释的各条战略战术，脱离恶性竞争，发挥本企业优势，赢得全面胜利。

关键词：孙子兵法企业竞争

市场竞争是无情的，国外500强大企业的名次年年都发生变化，有些企业从中消失了，又有一些企业挤进来。

随着改革的深入，我国社会主义市场经济制度正在逐步完善，企业经营的内外环境已发生了巨大而深刻的变化。进入21世纪，又成为WTO的正式成员，促使我们必须加快与国际经济接轨的步伐。从国际上来说，高新技术的发展突飞猛进，经济全球化进程，正在冲击着我国传统的经营理念与经营方式。市场的全球化带来了竞争的全球化——对于世界范围在经济、政治、技术、金融、社会等方面的重大变革，现在已没有一个国家、一个企业能完全置身事外。企业正面临着前所未有的挑战与机遇。

竞争可以促进产业的优化与重组，使社会资源得以合理的配置；竞争也可能给企业带来有利的市场位置，是企业获利的手段。

“在市场经济的条件下，企业间的竞争是不可避免的，只要企业存在，竞争就不会消失。”优胜劣汰是不以人们意志为转移的市场经济客观规律。企业要在变幻莫测的市场上占有一席之地，在日趋激烈的市场竞争中取得主动权，就不能仅赁以往的经验和直觉判断行事，而需要站在更高的角度去思考，并领会和运用一些竞争规则，借助与参考一些克敌制胜的经营之道。

而《孙子兵法》是享有“世界古代第一兵书”、“兵学圣典”之美誉，是我国璀璨文化遗产中的瑰宝！

《孙子兵法》的核心是力求以智谋取胜，它所包含的思想广博精深、观点严谨，是智慧的结晶，其社会功能早已突破了兵法的限制，在当今被广泛地应用在许多领域，备受青睐。尤其是在企业的市场竞争中，孙子的思想为众多的企业家所认识和运用，被誉为“现代商战中的指南”。

在市场经济条件下，许多竞争的规律是与战争规律相通的。人们通常把市场竞争称之为“商战”，兵战的进行是战场，而商战的进行则在市场。最本质的区别是：兵战中，两军对垒以击垮乃至击毙对方为胜；而商战中，竞争对手之间则以能否获得顾客更多青睐来决定胜负。虽然两者性质不同，进行的场地不同，但其用兵之道与经营之道都是为了决定胜负这一目标则是相同的，其求胜的要求与途径也有极多类似之处。因此作为企业，深入领会与运用兵战的克敌制胜艺术，对商战而言有许多可资借鉴与得益之处。我们要在市场竞争中运用《孙子兵法》中提出的规律和哲理，这对面临新的挑战与机遇的企业与企业家来说，当会有许多新的体会与新的感悟。

一、知己知彼，百战不殆。

当今世界科学技术飞速发展和市场竞争日趋激烈，因此，企业在参与市场竞争时，首先是要知已知彼，不仅清楚企业的现状，还必须注重分析客观条件；尊重客观规律。

1、认真理解并切实贯彻有关政策法令，以及产品销售地的风俗民情。

从中看到它为企业发展提供了哪些新的机遇，又存在哪些制约。特别是现在和国际经济接轨，更要熟悉有关的国际法规、国际金融，诸如保护知识产权、反倾销、环保的规定等等；即约束自己遵纪守法又要善于利用法律武器来保护自己；从本企业实际出发，结合所在行业的产业政策和发展趋向，研究“进退”、“可为不可为”，这样才能使企业的战略符合经济发展的大方向。

2、深入了解用户的潜在需求。

随着经济的发展，科技的迅猛进步，竞争的加剧，人民生活水平的不断提高，用户或顾客的需求在不断变化，企业能否在市场上有立足之地，取决于其产品和服务能否为用户或顾客所接受，因此使顾客满意是企业经营的重中之重。对用户的需求只有比他们想得更周到，才能抓住用户的潜在需求作为开发新产品，开拓新市场的思想来源，才能真正掌握经营和竞争的主动权。

3、客观地了解企业自己。

任何企业所拥有的与可以运用的资源都是有限的，市场经济条件下商机很多，但不是每个商机都能为本企业带来新的机遇。企业要正确估计自己的实力，清醒了解自身优势，劣势，在竞争中扬长避短，把自己有限的资源用在最能发挥作用的地方。

4、认真分析竞争对手。

必须分清谁是对企业威胁最大的主要竞争对手，深刻了解和分析你的竞争对手，才能“以已之长，攻人之短”，取得竞争的主动权。要像对自己企业那样把对方的每一个环节都摸透，并与自己企业进行对比，看清双方优势劣势，善于针对竞争对手的实际状况，制定相应的策略。

随着世界经济格局的变化，市场的国际化促使竞争的国际化，现在企业的竞争对手已不局限于国内而是对着全世界，要了解和分析竞争对手的范围也扩大到了全世界。企业要把所在产业的最先进的同行所制订的和达到的标准，拿来作为衡量自己的标准，要看到自己的现状与已达到的最高标准差距在哪里，有多大，并把这个标准作为自己的战略目标去奋斗。

5、及时全面地了解掌握大环境的重大变化

国内国际市场是永远处于不断变化之中的，实际上是由政治、经济、技术、金融、管理等所导致的，最终体现在市场上。两者变化之间有一段时间差。所以，重要的是要关注大环境所发生的变化，并且分析这些变化的发展趋势，研究哪些是带有倾向性的，分析宏观经济形势，估计经济大气候对企业的影响，并考虑对策。企业才能先人一步争取到时间和商机。关注大环境的变化，对企业的战略已变得日益重要。

二、知可以战与不可以战者胜

孙子曰：“故知胜有五：知可以战与不可以战者胜；识众寡之用者胜；上下同欲者胜；以虞待不虞待者胜；将能而君不御者胜；此五者，知胜之道也。“

在市场经济下任何一种门类的产业及其产品或服务，都在为企业提供新的商机，因此很多企业从一种产品的经营向着多门类、多元化经营的方向发展。市场竞争激烈，开展多元化经营可以分散风险，经营得当，可为企业提供创利和发展的机会。但也有不少企业由于四面出击而陷于四面楚歌，甚至走向破落。

对企业来说，扩展经营范围首先必须考虑企业原有基础，特别是不能脱离企业原有的优势所依。很多成功企业正是利用其原有技术的延伸，而不是插手到自己不熟悉或不擅长的新领域盲目扩展。如果企业只看到市场上有利可图的机会，而不清醒地分析自己究竟有无掌握它的实力，就贸然把它作为自己扩展经营的新领域，这本身就包含了巨大的风险。

珠海巨人集团创始人史玉柱是位电子技术的专家，他在汉卡研究上成绩卓著，并在实现产业化的头几年获利丰厚；接着巨人涉足生物技术的“脑黄金”，并用大量广告投入来扩大知名度，这是一个与原产品毫不相干的新领域；之后又再跨入当时火爆的房地产业，建巨人大厦，从原打算的20多层加码到70层楼，想成为城市标志。可惜资金无法到位，最后大厦盖到一半财源枯竭，集团就从此一蹶不振，昔日的辉煌只留下回忆与惋惜。

这正是“知可以战”与“不可以战”的区别所在。如果以为资金雄厚便可以进击任何产业，却不问自己到底对此新产业的业务与发展前景有多少把握，那么决策本身就已埋下了失败的种子。

企业要在有限资源的基础上考虑多元化经营，不能不首先研究如何使所拥有的资源最大限度地发挥作用，集中有限的力量使之用到刀刃上，决不能把战线拉得太长，结果顾此失彼，样样落空。

三、区分竞争对手，避免恶性竞争

孙子在两千多年前就总结出了胜负取决于客观实现条件，矛盾的双方可以互相影响、互相转化在辩证的胜负观，至今仍有着十分重要的指导意义。

《孙子兵法》告诉现代企业，“途有所不由，军有所不击，城有所不攻，地有所不争，君命有所不受”。在竞争中应做到“有所为有所不为”。虽然从长期来看所有的竞争对手都可能对我构成或大或小的威胁，但在许多特定的情况下，有些竞争对手非但不是敌人而是“盟友”，因为合适的竞争领域和竞争对手能够加强而不削弱企业的竞争地位。

竞争对手有“好”有“坏”。“好”的竞争对手有助于企业实现战略目标，可以增强企业的持久竞争优势，改善所处行业的结构。只有“坏”的竞争对手才对本企业构成实际的威胁。

企业的实力是有限的，如果不对竞争对手加以区分，把它们统统作为进攻对象，那么企业会感到力不从心，也会破坏自己的竞争优势。企业有选择地进行竞争，集中力量，就等于增强了自己的实力，竞争“势”能积聚也更强，获胜的可能性就大。

另外，企业要尽量避免与竞争对手在正面对抗，避免过度的竞争，力求胜于无形。

“同行是冤家”这话一直是在形容企业间的竞争。美国梅瑞公司为协调自己与其他同行的关系，缓和彼此的矛盾，别出心裁地开设了一间“咨询服务亭”。此亭的宗旨是：顾客如在本公司没有买到称心如意的商品，它负责指引顾客到有此类商品的公司去购买，即：把顾客推向自己的竞争对手。“咨询服务亭”的开设不仅没有把顾客逐走，反而引来更多的顾客。而且公司与同行们的关系也大为好转。梅瑞公司也因此得到更多同行的信息帮助，实现公司的进步发展。

现在，越来越多的企业意识到这一点，许多企业间建立了战略同盟，在技术、信息情报等资源上互相提供帮助。

四、出奇制胜，防不胜防

《孙子兵法》强调：“夫战者，以正合，以奇胜。故善出奇者，无穷如天地，不竭如江河。”

经过十多年优胜劣汰的激烈竞争，我国洗衣机市场早就饱和，许多企业都已被淘汰出局。因为洗衣机市场卖的都是大容量、耗电量高的产品，春秋和冬季好销，而夏季却相对成了淡季。海尔先人一步抓住了这个商机，开发了容量只有1.5公斤又省电的小型洗衣机“小神童”，推出后立即在市场畅销，在推出后的20个月内，销售了100万台，并且经过了六次改进。

当然各企业的产业性质、产品、所处内外环境均有不同，所以照搬别人的成功模式并非都行，重要的是企业的经营思路不能墨守成规，固步自封，要有新的思路，发现新的机遇，这就是“出奇”。

现在企业要提高竞争力必须大力提倡实行体制创新、管理创新，要根本的就是思维方式的创新，思想观念的创新。挑战固然严峻，但机遇同样无限，一叶障目是看不到这些新的机遇的，企业要先改变思想方式，真正“独立”进行思考，按市场经济的要求去考虑问题、处理问题，才会豁然开朗，发现原来机遇就在眼前。否则思想观念不转变，机遇站到人面前，也只会是视而不见，坐失良机。

要想达到“出奇制胜”的效果，就要注意三个实话要点：

1、现代企业为了取得竞争的胜利，应该做到“兵不厌诈”，才能面对凶猛的强敌，避开其锋芒，采用分导引流的方法各个击破。

日本佳能公司的英国市场上与施乐公司竞争时，就运用了这一战术。他们避开施乐公司严密控制的伦敦市场，先集中兵力争夺苏格兰，后又进攻英国其他地区市场，最后才以优势力量对伦敦市场发起攻击，并于20世纪80年代初把施乐公司赶出了整个英国市场。

2、商场如战场。为了做到出奇制胜，企业要极力隐藏自己的实力，让竞争对手看不清真实情况，企业应采取各种手段迷惑和“愚弄”竞争对手，使竞争对手麻痹大意，放松防备心理，此时企业趁机出击，那么取得竞争胜利的概率非常大。

3、当竞争对手在某一市场上具有强于自己的优势，应想办法“引诱”其到有利于自己的别的市场上去竞争；当竞争对手的力量非常强时，要另辟蹊径，使其在某一方面弱于自己，以此取胜。

五、争取主动，“致人而不至于人”

市场是由顾客组成的，随着经济的发展与人民生活水平的不断提高，顾客的需求也越来越多样化，也就存在了顾客的潜在需求。如果你只看到现实市场，那么竞争对手已先你一步“先处战地”，你即使挤了进去也已成为“后处战地”的有利地位，可以“致人”而不是“至于人”，就可以掌握市场竞争的主动权。

企业必须事先仔细调查分析，认真选择认定和尽力争取的、属于你自己的目标顾客。集中注意力到这种潜在需求上，“以顾客之心为心”，从顾客的需求出发，想得比顾客自己更细致，更超前。把顾客的潜在需求变成了现实需求，潜在的顾客成为现实的顾客，而潜在的市场也就成为你开拓的现实市场了。企业都要以市场为依托，走到顾客中间去，把顾客潜在的希望、愿望、欲望作为向企业提出的课题，加以仔细琢磨，认真分析，打到新的经营思路，而这正是企业开发新产品，开拓新市场的灵感的源泉。企业一旦具备了正确的核心能力（指关键技术和技术），就能够以闪电般的速度推出新产品，使业务突飞猛进地向前推进。只有这样才能“致人”，而不“至于人”。

但企业在制定发展战略、构建核心能力时，往往忽视了这一点，把针对竞争对手的对策放在首位，而不积极去争夺属于自己的目标顾客，这样怎么能在竞争中取胜呢？

六、造势与“势者，因利而制权也”

流水、圆石本身没有什么了不起，但是当它们从高山流下、滚下时，“形势”就不得了。在现实的市场经济中，一些大企业凭借其雄厚的奖金、充足的人力与领先的技术等资源，在市场上声势浩大，别的企业害怕与之正面冲突，或知难而退或避让再三，因而大企业可以“不战而屈人之兵”。这就是“形势”所造成就的“不战而胜”，它对竞争的进程与结果有很大的影响。

企业在竞争之前可以扬长避短地大力宣传自己的优势，或人才济济或技术超群或管理先进，从气垫上压倒竞争对手。这样，就有可能使竞争对手“不战而退”，从而牢牢把握住市场竞争的主动权。

如果企业还成不了气候，没有任何有竞争力的产品或服务，就无势可造。企业有了一定的基础和实力后，需要扩大影响，提高知名度，才能广开销路。提高其知名度就是“造势”。企业在市场的舞台上，通过各种营销宣传方式在市场上宣传自己，以引起人们的注意，激发人们的潜在需求以达到促销的目的。

杭州娃哈哈公司自八十年代后期推出儿童营养液而在江南一带打开市场后，销路很快扩大，企业也随之不断发展壮大。但产品却还没有打进中原市场。如果能开拓这个新市场？企业采取了一项“以迂为直”的战略。他们在郑州送给每位小学生一顶黄色帽子。黄帽子我们早期就用以提醒来往机动车司机与骑自行车人群注意来往行人安全，但当时郑州小学生还没有采用这个办法来保护孩子闪的行路安全。娃哈哈在免费赠送的全市小学生的帽子上印上自己企业名字。这样一个早晨全市一下子出现了孩子们都戴上了同样的黄色帽子。这引起了广大市民的关注和乐于接受的效应。这就是在一个城市中“造势”的一次意味深长的案例。

七、匡时事来贵知人

刘邦一统天下之后对朝臣们道他成功的原因：“夫运筹于帷帐之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家、抚百姓、给馈、不绝粮道，吾不如萧何；连百万之军，战必胜、攻必取，吾不如韩信；此三者皆人杰也，吾能用这，此吾所以取天下也。”还不忘嘲笑项羽，“项羽有一范增，而不能用，此其所以为我擒也。”看来睿智的领导者并非本身十项全能，而是确知如何整合众人的智能以为已用。一个人再会跑也跑不过一匹千里马，但是只要懂得驾御千里马，千里马就会成他效力。

时至今日，企业与企业之间“策略联盟”皆着眼于“资源共享”，人力资源是其中最最重要的一个方面。

孙子说“故善战者，求之于势，不责于人，故能择人任势。”善于指挥的将帅，其主导思想应放在依靠、运用、把握和创造有利于自己取胜的形势上，而不是去苛求手下的将吏，因此他就能从全局态势的发展变化出发，选择适于担当重任的人才，从而使自己取得决定全局胜利的主动权。

对今天企业的领导者和企业家言，一个人往往在某一方面有突出的才干，最适于某项特定的工作，扬其所长，用其所能，可成人才；抑其所长，用其所短，则成庸才。倘若埋没了一个人最有价值的长处，就是对人才的催残，也是对事业的摧残。由此可见，善于识才用才者，他本身就是一个大德大才者。在实际用人中，常常因为在思维上存在盲点而不能量才使用、择人任势。人的才能愈大，特长愈突出，显露的缺点也往往越多，越明显，殊不如，一个人的最大的长处在数量上可能只有一个，但其产生的价值效益却可大得无可估量。

参考文献：

邱明生《活用孙子兵法十大基本经营原理》

许晓明《企业市场竞争的“势”》《经济管理》（2001年第16期）

宁养琰、陈鸣《打造和强化企业核心竞争力》《中国经济快讯周刊》

第3篇：孙子兵法与经营战略范文

【关键词】企业经营战略特点

中图分类号：C29文献标识码： A 文章编号：

1 经营战略的含义

战略一词出自军事术语。孙子兵法云“上兵线谋”。谋就是战略。英文的战略一词是希腊语“将军”的衍化，意指将军的用兵艺术。现代社会常把战略用于政治与经济领域。六十年

代始被用于企业，出现了战略经营(经营战略)或战略管理。

企业经营战略研究的先驱音钱德勒，在《战略与结构》一书中给企业经营战略下了一个定义：经营战略是决定企业的基本长期目标与目的，选择企业达到这些目的所循的途径(方

针)，并为实现这些目标与方针而对企业重要资源进行分配。在这里，钱德勒的经营战略是从战略决策出发的，着重于企业成长目标的实现和资源分配，并未对经营战略本身进行具体

分析。

安索夫在《公司战略论》中把经营战略定义为企业为了适应外部环境，对目前与将来要从事的经营活动所进行的战略决策。安索夫认为，战略是决策的基准。它的作用在于①为公

司确定一项经营概念。②提供特定的准则，使公司在探寻各项机会时有所依据。②弥补公司目标的不足，为公司提供必要的决策规划，以缩小机会选探的范围。

安东尼在《计划与控制系统：一个分析框架》一书中提出，经营战略就是企业内部控制过程中的战略性计划。它包括决定或变更企业的目的，决定达到企业目的所必须的诸资源以及取得、使用或处理这些资源所应遵循的方针。与钱德勒不同的是，安东尼经营战略的概念中加进了经营计划的内容，而且把经营计划划分为战略性计划、管理性计划和业务性计划。

我们认为，战略首先是为了实现一定的目标服务的，一定时期的经营目标既是经营战略的出发点，又是经营战略的归结点。所以，经营战略首先应该包含战略目标。战略目标乃至

整个经营战赂都是建立在对经营环境客观分析基础上的。不仅战略目标要以客观环境为基础，实现战略目标的方针与途径也必须是环境所容许的，并应是最有效地利用了环境的。经

营战略归根到底是寻求竞争优势的指导方针。因此，我们可以把企业经营战略定义为在竞争的环境里为企业确定长期成长目标并选择实现这些目标的途径和取得竞争优势的方针对策

所进行的谋划。

这个定义说明了：①战略是有形的，不仅是一种指导思想或原则，而且是一种具体设计或规划。②这个规划首先是根据竞争环境的形势分析为企业确定长期发展或成长目标。③战

略的重点是选择实现企业成长目标的途径或指导方针。④实现企业成长目标的途径与方针的选择，必须以扬长避短发挥。企业竞争优势为基准。

2影响企业战略的要素

安索夫把影响企业战略的因素概括为四个方面。即产品的市场范围，成长方向，竞争优势和协作效果。我们认为，影响企业战略的基本要素主要是三个方面。即经营环境与企业的

服务范围；企业的发展目标；企业的经营结构与竞争优势。

2.1企业的经营环境与服务范围。后者指的是企业所从事的产业或行业。这是企业进行竞争角逐的舞台，也是企业赖以生息的业务项目和活动空间。经营环境是处于变化之中的，影

响其变化的因素既有社会政治方面的，也有技术和经济方面的。其中经常发生作用的是技术和经济方面的。在企业的服务范围(产品和市场)这一直接环境中．技术或供求关系的任何变化既可能给企业的发展提供机会，也可能对企业的生存造成一定的威胁。因此，开境的变化既对企业提出了客观要求一一进行战略经营，以应变战略接受环境变化的挑战．充分利用环境变化所带来的契机，把经营风险减小到最低的限度，同时又制约着企业的经营战略。企业的经营战略必须以对环境的科学分析为依据，顺应环境的变化。同时，战略的有效性也要受环境变化的检验。如果战略目标、方针与环境变化趋势相适应，战略是有效的。如果战略目标与方针同环境变化趋势相悖，则要调整或改变战略。

2.2企业的发展目标，也就是成长向量。目标既包涵方向选择，又包涵矢量确定。在这里，最重要的是发展方向，方向选对了，就会事半而功倍，矢量可以根据趋势外延来规定。方向选对了，不仅会事倍而功半，甚至会倒退、破产，矢量会变得毫无意义。

2.3企业的经营结构及竞争优势。

企业的经营结构是指能用来满足社会某种需要以维持其生存发展的一切手段，包括

人力、物力、资金等资源结构，生产设备、工艺等技术结构，产品结构，经营组织结构等。企业的经营结构是企业经营战略的物质基础和内部条件。战略是不能超越物质基础的，否则只是是纸上谈兵。物质条件作用的充分发挥又仰赖正确的经营战略。正确的经营战赂必须是充分地利用了行业环境所提供的机会，又充分地利用了企业的物质基础和内部条件。充分利用企业外部环境和内部条件的前提是扬长避短发挥自己的竞争优势。寻求竞争优势有两个途径：一是研究需求特性和进行市场细分，或在服务于显在需要的同时，发现潜在需要和萌发需要，先发制胜；或以特定的产品服务于特定的市场，保持局部优势。二是发挥协同效果。协同效果也称乘数效果。就是在制定战略时，正确地处理“弃旧”与“图新”的关系。利用旧基础，改造旧基础，推陈出新，锦上添花，而不是一切从头来。企业的优势能够逐步积累，由量变转为质变。

3 企业经营战略的特点

企业的经营战略，是指指导企业走向未来的行动纲领，它具有以下几个特征。

3.1目的性。

战略的制定与实施服务于一个明确的目的，引导企业在变化着的竞争环境里生存和发展。战咯的目的性，不是人们臆造的，而是经营的风险性这个客观事实所决定的。因为在市场条件下每个经营者都置身于不确定的风险环境，这个风险环境既为企业提供了发展机会，也潜藏着对企业生存的威胁，才需要通过战赂的制定与实施去捕捉机会，避开风险与威胁。

3.2长期性。

战略不是着眼于解决企业眼前遇到的麻烦，那是策略所要解决的问题。战略的着眼点是迎接未来的挑战。未来并不是遥远的不可知的，而是目前环境态势的有规律的发展。所以，战略的长期性决不意味着脱离眼前的现实，凭空制造一个未来世界，以理想的模式表达企业的愿望，而是在环境分析和科学预测的基础上，展望未来，为企业谋求长期发展的目标与对策。

3.3对策性。

这里所说的对策性有两重含义：一是面对环境变化的挑战，设计走向未来的对策；二是根据同行业竞争者的战略设计企业的战略以保持企业的竞争优势，从而使战略具有对抗性。挑战也好．对抗也好，都表明了一种进攻的态势。就是说，战略的本质是进攻的，即使是一时的退守，也是以守为攻，或者退守是为了更好的进攻。对环境来讲，就是要因势利导，不论顺境或逆境，都要敢冒风险，开拓前进。对于竞争对手来讲．就是要敢于同强者较量，扩大自己的优势，扩大自己的生存空间。战略往往要以超过某一竞争对手为目标。

3.4系统性。

任何一个具体问题的解决，都是服务于系统目标的改善的。其二是说，战略本身是一个系统。企业可以从具体条件出发选择不同助战略。但是任何战略都应有一个系统的模式，既要有一定的战略目标，也要有实现这一目标的途径或方针，为了实现这些途径或方针，还要制定政策和规划，等等。其三是说，战略应该是分层次的。既有总战略又有分战略，既有总公司战略和总厂战略，又有分公司和分厂战略，职能系统战略，形成一个战咯体系。

参考文献：

[1] 姜仁良，我国中小企业市场营销战略选择[J]北方经济，2010，（0）。

第4篇：孙子兵法与经营战略范文

对酒店来说，它的经营目标、类型，甚至建筑风格、服装服饰、规章制度、仪容仪表都透视着企业领导者在创业过程中所形成的价值观和经营理念，是其人格魅力的再现。单纯的统一服装、统一标志，喊口号、搞公益活动以及CI形象设计都只是企业文化的塑造过程，当今社会，企业文化已成为企业兴衰的关键因素，领导者的思想才是企业文化真正的原动力。由领导者思想凝练而成的企业文化，是培养员工积极性的动力，也是员工产生积极性、创造性的根源，它可以将全体员工的事业心和成功欲望化为具体的奋斗目标和行为准则。只有当企业文化渗透到每一个员工内心深处，员工真正明白企业追求的价值标准，才能自觉维护企业的利益，更加积极地投入到本职工作当中。我们的员工在年龄、经历、文化等方面都存在着差异，个人与酒店、酒店的部门与部门之间的利益也存在着差异，如果他们渗透着领导者思想的同一制度、同一氛围、同一环境的导向，这种导向就容易形成精神共同体，形成每一个员工共有的目标及方向，成为企业的一种无形的约束。以海尔的企业文化为例，张瑞敏总裁本人喜好研究传统哲学，如《老子》《论语》《孙子兵法》，其企业文化就极大程度地体现了他本人的思想：以中国传统哲学为基础，糅合现代企业管理，做到兼收并蓄（老子言：内圣外王）。他所起的导向作用就是引导员工不断学习，争创世界第一。

2企业文化对酒店员工的调试作用

广州丽嘉酒店有这样一条座右铭：“我们以绅士淑女的态度为绅士淑女服务。”任何企业的员工不可能都是优秀的，优秀的人只有优秀的领导者才能调试出来。而优秀的企业文化可以通过其特有的价值体系，影响酒店适应市场的策略和处理内部矛盾的一系列准则和行为方式。酒店业普遍都提出“微笑服务“”问好服务”“一站式服务”及“个性化服务”等服务形式，给客人一个可心的微笑是很自然的一件事，客人不一定永远是对的，但让客人带着不满意离去，就是我们的错，把助人当作快乐之本，喜欢看到客人快乐，唯有把服务做精做细，才能赢得客人的心，服务是一种态度和美德，它对人性的基本假设、价值观和世界观，都可以通过制定各种规章制度及行为规范体现出来，可以制约、调试员工的习惯、信念、素质，甚至人生观，潜移默化地将企业所需弘扬的文化渗透于员工的思想中去，从而达到提高服务水平及服务质量的目的。

3企业文化是酒店的最佳宣传途径

一个企业建立和实施企业文化，其主要的目的就是要向社会公众展示自身成功的精神风貌、价值观念、管理风格和良好的经营状况，为本企业树立信誉，扩大影响，从而提升整体形象和竞争力。好的企业文化所表现出的具体形态，会被人们广泛地借鉴、仿制甚至克隆。因此，它所产生的宣传效应是巨大的，只要它代表先进、代表优秀、代表时代，就会有很强的生命力及影响力。我们之所以致力于建立一个“学习型”的企业，就是要在管理模式、文化观念、经济收入等方面向更高目标迈进。美国著名的麦肯锡咨询公司提出了21世纪企业发展的新战略———“协作竞争，结盟取胜，双赢模式”，它是一种适应新经济需要的网络型战略，也是另一种宣传模式，其特点是优势企业抱成一团，取长补短，扬优避劣，形成优秀的企业文化，提高知名度，达成共识。太原市洗浴行业协会的成立就是最好的证明，它标志着新的企业文化即将诞生。

4企业文化能增强员工的凝聚力

在酒店业中，服务行为的最直接提供者就是酒店员工。关心、爱护他们，培养他们，给他们展示自己的舞台及实现自我价值的机会，让他们清楚自己在干什么，为什么而干，有了清晰的目标后，他们才会将酒店工作视为发展自己的事业，努力为其积累利润，为社会创造财富，增强主人翁意识，做到“人企合一”。这就是我们一贯倡导“爱兵如子”的领导作风的原因之一，因为我们知道任何企业不养无用之人，而员工也不会在任何一个企业虚度光阴，它只是一种动态的平衡。这就需要以企业文化陶冶人，营造生动活泼的企业氛围，满足员工的精神生活需求，凝聚员工，融洽企业内部各种关系。通过开展群众性的有益的文化活动，营造健康、文明、向上的企业氛围，使企业员工在共同的兴趣爱好中增进沟通和了解，融洽感情，从而不断给员工注入正能量，激活企业机体，用先进文化理念指导企业员工的行动。利用宣传标语、店报、板报、店庆等各种形式强化员工的视觉感受，以达到统一思想、增强酒店凝聚力的目的，形成具有企业自身特色的企业文化氛围。企业文化的凝聚功能主要表现在“言传身教”。因为它所产生出的形象、直观教育比语言更具体、力量更大，它可以使人受到潜移默化的影响。优秀的企业文化可以转化成员工的主动性和自觉性，让员工拥有自豪感及荣誉感，从而更大程度地发挥其潜能，体现自身价值，尽献其才。哲学家形容人生是“带着锁链跳舞”，企业文化何尝不是？我国的海尔集团，仅用10年的时间，便将一个资不抵债的破旧小厂一崛而起成为进军世界500强的大型科技型企业！真是“江山代有人才出，各领数百年。”用海尔集团总裁张瑞敏的一句话来概括：“每个人，甚至国家都会有很困难的时候，但重要的是精神不倒！”这里的精神，是指企业的灵魂，也就是企业的精髓———企业文化！

5企业文化能更好地推动经营理念的实现

没有客源，酒店何以生存？从事酒店工作的人都知道：客人是我们的上帝，是我们的衣食父母。这就要求企业文化不只是员工认可，更要服务社会，让宾客受到酒店温馨氛围的感染，把更多的客人吸引到酒店来，从而实现酒店社会价值的最大化。大家知道，人可以成为资产，也可以成为负债。这里的人不只指员工也包括客人。以人为本是企业发展的原动力。酒店业要以能胜任本职工作的人为本，以与酒店价值观同步的人为本。企业不应将工作重点只简单地停留在抓技能上，而应加大力度提高服务意识、了解宾客心理需求、处理好与宾客关系。员工要端正工作态度，明确岗位职责，最终使自己的价值观和人生观与酒店的企业文化达到高度统一。通过提高宾客满意度、降低投诉率，关注宾客需求，明确经营战略，塑造企业形象，用优质的服务潜移默化地引导客人，从而提高酒店的市场竞争能力，在竞争中脱颖而出，立于不败之地。

6结语

第5篇：孙子兵法与经营战略范文

1985年迈克尔・波特著名的“价值链”理论提出：企业的活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场、销售和服务等；辅助活动包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。波特的价值链理论尽管对战略管理的要素进行了分析，阐述，但对实际应用的切入点和针对不同部门的应用并没有深入表述，而且在不同行业、企业不同发展阶段和不同的市场环境下，企业对生存和发展二者的要求侧重也会有所不同。价值链强调企业价值离不开企业财务决策，企业的价值越高，企业给予其利益相关者回报的能力就越高。而这个价值是可以通过其经济定义加以计量的。

【关键词】经济一体化；企业价值；价值链；财务决算

1 企业价值及其影响因素

1.1 企业价值的定义

企业的价值是指该企业预期自由现金流量以其加权平均资本成本为贴现率折现的现值。它与企业的财务决策紧密相关，体现了企业资金的时间价值、风险及持续发展的能力。

1.2 管理学对企业价值的理解

在管理学领域，企业价值可定义为企业遵循价值规律，通过以价值为核心的管理，使所有与企业利益相关者（包括股东、债权人、管理者、普通员工、政府等）均能获得满意回报的能力。企业的价值同企业给予其利益相关者回报的能力成正比。而这个价值又是可以通过它的经济定义加以计量的。

1.3 影响企业价值变动的因素

我们从企业价值的定义可以得知，企业价值与企业自由现金流量正相关。也就是说，在其它外界因素相同的条件下，企业的自由现金流量越大，那么该企业价值也就越大。企业价值管理是以提升企业价值为目标的管理。企业价值指标是指国际上各行业领先企业所普遍采用的业绩考评指标，其中自由现金流量是企业价值中的最重要变量。

2 企业价值的主要驱动因素

2.1 企业价值驱动的四大因素

在企业的关键价值因素公式中，企业价值的综合因素包括除去调整税后的营业净利润、存续时间、投入资本回报率加权平均资本成本，也就是企业价值的综合因素，因此企业价值的驱动因素可以归纳成四个方面：投入资本回报率、加权平均资本成本、增长率和存续期：投入资本回报率是净利润与投入资本的比率，自由现金流。

第一，自由现金流量是指在满足全部净现值为正的项目之后剩余的现金流量，所谓自由，是指可以真实地对企业所有索偿权人进行支付的现金。在不影响企业持续经营的情况下，企业经营者可以将这部分现金自由地分派给企业的所有索偿权持有人，包括短期、长期债权人以及股权持有人等。因此，在其他因素不变的情况下，投入资本回报率越大，企业价值越大。

第二，加权平均资本成本指是构成企业资本结构各项目如股份、企业债及其他长期负债要求回报率加总后的加权平均，它所反映的，是企业所有投资者预期的未来自由现金流转换为现值的折现率，或称金钱的时间价值。由于自由现金流是可以支付给所有企业索偿权持有者的现金，所以资本成本包括所有的融资来源如股权和长期负债等，这就必须是加权平均资本成本。加权平均资本成本（WACC）还可以看做是货币的风险折现和时间折现，因此可以通过折现率，将预期现金流量转换成现值。在其他条件不变的情况下，加权平均资本成本越小，则企业价值越大。

第三，增长率是企业净利润和自由现金流增长的速度，由于货币具有时间价值，增长越快表明得到同等金额货币的时间越早，价值也就越高，因此增长率也可以理解为未来现金流以速度形式表达的折现率。在其他条件不变的情况下，增长率越大，则企业价值越大。

2.2 企业价值驱动四大因素的所用

以上四个主要的企业价值驱动因素，可以将创造和增加企业价值的经营管理分为提高销售增长率、提高经营利润、降低有效税率、降低投资支出和销售收入比率、降低加权平均资本成本和延长获取超额收益的存续期间等方面。其中，提高利润、降低投资支出和销售收入比率、延长获取超额收益的存续期间通常与企业的经营战略、竞争战略有关；降低税收、降低资本加权平均成本通常与企业的财务战略有关；而提高销售增长率，特别是企业可持续增长率是经营战略、竞争战略、财务战略共同作用的结果。

3 企业层面的价值驱动体系构建

3.1 企业总体价值驱动概括

众所周知，对任何一个企业而言，必然面临既要解决企业生存的现实问题是，在确保基本运营指标的实现的同时解决企业可持续发展的成长性问题。

运营性指标往往是一种能够短期显示的外在效果，是硬性指标。而成长性因素，则是保证该企业持续增长的保障体系，是软性指标，虽然它无法直接反映到财务账面上，但是却可以通过传导机制来实现，如培训、规范体系等。

企业的价值，来源于其内外部一系列价值模块的大小和相互匹配的程度，其核心价值在于为顾客创造价值。企业是以盈利为目的的生产经营组织，而成本费用是抵减利润的主要因素。降低成本费用，可以大大提升利润，从而达到提高企业整体经济效益。

3.2 企业生产部门的“价值构建”

生产部门的价值模块主要包括：人均工效、原材料的投入产出、能源损耗、生产周转和一次合格率等五个方面。同时，它们也是生产部门考核的关键运营指标。

以人均工效为例，其影响的因素包括有：人、机、料、法、环等五个环节。人的因素主要在于工作态度、对技能的掌握和熟练的程度。在提高人均效率方面，除了常规的计件外，还可以通过工作心态的培养、技术奖惩比赛、内部培训、建立职称晋升渠道等措施来提高；机器设备方面，则可以通过瓶颈工序调整、设备产能核算、合理布局等来解决；方法方面，通过合理安排计划、巧妙运用操作方法改进等等来改善。

3.3 企业采购部门的价值体现

采购部门的价值模块主要包括：采购产品的质量、成本、交货及时和售后服务等。管理者关注的重点往往就在于采购的成本问题，尤其是企业所有者，他们习惯将主要精力放在关注产品价格的本身上，而忽视了该材料的综合利用价值。例如，采购高质量的原材料，它往往可以减少生产过程中的某些工序，降低次品率，缩短生产加工时间等。即使是在价格管理上，往往也会因为管理方式的不当，不得不动用信任的亲属做采购，这样就会直接导致该企业向家族式企业模式发展。

从企业的可持续发展角度考虑，根据上面所提到的质量、成本、交货期等要素，管理者们可以制定出一张实用的供应商评分表，根据供应商的综合考核分数，决定其供货比例；同时也可以对不合格的供应商进行定期的淘汰。

3.4 对消费者的价值分析

目前，国内多数企业对消费者深入研究的程度不够。史玉柱的成功及再次崛起，其核心原因就在于专注的研究消费者。用史玉柱的话说，“谁使用我的产品，我就要把他研究透，一天研究不透，我就痛苦一天”。孙子兵法亦云，“知己知彼，才能百战不殆。”

一件产成品是否能够畅销，关键在于能否挖掘出消费者需求的真实原因。这样从消费者的定位分析，他为什么要购买这类产品？背后的需求是什么？他想利用这个“工具”达成什么样的目的？例如对买房而言，目标群体购买的实质原因究竟是什么，是为了自己居住，投资收益？还是照顾老人？一旦定位准确，那么户型、面积、层高、容积率、小区配套项目、选址这些等等都可一目了然，产品的功能甚至能够超出消费者的预期，销售自然不成问题，最终目的也是为企业带来一笔丰厚的收益。即使是针对政府类客户，也同样适用，是上级安排的政治任务，业绩名声的需求？还是为老百姓做实事？等等，只要能找出核心需求因素，投标就会直接锁定目标，企业的收益也就自然水到渠成。

3.5 营销人员的价值分析

站在营销部门的角度，总希望产品品类越全、产品线越长越好。但对企业而言，这既不经济也不现实。随产品品种的增加，生产、储存、运输、资金、管理等环节的费用也往往呈直线增加，所以我们首先必须保证产品结构的合理性。根据80/20的原则，能够创造利润的产品一般只占所有产品的20%左右，部分产品甚至是0利润或负利润（不含新产品）。所以，企业生产者要把有限的资源投入到生产的关键环节，重点关注自己的现金牛和明星类产品，除开战略性考虑外，要毫不留情的砍掉那些零利润产品。

实质上，“专注”之后你就会发现，这对业务人员和经销商反而是有利的。

综上所述，行业的性质、企业不同的发展阶段和消费市场的变化，决定了一个企业对运营性指标和成长性要素的不同要求。在企业价值体系构建的过程中，要系统地分析到影响企业价值实现的各个模块因素，通过以塑造顾客价值为导向，找出关键性影响因素，通过查漏补缺、大力简化非价值因素的环节，找出提升组织运营指标的正确方法；同时，需要组建一支与其企业发展水平相适应的员工团队，搭建一个适合团队组织成长的平台，在考核等保障机制的导引下，将企业的价值诉求内化为组织内在的价值驱动力。

参考文献：

[1]欧阳新年.企业文化认知与塑造. 北京市经济管理干部学院学报，2003，（04）.

[2]魏中龙. 企业文化建设、教化与功能实现[J]. 北京工商大学学报，2004，（04）.

[3]周忠英. 企业文化――未来企业的第一竞争力[J]. 商业研究，2004，（03）.

[4]赵铁成. 论企业文化与企业绩效的关系[A]. 2007，（01）.

第6篇：孙子兵法与经营战略范文

【关键词】中小企业；市场营销；问题；策略

市场营销策略(简称 4P's) 是企业以顾客需要为出发点，根据经验获得顾客需求量以及购买力的信息、商业界的期望值，有计划地组织各项经营活动，通过相互协调一致的产品策略、价格策略、渠道策略和促销策略(现代市场营销策略还要加上 政治权利、公共关系策略 简称6P’)，为顾客提供满意的商品和服务而实现企业目标的过程。因此，在企业营销活动中，要正确分析市场机会，选择目标市场，设计相适应的营销策略，制定切实可行的营销计划，建立合理、高效的营销组织，对营销计划的执行实施有效控制。

中小型企业贴近顾客，经营灵活，经营业务“小而专、小而特”适应市场变化的能力强，但竞争力相对较弱，属于市场弱势群体，易受市场及外部条件冲击。

我国中小企业的市场营销观念落后，营销方式和策略运用不当，严重地制约着中小企业的进一步发展。应该加强对中小企业的市场营销策略的探讨。

一、我国中小企业市场营销存在的问题

在企业营销活动中，要正确分析市场机会，选择目标市场，设计相适应的营销策略，制定切实可行的营销计划，建立合理、高效的营销组织，对营销计划的执行实施有效控制。我国中小企业存在着市场营销观念落后，营销方式和策略运用不当等许多问题。例如某中小型IT企业成立之初，公司专注于输入技术，在国内IT行业最景气的中后期，趁势而起成为行业的领先企业，公司进入平稳发展期，积极寻求实现产业突破，涉足了多个领域，其中以鼠标作为突破口进行电脑外设产品的拓展，但三年后，该业务销售毛利的贡献率仅为全公司的0.5％。经分析发现，一是但该公司源于软件企业并不具备大规模生产制造能力，且公司核心产品和其他产品均属于小规模多批量生产型产品，成本居高不下，再加上核心产品高毛利的定价策略，产品一直在市场是最贵的鼠标品牌之一，而公司的品牌在这个领域并没有建立起与之价格相匹配的品牌形象；二是由于是通路型产品，必然需要大量铺货，增加，结果该产品在一些重要的区域市场几进几出，这就与该公司的区域独家的渠道结构发生冲突，产品形象也就荡然无存；三是公司为扭转局面又引进了产品性质类似的小数码产品，希望通过丰富产品线的办法，改善该业务的状况，但是新引入产品与鼠标遭遇同样的问题，并无多大成效。从行业和公司内部资源与能力的来看，这类业务是典型的“瘦狗”业务，继续投入只能造成更大的资源浪费。

上述企业只是我国很多中小型企业的代表之一，由此可见，我国中小型企业在市场营销方面存在着诸多问题，归纳起来，主要有以下几个方面的问题：

（1）中小企业市场营销环境严峻

中小企业在市场营销中的劣势地位依然十分明显，与大企业相比，其市场营销的方法、手段、策略，以及相应的市场营销的组织、销售渠道、网点和人员的素质结构都相对处于很不利的状态。如大企业可以设置独立的品牌职能机构，进行从企业文化、价值观到品牌资产评估的完整品牌规划流程，依靠大规模广告来创造消费者拉动力，采取深度分销、精耕细作等销售渠道的管理方式等，但中小企业却绝没有这样的人力物力。因此，总体上讲中小企业市场营销的主动性较差，大多处于被动的从属地位，有的是依附于大企业而存在。

（2）中小企业的市场营销观念和营销方法落后

目前，大多数中小企业仍然奉行传统的生产营销、产品营销和市场推销的观念，组织绩效低下，营销大多通过大量硬性指标和规章制度来强化营销管理，没有专门从事市场调查和专业的营销咨询人员，营销管理的效率不高；在营销方法上，以传统的随机直销、推销和订单营销为主，忽视网络营销、绿色营销、品牌营销、整合营销等多种营销方式，无计划、无目标地销售产品，不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。

（3）营销管理缺位，缺乏营销战略

大多数中小企业的市场营销都是采取以市场为导向的随机应变战略，缺乏战略规划。受传统营销管理观念的影响，中小企业营销管理缺乏内外部协调，没有将内外部营销管理有机地结合起来，只追求短期营销成果，注重行事快捷，没有营销调研及相应的营销战略，大多通过简单的营销组织、有限的营销人员、有限投资及通过产品的包装设计等确定营销目标和定价标准，利用广告传媒，以代销和直销等形式进行常规销售。

二、中小企业的市场营销策略

针对上述问题，我们必然要采取相应的营销策略予以应对。但不同的企业又有着各自不同的特点，要结合自己的实际情况量身定制符合自身发展的营销策略。但总体来说，主要可以采取以下几方面的策略：

（1）先要确定“先胜而后求战”的营销思想

正确的营销思想才能引导正确的行动。营销活动从本质上来说就是企业间的战争，因此许多的军事思想能够被企业所借鉴。“先胜而后求战”是《孙子兵法》的核心思想之一，是说具备了胜利的条件后再开始作战。对于中小企业来说，这一思想尤其具有重要意义。与大企业相比，小企业资源少、底子薄，抗风险能力弱，在营销上一旦出现失误，很有可能将企业推入万劫不复的境地。很多中小型企业，都是在条件不成熟的情况下仓促上阵，一轮市场拼杀后不见效果，但此时产品、包装都已定型，渠道也做成了夹生饭，仅做小的调整解决不了根本问题，全部推倒重来，企业又将面临极大的财务风险，左右为难。造成这种进退两难局面的主要原因就是“先战而后求胜”造成的。企业未经过严谨、充分的营销规划即仓促上马，推出的产品无特殊之处，包装也是平淡无奇，加上模糊的品牌定位、无差异的卖点，直接导致招商这一关都难过，产品到了终端也难有所作为。这时企业寄希望于加大对渠道和消费者的促销力度、加强销售队伍的建设都已于事无补，问题还是会层出不穷。（2）夹缝经营市场营销策略。一方面，中小企业规模小，竞争实力弱，不能与大企业面对面“碰撞”；另一方面，它又机动灵活，适应性强，适宜采取拾遗补缺，夹缝经营战略。寻找市场上被大企业忽视或没有提供足够有效服务又具有开发价值的市场空白。由于补缺市场的容量有限，同时可能会遇到其他企业攻击，因而经营风险大。中小企业必须接连不断地创造开发新的补缺市场，依靠多种补缺减少经营风险，增加盈利能力和生存机会。（3）产品差别化市场营销策略。中小企业资金有限，无法像大企业那样进行大批量生产，并通过公关、广告宣传等促销手段或低价格战术等来占领市场。中小企业的特点比较适应小批量多品种的生产，所以中小企业应将市场定位在个性化、独特化的生产领域，尽量实现产品的差别化和高级化。对能有效发挥企业特长的市场空间实行重点投资，密集型经营，走专业化经营道路，提高市场占有率，同样可以取得经营的成功。（4）外部销售网络的市场营销策略。大型企业凭借其雄厚的实力，可以建立起遍布全国甚至全世界的庞大的销售网络，来向市场推销其产品。中小企业受实力所限，往往没有自己的销售网络。所以，对中小企业来说，需要借助企业外部的销售网络，如传统的批发商和零售商，或通过与大企业的分包，借助大企业的销售网络来销售其产品，这种充分利用外部力量来进行销售的方式，有利于中小企业提高销售量，降低销售成本，并实现销售渠道的多样化。（5）联合销售市场营销策略。激烈的市场竞争使越来越多的企业由原来的敌对走向合作，通过联合销售达到共赢的目的。其实，中小企业之间也可以采用这种方法。采用联合销售使中小企业的资源得到合理配置，有利于突破自身能力的限制，以较少的资金和较短的时间形成较大的销售能力，缩短了产品流通时间，提高了销售效率。（6）“寄生”市场营销策略。中小企业可依附大企业，借势生存。目前的OEM（业务外包生产）方式是大企业与中小企业之间合作的主要方式，即小企业接纳了大企业转移出的部分产品生产线，在大企业的技术指导与质量监督下，其成品以大企业的品牌包装进入市场。而大企业也可将智能和资源集中于自身的核心竞争优势上，并获得范围经济与规模经济。同时小企业也能集中力量生产某项零部件，走专精优的道路。

我国中小企业应该在自身内部条件和外部环境不断变化的过程中，冷静分析自己的优势与弱点，善于抓住机遇，并利用各种有利于中小企业的法律、法规，选择适合的市场营销策略。

参考文献

第7篇：孙子兵法与经营战略范文

大庆精神、铁人精神这种无形的文化力量深深熔铸在大庆油田每一名员工的意志和情感之中，它具有物质力量难以匹敌的穿透力，是保障国家能源安全和实现中国梦的重要力量和文化支撑。

追求企业文化之“道”，谋划现代企业经营战略

翻阅《孙子兵法》，可以领会到这样的道理，孙子认为决定胜负的有“道、天、地、将、法”五大因素，“道”独排第一，“不战而屈人之兵”阐述的就是这个道理。而对于现代企业而言，不仅应熟悉各种管理之方法和手腕等“术”的东西，更应该明“道”，并以“道”来统领“术”，达到“道术合一”，这才是企业经营管理的最高境界。

相对于内涵丰富的行为、理念思想而言，语言是苍白的。也许：“为祖国分忧、为民族争气”的爱国主义精神；为“早日把中国石油落后的帽子甩到太平洋里去”“宁肯少活二十年，拼命也要拿下大油田”的忘我拼搏精神；干事业“有条件要上，没有条件创造条件也要上”的艰苦奋斗精神；“要为油田负责一辈子”“干工作要经得起子孙万代检查”，对工作精益求精，为革命“练一身硬功夫、真本事”的科学求实精神；不计名利，不计报酬，埋头苦干的“老黄牛”精神，等等这几行字还远远不能概括大庆精神、铁人精神文化的内涵。但个性的文化成就了大庆油田真正的企业个性，而他们的个性正是文化与理念、制度、行为的统一，是“道”与“术”的高度融合。

“文化之道”在于开文化源流，明融通文化，成自由个性，止于至真至善至美。低手做事，中手做市，高手做势。在经济领域，“事”是具体的事务，“市”是市场，“势”就是文化。在大庆油田的建设发展中，经历了由“事”到“市”、再到“势”的操作中心转移。而今天，大庆精神、铁人精神的孕育出现代企业文化成为企业发展的核心动力，在“势”的润泽下，“市”与“事”更加精彩。

铸造企业文化之“魂”，重塑现代企业哲学精神

文化对人有着潜移默化、持久深远的影响，从一定意义上说，文化塑造了人生，丰富了精神世界，增强精神力量，促进人的全面发展。作为民族精神的瑰宝，以“爱国、创业、求实、奉献”为主要内容的大庆精神、铁人精神，是大庆油田在长期生产经营实践中所形成的员工群体心理定势和价值取向，是企业员工世界观、人生观、价值观在企业行为中的聚合。

从生命哲学的视野看，只有精神活动才是人的生命活动的最高形式，因而也只有精神文化才真正表现出文化的生命特征。离开人的生命意识，任何文化的思考都没有真正的教育价值。大庆精神、铁人精神作为一种无形的企业文化资产，同时也是一把无形的利器，对企业的生存与发展起着至关重要的作用。

企业文化的形成是一个良性循环的过程，没有尽头，要适应激烈的市场竞争、文化竞争、管理竞争，企业必须进行企业文化重塑。大庆石油管理局对文化的理解就表现在他们不断变革和立即行动上，坚持用科学的发展观解决在文化“落地”和“深植”中遇到的新问题，把握空间和土壤，道路和步骤，节奏和标准，趋势和外势，优势和劣势，做深入的需求分析和全面的架构设计，保持积极主动的态度和柔性设计的适应能力。

企业的共同信仰就是企业的灵魂。无论从历史渊源上看，还是在未来的发展进程中，大庆精神和铁人精神既是大庆油田企业一次创业建树业绩的动力源泉，也是二次创业再铸辉煌的企业之魂。激励着一代又一代产业工人顽强拼搏、为国奉献。进入新的历史阶段，大庆人继承不守旧，创新不丢根，赋予大庆精神新的时代内涵，为中国新一代的产业工人树立了光辉的典范。

诠释企业文化之“形”打造现代企业品牌形象

古人说，大音稀声，大象无形。企业文化基于物质、有形的积淀之上的，才是属于精粹、灵魂或者“大道”层面的东西。一旦具备这类性质，企业就比较容易达到“无所为无所不为”的境界。无形不是意识形态的形而上，也不是故弄玄虚，企业文化的无形，实际寓于诸层面、诸环节、诸部分的有形之中。

企业形象是企业文化的外在表现。一方面，企业文化是企业形象的内核和灵魂；另一方面，企业形象通过产品形象、品牌形象、营销形象和集团形象等展现出来。良好的企业形象，不仅对企业内部产生强大的凝聚力和向心力，还对外亦能树立企业良好的信誉，扩大企业影响，提高企业竞争力。与具有悠久历史的大庆油田企业比，成立10多的大庆炼化公司在塑造企业品牌方面堪称成功文化品牌先行者。

塑造良好的企业形象，首先要实施名牌战略。可以说，名牌是企业的代名词和符号，是特定的企业文化在产品中的凝聚，是消费者将其与其它企业及产品加以区分的依据。2005年、2007年、2010年，大庆炼化公司三次组织由运动员和基层标兵、劳模组成的参赛队伍，前往法国参加欧洲强势节目国际版《城市之间》的录制。大庆炼化公司的参赛队员的出色表现，助威团高亢的《义勇军进行曲》和《咱们工人有力量》的歌声，给举办国、参赛国以及全体参加节目人员留下深刻印象，展现中国工人的风采。作为文化使者，大庆炼化公司三次代表中国工人登上世界文化交流舞台，把中国人、石油人、大庆人、炼化人品牌形象展现得淋漓尽致，进而使大庆炼化公司的知名度走出国门，美誉度也进一步提升。

强化企业文化之“本”提升企业科学管理水平

中国企业文化发展的最根本的问题是企业文化的中国化。由于东西方文化背景不同，在企业的经营管理哲学方面，存在一些差别。事实上，中国企业文化的“本”应该在中国传统文化的精华中。不管是道家、儒家还是墨家，其文化精华部分都应该是现代企业文化建设中的一个组成部分。

在中国的企业文化中，德治、人尊、人际关系，三者是统一的。现代西方的管理者不断探索和完善一种企业文化的行为能力，他们将探索的目光投向东方文化，认为以儒学文化为代表的东方文化，其中的德治、人尊、人际关系等思想，实际非常先进，代表了社会进步与发展的最终趋势。

大庆油田企业在注重提高经济效益、增强竞争力的同时，更重视“软实力”企业文化的建设，用民族精神和时代精神培育企业精神，用中国化最新成果指导企业文化实践，用中国特色社会主义共同理想引领职工价值追求，用社会主义荣辱观规范企业和职工行为，把社会主义核心价值体系植根于职工队伍建设之中，做到既抓产品，更抓人品。现在，大庆炼化流行这样一种说法：实现员工自我价值的方式很多。目前，这个公司正为培养大量的复合型人才，为员工提供一个施展才华的大舞台。

没有特色就没有个性，也就失去生存和立足之本。心理学研究表明，只有富有特色的东西，才能引起人们的关注，留下鲜明深刻的印象。企业文化作为上层建筑的范畴，离不开经济基础的支撑，同时又对企业的经济活动产生巨大的推动作用。现代商业竞争，已从最初层面的价格竞争、产品竞争转向高层次的文化竞争。

第8篇：孙子兵法与经营战略范文

理念：以爱立信，以信致远

明形审势，调为策计

孙子兵法说：善战者，求之于势，不责于人，因能择人任势。为此，波特曼选择了一个有着丰富市场经验和完备实战体系的品牌营销团队，对中国烘焙市场进行了为期半年之久的考察，以辨明形势。

市场调查显示，目前烘焙市场日益陷入以价格战为导向的恶性竞争中，产品同质化严重。以余姚为例，尽管有国内两个行业巨头和十家来自上海、厦门等地的企业在追逐这个市场，但真正有特色的烘焙产品不多，主题式的消费意识不浓，现烤方式没有得到真正的推广。整体而言，市场还停留在传统的贩卖模式上，难以从市场需要去考量经营之本。

深入分析余姚经济和消费者的行为，又发现由于经济水平的相对高位和市场的培育，这里的市场升级已经基本启动，同时培养了稳定的烘焙品消费群体。另外，消费能力的不断升级也使消费者对高档产品的需求量增大。国内两巨头的先行进入，也逐步获得消费者的认可。这说明高品质、新鲜美味的产品才是消费者的需求所在。

因此，谁能突破市场的“灰色区域”，面向消费者设置店铺风格、打造精致产品、提供高品质与周到的服务，掌控整体营销竞争力提升的“超值概念”，谁就掌握了机遇，占领了市场。

缔造爱和幸福的味道

波特曼的经营团队和品牌团队决定充分吸收台湾、厦门两地的展店文化和技术服务，在余姚这片中华文明的发祥地上引入顶级的丹麦烘焙品。做独具特色的产品，将烘焙品赋予文化的内涵，以更精道、更深刻的情感沟通，把博爱之心融入食品的制作与销售服务，使企业和产品具备人性化的人文魅力，更让经营使命拥有甜蜜、浪漫与幸福的色彩。在美食的芬芳里，缔造爱和幸福的味道，使波特曼成为当地乃至浙江东部最具竞争力的品牌。

定位：用心于焙，关怀到人

清晰有力的定位策略

波特曼的胜出，首要的一点在于它找准了市场，找对了方向。随着烘焙品成为人们生活不可或缺的一部分，人们对烘焙品的要求也越来越高，从简单的“食用”转向“品尝”，从而带动了烘焙业整体向“品质为先”的经营模式升级，以满足消费者日益挑剔的目光和不断变化的“食尚”需求。为此，波特曼把产品品质作为整个品牌的亮点，制订了CHAMPS的计划：c：cleanliness(保持美观整洁的环境)；H：hospitality(提供真诚友善的接待)：A：accuracy(确保准确无误的供应)：M：maintenance(维持优良的设备)；P：product quality(坚持高质稳定的产品)；s：speed(注重快速迅捷的服务)。

波特曼也主要从以下四方面做起：

・过人的质量。满足“食尚”要求。烘焙产品的品质是吸引广大消费者的首要因素，也是烘焙企业立足市场的基础。烘焙品的产品质量主要表现在用料是否考究、风味是否独特、制作是否精细、包装是否独到。波特曼独创的丹麦风味和新鲜精致的产品，让消费者在美味中，得到新鲜和心鲜的双重享受。

・优雅的环境。整洁优雅的环境是波特曼制胜的重要法宝。进入波特曼就会给人一种色彩亮丽、窗明几净、格调高雅的感觉。消费者在享受美味的同时，还可以畅游于丹麦艺术和异国情调之中。波特曼从环境中折射出的店面设计、产品陈列、产品及店面宣传、产品定位和品种搭配等整体营销竞争力，让人叹为观止。

・周到的服务。服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售，这一点在烘焙业中表现得尤为突出。波特曼对于员工的要求几近苛刻，在完美服务中带给消费者贴心关爱。

・主攻家庭市场。波特曼的主要目标消费群是较容易接受外来文化、新鲜事物的青少年和富裕家庭。一切食品、服务、环境都是为他们量身定制。波特曼代表的就是“家”的感觉。

精准高超的选址策略

选址是饮食行业经营发展的首要因素。选择好店址，关系到经营战略、品牌定位和营销策略。

波特曼创业之初，有着严格的选址流程和步骤：一是商圈的划分与选择。在商圈的选择上，一方面考虑自身的市场定位，另一方面考虑商圈的稳定度和成熟度。烘焙品的市场定位不同，吸引的顾客群也不一样，商圈的选择也不同。二是聚客点的计算和选择。主要测算商圈内最主要的聚客点在哪里。选址时要考虑人流的主要路线会不会被竞争对手实施终端拦截。聚客点的选择直接影响着商圈的选择。

经过缜密的调查，波特曼决定将第一家店面放在最繁华街道的次街道，这里交通便利，而且店面直接安插于中国烘焙巨头的“元祖”和“一品轩”之间。最初，大家戏称这样选址导致公司处于“左右为难”的境地。事实证明，这是个“左右逢源”的“结市”和“借势”策略!在“元祖”和“一品轩”中间开店，体现的实力和魄力正是波特曼的经营特质，同时也有利于利用在该街形成的高档烘焙品的市场集群效应。

服务：全面个性，心鲜共事

现烤现卖，倡导新鲜

将现烤面包店引入余姚，无疑是这个中国古文明诞生地的一个崭新手笔。前店后厂，当场制作，现演烤焙，流程公开化、制作透明化，让人们对面包的制作一目了然。新鲜不用说，现烤带来的香味，让人对美味有了最直接的感觉，诱惑难以抵挡。

相对于蛋糕，波特曼的优势更为明显。在波特曼到来之前，余姚人民对于蛋糕的印象还停留在传统裱花蛋糕上，虽然外观很吸引人，但是口感并不好。虽然也有裱花现场制作，看似保证了新鲜，但是却忽略了蛋糕最重要的本体蛋糕胚。现场裱花的蛋糕胚多是经过好几天冷藏的，并不新鲜。而波特曼采取现场制作蛋糕胚和严格的物流控制的办法，保证了蛋糕从里到外都是一样的新鲜美味。

周到细致，体验心鲜

店面讲究的是细节上的到位，无论是产品的合理陈列还是店面人员的操作，都会对营运效果产生直接的影响。因此，对人员的培训就显得尤为重要，店员的职业素质和技能直接影响着门店以及产品在顾客心目中的形象。波特曼不惜重金请顶级的营销培训师定期对员工进行培训，而且规定了“夜间沟通会”制度，每天下班后，每位员工都指出一天来觉得其他人或自己做的不到位的地方，进行分析，全体员工对存在的问题共同商讨，互补进步。

在波特曼的蛋糕手册最后一页印有蛋糕的保存方法和食用建议：更惬意的分享(20厘米2－3人，26厘米4－6人……)；更诱惑的享用(26厘以下的蛋糕切成“米”字型。33厘米以上的蛋糕切成“井”字型)；最美味的享受(当新鲜烤焙的面包中心温度达到85℃)……这就是波特曼的细

节服务，顾客的心鲜体验!

波特曼CHAMPS计划非常详尽，有很多操作性极强的操作细节。这不仅仅是耐心，更是用心、爱心；这也不仅仅是行为规范，更是波特曼的企业精神，是波特曼以爱立信的经营理念。

传播：简洁有效，创新整合

品牌――别人做“牌”，我们卖“品”

品牌是由“品”和“牌”构成的，牌是品牌的外表，品是品牌的核心，是品牌的美誉度。做品牌有如做人，人无品，则处身立事，无以成人，品牌亦然。波特曼认为，品为众人之口，企业之口、消费者之口、市场之口，三口成品，构成品牌的内涵。一个好的品牌是“三人日善”，成功的品牌管理是“众口合一”。以此来统帅品牌塑造、管理、推广的各个方面，口口相传，以爱立信，以信致远。所以从成立伊始，波特曼就有意识地以品牌的平衡视角来规划、指导、整合企业的各项传播活动。坚持以品质为先导，利用顾客的口碑传播将营销成本降到最低。

店面――别人讲“排场”，我们要“人性”

波特曼的整个店面以北欧建筑风络为主，咖啡色为基调，深绿色辅助设计，彰显高雅、成熟、稳重的气质。最吸引消费者的当数那张哥本哈根烘焙店的场景图，既扩大了空间感，又烘托了欧式古老传统烘焙的历史感。加上裱花间、生产间、营业区之间的全玻璃设计，让人在现代和历史的纵深中，感受到波特曼负责、透明、安全的经营特质。

店内所采用的回型设计，主动线与辅动线相得益彰，充分考虑了消费者的购买动线，不会造成重复的路线，或者漏走区域的问题。安静处设计的“悦读区”，精致的设计、别样的读物，更是让整个店面温情融融。

广告――别人看“心情”，我们讲“故事”

一位社会心理学专家认为，每一个品牌都是一则永远没有结局的故事。成功的品牌必须把自己当成故事。

因此，只要有可能，波特曼就不断地赋予企业产品于文化背景，注重文化消费的投入与分享。在每一个宣传、每一次广告中，用故事营销创造出“心”的“春天”。故事“寻找丹麦籍老人”讲述的就是波特曼经营者动人的创业故事。此外，在波特曼精美特色的每一张海报、每一本产品手册中都能体会到波特曼的经典……

促销――别人比“性价”，我们卖“体验”

由于产品的繁多，竞争的加剧，产品渠道的高度同质化，许多企业打起了“价格战”或者频频造就“概念”，使得营销陷入了价格战和同质化的泥潭中。而波特曼则从开始就坚持以品质为先，不断地为顾客创造新鲜和心鲜的双重体验。

在促销中，波特曼首先让VIP回归尊贵，而不是停留在打折的位置。其次，定期举办主题活动，开展事件营销。通过主题的策划，满足消费者的需要，营造消费理由。比如5月为配合母亲节和儿童节，特别策划“亲子主题活动”，推出亲子互动，分享关爱。再次，氛围营销，主打节庆文化。波特曼的企划人员可以说是视觉艺术大师，总可以利用丰富的视觉信息来“诱惑”消费者。时尚优雅、庄重典丽、甜蜜童趣彰显出波特曼别具一格的品位。

公关――我们在沟通中温暖“爱”

波特曼认为，公关不仅仅是留名、借势，而是企业以舆论作用于人际环境的过程。企业必须把公关当成一种战略，必须有方向的选择影响与企业发生关系的人群，进而在特定区域构建公众对组织的认同。所以，从成立开始，企业创始人亲自领导企划部门，开拓供应商、注重与媒体的互动、诚信经营、以创新影响目标人群。所以，波特曼总能在有利的时机、事件中成为舆论的焦点。

天王巨星任贤齐来到余姚。如何借助这样的机会，让企业与巨星共舞呢7波特曼想到如果能给任贤齐赠送蛋糕不就解决了么?但怎么送呢?一个员工在采购中无意听到余姚市任贤齐歌友会成立即将满两周年!一切迎刃而解。就在歌友见面会上以歌友会成立两周年的名义，让歌迷“强行”请求任贤齐切开波特曼蛋糕!波特曼的“奇”兵战术，确实有了意外的收获――“蛋糕”是个，更是个焦点!任贤齐走了之后，波特曼没有就此作罢，立马安排了一个“我的明星，我造型”――见证小齐河姆渡行活动，通过“我与小齐的故事”、“第一次亲密接触”、“感人一瞬”的影像、征文比赛，使得歌迷们也成为波特曼的忠实Fans。

此外，2006年波特曼正式成为爱心之家的支持机构，正式亮相。爱心之家是以余姚论坛为网络平台，以民间慈善组织机构为现实平台，开展安老、抚孤、助残、助困等多种慈善救助活动及重大自然灾害及突发事件的救急救助组织。在利润微薄的情况下，波特曼毅然决定公司出售的每一个面包、西点、蛋糕都有一毛钱捐予爱心之家。波特曼用爱心创意美食，用爱心点缀生活!

未来：伴随你我，营造生活

2006年10月，随着波特曼第二家店面的盛大开业，使得波特曼的营运成本大大降低。公司决定用西点燃起河姆渡文明的厚重与深邃，播撤浪漫和童话，让吃西点不仅仅是品尝一块面制品，更重要的是了解其中的文化精神。波特曼主要是从这几个方面出发：1，树本地形象，进千家万户。使得河姆渡的古文化神韵和丹麦童话的浪漫相得益彰，融入每个人的生活。2，巧妙沟通。坚持适度巧妙的沟通同时，更多的依赖波特曼的产品、波特曼的质量、波特曼的服务，让消费者用自己的眼，用自己的心去看、去体会、去推介。3，挖掘需求，营造生活方式。从消费者的构成角度出发，与消费者建立心与心的沟通。满足消费者的个性化需求。

回顾波特曼品牌的成功历程，有以下几个关键点：

1，确实将品牌作为企业的核心竞争力，进行悉心培育。品牌塑造绝不可急功近利，它牵涉到企业各种资源的运作。如果不将品牌作为企业的核心工作，最终，品牌战略会在实施环节变得参差不齐。