银行零售业务研究精选(九篇)

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第1篇：银行零售业务研究范文

关键词:国有商业银行;零售业务;竞争力

一、国有商业银行零售业务的范畴

零售银行业务是相对于批发银行业务而言的,通常来讲,商业银行对个人客户提供的、零星的、小额交易的金融产品和金融服务称为零售银行业务,而对企业客户提供的大量的、金额较大的金融产品和金融服务称为批发银行业务。目前,在国内还没有严格意义上的零售银行业务的定义,本文将零售银行业务定义为商业银行向个人和家庭提供的综合性、一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财、电子银行等业务。

(一)我国商业银行发展零售业务必要性分析

1、我国商业银行零售业务具有广阔的发展前景

进入21世纪,西方发达国家商业银行发生了巨大的变化,零售业务在商业银行业务中的比重和地位不断上升。目前我国经济持续高速增长,具名收入水平不断提高,尤其是广阔的农村市场急需得到开发。面对国外投资者的竞争和广阔的发展前景。我国商业银行必须抓住发展机遇,迎难而上,大力发展零售业务。

2、居民消费观念的改变为商业银行发展零售业务提供了可能

随着经济的发展和社会的进步,人们的消费观念也发生了一些变化。目前,我国有越来越多的消费者愿意接受信用消费,投资理财的观念,尤其是文化素质较高,收入稳定的年轻人,称为了银行零售业务的主要目标客户群,而这种发展趋势不仅只在大城市中出现,在广大的中小城市,甚至是农村地区,有越来越多的消费者加入到这一行列中,相较于其他的投资,银行因为有着相对的稳定性成为一般人的首选。

3、科技水平的提高为银行零售业务的发展带来了良好的契机

当前社会科技发展日星月易,科技水平的不断为经济发展带来了良好的契机。一方面能够较大程度地降低成本,从而增加消费主体的数量和消费量,使信用消费的规模日益扩大,另一方面计算机技术的创新,提高了银行开展零售业务的工作效率和经济效益。

(二)当前我国商业银行开展零售业务面临的问题

1、零售业务的产品种类较少

与发达国家商业银行相比,我国商业银行零售业务的产品种类还较少。发达国家银行我们可以称之为“全能银行”,尤其是投资业务、中间业务更为发达,其可以为客户提供各种各样的金融服务。然而,我国商业银行的产品开发具有盲目性大、模仿性强的缺陷,很多金融产品的运营还停留在初级阶段,产品种类少、形式少、技术含量低。

2、业务的信息化、网络化水平较低,服务质量不高

目前,商业银行的服务渠道仍以柜台业务为主,信息化、网络化发展滞后,服务质量不尽人意。近些年,随着我国金融体制改革的不断深入,商业银行为提高竞争力纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设,但是不容忽视的是商业银行在服务质量,服务效率上还存在很大的问题,排队问题的长期存在,对一些不熟悉银行业务办理手续人的指引工作不够,再有零售业务产品的创新力度不够。

二、江苏宜兴地区商业银行零售业务竞争力调查

(一)概况

江苏宜兴位于太湖沿岸,是一座具有活力的县级城市,近年来随着全国经济的不断发展,宜兴这座太湖西线第一城的经济也得到飞速发展,经济的发展同时也带动了金融业的发展。该地区商业银行分布相对集中,竞争激烈。除了四大国有商业银行外,近几年多家股份制银行相继进驻宜兴,到目前为止加上四大国有商业银行该地区的商业银行共有12家,尚无外资银行。

(二)实例的比较分析

1、股份制商业银行在零售业务上的优势

(1)与零售业务客户的关系上具有一定优势

随着经济体制的改革深入,分散的个体经营者、中小企业因为有着体制、机制、管理等方面的优势,逐渐成为富有活力和具有竞争力的潜力群体,中小股份制商业银行在位中小企业提供服务方面大有空间。从2007年到目前为止,宜兴市已有上市企业12家,其中境外上市11家、境内上市1家,由此可见,县级城市达到一定规模的企业数量并不是很多,中小企业市场广阔。

(2)具有与客户联系密切,熟悉客户信贷与经营状况的优势

与具有强大市场功能的国有商业银行相比,中小股份制商业银行零售业务发展迅速,与长期的合作中对刻画经营状况的了解,信息相对对称有关。大银行因为经营需要,地方分支机构经理经常调换而降低对地方企业了解程度,或了解经营情况,难向其上级机构传递经营信息,使其对地方企业的联系相对较弱。导致国有银行和股份制银行在为中小企业服务方面产生差距。而消费者为什么倾向于选择股份制商业银行办理业务,表1中的数据显示:在客户心中,后起之秀的股份制商业银行在服务态度,办理业务效率等方面都比国有商业银行更具有竞争优势,而股份制商业银行的柜员大多是一些年轻人,他们的活力也能感染客户,相较于国有商业银行中柜面上的老员工,虽然办理业务时会比较熟练,但是态度比较冷漠客户更愿意选择去股份制商业银行,并且,在一些国有商业银行的营业大厅经常会有排长队的现象,再有股份制商业银行的职员会给顾客更多放入介绍一些理财产品,让客户更好地了解金融商品。客户选择股份制商业银行的理由,如表1所示。

(3)中小商业银行具有经营灵活,决策效率高的优势

相较国有商业银行,中小型的股份制商业银行决策层较少,业务相对集中,决策效率高,业务调整快,可以为企业推出更具有针对性的金融服务种类,如投资咨询、财务顾问、信息调研、结算便利等。中小股份制商业银行因此吸引客户,扩大市场份额,带来可观的非利息收入。股份制商业银行采取灵活服务体系,根据客户的业务需求设计金融产品,依照市场需求灵活调整,提供个性化服务,从而提升银行竞争力。

2、股份制商业银行在零售业务上的劣势

(1)在资产规模和经营规模上劣势明显

相比较与四大国有商业银行而言,中小股份制商业银行从资产状况上看,截止目前,四大国有商业银行总资产规模仍在50%左右,而存款总量仍然保持在60%以上。聪慧银行网点上看,四大国有商业银行网点遍布全国,股份制商业银行则收经营地域的限制,经营范围较小。开展零售业务时,市场拓展的空间有限无法与大银行抗衡。

(2)进驻时间较晚

四大国有商业银行因为进驻县级城市较早,拥有了一大片较为稳固的大客户,出于熟悉度和情感因素,这些大客户不会转而去选择后来进驻的股份制商业银行。

三、启示与思考

(一)不断创新,加快零售业务产品的研发

国有商业银行发展零售业务要坚持不断创新,要加快零售业务产品的研发,以满足客户多样化的需求。因此,加快产品研发将是银行零售业务发展的主题,此外,银行在加快产品研发的同时,还要注意对金融产品生命周期的研究,开发一揽子金融产品来提高新产品的吸引力,银行通过不断地创新,提高产品的竞争力和银行的整体竞争力。表2显示了抽样调查的客户对银行推出新产品抱有的态度,完全不感兴趣的只占22%,银行可以抓住剩下78%的客户,推销新产品。客户对银行新产品的兴趣调查,如表2所示。

(二)改进服务手段,提高服务质量

争创一流的服务水平,以赢得更多的客户,提高服务质量的过程就是先进的科学技术和严格的管理相结合的过程,要对银行职员进行专业培训,使他们都能熟练地掌握计算机等现代化的服务手段,大力推广以旧带新,老员工对年轻的新员工传授熟练的业务操作。

(三)优化营业网点布局

打破过去按行政区设置营收网点的做法,结合本市,本行的实际,按照经济区划和经济效益原则,有计划,有步骤地适当撤一批,建一批,节省人力、物力、财力,在繁华的闹市区、城郊区新建、改建一批上档次、上规模、上水平的高标准营收网点。实践证明,外部装潢精美、室内窗明几净的营收网点,不仅是银行经济实力的象征,而且给客户带来安全感、舒适感、认同感,能有力促进业务发展。

四、结束语

金融危机刚刚过去,社会对经济发展的前景还是持有比较乐观的态度,四大国有商业银行作为我国金融界的领头羊,正接受着来自股份制商业银行的竞争,在一些中大型城市中还要面临外资银行的挑战。随着利率市场化的推进和监管指标的刚性化,占据银行绝大部分资产的传统贷款业务的盈利能力逐渐受限。因此,商业银行迫切需要调整业务结构,发展商业银行零售业务,寻求新的利润增长点。

参考文献:

1、中国人民银行网站[DB/OL].

2、叶滨.国内中小商业银行零售业务现状分析[J].全国商情(经济理论研究),2009(14).

3、曹彤.财富管理:商业银行零售业务发展战略选择[J].财经问题研究,2009(5).

第2篇：银行零售业务研究范文

关键词：基层网点；金融服务；网点转型

当前“互联网+金融”、利率市场化、金融脱媒和存款投资化等，都大大的改变了银行业特别是基层网点的生存状况。从长远来看，在互联网时代下传统网点的运营的成本依旧，但柜台式营销必定会日趋减少，银行业传统物理网点经济效益减少成为事实。

一、零售业务的基本现状

“零售银行业务”起源于商业领域，由营销学大师菲利普・科特勒教授定义为：“零售包括将商品和服务直接销售给最终消费者供其个人非商业性使用的过程中所涉及的一切活动”。银行零售业务是市场营销学方向的一个概念，是根据服务对象、交易规模以及市场差异对市场交易的区分，有广义和狭义之分。广义的银行零售业务是指银行对个人或家庭、个人生产经营、小微企业提供的小额金融服务。狭义的银行零售业务则指的是商业银行对居民个人和家庭、个人生产者提供的金融服务。

西方发达国家的零售业务是在世纪80年代逐渐兴起的。而我国零售业务的兴起则只有十多年。从我国银行业目前基本的发展情况看来，银行网点的质量和数量仍然体现一家银行的竞争力，基层网点的竞争力则是银行综合实力的重要标志，分行各方面的零售业务营销指标大多都需要通过基层网点来完成任务，基层网点是需要直接面对客户的窗口，银行的整体形象都需要通过基层网点的服务来体现，面临着巨大的业务压力。

二、地方性商业银行基层网点营销面临的主要问题

地方性商业银行主要是指某一区域的银行类金融机构，其主营业务受到地域范围的限制等影响。虽然近年来由于金融市场的活跃，我国地方商业银行得到了迅速的发展，但地方性商业银行在资产总规模、机构总数量和人员总数量等方面远不能与国有商业银行相比。

地方性商业银行零售业务对象是以当地中小客户为主，营销主要是从市场需求出发，满足不同客户的需求，为客户取得收益以及防范风险、提高银行自身效益、合理安排客户的个人财务为目的。目前一般开设信用卡、私人银行、个人理财、消费信贷和传统意义上的其他银行业务，主要有三个特点，一是客户对象是个人，二是交易项目多且非常零星分散，三是交易金额一般较小。当前，地方性商业银行零售业务的营销主要面临了以下几个问题。

1.整体营销力能力不强

当前地方性商业银行零售业务营销方面的主要问题是，现有的基层网点过去大多是储蓄所，通过转为分理处升格为二级支行。虽然成为了支行，但其人员结构、业务功能、经营规模并没有实质性的提高，加上经营规模偏小，且未实现真正意义上的综合经营，直接影响网点的市场竞争力。

2.网点管理层经验不足

由于现有网点实行的是部门营销负责制，条线分明，贷款业务的只负责放贷款，负责存款的只管揽储，综合营销协调能力不足，不能全方位多层次满足客户的需求，造成部分客户分流，特别是一些单一网点，原本客户就不多，加之金融同业之间挖转和互联网金融的冲击，基层网点的客户基础就更加显的薄弱。

3.经营网点较少且业务单一

相比于其他大型的国有银行，地方性商业银行的起步时间晚，面对竞争对手雄厚的经济基础稍显弱势，整体的铺陈规划还有待提升，基层网点少则辐射面积小，营销自然难以有突破，加上基层网点面对着当前重要的转型时期，传统的营销策略已经完全落伍，单一的营销产品和“坐地等客来”的思想早已跟不上零售业务发展的潮流。

三、促进地方性商业银行基层网点营销创新的对策

1.以综合营销为主线，推动储蓄增长

第一，产品整合，交叉营销。将储蓄存款与零售产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售。第二，渠道整合，将产品全线营销。以地方商业银行的各分行营业部、县域支行为主导，社区银行为辅助，将储蓄存款与金融产品进行深度整合，针对客户需求，实现产品交叉销售，提升客户体验，线上线下全线营销。第三，资源整合，联动营销。整合地方的客户资源、信贷资源、政务资源、网点资源和社区资源，实现公私客户联动营销、网点与社区联动营销。第四，精细管理，深度营销。首先，对客户进行分层管理；其次，挖掘高净值客户资源；再次，利用产品积分等营销系统，有效增加客户粘度；最后，创新产品和流程，丰富增值服务，有针对性的服务客户。第五，产品类别侧重转移，发展新型客户群体。面对经济形式下滑、互联网金融、银行同业发展的各种冲击，将个人经营贷款逐渐转向个人消费类贷款，通过个人消费类信贷业务，结合各项产品深度营销，大力发展基础客群。

2.以网点转型为契机，提高网点经营管理

第一，引导柜面业务分流，促进产品销售。各基层网点通过引导客户来做好柜面业务分流工作，同时做好网银和移动终端的营销工作，让移动终端能够快速融入到银行客户的生活中，利用移动终端产品的特性牢牢的稳住客群。第二，优化网点机制建设，实现流程管理。网点人员需要合理安排，做到岗位分工明确、业务流程简化，实行首问责任制，构建大堂引导、综合柜员、理财销售、个人信贷、财富顾问的营销梯队，强化网点营销能力，实现流程管理。第三，提高网点优质服务，提升客户体验。各基层网点从业务人员通过提高综合技能、注重仪容仪表、注意行容行貌、维护设施配备和加强产品宣传等多维度的优质服务水平，提升客户综合体验。第四，细化业绩指标考核，实现目标管理。通过加强各基层网点考核，细化指标进行落实，分别从产品维度、客户维度和管理维度进行指标细化，定期考核，实现目标管理。

3.以社区银行营销为突破，延伸客户服务

第一，加快社区网点的铺陈建设。有人的地方就有经营，加快地方性商业银行进入社区，有利于提升银行自身形象，吸收更多的银行客户。第二，加强社区合作，扎牢营销根基。加强与基层网点周边的行政社区合作，与社区建立良好的业务往来，深化社区金融服务，提供上门预约服务。第三，提高社区营销频率，提升营销业绩。加强社区与网点间的联系，提高社区营销次数和频率，促进金融产品销售，提升营销业绩。第四，整合社区基础业务，便捷客户需求。将传统基础业务进行整合，推出适合不同社区需求的产品包，加强自助设备的运行维护，为社区客户提供方便快捷的基础业务服务。第五，按照客户偏好，满足不同需求。针对现代人热衷网购的特点，提供快递取件服务，并以此收集客户信息数据，对客户群体的特点和偏好进行分析，建立客户档案，开展有针对性的产品营销。第六，增强体验式营销。“最后一公里”既是银行也是零售商搭建O2O的重要环节，各大集团对O2O密谋已久，逐步推出社区配送服务，签订全面合作协议，我行可利用社区银行和各大型集团的门店，开拓新的服务渠道提升客户体验，增强获客能力，实现双赢。

参考文献：

[1]段军山.中小股份制银行零售银行业务发展思路[J].中国流通经济，2011（02）.

[2]张莎.中国商业银行零售业务发展思路探析[D].内蒙古大学，2008（06）.

[3]刘振海.对我国加快发展零售银行业务的思考[J].中国金融，2007（09）.

[4]钱培红.中国工商银行零售银行业务的发展创新路径[D].厦门大学，2014（04）.

[5]，李宝菁.中国商业银行零售业务现状分析[J].现代经济信息，2014（11）.

第3篇：银行零售业务研究范文

【关键词】零售业务；金融创新；管理策略；商业银行管理

一、商业银行零售业务发展的现状

（一）商业银行零售业务总量不断增长

随着我国社会经济的不断发展，发展商业银行的零售业务是关键性任务。2012年中国城商行发展高峰论坛暨“中国零售银行年会”上，据杨再平统计，截至2012年10月，现有146家城商行合计资产占比已经达到全银行业的9.1%，自2003年以来，城商行这一占比每年都增加0.5%。例如富滇银行复牌5年来，资产规模从320多亿到了近1000亿、存款从不足200亿，到现在接近800亿；利润水平从重组初期的2000多万发展到今年9个亿的净利，而且各大银行的理财产品发行也是突飞猛进。据统计，截至2012年11月份，理财产品共发行2.6万份，而去年全部才2.5万。截至2012年11月16日，国内114家各类银行机构共发行2.65万款个人理财产品，已经超过2011年全年的2.48万款。截至2012年三季度末，银行、保险、信托、基金和券商管理资产存量分别为6.7万亿、6.6万亿、6.3万亿、2.6万亿和1万亿。由此看出了国内经济的发展为商业银行零售业务奠定了现实的基础，商业银行零售业务的快速发展说明了零售业务的总量不断增长。

（二）商业银行零售业务种类不断丰富

商业银行的传统业务几乎是存贷款等业务，零售产品创新意识不强，客户来源比较单一，所以最近几年各商业银行都将发展零售业务提到全行发展高战略的角度上。在具体发展零售业务的战略基础上，每家银行都基本确定了以消费者信贷、消费者理财业务和信用卡业务作为发展重点的策略。在消费信贷业务方面，各家银行相继成立了客户贷款中心，主要以个人住房贷款为主，其中还有产品消费贷款、汽车消费贷款、小额抵押贷款、助学贷款等等贷款业务体系。在消费者理财业务方面，各家银行之间竞争每日激烈，相继推出了自己统一的理财方式和服务标准，每家商业银行纷纷推出了自己针对客户的理财空间。在信用卡业务方面，各家商业银行陆续成立了客户信用卡中心，并按自己的方案推出了个性化的信用卡。从招行的“一卡通”，到建行的“龙卡”，各种名目的卡越来越多的涌现出来。

（三）商业银行零售业务技术含量不断提高

商业银行零售业务中随着种类的不断丰富，各家商业银行也就技术含量等问题展开激烈的竞争，我们知道个人客户是支撑商业银行零售业务发展的关键因素，也是巩固和提升商业银行竞争力的重要保障。现在，各家银行不仅要完善客户标准化服务，还要积极增加零售业务的技术含量的不断提高。在我国，随着消费者日均收入的大幅度增长，个人和家庭的理财规划和投资组合逐步成为热点话题。现在个人金融资产多元化和个人金融需求多样化的格局也逐步形成，表明银行开办个人理财业务的前提条件已经成熟，且个人理财业务技术含量逐渐上升。银行传统的贷款业务逐渐转向零售业务，而且大力优化商业银行资源信贷结构，提高经济效益水平，为客户提供标准化的金融服务，创造舒适、便捷、安全的服务环境。

二、商业银行零售业务管理中存在的问题

（一）零售业务个人信用制度不完善

个人信用制度会实现信息资源共享，方便对个人信用的调查、查询，让消费者个人更加重视信用记录，使零售业务良性发展。由于消费者个人发放贷款占得比重大，所以建立一套完整的个人信用制度体系是必然的趋势。但我国现在还没有建立个人信用体系，个人破产制度，个人社会保障制度，个人财产申报制度等制度， 而且个人信用制度的普遍缺失阻碍了商业银行零售业务的开展。目前社会和个人信用基础比较薄弱，例如恶意申请购房贷款、助学贷款、信用卡透支等失信现象逐渐增多，银行无法及时掌握借款人过去的信息和今后的变动情况，由于信息传递不及时，银行出现贷款发放失误或不能很好地掌握回收贷款时机的情况，就会因信息不对称产生风险，这会使商业银行的利润减少。

（二）零售业务成本过高

目前各商业银行已具备一定的产品创新和开发能力，但由于服务手段落后和科学技术水平相对较低，软硬件规模绝对值仍较小，不能很好的发挥其优势，只能通过大量的人力、财力、物力达到零售业务营销推广效果，由此造成资源浪费、利用率低，使得营销成本偏高、管理费用成本上升。事实发现最近几年，劳动型业务增加了人工成本和柜台业务的压力，阻碍了其他业务的开展，造成了银行零售业务的营运成本较高。

（三）零售业务产品同质化严重

由于产品的简单特性，使得与用户结合的产品形式容易趋向多样化。而产品技术含量不高，往往使得这些产品很容易被模仿和复制。我国商业银行原创产品少，导致市场上产品大多数都是同质产品，没有各自特点。与发达国家银行业金融产品相比，我国银行业在零售业务方面产品高度雷同，品牌意识和创新意识薄弱，导致近几年零售业务产品总体上功能单一、种类有限，尤其缺乏针对客户细分的个性化、差异化金融产品。各大国有银行以及股份制商业银行均提出以个人理财、消费信贷、住房抵押贷款、中小企业信贷和信用卡为新的利润增长点，但供消费者选择范围不多，产品同质化现象严重。

三、商业银行零售业务管理发展对策

（一）提高零售业务个人信用制度

银行首先要联系各个金融机构等有关部门，如政府、法院、公安、社会评估机构等创建个人诚信评估机构，解决商业银行在开展零售业务中存在的信息不对称和道德风险问题。其次，建立个人信用系统是一个复杂系统的工程，应在中央政府的正确领导下，由中央银行和劳动人事等部门共同配合，共同将这件事情做好，再就是与保险公司、担保公司合作，建立完善的个人消费信贷保证体系。最后，通过各种监控保证措施来降低交易成本和个人金融产品中的融资业务，提高个人信用制度来有效的提高工作效率和防范风险，倡导积极的消费观念，为零售业务的发展创造良好的外部环境。

（二）实现信息化管理，降低成本

商业银行的零售业务要建立统一标准的信息中心，形成大型的信息网络机构，特别是要加强银行网络化建设，并运用信息化技术来发现客户的需求，对此有针对性的提出产品方案和建议，才能满足客户对零售业务服务满意的标准。

例如招商银行沈阳分行的各项收费政策应从费率、服务等方面进行。第一，做出详细的目标客户价格率表，如对辖内各支行的各类账户收取账户管理费及满足条件免收账户管理费等等。第二，要借鉴国外银行关系定价的方法，对外承诺限额服务，如果零售服务的提供超过某一限度时，可以为其提供优惠价格或给予折扣；第三，对不同的客户使用差别化的管理，比如向金葵花客户开设专属理财空间，在提供一对一私人客户经理理财服务的同时，不用排队可直接办理业务；第四，在建立科学定价机制时，各银行部门要做好配合统一协调工作，及时有效率沟通，保证落实业务。

1.建立适应自身的管理架构

商业银行设置完善的零售业务管理架构是对业务实行主线驱动的管理模式。近几年，许多国内商业银行，通过这种管理架构确立以消费者为中心的经营观念，完善业务体系，推动业务快速、健康的发展。商业银行作为服务行业，直接面向客户，提高服务人员的管理架构就会对每位客户的情况了解清楚，满足客户的需求，为此提供有效的方案，并针对客户研发个性化产品，成为客户的理财顾问来提高零售业务的发展。

2.设立合理的产品利率价格

合理的产品利率价格是零售业务提高的重要因素，利率价格的确定就是成本价格的下限的规定，市场需求是价格上限的规定，合理的产品价格应该是市场发展的有效平衡点，制订价格时应从银行效益的角度出发，要结合考虑客户存、贷款及中间业务的需要，保证零售业务的成本不会下降。

3.加强IT技术的开发和利用

银行加快零售业务电子化建设，为提高零售业务的竞争能力，各国商业银行普遍追踪最新科技发展，加大高科技成果在银行的运用，如大量采用以磁条为核心技术的各类银行卡，以计算机、通讯、安全控制为核心技术的家庭银行，以互联网络、安全控制为核心技术的网上银行。高科技在银行的大量运用大大提高了银行的自动化服务水平，不仅缓解了柜面人工受理的压力，而且改变了传统的银行运作模式，降低了人工成本。

（三）建立合理的流程机制

按照商业银行零售业务方式特点和客户金融产品需求的变化，应建立相应的组织机构和决策机构的流程机制。通过对组织和流程的改造，实现客户为中心的经营理念，前中后统一专业化，来提升市场敏感性，提高信息传导效率，提升商业银行整体的服务水平，完善经营管理流程的机制，正确反映和考核零售业务的经营效果，朝着组织结构合理、运行高效的方向发展。一方面，是建立面向客户的组织机构，提高业务运行质量和决策效率。在流程环节上建立风险监测和重要环节控制，收集业务信息，实行全过程控制风险。在组织管理上实行总行零售事业部侧重于组织、策划、管理、研发、培训等职能，建立专业零售业务营销队伍，直接对客户提供零售服务。另一方面，必须按照“以客户为中心”的原则，积极整理和完善前中后台职能，形成统一、高效、安全、灵活的市场销售前台、产品服务、风险控制与技术服务后台，从而使商业银行零售业务的营销更好的运行。

结 论

第4篇：银行零售业务研究范文

关键词：零售银行业务；发展；优化策略

中图分类号：F83 文献标识码：A

收录日期：2016年3月4日

随着我国经济的快速发展，居民的物质生活水平得到了提升，消费需求也随之不断扩大，在这样的社会影响下，我国的零售银行业务得到了快速发展。零售银行业务的发展不仅能够为人们的生活带来更多的便利，还能够推动我国金融业的快速发展，这就进一步表明了银行发展零售业务是非常有必要的。但是我国的零售银行业务发展过程中依旧存在一些问题，亟待解决。当前，许多银行也采取一些相应的策略，以期能够促进零售银行业务的顺利开展。这主要是因为大多数银行已经意识到只有积极发展零售银行业务，在市场中抢占先机，银行才能够在市场中处于不败之地，才能够实现可持续发展。

一、我国零售银行业务发展中存在的主要问题

（一）业务结构不合理。从整体上看，我国零售银行业务存在的一个重要问题就是业务结构不合理。我国零售银行业务的发展基本上依赖于个人信贷业务，其规模和质量对零售业务部分的发展有着直接影响。在政府的宏观调控下，许多银行的个人信贷业务受到了巨大的冲击，再加上还贷款的压力逐渐增大，贷款的余额持续上涨，却缺乏资金支持，这就使得银行的零售业务部分受到严重的阻碍，进而影响了银行的整体发展。

（二）个人征信制度不健全。目前，我国的个人征信系统和征信制度还不够完善，尤其是个人征信制度呈现出空白局面。与之相关的社会保障制度、个人财产申报制度等也还未制定出台，导致银行缺乏客户的银行信用记录，从而造成了银行与客户之间的信息不对称现象。客户想要申请贷款，但是银行没有客户的个人收入水平、负债状况以及信用记录等信息，也就无法做出正确的决策。个人信用对于客户在信贷市场上的影响具有非常重要的影响，所以必须建立健全的个人征信制度，以避免有不良借贷记录者乘虚而入。

（三）从业人员综合素质较低。目前，我国银行零售业务的从业人员呈现出数量不足、素质不高的现象。零售业务的客户大多是分散的个人或者家庭，对于销售和后期的服务质量要求特别高，这就需要从业人员必须具备良好的销售能力和综合素质。但是我国大多数银行严重缺乏专业的从业人员，这主要是因为我国银行零售业务产品在信息技术的支持下，实现产品与现代技术的紧密结合，需要从业人员具有很强的专业知识，并且从业人员还需要具备优秀的营销能力，然而我国银行零售业务的从业人员却还未能达到这一要求，从而就对我国零售业务的发展造成了不良影响。

（四）零售银行业务的产品种类较少。与发达国家相比，我国银行的零售银行业务产品的种类还比较少，这主要是因为我国的银行在产品开发上，具有一定的盲目性和模仿性，缺乏创新性，产品开发更是停滞不前。而且我国银行的很多金融产品仍旧处于试运营阶段，技术含量相对较低，种类和形式也很少。虽然，我国银行在不断变化发展，并改善了许多传统的零售银行业务，但是开发的新产品几乎集中在存和贷这些基础业务上，太过单一化，仍旧无法满足消费者的需求。并且几乎所有的银行在零售银行业务上大体相同，没有任何新意，这就使得相互之间的竞争力处于相同水平上，缺乏了相对应的竞争力。

（五）业务的信息化和网络化水平较低。现阶段，我国的银行服务平台仍旧以柜台为主，而信息化和网络化的发展则相对落后。虽然近年来，伴随着金融体制的不断改革，我国银行为了增强竞争力，积极拓展了网上银行和网点基础设施，为消费者提供了相对便利的办理业务的方式，也提供了更加优质的服务，为消费者节省了时间，但是在服务效率上依旧存在着很大的问题，有待改善，尤其是很多营业厅网点无法为消费者提供完善的服务，不能满足消费者的需求，这就在一定程度上影响了我国银行的零售业务发展。

二、我国零售银行业务发展优化对策

（一）健全法律法规体系。虽然我国现有的法律法规能够对零售银行业务起到一定的规范作用，但是想要实现零售银行业务的不断更新发展，必须要充分具备行之有效的法律法规体系，制定出台明确的法律法规条文，完善法律法规的不足之处，使我国银行在发展零售业务上做到有法可依，有法可循，为零售业务的发展提供健康、有序的市场，从而促进我国银行零售业务的进步和发展。

（二）充分利用发展网路服务。我国银行开设办理的零售业务，与传统的银行业务存在着较大的差异，尤其是在个人金融业务方面，业务的品种大不相同，这就需要银行做到利用各种知识和技术，全面促进零售业务的创新发展。不管是从业务的设计上，还是交易运作上，银行的零售业务必须要依赖于信息技术和互联网，所以银行应加大手机银行和网上银行服务系统的开发。与此同时，还要注重网络银行和手机银行等信息化银行的服务水平的提升，使得银行的零售业务不仅能够满足消费者的需求，还能够实现营运费用大幅降低的目标，为银行节省更多的资金。

（三）加快研发零售业务产品。我国银行想要发展零售业务，必须要做到不断创新，加快研发零售业务产品，从而满足消费者的多元化需求。银行市场的竞争在很大程度上可以说是零售业务的竞争，只有实现零售业务的不断更新发展，才能够吸引更多的消费者，进而在市场竞争中占据有利地位。同时，银行还要重视对金融业务的生命周期的深入研究，开发一系列的金融业务，以此提升零售新业务的市场潜力，提高银行零售业务的核心竞争力，在银行市场中脱颖而出。

（四）建设健全个人信用体系。开发零售业务必须加强风险控制，避免盲目性扩张，以健全的个人信用体系为保障。虽然我国的个人征信系统已经实现了所有银行系统的联网，在我国内部实现了个人信用信息的共享，但是根据实际应用情况不难发现，其点击率、信息采集、通信、税收等部分尚未实现资源共享。因此，我国银行应该尝试成立专门的个人信用征信公司，根据我国的具体国情，建立科学合理的个人征信制度，以此降低银行零售业务的风险，促进银行零售业务的全面发展和进步。在此基础上，我国还可以积极吸收和借鉴国外银行的经验，以此实现我国零售业务的综合发展。

（五）提高从业人员综合素质。伴随着信息化时代的快速更新发展，其已经渗透到各个领域，银行也不例外，也正是如此，我国零售银行业务的科技含量得到了一定的提高。再加上客户的多元化需求，使得零售银行业务逐渐发展成了一项高科技领域，这也就要求零售业务的从业人员必须具备良好的综合素质。与此同时，银行也必须加强对从业人员的培训，在原有的基础上，提高从业人员的专业能力和综合素质，为银行零售业务的发展提供优质的专业人才。

三、结语

综上所述，银行发展零售银行业务，是为了适应时代的要求，是非常符合我国经济发展潮流的。而且在未来的银行发展中，零售银行业务有着非常广阔的发展前景，其将成为我国银行获取经济利润的重要来源，进而还能够帮助银行抵御经济金融风暴。因此，必须加强对银行零售业务的重视，积极发展零售银行业务，建设完善的零售发展体系，积极开发新兴市场，为银行的全面发展奠定坚实的基础。

主要参考文献：

[1]姬晶晶.中国零售银行业务转型与创新[J].重庆科技学院学报（社会科学版），2014.2.

第5篇：银行零售业务研究范文

她有着怎样的人生故事？又是如何从农行华丽转身成为中信行长的？群雄逐鹿，她将如何带领中信在零售业务突围？

迎接挑战义无反顾

2014年5月19日晚，一条消息不胫而走，中信银行董事会同意朱小黄辞任中信银行行长，同时聘任李庆萍女士为行长，其任职资格还需获得银监会核准。这对于中信银行来说是一件大事，对李庆萍来说，更是重要的人生拐点，同时也带来了崭新的挑战！

这种挑战，不仅包括中信银行本身发展的压力，还包括银行业激烈的竞争，互联网金融的异军突起以及利率市场化。2014年乃至未来几年，如何让中信在内外夹击的市场环境中占据优势地位，赢得客户的信赖和支持是最大的挑战。

根据中信银行年报显示，2013年净利润增幅增长26.24%，为16家上市银行之首。中信银行副行长孙顺德表示，由于所有业务都在转型过程当中，未来各项业务都会有一个逐步发力的过程，比2013年可能会更好。2014年一季报显示，一季度中信银行集团实现归属于本行股东的净利润107.06亿元，同比增长16.14%，业绩保持稳健增长态势。这一切都离不开前任行长朱小黄的努力。

2012年9月，朱小黄上任中信行长。到年底，中信银行强力推出《关于中信银行发展战略若干问题的意见》，这份战略蓝图，从总体战略、组织架构到细分策略竞争都做了详细安排。他上任期间，中信的变化有目共睹，无论网络银行、消费金融还是零售旗舰店都在业内独树一帜，广受关注。中信银行的短期目标是在3-4年内在资产及存款规模上领衔中型商业银行，中长期目标则是5-7年后能够跻身工、建、中、农、交等大型银行第一梯队。

直面零售转型关键年

在中信银行的发展中最值得关注的点就是中信银行零售业务转型，这也是从2011年就开始的发展战略。到2013年中信银行建立了“零售业务经营重心下沉”的目标。而目前中信银行的零售业改革正在逐步推进。中信银行已在广州珠江新城打造了第一家零售银行旗舰店，深圳、武汉、杭州等多地的零售银行旗舰店正在紧张准备中。

李庆萍说，“零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。如何抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，成为我国商业银行面临的重要课题”。

中信银行的零售转型接下来怎么走，将是李庆萍上任后要面临的最大挑战。不过，这对于有着29年银行从业经历且做过零售业务部总经理的李庆萍来说，正好对了自己的“路子”。不过，2014年将是中信银行新战略实施的第二个完整年度，这也意味着接任行长的李庆萍，将直面中信银行战略转型的“关键年”。面对中信的“超预期”业绩，李庆萍接任行长后，中信银行战略转型方向是否持续、互联网金融领域发展会指向何方，都将受到外界关注。

“金融铁娘子”华丽转身

不过，透过李庆萍的履历，我们有理由相信，这位“金融铁娘子”的表现是值得期待的。1984年，只有22岁的李庆萍从上海复旦大学毕业，学的是世界经济专业。一毕业，她就进入了中国农业银行工作，这一干就是29年。

工作期间，她曾担任过农行总行国际业务部总经理、广西分行行长和总行零售业务总监兼个人业务部总经理。在38岁的时候，李庆萍还成为南开大学金融系金融学专业研究生，研究的方向是国际金融。这些学习和工作经历，提高了李庆萍在国际金融方面的工作能力。2013年9月，李庆萍离开了工作近30年的农行，加入中信集团。

面对严峻的挑战，新行长李庆萍在5月21日上午中信银行股东大会间隙表示，中信既定的战略需要传承，朱小黄行长很有想法，她主要抓落实。在她看来，中信银行对公业务是优势，但是中间业务和零售业务弱，但也代表着发展潜力。其中，零售业务利润贡献度稳、风险度低，是各行拼抢市场的主阵地之一

“她在国际金融业务和零售业务方面有着很深的造诣，国际金融是中信的强势业务，而李庆萍在零售业务方面的经验也有望帮助中信推进正在开展的零售业务转型。”中信集团人士表示。

于是，对李庆萍来说，发力零售业务必然大有可为。于此同时，2013年中信银行年度业绩显示，该行零售金融营业收入占比和零售金融非利息收入占比实现双升。中信已经从人力、财务资源等方面，对零售转型形成了完整的体系保证。

群雄逐鹿中实现突围

银行间的零售业务角逐在于服务质量，“各大银行都在零售业务展开了角逐，拼的就是服务。客户在选择银行的时候，并不会因为产品细微的差别改变，他们看重的是银行业务是否能给他们带来舒适和便捷。李庆萍还在《新形势下我国零售银行业务发展探析》一文中说，“零售业务直接决定着商业银行的盈利水平、投资价值、品牌形象和可持续发展能力。”

当李庆萍还是中国农业银行零售业务总监的时候，就曾指出，零售业务是农业银行的战略基点。而如今零售业务对中信来说同样重要。一位来自中信银行中层人士认为，从李庆萍在农行的长期担任零售业务负责人的履历来看，跟中信银行加快发展零售业务的战略重点高度契合。因而这一业务只会增强，不会减弱。

“尤其是利率市场化步步逼近，零售业务转型压力与日俱增。”李庆萍说，“作为提供零售服务的主阵地，网点必须由过去粗放型发展模式转向精细管理，注重服务。”在李庆萍的口中，提及到最多的就是“客户为中心”。她认为从事银行工作要和客户保持充分的沟通，换位思考客户的需求，才能真正地了解客户。客户和队伍是零售业务发展的关键因素。

除了在零售业务上，李庆萍有着丰富的经验，她个人雷厉风行的作风也将为让中信银行的转型和改革更有力度。有人说她是“金融铁娘子”，这并不无道理。在2008年4月农行广西分行副处长竞聘动员会上，她展示了自己雷厉风行的一面：“我们就应该认真做事，负责管理，做事肯定得得罪人，但不做事，将使业务停滞不前，停滞一年，将会花费五年的事件来追赶。耽误了五年，会造成多少干部因年龄超龄失去竞聘从而失去进步的机会？”

一万年太久，只争朝夕。作为朱小黄的继任者面临着挑战，李庆萍需要拿出能够与中信企业文化、经营理念、独特优势、业务基础、战略目标、客户定位等相匹配的竞争战略和执行力。抢抓历史机遇，尽快缩小与国际领先银行的差距，有效应对国内外市场竞争，实现零售业务的持续、快速、协调发展，在群雄逐鹿中，带领中信尽早实现突围。

第6篇：银行零售业务研究范文

[关键词] 零售银行业务 创新 个人理财业务

随着我国经济多年来持续稳定的高速增长，人均收入在近20年已翻了两番，居民财富持续积累，居民储蓄存款占各项存款比重从2003年的35%上升到2006年的50%，2003年初居民储蓄突破100000亿，2006年达到160000亿。居民财富的快速增长，为零售银行业务市场的发展提供了充分的空间，再加上商行银行存贷业务获利能力的大幅下降和非利息收入占比的迅速上升，我国商业银行业务的战略重心由一贯重视的批发业务转向了零售业务。零售银行业务的发展成为必然趋势，其巨大的发展潜力正日益突显。

零售业务是商业银行提供一站式打包产品和服务的主要途径，是商业银行开辟新市场、新领域、新经营方式的主要工具，是方便客户在全球任何一个角落随时随地办理银行业务的主要手段。零售业务提高了银行服务的深度和广度，实现了银行的规模经济和范围经济，开辟了银行新的利润来源。

在国外，零售银行业务的发展较早，它已成为商业银行的主要利润来源。以美国为例，在美国银行的五大业务――全球消费信贷与中小公司业务、全球公司与金融服务业务、全球资本市场与投资银行业务、全球财富管理与投资管理业务及全球其他业务中，全球消费信贷与中小公司业务主要是经营对个人、企业的存放款、消费信贷、租赁、抵押放款和消费信贷保险的业务，仅仅这一项部门的零售业务总收入和净收入就占整个美国银行收入的50%以上，如果再加上其他部门交叉销售的零售银行业务收入，美国银行的零售银行业务收入占总收入的比重将超过80%。另外，在花旗银行、德意志银行和汇丰银行的总利润中，零售业务创造的利润分别达到了69%、54.4%和46%。美国银行的零售银行业务支撑了它丰厚的利润回报和业务扩张。

与国外发展较成熟的零售银行业务相比，我国的零售银行业务刚刚兴起，处于迅速发展阶段。

一、我国零售银行业务发展现状

1.重点发展零售银行业务的经营管理理念尚待树立。由于我国开展零售银行业务时间相对较短，对零售银行业务的认识不够到位。银行管理层对于企业资产业务能够给银行带来更多存款利润和更大贷款利差的观念早已根深蒂，这极易导致管理层对发展潜力巨大的零售银行业务的忽视，将阻碍零售业务发展战略的顺利实施。

2.零售银行业务产品种类少，缺乏创新。近几年，商业银行对传统业务进行了革新,研究开发了很多新的产品和服务项目, 但总体来说，各家银行推出的金融产品大多局限于传统的存、贷、汇业务，开发盲目性大、雷同性强。与国外银行零售业务的产品相比，国内开发的多数金融产品仍然是初级产品，形式单调、技术含量不高、产品的品牌化、个性化不够突出，不能很好得满足客户多样化的服务要求，竞争优势不够明显。

3.对银行客户细分有待细化，分销渠道失衡，银行经营成本偏高。目前，我国各大国有商业银行对客户进行了等级划分――贵宾级客户、私人银行级客户和一般客户，但贵宾级客户与私人银行级客户的服务待遇并没有明显区别。银行客户市场有待于根据客户贡献度进一步细化和优化。同时，ATM机、网上银行等高科技产品较低的利用率导致了柜面资源的超负荷使用，这不利于对贵宾级客户、私人银行级客户这些优质客户提供更加便利的服务，分销渠道失衡。此外，由于银行对客户的深层次服务项目还没有得到有效的开发，加之银行对数据集中后的开发应用、信息处理和挖掘方面的能力比较薄弱，致使银行的经营成本偏高。

4.柜台业务仍是服务的主要渠道，信息化、网络化发展滞后， 服务质量不尽人意。随着我国金融体制改革的深入，商业银行为提高竞争力，纷纷加快了营业网点基础设施的现代化建设。但应指出的是，商业银行硬件设施的加强并不能弥补其在服务质量和服务效率的弱势。营业网点的实体模式已不能满足客户的需求，网络银行、电话银行等虚拟银行模式的完善和加强迫在眉捷。而就目前我国商业银行各种软硬件设施配备的自动化水平、技术水平来说，功能比较单一，信息化、网络化发展滞后，服务能力不强。

二、零售银行业务的发展战略

1.建设创新性营销管理体系。转变管理观念，从原来以“产品管理”为主转变为以“客户管理”为主的新理念，明确零售银行业务的重要地位。创新管理体制，首先要以市场目标为导向，优化内部机构设置，完善开发、营销、管理三个环节相统一管理模式，协调各环节的整体配合。同时，要建立专业的零售队伍，从规模和质量上提高零售银行业务水平。这就要求大力培养复合型人才，对员工进行业务素质训练、理论知识培训，增强员工业务及服务能力，培养通晓金融、会计、财管、法律等知识的综合性人才。此外，拓展营销管理理念，突破传统柜台服务的约束，把非现金业务扩大到柜台外，通过客户经理上门服务、开办个人理财业务中心、完善网络银行、电话银行等虚拟银行的功能，使客户足不出户即可完成全方位、分层次、差异化、人性化的“一站式”金融服务。

2.创造决定命运，要重视产品创新，打造个性化产品品牌。首先，国有商业银行要致力于金融产品的创新，重点将客户需求与市场紧密结合，开发符合客户需求的新产品，促进零售银行业务的长远发展。在具体的产品开发上，要凭借自身优势和所掌握的资源，开发一揽子金融产品，提高新产品的吸引力；注意开发与仿制并重，在借鉴国外零售银行业务产品的同时，取其可适应国内零售业务的精华部分，进行整合创新；强化产品的品牌设计，通过富有特色的产品设计及服务模式突出产品的个性特色，打造品牌效应，提高产品竞争力。

3.将个人理财业务打造成为商业银行零售业务的增长点。《巴塞尔协议》中对资本充足率的要求制约了我国商业的发展，传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款、汽车抵押贷款等因我国宏观经济政策影响及信用体系的不建全而发展受挫，两者都面临着“资本充足率”的限制。而个人理财业务的发展是零售银行业务打开“资本充足率”限制的一个有效突破口，成为银行零售业务的“新宠儿”。一方面，个人理财业务具有银行资金占用较少、呆账损失风险较低、对银行的资本充足压力较低等优势;另一方面，个人理财业务以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。此外，个人理财业务的盈利能力一般高于贷款类零售业务，这也使它成为商业银行将业务重心转向零售业务，改善经营状况的关键所在。

4.依托现代化科技，建立健全完善的综合网络。如今，随着IT技术的迅速发展，传统金融企业的机构网点逐步被网络取代，虚拟化、自动化和电子化已成为金融业发展的大势所趋。而网络金融时代的零售银行产品只有具备了信息技术、金融技术的支持，才能满足客户对方便、快捷、全能化银行服务的要求。所以，要加大科技投入，完善网络银行、电话银行、手机银行等虚拟银行的网络体系。同时增强对虚拟银行业务的宣传，打破客户对柜台服务的依赖性，鼓励客户走入虚拟银行服务体系中，以此分流巨大的柜台服务压力，提高服务质量和效率。此外，要完善网点布局，对人流量多的地段增设ATM机，并定期进行检查维修，保证其正常使用，促进银行零售业务盈利水平的大幅增长。

三、发展零售银行业务的战略意义

发展零售银行业务是资本市场和批发市场双重“挤压”下我国银行业调整发展战略的必然选择。它是推动我国金融深化的有效途径，是优化我国金融结构的必由之路。一方面，发展零售银行业务，可以进一步强化商业银行业务经营的市场导向，推动金融产品和服务的创新，形成系列化、人性化、电子化、综合化的金融产品和服务体系，从而促进我国金融深化的进程。另一方面，发展零售银行业务可以推动地方中小金融机构的发展与繁荣，推动金融产品和服务的分化，促进投资银行、信托等非银行金融机构的专业化发展，进一步优化金融结构。银行零售业务在商业银行业务中具有重要的战略意义，它必将为我国银行业带来更广阔的机遇和发展前景。

参考文献:

[1]张晋生:商业银行零售业务[M].中国经济出版社，2001(1)

第7篇：银行零售业务研究范文

一、个人理财业务将成为商业银行发展零售业务的重点

回首2005年，国内各家商业银行在零售业务方面的运作都不小。招商银行行长马蔚华做出了向零售银行转型的重要战略部署;民生银行也已开始改革零售业务，在总行成立了“零售银行部”；2005年11月中信实业银行更名为中信银行，去掉“实业”二字正是该行向零售银行业务发展的战略性调整……可见，各商业银行在应对日益激烈的竞争时，均把零售业务作为改革重点。

传统的银行零售业务中，资产类的住房抵押贷款受房地产泡沫及我国宏观政策的影响而存在较高风险；而汽车抵押贷款则因我国信用体系尚未建立而发展受挫，且二者都面临着“资本充足率”的限制，进而制约着商业银行零售业务的发展。而个人理财业务因较少占用银行资金，不构成银行的资本充足压力，无须面临呆账损失等风险，同时，个人理财业务因以客户为核心，围绕客户需求为其提供融资方案及产品、投资方案及产品、财务咨询等综合，为其提供量身定做的解决方案，成为商业银行争夺优质客户的重要战略选择。而根据国际经验，个人理财业务的盈利能力一般都高于贷款类零售业务，无疑成为商业银行转向零售银行、改善经营状况的关键所在。

二、我国个人理财业务的发展现状与差距

近年来，我国商业银行在零售业务方面的发展十分迅速，而真正意义上的个人理财业务则开始于1995年，在2003年以后才得到较快发展。可见，当前我国个人理财业务市场潜力巨大。究其原因，首先是随着经济的快速发展、居民财富的急剧增加，个人资产的保值增值需求不断旺盛；其次，随着住房、医疗、教育市场化改革进程的推进，个人的风险保障需求也日益凸现，尤其是富裕阶层更加需要投资理财的专业服务以确保自身资产的“流动性”、“收益性”、“安全性”；再者，我国面临着老龄化的社会问题，只有高效、合理、长期的个人理财服务，才能确保在相当长的时间跨度里规划个人的收入、支出，这就使得个人理财规划变得越来越重要。

因此，当前银行、证券公司、基金公司、信托公司、保险公司均推行品牌化战略，各具特色的个人理财产品纷纷登场亮相，且营销手段不断创新，通过开发各种专属理财产品来打造自己的特色和核心业务，在延伸服务、附加服务方面也各出高招。所以，商业银行不仅将面临着同业间的竞争，还将面临着来自证券、基金、保险、信托行业的竞争压力。但是，商业银行凭其先天的储蓄网点及客户优势仍然占据着市场的主导地位，为了尽快适应市场需求，商业银行应凭借其优势积极开发独具特色的个人理财产品来留住老客户，吸引高质客户。

近年来，我国个人理财产品已经从单纯的储蓄、国债发展为各种期限及收益组合的代客外汇理财、代客人民币理财、投资或保障型险种、货币市场基金等等；理财服务内容也涵盖了商业银行业务及理财信息服务。但其观念、内容、服务规模诸方面都存在明显差距，具体表现为：

首先，个人理财业务发展的市场环境还不够成熟，存在体制差距。由于我国商业银行长期以来一直以存贷款利差为主要来源，银行发展零售业务才开始起步；再加上目前实行的是分业经营体制，银行不能介入证券、保险市场，个人理财还主要集中在业务方面，收益也多体现在手续费和佣金方面。

其次，个人理财产品相对于成熟的金融市场而言还相当有限，存在产品差距。目前我国利率尚未完全市场化，许多金融产品的利率都是统一固定的，金融产品之间的风险差异很难通过价格反映出来。同时当前理财产品在结构上也存在目标短期化、方案缺乏个性化，以及受到金融机构自身业务限制等问题，从而在产品设计上无法体现差异性、多样性。

最后，理财从业人员的综合素质也有待提高，存在人才差距。因商业银行个人理财业务是一项综合性很强的业务，要求理财人员不仅要全面掌握银行业务，同时应具备各种投资知识、销售技巧，通晓客户心理。所以这种能够提供综合性的全方位的理财服务人才的稀缺已经成为制约我国商业银行个人理财业务深入发展的瓶颈。

三、进一步拓展商业银行个人理财业务的对策研究

从对我国个人理财业务发展现状和差距的分析可以看出，要在2006年底银行业全面开放之际，抓住机遇尽快适应市场变化推动个人理财业务的发展，商业银行应从以下方面加强研究：

首先，重塑组织结构。商业银行应重新规划银行现有的职能部门，设立一个职权相对独立的、职责比较清晰的、专业结构综合性强的业务部门负责个人理财业务的管理、规划、发展；同时，银行资源也应在一定程度上向个人理财业务倾斜，集中优势力量发展个人理财业务，助推零售业务的发展。

其次，克服体制约束。在我国现行的金融管理体制下，国内银行业可以用分业经营、混业咨询，分业管理、混业合作的思路对个人理财业务进行拓展与创新，努力实现从单一的银行业务平台向综合理财业务平台转变。

第8篇：银行零售业务研究范文

伴随着利率市场化的推进、经济下行以及互联网金融带来的冲击，银行业竞争日益加剧。和综合实力强劲、跨业经营布局广甚至具有多牌照的国有大行、股份制银行不同，城商行在面对盈利下滑、不良双升的局面将承受更大的压力。

今年A股对银行业再次开闸后，沪深港三大交易所上市的城商行总数达15家。《投资者报》记者探究上述15家财报、招股书发现，不少城商行将转型突围的方向瞄准零售业务。以个人贷款数据为例，15家中仅盛京银行一家出现同比下降4个百分点，其余14家均取得不同程度增长，其中哈尔滨银行和南京银行增长迅速。截至今年6月，哈尔滨银行个贷余额859亿元，同比增加39.4%；南京银行方面则同比增长29.3%。

南京银行相关负责人向《投资者报》记者表示，该行于2015年下半年正式启动“大零售”战略转型，整合零售客户三大服务部门（个人业务部、电子银行部、消费金融中心）形成“大零售”板块，依托内部更加顺畅的机制与流程更好地为零售客户提供一站式服务。

零售占比逐年提升

中国银行年报披露的数据测算，银行业金融机构整体利润增速从2011年的39.2%逐年下滑到2015年的2.4%，距离零增长仅一步之遥。

“城商行发展有三大软肋：一是规模小，表现在城商行在客群、资金、网点方面与主流银行相比处于劣势；二是我们的产品合资制相对较少；三是人才和系统积累少。”珠海华瑞银行行长主管金融行长助理陈微在近日举行的2017城商行零售业务经营策略总经理研讨会上道破城商行发展困境。

重视零售业务甚至将其提高到战略的高度，成为城商行转型的发力点。安信证券研究中心数据显示，2013年-2015年上市城商行个贷占比分别为7.28%、7.94%以及8.16%，增速相对其他类型银行更快，占比逐年提升。

对此，安信证券研究中心副总经理赵湘怀表示，零售相对于同业和对公业务，受经济结构转型的波动较小。从当前上市银行的财报来看，零售业务的不良明显低于企业贷款，这是银行越来越重视零售业务的原因。

“而对于城商行来讲，零售业务规模、提升空间以及未来业绩贡献度均高于国有银行和股份制银行。”赵湘怀介绍，目前五大行住房贷款占比约是中小银行的1.5倍。虽然城商行个贷款规模、占比小于国有银行和股份制银行，但是增速领先后两者，有较大提升空间。

从上市城商行具体数据来看，截至今年6月，哈尔滨银行和南京银行个贷增长最为迅速，分别涨幅达39.4%和29.29%；北京银行零售个贷规模最大，达2194亿元，在所有贷款和垫资中占比44.06%，几乎占据“半壁江山”。

细分领域上，北京银行、江苏银行、南京银行的住房贷款占比超过40%，宁波银行是以个人消费贷款为主，占比高达95%，该行零售业务利润贡献占比高达30%。贵阳银行支持小微力度较大，以经营性贷款为主的其他个人贷款占比64.6%。

值得注意的是，今年刚刚登陆A股市场的江苏银行、杭州银行等也在加码零售业务。截至去年年底，江苏银行个人贷款余额接近千亿元规模，同比增加32.75%，占贷款总额17.46%。

杭州银行方面，2013年至2016年6月末，该行零售金融业务贷款净额年均复合增长18.2%，较全部贷款增速高出5.9个百分点；零售金融贡献率提升，营业利润占比从2013年的12.4%，增长至今年6月末的14.4%。

对此，杭州银行相关负责人向《投资者报》记者表示，业务的增长来源于该行网点资源、财务资源、人力资源上不断向零售金融进行倾斜性投入。“相比于2012年，我营业网点新增64家，增幅达51.2%；零售条线人员增至千人，数量翻两番。”上述人士称。

线上渠道争夺加剧

“金融科技的发展大大弥补了城商行在品牌、网点等方面的不足，几乎零售银行的客户90%以上的业务都可以通过互联网来解决。”陈微表示。

当前没有任何一家银行敢轻视互联网金融的重要性，而线上的竞争，城商行几乎与大行同步。以直销银行为例，据Enet统计数据显示，在今年上半年中国直销银行TOP50综合排名中，江苏银行与南京银行两家城商行跻身前10。

其中，江苏银行直销银行名列第二，自2014年正式上线以来，截至目前，该行直销银行客户数量已突破280万，管理的客户金融资产超过220亿元。同年上线直销银行的南京银行客户数量近150万户。南京银行方面表示，下一步将以此为基础，丰富产品的种类，不断为客户提供金融服务的能力。

赵湘怀表示，银行开始减缓营业网点的扩张，转而侧重于互联网金融产品的研发和推广。银行间的竞争也迈入新的格局，即渠道端的竞争和用户体验度的比拼。

第9篇：银行零售业务研究范文

【关键词】商业银行；零售业务；转型

从2008年金融危机以后，各商业银行明显加快了零售业务转型的步伐，纷纷大有摆脱传统公司业务发展瓶颈的气势，尤其是大型国有商业银行，开展起了一场轰轰烈烈的改革运动，一时间“对公业务上收，零售业务下沉”经营理念视为银行零售业务改革的真理。短短几年内，庞大的零售业务平台在各行逐步搭建起来了，无论从组织构架，人员管理，业务培训，流程再造还是绩效管理都发生了巨大的变化，并且在一段时间内取得了巨大的成功，零售业务收入在整个银行业务收入中的比重不断提升，然而，过快的发展也不可避免带了一系列负面的影响，对银行整体业务，尤其是公司业务造成不利影响。

1.传统对公业务人才的流失。

按照“对公业务上收，零售业务下沉”相关要求搭建组织构架及客户营销平台，将公司业务和零售业务人为的分裂开来，成立了若干公司业务客户部，承担规模以上客户的维护营销工作，网点仅承担部分微小客户的维护工作，而主要经历放在了个人客户的维护和营销上。

在这样情况下成立的对公客户部门在工作开展上面临了巨大的困难。一是在身份确认上，以前客户经理开展工作往往以网点作为依托，能够较好的确认自己的身份，理顺与客户间的关系。现在依托一个没有物理网点支持的客户部，让客户缺乏一定的信任感。二是在为客户提供服务上，很明显的可以看出，客户部门对网点的营销与网点对客户提供的基础服务是割裂开来的。客户经理在与客户的交流中没法承诺网点基础服务的质量和效率，营销效果明显减弱。并且由于客户部门往往并没有在企业开户的网点办公，这样对客户的日常经营状况及资金来往状况不能很好的把握，也明显减少日常与客户接触的机会。很多情况下，由于人员变更频繁，很多企业并不清楚自己的管户客户经理是谁，而客户经理也不知道自己所管企业的相关情况，就更谈不上对企业的维护和营销。在这种情况下，很多公司客户流失严重。三是绩效考核上。客户部门是从原有网点的基础上剥离出来，业务经营范围变窄，考核指标更细化、更专业化，应该说，考核上变得不利。另一方面，对公客户经理们一时也不能适应这种工作的方式。因此，在收入上往往产生很大的落差。

正是基于以上原因，在零售业务转型的初期，很多优秀的公司客户经理都选择了跳槽，这样对一些国有大型商业银行公司业务的发展带来了巨大的影响。

2.营业网点缺乏公司业务营销动力。

转型后的营业网点主要是进行零售业务的拓展及优质个人客户的维护工作，从网点主管到各个人客户经理，再到各柜员，搭建了一个完整高效的零售业务营销的平台。不断的进行流程优化也仅仅是为了怎么样能更好的拓展及维护高端个人客户及更好的营销中间业务产品。在对公司客户的维护及拓展上基本上为空白。一是没有配备专职的对公客户经理，对公司业务的开展不熟悉，大多数个人客户经理并没有从事过对公客户的营销及维护工作，不具备专业知识。二是网点没有公司信贷业务权限。按照条线分管的原则，公司业务上收，只有客户部门才有信贷调查的权限，网点不能开展公司信贷业务，对企业客户的维护仅仅停留在提供柜台基础服务上。三是网点存量对公资源很少。进行条线划分以后，但凡较大一些的公司客户就划归了客户部门维护，网点留存的仅是一些基本没有任何潜力的低端对公客户，对其潜力开发有限。四是对网点对公业务的考核基本没有。由于网点属于个人条线的主战场，在大力发展个人业务的前提下，基本弱化了对网点公司业务的考核，无法调动网点对企业客户拓展及维护的积极性，即使有时在工作遇到一个公司业务的需求，也由于“多一事不如少一事”的想法而予以拒接，造成整个网点公司业务不断萎缩的一个状态。

3.基层网点对公业务服务水平降低。

基层网点不仅弱化了对公司客户的维护与拓展，同时在对公司客户的基础服务上也逐步变差，其中核心的原因还是对网点的定位及考核的导向作用。某国有大型商业银行了《营业网点功能分区域现场管理工作指引（试行）》，据了解，按照该指引要求，为进一步强化网点现场服务与营销功能，提出大力实施“大厅制胜”策略。按照“公司业务上收、个人业务下沉”的思路，明确了营业网点“以服务个人客户为主，兼做对公结算平台”的功能定位，同时依据营业网点的功能划分为自助网点、基础网点、骨干网点和理财中心四类。在这四类网点中并没有提出对公司客户营销和拓展的职能，由此对网点的定位很容易看出，网点在对公业务发展中比较尴尬的位置。另一方面，在对网点的绩效考核计划书上，并没有对公司客户的营销提出明确的要求，即使在考核上有一些公司业务维护的分值，也往往淹没在轰轰烈烈零售业务营销的大潮中了。在这样的一种导向下，不可避免使得网点全员逐步降低对只是挂名在本网点的客户部门的公司客户的柜面服务工作。再有，网点与对公客户部门往往是平级部门，相互间不存在领导和被领导的关系，这样，在缺乏部门间沟通的情况下，根本无法为公司客户提供优质的综合服务。更有甚者，由于考核原因，在一些关键客户上，网点与客户部会产生利益上的冲突，即出现所谓的“抢业绩”情况，使得客户处于谁也不敢得罪的尴尬局面，也使得网点与客户部门在对客户的服务上处于一种博弈的状态，严重影响了对客户的服务水平。

4.综合业务产品创新能力减弱。

由于条线割裂带来的对公业务营销的障碍，在很长一段时间里，对公业务的发展及其缓慢，客户部门对业务的开展缺乏热情，同时，很多客户部门没有更深度的接触客户，没能了解到客户的最新需求，从而缺乏产品创新所需的信息源泉。同时，零售业务在高速发展的同时，并没有对创新业务引起足够的重视，尤其是对一些能够公私联动综合产品的开发和运用。

在当前银行也面临日益加剧的行业竞争及客户多样化需求的客观背景下，如何提高综合性的产品来深挖客户潜力就变得尤为重要的了，不管是一个大型国有企业客户还是一个小型个体私营业主，他们既有公司业务产品的需求，同样也会有个人零售业务产品的需求。我们需要对综合业务产品的开发及运用，以满足客户的全面需求。

5.与对公业务的割裂制约了零售业务的进一步做大。

割裂后的零售业务发展到一定阶段就会遇到瓶颈。主要体现在两个方面：一是客户资源的不断枯竭，零售业务的发展主要靠单个客户的营销和维护，营销成本大且稳定性差，对客户潜力开发到一定程度增长就很困难，无法满足持续增长的要求。同时，个人客户增长受网点区域的限制，随着业务不断发展，对本区域内客户的覆盖面不断加强，必然出现个人客户增长乏力的局面。二是不能满足一些高端个人客户的综合需求，不能很好的维护存量客户，从而可能导致客户的流失。当前来看，很多个人高端客户均为大型企业高管和大型私营业主，在为他们提供零售业务产品的同时，他们往往会提出公司业务方面的需求，如果不能很好的为这部分高端客户解决这方面的问题，很有可能导致客户流失。再者，在对新客户的营销过程中，也会遇到这种情况，客户提出的需求有可能是综合性的。只有我们能够提供综合性的产品解决方案，才能在业务营销中取得先机，也就才能谈业务的持续发展。

作为商业银行最重要的经营载体网点来说，公司业务和零售业务就像他的两条腿，缺一不可，缺少任何一项都无法满足当前的竞争需求，也无法满足网点作为创利中心不断发展的客观需要。网点应该承担起公司业务和零售业务共同发展的责任，同时，也不应该有太大的压力，在很多情况下，公司业务和零售业务是可以相互促进，互相发展的，通过公私联动可以破解其中任何一方面业务发展的瓶颈。