现代连锁经营与管理精选(九篇)

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第1篇：现代连锁经营与管理范文

论文关键词:连锁,经营管理,专业,建设,初探

1.连锁经营现状

连锁经营是一种现代流通组织形式和经营方式,是现代商业和服务业发展的基本方向。世界上第一家近代连锁店——美国“大西洋和太平洋茶叶公司”成立于1859年,这是当时世界上最早的正规连锁公司。此后不久,在工业发达国家,连锁经营取得了普遍成功,自20世纪60年代以来一些先进的工业国家和地区也先后引进了连锁经营,进入20世纪80年代以后,连锁业不仅在量上发展很快,而且从零售、餐饮等行业渗透到各种服务业,并且经营趋向国际化。

我国的连锁业起步较晚。虽然连锁经营在我国起步较晚,但发展极为迅速。目前我国拥有连锁体系5000多个,是世界上连锁经营体系最多的国家。据统计,“十一五”期间全国共有各类连锁门店约10万家,占零售业和餐饮业总额的20%,并且还在以年递增35%的速度持续发展。然而连锁业的发展速度还是难以适应我国经济飞速增长和人均收入迅速提高的现实。

但与连锁业的迅速发展不相适应的是,我国连锁经营管理人才却相对短缺。由于行业发展过速而人才培训机制不足,连锁经营行业正在面临人才荒,其中尤为稀缺的是管理型人才。按保守估计,目前全国连锁行业的管理型人才缺口至少为60万。连锁经营行业正在面临巨大的人才荒,而解决这一问题的重要方式之一是加快连锁经营管理专业人才的培养,高等院校培养的高素质技能型人才有望提供人才补充。

2.连锁经营管理专业建设的必要性和可行性

从目前来看,连锁经营的快速发展急需大批应用型人才,而开设连锁经营管理这一专业的学校并不多,所以说专业建设成为提高连锁经营管理人才素质的重要途径。

科技含量高是连锁经营最突出的特点之一,这一特点对从业人员提出了较高的要求,连锁经营管理人员必须能懂得现代连锁企业经营管理的专业知识,具有连锁门店运营管理操作技术,以适应现代连锁经营规范化、制度化、规模化、现代化的要求。然而,由于我国连锁经营发展迅速,人员需求过猛,相当多的经营管理人员没有经过正规的专业学校教育或培训,不少管理人员虽然经过短期的上岗培训,但远远适应不了连锁企业经营、管理上的需要。

高等教育在连锁经营管理专业建设上表现出明显的滞后性。近年来,连锁经营的迅猛发展给高等院校提出了一个新的要求,就是加快连锁经营管理理论研究,以指导连锁经营管理实践。就目前来看,我国连锁经营管理专业建设尚属起步阶段,只有部分院校开设了这一专业,且以专科院校为主。由于是新增专业,毕业生人数也相对较少,所以连锁经营管理人才现在还很少,这种状况与连锁业急剧发展的态势极不相称,专业建设问题迫在眉睫。

专业建设是提高连锁经营管理人才素质的重要途径。一般而言,连锁经营所需人才可以通过以下形式进行培养:一是出国考察和委托国外先进企业培训,积极学习外国先进经验。二是鼓励先进企业采取国外连锁企业的办法,设立自己的培训机构,根据连锁企业的实际需要,对原有企业的员工进行连锁经营实用技术的培训。三是依托大专院校、研究单位,对连锁经营企业的员工进行系统培训。这种方式是最切实可行的一种人才培养途径。这也就对我们院校提出了一个要求,即加快专业建设步伐,强化连锁经营管理理论研究,建立连锁经营管理教育培训基地,有条件的院校应考虑设置连锁经营管理专业。可见,专业建设是提高连锁经营管理人才素质的重要途径。

3.连锁经营管理专业建设

正是因为连锁经营管理专业建设的必要性和可行性,作为培养连锁经营人才的高校应当发挥其优势,培养更多的既有理论功底、又有实际操作能力的毕业生为企业服务。下面拟从订单式、2+1式、弹性学期制、实验实训室建设四个方面分析连锁经营专业人才培养模式。

3.1“订单式”培养模式

所谓“订单式”,是指企业根据岗位需求与学校签订用人协议后,由校企双方共同参与选拔学生、组织教学、考核上岗等一系列教育教学活动的校企合作办学模式。企业定期派资深人士指导校方教学工作和提供实习指导,校方则按照企业要求有选择地录取学生进行定向培养。订单式办学模式,实现了学校、企业、学生“三赢”,有效地解决校企之间对人才的供需矛盾。这种办学模式、人才培养规格和能力标准是由双方制定的;理论教学在学校,发挥了学校理论教学的优势;实践教学在企业,充分发挥现场和企业专家、高级技术人员在培养学生技能上的作用,学生在真实的企业环境中获得操作能力;企业对合格的毕业生可以全部录用。

第2篇：现代连锁经营与管理范文

一、前言

在20世纪中叶，我国出现了连锁经营零售业的革命，取得了较大的成效。事实上，所谓的连锁经营即是许多个零售企业采取集中采购、规范化经营以及分散销售，进而展示出规模经济效益的现代流通方式。而这种运作方式核心技术就是物流配送技术，只有得到物流配送作为基础与重要保障，才能实现连锁经营的真正目标。而物流配送是否合理直接关系着连锁经营企业的发展，也是连锁经营盈利的重要保障。从我国连锁经营企业现状来看，连锁经济企业的物流配送还处于发展阶段，配送方式上还存在诸多问题，严重制约着连锁经营企业的发展。在这种去试下，探讨连锁经营企业的物流配送问题具有现实意义。

二、物流配送在连锁经营企业中的重要性

经过一度时间的发展，连锁经营模式已经逐渐成型并被普及开去，比如“孔亮连锁火锅”、“红旗超市”等企业，但是在必须依靠物流配送才能正常进行经营，由此可见物流配送在联系经营中占据说重要位置。总体来看，物流配送在连锁经营企业中重要性具体表现在如下几个方面：

（一）促进连锁经营企业的规模形成

事实上连锁经营企业大都是依靠各地零售聚少成多，每一个地方都能够有一些收益，汇聚起来就形成了较大效益，因此这种经营方式最大的优势就是规模效益。而连锁经济企业整体规模效益就是事实统一进货、统一配货、统一管理，这样几个统一来降低经营的成本。而要实现这些统一，必须要依据物流配送来实现。在实际运行之中，各连锁经营与物流配送之间形成了一个经销系统，让供应商与各个店铺之间形成了一个统一的企业内部业务联系。就是这些联系之间形成了一条经营连锁，形成一条统一的经营渠道。这种经营模式和同行之间竞争的话，得到了较大优势，进而实现了连锁经营规模效益。

（二）有效提升了连锁经济企业的速度效益

随着市场经济体制的推进，许多企业经营上都事实了高度专业化。而连锁经济企业模式就是在这种专业化的基础上实施的，进而得到了竞争速度优势。但是要实现高度专业化必须要有物流配送做基础。因为连锁经营不像一般的独立店铺，出现了问题马上就可以解决，不但涉及面较多而且涉及的地理范围也比较广。经营模式的总体规划必须要进行专业化分工，比如库存、采购、收银、配送等等分工必须要进行集中管理，便于在激烈竞争之中快速反应，进而就能够实现连锁经营节约、高效以及优质服务。

（三）促进连锁经营企业实现管理效益

整个连锁经营链条必须依据物流配送来协调，这样就能够实现大批量统一采购与全方位功能。就能够扩大有利资源选择的范围，让物流配送系统实现整体合并、优化以及降低不必要物流活动，进而降低物流配送中出现的浪费，提高运输工具、设施等的使用效率，进而实现物流的多元化服务，进行连锁经营企业资源优化组合，实现连锁经营企业最大化经营利润的目的。

三、连锁经营企业的物流配送问题

经过一度时间的发展之后，连锁经营企业中的物流配送虽然具有一定规模，但是相比国外很多物流配送还处于初级发展阶段，这种现象严重阻碍着我国的连锁经营企业超前发展，结合现状可以看出来连锁经营企业的物流配送主要存在如下几个方面的问题：

（一）缺乏对物流配送正确的认识

事实上，物流配送是新近崛起的新生事物，这种经营模式与传统的集货中心、批发中心以及综合仓库有明显的区别。但是在现在很多连锁经营企业中，主要领导还是将观念停留在利润、成本上面，根本就没有把物流配送放在心上，放在战略中心、服务中心之上，很多领导单纯的认为物流配送不过是送送东西的问题，随便找个人送就行了。大都认为配送中心不过是充当仓库以及运输中转站功能，不能够真正发挥物流配送的功能。这种现象不但会影响到连锁经营且整体效益，还致使物流配送根本不能够发挥出其利润源泉中有效作用。

（二）物流配送的设施比较落后

现实之中，很多连锁经营企业不重视物流配送也就没有投入多少资金，其配送中心大都是在原有的旧仓库基础上略微改变一下，重新进行适当装修形成，无论是存储还是保管等功能大都还停留着传统基础上，只是具备基本功能，低下的配送与管理效率。我国目前的物流配送大都设施比较落后，在许多连锁经营企业还是采用人工进行操作，不但影响到配送的质量，还影响到了配送的速度，根本不能够满足现有连锁经营企业配送需求。而且，物流配送在运输工具上也没有一个标准化，有开小车的，骑摩托的，也有骑自行车的，甚至还有一些还依靠步行，这些都导致连锁经营企业作业效益较为低下。

（三）信息管理程度较低

随着计算机技术与网络信息技术高速发展，连锁经营企业也逐步构建出物流配送信息系统，为物流配送服务。但是在众多的连锁经营企业中仅仅有局部管理领域采用了物流信息管理，大部分物流配送中心采用信息管理模式并没有形成信息化与规范化。就是有一些物流配送中心将作业程序进行了相应规范化，但大都还是停留着商品单纯处理之上，没有事实信息有效处理。而且很多连锁经营企业粗只能盲目建设信息化的现象，没有进行市场调查，其实一个较为优秀信息化系统都要企业结合自身情况，对业务流程做一个比较周密的分析与总结，要将重点放在经营管理与运作理念之上，不能够单纯选择出一个信息化的厂家随意制定产品。

（四）物流配送的市场化程度较低

现在，很多物流配送企业物流是技术装备还是管理手段都比较落后，信息系统与服务网络都还不够健全，这些因素都导致物流配送市场文化长度较低，严重影响到物流配送的时效性和准确性，具体表现在少、小、弱以及散之上。而且我国大部分的连锁经营企业并没有意识到物流配送的目的，没有了解到物流配送真正意义与运作方式，加之许多连锁经营企业几乎都自有物流，占据了整个物流市场60%以上，严重制约着第三方物流发展。

（五）物流配送相关制度有待完善

事实上，现在的物流配送无论是管理体制还是相关制度都不完善，都需要进一步改进与完善才行。造成这种根源在于：其一，市场的管理法规与市场竞争体制还存在漏洞，不完善，导致物流配送需要的产业规划与产业政策都没有出台，这对于社会性物流服务就缺失了有效外部约束，导致很多不正当的竞争难以避免的出现了；其二，如今的市场流通根本是无章可循，纯粹出于一遍混乱，组织化程度、运行机制以及经营方式等等各个方面根本就不适应市场经济体制的要求，导致物流配送市场占有率十分低，根本就不能够形成主渠道或者骨干的地位。

（六）缺乏物流配送行业专业人才

现在虽然物流配送方面人员较多，但是配送与物流专有人才比较短缺，严重阻碍着连锁经营企业配送与物流发展。在现实之中很多物流企业大都只是机械的取货送货，根本就没有表现出一个专业人才应该具备的素质。根源就在于我国物流与配送方面教育还远远跟不上，还比较落后，即使有一些学校开设了物流专业与课程，但是大都位数还比较少，而且开设的课程大都停留着纸上谈兵，和实际运用还存在一定的距离，自然高级物流管理专业人才就更加缺乏了。

（七）配送集约化较低

在配送方面上集约化程度比较低，导致运作成本高。具体体现在两个方面上：其一，物流配送中涉及到商品，大都来自于多条线路。虽然许多供应商对车辆都使用了轻重配再策略，尽最大可能使用车辆各个空间，但是毕竟每个企业都在单独运货，不能够充分运用社会运力，导致配送集约化程度较低，而且中众多连锁经营企业同时运货还可能导致交通出现堵塞情况。其二，对于各个连锁经营店铺来说，供应商的物流水平严重限制了店铺相应速度，大都还是依赖于店铺与供应商之间的信息交流，但这种做法明显速率较低。

四、连锁经济企业的物流配送发展策略

从上面连锁经营企业物流配送现状中可以看出来，目前使用的物流配送还存在各种急需改进的问题。因此从连锁经营企业发展的总体以及长远目标进行分析与规划，不但关系着企业经济效益，还是企业重大决策问题。因此连锁经营企业要想长足发展，必须要对物流配送进行综合管理，结合物流配送现状制定出有针对性合理的物流配送发展策略。

（一）树立正确物流配送理念

态度决定一切，要想加强连锁经营企业的物流配送问题就必须要建立争取物流认识，加强为物流配送选拔与培养人才。事实上，现在我国的连锁经营企业物流配送发展形势和许多发达国家相比较，差距还比较大，主要根源就在于对物流配送观念与知识上还有较大的差距。因此要想缩短这个差距，发展连锁经营企业物流配送，就必须要树立起现代化的物流配送观念，充分的认识物流配送在连锁经营企业中的战略地位，不断从外面引进比较优秀人才来增强连锁经营企业专业人才的素质，还要对相应人员进行现金技术与方法的学习与培养，构建出适应我国连锁经营企业发展的物流配送。

（二）提升物流设备建设

对于各种运转行业来说，设施与设备是否优良至关重要。俗话说的好，磨刀不误砍柴工，就是阐明了这个观念。为物流配送来说一定要采用先进的设施与设备，来提升物流配送的信息技术，提升配送的工作效率。并且经过引入先进的配送设施设备、物流设施设备，都能够有效的将各个流程进行衔接，让注意设备与实施实现配套，这样才能够确保流程中产生出整体优势，才能够对运输车辆做出科学合理配置等等，只有不断的提升连锁经营企业的物流配送基础设施，才能够推动连锁经营企业物流配送的发展。

（三）增强物流配送信息化建设

21世纪本来就是一个信息化时代，一定要将信息化融入到物流配送之中。连锁经营企业必须要将现代化的仙子化与信息系统手段结合使用，才能有效的加强连锁经营企业的物流配送链管理，才能形成连锁经营企业物流配送支撑体系，从而来实现现代物流高效益和高效率。事实上，这种做法很多物流公司都在使用了，比如圆通在传递货物的时候就能够通过官方网站，查询该货物的运送情况。物流配送中采用了网络物流系统，就能够有效的发挥信息技术优势，使用电子信息技术对采集的信息进行相应整理以及传递信息、跟踪信息、反馈信息，进而来提高综合服务水平与经营决策，能够更好满足客户的需求。也只有在物流配送之中推进了连锁经营、电子商务发展，为客户提供高效、优质以及增值服务，才能够增强连锁经营企业的竞争力。

（四）强化第三方物流配送建设

连锁经营企业如果处处依靠企业自身进行物流配送，不但运送比较缓慢而且成本也比较大。因此必须要多依靠第三方物流配送模式，通过这种操作方式来打破连锁经营企业一向的自办物流观念，将不同环节连锁经营企业只能有效的区分开来，真正实现各个流通领域的专一化。这样才能给连锁经营企业提供时间去集中发展本企业的优势主业。同时第三方物流配送对各个环节实现了专业化管理，就能够有效的节约了连锁经营企业经营成本，尤其是一些中小型连锁经营企业更应该讲物流配送转包被其他的物流企业，本企业且专心于门店销售与经营管理。

（五）为物流配送构建出完善的制度

俗话说，没有规矩就不成方圆，物流配送也必须要在完善制度下进行运转，这样才能确保客户满意提升自身发展。因此，国家一定要大力支持物流配送建立完备体系，进一步改进与完善竞争体制与市场管理的法规，而且还要根据实际情况出台有助于物流配送发展需要的产业政策，以及产业规划等。同时要确保市场稳定流畅秩序，就要努力提升物流配送市场的占有比例，这样才能形成物流配送骨干或者主渠道的地位。

五、结束语

连锁经营企业快速发展背景下，必须要构建出合理物流配送模式才能有效提升商品流通，促进各种资源的整合以及优化供应链的管理。但是从目前连锁经营企业物流配送发展现状来看，还存在配送效率低以及配送成本高等诸多问题，必须要结合连锁经营企业自身状况制定出相应发展策略，才能实现物流配送在连锁经营企业中的真正核心地位。

参考文献：

[1]李兴国，顾峰.连锁企业物流配送模式选择策略研究[J].物流科技，2008;3

[2]廖斌.基于AHP和ABC分析法相结合的库存产品分类研究[J].技术与市场，2008;1

[3]冯文龙.连锁企业物流成本管理问题及对策[J].科苑.交流，2010;6

[4]孙淑生，樊瑶.浅析我国连锁经营企业物流配送的优化途径[J].商场现代化,2010;15

第3篇：现代连锁经营与管理范文

关键词：成本曲线；连锁经营；规模扩张

中图分类号：F276.4文献标志码：A文章编号：1673-291X（2008）011-0124-02

连锁经营是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁企业的规模不能低于最小经济规模水平，否则，经营收益就会小于成本，连锁企业的规模经济潜力难以发挥。根据发达国家连锁经营的经验，一个连锁店只有发展到14家店铺才开始赢利，才能发挥规模优势。世界连锁业发展的实践也证明了效益最好的连锁公司，常常是具有较大规模的公司[1]。

一、连锁经营企业规模扩张带来的风险

在零售连锁业规模扩张的同时，有一个问题不容忽视：规模的不断扩大是否就一定意味着赢利与发展？连锁企业规模的扩张应该是有效益的扩张，是通过规模扩大而降低单位成本，从而增加收益的经济模式。

1.在扩张中管理滞后，适应能力变弱

连锁经营企业在扩张过程中，容易出现不规范的问题，主要表现在产权不明确，总部和分店之间关系复杂，责权利不清晰等方面，连锁企业对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入研究，照搬单体商店的管理模式，难以适应连锁经营多分店发展的需要[2]。

2.物流配送发展滞后，资源供应不足

目前我国多数连锁经营企业没有独立的配送中心，或虽有配送中心却难以高效运用。我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在[3]:（1）统一配送率不高，目前我国连锁业统一采购和进货的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，许多连锁商店的总部与分店、各分店之间缺乏内在联系，仍实行传统的单体采购和进货，还有相当一批连锁商店完全是独立进货，经营上相当分散；（2）配送规模较小；（3） 配送中心建设与信息系统建设滞后，配送技术落后，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。效率低下。

3.信息管理成为扩张的瓶颈问题

连锁经营的实质是管理和信息的“连锁”，如果不能在各个连锁分店间实现管理和信息的统一和共享，这样的连锁只能是形式上的连锁。而要实现真正意义上的连锁就离不开先进的计算机管理系统和IT技术。

4.市场空间不断减少，区域发展不平衡的风险

有时企业领导者没有掌握市场的真实情况，面对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”造成的需求假象会使企业处于十分危险的境地。

5.财务报表与经营活动的脱节

许多因素导致企业财务报表与经营活动的脱节，企业财务报表不能全面如实地反映企业经营活动。现行的会计记账方式不是采纳现金制而是应计制[4]。应计制的核心是“历史累计法”，无论资产负债表还是损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。

6.缺乏合格人才

连锁经营企业大规模扩张将导致经营管理人才奇缺，滥竿充数者不可避免，使企业扩张后劲不足。连锁经营是人才竞争激烈的产业，低素质的管理人员不可能操纵大规模的连锁商业体系。连锁经营企业要求员工不论是企业的运作、商品的采购、现金的收支还是对顾客的服务方面，都要具备连锁经营的专业知识，特别是管理人员尤其如此。任何一家成功的企业都必须拥有十分优秀的经营管理人才和高质量的员工。管理人才的短缺、培训滞后于扩张发展的需要已成为连锁商业持续发展的障碍。

二、连锁经营企业规模扩张风险防范

（一）连锁经营合理规模的界定

虽然大的规模容易引起种种的问题，但这并不是大公司已不再适宜的理由，需要变革的，往往不是公司的量化规模，而是管理方式。美国的经济学家威尔什说:“我们正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的发度，融入到我们大公司的机体之中去”。 [5]因此，连锁经营的突破在于寻找最佳规模点，并运用科学管理的手段加以规范。

1.定量研究：启用连锁规模的黄金分割线

海外一些零售专家认为，连锁经营规模的黄金分割线大体应为5 000平方米~10 000平方米的营业面积。100平方米的店铺，需要发展50~100个；200平方米一个的店铺，需要发展25~50个。黄金分割点上的连锁经营规模，可以在养活相应配送和总部的基础上，实现保本经营。也就是说，必须使店铺面积之和达到5 000平方米~1 0000平方米，否则将无利可图。从这个意义上说，连锁经营的定义应将11个店铺以上补充为“11个店铺以上，总面积超过5 000平方米”。这是连锁经营规模的最低标准，小于此，则此规模难以取得理想的效益。

2.定性分析：设立连锁经营规模的风险报警点超过了风险报警点的评判原则是[6]：

(1)店铺出现亏损，或是由于选址不当，或是由于管理不善；

(2)总部管理受阻或失灵，大多是由于经营规模超过了连锁公司的管理幅度；

(3)没经过良好培训的店员升任店长或总部管理者，暗示着人才培训赶不上规模扩张的需要；

(4)店铺货架处于半空状态，或是由于采购资金不足，或是由于配送能力缺乏。

(二)合理进行区域定位

实施市场扩张战略中尤其要注重农村市场的开拓。目前国外连锁商业主要在沿海发达城市、经济中心城市和省会城市开设连锁店，因这些城市组货容易，但要形成一个遍布全国的采购和配送系统尚需时日。而且，在这些市场中，由于商业的组织化程度更低、规模更小、零散性更强，使得连锁业在这些市场的发展更具优势，也更具发展加盟店的条件。所以我国连锁企业应抓紧时机，加快导入和运用特许加盟连锁方式，从地县级城市入手，进而向农村乡镇发展，抢先一步占领农村市场[7]。

(三)多渠道融资

依靠资本市场来取得资本对推动中国连锁业的发展具有重要意义。资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。有条件的企业可以发行股票上市融资; 资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。这个道理早在70年代就被全球最大零售连锁企业美国沃尔玛公司的创始人山姆・沃尔顿证实。华联超市的上市是中国连锁业大发展的一个里程碑，标志着中国连锁业的发展进入了资本市场[8]。2000年元月8日，沪市上市公司华联商厦和时装股份分别公告，华联商厦拟从华联集团手中收购时装股份25%的股份，成为仅次于华联集团的第二大股东。这两个公告意味着华联集团旗下的两个商业上市公司――华联商厦和时装股份将由原来的各自为战成功发展为携手作战，两公司的资产将重新整合。6月份，时装股份两次受让华联商厦持有的上海华联超市公司100%的股权，最终改名成功，标志着“中国超市第一股”的诞生。

(四)优化企业经营模式

1.加快建设信息中心

在连锁经营过程中，获取和掌握信息对连锁企业至关重要。因此，我国的连锁企业必须加快建设自己的信息中心，加强通讯网络技术和收款机、条形码等设备的开发与应用，及时沟通信息，保证物流、商流的顺畅，努力实现连锁经营管理现代化[9]。

2.建立起高效的配送中心

配送中心是连锁经营的核心，连锁经营中的“统一进货”、“统一配送”、“统一价格”都是靠配送中心来具体实施和保证的。

3.扩大品牌效应

随着连锁经营的发展和我国零售企业规模的不断扩大，特别是随着国外大型零售企业逐步进入我国市场，创建自有品牌是一个重要的发展趋势。实施自有品牌策略能省去诸多中间环节，节约交易费用和流通成本，是吸引消费者、扩大销售的有利手段。我国连锁超市应进一步完善自身形象设计，逐步推出自有品牌，增强连锁企业的信誉，提高市场竞争力。

4.加强规范运作

要加强连锁经营的规范管理。保证连锁企业的经营活动符合“标准化、专业化、简单化、集中化”的连锁经营要求。

要完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度并形成文字规范，实现作业系统化和管理手段规范化。超市连锁需要建立一套与标准化的经营模式相适应的培训体系，并选择适当的培训模式，选派合格的经营管理人才。

5.改善连锁经营发展中的物质技术条件。

通过计算机、信息网络及其配套软件的应用开发，实现连锁经营的现代化、自动化。有条件的企业可以采用POS定时销售系统，MIS售后信息系统，EOS电子订货系统、DSS决策支持系统来提高其经营管理水平和流转效率

(五)加强人才建设

企业的竞争说到底是人才的竞争，在连锁业态各要素中市场与营销方式、商品与结构组合、供应商的选择等等，都是比较容易模仿的，而人才是一种相对稀缺的资源;因此，人才资源的引进、培育、储备、使用及防止流失是管理中相当重要的环节。现代连锁企业需要一批懂经营、会管理并掌握现代技术设备、有较高素质的管理人员，而我国这方面的人才非常缺乏[9]。

从目前外资连锁企业所推行的中国本土化战略看，加入WTO以后，国内企业有限的人才资源将会更加紧张，缺乏合格的管理人员和员工将制约我国连锁企业的进一步发展。为了搞好连锁企业的整个经营管理，必须采取各种途径大力加强连锁企业的人才培训，提高人员素质，提高工作效率。

参考文献：

[1] 唐树伶.连锁商业营销与管理[M].北京:清华大学出版社,2006:17-18.

[2] 廖晓.关于我国连锁经营企业实现规模经济的思考[J].商业研究,1999,(226).

[3] 陈兵.连锁经营风险控制与投资风险分析[J].商场现代化,2007,(521).

[4] 徐印州.零售连锁经营[M].广东:广东经济出版社,2004:354-356.

[5] 李晓木,何文炯.风险管理[M].北京:中国经济出版社,2001:237-238.

[6] 李素英.谈发展连锁经营的优势[J].江苏商论,2005,(5).

[7] 周殿昆.连锁公司快速成长奥秘[M].北京:中国人民出版社,2006:135-136.

第4篇：现代连锁经营与管理范文

〔关键词〕发展;连锁经营;优势「摘要〕本文从两个方面探索了连锁经营的优势，指出发展连锁经营可以完善商业经营机制，提高工作效率和经济效益，增强企业的竞争力，因此，发展连锁经营势在必行所谓连锁经营，是指在流通领域中，若干同业商店以统一的店名、统一的标志、统一的经营方式、统一的管理手段连接起来，共同进货、分散销售，共享规模效益的一种现代组织形式和经营方式其实质是把现代化的大生产的原理应用于商业流通领域，达到提高协调运作能力和规模效益的目的发展连锁经营，可以改变我国商业中陈fl!的经营观念，落后的经营管理模式，改变低效率的物流运作方式，完善经营机制，为商业企业的经营管理注入新的活力可以促进大流通、带动大生产，改进传统商业，提升流通产业竞争力，推进流通现代化，从而提高企业工作效率和经济效益，增强竞争力连锁经营在我国沿海地区和部分大、中城市已经起步，而且发展速度逐步加快，日益显示出其经营优势已成为我国零售业、餐饮业和服务业普遍应用的经营方式和组织形式，并加快向汽车、医药、烟草、家居建材、加油站等多业种渗透，显示出厂强大的生命力和发展潜力连锁经营的优势是明显的，主要表现在理论和物流管理两个方面:一、连锁经营的理论优势1、优化资源配置连锁经营的“八个统一”是基本的要素:统一店名，统一进货，统一配送，统一价格，统一服务，统一广告，统一管理，统一核算实现这些统一，就使商业企业在经营管理方面互相协调起来，因而有利丁资源的配置，使得企业资源共享，不会出现浪费现象，既节约厂费用，又提高}一作效率和效益2、提高市场占有率连锁经营要想实现规模效益，必须在分店的设置上多动脑筋在合适的地理环境中，开设数量合适的分店，这样可以扩大企业的知名度，打‘大产品的销售量，从而提高产品的市场占有率连锁经营的规模效益不容忽视，这是发展连锁经营必须重视的关键问题规模效益正是连锁经营最吸引人的优势3、强化企业形象良好的企业形象可以给企业带来巨大的收益，连锁经营企业通常选择统一的建筑形式，进行统一的环境布置，采用统一的色彩装饰，设计统一的商徽、广告语、吉祥物等，这种形象连锁是一种效果极佳的公众广告企业要实现规模效益，就要在各地开设分店不同地区的顾客，反复接受同一信息的刺激，久而久之，会由陌生到熟悉，再到认可，进而发生兴趣，这对丁树立与强化企业形象极其有利连锁经营企业的}一作人员，统一着装，包装物上统一印刷图案，这些都能给顾客一种整洁、规范的感觉，使顾客愿意光临，而且通过顾客无意识的宣传，提升厂企业在公众心目中形象，为企业赢得良好的社会效益奠定厂坚实的基础4、提高竞争实力连锁经营的各分店在资产和利益等方面的一致性，使得连锁企业可以根据各分店的实际情况投入适当的人力、物力、财力来实施经营战略，可以对原先独有的销售措施、广告策划、硬件设施进行不断的改革与创新，使整个连锁企业的经营管理能力始终保持在一个很高的水准上;同时，灵活的经营管理又使连锁企业的优秀管理制度、方法、经验能迅速有效地在各连锁分店内贯彻实施，这些都大大加强厂连锁企业的总体竞争力5、降低经营费用连锁经营企业以顾客自我选购、自我服务的经营方式为主，减少厂售货劳动，因而雇员相对较少，节省厂}一资成本，节约厂场地费用在连锁超市中，商品明码标价，顾客可以自由挑选，顾客节省厂购物时间，也节省厂企业的经营成本同时，加快厂顾客的流通速度，增加厂客流量总之，连锁经营与非连锁经营在总成本费用上的差距很明显我们对同样数量的两种企业进行抽样调查显示，连锁经营企业的费用较之其他零售商场约低10个白一分点6、引导生产领域连锁经营企业通过扩大规模而增加效益企业在各处设立分店，商圈很)’一，因而对众多消费者的需求有比较全面、客观的厂解进货时，可根据顾客需求，结合市场供求来大批量进货这样一来，连锁经营企业在市场中占有极其重要的地位，成为连接生产与需求的桥梁生产商可根据企业进货的数量、种类等来进行生产，从而使生产与消费紧密挂钩，不致出现浪费生产资源和货物奇缺等情况7,增加就业机会连锁经营企业的低成本、高效率使得所售商品价格大幅度明显降低，等丁增加厂消费者的可自由支配收入，使他们能更多地购买其他商品或服务，乃至进行其他方面的投资，从而扩大厂社会总需求从社会整体来看，必然会进一步促进社会各行业的就业人日总量的增加，增加厂就业机会

8、保护消费者利益要做到顾客至上，不仅要知道顾客的行为，还要分析他们的心理，他们付款的方式，以及他们对连锁企业的信任度要提供好的顾客服务，需要改进服务质量，对员}一进行商业培训要营造一个良好的购物环境连锁经营企业在管理上已日益完善，更趋向丁专业化、标准化、现代化、科学化、并使得购物环境更加舒适、宽敞;服务人员的素质日益提高;电子信息技术的应用使得}_作效率大大提高;明码标价降低厂消费者购物的心理成本，时间成本，体力成本，方便顾客的购买;商品质量得到保证，并且价格保持在较低的范围内，让消费者买得放心，买得舒心连锁经营企业的种种经营措施和经营策略，都从不同角度，不同层面上保护厂消费者的利益二、连锁经营的物流管理优势1、连锁经营物流的系统化连锁经营物流系统是由采购、仓储、流通加}_、装卸、配送和信息处理六个功能构成这些功能相互作用、相互联系、相互制约，它们各自特定的功能有机地结合起来、协调运行、共同产生出新的总功能，这个总功能再去协调各个子系统，从而使各子系统在相互联系、相互影响、相互制约中保持协调一致，在发挥各自特定功能的基础上形成系统的总功能，实现商品的流动2、连锁经营物流的合理化连锁经营物流的系统化是其物流合理化的基础，而物流合理化则是整个连锁经营物流管理所追求的目标首先，物流合理化可以降低物流费用，减少商品销售成本其次，物流合理化可以压缩库存，减少流动资金的占用，更为重要的是，通过物流可以提高企业的管理水平3、连锁经营物流的标准化物流是一个大系统，这样一个大系统的管理是非常复杂的，系统的统一性、一致性和系统内部各环节的有关联系是系统能否生存的首要条件标准化是物流管理的重要手段，物流标准化能加快流通速度，保证物流环节，降低物流成本，从而较大地提高经济效益4、连锁经营的核心—配送中心配送是指以客户的需求为先导，围绕商品组配与送货而展开的接受汀货、预先备货、分拣加}_、配货装货、准时送货通货等一系列服务}_作的总称配送中心是承担物流专业化管理职能的组织机构，它是连锁经营的核心这是因为连锁经营的集中化、统一化管理在很大程度上是靠配送中心来具体实施的，通过配送中心的作业活动，不仅可以简化门店的活动，从而降低连锁企业的物流总费用，而且还能实现商品在流通领域中的增值，并向门店提供增值服务因此，国外的很多企业都努力提高连锁企业的经营水平，以期为全面开进中国市场作好充分的准备面对现实，我国的连锁经营决不能坐以待毙努力发展连锁经营，其意义不仅仅在丁发展我国的经济，更重要的是，在发展的过程中可以借鉴国外先进的管理经验，先进的技术，甚至可以利用国外的优秀人才在竞争的过程当中，不断吸取教训和经验，为我国连锁经营的进一步发展做好充分的准备}一作入世后的竞争是残酷的，也是全方位的，是观念、技术、管理方法、人才等的综合竞争，发展连锁经营势在必行〔参考文献〕[1]方光

罗.市场营销学东北财经大学出版社，2001.[2](美)迈克尔·波特.竞争优势「M].1997.f=}[3]张海燕.加入WTO后我国连锁超市发展的营销对策北方经贸，2003,(2).[4]陶伶俐.中国连锁商业何处去「J].商场现代化，2003,(2).[4]王永平.中国连锁经营引领商业现代化「J].商贸经济，2004，(2).

第5篇：现代连锁经营与管理范文

连锁经营是一种规模经济较为明显的商业组织形式，要求连锁企业的规模不能低于最小经济规模水平，否则，经营收益就会小于成本，连锁企业的规模经济潜力难以发挥。根据发达国家连锁经营的经验，一个连锁店只有发展到14家店铺才开始赢利，才能发挥规模优势。世界连锁业发展的实践也证明了效益最好的连锁公司，常常是具有较大规模的公司。

一、连锁经营企业规模扩张带来的风险

在零售连锁业规模扩张的同时，有一个问题不容忽视：规模的不断扩大是否就一定意味着赢利与发展？连锁企业规模的扩张应该是有效益的扩张，是通过规模扩大而降低单位成本，从而增加收益的经济模式。

（一）在扩张中管理滞后，适应能力变弱

连锁经营企业在扩张过程中，容易出现不规范的问题，主要表现在产权不明确，总部和分店之间关系复杂，责权利不清晰等方面，连锁企业对连锁经营的基本要求和内在规律缺乏深入研究，照搬单体商店的管理模式，难以适应连锁经营多分店发展的需要。

（二）物流配送发展滞后，资源供应不足

目前我国多数连锁经营企业没有独立的配送中心，或虽有配送中心却难以高效运用。我国连锁企业配送中心建设滞后突出表现在：统一配送率不高，目前我国连锁业统一采购和进货的比例（平均配送率）通常只有30%~60%，许多连锁商店的总部与分店、各分店之间缺乏内在联系，仍实行传统的单体采购和进货，还有相当一批连锁商店完全是独立进货，经营上相当分散；配送规模较小；配送中心建设与信息系统建设滞后，配送技术落后，仓储管理自动化程度低等硬件问题还普遍存在。效率低下。

（三）信息管理成为扩张的瓶颈问题

连锁经营的实质是管理和信息的“连锁”，如果不能在各个连锁分店间实现管理和信息的统一和共享，这样的连锁只能是形式上的连锁。而要实现真正意义上的连锁就离不开先进的计算机管理系统和IT技术。

（四）市场空间不断减少，区域发展不平衡的风险

有时企业领导者没有掌握市场的真实情况，面对市场需求的增长预测过多地依赖内部信息，诸如订单的增多、一线销售队伍的信息反馈，忽视了未来市场的客观走向。在这一阶段，企业工作重点可能是增大“市场份额”、销售“多多益善”，容易造成对市场增长的人为乐观。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为“牛鞭效应”。“牛鞭效应”造成的需求假象会使企业处于十分危险的境地。

（五）财务报表与经营活动的脱节

许多因素导致企业财务报表与经营活动的脱节，企业财务报表不能全面如实地反映企业经营活动。现行的会计记账方式不是采纳现金制而是应计制。应计制的核心是“历史累计法”，无论资产负债表还是损益表都不代表企业此时此刻所拥有的现金数额。

（六）缺乏合格人才

连锁经营企业大规模扩张将导致经营管理人才奇缺，滥竿充数者不可避免，使企业扩张后劲不足。连锁经营是人才竞争激烈的产业，低素质的管理人员不可能操纵大规模的连锁商业体系。连锁经营企业要求员工不论是企业的运作、商品的采购、现金的收支还是对顾客的服务方面，都要具备连锁经营的专业知识，特别是管理人员尤其如此。任何一家成功的企业都必须拥有十分优秀的经营管理人才和高质量的员工。管理人才的短缺、培训滞后于扩张发展的需要已成为连锁商业持续发展的障碍。

二、连锁经营企业规模扩张风险防范

（一）连锁经营合理规模的界定

虽然大的规模容易引起种种的问题，但这并不是大公司已不再适宜的理由，需要变革的，往往不是公司的量化规模，而是管理方式。美国的经济学家威尔什说:“我们正不懈努力去做的，是把小公司的精神和小公司的发度，融入到我们大公司的机体之中去”。因此，连锁经营的突破在于寻找最佳规模点，并运用科学管理的手段加以规范。

1、定量研究：启用连锁规模的黄金分割线。海外一些零售专家认为，连锁经营规模的黄金分割线大体应为5000平方米~10000平方米的营业面积。100平方米的店铺，需要发展50~100个；200平方米一个的店铺，需要发展25~50个。黄金分割点上的连锁经营规模，可以在养活相应配送和总部的基础上，实现保本经营。也就是说，必须使店铺面积之和达到5000平方米~10000平方米，否则将无利可图。从这个意义上说，连锁经营的定义应将11个店铺以上补充为“11个店铺以上，总面积超过5000平方米”。这是连锁经营规模的最低标准，小于此，则此规模难以取得理想的效益。

2、定性分析：设立连锁经营规模的风险报警点超过了风险报警点的评判原则是：店铺出现亏损，或是由于选址不当，或是由于管理不善；总部管理受阻或失灵，大多是由于经营规模超过了连锁公司的管理幅度；没经过良好培训的店员升任店长或总部管理者，暗示着人才培训赶不上规模扩张的需要；店铺货架处于半空状态，或是由于采购资金不足，或是由于配送能力缺乏。

（二）合理进行区域定位

实施市场扩张战略中尤其要注重农村市场的开拓。目前国外连锁商业主要在沿海发达城市、经济中心城市和省会城市开设连锁店，因这些城市组货容易，但要形成一个遍布全国的采购和配送系统尚需时日。而且，在这些市场中，由于商业的组织化程度更低、规模更小、零散性更强，使得连锁业在这些市场的发展更具优势，也更具发展加盟店的条件。所以我国连锁企业应抓紧时机，加快导入和运用特许加盟连锁方式，从地县级城市入手，进而向农村乡镇发展，抢先一步占领农村市场。

（三）多渠道融资

依靠资本市场来取得资本对推动中国连锁业的发展具有重要意义。资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。有条件的企业可以发行股票上市融资;资本上市是连锁企业获得发展资金的一条捷径。这个道理早在70年代就被全球最大零售连锁企业美国沃尔玛公司的创始人山姆·沃尔顿证实。华联超市的上市是中国连锁业大发展的一个里程碑，标志着中国连锁业的发展进入了资本市场。2000年元月8日，沪市上市公司华联商厦和时装股份分别公告，华联商厦拟从华联集团手中收购时装股份25%的股份，成为仅次于华联集团的第二大股东。这两个公告意味着华联集团旗下的两个商业上市公司－－华联商厦和时装股份将由原来的各自为战成功发展为携手作战，两公司的资产将重新整合。6月份，时装股份两次受让华联商厦持有的上海华联超市公司100%的股权，最终改名成功，标志着“中国超市第一股”的诞生。

（四）优化企业经营模式

1、加快建设信息中心。在连锁经营过程中，获取和掌握信息对连锁企业至关重要。因此，我国的连锁企业必须加快建设自己的信息中心，加强通讯网络技术和收款机、条形码等设备的开发与应用，及时沟通信息，保证物流、商流的顺畅，努力实现连锁经营管理现代化。

2、建立起高效的配送中心。配送中心是连锁经营的核心，连锁经营中的“统一进货”、“统一配送”、“统一价格”都是靠配送中心来具体实施和保证的。

3、扩大品牌效应。随着连锁经营的发展和我国零售企业规模的不断扩大，特别是随着国外大型零售企业逐步进入我国市场，创建自有品牌是一个重要的发展趋势。实施自有品牌策略能省去诸多中间环节，节约交易费用和流通成本，是吸引消费者、扩大销售的有利手段。我国连锁超市应进一步完善自身形象设计，逐步推出自有品牌，增强连锁企业的信誉，提高市场竞争力。

4、加强规范运作。要加强连锁经营的规范管理。保证连锁企业的经营活动符合“标准化、专业化、简单化、集中化”的连锁经营要求。

要完善连锁企业内部各个环节的管理，建立健全各个岗位、各道工序、各项作业的规章制度并形成文字规范，实现作业系统化和管理手段规范化。超市连锁需要建立一套与标准化的经营模式相适应的培训体系，并选择适当的培训模式，选派合格的经营管理人才。

5、改善连锁经营发展中的物质技术条件。通过计算机、信息网络及其配套软件的应用开发，实现连锁经营的现代化、自动化。有条件的企业可以采用POS定时销售系统，MIS售后信息系统，EOS电子订货系统、DSS决策支持系统来提高其经营管理水平和流转效率

（五）加强人才建设

第6篇：现代连锁经营与管理范文

[关键词] 连锁经营 连锁物流体系

一、淮安连锁经营业发展现状

从总体情况来看，淮安连锁经营行业发展水平还很低，处于初级阶段，突出表现在本土连锁经营企业少、规模小、规范化程度低，县（区）之间不平衡；从业态渗透方面来看，国内外大型连锁企业纷纷落户淮安，其商业业态涵盖百货商场、超级市场、专业店、专卖店、便利店,以及折扣店等，其中，以肯德基、时代超市、苏宁电器为主的连锁业态为淮安连锁经营业的发展提供了标杆作用，连锁专业店遍地开花更是加速了淮安地区的连锁经营业的发展；从区域布局上看，连锁经营在淮安市中心稳步发展，并逐渐向郊区、县辐射，初步形成了“经济商业圈+区域物业住宅区”集中覆盖格局，连锁企业区域布局集中并逐渐拓展，不光在主城区的淮海广场、乐园街等商圈有连锁企业抢滩布阵，在广大县区、城郊、农村地区，一些连锁企业充分利用自身的网络资源优势，大力发展连锁性的药品超市、农资超市、日用品超市等，将连锁经营的触角伸到了偏僻遥远的乡村田头；从行业分布方面来看，由连锁餐饮、食品向中小型服务专业及专卖店延伸；从连锁模式来看，淮安当地连锁企业品牌极少，直营连锁模式对促进淮安经济发展的作用尚没有体现出来，目前基本上以特许加盟模式为主，自由连锁尚没有在淮安发展。

二、淮安连锁经营业存在的问题

1.淮安连锁经营业的基础设施建设滞后。作为连锁经营的核心环节暨连锁物流体系的建设相当滞后，淮安市连锁物流规模小，专业化、社会化程度低。综合运输网络、仓储配送设施、信息网络平台等物流基础设施没有进行系统地规划和建设。

2.淮安连锁经营的行业分布面窄小。目前，淮安市连锁经营业发展的行业分布面显得比较狭窄，传统的医药、超市、餐饮业等分布较广，连锁酒店、现代办公连锁等新型行业涉及不深，仅在闹市区零星出现，而在图书、家政、家装、汽车销售等领域尚未涉及。

3.淮安连锁经营业整体规模偏小，本地连锁品牌影响小。目前，淮安连锁业整体规模偏小；本地连锁品牌，如江苏淮扬府现有连锁直营酒店13家、淮安市济生医药连锁有限公司35家门店，不少连锁企业如淮安商联等本地品牌，只有3～4家门店，尚未达到国际连锁商店协会对连锁定义最低“11家以上零售或饮食店铺”的规定，本地连锁品牌影响较小。

4.淮安连锁经营企业的管理技术水平落后，专业人才缺乏。在淮安市连锁企业中，时点销售(POS)、电子订货系统(EOS)等技术运用仍处于低层次，技术升级慢、科技含量低、综合水平不高，连锁总部对区域分店的管理能力和调控体系未完全建立等等。

目前，淮安市从事连锁经营管理的人员大多属于零售业管理人员，管理中缺乏相关专业知识，人才在总量和结构上与需求之间存在着巨大缺口。管理技术和人才的缺乏，造成了淮安市相当一部分连锁企业有连锁其“形”而无连锁其“神”，应对挑战、抵御风险的能力极差。

三、淮安发展连锁经营业的对策

1.加强政策引导扶持，创造良好的外部环境。淮安市政府可以在政策上引导顾客，加强对直营连锁、加盟连锁等连锁经营模式的宣传，加大对连锁企业的政策扶持力度,确定重点发展领域，为连锁业的发展创造良好的市场环境。同时应积极培育、扶持各类连锁协会等自律性组织，使其真正发挥行业内部协调、指导和监督管理作用。针对现状对连锁经营企业进行法律支持，加快相关立法工作,反零售企业垄断法、大店法,制约外资企业的收购行为。加大融资力度。

在连锁网点的布局方面，建议淮安市政府把连锁经营的发展纳入商业发展规划及城市总体规划予以考虑。中心城市的商业发展规划必须考虑各类不同零售商业业态的有序发展和有机结合，并把发展连锁作为重点进行宏观指导。在城市总体规划中，旧城改建及居住小区的新建应为连锁企业留出一定的发展空间，并把连锁网点的布局、业态结构的发展、配送中心的建设作为一项公益性事业来对待，在营业用房设计、施工过程中尽可能地考虑连锁企业的特殊需求。通过多种渠道，多方位地鼓励本地企业发展连锁经营模式，建立淮安本地连锁经营品牌。

2.大力发展本地自由品牌。积极发展自有商品品牌，引导淮安本地连锁企业注重自有商品品牌的发展和经营，针对消费者的需求和喜好进行设计，实行定牌生产。发展自有商品品牌收益高，效果好，也有利于树立连锁企业形象，扩大企业影响。

3.加强连锁物流体系的建设，实现物流标准化。高效的物流系统是连锁经营成功的关键。加强配送体系的建设应从以下几个方面入手:一是结合淮安市对物流园区的规划，加强连锁企业物流配送中心的建设；二是在连锁企业与供应商之间建立连锁企业信息系统，实现物流配送信息的相互链接和共享；三是根据国家规定标准，注重物流配送的标准化。

4.强化规范化管理和人才培养模式。鼓励企业运用信息技术和物流技术,强化供应链管理,利用先进的计算机信息管理系统构建连锁经营的管理平台。要切实按照连锁经营标准化、科学化的管理要求,整合信息技术与管理业务流程,提高连锁经营管理效率。通过组织培训、专题讲座、人才测评、轮岗流动、院校培养、校企合作等途径,造就一批连锁经营管理人才和业务技能强、综合素质高、适应市场经济需要的员工队伍,提高连锁企业竞争力。

参考文献：

[1]王吉方:《连锁经营管理教程》[M].中国经济出版社，2005

第7篇：现代连锁经营与管理范文

连锁经营是一种现代化的企业组织形式。它一出现就被流通业、服务业等行业广泛运用，其核心是把标准化、专业化的统一有机地结合起来。商业连锁经营，从经营管理的角度可划分为直接连锁、特许连锁、自由连锁三种形态。这种模式已经渗入各个行业领域，对典当行来说也不例外。

典当业施行连锁经营制，应该说同外较为成熟，美同典当业连锁经营尤为突出。2010年11月19日至12月9日，商务部市场体系建设司组团对美同典当业的监督与管理进行了海外培训与考察活动。期间了解到，美同典当业发展的主要特点之一就是连锁经营。在美同，典当行既有单店经营或联店经营模式，也有公司化连锁经营模式。美国的许多典当企业特别是大中型典当行，纷纷采取连锁经营战略，以图扩大市场规模，保持优胜地位。

据美同全同典当业协会的资料显示，目前美同排名第二和第三的典当连锁公司，其总部都设在得克萨斯州，这使该州成为地道的美同典当业连锁之父。排名第二的EZ典当集团公司，在美同已开设了280余家连锁分公司。美同典当业季军――“第一现金服务有限公司”，1991年4月组建，位于得州阿灵顿市，在20世纪最后几年中，其连锁经营发展迅速，令人刮目相看。1997年5月，该公司公有连锁典当行57家，到1998年6月，其连锁公司已达到了86家，包括以新建、收购等不同方式进行的有效规模扩张。1998年8月，该公司分别在弗吉尼亚州和得克萨斯州开张1家和2家典当行；同年10月又在得州最西端城市埃尔帕索建立5家典当行。3个月时间，该公司就新增连锁典当行20家，致使其在美国11个州总共有连锁典当行106家。1998年度(1997年8月至1998年7月)，美同这家重量级典当行发放的当金总额高达4000万美元，净增了600多万美元，收取典当综合费用(包括典当利息、鉴定评估、保管、保险等费用)计381.5万美元。

第一现金服务公司还是目前美国仅有的5家上市典当行中的佼佼者，1997年其股票每股市值6美元，而1998年6月时，其每股市值已经翻番为13.63美元，上涨了127％。目前，该公司共开设了140家分公司，目前纳斯达克每股股价为16美元。

在美同还有一个连锁经营表现突出的典当公司，是“cash anlerlaca pawn”。该公司建于1984年，1990年成为纽约证券交易所的上市公司，是美同最大的典当连锁公司和最大的跨同典当公司及典当上市公司。公司总部位于得克萨斯州沃思堡市，其连锁典当行不但分布在美同同内，而且在英同、瑞典也有分支机构，在全国共有连锁典当行465家，平均每州可达9.3家，其中在佛罗里达州有49家连锁典当行。而且，这400多家连锁典当行中有近一半都是在1995―1997年这三年中开张营业的。由于通过连锁经营管理能够较快地提高企业的整体实力，故该公司目前已成为美同典当业名列前茅的“龙头板块”，每年典当放款额最高约为5亿美元，发生典当生意94.4万笔，2009年纳斯达克每股股价在20美元左右，远远超过所有的竞争对手。

这些大典当公司经过连锁经营发展，在美国1.5万家典当行中，已经占到7％以上的市场份额，生意十分红火，经济效益显著。

由此可见，在美同，连锁经营制的发展使典当业到了和银行并驾齐驱的程度。通过连锁经营，各连锁店将在典当、寄售、拍卖等领域实现资源的优化配置和经营网络资源共享，实现错位经营和差别化管理，并在评估、销售、管理等多方面实行统一的管理标准和操作流程。连锁经营的现代化管理手段为典当行实现规模经营带来了极大的裨益，主要表现为管理一致、控制力强、中心稳国、接近客户、获种性高。

我同典当业的连锁经营从古有之。据资料显示，如清嘉庆初年(公元1796年)乾隆朝的宠臣和绅被查处的20条罪状之一就是违反朝廷政令以白银3000万两作为资本在通(州)蓟(县)等处私设连锁经营的当铺75处，与民争利。改革开放后，典当业得到了迅速的恢复与发展。2010年10月27日，商务部在广州召开全同典当业监管工作会议，会上通报，截至会前，全同共有4433家典当企业，全行业注册资本584亿元，比2005年初增长了5.1倍。从业人员3.9万人，比2005年初增长了1.2倍。

随着经济的全面发展，我同典当业的连锁经营也开始走向繁荣，不少典当企业从小到大，不断地做大做强，在缓解小企业贷款难、促进小企业发展等方面起到了积极作用。

典当业不断创新发展，渐渐成长起来一些连锁经营发展得较为成熟的企业。如上海东方典当行，直面上海飞速发展的经济形势，把中小企业融资服务作为主打业务，整合了中小企业自身及投资者所合法拥有的一切财产权利，通过抵押、质押等形式给予企业快速、便捷、灵活的阶段性、阶梯式综合融资服务，2003年就推出“中小企业融资宝”业务，占全部累计放贷量的85％以上。随着形势的要求，东方典当公司发展连锁经营，开设了静安、浦东、长宁、普陀等4家分公司。2008年，上海东方典当行面临着新的机遇和挑战，以“东方典当”为服务品牌，以“专业融资、特色理财”为口号，对连锁经营率先提出“八个统一”，即统一品牌、统一标识、统一管理、统一服务、统一业务品种、统一鉴定评估、统一资源平台、统一收费标准，实行五大异地服务，即异地取款、异地支付、异地续当、异地赎当、异地取物，采取三大上门服务措施，即上门鉴定评估、上门取物、上门送款。通过采取总公司携各分公司同步进行业务项目的统筹、管理和开拓的举措，以总部为核心，以网络技术管理平台为纽带，向各区域辐射，形成连锁经营的良好局面，籍此创建更广阔的业务空间，进一步优化衍生金融服务行业的社会职能，成为同内典当连锁经营融资特种服务企业中的佼佼者。

实践证明，典当业具有连锁经营的适用性。现代意义上的典当在我同虽然已有20年的历史，但就其规模和运作能力来说，还不足以抵挡市场的风云变幻，不足以抵挡日趋激烈的竞争。与银行等机构相比，最主要的问题是势单力薄。可见，实行连锁经营以增强各方面的力量，是把典当做长、做久、做好的一个突破口。

我同典当业已经出现了三种连锁经营制模式。

1.分设典当分支机构模式。对此《典当管理办法》第十二条至第十七条对典当行设立分支机构作了明确的规定。随着典当行的经营发展，运用市场化的运作手段，通过新增和所属分支机构的设立，以资产为纽带，以拓展市场为目标，以连锁集约为模式，实行统一规划，统一当品费率，统一形象标志，统一店面招牌，统一人员培训，异地开展典当连锁业务，完成了从形式到内容经

营机制，强化了专业经营能力，完善和提升了典当行业的整体形象素质。

2.大量在各地收购典当行，形成典当经营集团模式。同内出现了不少大公司集中异地收购典当公司，组成连锁集团的动向。如，中融国际信托正静悄悄地发行着一系列投向典当行的集合资金信托产品。而事实上，获得融资的这几家典当行与中融信托同属一家集团――中植企业集团有限公司。募集到的信托资金将用于受让中泰创展投资控股有限公司持有的辽宁太平洋典当有限责任公司的全部股权收益权。同时，产品还特意安排回购细节，“信托期限届满，由中泰创展溢价回购受托人持有的太平洋典当的全部股权收益权。”信托计划发行600万元规模，计划一年期，预期收益率8％。也就是说，中融发行一笔信托用于购买中泰创展公司旗下的太平洋典当的股权，实际上是帮太平洋典当融资，一年后，中泰创展再从中融手中溢价8％回购。但截至2010年下半年，我们了解到中融信托这款信托产品的认购金额已经9000多万了，远超出计划规模。中植集团一位人士透露：“我们要在全国收购30多家典当行，目前已有6家典当行开业。”目前哈尔滨融兴典当行已经开始营运，安徽金汇典当行、天津银河典当行的收购、交接工作已经完成；山西、昆明、西安、海南等地典当行正在收购当中。几大猎头公司也不断为中植物色典当行的总经理、副总及业务经理等人选。他们用这种形式已经收购十多家典当行形成了典当连锁模式。

3.异地开设公司，进行联店连锁经营模式。以一地为主，另在他地开设典当行，然后组建典当集团公司，进行连锁经营。实行经营理念连锁，企业识别连锁，商品服务连锁，经营管理连锁。　这三种形式都可以进行连锁经营模式，但在连锁经营的形式上也是有所区别的。第一、二两种，在连锁管理上，不论是宏观上还是微观上可实行了“八统一”和“五大异地服务”，但第三种模式在宏观上有所统一，在微观上，联店的独立公司有更多的自主经营权。

从目前典当业连锁经营的态势来看，要想得到迅速发展还需要克服一定的障碍：

一是克服法律政策的障碍。从整个典当业的发展来看，目前有一个法律问题，那就是我同还没有一部较为权成的典当法规，仅有《典当管理办法》而且还是一个部门规章，这种状态，阻碍着典当业的发展，阻碍着典当业的连锁经营。缺乏法律支撑的典当业连锁经营发展，会非常艰难。

第8篇：现代连锁经营与管理范文

关键词：快餐企业 连锁经营 动因

在上世纪90年代国民生产总值同比增长18%的背景下，我国快餐业以20%的年递增率迅速增长，行业利润率在15%-25%之间，快餐业成为支持餐饮业持续发展的重要力量和新的经济增长点。

快餐企业的特征

随着社会经济发展和人民生活水平的不断提高，人们的餐饮消费观念逐步改变，外出就餐呈理性化发展趋势，对消费质量要求不断提高，更加追求品牌质量、品位特色、卫生安全、便捷。随之而来的是快餐的社会需求不断扩大，市场消费大众性和基本需求性特点表现得更加充分，操作标准化、配送工厂化、连锁规模化和管理科学化的理念，经过实践的深化，得到行业接受和认同，并从快餐业扩展到餐饮业，成为我国餐饮现代化的重要发展目标与方向。快餐作为现代餐饮的生力军和先锋军，成为现代餐饮发展的重要代表力量。

从快餐的社会需求、市场定位、服务特征与发展条件与模式等方面看，快餐与正餐的消费动机、市场定位和就餐要求明显不同。正餐酒楼的特征更多的是以满足精神性消费为主；快餐是以满足人们的生活基本就餐需求为主，就餐目的更多地体现出消费的物质性。现代快餐的制售快捷、食用便利、质量标准、服务简便、营养均衡和价格低廉的基本特征正好满足社会的基本必须性：消费的大众普及性，服务的简便快捷性和经营的价廉物美性。

快餐业连锁经营的动因

连锁经营正是以若干同业店铺，以同进货或授予特许等方式联结起来，实现服务标准化，经营专业化，管理规范化，共享规模效益的一种现代经营方式和组织形式。连锁经营模式是实现规模扩展的理想方式，能较好地体现快餐市场定位和自身特征。快餐业如果继续传统的生产方式和分散的组织形式，将严重制约我国快餐业向规模化发展，面对洋快餐的冲击，中式快餐业很难满足日益增长的社会需求。从国内经营业绩较好的快餐企业来看，以经营同类品牌品种、使用统一名称、统一标识，以统一采购、加工、配餐、配送为核心，以资本与产权为纽带或授权与特许经营等方式联结起来，实现产品服务标准化、生产加工工厂化、管理规范化、共享品牌与规模效益。归纳起来，连锁经营具有规模经营、专业分工、信息技术、品牌形象、规范市场的优势。正是这些因素促进快餐企业具有连锁经营的客观要求。

（一）规模经营是实现经济效益的必要前提

连锁经营方式出现以前，快餐规模经济的要求同零售活动的分散化、个性化之间的矛盾一直制约着零售经营走向规模化。由于连锁经营实现了采购、配送、销售的一体化，形成了产销一体化或零售一体化的流通格局，从而提高了流通领域的组织化程度。而且，连锁经营是一种“一对多”的经营方式，即连锁总部向外面对众多的供应商，向内面对众多的连锁店，承担着商品集散的功能，并在公司内部实行购销职能的分离，连锁总部负责进货或配送，连锁店负责分散销售。集中进货使连锁店获得了低成本的优势，从而为廉价销售奠定了基础；连锁店面数量大，深入消费腹地分散销售迎合了消费的分散和就近就餐的消费习惯，也增强了消费者与连锁店之间的感情联系，从而有效的解决了餐饮业传统经营中追求规模效益和消费分散性之间的矛盾。此外，连锁经营能够就其具有的共享效应和扩张效应迅速的扩大经营规模，从而发挥其规模优势，进而控制市场。

（二）专业分工是实现经营绩效的内在要求

相对于传统零售企业同时承担买和卖的两种职能来说，连锁经营将工业化的高度分工应用于快餐经营，使买和卖的职能分离，这种分离提高了快餐企业的经营绩效。连锁经营通过总部的技术服务，实现了各分店装潢、产品加工、促销公关、经营决策、财务管理、人才培训等各个环节的专人负责。这种分工提高了工作的效率，从而保证了快餐企业较高的经营管理水平，实现了企业经营效益的提高。快餐连锁企业由总部、配送中心和若干分店构成。总部是连锁企业经营管理的核心，配送中心是连锁企业的物流机构，分店是连锁企业的基础，承担日常零售的分工协作。连锁总部和配送中心专于采购或加工、仓储、保养、配送、店面设计、业务培训等技术服务，实现了成本的降低和质量保证，从而赢得消费者的信赖。所以，通过连锁经营，不仅使快餐企业享受了由专业化分工带来的工作效率、专家采购或加工、维护等优势，而且有利于企业在某一经营环节上形成较强的运作能力，从而增强了快餐连锁店的竞争优势。

（三）信息技术是实现管理实效的有力手段

有效利用信息是快餐企业竞争的法宝。信息数量越多、内容越充实，其准确性就越高。连锁经营实现了买和卖的分离，总部集中负责进货和配送等技术服务，而连锁分店则在符合分布合理的原则下深入消费腹地负责产品的分散销售。依据这一分工协作原则，各分店通过顾客的直接接触，及时掌握消费者的需求和各类产品市场变化情况的第一手资料，并迅速的反馈到连锁总部，为连锁总部经营管理决策提供依据。总部定期与各分店经理交流，向分店传达相关新产品的信息，同时收集来自消费者的意见和建议。因此，快餐企业连锁经营能实现购销的双向沟通，从而提高了信息管理的实效性，做到了有效购进或加工，有效库存与有效销售，更好的为经营管理服务。同时，快餐企业连锁经营有利于消费者在购买决策时的信息收集。从心理学角度分析，重复性的刺激能够达到由一般记忆到永久性记忆的目的，连锁经营采用统一的商号和形象设计，容易引起消费者的注意。由于数量多，且区域分散合理，可对潜在消费者起到重复刺激的作用，从而使消费者建立起到其分店消费的信息。

（四）品牌建设是提升无形资产的基本途径

快餐企业的“名店效应”和产品的“名牌效应”一样，属于企业的无形资产。它是经过几代人甚至几十代人的努力，在社会上建立起来的信誉保证。连锁快餐店能够通过如下途径树立其良好的形象。首先，除了利用广布于各消费腹地的连锁分店进行免费宣传外，快餐连锁企业还可在总部统筹负责下，依据费用分担原则，利用其整体规模优势对其形象进行有必要的针对性宣传。但是对于独立的快餐门店而言，由于广告费用的压力，往往不能如意的对其形象进行必要的宣传。因此快餐连锁店能享受其它独立店所不能享受的广告效应，从而迅速的建立起形象。其次，快餐连锁店通过实行标准化管理，即采用统一的识别系统，提供标准化的服务，使顾客在任何分店都享受到统一的优质服务，容易产生顾客的定向消费信任或依赖，减少顾客消费的风险成本，提高顾客的消费忠诚。依托其统一、优质的服务，结合其较低的成本和可靠的质量，快餐连锁企业往往具有比其它独立企业较高的知名度，从而使得其产品和服务更容易进入其他独立快餐企业不易触及的市场，进一步赢得有利的市场地位。所以，快餐连锁经营企业能够比独立的快餐店较快的树立其良好的形象。

（五）规范市场是实现社会效益的基本目标

第9篇：现代连锁经营与管理范文

摘要：连锁经营是国内外零售业一种先进的组织形式和经营方式，中国加入WTO后连锁经营将在成品油分销业务中扮演重要角色。本文在分析我国加油站经营现状的基础上，阐述了加油站发展连锁经营模式的条件，最后提出了加油站建立连锁经营模式相应的对策。

关键词：连锁经营/加油站/策略

面对全球经济一体化趋势，特别是加入WTO后我国将在三五年内逐步开放国内成品油市场，这就意味着我国石油、石化行业将直接面临国际市场竞争。面对全球性跨国公司的重组及全球战略，加之这些公司在成品油分销业务上都有一套先进的管理方式和技术，未来国内成品油市场的竞争将十分激烈，国内成品油销售行业将面临严峻的挑战。面对新形势，要使自身立于不败之地，必须着力于推动成品油流动的现代化。连锁经营作为当今世界发达国家零售业最主要的组织形式和经营方式，其实质就是把现代化大企业，大生产的组织原则应用到流通领域，对经济活动实施专业化、标准化和信息化管理，从而达到降低流通费用提高规模经济效益的目的。与传统经营方式比较，它是一种经营方式的创新，对提高石油、石化销售企业的市场竞争能力具有重要意义。

我国加油站经营的现状分析

目前国内加油站多数还处于低水平分散经营的状态，各行各业均有涉足，各显其能各自为政。

一、经营规模小。在全国近9万座加油站中，国有加油站（主要是石化、石油两大集团）有3万多座，约占全国加油站的30%左右，其余的均为社会各业和其他经济成分经营的加油站。我国年成品油零售量5000万吨左右，按高限估算，单站年平均销量只有500吨左右，而美国年成品油零售量4亿吨以上，只有18万个加油站，加油站的单站年平均加油量达到2500吨左右。

二、管理水平低。成品油销量已落后于国内其他零售业。据国内一位资深商业经济评论家评价，由于成品油零售市场长期处于自我封闭和半封闭状态，国有成品油零售的经营管理只相当于国内零售业80年代的水平，基本上没有形成规模经营。如果同国内外国石油公司管理的加油站相比，差距也比较大。如壳牌石油公司在天津收购了十几家社会加油站，按其公司形象设计改造管理后，加油量平均提高了2.3倍。目前我国石油、石化两大集团销售企业的加油站不同程度的存在着组织化程度不高，管理手段落后，科技含量低，内部管理不严密，流通费用高的情况。由于缺乏竞争意识和竞争机制，职工素质偏低，服务意识也差。从集团公司内部看，即使是集团内部所属的加油站，也由于各自的利益相互竞争。例如同一条公路上两个相邻的加油站，虽然资产属于同一集团公司，但一个属炼油企业，一个属销售企业，尽管加油站的视觉形象统一，但油品的零售价格，企业服务规范却不统一，各行其是。用现代营销观点看，这是一条既丧失自身优势又相互消耗的经营方式。

三、零售的业态落后。加油站是一种最适宜连锁经营的零售行业，它也是国外最早实行连锁经营的行业之一。首先，从商品的市场定位来分，商品单一，消费差异小，目标市场明确；其次，有现成的油库，可以改造成配送中心；第三，已有的零售网点，得天独厚的行业优势。如果说国外石油公司加油站进入中国市场主要靠的经济实力的话，那么石油、石化两大集团就应该靠这些已经形成的网络，争取在较短的时间内，把这些网络改造成为能与国外石油公司抗衡的具有现代化水平的连锁加油站，这不论是对原有的成品油流通体制，还是对原有的经营观念和经营方式都是一种变革和创新。但是，要将这些分散的低水平经营的加油站，改造成具有现代化管理水平的连锁企业，并不是一件容易的事，因为它是对原有经营方式的深层次改革，使对原有利益布局的一次重新组合，必然会影响到一些部门和个人的利益。但是这种改革对石油、石化集团及其加油站以后的持续发展有着不可低估的作用。

加油站发展连锁经营模式的条件

从国外发达国家加油站连锁经营的成功经验看，一般都是在搞好直营连锁的基础上再发展特许连锁经营。而目前石油、石化集团加油站还未形成真正意义上的直营连锁，因此，首先应将直营连锁模式建立起来，然后再发展特许连锁，这样有利于加油站连锁经营的稳步发展。如果在直营连锁模式还未建立的情况下，就急于展开特许连锁经营，就会因缺乏后续技术支持和经营服务的监督而出现失控。同时由于国家在特许经营的法律体系方面还不够健全，特别是作为特需方的石油、石化集团声誉和利益受到损失时，很难用法律手段保护自己。

一、直营连锁经营模式。建立直营连锁经营模式一般应具备六个必要条件：一是要有相当的经济实力，统一的资本所有权和经营权；二是要有可作为扩张复制标准的样本店；三是商品的市场定位要明确，目标市场必须具有发展潜力；四是要有一整套专业化和标准化的《加油站营运手册》；五是要有高效的通讯网络管理信息系统；六是要有一套完整的企业形象设计。从石油、石化集团现有的条件看，可以说已经具备了三个条件，还需完成第二、第四和第五个条件，这也是决定直营连锁是否成功的关键部分。只有在直营连锁经营模式形成之后，才有条件建立特许连锁经营模式。

二、特许连锁经营模式。与直营连锁经营模式的条件既有相同处，又有不同之处。特许连锁店与总部之间的资产关系、经营权、商品来源、人事的任免权等主要是通过特许经营合同来制约的。因此，特许经营模式必须建立在明确的行为规范和量化指标上，它包括单店管理体系、员工培训体系、技术支持服务体系、监督管理体系、特许经营权组合等。特许经营权模式的建立比直营连锁经营模式相对要复杂一些，因为特许者与被特许者之间没有资产关系和人事关系，维系二者关系的主要是靠特许方提供的在同行业中具有较高商誉的商标和具有盈利能力经营模式，靠特许合同和有关法律法规的约束。因此，对特许方来说，建立特许经营模式，首先是要建立一套具有转让价值的商标和经营方式；对受许方来说，必须保证自己的投资能得到相应的回报；其次是要有一套完整的特许经营合同来约定双方的权利和义务，保障双方的权益，同时还要监控受许人，以防止出现失控，当影响特许方信誉、形象和利益应及时处理或中止特许。

加油站建立连锁经营模式的对策

一、组织机构的合理化。加油站连锁经营必须有一个组织机构合理的总部。连锁经营的统一采购、统一配送、统一企业形象、统一服务规范、统一广告宣传、统一价格、统一核算都是连锁总部组织完成的，因此，建立一个高效运转，指挥灵活的总部至关重要。

城市（区域）连锁总部可设在区域某中心城市，下设配送部（内含采购、储存、送货三部分）零售营运部（内含直营特许两部分）等部门，主要承担配送和零售功能，负责对区域连锁公司配送中心，直营、特许加油站销售业务及发展新店的管理。省级（直辖市）连锁公司总部主要承担执行功能，包括对城市（区域）连锁公司的“三化”管理、财务管理、人力资源管理、商品购进和调运管理等。集团连锁公司总部主要承担决策功能；包括集团内连锁经营的总体策划，“三化”标准的制定和建立，油品统一采购、调运、配置、促销等，对省级（直辖市）连锁公司的执行情况进行监督。同时由于省、直辖市的市场范围和管理层次不同，省、直辖市连锁总部机构可分为省级连锁总部和直辖市连锁总部两种。因此，组织机构上也应有不同。

（一）省级连锁总部机构的设置。由于省级公司下面还设有地市级石油公司及其所属的加油站，而且目前成品油的资源配置，都是以省为单位进行的。各地市石油公司的市场范围和供应，加油站送货多是由地市公司承担。省级总部职能主要是按照集团连锁总部的决策执行功能，是本省成品油连锁经营的管理，指挥和利润中心。省连锁总部的职能包括本省所需资源的采购、运输、储运、配送；配送中心和加油站的选址，开发维护；人力资源的培训与选用和绩效考核等；市场信息的收集，分析整理以及内部信息系统的管理；对外公共关系的处理和对各个部门的协调；成品油经营的统一核算；加油站的日常管理等。

（二）直辖市连锁总部组织机构设置。直辖市石油公司的市场供应范围没有省级公司大，但它的供应量大，直辖市石油公司一般只管理几个市区和几个郊县。因此，直辖市连锁总部可以不再设立区域连锁，可以由连锁总部直接控制到连锁加油站，直辖市连锁总部组织机构完全可以按省级连锁总部机构进行设置。一些供应范围较小的省级或计划单列市石油公司在设置连锁总部时，也可以采取这种组织机构进行设置。

二、配送系统的合理化。连锁经营的成功取决于物流配送系统的合理化，配送中心是以商品的物流管理为对象，是连锁经营的配套工程，是实施统一配送的基础。一个经济合理的物流配送体系是保障连锁经营降低经营费用的重要途径。实施配送的最终目的就是要通过对原有不合理配置资源进行重新配置，对油库重新分布，对运输流向的重新调整，以及对不合理的业务流程进行调整，经营结构的资产重组，从而达到减少流通环节，降低流通费用的目的，因此需要作一些前期工作。

（一）形成以经济区域划分的配送网络体系。打破以行政区划建立的省、市、县三级储运设施物流体制，按照各经济区域的消费量、消费结构、资源构成和成品油合理流向，重新规划和布置原有的储运设施，关闭利用率低的油库，提高剩余油库的利用率和周转次数。

（二）按照新的配送网络，调整运输流向，逐步改变运输方式。根据我国炼油业加工能力的富裕情况，按各省市市场消费量安排炼油加工量布局，充分利用生产企业的储运设施实施就近配送；调整原有不合理的油库隶属关系，合理配置资源，按照成品油的合理流向重新规划运输路线，实现成品油调运方案的最佳化；三是在消费量集中的地区修建成品油长输管道，逐步使运输结构合理化。

（三）发展公路运输，对区域配送中心辐射范围内的直接和零售店逐步采用分仓式，大吨位油罐汽车的公路配送方式。将分散于各级石油公司和加油站的油罐汽车集中起来，组成专业化的运输公司，实施专业化运输管理。提高油罐汽车的利用率，降低配送运输费用。