采购管理背景精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的采购管理背景主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：采购管理背景范文
关键词：维修器材；采购；项目管理；启动管理
中图分类号：E243文献标识码：A
Abstract: Management of start-up phase in project management process is related succinctly first in this paper. On this basis, aiming at ensuring smooth implementation of management activities of equipment maintenance material competitive procurement, management of start-up phase of equipment maintenance material competitive procurement is devised mainly from four aspects, appointing a project manager, organizing a project team, confirming a clear project goals and requirements, identifying persons relative to the project profits. The research has certain guidance meaning towards the competitive purchase work of maintenance material.
Key words: maintenance material; procurement; project management; management of start-up phase
项目启动阶段管理，是指在项目寿命周期中启动阶段对项目实施的一系列管理活动。简单的讲，实施启动阶段管理就是要在确定项目可行性后，为确保项目管理活动顺利开展而进行一系列活动。从项目启动阶段管理的概念可以得出：装备维修器材竞争性采购项目的启动阶段管理就是在维修器材竞争性采购项目启动阶段为保证项目管理活动顺利开展而进行的一系列管理活动。
1项目启动阶段管理概述
项目管理的目的是实现项目的预定目标。启动阶段作为项目寿命周期中重要一环，对其的有效管理对于实现项目管理目标至关重要。不少人对启动阶段管理存在认识上的误区甚至没有启动管理意识，个别人把“启动”简单理解为领导开个动员会，指定几个人，项目管理工作就开始了。甚至为了所谓的赶进度，跳过启动管理直接进入了计划管理阶段[1]。草率的启动项目会给后续项目管理工作带来许多问题，例如：目标与要求不明确将导致项目团队成员对项目认识不统一，后期工作难度增大；利益相关者未经辨识将导致相关利益者的期望在有限资源条件下无从取舍，导致工作协调难度增大。因此，项目启动阶段管理务必应当引起项目管理人员的高度重视。通常，项目启动阶段管理主要内容包括选定合适的项目负责人，组建结构合理的项目团队，明确项目的目标与相关要求，识别项目的相关利益人员等方面。
2基于项目管理的装备维修器材竞争性采购启动管理设计
为了规范装备维修器材竞争性采购的启动管理，各级维修器材采购管理部门应对启动阶段的工作内容、方法及成果提出明确的要求，形成相应的管理制度，这样不仅可以使装备维修器材竞争性采购管理人员明确应该做什么和达到什么样的目标，而且也便于上级的监督与控制。本文将主要从任命项目负责人、组建项目团队、明确项目目标与要求、识别项目利益相关者四个方面对装备维修器材竞争性采购启动阶段进行设计。表1表示了在启动阶段管理工作内容、责任人、工作成果和完成活动的衡量标准。
2.1任命项目负责人
项目负责人是项目实施的领导者、组织者、责任人，通过对项目各项活动的计划与控制，保证项目在规定的时间、成本、质量和范围内完成[2]。项目负责人应在启动阶段尽早介入项目活动，以便较好地了解和把握项目的全局。项目负责人是装备维修器材竞争性采购工作项目管理的具体指挥者，项目负责人的选择对维修器材竞争性采购项目的成败影响重大。任命项目负责人之前，必须建立项目负责人的选择标准，标准必须遵循一些基本的项目管理理念。项目负责人应该具备多方面的能力，包括团队建设、沟通、解决冲突、资源管理等方面能力；具备在没有足够的正式权力下，发挥项目权力和个人影响力管理团队的能力；具备学习的能力。项目负责人不一定是技术方面的专家，但必须能通过学习以达到熟悉维修器材业务等专业领域的要求。因此，项目负责人可以优先考虑从那些具有在装备采购领域、项目管理领域、维修器材业务领域及领导岗位交叉任职经历的人员中选拔。
2.2组建项目团队
在任命项目负责人后，项目负责人应着手组建项目团队。在组建项目团队过程中，必须考虑装备维修器材实施竞争性采购所涉及的工作内容、所选人员的特点等诸多要素，要考虑的问题主要包括：预选人员从前的经验分析，在职权范围内挑选那些具备必需的技能、有过类似的经验、有合适的时间能够担任竞争性采购工作的人进入预选名单。维修器材竞争性采购团队应包括5类人员，他们是：需求分析人员、市场调查人员、技术领域专家、采购业务人员、采购相关领域人员，表2给出了5类人员的技能要求及来源。在确定具体人员时维修器材采购管理部门领导应与各维修器材使用单位和有关职能部门领导进行沟通。确定项目团队名单后，在项目启动会前应制定团队的规则，包括工作规则、行为规范和角色分工。
2.3明确项目目标与要求
项目目标与要求分别是指项目完成时所能够实现的项目结果和项目执行过程中的各项约束[3]。项目负责人在接受委托后，必须弄清维修器材采购管理部门对项目需要达到的目的、要求。将项目的最终结果区分为必须取得的成果和期望能够取得的成果，只有达到了必须达到的目标才能算是成功的项目。与此同时，项目负责人还必须弄清维修器材采购管理部门对时间、费用、质量、风险等方面的要求。项目发起人对项目的许多方面往往并不十分明确，一般只有一个总体概念，如需要投入多少资源，要求何时完成等。因此，项目负责人应对项目要求进行详细研究。在明确目标与要求的过程中，项目负责人可以进一步把握采购管理部门的意图，也有助于维修器材采购管理部门自身更好地明确需求，从而为装备维修器材竞争性采购项目管理工作的顺利实施创造良好的氛围。
2.4识别项目相关利益者
成功的项目管理只有在项目负责人把项目利益相关者的潜在影响考虑进去以后才能实现[4]。项目管理的目标是满足所有项目干系人的期望，但由于资源有限，不可能满足所有干系人的期望，这就要有所取舍。这就要求对项目干系人进行识别，找到项目主要干系人，并了解他们分别起的作用，然后对不同的干系人采取不同的应对措施。表3是维修器材竞争性采购工作中的干系人分析表。
在完成以上四方面工作后，维修器材采购管理部门应及时组织召开项目启动会议。参加会议的人员应包括有关职能部门代表、维修器材使用单位代表及项目团队成员。启动会内容应包括：介绍项目的目标、内容、要求等；任命项目负责人及项目团队成员；宣布团队规则；团队成员彼此熟悉；布置下一阶段的工作。启动会是个里程碑，它标志着启动阶段管理工作的结束和计划阶段管理工作的开始。
3结论
启动阶段管理是对装备维修器材竞争性采购实施项目管理的一项重要工作。通过以上对维修器材竞争性采购项目启动阶段管理进行的设计，可以帮助组建合理的项目团队，搭建牢固的项目管理平台；可以帮助明确项目目标及要求，提高制定时间、成本计划的合理性；可以清晰识别各干系人的个体需求，为良好的沟通提供基础。总之，对装备维修器材竞争性采购进行启动阶段管理对竞争性采购的实施有着深远的影响和意义。
参考文献：
[1] 王冬. 一汽设备备件集中采购项目化管理模式的研究[D]. 长春：吉林大学（硕士学位论文），2005.
[2] 宋伟. 项目管理学[M]. 北京：人民邮电出版社，2008.
第2篇：采购管理背景范文
关键词：电子商务；财务管理；模式；构建
中图分类号：F275 文献识别码：A 文章编号：1001-828X（2017）003-0-01
前言
随着电子商务的不断进步，企业财务管理也取得了一定的发展效果，财务管理发展的同时，一些问题也逐渐显现，进而不同程度的制约了财务管理的进程。因此，新型财务管理模式的构建具有必要性和迫切性。由此可见，本文探究电子商务背景下企业财务管理模式构建具有一定的现实意义。
一、企业财务管理的基本现状分析
1.基本特点
首先，管理集中性。在新的社会背景中，企业信息、数据以及财务信息等比较集中，同时，管理权也具有集中性特点。此外，物流、信息流以及资金流等实现了集中性管理。其次，财务控制性。财务数据时效性获取的同时，财务信息能够及时产生并输送。与此同时，电子商务会在短时内规范、控制财务活动。再次，协同性。即指业务与财务间的协同性，同时，企业与客户、供应商以及部门间的协同性也较强。第四，远程控制性。相关工作人员进行财务数据搜集、整合、分析、处理时，通过电子商务就能快捷、高效实现。最后，管理高效性。企业销售、采购等能够利用电子商务平台实现电子记录；财务收付款能够通过此平台进行操作；财务信息系统能够全面监督工作进度以及工作任务完成情况[1]。
2.基本现状
一方面，财务管理制度体系不健全。我国大多数企业开展财务管理活动时，仍沿用传统的制度体系，由于传统制度的内容单一、形式传统、标准较低，同时，信息和资金得不到相应的保障和控制，一定程度上降低了工作效率、弱化了工作质量。另一方面，管理人员的综合素质较低。社会进步的同时，企业经营模式以及管理人员素质也要相应的创新和提高。但是，大多数企业财务管理人员尚未意识到业务知识丰富、业务技能熟练的重要性，并且，管理人员对新型模式、方法等应用效果较差，不利于企业财务管理的顺利进行。
二、财务管理在电子商务背景下的模式构建措施
1.创新财务管理制度
企业要想构建财务管理模式，首先要针对财务管理制度进行规范和创新。为此，要迎合电子商务的发展要求，并结合我国法律条例和企业实际情况，在此基础上，制定科学、合理的财务管理制度。对于企业现有的制度，要有选择、有目标的进行补充和完善，摒弃适用性较差制度内容的同时，确定新的财务管理方向、方法以及标准，这不仅能够促进企业财务管理工作开展，保证信息安全性，还能为财务管理工作提供有力的制度保障[2]。
2.完善预算管理体系
预算管理体系的完善性，即在业务、筹资、资本以及财务等方面进行预算体系完善，与此同时，还要相应的完善预算流程。通过预算编制的方法规范，详细分析各部门预算结果，然后结果要经历规范性流程，如：审核、修订等，最后进行结果上报。此外，企业要及时监督预算活动，建立科学的预算考核程序，并将预算管理置于统一的信息平台之上，构建完善的预算管理体系，进而实现信息系统化，充分发挥预算的优势和作用。
3.提高财务管理技术水平
电子商务具有信息自动化特点，企业在此社会背景下进行财务管理，就要尽可能的利用电子商务优势，以此提高管理工作效率和信息化水平。企业还可以构建信息化网络系统，使财务管理在电脑技术、信息技术以及工程等理论知识的辅助下，利用电子商务特点，建立全面的信息数据库、优化信息软件、提高信息软件的安全性。这不仅能够为财务信息提供有效性和安全性，而且还能促进财务管理工作实现智能化以及信息自动化。
4.加强财务管理监督
由于企业财务管理中“刷单”现象明显，一定程度上影响了企业的形象和信誉度，加大了企业的经济损失和管理风险。因此，企业要通过加强财务管理监督，减少“刷单”现象的发生几率，利用优化产品质量、减少资金投入、提高售后服务水平等方式，扩大市场份额，形成公平、健康的发展环境，进而提高财政管理的安全系数。此外，国家政府也要相应的发挥监督职能，依据监督处罚条例，强力打击“刷单”行为，促进企业稳健运行。
5.增强管理人员综合素质
管理人员出色完成工作任务的同时，还要优化工作质量。为此，管理人员要加强自身的综合素质、专业技能以及专业修养。企业要为员工定期组织培训，使员工参与培训的过程中，丰富理论知识储备、提高专业水平和综合素质。除此之外，企业还要为员工提供外出实习机会，进而将先进的管理经验、管理模式等巧妙的引进企业发展中来，当企业财务管理出现问题时，管理人员也能提出相应的解决办法以及预防措施，进而降低企业的经济损失，同时，能够再次深化员工的综合素质[3]。
三、结语
综上所述，企业在电子商务背景中可以通过创新财务管理制度、完善预算管理体系、提高财务管理技术水平、加强财务管理监督以及增强管理人员综合素质等措施构建财务管理模式，@不仅能够提高企业工作效率，而且能够促进企业健康发展。
参考文献：
[1]陈瑶玲.浅析电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].商场现代化，2016，17：166-167.
[2]钱进.电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016，19：64+72.
第3篇：采购管理背景范文
【关键词】电子商务；企业；财务管理模式；构建；对策
前言
在国际市场形成与社会主义市场经济迅猛发展的背景下，我国企业需要在积极更新管理理念的基础上，实现管理模式的创新，以此来提升自身的竞争实力。在此过程中，信息技术的不断发展使得电子商务随之诞生，进而为企业财务管理改革提供了全新契机。借助财务管理信息化改革的实施，实现基于电子商务下全新财务管理模式的搭建，能够为企业打破传统会计电算化管理模式的束缚、实现财务管理与业务管理的统一奠定基础，进而为实现财务信息的充分贡献并实现科学决策的制定奠定基础。
1 基于电子商务背景下对企业财务管理所带来的影响分析
主要表现在如下几方面：第一，财务处理方式发生了转变。基于计算机网络的运用下，信息化信息处理方式代替了传统手工财务处理方式，基于电子商务下，企业在财务信息上实现了多层次、全方位的处理、分析与共享，进而为支撑企业实现科学财务决策的制定奠定了基础；第二，财务制度发生了变化。基于电子商务给社会经济所带来的深远影响下，企业需要按照国家现行会计管理工作之要求，实现财务乘务管理的改革，在此过程总，则就需要以财务制度的创新为保障，以此来确保财务管理工作的科学且高效开展；第三，传统管理团队结构与财务软件发生了改变。一方面，在财务管理的团队结构上，基于电子商务的影响，各项业务的开展与决策的制定都以互联网为媒介，以虚拟管理团队的搭建来实现了管理团队模式的创新，为提升管理的实效性提供了保障；另一方面，财务管理能够借助网络来实现信息的全面获取，进而借助相应财务管理软件的运用来实现业务的协同性管理。
2 基于电子商务背景下企业财务管理所呈现出的全新特点
具体表现为：第一，强调控制能力的提升。基于电子商务下，计算机网络技术的运用使得财务管理迈入了网络化时代，在此过程中，借助财务管理信息化系统的运用下，财务管理范围实现了有效延伸，基于“泛财务资源”理念的引导下，企业借助一切价值因素的挖掘与运用来提升财务管理的质量，并以事前、事中与事后控制相结合的方式，全面提升财务管控的能力。第二，以远程化控制的实现来强化财务管理的时效性。基于电子商务的影响下，企业财务管理打破了空间的束缚，以网络共享平台的搭建实现了财务与业务信息的集中与协调统一，进而借助远程控制的实现，促使企业把握好运营管理的关键，提高资金的利用效率。第三，协同化管控。借助电子商务模式，对于企业财务管理工作而言，能够以财务业务协同管理平台的搭建来促使企业各个部门间实现协同作业，进而为实现资源的优化配置奠定基。
3 基于电子商务背景下企业财务管理模式的构建途径
3.1树立“零成本运营”思想
基于电子商务背景下，要想实现相应企业财务管理模式的搭建，则就需要以更新财务管理理念为基础，树立“零成本运营”思想。尤其是基于当前的市场经济环境下，对于企业而言，需要以现代化企业制度的建立为基础，以提高企业管理的效率与质量，并实现资源的优化配置。而在财务管理上，借助“零成本运营”理念的融入，能够促使企业财务管理理念实现与时俱进的更新。基于该理念下，则是实现可利用资本额度与世纪运营资本的等同，在实际开展财务管理工作的过程中，对于企业实际财务管理状况的衡量，重要的标准之一则是企业的流动性资金所占据比例，以此来明确企业实际经营发展状况。
基于传统财务管理模式下，对于企业而言，为了最大程度的实现对经营风险的有效规避，则会在维持自身短期债务偿还能力的基础上，实现对流动资金所占比例的有效监控，进而规避财务风险。然而，电子商务模式的影响促使财务管理信息化理念与模式随之诞生，在此过程中，则就需要打破资金运营理念的束缚，借助这一全新财务管理理念来提高企业资本周转率，并强化企业的风险防御能力，并实现资本使用效率的最大化。
3.2加强对财务风险管理力度
基于电子商务下，对于企业财务管理工作而言，信息化财务管理模式的搭建，促使企业财务管理工作的开展借助网络这一媒介，打破了财务信息在时间与空间上的束缚，实现了财务会计信息的电子化搜集整理与分析运用，进而实现了信息的充分共享，为促使企业以科学决策的制定来提升自身的经济效益提供了保障。然而，网络环境的开放性使得财务信息的安全风险隐患加大，要想确保财务信息点的安全，就需要加强对财务风险的管控力度。在实际践行的过程中，则需要针对财务管理系统落实全方位管理，以提升信息的安全可靠性。
3.3实现财务管理方式的更新
在电子商务下企业信息化财务管理模式的搭建，需要将各项财务业务汇集到网络进行线上操作，以此来取代传统人工方式，充分发挥出信息化财务管理模式的作用。在此过程中，则就需要相应财务管理人员实现工作方式的转变。在实际践行的过程中，要求相应的财务管理人员要在具备完善专业知识与较高专业技能的基础上，具备一定的信息化素养，能够熟练掌握财务会计软件操作方法，进而充分利用这一全新财务管理模式来提升财务管理工作的效率与质量，进而实现财务管理信息化模式的高效运行。
4 总结
综上所述，基于电子商务背景下，对于企业财务管理工作的开展而言，则需要借助计算机网络技术的运用来实现财务管理模式的创新。在实际践行的过程中，则要求要明确电子商务背景下财务管理所呈现出的新特点，在此基础上，树立“零成本运营”思想，加强对财务风险的管理力度，并实现财务管理方式的更新，以此来借助全新财务管理模式的搭建，来提升企业财务管理的质量与效率，为提高企业的经济效益并强化企业的综合竞争实力提供保障。
参考文献：
[1]陈静.试论电子商务背景下企业财务管理模式的构建[J].企业改革与管理，2016，12：141+173
第4篇：采购管理背景范文
关键词：高校；采购；规范化
建立在符合外部法律、法规和内部实际情况基础上，能够克服各个环节风险的现代化的高效管理体系，被越来越多的政府、企业、社会机构所认可。高校作为社会的重要组成部分，不能孤立在社会之外，高校采购工作同样需要规范化管理。高校所具有的特殊职能及机构特点，也决定了高校采购管理有别于其他行业，对高校采购特点的分析，查找各个环节中的管理危险点，建立完善的管理制度，借助科技手段和专业人才，将为高校采购管理的规范化创造条件。
1 高校物资采购的特点
高校采购管理具有采购对象特殊、资金来源有限、项目进度受限、专业人员匮乏等特点。客观条件决定了高校的采购管理工作有别于其他行业部门，具有鲜明的行业特色，这为高校采购管理工作提出了更高的要求[1]。高校采购管理的具体特点包括以下几个方面：
（1）高校承担着教学、科研等多重任务，决定了高校的采购管理具有多面性。科研类物资专业性强，多伴有研发设计，竞争范围小，采购范围、采购数量很难形成规模，采购涉及面窄。教学类物资大部分为基础应用，对设备的可靠性、通用性要求很高，采购数量巨大，采购涉及面广。
（2）高校为非盈利部门，主要依靠政府投资、社会共建等渠道获得资金。虽然近些年政府、社会对教育、科研工作的投入不断加大，但高校所能支配的资金有限，如何充分利用有效资金，发挥其应有的作用，将是高校物资采购管理的首要任务。
（3）相对于社会企业，高校行政机构复杂，组织结构层次多，多数高校存在多个管理部门共同参与采购管理，或按照不同职能范围分别进行管理，缺少统一的协调管理部门。物资采购是具有较高技术要求的市场行为，需要具有一定专业背景的专职人员。高校采购管理部门缺乏具有专业背景的人员，而作为设备使用人员的广大教职工，更是缺少采购相关知识。
2 高校物资采购的基本流程
高校物资采购可划分为四个相互衔接、相辅相成的基本阶段。
2.1 计划制订
申请财政性资金之前，需要制订资金执行计划，具体由项目负责方根据部门科研、教学需要，制订相关申请项目执行计划。
在计划制订过程中，由于项目执行计划申报时间集中，多数高校采用先分散后集中申报的方式。项目执行计划集中汇总后，由管理部门审核，形成统一意见后，上报决策层进行最终审议。在高校项目计划制订阶段，需要经过多层审核，但最终的执行计划仍可能存在预算不合理、执行进度不明确等情况。
2.2 资金分配
高校财政性资金有统一的分配规划，一般由统一的部门进行管理，总体负责学校资金分配。具体项目由各院系按照本部门的实际需求进行申报，申请资金支持，经过管理部门申报立项后，确定资金来源及分配比例。
近几年，高校可支配资金迅速增加，相关的机构和机制却没有健全，出现了行政机构复杂，组织结构层次多的问题，多数高校存在多个管理部门共同负责项目的审批立项，缺少统一的协调管理部门，有限的资金不能发挥关键作用。同时，高校对资金使用情况没有相应的跟踪和评价机制，重投入轻使用。多部门管理和申报容易产生管理间隙，影响项目的实施效果。
2.3 采购执行
物资采购阶段为高校采购管理中的重要一环。高校相应采购管理部门根据不同的采购规模，采用不同的采购模式。
目前，大多数高校采用多样的采购方式，具体包括项目执行方自购、项目执行定向采购、管理部门组织校内招标采购、管理部门联合上级管理部门进行校外招标采购。不同的采购方式，需要办理不同的流程，学校的介入方式也不同。采购流程不规范、个别采购项目学校介入不够、采购伴有随意性、不能按照相关规定履行程序等现象普遍存在，可能造成项目执行不受学校控制[2，3]。
2.4 验收建档
物资采购完成后，将涉及物资的验收、建档、保管等一系列后续工作。这个阶段是在按需采购的同时，保证采购的物资得到妥善管理并能发挥其应有的作用的重要环节。
但由于高校采购途径、签订的合同条款不同，设备验收形式、验收办法不同，该阶段的管理方式不尽相同，但都可能存在对验收建档等工作重视不够的问题，使得验收过程流于形式，不能真正发挥该阶段的监督作用。
3 采购管理的风险节点
高校物资采购管理体系中心，可划分为三个不同部分：项目执行方、采购管理方、校级决策层。三方相互依托、有机结合，共同完成高校的采购管理工作。物资采购管理体系中心在具体工作环节中，都可能出现问题。
3.1 执行方职责范围内的风险节点
执行方作为采购项目的具体操作者，需要全程参与整个采购项目执行过程，出现问题的几率最高。应有相应的配套管理措施，采购管理工作的执行，不能仅靠执行方的道德和自律维系。
（1）计划制订阶段。由于高校采购设备的专业性、特殊性，决定了执行方的计划制订方案具有一定的权威性，在后续的审核及批复阶段通过的概率比较大。在采购管理方、决策层没有充分介入的前提下，在计划制订过程中，可能存在计划不合理、计划与需要不符等情况，不能满足实际需要。与此同时，受现行政策规定限制，项目采购计划不能实时变更，这将在项目后续执行过程中产生不良影响，造成国有资产的浪费。
（2）资金申请阶段。各执行方在没有统筹规划的背景下，容易导致资金划分不清，形成多个利益小团体。如果执行方根据小团体利益，盲目追求小而全的物资配置，不从实际出发，最大限度地申请经费，很可能出现物资大量闲置的问题，造成在学校范围内的资金重复投入或浪费。
（3）采购执行阶段。如果缺乏严格的制度约束，执行方的权限将被无限放大，出现多种问题。若执行方采购流程不规范，有意无意使采购项目规避学校的监控，仅仅以完成采购项目为目标，将造成严重的国有资产流失。执行方本身对采购工作不够重视或者缺少必要的专业知识，在采购项目执行过程中容易受限于供应商，不能掌握主动权；如果执行方不能很好地权衡性价比，将造成资金的浪费；不良社会环境对执行方也会造成影响，容易在采购过程中出现不正当行为，使高校利益受损。
（4）采购项目后期的协议签订、验收、建档等工作是重要的延续，许多工作需要依靠项目执行方开展。采购目的和要求都是通过协议来实现，执行方缺少必要的商务知识和重视程度，都可能造成不利于高校的条款出现，高校的基本利益很难得到保证；按照已签订的协议，购置的物资到校后需要验收，执行方需要保证供应方按照技术要求交付货物的同时，提供物资能够发挥其作用的必要条件。执行方重视不够或不掌握产品的基本参数及性能，将造成验收流于形式，不能及时发现其存在的问题。
3.2 管理方职责范围内的风险节点
管理方作为高校采购工作的管理和间接参与者，需要在全校范围内对采购工作进行管理和规范，具体包括相关管理办法的制度、各种操作流程的规范、协助和服务执行方完成采购项目。管理方将是风险防控工作的基础，出现问题的波及面将是最大的。
（1）采购管理制度及操作流程规范是管理方的首要任务，不全面的采购管理制度和不合理的操作流程，容易产生管理间隙，严重影响高校采购工作的顺利开展，甚至产生阻碍作用。没有完善的管理制度和操作流程，高校采购管理无从谈起。
（2）管理方必须面对的问题，是采购项目管理程度和介入方式，由于高校的采购管理具有多面性，科研类物资专业性强，多伴有研发设计，需要一定的专业背景，这造成管理方在采购项目计划的制订、资金分配等阶段的参与问题，过多干涉项目计划的制订，或对项目不能提出可行性建议，都会造成项目计划不合理或执行难度高。同时在资金分配等涉及项目执行方利益的阶段，如果管理方不能从高校利益出发，在全校范围进行统筹规划，合理分配资金，也会间接造成大量资金的浪费。在采购过程中，管理方为执行方提供方便的同时，不能坚守原则，将会放任各种问题的出现。在采购后续工作中，管理方如果不能发挥审核作用，为执行方提供必要的商务支持，高校的基本利益将很难得到保证。
（3）管理方是高校物资采购的组织者，当采购项目执行过程中出现违规操作甚至违法行为时，需要管理方具有一定的处理能力和秉公办事的决心，这是维护学校利益的最后屏障。
3.3 决策层职责范围内的风险节点
作为高校采购管理的决策层，是整个管理体系和管理思路的缔造者，出现问题将是危害性最大的。决策层的管理思路与本校实际情况和相关法律法规匹配度，将是各项工作开展的基础，直接影响高校采购管理工作。在具体项目执行过程中，对于执行方和管理方的组织和协调也是决策层的重要任务，高校采购管理工作需要校级决策层具有一定的领导智慧。
4 能够采取的具体措施
加强高校采购规范化管理可以从制度建设、科技手段、人才培养等方面着手[4，5]。
4.1 制度建设
完善的管理制度和规范的操作流程是高校采购管理的基础，是采购管理工作的根本。具体措施包括：审批和复议机制、配合和制约机制、绩效和评价机制。
（1）根据学校实际情况，建立项目计划两级审批和复议制度，由执行方利用自身技术背景并结合实际需求，提出采购项目计划，由学校管理方审核，对于大型、重点项目需要相关领域专家论证后，由校级决策层审核。在项目执行过程中，结合实际情况对项目计划进行评估，根据执行方的反馈意见，通过管理方对计划进行适当调整，保证设备采购计划的合理性、有效性。
（2）针对采购项目执行中出现的各类问题，建立执行方和管理方之间相互协作、制约的监督机制，能够有效避免采购问题的出现。加强项目执行方与管理方的协作关系，建立平等协作、相互监督的工作关系，有利于采购工作的顺利开展。简化操作流程，为项目执行提供方便的同时，能够有效消除管理方和执行方之间的隔阂。根据实际情况，推动项目信息公开，打破执行方的封闭式采购环境，由管理方引导执行方进行公开采购，保证学校在采购过程中的优势地位。在采购后期延续工作中，由执行方、管理方、供应方三方共同参与，由管理方为执行方提供必要的商务支持，方便采购协议的签订，维护学校的合法权益，实现三方的相互监督和制约。
（3）建立绩效和评价机制，对项目的计划制定、购置操作、验收维护等进行综合评价，并列入后续项目立项依据，打破以往项目被动执行的状况。建立一套完整的评价指标体系，由项目执行方、管理方和决策层共同组织绩效评价，对项目的各项投入产出进行衡量，测算各项目的投入产出比，对于执行顺利的项目给予奖励，提高执行方和管理方的积极性的同时，引入忧患意识，增加违规操作成本。
4.2 科技手段
利用科技手段，可以将采购项目的执行流程化和制度化，方便采购管理减低内耗成本。现在成型的科技管理手段包括：项目的申报和审批系统、采购的管理系统、物资资产管理系统等。项目执行方和管理方都能从烦琐的操作中解脱出来，提高采购管理效率。还可以利用数据收集和分析手段，建立供方数据库、
（下转页）
（上接页）
专家数据库、项目执行数据库等基础数据库，对项目执行情况、专家的技术背景、供方的信用记录等信息进行统计，为后续的采购管理工作提供重要依据。
4.3 人才培养
完善的制度、先进的管理手段都离不开人的执行，加强人员队伍建设，提高项目执行方及管理方的人员素质，培养具有专业背景同时熟悉商务知识的复合型管理人才，才是提高高校采购管理的关键所在。结合学校实际情况，对管理方进行改革，建立新型的管理模式，通过管理方帮助执行方对现有管理人员进行培训，使其成长为熟悉相关法律法规并具有一定的商务知识的管理人才，是高校培养高级采购管理人员的有效途径。利用这些兼职执行方管理人员和管理方全职人员，组建成全校范围的采购管理团队，将多方管理力量整合起来，可有效发挥制度和科技辅助手段的作用，保证高校采购管理工作有序、高效开展。
5 结束语
高校物资采购管理工作具有较强的行业特点，但高校采购工作也应得到重视，并不能只靠管理者的道德和自律来维系。要通过管理制度的完善、科技手段的配合、复合型人才的培养，构建完整的高校采购管理工作监管体系，将规范、高效有机结合，为高校的教学、科研工作顺利开展创造条件。
参考文献
[1] 张家栋，李士明.高校仪器设备采购特点分析及应对建议[J].实验技术与管理，2012（11）：1-3.
[2] 鞠宝华，王存放.竞争性谈判采购方式在现代医院医疗器械采购中的应用[J].中国当代医药，2013（2）：169-170.
[3] 苏纯娣.创新采购模式 降低采购成本[J].铁路采购与物流，2012（12）：35-36.
第5篇：采购管理背景范文
物资采购直接关乎电力企业的正常运行。实行集中采购使电力企业物资管理更具计划性，也能够对物资采购成本进行有效控制，实现电力企业的社会效益及经济效益，并推动其全面发展。本文对电力企业物资管理集中采购的意义及现状进行分析，并提出具体措施，以提高电力企业物资管理质量。
关键词：
电力企业；物资；计划管理；集中采购
一、前言
物资计划管理是电力企业运营中的主要内容，直接影响了电力企业的整体效益。电力企业负责人和物资管理人员要依据电力企业发展背景，对电力物资采购过程进行严格控制，运用集中采购方法，使电力企业的物资管理工作更加规范，达到良好的电力物资采购管理效果，降低运营成本，减少不必要的资金浪费，提高电力企业的市场竞争力。
二、电力企业物资计划管理内容
物资计划管理，主要包括物资、工程及服务的需求计划、采购策略、采购计划、统计分析和计划考评等内容。物资计划管理遵循“统一、集中、全面、刚性”的原则，执行统一标准、统一申报平台，强化集中采购目录和批次计划管理，覆盖所有采购需求，规范采购策略，加强计划全面性、准确性考核，确保计划实现刚性管理。
三、电力企业物资管理引入集中采购的意义
电力企业属于支柱型产业，而电力供应尤为重要。但是，电力产品的性质决定了其比较特殊，无法被储存，需要通过技术、制度、经济方面的约束，在发电、供电和用电之间建立良好的沟通互动关系。该过程中需实现物资集中采购。假定电力系统发电机组产生故障，会对电网产生负面干扰，使其无法正常运行。电力系统能否正常运行很大程度上取决于设备、材料的电力物资采购情况。电力物资集中采购状况不仅关乎电力工程建设效果，也直接影响了电力生产成本。市场经济背景下，电力企业要认识到物资集中采购及管理的重要性，以实现商业化运作和法制化管理，从而提高电力企业的市场竞争力。
四、电力企业物资管理的集中采购现状
首先，供应商和采购方过度关注短期优势，不注重长远利益，双方信誉度缺失，增加物资采购风险；而电力企业为实现效益增长，对供应商更换频繁，增加了采购成本。其次，部分电力企业采购部门不注重对采购单据进行有效评估，使采购流程不合格。也没有对供应商进行合理评价，导致重要物资采购之前缺乏评估，影响了电力企业物资管理质量。最后，物资管理信息系统在电力企业物资采购管理中应用并不普遍，电力物资供应不及时。物资需求单位各部门缺乏有效的沟通，使部分信息传递断档，无法保障物资验收、发料以及与相关项目核对的准确性。
五、物资计划管理在集中采购中的重要作用
1.加强计划审查管理，保证集中采购工作的有序开展物资计划管理加强了招标项目合规性和需求计划准确性的审查。按照招标有关规定，对招标项目是否具备法定招标条件，以及需求物资的型号、数量、交货期等内容进行认真审查，避免在实际采购中出现偏差。保证集中采购物资技术性能及数量与实际生产所需物资完全匹配，也减少了集中采购过程中投标单位的质疑和澄清工作量。
2.抓紧计划管理“三严”措施，实现集中采购可控在控（1）严格集中采购目录执行。按照采购目录界定的采购范围和组织形式，执行统一的采购管理规定和业务操作流程，将采购目录内的各类采购需求均纳入一级平台管控，严禁随意扩大乙供范围规避采购集中管控，确保集中采购目录执行到位。（2）严肃批次计划刚性管理。需求单位统筹安排项目建设进度计划，加强专业协同，明确分工，按照批次计划关键时间节点，确保需求计划内容的合理性、准确性和完整性，从源头落实集中采购的规范性要求，提高集中采购质量。（3）严控批次外采购。对需紧急采购的批次外物资，按照权限划分分级开展采购，履行审批制度。杜绝需求单位以应急名义规避集中采购。
3.强化计划执行结果评价与集中采购的联动，实行采购闭环管理通过对供应商生产供应能力核实、供应响应及售后服务评价，以及对供应商产品质量监造、关健点见证、产品抽检等措施，量化供应商履约评价结果，实行供应商资信确认，并应用在批次集中采购标的评分，实现计划、采购、供应闭环管理，促进集中采购管理螺旋式上升良性循环。
六、实现集中采购在电力企业物资管理的措施
1.合理筹划物资集中采购管理首先，对物资采购定额计划进行合理规划，安排具有丰富经验的专业采购人员进行物资采购，使物资采购过程具有典型性和代表性，确保物资质量，避免不必要的资金浪费。也要依据具体情况，编制物资定额，既要确保单项定额的完整性，又要对材料基本信息进行明确标注。其次，制定物资消耗定额时，要涉及到市场需求、生产技术变化等各项指标。第三，集中采购过程中，也要对物资的季节性、经常性、保险性等定额储备问题进行有效解决，并安排专业人员合理规划物资消耗定额，使电力企业物资采购管理更加科学、合理。
2.构建完整的集中采购管理约束机制首先，权力约束。依据电力企业实际情况，对内部权力进行合理约束及划分，以建立科学合理的采购机制，实现电力物资采购过程中的权力控制及民主决策。并将电力物资采购过程中的权力和责任细化到每一个部门和人员。如果电力企业面临重大物资采购情况，需进行集体和民主决策，分别由物资需求部门和采购管理部门对电力物资采购过程中的采购计划和招标询价工作等进行有效控制。其次，制度约束。对电力物资采购中的奖惩责任制进行有效完善。如果采购部门及人员严格按照规章制度实施物资采购工作，要对其进行奖励。
七、结语
综上所述，实施计划管理能够提高电力物资集中采购质量。电力企业负责人和物资采购管理部门要依据电力企业实际运营及发展背景，对物资采购管理系统进行完善，使电力企业日常发展中的各项业务更加均衡。并实施集中采购方法，提高物资采购管理质量，对采购成本进行有效控制，为电力企业开拓广阔的市场竞争空间，使其为人们提供优质的电力服务。
作者：林建成 单位：国网福建省电力有限公司莆田供电公司
参考文献
[1]杨秀峰.电力企业物资计划管理在集中采购中的重要作用[J].东方企业文化，2015，（17）：364.
第6篇：采购管理背景范文
【关键词】烟用物资，管理模式，流程再造
中国是烟草消费大国，拥有世界规模最大的烟民群体，数量达3.5亿之众，超过美国人口总数。据统计，2012年我国烟草年产量25160.79亿支，约为美国的3倍，占世界烟草消费约1/3。从行业经济数据来看，烟草行业上缴税收占税收总额约1/10，居国民经济各行业首位。可以说，在中国经济三十余年的高速增长中，烟草行业的发展发挥着不可或缺的驱动作用。
一、问题的提出
2012年以来，在国家烟草总局“烟叶上水平”战略规划的指导下，烟草行业积极开拓、努力创新，不断提高管理水平，保持了良好的发展势头，目前，“461”品牌发展目标格局已经基本形成，“532”品牌发展目标取得重大进展。据统计，中国烟草总公司2012年产销量为24750亿支（约4950万箱），年销售额7554.20亿元，公司发展稳步求进。
然而在贸易国际化、经济全球化的今天，中国烟草依靠烟草专卖制度形成的垄断正在被打破，通过垄断获取高额利润的时代已经结束。中国烟草必须重新进行市场定位，改变经营思路、改良运营模式才能保持可持续发展。中国烟草的改革，首先需要考虑外资进入、竞争加剧的市场环境。自2001年中国加入世界贸易组织，承诺逐步开放中国市场，并对外国在华投资或注册的企业给予国民待遇以来，中国经济的各个行业便开始了全球化的进程。对烟草行业而言，中国特有的烟草专卖制度，面临着世界贸易协议关于市场开放要求的挑战。在世界卫生组织（WHO）在全球掀起一轮又一轮声势浩大的反烟浪潮，各国政府和人民对健康和环境问题日益关注的背景下，中国于2003年签署了《控制烟草框架公约》。显然，通过扩大销售来获取利润增长的模式已经难以持续。
另一方面，烟草行业的生产成本和管理成本却在逐年攀升。数据显示：2012年烟草行业销售成本为1959.38亿元，同比增长7.72%。销量受到制度和控烟政策的限制很大难大幅提高，成本居高不下，逐年递增，烟草企业的发展面临内忧外患。在不能降低烟叶收购价格的政策背景下，通过管理变革，降低管理成本成为烟草行业发展的必然选择。如果能够对烟用物资管理体系进行系统创新，则能够有效的提高管理效率、降低成本，提升烟草行业的竞争力。在此背景下，对烟用物资管理体系创新的研究变得迫切而必要。烟用物资物流配送、资金流管理和信息流优化等流程的创新，不但有利于降低业务工作量、提高管理效率，从而降低管理成本，还有利于烟草公司建立科学的管理体系，建立现代企业管理制度。
二、国内外研究现状
目前，理论界对于烟用物资管理的研究较少，专门对烟用物资管理体系进行研究的文献处于空白，只有少数专家针对部分现代管理理论在烟草行业的应用进行了实证研究。从可以获取的文献资料来看，采购管理和物流管理等相关研究中有涉及烟草行业的案例研究，但也局限于理论在烟草企业的应用和拓展，立足于烟草行业的烟用物资全流程管理研究还是空白，目前尚未有研究明确提出烟用物资管理的概念和体系，但就烟用物资流程中相关的采购管理、供应链管理、流程再造等研究已有相当数量。
1.基于采购管理的烟用物资管理研究
采购管理的研究始于西方，目前已有了比较成熟的理论基础。我国对采购管理的研究稍晚，但发展较快，从事相关研究并取得显著成果的专家学者数量众多。通过对文献中采购管理的相关理论进行总结可以得出，采购管理的职能可划分为三个阶段：文书阶段、交易阶段和战略阶段。文书阶段，主要指第一次世界大战以前，采购职能主要作为是企业的一种文书活动，处于被动的地位，许多研究者认为这一时期没有真正意义上的采购管理。第二个阶段是交易阶段，集中在1940年-1990年，这一阶段企业开始意识到采购管理对于企业管理和发展的重要作用，采购职能在企业管理中的地位得到提升，采购工作管理工作人员如首席采购官等关键采购人员开始进入企业最高管理层，但这一阶段的采购主要关注采购自身的交易，尚未把采购战略融入到企业战略中。第三个阶段是战略阶段，20世纪90年代以来，人们发现采购管理对于企业成本管理的巨大作用，研究人员开始尝试从企业战略的高度来研究采购管理，这一转变使得采购职能从交易为基础的战术职能发展到以流程为导向为主的战略职能，采购战略开始融入企业战略。
烟用物资采购管理研究是采购管理理论在烟草行业的自然延伸。一般认为，烟用物资采购管理主要包括三个方面：一是与烟用物资采购需求有关的企业内部管理；二是烟用物资市场和供应商管理；三是烟用物资采购过程管理。烟草行业的采购管理早期具有计划经济的色彩，湖南中烟公司烟用物资采购采用“两级三类”的物资采购管理模式。其中，“两级”是指公司物资供应部和各卷烟厂物资供应部门。“三类”是指：“集中采购”、“授权采购”和“自行采购”三种运作模式。董红杰（2012）在其对湖南中烟公司的研究中指出，由于卷烟的生产和销售是由国家烟草专卖局核定的，因此，烟草行业的物资采购存在很强的计划性，而且部分卷烟辅料属于专卖品，不能在市场上自由交易；在企业制度、管理流程和质量控制上，烟草企业直接受国家烟草专卖局、中国烟草总公司的监督管理和指导，中国烟草行业属于市场经济体制下的计划经济，企业改革受计划经济影响大。他在研究提出中国烟草行业采购管理模式，该模式以资质认证工作为基础，以招标采购为主，竞争性谈判、询价、单一来源采购多种采购方式并存，并对具体的采购方式进行了定位、提出了详细的实施方法与流程，其研究为湖南中烟公司的采购管理提供指导，也为烟草行业采购管理的科学化提供了借鉴。
2.基于供应链管理的烟用物资管理研究
供应链管理理论发展到今天已经拥有了较为成熟的知识体系，但是对于其起源却缺乏一致的认同，Croom等人认为SCM的确切起源是不清楚的，其发展主要来源于两个方面的研究：一是以Forrester教授的工作为基础的产业动力学方法，其理论随着实体分销和运输相关理论的发展而发展；二是建立在Heckert、Miner（1940）和Lewis（1956）研究基础之上，对分销和物流中全面成本的研究而发展起来的。还有一些研究者如Tan等人也认为SCM一方面是由工业企业的采购、供应发展而来；另一方面是从批发商和零售商为提高竞争优势而进行的整合物流功能发展而来。经过长期的研究和时间，传统的公司战略深入变化和发展最终形成了具有历史意义和战略意义的供应链管理。
供应链管理是指在认识和掌握供应链各环节内在规律和相互联系的基础上，利用管理的计划、组织、指挥、协调以及控制、激励等职能，对产品生产和流通过程中各个环节所涉及的物流、信息流、资金流、价值流以及业务流进行合理调控，通过形成最佳组合，最大限度更提高效率，以最小的成本为客户提供最大的附加值。供应链管理涉及各种企业及企业管理的各个方面，是一种跨行业的管理，企业互为贸易伙伴，追求共同经营利益的最大化。
李小磊（2008）认为烟草行业供应链管理是以烟草公司为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从卷烟生产原材料采购开始，制成中间产品以及最终产品，最后通过销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商和最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。烟草行业实施供应链管理能够有效的降低采购和管理成本，并提高生产经营环境的效率。供应链相关单位通过高效的沟通手段和方法，使信息准确地在各个环节流通，可以减少资源的浪费，提高生产和销售的效率，最终达到按照客户需求生产卷烟的目的。目前，国家烟草专卖局推行按订单组织货源的策略，这与供应链管理的系统目标是一致的，通过经过分析烟草行业的实际需求和业务流程，可以建立适合烟草行业的供应链管理模式。
3.基于流程再造（BPR）的烟用物资管理研究
1990年，迈克尔・哈默（M.Hammer）在《哈佛商业评论》上发表《改造工作：不要自动化，而要重来》，文章批评了企业在改革运用信息技术加速已落后了几十年的工作流程是一种错误，该方式并不能有效的提高效率，他提出要对流程进行重新思考和根本性的改造，并提出了改造的七项原则。哈默与詹姆斯・钱皮（1993）在合著的《再造企业――管理革命的宣言书》中在此阐述了这一理论：他们认为现代企业普遍存在着“大企业病”，要面对日新月异的变化与激烈的竞争，要提高企业运营效率、维持高效发展，迫切需要“脱胎换骨”式的革命――业务流程重组，而不是对原有流程的简单改良，BPR理论由此而产生。
一般认为，业务流程重组（BPR）有来自三个方面的驱动力：一是组织环境的变化，经济全球化、技术快速更新、顾客至上的管理理念，驱动企业进行变革；二是来自组织内部变革的张力，企业传统流程积弊益深，有改造的自发需求；三是价值链、供应链管理、核心竞争能力等新的管理理论的提出促进企业流程改造理论的发展。
1994年，CIMS专家、清华大学的陈禹六教授在全国工业工程年会上首先介绍了BPR的概念。霍国庆（2001）认为，BPR的内涵（实质）是根据企业的目的根本性地改变企业的运作方式，主张抛开企业原有的流程，并根据企业目标重新设计，其任务是寻找改进企业管理的创新性方法。孙淑生（2002）等认为，BPR更多的是一种思想，是一种着眼于长远和全局、突出发展与合作的变革理念，它强调分工协作基础上的整体性。
李瑞玲（2008）利用BPR的方法对烟草行业的物流管理进行了研究，认为烟草企业在国家烟草专卖专营政策的保护下，依旧计划经济的思维、态度和方法来对待市场经济下的烟草经营，在很大程度上妨碍了烟草物流的发展。目前，烟草企业将烟草物流的重点放在客户服务系统的建设上，配送的价值没有得到充分认识和发挥，要提高管理效率还要进一步解放思想。目前，烟草物流还没有一个科学的、统一的管理模式。对烟草企业的BPR可以从内部和外部两个方面进行，外部BPR，包括服务、结算、客服等与客户的关系，内部BPR，体现在组织结构、工作方式和公司文化等方面的再造。烟草企业要认真落实《数字烟草发展纲要》，建立统一标准、统一平台、统一数据库、统一网络的行业数据中心，有效整合信息资源。烟草行业物资管理需要对采购流程、配送流程和仓储管理流程进行深入剖析和彻底的在思考才能有所创新。
三、研究结论及建议
关于烟草行业烟用物资管理模式的系统化研究尚属首次，没有可以借鉴的理论基础和研究方法，但是从烟草行业的销售及成本分析来看，对烟用物资进行科学的管理体系设计非常必要，是控烟政策日益严格、成本不断攀升的背景下烟草行业改革和发展的重要渠道。纵上所述，当前烟用物资相关管理的研究有以下特点：
（1）研究文献少、研究内容整体相关度较低。通过中国期刊网、维普数据库进行查询，有关烟用物资管理的研究文献很少，说明目前研究者对于烟草行业的烟用物资管理关注度还不高。当前研究文献一般从烟用物资管理的某个角度进行分析，将烟用物资管理体系作为一个整体进行研究的文献尚未发现，但这些研究可以作为烟用物资管理体系的基础。
（2）缺少系统的理论体系。烟草行业属于国家实施专卖制度的特殊行业，其采购管理和物资管理和一般企业管理虽有共性，但更多的是其专属的独特性。研究者探讨了管理理论在烟草行业的应用，但是缺乏针对烟草行业提出的理论体系，大部分是零散的，没有形成系统。
（3）现代管理理论在烟用物资管理中的应用处于初级阶段。已有研究在烟用物资采购管理、供应链管理和企业流程再造等方面做了较多的研究。这些研究将现代管理理论应用于烟用物资管理的相关过程，一般研究方法是首先利用相关理论进行问题诊断，然后利用理论的相关方法、手段结合烟草行业特定流程进行环境分析，最后提出问题解决的对策。这些研究一般集中在某些常见的流程，尚未覆盖烟用物资管理的所有环节，从研究人数、研究方法和研究内容来看处于初级阶段。因而，对烟用物资管理全流程的系统化管理模式设计有较高的理论价值。
烟用物资管理模式的研究适合烟草行业成本管理的需要，模式的构建要借鉴现代管理的创新研究成果，采用系统的观点，从公司层面对烟用物资进行统一规划和优化资源配置，对采购、配送、仓储等流程进行彻底的思考和重新设计才能达到创新管理模式的目的。
参考文献：
[1]中国经济信息网.中国烟草行业分析报告[EB/OL].
[2]董红浩.湖南中烟物资采购管理改进研究[D].湖南大学，2012.
[3]李瑞玲.基于烟草行业BPR实施中的物流配送应用研究[D].天津理工大学，2008.
第7篇：采购管理背景范文
[关键词]煤矿物资；采购方式；供应商；采购管理
[DOI]1013939/jcnkizgsc201528038
1 煤矿物资采购管理存在的问题分析
现阶段，煤炭行业总体形势不容乐观，天然气、煤气资源的使用大幅度取代了煤炭市场地位，整体行业陷入低迷境况。在这样的整体行业背景下，许多煤炭企业在物资采购管理过程中，仍旧采用较为传统的粗放管理模式，因而产生的问题也越来越多。这种粗放型管理模式不仅仅是技术上的缺乏，更是煤炭企业对于物资采购管理观念的落后以及不科学。只有准确找到了问题所在，才能进一步找到解决问题的办法。主要问题表现在以下几个方面。
第一，煤炭企业对于物资采购管理职能与部门设置上存在冗余，在采购部门的岗位职责上存在界定不清、责任重叠以及空白等问题，对于某些采购业务的审批手续设置得过于烦琐，对于某些采购业务的监督又存在空白。
第二，供应商选择模式过于陈旧，许多煤炭企业的采购部分过分依赖于长期合作的供应商，缺乏对新供应商的合作探索，缺乏对供应商的合理评价，随意性比较强。
第三，采购方案单一，采购流程混乱，缺乏合理规划。许多煤炭企业在物资采购中普遍存在紧急采购，紧急采购模式下，采用简单询价后进行了采购行为，极易产生无法按时到货等问题，从而增加了企业的采购成本。
第四，物资管理方面存在难以横向调动、库存储备不合理等现象。
第五，物资采购管理缺乏信息平台的建设，管理方式过于陈旧，管理效率不高。
2 煤矿物资采购管理的优化与改进策略
21 供应商选择优化
供应商作为煤炭企业采购行为中的合作对象，供应商的信誉、供货能力、售后都将成为采购方综合考虑的因素，这些因素也将会影响到煤炭企业的采购成本。对于供应商的选择优化，煤炭企业应该首先进一步明确供应商的选择原则：供需双方须有良好的信任机制，并且能够实现信息共享以及信息对称性，并且供应商能够根据采购需求进行产品的调整，双方达成稳定而长期的供需合同，实现双方的共赢。
在明确了供应商的选择原则，煤炭企业还应该进一步加强物资采购部门的供应商评价体系建设。通过建立科学、合理、完善、全面的供应商评价体系，能够进一步简化采购部门对供应商的选择工作，同时能够更具有针对性选择供应商，对于引入新的供应商，避免受到供应商的牵制有重要的作用。与此同时，通过供应商评价体系，煤炭企业能够通过量化的指标进一步明确供应商关系的类型，将与供应商的关系进行更科学的分类，即试验关系型供应商、普通关系型供应商、优先关系型供应商、合作关系、供应商以及战略关系型供应商。根据对供应商层级的有效分类，在采购过程中的供应商选择则应该由上至下，战略性关系供应商应为首要选择对象，而试验关系型供应商则应该是其他供应商无法供应相关物资的时候才纳入考虑，也可以看做对新的供应商的拓展。
22 物资采购优化
煤矿物资采购有着自身的独特性，因此，煤炭企业的采购部门可以通过对采购方式的优化来进一步优化采购，进一步降低采购价格。
对于矿用一般类型物资的采购方式应该尽量简化，这类物资一般涉及的采购金额较小，但数量较大，一般可以选择框架协议采购方式，采用简单询价即可满足客观需求。同时，对于这种一般性物资，采购部门应该采取定期定量的采购方式，充足库存，避免出现紧急采购增加的采购成本。
对于杠杆物资采购方式应该采用相对严谨、科学的招标法，杠杆物质市场供应较为充足，供应商选择较多，因此可以采用招标法进行采购，通过对供应商的合理评价，来保证采购成本的最优化。
对于瓶颈物资的采购方式则应该采用价格为主导的采购策略。瓶颈物资指的是煤炭企业特用的物资，具有一定的特殊性，市场供应相对有限。因此，在采购这种物资的过程中，首先应考虑到长远合作的供应商进行单一采购，保证物资的有效供应。其次在选择过程中应采用价格为主导，供应关系稳定的采购方式来选择新的供应商。
对于战略物资的采购方式则应该采用竞争性谈判的方式进行采购，战略性物资通常与战略性供应商结合在一起，该类供应商是煤炭企业供应商首要选择的对象，这种物资和供应商通常是与煤炭企业共同进退的，二者的利益是相辅相成的。在对这类物资采购以及供应商的选择过程中，应采用谈判小组的方式对各项供应商提供物资进行技术、经济上的双重审核，进行多轮报价最终确定采购。
23 物资管理优化
煤矿企业，可以通过做好物资基础工作以及提高执行力两项工作，为物资采购管理的改进提供保障。
物资采购管理需要有大量的基础工作作为保障。建立健全适应本企业采购管理规章制度，加强基础资料管理，进一步完善物资采购的标准化管理，以适应企业的发展需要。首先企业应该不断完善各项规章制度，其次各物资管理部门、物资采购人员认真做好物资采购管理活动中各类原始凭证、原始记录、统计分析、经济技术情报、合同管理、档案工作等基础信息工作，保证采购管理工作的正常开展。
执行力是一个企业成功的必要条件，企业的成功离不开好的执行力，当组织的战略方向已经或基本确定，执行力的好坏直接关系到物资采购管理质量的好坏。首先，煤矿企业应建立一套强化执行力的采购培训机制，使他们明白自己要做什么，该做什么，做到什么目标，这样才`能做到目标一致，执行到位，各尽其责。与此同时，煤矿企业还应该着力构筑采购部门的监督机制，物资系统全体从业人员要自觉加强思想道德修养和法律法规学习，自觉抵御各种诱惑和腐蚀。既要遵守法规，公正、公开、公平采购，又要主动接受监督，养成在监督下工作的习惯。
3 结 论
基于煤矿企业的发展趋势，煤矿物资采购管理处于传统采购向现代采购过渡阶段，采购管理在理念、方法上存在着许多冲突。要认清煤矿物资采购中存在的问题，找到正确有效的解决措施，才能进一步完善煤矿物资的采购效率，降低采购成本，促进煤矿企业的可持续发展。
参考文献：
第8篇：采购管理背景范文
【关键词】煤矿；物资采购；采购管理；管理优化
一、供应商的选择模式
（一）供应商选择原则
在煤矿物资采购管理优化过程中，对供应商进行选择应当遵循以下几点原则：供需双方之间具有良好的信任机制；供需双方能够有效实现信息共享；供应商可以直接对购买方产品的研发进行参与，并能够共同来探索解决分析和问题的途径；供需双方之间具有稳定而长期的供需合同；供需双方的目标为实现双赢。在这些原则的指导下，在供应商的选择过程中需要做到以下几点：一是选择具有成熟技术和高度专业化并且业绩较好、信誉度较高的供应商来作为合作伙伴；二是存在长期合作关系的供应商不在数量而要求质量，所选择的供应商应当具有坦诚的合作态度以实现双方的互惠互利；三是供应商的选择应当从多个方面来进行综合评价，不能为了节约成本或者缩短交货期而选择其他方面能力较差甚至缺乏长期合作意愿的供应商；四是供应商的选择应当以战略关系供应商、合作关系供应商、优先关系供应商、普通关系供应商和试验关系供应商这个从高到底的关系进行选择，如果上一层供应商可以满足物资要求则不对下一层供应商进行考虑。
（二）供应商评价体系的确定原则
煤矿物资采购管理优化中建立科学的供应商评价体系能够对供应商做出合理选择。在供应商评价体系的确定中，首先要坚持完整性原则。由于在选择合作伙伴过程中涉及到了众多的因素，所以有必要构建完善的供应商评价体系。在评价体系中尤其是一些比较重要的因素即不能重复也不能忽略，从而确保能够对供应商做出综合且全面的评价并使评价结构具有客观性和合理性；二是要确保评价体系具有可扩展性与灵活性。在市场环境不断变化的影响下，煤矿物资采购管理对供应商所提出的要求也会做出一定的调整，所以评价体系需要具有可扩展性和灵活性，确保评价指标能够以实际情况的改变为依据而做出调整。三是评价体系要具有简洁性。评价体系中的指标要具有完整性，即要求评价体系能够涉及到对供应商选择具有影响的主要因素，而如果把全部的因素都进行罗列，不仅不利于挖掘供应商的核心优势，同时也会给供应商的选择带来难度，所以简洁性对于评价体系非常重要；四是要做到定量指标与定性指标的结合，从而对供应商做出全面的描述与判断。
二、物资采购管理
（一）明确采购管理的目标与职能
煤矿采购管理的职能主要体现在两个方面：一是保证煤矿企业的物资供应；二是成为煤矿与市场资源进行联系的纽带。煤矿采购管理需要考虑的内容包括采购路线、采购价格、交货时间、价格影响因素、订单质量与数量、供应商可靠性与稳定性等。在煤矿采购过程中，原材料的成本减少可以让经营管理产生经济效益，所以在合适的时间以合理的价格通过合格供应商来完成材料的采购是煤矿采购管理的主要目标。具体而言煤矿物资采购管理的目标体现在以下三个方面：一是适时适量。煤矿物资采购并非越快越好，也不是越多越好，由于存货量过多必然会导致高库存并增加保管费用，而进货过早也会使存储时间增加，同样会增加保管成本，所以煤矿物资采购需要做到适时适量；二是确保质量。煤矿物资采购需要确保能够到达规定的质量标准，从而满足生产的需求；三是费用最低。在煤矿物资采购中的各个环节都会涉及到资金运转，而通过对各个环节的严格控制与管理来降低费用是物资采购需要坚持的重要原则。
（二）准时制的实施
准时制的思想体现为在合适的实践、合适的地点以合适的质量与合适的数量来提供合适的物资。这种对策的实施能够有效的避免浪费或者高库存的出现，所以准时制应当作为煤矿物资采购管理的管理模式。供应链环境中的采购模式与传统采购模式存在较大差异，这种差异主要体现在订单驱动。订单驱动让需求方和供应方以订单为核心来开展运作，从而实现同步化和准时化运作。当一个订单产生是，供应商需要即时开展物资转杯工作，采购部门也应当进行采购计划的详细编制，同时生产部门进行生产准备，采购部门将采购计划交给供应商后，供应商需要子较短实践中将物资发给生产单位。采购订单会依据生产需求而发生改变，所以这种方法能够对多变的需求进行适应，由此可以看出，准时化的采购可以强化供应链的敏捷性和柔性，供应链管理的集成性、同步性以及协调性也能够体现出来。
（三）物资采购活动其他方面的优化
在煤矿物资采购中还需要做到以下几点来对物资采购进行优化：首先要对招投标制度做出进一步的规范，以供应商的选择原则为基础来评价供应商并确定供应商，与供应商形成互惠互利的长期合作关系，从而确保双方能够共同解决物资采购中的问题并保持合作诚意；二是要通过教育培训和信息反馈来确保质量并进一步提高质量。当前物资采购中的产品质量由需求方要求来决定，所以质量管理工作要求需求方能够提出质量要求并让供应商明确需求，同时有必要给予供应商技术支持与信息反馈，从而确保物资质量能够满足需求方的要求；三是煤矿物资采购过程中可以积极参与到供应商进行产品质量控制以及产品设计的过程中来。物资的需求方与供应方可以共同进行产品质量标准的制定，从而有效确保物资质量；四是参与供应商供应计划的协调。供应商会同时与多个需求方具有业务往来，而有限的资源也必然会引起资源争夺的现象。在此背景下，煤矿企业有必要参与到供应商的供应计划协调中来，从而有效的确保供应链正常运行并维护煤矿企业利益；五是通过减少供应商数量来对供应商进行优选。供应商数量越少则对双方的合作更加有利。然而，煤矿企业在物资采购方面的需求具有多样化的特点，所以煤矿企业在物资采购中要根据实际的需求来对供应商进行优选并与少数的供应商构建起战略合作伙伴关系；六是重视物资超市作用的发挥，实现采购到送货上门的转变，在此过程中重视对物资价格以及质量做出严格控制；七是联合库存管理的运用。在煤矿物资采购管理中应用广泛的库存管理办法包括供应商管理库存和联合库存管理两种方法，与供应商管理库存相比，联合库存管理更重视协调和合作的原则，合作双方需要共同参与库存管理方案的设计与制定中，并对供应链中的所有节点要求和利益作出考虑，这种库存管理方法具有风险共同承担的特点。联合库存管理中，供应商没有产成品库存，而库存在核心企业原材料仓库或者核心企业的生产线上，这种方法有效的实现了供应链中其他企业库存量的缩减，从而对库存控制的最优化发挥着重要作用。
三、结语
在市场竞争日益激烈的背景下，煤矿物资采购管理对煤炭企业的发展发挥着不容忽视的作用，煤炭企业需要从传统的物资采购管理向供应链管理意识转变，在对供应链管理方法和理念进行充分认识与利用的基础上推动煤矿物资采购管理水平的提高，并推动煤炭企业核心竞争力的提高以实现煤炭企业的进一步发展。
参考文献
[1]孙仕敏.基于供应链理论的煤炭企业物资管理流程再造研究[J].煤炭经济研究，2006（08）.
[2]徐殿南，陈炬桦，曹效阳.供应链库存管理与信息共享[J].情报杂志，2005（02）.
第9篇：采购管理背景范文
1 研究背景
作为新型能源，核电在我国的电力产业中的比重越来越大，2015年，核电发电量约占全国发电量的3.01%。目前，我国大陆运行的核电机组装机容量为2831万kW共30台，在建的核电机组装机容量2 672万kW共24台居世界第一。
核电企业运营成本中维修备件、核燃料等生产物资和行政物资占比非常大。我们面临的现状是随着生产安全性要求提高及设备的更新，核电企业的物资采购越来越多，占用资金巨大，仓储管理费用增加，有些物资直到报废也没有被使用。
我国现从事核能发电的企业为中国广核集团有限公司、中国核工业集团公司和国家电力投资集团公司。随着市场竞争的加剧，在劳动力成本的压缩空间趋于饱和后，如何有效进行物资的采购管理成为影响企业成本的重要因素，采购管理优化对企业利润的杠杆作用和对生产的保障作用也更加显著。
2 核电企业物资采购管理现况
核电企业在生产运营期，各类生产物资、核燃料等物资采购费用占运营成本的比重很大，约为70%，各类物资有上万种，如图1所示。
目前，各核电公司均已开始进行统一采购信息系统、备件共享、集采等采购管理优化尝试；各集团公司下属企业也在改进物资采购管理模式，但基本仍是使用部门提出物资需求计划，各公司采购部门采购供应和储存管理的传统模式。
3 核电企业物资采购管理存在的主要问题
根据目前核电企业物资采购的实际情况，普遍存在以下主要问题。
3.1 采购成本高、效率低
目前，各集团发电企业物资的集中采购仍不完善，只对少量物资集中采购，大部分物资主要由其下属成员公司进行采购。因成员公司数量多且比较分散，同时各核电厂物资种类型号基本相同，所以经常出现同一厂家与集团不同的成员公司签订供货合同，有时同种物资但价格不同。
在没有按物资类别细分并明确采购策略的情况下，各成员公司不仅采购频率比较高、采购的价格和成本高，而且到货前置期也非常长，部分物资采购周期将近1年，采购效率较低。
3.2 库存保有量巨大、结构不合理
由于没有形成集团公司统一库存管理模式，所以各成员公司为降低缺少备件存在的核安全和维修风险，均持有较高的库存量，每100万kW机组库存都在3亿以上，库存管理和资金占用成本高，同时库存周转率低。由于各下属企业自身利益驱动，基本未实现库存信息共享，企业间调剂余缺的难度比较大。参照目前各核电公司库存金额结构，其中战略备件领用率很低，部分机械备件储备数量过多，形成呆滞库存。
3.3 供应商管理不健全
目前各核电企业均建立了供应商评价体系和合格供应商库，但是与大多数供应商仍然是传统的非合作性竞争关系，同时未做到供应商细分管理，已制约了采购的效率和物资供应的及时性，也不利于供应产品质量的控制。
3.4 采购观念落后
虽然各发电企业均有相对完善的采购管理流程和信息化管理手段，但并没有得到足够重视，没有形成现代采购理念，存在重生产轻采购的观念，对于采购管理能为企业产生第三利润源的作用认识不足，不能大胆尝试使用现代采购管理技术和理论。
4 核电企业物资采购管理分析
4.1 采购物资ABC分类
使用ABC分类法，根据核电公司的采购物资的重要程度和消耗金额数量，各类物资可分为以下三类：
A类物资（约占总数的5%、总金额的65%），主要为核燃料、战略备件；
B类物资（约占总数的25%、总金额的20%），主要为辅助设备的备品备件、特殊部件；
C类物资（约占总数的70%、总金额的15%），主要为行政物资、普通物资、低值易耗品。
4.2 物资采购情况SWOT分析
根据核电企业行业情况、价值链分析以及宏观环境和外部竞争环境，结合企业内优势和劣势，对核电企业物资采购管理情况进行SWOT分析如下。
4.2.1 优势（Strength）
现有三家企业均为大型发电集团，行业介入具用很高的壁垒，企业具有一定的垄断性；国家重点扶持新型能源企业；采购数量大具用议价的规模优势；各企业资金雄厚；企业均具有采购管理信息系统。
4.2.2 劣势（Weakness）
集团下属企业较分散，采购信息沟通不畅；物资库存数量巨大且结构不合理；集约化采购不完善；采购管理观念落后；部分采购物资受到生产企业的垄断。
4.2.3 机会（Opportunity）
采购信息技术发展迅猛并趋于成熟；国家大力发展核能发电，装机容量大幅增加；各类采购物资的国产化率达到80%以上且不断提高；我国物流产业受国家扶持且运行体系健全。
4.2.4 威胁（Threat）
三家核电公司各成员公司间的物资采购存在竞争；国家经济发展下滑后造成供应商减少；国家对核电发展政策变化的影响；电力改革对核电企业的冲击。
4.3 竞争环境的波特五力分析
依据波特五力模型，从物资供应商议价能力、客户的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁和行业间竞争对核电企业竞争环境分析，如图2所示。
5 核电企业物资采购管理优化
针对核电企业物资采购管理存在的问题，结合物资ABC分类、采购管理情况SWOT分析和企业竞争环境波特五力分析，本人根据核电采购管理经验，提出以下采购管理优化措施。
5.1 依据物资细分矩阵确定采购策略
按常规的ABC分类法对核电物资采购进行管理已无法满足成本控制和减少库存的目标，建议根据物资分类，按照物资年采购量大小以及对物资供应生产维修的风险高低，对各类采购物资进行矩阵细分，如图3所示。
根据采购物资细分矩阵对不同类型物资采取建议采取不同的采购策略：
①关键型、瓶颈型物资采用集团集中采购管理策略。
关健型和瓶颈型物资采购风险高，供应商的议价能力高，供应商有限。建议采用核电企业集团集中采购的策略，由集团完善集采中心职能，与各成员公司签订采购协议，发挥集团公司的规模优势，利用集团公司物资采购管理平台，实现统一采购、资源共享，提高采购效率和效益，降低采购成本。
②一般型、杠杆型物资采用VMI采购管理策略。
核电企业采购的一般型、杠杆型物资，其物资种类繁多、使用频繁，但采购风险低，同时此类物资各核电厂的采购渠道基本建立，满足要求的合格供应商较多，各供应商间的竞争比较大，故建议由各成员公司采用供应商管理库存（Vendor Managed Inventory）的采购策略进行自行采购管理。核电公司和供应商采购管理信息系统的成熟，使两者能顺利实现信息共享；核电企业的采购数量和支付能力也促使大型综合类供应商愿意承担库存管理的风险和库存持有的成本。采用VMI的采购模式，核电企业不仅采购效率提高成本低，也大大降低了库存量。
5.2 优化库存管理
通过优化备件的MRP策略和库存参数，同时对采购申请进行采购合理性分析，优化维修策略，减少备件库存。在集团内建立战略备件联盟，有相同需求的电站共同出资采购战略备件，定点储备，备件共享，达到从总体上减少备件库存的目的。各核电企业集团间签订库存共享协议，实现相互调剂库存备件，也可有效减少各电厂库存储备数量。
5.3 建立与供应商合作伙伴关系
首先，采用统一的标准从产品价格、质量、技术创新、运输、生产规模、诚信、服务等方面对供应商进行评估，挑选出目标供应商或者有潜力的供应商。
其次，维持与供应商可持续发展的关系，致力于发展长期合作、双赢的格局，核电企业与供应商在基于相互信任的基础上，进行全面充分的信息沟通交流，共同解决采购过程中出现的问题。
最后，通过不断地评价供应商对企业的贡献程度或重要性，定期对供应商的表现进行跟踪，适度更换供应商来保持供应商为核电企业采购服务的积极性。
5.4 转变观念，引进人才和技术
应充分认识优化采购管理在企业运营中的作用，尤其是面对电子商务的蓬勃发展，应及早转变采购管理观念，加快高级采购人才的引进和现有采购管理人才的培养，强化现代化采购管理理念，推广先进的采购技术，使用现代采购管理方法解决采购效率低费用大、库存大等问题，增强竞争力，有效控制成本。
