采购管理规则精选(九篇)

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第1篇：采购管理规则范文

[关键词] 公共服务;监管;法规;绩效;研究

[中图分类号] D630 [文献标识码] A 文章编号：1671-0037（2015）09-60-3

Research on Government Procurement Supervision Performance based on the New Normal Public Service

Ma Jiacheng

（Zhengzhou Municipal Finance Bureau Zhengzhou Henan 4500000）

Abstract：This papermainly takes the government procurement supervision service performance under the new normal public service as the research object， from the imperfect budget system， the lack of practical operation regulations， no accounts summary， unclear responsibilities，without introducing the third party service and other aspects，analyzed the cause and problems existing at present from the source to explore the formulation of corresponding practical operation method and practical methods from three aspects of the performance evaluation， the evaluation system and projects managements， and puts forward some feasible suggestions and measures in order to achieve the performance accountability system.

Keywords：public service; supervision; regulation;performance; research

政府采购作为一种以政府为主导，以政府各部门为主体之一的采购行为，是政府在经济活动中影响并调控经济的有力杠杆，是调节资源配置、调控经济运行的一项重要职能，绩效管理作为有效的管理工具和方法被运用到这一特殊领域，可是历年来无论是监管内部人员还是媒体舆论大部分关注点都在财政支出和采购结构或节支率等方面，从而造成理论水平和实操手段的互相矛盾，如何节省开支与改善绩效之间的矛盾，如何避免创造效益与突出管理的矛盾，避免出现“市场失灵”和“政府失灵”的尴尬局面。财政支出的根本目的在于通过公共资源的有效分配，为社会提供优秀的产品和服务，以最大限度地增加公共福利。现在政府面临着资金的有限性和公共增长的双重压力，这样必然导致资金不能满足社会对货物、工程和服务等需求的增长，迫使政府不得不进行绩效管理，以促进政府资金的有效、有序的使用，达到经济性、效益性和效率性。

1 基本现状

1.1 预算体制不完善

政府采购预算不健全，必须建立起一整套行之有效的绩效预算标准，用来衡量被预算的事实，指导预算活动的方向，从而判断经济活动的效益和质量。但是，目前预算指标体系中存在很大的缺陷和漏洞，各项指标混乱，缺乏对未来的“预警”指标。迄今为止，还没有一个得到大家公认且适用的预算体制标准供监管人员使用。所以，在预算制度无依无据的情况下，必然影响采购预算的审计效果以及审计结果真实性，应逐步向绩效审计转变。

1.2 缺少实操法规

现如今，由于内控体制不健全，更没有实操相应的法规为依托，只注重财务数据资料和非财务数据资料。对于数据的真实性和合法性并未提出质疑和意见。对于材料本身的真实性和合法性未有适用性法规指导。提高工作实操的质量，对于违规违法处罚的问题，采购法中未有明确说明，实操性不够，对于违纪违法的处罚条款较粗，缺乏针对性的法理依据。加上事中、事后监管难、处罚难、处理难的情况出现。监管部门应逐步完善制定细则转变。

1.3 无决算汇总

目前为止，只有前期采购预算，无后期决算汇总。采购资金在使用时中间又缺乏必要合理的变更依据，导致随意改变资金的性质和趋向。这是因为对从业人员的业务工作能力要求不高，对于政策性、专业性和技术性从中所涵盖的各领域知识掌握不够。了解并掌握采购项目的各项技术参数和应用特点，从后往前逐步推进地发现问题达到监管的目的，逐步向决算汇总制度转变。

1.4 权责不清

政府全程采购监督过程应有四部分组成：采购预算、采购程序、采购管理、采购效益。但是，目前这四项很混乱，权责划分不清，没有详细周密的计划，对于采购的范围、规模、数量是否达到标准，没有合理的规划。主要表现：是否达到合理的计划，是否按计划预算实施购买，是否按计划所安排的那样制定验收全过程的监督和管理，是否对资金有所延伸，是否对资产进行有效的管理，是否实现财政资金最大化，物资使用是否有效等问题。因此，监管部门应逐步由粗放型管理模式向精细化技术模式转变。

1.5 未引入第三方服务

提升绩效评价主体，强化监管部门绩效评价主体功能，探索第三方评价管理模式。要规范操作程序和质量控制要求，健全协调机制，设立各分级分类管理定位并联合各行业协会及业务主管单位制定适用高效宜于操作的实施细则和业务规范。通过招标引进第三方评价机制接受监管部门委托独立开展事实评价，对于机构、采购人员、供货商或商的内部管理项目制定、部门规章以及综合评定进行绩效评价。由原来政府主导逐步向第三方转变。

2 追根溯源

2.1 缺少监督管理系统

绩效管理是政治理性与技术理性的统一体，强化政治理性研究趋向实现政治理性与技术理性的有机结合，跳出狭隘的以政治为主导研究视角的短视陷阱。宏观缺乏绩效管理机构，缺乏统一的法律规范，缺少科学的管理思维，仅仅局限于资金使用的合规性和过程的合理性，微观没有逆向思维和多元思维推导找出问题的根源，忽视资金在公共使用中的价值和项目本身内外因素的综合分析，欠缺应有的约束力[1]。

2.1.1 监管不力。当被预算单位牵着鼻子走的时候，监管将不复存在。急于在各个法条规则中寻找可以运作的条法依据作为现成的答案，结果陷入所谓的“技术”泥潭而无法自拔，成为单位的附庸和工具，忘记应该履行的职责和使命，这是欠缺评价体系所造成的。

2.1.2 评价体系不科学。目前的评价体系只是单方面针对预算单位个体的笼统评价，不够科学和系统。应该在最大范围内整合政治资源和技术资源，进行系统、多元和构建，打破公共事务的垄断局面，实现公共资源的多元供给，消解组织结构的扁平化。实现下放权力和业务流程的重生。强化人力资源激励机制，以信息化大数据为依托的新行政运行模式等评价体系。

2.1.3 创新评价方法，逐步建立起自我评价与外部评价相结合，定量评价与定性评价相结合的多种绩效评价方式，确保绩效评价的权威性、透明性、公正性，科学合理地运用成本效益分析法、比较法、因素分析法、最低成本法、公众评判法等多种评价方法对各单位的采购工作量化进行经济性、效率性和效益性客观评价，达到摩尔战略三角模型公共价值的体现与蓝图。

2.2 规范化程度不够完整

目前采购状况各环节规范化程度不强，不同层面和不同阶段内容将大不一样。确定不同的人作为评价主体是规范化的关键。而监管部门就是评价的设计者和组织者。设计不同的评价主体，使专家来参与设计不同的分值。

2.2.1 专家不足。目前因为省、市、区抽取专家库一致，过去专家中“专家”不“专”的水分并没有进行竞争优胜劣汰，这样必然出现专家不足的情况，如何构建合理完善科学的专家库成为关键。实行专家定期抽查检查审核机制，将每一位专家纳入监控，实施定期不定期的专家评审、考核和通报，确保工作质量，并与专家绩效评价业务委托相挂钩，营造出“专家敢说，中介敢评”的氛围。

2.2.2 扩大中介范围。当前情况中介尤其是中介服务欠缺，使得监管缺乏后劲，在没有扩大中介参与的情况下，单纯的人为监管必然成为不法供应商和不良采购人员腐败的温床。研究制定规范中介参与行为，认真总结经验，充分利用已建立的各类专家库，扩展中介范围，由原来的部分服务逐步向工程、特殊货物等疑难高特复杂行业推进，提高评价的权威性和公正性。

2.3 欠缺管理与技术的洗礼

目前，由于采购监管人员素质普遍不高，业务素质欠缺，更没有先进的管理理念和模式，缺少专业技术的参与。只能用两法两条例来管理，缺少其他法理依据来保护监管人员，无法形成创新性思维和多元思维管理模式，没有走出去沉下去放下去是问题的关键。

2.3.1 监督督导库。吸纳各个行业协会和团体的力量以及各监管部门的协作，组成联合督导组，进行实地考察调研，制定相应的督导人员储备库，进行有效管理。

2.3.2 评价内容。应以单位基本情况为立足点，划定年度月度绩效目标，设定情况，包括预期总目标及分阶段目标等，项目的基本性质、用途和主要内容，涉及范围。项目管理情况，监管制度、办法的制定及执行情况。投标情况、调整情况、完成验收情况等，有理有据有节地进行前期、中期、后期的组织监管。同时包括日常管理建设、日常检查监督建设情况等。

3 建议措施

3.1 扩大采购范围

紧密围绕财政支出，推进政府采购扩面增量工作。并结合新预算体系改革和财税收支结构调整的新变化，按照应采尽采的原则，着力拓展政府采购管理实施范围。深化预算管理制度改革，完善和细化政府采购预算编制。结合优化投资结构、支持强农惠农富农以及保障和改善民生等财政政策的落实，加大对服务类采购项目的实施力度，争取将更多的公共服务、专业服务、环保产品等传统服务项目纳入政府采购范围;深入调研了解消费需求、强农惠农等积极财政政策的落实，扎实开展保障性安居工程、水利设施建设及抗灾救灾物资等关系民生项目的采购管理工作。

3.2 推动数据改革

大数据正在贯穿于从宏观社会到微观市场的各个环节，时代在跟进，就必须要打破信息壁垒和体制封闭结构，改变原来由政府为主导的运行模式，以此提升政府采购在宏观经济发展和微观经济细化研究、环保生态研究、教育和国家安全等方面的能力。并突破数据采集、存储和分析成本障碍，出台相应法律法规，明确各行业产生数据的所有权。建立健全由数据使用者承担保护企业隐私责任的数据安全管理规则体系，同时防止大数据成为不透明、不可追踪的“暗箱”。从根本上推动制造业、服务业、金融业等经济领域改革，引导改变管理模式[2]。

3.3 建立决算统计

预算执行过程就是强调法定的政府预算的贯彻过程。但若产生一些突发事件或客观情况则会影响预算的执行，因此，决算情况不可能与预算情况完全一致。目前采购预算在做而决算属于空白？只有在源头上控制采购预算和决算的支出才可以从根本上宏观控制绩效考核和发挥监管的作用。从中间的制度上完善和加强采购监管的力度和作用。在事前的预算执行中监控，在事中事后的监管中发挥指导作用，释放改革红利。

3.4 探索激励机制

推动财政激励机制，就是利用财政刺激税收收入快速增长的制度和办法。通过绩效考核和技术增长率来达到优化政治经济组织的目的。通过合作和竞争的形式及实施将人类活动组织起来的规章的那些制度。按思所意，财政激励机制可包括：财政支持经济特别是重点税源发展的政策措施;财政体制中鼓励和奖励企业科技税收增长的政策措施;财政收入的增长对企业升级改造资金支持的政策措施等。

3.5 规范管理规程

规范化管理必须要有一整套的价值观念体系，并对所管理的采购经营活动进行整合。管理绩效不仅依赖于制度的管理、方法的运用以及政府的跨界协作能力。改变原来的传统政府为主导的自上而下的管理模式，采取多方参与，多方合作的协调管理模式。在管理模式中形成有第三方服务参与的新型管理规则[3]。

3.6 建立动态管理

动态监控的方式主要以信息化网络系统为手段，以采取系统自动受理与有规则监控以及人工实地核查相结合的管理模式，并针对采购执行中的各种行为进行事前、事中、事后跟踪检查。并根据系统中的每一项业务信息进行筛查和判断，发现疑点或违规问题及时报警。管理监督部门在各级预算单位实地检查工作时，需有两人以上参与，并出示执法证，并针对检查活动中的相关内容以及事项予以记录和摘录。对检查中存在的问题提出书面报告和整改时限提出要求并签字，同时建立违规整改跟踪反馈机制，并针对反馈的违规信息进行通报。

3.7 制定考评办法

绩效考评办法针对三类人：采购职能、供应商绩效、采购人员绩效。量化考评绩效，特别是针对采购中针对的大型复杂特殊性的货物、服务和工程。其中采购职能有待加强，供应商绩效有待细化，采购人员管理有待明确。需要在单位物资供应中，量化应用管理概念，结合物资操作中的过程，较为科学地制定出考评办法和违规细则，激发人员的积极性，形成良好的比学赶超的竞争氛围和理念，提高采购管理的效率。

参考文献：

[1] 肖艾林.基于公共价值的我国政府采购绩效管理创新研究[D].吉林大学，2014.

[2] 张宇蕊.绩效导向下的政府财务管理控制系统研究[D].湖南大学，2008.

[3] 单晓敏.完善我国财政支出绩效管理的研究[D].苏州大学，2013.

[4] 王治.我国地方政府采购绩效综合评价研究[D].华中科技大学，2006.

第2篇：采购管理规则范文

企业财务内部控制体系是企业为了完善内部管理而从财务监督来制定的管理规则和手段的一种总称。财务内部控制体系是企业提高会计信息质量和完善内部管理机制的重要条件，对企业的健康和平稳发展有着积极促进作用。财务内部控制体系主要有五个方面，常规性财务制度、综合性管理制度、财务部门与人员管理制度、财务审批制度和成本管理制度。而这五个方面又可以分为三个级别的内容。

1.常规性财务制度，可以分为会计核算制度和财务管理制度两个二级科目，会计核算制度主要分为会计科目、会计编码和会计报表格式等三级内容，财务管理制度包括企业资金管理、应收付结算管理和成本管理等三级内容，常规性财务制度是企业进行财务管理工作必不可少的条件和基础。

2.综合性管理制度主要包括预算管理、财务核算制度、财务分析和会计电算化管理等方面的内容，综合性管理制度是企业财务内部控制体系的重要内容，关乎内控体系的健全和稳定。

3.财务部门和人员管理制度内容主要有岗位责任制、会计人员管理办法、分级责任制和违法违规处罚制度等，这一制度内容是财务内控工作实行的主要组织结构，财务部门和人员管理制度的完善程度直接影响到企业内部控制工作的效率和质量，对内控系统的执行效力也有重要影响作用。

4.财务审批制度主要有收支审核管理办法、超额费用审批制度、授权审批机制和财务重大事项报告机制等内容，财务审批制度是财务内控工作的主要内容，该制度的好坏直接可以从根本上影响企业财务经济状况，对企业的财务工作有很大的控制力。

5.成本管理制度，主要包括成本核算办法、成本控制措施、费用管理办法和成本计划管理办法等等，成本管理是企业开展财务管理工作的核心内容之一，拟上市公司要重视成本管理，提高经济效益，从而提高企业的市场价值。

二、拟上市公司在完善财务内部控制体系的措施

1.建立健全现金流管理机制。拟上市公司的现金流管理工作内容主要分为三个部分，首先拟上市公司要规范货币资金管理，要推行集中管理机制，要对各个部门资金的使用和分配进行适当的安排，要根据内部财务管理制度进行资金的优化配置，要根据凭证和有效合同来支付相关的资金款项。资金的使用和催收要进行有效的统一监督和控制。其次，企业要对资金收付进行预算，拟上市公司要注意严格控制资金的预算，要将到期债务和经营性现金流量进行监督，要及时管理拟上市公司的应收账款和应付款项，做好应收款项的清欠清收工作，要科学的预测和控制资金支付风险。再者，企业要优化资金结构，要科学控制拟上市企业的资产和负债结构比例，保证资金的安全性和流动性。

2.完善企业的采购管理流程。拟上市公司的物资和采购管理工作质量直接影响到企业的经济收益，从而将会进一步影响到企业的财务管理工作质量。拟上市企业要建立采购价格委员会，要由企业的采购部门、财务部门和生产管理部门共同监督采购工作，可以采用招投标的方式来确定采购价格，也可以通过集中采购等方式简化采购流程。其次，其要注意跟进采购产品的市场价格，要根据市场信号来及时调整采购价格。同时，拟上市企业要建立完善的供应商评价机制，要对采购的商品质量、价格和供应商进行综合评价，严格审核采购合同，保证取得凭证的合法性和规范性。再者，拟上市企业要建立存货预警机制，要全面了解资金占用情况，可以运用科学的管理办法来降低存货成本，确定存货储备的最优数量。

3.完善合同管理和审核机制。拟上市企业在开展业务和签订合同时要注意进行谨慎的核查，要检查合同的条款，要全面了解合同条款的执行情况，对合同开展进程进行跟踪。拟上市公司可以派驻专门的稽查工作人员来跟进合同，要对验收不合格的合同和未按照合同条款执行的合同给予意见和警示。对于大型合同，拟上市企业要进行综合评审，对合同中的财务和资金条款要进行重点审查，保证合同的合法性和可行性。同时，一旦合同内容发生了变更，拟上市公司人员要及时了解，做好系统处理，分清责任，以便为后期的索赔和纠纷争议的解决提供依据。

第3篇：采购管理规则范文

【关键词】基层行政事业 财务管理 问题 对策

一、行政事业单位财务管理的概念

行政事业单位财务管理是指行政事业单位围绕资金的筹集、分配、使用等财务活动所进行的计划、组织、协调、控制等工作的总称。行政事业单位的财务管理主要包括：预算编制管理、收入征集管理、支出管理、采购管理、资产、资金管理、现金及银行存款管理、财务监督等。2012年颁布的《行政单位财务规则》和《事业单位财务规则》对行政事业单位财务管理的基本规则、主要任务都有明确规定，使行政事业单位的财务管理工作有据可循。但由于基层行政事业单位的财务管理规则仍需根据实际情况自行设计，因此还存在一些问题。同时，基层财务工作人员的知识结构，学习能力等方面还存在一些差距，另外，随着我国行政体制和事业体制改革的不断深化，以部门预算、国库集中支付、政府采购等为核心的财政管理制度改革，都对行政事业单位的财务管理工作提出了新的要求。

二、基层行政事业单位财务管理工作的突出问题

（1）预算编制缺乏科学性，系统性。一是基层行政事业单位大多人员编制少、工作人员专业素质不高，往往对预算编制工作缺乏必要的重视，往往会出现预算编制敷衍了事，简化预算编制程序，领导审批走过场，审批程序不严谨。二是预算编制不够准确合理。基层行政事业单位在编制财务预算时，多注重单位短期的业务活动，没有长期性统筹考虑，缺乏明确的预算目标。编制方法简单，基层行政事业单位仍习惯以上年度的基数为基础确定预算收支总体水平、调整支出结构，其预算结果没有体现财务预算编制的特点，不匹配实际业务的发展，不足以应对未来不确定因素。预算编制缺乏深入实际的调查研究，又缺乏广泛细致的科学论证，带有很大的草率性和盲目性，从而导致基层行政事业单位预算内容缺乏科学性、全面性和准确性。

（2）财务管理混乱，人员素质偏低。基层行政事业单位受制于编制人员少，人员专业素质低，身兼多职等问题，导致财务工作人员任务重，负担大，往往疲于应付各项工作，忽略对新知识、新规则制度的深入学习、研究。部分基层行政事业单位会计人员是半路出家，以前没学过会计相关专业，经济、法律等方面的知识匮乏、对如何提高会计管理水平更是无从谈起。不仅如此，基层行政事业单位往往还缺乏年轻人才，人员年龄结构不合理。

（3）预算分解，支出管控不严。一是某些基层行政事业单位财务支出未合理分解预算指标，也不按支出预算的用款计划开支，甚至个别单位随意改变资金用途和支出规模，挤占挪用项目资金、专项资金。二是未严格执行政府采购规定。一些行政事业单位自行购置属于采购目录规定的建设工程、办公设备、货物或服务，未按规定执行政府采购；未报经审批自行变更政府采购方式，自行采用单一来源方式或者非竞争性谈判方式进行采购等；或在招投标过程中，委托给无招标资质的公司实施邀请招标，或评标委员来自采购单位。

（4）资产管理存在漏洞。一是固定资产管理制度不完善，执行不严格，责任分工不明确。在日常的固定资产管理中，多数基层行政事业单位对固定资产管理的制度和规定落实不严格，导致管理制度成了摆设。固定资产管理的分工也不科学，采购部门和管理部门相互之间脱节，缺乏经常性沟通，致使一些新增的固定资产没有及时入账，管理责任人不明确。二是固定资产日常管理不严，清查盘点间隔时间过长，有个别单位甚至好几年不进行清查盘点。由于基层行政事业单位的固定资产管理人员大都是兼职，由于本职工作繁忙，再加上思想不重视，导致固定资产的日常管理流于形式，放任自流。未严格按照固定资产管理办法定期进行清查盘点，从而导致固定资产使用过程中出现的问题很难及时发现，进而导致对问题的处理大大滞后。

（5）财务监督力度。 有的基层行政事业单位领导忽视财务监管，对违反财经纪律的行为不处罚，不制止，听之任之；有的基层行政事业单位从自身利益出发，打小算盘，不认真执行财务管理规定。有的基层行政事业单位内控监督流于形式，一些重大事项的决策与执行程序存在随意性。

三、加强基层行政事业单位会计管理的对策

（1）是加强基层行政事业单位会计人员定期培训。只有提高基层行政事业单位财务人员的专业素质才能有效的应对新时期财务管理工作，为此，各级行政事业单位应积极创造条件，提高培训频度，提高培训层次，不搞简单、乏味的说教，要学用紧密结合，现场观摩体验，开展形式丰富多彩的培训形式。培训要以提高基层行政事业单位干部综合素质，加强行政事业单位资金监管，促进行政事业单位工作精细化、科学化、规范化管理，提升基层行政事业单位人员的理财和服务水平。

（2）逐步实现从会计独立核算到集中核算，从国库授权支付到国库集中支付转轨？目前部分有条件实行上级财政集中核算的基层行政事业单位，还实行独立核算，这就给财务管理工作提供了散、乱、随意性大的温床，会计集中核算的实施必然会规范基层行政事业单位财务管理工作，很大程度上规范了财政资金的收入支出管理，有效的提高了基层单位财政资金使用效益及效率。较大程度的防范了基层单位任意开支，违规开支，违法开支的现象，增强了基层财政资金开支的公开性、廉洁性、高效性。

（3）科学规范编制基层单位预算，严格执行预算管理。基层行政事业单位要改变以往那种把上一年预算简单修改一下就编完下一年预算的做法，切实重新审视本单位的每一项开支是否必要合理，将预算编制与工作实际和需要相结合，抓大放小，在保障刚性开支的前提下，优先安排重要目预算，尽可能压缩不重要开支预算，彻底杜绝非必要开支预算。

第4篇：采购管理规则范文

关键词：计算机； 信息；实验室；管理

中图分类号：TP311 文献标识码：A 文章编号：1009-3044（2013）35-8199-02

高校实验室（实验中心）在承担重要的教学和科研任务，是高等院校培养人才和提高办学水准的极其重要的基地。高校实验室的管理技术性和综合性很强，其管理工作包括实验室的常规管理和实验室建设规划；大批仪器设备的管理、调配和使用；教学和科研资料及实验数据的收集、管理和应用；大量实验药品的进出库管理，实验室的安全管理和监控；实验室工作人员的管理和调度等。面对如此复杂而技术性强的工作，要做到全面协调有序而且高效运行，而必须运用计算机信息技术全面地对实验室进行科学的管理。经过各学校实验室多年运用，获得了许多成功的经验。

1 运用信息技术管理实验室的重要性和现实性

实验室管理不同于其他行业的管理，其特点是研究怎样以科学合理的策略及管理模式、最大限度地发挥实验室的人力和设备资源的能量，使实验室在教学和科研工作上发挥最大的效益。实验室管理要完成的工作很多，包括实验室的组织管理、场地设施及仪器设备管理、实验教学管理、科研项目的申报及研究实施、实验室建设和发展规划、实验室考核与评估、信息技术交流等。因此，高校实验室是一个教学与科研力量强大的实体，拥有人力资源、硬件资源和软件资源等诸多优势。大量资源的投入配置、使用与管理、信息的收集、筛选及保存，工作量很大，操作难度也大。如果用传统模式管理，不仅效率低下，而且准确性也差，无法满足教学与科研的需要。

近年来，我国高校实验室技术与基础设施发展很快，现代化的化学实验室面貌已经不再是玲琅满目的玻璃器皿，许多高度电子化、集成化的大型精密仪器已经成为高校化学实验室的基本配置，这些电子仪器大都配置了信息技术硬件和软件，或者都配置了计算机信息终端。这些先进仪器的使用必须运用计算机技术来运行、管理和维护。

运用计算机技术及时跟踪管理那些流动性大的通用设备；利用信息网络技术，建立实验室网络，使大量的实验室信息资源得到共享；运用信息技术还能够极大地提高实验教学的效率和质量，制作实验教学软件，开展实验网络教学，制作模拟化学实验室，实现化学实验的多媒体教学。建立实验室管理系统，使主管领导和实验室负责人能够便捷地了解和监控实验室及设备的运行状态。

2 信息技术在化学实验室管理中的应用

建立化学实验室管理管理系统，运用Visual Basic 、FoxBase 、FoxPro 、Access等软件设计和开发数据库系统。具体可制作实验室基本信息管理数据库，大型精密仪器管理、运行和维护数据库 ；实验试剂与耗材出入库记录数据库，实验教学研究与科研课题开发数据库。已有行业专家开发研制了各种类型的化学实验室管理软件，有些是免费的，有较强的实用性。化学实验室信息自动化管理系统是利用计算机的检索、运算、存储和输出等强大的高度自动化功能，对实验室所配置的大型精密仪器和种类繁多的实验试剂及各种材料等信息进行动态、实时的自动化管理，实现提高实验室的管理水平和使用效益。

2.1 实验室基本信息档案的建立

2.1.1实验室序列与层次结构管理

本学院的实验室基本结构为化学实验中心和生物实验中心，化学实验中心则按学科再分成为无机化学、有机化学、分析化学、基础化学、应用化学、物理化学、生物化学等，向下的结构序列还可细分，如分析化学含有仪器分析，其中又分为色谱、光谱、质谱等实验室；以实验中心为主体的组织结构，接受校、院两级的领导和管理，本身具有相当的权限，有较强的独立性，为国内多数高校所采用。因为有纵向和横向的交叉关系，在管理上较为复杂，因而管理信息和技术数据的精确处理和高效交流就显得更为重要。本数据库除了管理实验室的组织结构、资源配置和实验室的建设与发展规划，还包括实验室人员基本信息，包括实验室专职管理人员、教学人员和技术人员，数据库中可以查阅他们的职务、职称、学历、学术背景与研究方向、工作岗位与职责，以及科研与教学方面，个人及团队所取得的成果。

2.1.2 构建实验室信息化管理制度

实验室（中心）必须有一整套完善的管理制度，这些制度包括实验室各层次、各序列的管理权限以及所有工作人员的工作职责，实验室日常管理与运行规则，安全管理规则、危险物品管理规则、财产管理制度、经费使用与采购管理制度，固定资产登记及管理和使用记录等。以上各项管理制度可以把大量的文档、图形、影像等信息技术以电子信息方式建立和保存，构成索引链接的数据库，使制作、查阅、修改及更新都十分方便，并且便于实行网络化管理，适应纵向和横向的管理和监控。

2.2 实验室设备的信息化管理

实验室仪器设备的使用管理化学实验室的主要任务之一，建立实验室设备信息管理数据库，科学合理地配置实验室的各种资源，使资源管理公开化和网络化，实行仪器设备使用预约方式，根据教学和科研及各教研室的要求，合理安排使用时间，提高仪器设备的利用率。

设备的信息化管理，可以开发SQLserver以及Assece等数据库平台，对实验室（中心）的仪器设备实行科学管理，主要的服务是把仪器信息录入、更新、查询、使用预约和跟踪维护。

首先，建立便捷而准确的仪器设备查询系统，以所有的仪器设备的主要参数（仪器名称、编号、型号规格、产地或购入日期以及报关地点等）为索引，查询时，输入仪器的某个参数（数据），就可以查询该仪器的完整参数、功能作用、技术性能以及使用和管理。通过设置链接，还可以查询到仪器的技术资料如使用说明书、线路图、结构示意图等。如此实现实验室设备的科学管理，也给仪器设备的准备使用者提供很大便利。本单位人员通过连接实验室网络的电脑终端，就可以随时入网查询。本学院近两年购置了一批进口的大型仪器，技术先进，功能强大，但操作复杂，技术难度大。我们建立了实验中心仪器设备管理系统，学院的教师可以通过该系统了解相关仪器的使用方法、操作规程、使用条件及要求，可以进行预约使用，在管理员的安排下，实现仪器的有序管理、合理使用，发挥应有的效益。

2.3 化学药品与材料管理

2.3.1化学药品的管理

化学试剂由于库存及使用情况不断发生变化，是一种的动态的管理。通过数据库，根据每一次的入库和领用的数据，设计一个具有自动更新功能的数据记录表，可以自动更新药品的库存状况。化学药品的库存量，是制定药品采购计划的重要依据之一。另外，某种药品即将用完时（当库存量为1或2时），可以设置自动提示。还可以设置试剂过期预警，当某种试剂到达预设的质保期限时，该项数据将自动发出警示，提醒注意尽快使用，避免浪费或影响使用效果。

在化学药品管理系统中，运用相关化学软件，根据药品的某个关键词如名称或化学式，就可以查询该试剂的物理性质、化学性质以及用途等；还可以为配制溶液提供便利，当输入溶质、溶剂名称时，所需配制溶液的浓度与体积，就能够立刻计算所需的用量。此外，本单位相关教师可通过实验室网站递交购买实验仪器和药品的申报，以及审批和回复。

2.4 实验教学与测评

2.4.1 常规教学管理

设立相关课程实验教学模块，载入实验课程的教学大纲 、教材、 参考资料、实验内容、原理和方法以及所需运用是仪器试剂等，作为实验预习参考依据。同时，建立学生实验管理模块，内容有教学计划中的实验内容、教学要求、注意事项以及实验数据记录、查询与处理等。还有建立学生实验档案，主要有学生学习成绩管理系统，分别记录学生实验技能成绩、实验报告成绩以及实验考查， 以及教师对学生实验结果和能力的评价，这些数据可在平时的教学过程中及时录入，期末时进行综合考查评价。同时建立了学生实验信息数据库，学生在完成实验以后输入所指定的实验数据，作为实验教学的原始材料存档。另外，设立教学交流论坛，提供师生教学交流平台，了解学生对实验教学的意见和要求。

2.4.2 开放式实验教学管理

实验中心设立有学生开放式实验室，让学生有自主学习、自主实验的空间。同时，在实验室网站设立有如下模块：1）实验教学内容选择模块，学生除了完成在教学计划中规定必须要做的实验外，可以选择其他所列的实验项目；2）实验原理和方法介绍：对开出的实验项目所涉及仪器设备、原理与方法作出较为详细的说明，便于学生做实验预习；3）模拟和仿真实验：提供各种模拟实验软件或实验动画、视频，以及一些逼真的互动性较强的电子模拟实验，让学生联系所选学的实验课程进行虚拟实验操作，理解实验方法和原理，设计和分析实验方案，预测实验结果；4）学生实验成绩评价：正对学生上传的实验报告、结果及相关数据，进行分析和评价，提出指导意见。

在实验教学管理系统中，提供让学生下载的学习参考资料如实验室实用手册、化工辞典、化学试剂配制手册、实验常用仪器设备操作方法资料等。学生通过实验室网络来查阅参考资料，十分有利于促进他们的学习。

3 如何做好化学实验室的信息化管理

3.1 实验室的信息化要与院校的信息网络关联

实验室信息化作为校园信息网络的构成，要和学校及院系信息网络高度关联，接受校院两级领导和专家的指导和监控。在实验室管理系统的构建、开发和运行中保持与校院信息网络的同步以及兼容性、共享性和通用性，使实验室管理系统真正成为校院教学和科研的重要资源。

3.2加强硬件和软件建设

实验室（中心）要努力争取得到院校主管领导的重视，使他们充分理解实验室管理信息化和网络化不仅能够给实验室的发展发挥重大作用，而且对院校的教学与科研，对学校的办学及研究成果的转化和效益会产生极大的促进，因此给予决策与财力上的支持。使实验室（中心）的信息化基础的硬件和软件建设获得所需的的资金投入，以及在人力和技术资源上的保障。

3.3重视实验室人才队伍建设

高校实验室管理人员和技术人员，不仅要有扎实的专业基础，而且应掌握信息运用技能。因此，在培养和引进实验室人员，要注重配备既有专业知识和较高的学术水平、又能熟练运用计算机信息技术的双专业人才，把实验室人才队伍建设成为由高端专业人员为带头人、拥有一批专业知识扎实、综合能力强的专业管理人员以及知识面宽、技术熟练的技术人员构成的学术和技术团队。

参考文献：

[1] 陈军. 化学实验室管理体制建设的探索[J]. 琼州大学学报，2005（5）.

[2] 吴性良，马林，李妙葵等. 基础化学教学实验中心的建设与管理[J].实验技术与管理，2003（5）.

[3] 张宏. 谈高校实验室实验材料、低值品及易耗品的管理[J].天中学刊，2004（2）.

第5篇：采购管理规则范文

拥有10余年卖场采购工作经历，其间从事过基层销售、卖场管理、商品采购、采购管理、开店规划等相关工作，先后担任营业主管、行政经理、总经理助理、采购经理、采购总监、培训总监等职务，在现代零售行业拥有完整的从业经历，发表关于现代零售业及零供关系方面的论文百余万字，专著30多本，并为多家企业提供常年KA顾问服务。

缺货，不是什么稀奇事，跟卖场合作的供应商都可能会遇到这种问题。看起来，缺货是业务工作中的一个较为普通的现象，但是一旦缺货，卖场往往会对供应商给予严厉的处罚。卖场有个说法，“缺货就是犯罪。” 销售就是靠一个个货品卖出来的，明明顾客要买，缺货买不着；明明销量很好，缺货没得卖，这可不就是对“销售”在犯罪么？那么，导致供应商缺货的因素究竟有哪些，如何在自己的业务工作中尽量规避缺货的影响？

我们先来了解一下卖场库存的有关定义：

库存天数：

单品库存天数=单品库存金额/单品日均销售（即单品DMS - day mean sales）

厂家库存天数=该厂家的库存金额/厂家的日均销售（某厂家）

门店库存天数=门店库存成本/门店日均销售成本（整体门店）

标准库存天数指标：

一般来说，一家卖场的标准“库存天数指标”会设定在20天（旺季）～30天（淡季），卖场借由设定标准库存天数来检讨各个部门、各个类别的商品库存是否超标，是否存在库存积压或者库存不足的问题，从而明确库存管理的方向和重点，监控库存的整体表现。

库存管理逻辑公式：

期末库存 =上期库存 + 本期进货 - 本期销售 - 本期退货

比如：期末库存为1500，那么根据上面公式就是 = 上期库存12000 + 本期进货20000 - 本期销售28000 - 本期退货2500

·最低库存金额= 日均销售额×安全库存天数

某商品的最低库存是 30000 = 该商品日均销售3000×10天

·本期最低订货量=最低库存金额30000 -期末库存1500 =28500

目前，卖场里常见的补货订单方式有两种，一种是手工订单，就是由门店的人手工来下订单，这种方式灵活及时，但是效率低下，准确率不够，而且厂家的送货成本太高，已经慢慢在被自动补货订单系统取代。自动补货系统称为OPL系统（Order Proposal List）或RPS系统（Reorder Proposal System），是由电脑自动抓取相关数据，生成建议订单。一般自动补货系统的计算公式逻辑会考虑以下因素，比如：本次建议订货数量=（订单送达厂商天数+厂商送货天数+订单周期+安全库存天数-促销天数）×DMS-库存量-在途量，再根据订货倍数（起订量、装箱数）折算， 取接近的整箱出订单。

所以，要做好库存管理，必须要了解卖场内部关于库存管理的规则；只有掌握了卖场的游戏规则，才能运用规则；掌控了规则，才可以掌控在卖场里的生意。一般来说发生缺货，大概有以下几个方面的原因：

订单的原因

这是在缺货中最常见的一种原因，可分为订单出不来、下的数量不够、订单设置不合理等问题点。卖场里的订单管理是比较复杂的一个事情：一方面，每个卖场对库存的管理要求不一样，另一方面，各个卖场的订单操作系统各有特点，所以，厂家需要认真地去熟悉每家卖场的订单管理规则。我们看了上面的自动订单运算逻辑就知道，要能出来正确的订单，需要各个数据的正常化：

* 卖场的订单多长时间能到厂家

* 厂商收到订单需要多长时间备货、送货（还要看是送到门店还是送到大仓）

* 如果是大仓配合，还要考虑从大仓配到门店需要几天

* 电脑里设置多长时间出一次订单（这个在合同里要跟采购明确下来）

* 你家的最低安全库存天数是多少（每个卖场、每个类别不一样，需要提前了解）

* 约定的起订量

这些参数的设置都关系到是否能导出准确的自动订单。电脑是死的，只会根据数据来运算，如果数据设置得不合理，出来的订单就没法准确。订单不准确，缺货就会常常发生。订单管理是库存管理的基础环节，一定要重视。建议大家可把各卖场的订单管理流程搜集起来，细细学习。这样，一旦订单出了问题，也能知道是哪里出了问题，就方便快速地解决，不然一拖一耗，缺货就发生了。

物流的原因

曾经遇到一个厂商，在沃尔玛里经常缺货，不光影响销售，而且常常面临缺货罚款，被搞得焦头烂额，经过实地跟踪走访，认真细致地分析，找出了问题点：

从收到订单到配货到大仓需要3天，从大仓到门店平均需要4天，其订单周期是10天一次，而最低安全库存天数设定的是5天，这个明显就不合理，这些物流的参数完全不合逻辑，一定会缺货的。经过协商，把订单周期调整为一周一次，最低安全库存天数设定为7天，很快就解决了这个问题，这样可保证每周有一批货到店里，店里始终保持有可卖一周的库存，即使路上耽误一下，或者订单出点小问题，都可以应付。

物流方面还可能存在问题的因素：如果是选择第三方物流公司的话，还涉及到对物流公司的衔接和管理；送货要提供的单据；满足的送货时间和送货要求，等等。如果这些不匹配，有订单也很可能货送不进去，物流不畅，就会发生缺货。以后的商业合作，更多是用物流模式在做对接，不得不重视这个问题，厂家应该派专人负责物流工作。

销售的原因

从整个生意的结构来看，进—销—存是一个完整的、循环往复的过程，任何一个环节的异常就会导致整个链条的异常，所谓缺货就是库存管理环节出了问题，而库存管理跟进货和销售环节的表现是密切相关的。如果商品卖得不好，动销太慢，那电脑里抓取的数据就会影响到采购的决策，为了控制不合理的库存，就会调整订单的各个参数（订单频率、起订量、安全库存等），这样就合乎销量差库存少的逻辑，但是库存越少就会导致销售越差，销售越差，就越没有订单，所以，这个恶性的循环千万不能出现，厂家要想自己的库存不出问题，前提条件就是要想办法把货卖好，货卖得越好，订单越正常，良性的销售决定一切！

客情的原因

如果说电脑认的是死数据，那么采购就是大活人，他会根据跟厂家合作的情况，通过自我感受来灵活地调整“对敌策略”。一般来说，厂家在卖场遇到的问题，不是不能解决，而是采购愿不愿意解决，通常客情关系好的，缺货也少，因为采购会替他解决或者告诉他怎么解决。客情到位的，问题也不是问题，客情不到位的，不是问题也是问题！客情的话题我们另文详述。

下期预告：

前台、后台的说法始见于国际卖场，特别是沃尔玛的传播，使得这个概念深入人心。从实际情况来看，企业和卖场对此的理解和定义是有差异的，这会影响到用这个定义去做绩效评估。为了导正理解的源头，我们从卖场内部和企业方两个角度来剖析前台、后台的有关细节，以助于我们的业务人员更好地了解卖场的行为，从而检讨自身，做更好的应对。

是连，还是锁

观中国酒业连锁风潮

从2005年起，风行欧美、日本等发达国家的一种成熟业态——酒类连锁，逐渐被引入到国内，中国酒类行业正在发生着翻天覆地的新变革。

酒类连锁通过源头进货、压缩中间环节来实现产品的质优价廉，成为其开拓市场的主要利器。不仅给消费者带来实惠，而且解决了假酒的问题，让消费者买的放心、喝的安心。“毫无疑问，酒类连锁将是中国酒类行业的发展方向。”中国酒类流通协会负责人坦言。

然而事实上，中国酒水连锁却没有快速发展起来。早在2011年，第一批吃螃蟹的利客满关闭了16家门店，对后来者早早地敲响了警钟。

原因何在？让我们看看业内目前的典型代表——华致酒行。短短几年间，华致酒行销售额超10亿元，但是至今网点仅仅覆盖一线城市。究其根本，华致的定位更多是团购渠道，本质上依然属于礼品行，对于普通终端消费者来说，在产品形态一致的条件下，没有享受到更多的增值服务体验，终究达不成持久的品牌忠诚度和消费渴望。随着限酒令等相关措施的出台，团购市场更是大幅萎缩，让很多业内人士直呼行业寒冬已然降临。

如同一把双刃剑，酒类连锁的“连”，是网点铺设的优势集结，还是终端输出无法解决的困境之“锁”？

随着广大消费者对于生活品质与日俱增的提升需求，消费者期待的不仅仅是真酒、好酒，更注重消费过程中的服务体验。如何满足消费者的需求，从而快速地推进酒类连锁在中国的发展，成为业界普遍关注的问题。

返璞归真，将产品与终端消费者之间画上直线， 或许能够指引我们找到答案。

从各方专业调查中我们可以看出，零售客户对于酒水卖场的要求可以粗略归纳为四项指标：产品、环境、服务以及便利性。具体表现为：

一、产品

1.高性价比；

2.种类齐全丰富；

3.储藏专业。

二、环境

1.门店形象良好；

2.购物环境自由；

3.店内环境舒适。

三、体验式服务

1.免费品鉴；

2.专业导购；

3.亲切态度。

四、便利性

1.付款方式的便利；

2.交通、停车方便

当这些要求从四面八方的消费中采集汇总，一种新的酒类连锁趋势必将呼之欲出。

“中国白酒行业要想进一步发展，一定要不断地去创新，寻找市场的蓝海。最近两年，我们飘香最大的创新之一是正在打造的连锁体系——天地飘香酒行。”泸州老窖天地飘香营销机构总经理方翔说，这也是其团队一直以来孜孜不倦探索的结果。

顾问式经销商管理

在经销商公司中

建立第二战线

作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。

潘文富

经销商课题研究者，拥有经销商业主和厂家业务经理的综合经历，并集合了数十位各行各业经销商作为研究顾问，充分把握经销商生存和发展状态，建立了目前国内最完整的经销商课题库，已出版经销商课题研究专著30余本。

对于厂家业务人员来说，搞定经销商，最简单最直接的思维就是直接搞定老板。老板搞定了，协议确定、打款、进货、配合度、任务增加等方面，应该就不成问题。

话虽这么说，但是在现实中，以普通厂家业务人员自身的实际综合能力，很难去搞定一个在年龄、阅历、社会地位、资源拥有量、个人财富都远在自己之上的经销商老板，甚至，在一些规模以上的经销商公司，普通厂家业务人员连经销商老板的面可能都见不着，更别提搞定了。

退一步来说，即便能搞定经销商老板，就万事大吉了吗？非也，阎王好见，小鬼难缠。就算老板表示说没问题，全力支持，全力配合，但是，老板不是执行者，也不是具体卖货的人。具体干活的，是老板的下属团队。在大多数经销商公司，老板对下属团队并没有足够的实际指挥能力，面对老板的指令和要求，下属员工有敷衍了事的、有阳奉阴违的、有拖拉磨洋工的、有假公济私的、有强调各类客观困难的，甚至还有公然抗命摆谱的，新品就是铺不下去，促销活动说安排不出来人，仓库说没位子放货，文员说某个单子找不到了，甚至老板答应的打款，财务都会说账上没钱，等等再说还有，员工对老板对公司有情绪，又不敢直接表露出来，于是就把气出在厂家的产品上，老板越是要求重视某个厂家的产品，业务员就越是要对着干。

总而言之，经销商老板是决定进货的，而经销商的下属，则是决定卖货的，少了哪一头都不行。

这里，作为厂家的业务人员，需要明确一个基本的道理，就是究竟什么是渠道。渠道不仅仅是产品的销售路线，还是由一个个机构（经销商、分销商、零售商）所组成的，每个机构又是由一个个人组成的，每个人都会涉及到你的产品销售工作，都会产生正面或是负面的作用力。严格意义上来说，渠道是由一群涉及到产品销售的人所组成的，从经销商老板到业务员到仓库主管，再到销售内勤文员，都是渠道成员，每个人都可以为某个厂家的销售工作加分或是减分。

作为厂家的业务人员，若想真正意义上提升对经销商的管理水平，提升业绩，那么，就应该保持与每个渠道成员之间的良好关系。不过，经销商公司里人员众多，厂家业务人员的时间和精力也是有限的，该从哪里下手呢？我们可以把经销商公司的人员结构进行划分，见图1。我们首先将经销商公司分为两大类，老板和股东属于第一战线，下属员工属于第二战线。厂家业务人员在经销商公司中建立第二战线，就是建立群众基础。在第二战线的下属员工队伍中，又可划分为前台人员和后台人员两大类。从业务关系上来看，前台人员与厂家的销售工作结合得较为紧密，关系建立可以产生直接的正面推动作用，但是，经销商的业务团队往往存在稳定系数差，油滑，过于看重当前的经济利益，对厂家业务人员存在一定抵触情绪等情况，直接接触，难度较大，且成本较高。

那么，第二战线中的后台人员呢？例如内勤文员、仓库主管、行政管理等，他们不直接涉入业务工作，与厂家业务人员的工作没有重叠，冲突少，矛盾也就相对少些，同时，后台人员的稳定系数要明显高于前台人员，有利于关系的长期培养和运用。更有一点，仓库主管和财务这类岗位，大多是经销商老板的嫡系，不但稳定系数高，且在公司内部有一定的地位，对老板具备一定的影响力，就连前台人员，看到仓管和财务，也得要给些面子，所以今后可借助他们的力量来逐渐实现对前台人员及老板的关系建立与提升。

在设计接触策略之前，前提是要有所了解，找到接触或是关系提升的机会点，在大多数经销商公司里，后台人员的工作岗位较为稳定，不用东奔西跑，每天的工作大多是重复性的，接触的人也就那么一个圈子。

再有，在职业技术方面，财务、仓库、内勤文员、行政管理这类后台人员，大多不是科班出身，学习机会也少，随着公司规模和发展速度的提升，在自身的职业技术方面，多少都有些欠缺，并且，老板对他们也有所要求，不过，要求是要求，很少有老板在后台人员职业技术能力提升方面有清晰的预算或是完整的学习体系。

作为厂家业务人员，在第二战线的建立方面，可分为三步走：

1.打出个人品牌

所谓个人品牌，就是对个人的认可度，就是大家都认为这个人不错，即便厂家小一点，职务低一点，也没关系。这种个人品牌的建立，就是厂家业务人员完全靠自己的因素了，例如仪容仪表、礼貌、工作态度端正、没有明显的不良嗜好、没有抱怨牢骚挂在嘴边、良好的语言表达能力、认真利落的做事风格等。这些因素与背后的厂家无关，纯粹就是业务人员的个人修养。从某种意义上来说，一个大家眼里优秀的业务人员，应该也是个优秀的演员。

2.业务涉及点的主动礼仪

厂商之间的往来，有许多具体的执行工作，会涉及经销商后台多个岗位的员工，例如打款发货，需要财务主管的审批，出纳的手续办理，到货前，还需要涉及到仓管的库位预留，组织装卸工卸货，结算运费等工作。在这个阶段，厂家业务人员可别以为这些事情都是经销商员工自己的事情，而是要主动，要分析相关工作涉及到哪些工作岗位，以这次又要麻烦对方为名义，逐一进行致谢，虽然也就一句话的事，但至少能让对方心里舒服点嘛，再对比那些一直以来就是神龙见头不见尾的其他厂家业务人员来说，这个厂家的业务员会来事多了，在手头上能给予方便的事情也就给行个方便，否则，这些岗位的员工若是心里不爽，照样有办法卡一卡，拖一拖。

3.技术帮助服务

经销商后台员工，尤其是钱财物管理岗位的员工，多是自家亲戚，很少是对口的专业科班出身，职业技术能力有限，早期还可以基本应付，后来公司大了，上下游对接标准高了之后，技术方面难免有些捉襟见肘，不过，出于自身的安全感和依赖感（老板是我亲戚，我都在这里干了十几年了），自身也没有多少主动学习主动提升的意愿，遇到难度较大的问题时，要么抱怨对方越搞越复杂，要么抱怨工作越来越难做，然后想方设法维系低水平的现状，甚至有可能会拖累整个公司的后台体系水平。

对于这个情况，经销商老板也是知道的，从老板自己的内心深处来说，当然是希望他们能保持学习进步，跟上公司的发展，不能再用旧思想老办法，但是，这都是亲戚，都是老员工，话又不能说的太重，指望他们自己，又没多少主动学习提升的意愿，所以，在这个问题上，老板也是头疼。当然，若是有人能在这个问题上帮大家做些技术层面的提升，对于老板来说那是再好不过了。

厂家业务人员，完全可以在这个方面想想办法，帮助经销商后台员工提升职业技能，一举三得，帮助经销商老板解决后台员工与公司的协同发展问题，帮助经销商后台员工解决当前棘手且麻烦的工作问题，获取经销商老板及后台员工对厂家业务人员的好感。

那么，怎么样才能帮助经销商后台员工提升职业技能呢？许多厂家业务人员，在这方面也不是专家，甚至自己对仓库对财务很多方面也不懂，这里有三个简单的执行方案：

同行收集法。

厂家业务人员往往要同时负责多家经销商，在与各家经销商的后台人员交往时，注意他们在某类工作方面的工作方法和策略运用，无论是经验也好，还是事故教训也好，要在沟通中进行收集，然后整理成文，转送给其他经销商。这个对厂家业务人员自身没有专业方面的要求，只要能有心、能沟通、能收集、能整理撰写即可。对于经销商后台员工来说，同行的技术方法或是遭遇过的事故教训，对自己有着非常现实的参考价值。

送书。

这个更简单，也不用做收集工作，就是采购些专业对口的图书，直接当礼品赠送，财务类的、仓管类的、行政类的、人事类的等。当然，若是在赠送之前，把这些书翻阅一下，找出内容匹配度较高的章节，用荧光笔做一些标注，再折个页脚，送给对方时说一下，说我看了，这本书里面，有些内容有一定的参考价值，我都给标出来了那这本书送出来的意义又提升了一个档次。

厂家总部的技术支援体系。

所谓技术支援体系，就是建立一个技术中心，专司各类技术的研发、收集、整理等工作，然后给一线业务人员提供各类技术支援服务，这样，厂家业务人员可以源源不断地获得各类技术方案，可以实现对经销商后台员工提供系统的技术帮助，当然这样做的效果也是最好的，但前提是需要获得厂家总部的体系支持。

总而言之，以厂家业务人员的平均综合水平，直接搞定经销商老板难度是较大的，不如调转枪口，先把重点放在各类员工身上，再把员工群体进行分类，先从相对容易的后台人员开始。做这些事情，目的很简单，就是建立厂家业务人员在经销商员工群体中的个人认可度，或者说，尽量避免各类抵触对立事件的出现。其实，经销商员工能不给你捣乱，就已经算是帮忙了。

经销商老板是决定进货的，而经销商的下属，则是决定卖货的，少了哪一头都不行。