一体化采购管理精选(九篇)

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第1篇：一体化采购管理范文

财务业务一体化，顾名思义意味着财务和业务在技能与方法上的有机结合，体现了系统论的思维，业务和财务任何一方都不能脱离对方而存在。财务管理环境决定了财务决策，环境的变化影响业务，业务的发展重塑财务，财务反过来对业务产生影响。管理人员既要懂财务又要懂业务，从事中控制、事后监督走向一线战场。

管理会计是通用的业务语言，管理会计不仅仅是技术，更能影响整体的业务活动。业务财务一体化的管理会计模式，其财务业务组织能够达到业务单位和财务单位之间的平衡，既保证了财务对业务的支持，也强化了人员的管理。首先，财务业务一体化加强了资金的动态管理与控制，提高了资金的运作效率。其次，通过实施财务业务一体化，把财务人员从大量的日常繁杂工作中解脱出来，减少了重复劳动，提高了管理水平。最后，财务与业务一体化达到了所有财务甚至非财务数据的集成，业务程序的规范和信息共享。增加了信息的及时性和准确度，提高了决策质量。

二、财务业务一体化在我国发展应用的现状及问题

在大数据时代背景下，会计信息质量的高低决定了企业在未来可持续发展过程中创造价值的能力。因此，财务与业务的一体化工作得到了越来越多企业的重视和应用。尤其是在管理会计越来越受到重视的环境下，通过构建财务业务一体化的管理会计模式，来综合提高管理决策水平更加成为了企业未来发展的方向。

我国大部分企业存在的问题主要有以下几点：第一，财务流程和业务流程相脱离。目前很多企业意识到，提高企业竞争力，企业财务流程必须与业务流程进行整合。但是在我国大多数企业中，财务与业务是分离开的，财务业务系统处于分离状态，没有进行系统结合。第二，人员技能现状不能满足一体化发展需要。尤其是大多数管理人员技能也处于单一状态，没有达到一岗多能，财务人员不懂业务，业务人员不懂财务，由此造成了很多不必要的麻烦，例如效率低下与资源浪费。第三，企业组织结构有待改善。目前企业的组织模式与管理会计模式大都是金字塔式的垂直沟通，从决策层到管理层再到执行层，决策自上而下层层传递，效果自下而上层层反馈。过分制约了组织的创新精神，拉长了信息在途中的传递与消耗，不利于信息共享与及时传达。

三、面对财务与业务的整合，管理会计人员如何转型

传统的核算型财务侧重在记录价值，通过确认、计量、记录和报告等程序提供并解释历史信息；而管理会计侧重创造价值，将过去、现在与未来有机结合。所以就对管理会计人员有了更高的要求，工作重点不再是财务核算，而是应该较好地为单位管理高层提供有效经营和最优化决策的各种财务与管理信息。

会计职能从重视财务核算到重视管理决策。管理会计人员不仅要掌握财务知识，更要熟悉业务流程，同样的，管理人员在熟知业务的同时也要了解一定的财务方法，以便于更加高效、准确地处理业务。管理会计是数字化的管理，重在管理而不是会计，应以创造价值为使命，以风险防范为抓手，合理配置与利用财务资源，提高企业财务效率。管理人员更要不断学习管理会计新理论、新知识，在实务中进行创新应用，提升管理会计专业技术水平。

四、企业财务业务一体化的实施建议

针对当前存在的问题，企业应首先设定一体化建设的目标，将管理会计所需要的各种财务与非财务信息有机融合在一起，建立起财务与业务相结合的一体化管理会计模式，便于管理者进行分析与作出决策。

结合财务业务一体化的发展需要，企业财务业务一体化实施建议有以下几点：

第一，建立财务业务一体化的管理会计模式，需要推进面向管理会计的信息系统建设。建立财务共享中心，将财务、采购、仓库、销售等等系统进行一体化融合，共享财务与非财务信息，实现信息实时传递和有授权的共享，消除信息孤岛，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下根本的信息基础。

第二，建立明确的人才培养计划和项目，建立有效的培训机制和资源，包括学习模块和其他交流工具。注重管理人员一岗多能的培训，不仅要专于本岗位的技能，还要综合了解其他相关业务知识，有利于企业整个信息链的衔接与执行，为构建财务业务一体化的管理会计模式打下坚实的人才基础。

第三，完善企业组织结构，全面推进管理会计模式建设。企业的组织模式需要便于信息的传递与共享，不能过分制约组织的创新精神。建立能够高效沟通的企业组织是建立财务业务一体化的管理会计模式的空间基础。

第2篇：一体化采购管理范文

【关键词】医院；采购管理；存在问题；优化；对策

一、前言

采购管理是医院顺利运行的重要工作环节，对于医院的整体发展具有重要的意义和作用，需要对其进行全面有效的管理。如何有效开展采购管理工作，是医院采购管理部门的重要工作。当前很多医院在采购管理工作过程中存在着一定的问题，需要对其进行全面有效的分析和研究，积极采用良好的优化对策。

二、医院采购管理工作中存在的问题

1.医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区

医院所采购的各项物品如：医疗设备、器材，以及后勤设备、物资等，大多是对于质量要求较高。很多医院在采购管理的过程中，对于成本控制存在着一定的认识误区，可能会针对一些采购的显性成本进行全面分析，而针对其中的一些隐性成本，也就是不能够进行准确计算的机会成本之类了解不够充分。

2.t院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验

医院针对大额资金物资或设备的采购，通常使用招投标的方式，这其中需要针对供货商的各项情况进行全面细致的评估。医院在进行采购管理的过程中，容易缺乏管理供货商的经验，造成物资或设备的采购出现一定的问题，比如说交货时间延迟、产品质量不合格或者售后服务较差等。

3.医院自身采购管理水平不高

医院自身采购管理的总体水平不够高，有的是因为没有列好全面的采购清单，有的是因为采购预算工作没有做好，有的是因为没有拟定详细完善的质量要求和技术参数，有的是因为没有针对供货商的各项情况进行审查和评估等等，这些都将会直接影响到医院其他各项工作的顺利进行。

三、医院采购管理工作的优化对策

医院在采购管理工作过程中，存在着一定的问题，影响到了其采购工作的总体实施效果，同时还会给医院正常的运行起到不良的负面作用，延误到了各项医疗工作的良好开展。针对这种情况，需要积极优化采购管理工作，采用积极有效的对策加以应对，提升采购管理的总体水平和效果。

1.不断完善采购管理的各项制度

针对采购管理过程中出现的各种问题，需要不断完善管理的各项制度，提升采购管理制度的实际运行效果。采购管理制度中需要全面划分好采购过程中不同环节管理人员的具体工作内容并明确责任。第一，需要做好采购管理的预算工作，将需要采购的各项物品情况全面列举，并征得相关主管人员的签字确认。第二，需要严格按照管理制度开展采购工作，选择合格的供货商渠道，针对供货商的各项情况进行全面细致的审查和评估。第三，需要拟定详尽完善的质量和技术参数要求，并取得相关人员的审批。第四，需要各相关部门人员执行采购合同的联合审核会签制度。第五，需要做好采购物品的验收工作。第六，需要指定科室专人领用物品出库，并做好记录工作。

2.做好固定资产的管理工作

医院在完成大额资金项目进行设备采购的时候，通常使用的是集中招标的形式，这种采购方式在实际运行过程中较为容易出现一些重复购置的问题，给医院造成一些不必要的损失。需要积极做好固定资产的管理工作，对各项固定资产进行登记，包括数量、规格等方面，当设备必须进行采购的时候，需要制定出完整合理的购置计划和方案，经过如“医院采购管理委员会”集体讨论审核，并上报医院班子会审批之后再开展，能够有效减少固定资产浪费的问题发生。

3.加大供货商的管理力度

当前医院对于供货商的管理工作缺乏良好的经验，由此需要不断加大对供货商的管理力度，保证供应的各项物资和设备是合格、规范和高质量的。针对供货商需要建立起相应的信息化管理系统，将医院自身的供货渠道进行全面细致的分析，特别是需要针对招标的供货商各项情况如经营业绩、相关资质、成功案例以及价格和商品等方面进行分析。并且需要对中标的供货商的合同履行情况如按时供货、产品质量、售后服务等方面进行考核。

四、结束语

现阶段医院采购管理工作中存在着一定的问题，主要是表现在医院采购管理过程中对于成本控制有一定的认识误区，医院在对采购供货商进行管理的过程中缺乏一定的经验，以及医院自身采购管理水平不高方面。针对这种情况，医院需要积极采用有效的应对和优化对策，提升采购管理的实施效果，医院需要不断完善采购管理的各项制度，做好固定资产的管理工作。同时，还要加大供货商的管理力度，促进采购管理岗位工作得到良好的规范化效果。

参考文献：

[1]李燕. 探讨新型农村合作医疗条件下的医院病案管理工作[J].承德医学院学报， 2013（5）：449-450.

[2]尹艳. 浅析政府采购档案管理工作中存在的问题及对策[J]. 科技信息， 2014（14）：159-160.

第3篇：一体化采购管理范文

新年伊始，运营商集团公司“力量大厦”战略对终端业务提出新要求：充分利用规模优势，发挥终端产品对CHBN（移动、家庭、政企、新兴市场）业务的大力支撑，提升终端价值贡献，推动数智化转型发展。据此，集团公司在终端领域推进组织运营体系改革，要求其专业子公司（该企业承接终端统筹采销的任务）扩大终端销量和行业销售份额、有效提升该运营商在终端行业内引领作用，增强对上游供应商谈判能力，保证质优价优的终端供应，强化对下游渠道掌控，在供应链中创造更大价值。在本文中，笔者基于当前采购管理的文献，从企业运营中的痛点出发，赋能新型采购模式，助力终端采销产业链健康发展，结合现阶段改国企的采购管理实践进行以下研究。

二、国有通信企业采销模式下的采购管理问题及对策

背负集团公司期望，在实际运营过程中，该专业子公司的供应链采购环节中举步维艰，面临着诸多困境。

（一）采销模式下的采购管理痛点

痛点一：经营环境快速变化（芯片价格上涨、新兴品牌迭代、智能技术发展）、终端品类不断扩充（从手机拓展到多形态终端，从硬件拓展到服务软件或集成模式的ICT产品），传统采购制度（即原有的终端采购手册仅局限于手机和非手机类的硬件、不包括软件服务等）已不能满足业务需求。痛点二：随着电子信息化发展，运营商YD公司开发了自身采购与招标系统（ES系统），而该系统操作要求高，如投标前供应商需支付相应费用办理CA证书、投标时需加密上传应答文件，一次性全部操作正确难度大。而该系统仅是YD公司独家系统、不能与其他运营商及其他国企兼容，导致供应商配合度不高。

（二）采销模式下的采购管理对策

工欲善其事,必先利其器。该企业对症下药，采取如下对策：对策一：明确贸易型采购的定义。复盘全流程、全面穿越，大胆提出“贸易型采购”定义，它与传统采购3个显著区别在于：①买来直接对外销售，②需满足毛利率管控，③扩充产品品类（硬件含泛智能终端、家电、日用品，服务包括权益、安装、售后服务，软件含app软件包、软件服务等）。对策二：简化ES系统操作流程。针对ES系统操作复杂的痛点，该专业子公司申请在ES系统中增加贸易型采购报备场景，报备项目由采购操作，无须供应商介入。

三、创新型贸易型采购体系建设的实施举措

在集团公司批复后，创新型采购的“赋能行动”——贸易型采购体系建设，在该采销一体化的专业子公司内部，系统性的全面推进和展开。

（一）明确贸易型采购定义并为其量身打造嵌入式廉洁风险防控机制

创新采购的前提是合法合规，根基牢固。若定义不明，那实施中会出现各种偏差，若没有严谨的风险管理，则面临漏洞百出的异常或瑕疵。国有企业的采购改革，在市场经济体制下，虽然在摸石头过河不断探索，但需要的是安全的、有措施保障、有风险预警和探索，而不应该是浑水摸鱼的盲目前行。对此，该专业子公司做了以下3点行动。1.《贸易型采购管理操作手册》的。在手册中：（1）明确贸易型集中采购管理体系的架构，如下图1。（2）明确采购结果达成审核层级，如针对9000万元以上采购项目，由总部审批，在（9000万，1000万）一、二类公司的项目，由总部采购分管领导专题会审批，在1000万以下的项目，分公司相应层级等。2.《采购嵌入式廉洁风险防控机制手册》的。风险防控是企业采购管理的重要环节，在创新型贸易型采购模式产生后，合规地图需要重新梳理，据此企业适时风险防控机制分册，并在手册中梳理出全阶段的贸易型采购工作流程中的潜在风险点，如下鱼骨图（图2）所示；针对具体的风险点，企业在手册中明确了风险等级、责任部门、具体场景、防控措施等（如下具体合规地图样本，样本1），并将手册宣贯、公文下发至各分公司采购部门，以得到更有力的落实和执行。

（二）执行毛利率管理及采购比价管理

毛利率管控和采购价比价是采购管理中的重要一环，它们是企业节约成本最为有效的方式。1.企业构建毛利率管理体系。贸易型采购的特点之一则是要求产品采购需满足毛利率管控，毛利率是产品的灵魂，企业不会做亏本的生意，利润是企业常青树的源泉。如何良性执行贸易型采购的根本之一是对毛利率做出要求、同时根据市场情况由总公司动态（如月度）给出毛利率参考值，分公司/总公司业务部门/采购部门据此与供应商进行谈判，用合理的采购价/出货价操盘整个的产品生命周期，以此保证企业的合理利润水位。2.建立健全采购价格比价体系。为在采购引入中获取合理的采购价格，公开采购项目，通过市场充分竞争以确保价格合理性。单一来源，首次采购应通过搜集公开市场上产品成本信息，选择合适对标产品的价格全面评估，后期采购需持续关注并对标公开市场同期价格。3.多元化采购方式的建立。在采销模式下的终端产品采购，若合作方能取得自厂家/上游供应商出具的唯一授权，企业可据此与其进行单一来源采购，此方式的采购流程更简单、时效更快速。在无唯一授权的情况下，企业可做公开采购。但公开采购中，因市场上产品品牌/型号不断迭代、商层级不断动态变化，为更快速支撑市场，该企业集思广益，衍生出创新的供应商引入动态短名单的灵活机制。首先，该机制包括立项—方案—采购结果3个流程，其中若一家供应商对其合作的产品的商务条款均一致、仅是各款产品型号、数量上限、采购价格不确定，此情况下可先做框架供应商引入模式，即通过公开方式引入多家框架供应商，形成供应商短名单。后期有产品引入时，针对产品，邀请短名单内所有供应商报价，遵循价低者得的原则确定订单执行供应商。以此保证产品价格的合理性和产品引入的高时效。

四、创新型贸易型采购实施后的效果分析

创新型贸易型采购实施后，该采销一体化专业子公司积极落实Y集团要求部门在执行贸易型采购过程中，遵循“能公开必须公开”的原则，通过合并决策、提前储备提升采购效率，通过价低者得的量化标准简化决策流程，制定出短名单公开方式的特色流程，通过合并决策，提前储备资源池，具体产品全流程从原有的12天加速至3-5天。

五、创新型贸易型采购的智能系统建设

该采销一体化企业需为运营商YD集团提供终端产品销售渠道，具有快消品分销和零售企业的特点，且上下游拥有众多合作伙伴。对供应链的成本降低，库存降低，资金利用率提升、需求预测的精准度均具有较高要求。企业依托云计算、大数据、移动化等技术，建设了独具特色的DPS（数字化采购管理）系统，通过采购需求数字化、采购流程自动化、业务过程可视化，实现供应商、产品、合同、价格、物料等采购关键要素集中化管理，支撑终端采购全流程在线运作，保证采购实施、采购管理全流程管控到位，且简化了采购操作环节，提升了集中采购效率、且成本控制和风险管控能力均得以加强。综上，本文以采销模式下采购创新在国有通信企业的应用为研究对象，在对采购流程优化、采购成本控制、风险管理分析的基础上，对基于国有企业采购环节创新采购模式运作进行了详细研究，通过实施对策，最终推动项目达到了提升采购效率、屏蔽采购风险的良好效果，本文可为国有通信企业、终端行业、运营商体系的采购环节采购创新管理提供参考和借鉴。

参考文献：

[1]娄志俊.基于数据挖掘高校图书采购管理创新研究[J].经贸实践,2017(10):53.

第4篇：一体化采购管理范文

0引言

改革开放以来我国的电力事业得到了快速而健康的发展，这为我国国民经济的持续增长提供了坚实基础。电网经营企业肩负着保证电力安全可靠供应、实现电力资源优化配置、促进经济社会发展的重要使命。近年来，随着经济的快速发展，电网负荷和装机容量迅猛增长。在电网规模不断扩大，发展质量稳步提升的同时，电网的运营也面临的来自各方面的挑战。

1电网企业物资管理存在的问题

在电网企业经营管理中，无论是电网的基础性建设还是运行维护，物资及物资相关的成本占到了非常大的比重，尤其是电网基建项目物资成本占到70～80％，物资管理领域存在非常巨大的成本压降的潜力。但电力行业物资管理还存在着以下几点不足：

1.1物资采购运作机制不完善

①物资招标制度的执行度较低。根据国家电网公司《物资招标管理规定》，20万元（指合同估价）以上设备和装置性材料应采用公开招标或邀请招标，凡在国内采购设备，以及允许进口的单项设备的采购均按本规定执行。但目前许多电力公司的物资招标还没有完全规范，制度要求的招标范围没有严格的履行。虽然金额较大的设备物资或批量采购的设备物资采取招标形式采购，但是还有较大数量的物资采购没有采取招标形式，而是采取询价方式进行。②采购询价机制运作不完善。供应商的选择是采购过程中的关键环节之一。一般按规定，主要物资的采购应当至少选择三个以上的供应商进行比质比价择优采购（惟一生产厂商除外）。事实上，在调查众多电力企业了解到，由于种种原因，采购部门在询价过程中有时并不能按规定做到向三家供应商进行询价，而是直接向某家供应商询价后，发出订单。③合格供应商管理尚不规范。目前，电力企业的物资采购部门对供应商的管理相对薄弱，尚没有实行供应商的分类分级管理，同时也没有与合格供应商建立正式的长期合作关系。而且，部门职责划分不尽合理。由于采购部门既负责采购的职能，同时又负责合格供应商的管理，从内部控制的角度看，这不利于部门间的监督机制的建立。而监察部作为采购实施的主要监督部门，却不承担合格供方的管理职能，难以实现对采购有效的监督。

1.2物资采购管理控制体制不健全

①询价及供应商选择缺乏有效监督。部分电力企业物资采购从询价到初步确定物资采购供应商和价格都在采购部内部进行。一方面，在询价单发出过程中，向哪些供应商发出询价由采购部自行决定，缺乏有效外部监督；另一方面，询价信息反馈后，由采购部门人员进行分析并初步选择供应商和确定价格，没有其他部门的参与，难以形成外部制约。②物资采购合同范围不明确。目前，大多电力企业的物资采购合同谈判中，多是由技术部门会同相关部门进行技术性谈判，采购部门和项目单位、财务部门进行商务性谈判。在具体操作上，由于技术性谈判和商务性谈判由不同的部门分别进行，存在信息沟通渠道不通畅的隐患，如果因谈判时间紧张或采购品种繁多，有可能出现技术谈判结果和商务谈判结果不对应，造成物资采购合同范围不明确，为合同执行带来困难。

2一体化物资管理体系思路

一体化物资管理体系的指导思想是：通过规范物资计划、采购、仓储、配送等管理流程，加强物资采购集约管理，建立“规模采购、统一招标、高效仓储、集中配送”的一体化物资管理机制。把分散在不同部门中相同的、相近的，甚至相冲突的物流工作采用组织手段结合在一起，以组织为基础一体化，形成一个新的物流管理系统。建立统一的物资管理体系，实施物资集约化管理，全面提高物资管理的规模效益、运转效率与保障能力，实现公司物资管理集约化、手段现代化、配置最优化、效益最大化。电网公司一体化物资管理体系的设计原则：

2.1建立统一的物资管理业务信息体系

统一制定物资编码和分类标准（建议由物料编码技术专家组制定）；统一维护物资编码（建议由本部物资部门专人维护）；统一维护物资采购的供应商信息及合格供应商名单（建议由本部物资部门制定）；统一制定质量检验标准（建议由各相关技术部门制定）；统一制定事故备品定额（建议由本部生产技术部门制定）。

2.2物资需求通过系统传递

各类采购申请按规定程序审批后由物资部门处理；物资领用均应明确用途，具体到项目WBS(工作分解结构)或领用部门；低值零星用品采购按简化流程操作；应急物资采购按照相关规定执行。

2.3统一制定库存计划和库存策略

根据相关规定，划分库存范围，以及集中/分散储备策略；备品备件库存定额由各级生产技术部门按相关规定统一制定，物资部门执行；日常维护的备品计划根据生产技术部门月度计划产生，物资部门执行。

2.4物流与信息流同步

实物出入库与系统操作同步；收货凭采购订单或转仓单；实际收货单位物资部门做系统收货操作；收货与发票分离，发票未到以订单价暂估入库。

2.5纳入系统采购模块管理的范围

存在固定供应商的、存在合同或订单的、需要对供应商进行管理及服务分析的、需要跟踪采购合同或订单执行情况的、单次采购总额在一定金额以上，满足以上所有条件的采购行为需要纳入采购管理模块进行管理。不在此范围内的采购行为不通过系统控制。

2.6以标准模式规范与财务的业务衔接

统一库存计价原则；发票校验由财务执行，系统进行三单匹配；物资部门根据采购订单付款条件做预付款申请；物资采购的货款支付，必须按发票校验结果由采购人员申请付款。

3物资管理业务流程总体描述

按照电网公司“集团化运作、集约化发展、精益化管理、标准化建设”工作要求，适应电网发展需求，整合物资主数据管理、计划管理、采购管理、储备管理、就地配送管理、监造管理、供应商管理、废旧物资处置管理，设计公司物资的集中统一管理模式，构建以制度管理为基础，以流程管理为核心的物资管理信息系统，框架如图1所示。

第5篇：一体化采购管理范文

中国联通在2010年实施了ERP核心系统的基础上，紧接着又在全国推行大ERP系统。大ERP系统涵盖了项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据管理系统、报账管理系统、资金管理系统、ERP核心系统等，广西作为中国联通大ERP系统第三批推广省，已于2012年4月顺利上线。大ERP的实施，将改变传统的工程财务管理模式，利用了更多的信息化手段来实现项目全过程的财务有效管理。在大ERP实施背景下，工程财务管理人员如何转变管理新思路，提高工程财务管理控制和支撑水平，值得我们探讨。

一、中国联通大ERP系统介绍

ERP是英文EnterpriseResourcePlanning（企业资源计划）的简写。它是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供业务管理和管理决策的管理平台。计划、事务处理、控制与决策功能都在整个业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个元素的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。ERP系统集中信息技术与先进的管理思想于一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地创造财富的要求，成为企业在信息时代生存、发展的基石。

中国联通大ERP系统建设严格遵照财务业务一体化管理要求，确立“战略驱动、顶层设计、财务引领”的策略，稳步推进“一级架构”的IT系统建设，支撑平面化集团财务管控体系的落地，整体上依照“核心系统+专业类系统”的设计思路来建设，涵盖了项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据管理系统、报账管理系统、资金管理系统、ERP核心系统等。核心系统的设计原则是业务全、过程全、结果全，专业类系统的设计原则是专业管理细，提升各专业线内的细化管理水平。业务系统和核心系统的一体化集成，实现业务财务一体化管理。

工程建设是最具代表性的跨系统流程，以项目为主线的全过程管理覆盖到大ERP关键子系统，包括项目管理、采购管理、合同管理、报账管理、ERP核心、资金管理、决策支持等系统，大ERP已经实现该流程的端到端业务支撑。

二、大ERP系统建设对企业的深刻影响

第一，对企业管理的影响。

业务处理信息化：通过一体化业务流程设计，从业务发生开始，将业务处理各环节全部纳入IT系统管理；利用MSS域的项目管理系统、采购管理系统、合同管理系统、主数据管理系统、财务报账系统和ERP核心系统等系统的无缝连接，实现业务处理、信息归集的系统化管理，全面实现了端到端业务处理流程由离散走向集成，提高了运营效率。

会计核算自动化：通过制定ERP核心系统和其他业务系统间的接口规范和会计核算规则，实现业务信息自动转换为会计信息；利用ERP核心系统和合并报表管理系统的集成，自动生成财务报告，以控制财务报告风险。会计核算自动化改变了传统财务管理和分工模式，把财务人员从繁琐的财务核算中解放出来，更多精力用于关注前端业务管理，包括预算管理、成本管理、收入分析等。

企业管控系统化：大ERP承载流程化管理要素，规范了中国联通内部业务过程管理；实现了项目预算和部门成本费用预算控制；全面实现合同履行的过程监控。大ERP通过IT系统固化业务处理流程、业务处理规则、岗位职责、授权体系、评价体系，建立五维一体的管控模式，确保企业管控体系的落地；利用IT系统，落实预算、资金等措施，控制企业的运营符合公司经营目标，以控制运营风险。

商务协同网络化：部分实现商务协同网络化，目前主要是采购过程与供应商的网络协同，包括供应商信息维护、招投标等。提高运作效率，降低了沟通成本。企业数据分为内部数据和外部数据两大类，通过建立电子商务协同平台，将外部数据推广到外网，不仅简化大量的录入工作，更可方便供应商进行日常交易处理，大大降低沟通成本，实现供应商和企业的“双赢”。

管理决策科学化：目前联通集团正在建设数据服务系统，基于大ERP海量业务数据提供综合、全面的数据分析，供管理层决策参考，以降低决策风险。

第二，对工程财务管理的影响。

大ERP的实施，实现了以项目信息为主线贯穿工程全生命周期管理，跨越了项目管理、采购管理、合同管理、ERP财务核算以及财务报账和资金管理等不同环节和部门，各系统即独立完成专业内的管理，管理者能够在项目管理系统中按项目编码或在合同系统中以合同编码为线索，全面掌握项目信息、合同签订信息、采购信息、到货信息、付款信息和资本化信息。同时，大ERP提供关键业务控制点管理，例如，缺乏项目编号无法启动项目采购，采购阶段将检查项目预算，一旦超预算将无法再进行新的采购、要货单必须在采购系统依据合同生成并向核心系统发送订单、发票必须匹配采购订单和收货、已匹配的采购订单不能向供应商退货、支付申请必须符合合同条款、资金支付信息必须和报账审批与付款凭证一致等。大ERP系统通过改变依靠手工控制为系统间的自动约束，能有效规避运营风险。

三、大ERP下的工程财务管理新思路、新举措

业务财务一体化后，财务核算实现自动化、平面化，改变了传统财务管理和分工模式，把财务人员从繁琐的财务核算中解放出来，财务人员有更多精力可用于关注前端业务管理，财务管理的重心向决策支持和财务管控方面转移，财务不再仅仅是会计处理和信息报告者，而且是风险的控制者，更是经营决策的把关者和支撑者。工程财务人员应适应流程化管理需要，与时俱进，转变管理新思路，提高工程财务管理控制和支撑水平。

第一，推动业务前端的规范化管理，提高财务信息的准确性。

大ERP的实施，改变了传统的由财务会计入账的核算模式，更多的财务信息来自于前端业务部门的操作。业务部门是否按业务规范操作将直接影响到财务核算的质量。因此财务部门应加强与业务部门的沟通，将财务的理念宣贯渗透到前端的各个操作环节，加强前端业务处理规则的统一规范工作，并加强对各项业务的审核，以确保财务核算的质量，提高财务信息的准确性。如规范ERP核心系统库存模块物资出库和采购管理系统费用类采购订单录入时选取的支出类型以确保生成会计科目的准确性；规范在报帐管理系统报帐时说明信息的录入，以确保生成的会计凭证摘要能够简明扼要清晰的描述经济事项；规范ERP核心系统项目模块在建工程项目初步验收后的转资操作，以确保工程项目转资的及时性及转资形成的资产颗粒度符合固定资产管理要求。

第二，推进一级架构下工程财务管理体系建设，实现工程建设纵向从总部到省到本地网的各管理层级、横向从计划到建设到采购和财务各管理节点的全过程可视可控，提高投资建设管控能力，提升固定资产投资效益。

第三，要主动渗透到业务活动全过程，及时对资源配置、核算支持、考核设计等方面提供专业意见，提升资源投入产出效益。

第四，深入推进准利润中心建设，将资源的使用权进一步下沉、前移到一线营销、生产单元，配套做好资源投入产出效益的分析、评价工作，加强投资与发展的匹配管理，从投资源头开始，建立资本占用的内在约束机制，有效控制资产运营风险。一方面，要根据企业发展战略的需要，以市场为导向，明确成本费用和资本性开支回报要求，合理安排新增资源投放，有力支撑公司的可持续发展。另一方面，对冗余资产领域新增投资要严格控制，合理控制投资成本，确保投资建设紧密衔接市场发展需要，实现各经营周期投入、产出、效益的合理配比。

第6篇：一体化采购管理范文

目前应用的相关物流信息系统是为了将信息技术合理地运用到物流业务各个环节中，以达到降低成本，提高效率的目的。其特点主要是具有固化管理、优化操作、资源和信息共享、数据分析传递快捷准确，且能够在动态管理中决策，使物流各个环节联系紧密高效等等。

1.1公司物流管理模式专业化采购管理模式：业务部门按照GW公司总部划分物资的60个大类来组建的采购管理模式。其主要职责是完成本部门执行所属大类的所有区域需求物资的采购并跟踪至办理合格入库手续。一体化采购管理模式：业务部门按照GW公司境内外项目部全球各大区域而对应组建的采购保障管理模式。其主要职责是执行所属区域（项目部）所有需求物资的采购，并跟踪至入库、出库、发运到指定项目部。

1.2公司常用采购方式一级物资采购：GW公司总部制定了一级采购管理目录，由总部授权所属单位集中采购管理小组实施采购。年度框架协议采购：GW公司总部一级物资（及以下）的物资，参照一级物资采购办法按年度进行招标或谈判签订年度框架协议的采购。其它常用方式采购：询比价采购、招投标采购、单一来源（谈判）采购、竞争性谈判采购、代储代销采购、网上超市采购、运输服务采购以及其它工程、技术、维修、租赁类采购等。

1.3常用的物资信息系统ERP(EnterpriseResourcePlanning)系统：GW公司总部投入使用的在线价格查询、订单审批、入库和出库等业务物流数据系统。PS(PeopleSoft)系统：由GW公司投资开发使用的网页式物流软件。境外项目部通过网络PS系统向国内总部提报采购计划，国内业务与ERP系统切换，执行完后再集港发运，并通过PS该系统将相关信息反馈各境外项目部。GW公司总部合同审批系统：GW公司总部内部投入使用的合同在线审批系统。GW公司总部物采平台系统：GW公司总部内部投入使用的物资采购方案审批、寻源采购及信息同步与共享业务等在线系统。公司价格审批系统：公司对常用物资低于招标额度而投入使用的价格审批系统。公文网络平台：公司还利用公文办公平台传递与审批业务文件，包括供应商管理、考评、招投标方案审批和招标结果上报备案等。

2公司物资供应链及管理系统

2.1供应链与全球采购供应链：是由美国学者迈克尔.E.波特的价值链理论发展而来的。供应链管理的研究对象是由一些相互合作的企业所构成的整体，这些企业通过合作事先战略定位，增加运作效率。全球采购：全球采购是一种方法，他要求采购将整个世界看作是组成部件、服务以及最终产品的潜在来源。这种方法可以用于进入新市场，或者获得同一个供应商的帮助使全球企业更具竞争力。尽管有局限性，但是越来越多的企业开始认为整个世界既是一个市场又是一个供给源。

2.2公司物资供应管理系统GW为钻修井、测录试和井下作业的综合技术服务型石油钻探型企业，其供应链管理及相关核算系统具有典型的施工企业特点。

（1）计划立项系统：GW各项目部根据作业队伍物资需求信息编制物资需求计划。配件类由物管中心审批,固定资产及长摊类由规划计划处审批。

（2）采购系统：公司采购业务部门根据计划指令需求的规格及数量，以优质低成本完成的物资采购。公司负责GW境内外的装备类和二级（及以下）统购物资采购与运输；GW二级单位和境外项目部根据自主采购权限和范围行使补充采购职能。

（3）运输系统：公司运输保障部根据运输计划将物资及时发运到境内外各项目部。主要委托货运或货运公司操作；境外项目部配合目的港货物清关及之后的内陆运输，GW生产协调处是运输管理职能部门。

（4）仓储系统：公司仓储站负责妥善保管物资，正确及时完成入库、出库并形成相应记录。该部分由境内和境外两部分组成，境内仓库主要为境内作业队而临时储存的周转仓库，境外为当地仓库，包括项目部仓库和作业队仓库。

（5）生产协调系统：GW生产协调处牵头并由物资的需求单位和各境内外项目部组成，它是供应链管理系统的保障中心和生产协调指挥中心。

（6）会计核算系统：财务部门负责收集供应链管理各环节财务信息、材料核算与资金流动，是反映公司物资的周转和消耗等状态的系统，主要由GW财务资产处、二级单位财务科和项目部财务部组成。

3、管理模式优化

前存在的主要问题及简析人员管理和计划管理欠完善，尤其是供应保障管理模式问题最为突出。

3.1物资供应保障管理模式

物资保障管理模式优化前，境内外共设立了9个专业化大类采购部门（见表1），分别负责相应的大类物资的采购。

3.1.1境内项目部采购管理境内项目部由于供应商、物资业务人员和作业现场人员相对来说距离近，沟通方便。在作业现场遇到任何问题，从技术、人力、库存备货、设备回厂返修及各种应急设备和措施等诸多方面都有利于快速处理。对于供应商来说专业化的采购其数量是规模化和大批量，更便于他们组织提供售后服务。

3.1.2境外项目部采购管理境外项目部则不具备以上优势，且还涉及货物的国际运输、出口退税、到港物资清关、项目成本结转等多个复杂环节。境外物资需求弱化了专业化采购的规模批量优势，反而凸显个性化、区域化、紧急化与整体化等特点。由于境外后勤保障人员少，物资到货时间则越短越好，批次越少越有利清关和内陆运输。针对每个订单的包装、交货期和国家不同等差异性需求较大，专业化采购会由于各部门业务量、办事效率和业务人员不同，而容易产生很多物流环节上的瓶颈问题，再加上物资到货、验收和出入库以及运输集港、装船等业务与运输保障部人员的衔接等，更会直接降低物流时效，有些问题的滞后解决还会带来恶性循环。所以，对境外项目来说，一体化物资供应管理模式优势远远大于劣势。

3.2采购计划和运输计划

3.2.1采购计划信息不全面境外物流管理人员的专业化水平决定了物资计划提报专业化程度的高低。化工类和测录试两类物资采购计划，境外项目部一直按大类提报且比较专业。主要是这两个专业涉及的物料种类较少，现场工程技术人员对所用物资的熟知程度较高。相对钻探类物资而言，物资种类庞杂，现场物资管理人员大都是机械师或电气师兼职，对所有跨大类物资属性并不一定全部熟悉，物资采购计划型号、技术规格及物资编码等会产生一些误差。采购过程中，有些物资信息需要反复确认，会使采购周期延长。还有作业现场人员对物资消耗无准确的前瞻性和规律性分析判断，未能实现科学化、系统化采购计划管理。

3.2.2运输计划信息不准确运输计划是运输部门执行运输任务的唯一依据，计划的时效性和可操作性是反映计划提报质量的关键。计划提报不及时将给运输货物的箱单发票制作、实物包装、数量核对、询船、定舱、报关、报检、运输全程监控和定险定损等工作带来很多隐患，也会导致货物无法报关或清关或不能及时到达等问题。公司对提交运输计划的要求，成套设备应在预计起运35天前，配件和材料应在预计起运25天前。突出问题是为了市场开发需求，成套设备运输和公司统购物资运输计划，基本上都是刚采购完或在采购过程中就提交了信息不完整的运输计划，物资合同号、金额、包装、重量、尺寸等信息误差较大，给后续运输工作带来很大困难。

3.3物资库存及周转方面

3.3.1境内物资仓储管理水平一般公司境内现场物资仓储功能主要由境内仓储站和临时库房来完成，各境内仓储站的布局需要根据项目和井队移动作业的需求而不断进行调整。境内需求物资采购后，先送达公司境内各地仓储站，再由需求单位自提或提交运输申请后由公司安排二次倒运到作业现场。由于二次短倒需求的特殊性，往往所承运车辆吨位与所承载货物量不匹配，时有车辆亏载而造成浪费的现象。

3.3.2境外需求物资国内周转库效率不高境外需求物资周转库收货是按照国内厂家货到后验收入库，其计划性不强。出库物资也是根据项目紧急程度来安排装箱和提交运输计划，缺乏全程信息共享和全流程货物动态的计划性和高效性，时有装好了货物又掏箱的现象发生。由于整个过程有物资入库、开箱查验、入出库、包装、分类装箱、提交运输计划、集箱与集港等多个环节，导致采购和运输部门无法准确掌控实时动态的准确信息，直接影响了货物的整个发运效率。由于仓储管理不到位，也会出现延迟收发货、货差或发错货物等现象；有些向境外周转的测录试临时储备物资和一些装备，无法及时核准到具体项目，造成了很大的库存和在途物资。

3.3.3境外项目部库存管理有待提高境外作业现场物资管理由项目部及作业队负责，库存周转率较低原因：

（1）物资种类繁多。主机有多种不同的规格型号，相应所需零配件的规格型号、生产厂家均不同，各种常用物资达4-5万项，增加了管理的难度。

（2）作业地点分散，办理入出库耗时费力，运输距离长，增加了物流运输成本。还有对库存管理重视不够，人员配备不足，信息化手段不强等因素。

3.4供应商管理不尽科学

目前公司入网供应商800余家，其中生产型的企业不足一半。按照目前GW境内外的工作量，供应商总数削减一半即可满足整个GW的生产需要。因大量低水平小生产商和中间商的介入，不但造成整个供应商管理工作量的增加，更无法保证产品质量，质量管理和供应商管理成本逐年增高。

3.5质量管理措施滞后

公司有专业的质量监督中心，配备专业的质量管理人员。对货物的质量抽捡，合格率很低。公司无专业检测设施和手段，到货验收只通过目测检查进行质量把关，很难从根本上杜绝质量问题的出现。化工类物资批批检验，配件类是箱箱打开逐个查验，在流转繁琐的程序中，经常遇到项目紧急需求物资，只能空运进行补救，浪费了人力、物力和财力。

3.6物流管理人员配置不足

依据近期的调查结果，公司三分之一的海外钻修井项目未设立专职物资管理机构，也未配备专职后勤保障管理人员。有些海外项目虽有物资管理专职机构，在专职人员定编配置上严重不足，也是供应链管理不到位的一个主要因素。培训、配置和储备合理数量的专业化物流管理人员是供应链所有程序能否规范运行的关键。

4、优化后的机构、业务流程设置及优势

4.1业务部门设置

2013年公司实施采购专业化和区域一体化管理模式有机结合的优化策略，境内业务保留了原专业化采购的9个采购部门（详见表1）。境外业务按照区域新增设了四个区域保障部（化工、测录试保留境内外专业化采购），境外保障部实行采购、运输、退税和结算业务一体化，即每一单业务都由一个业务人员从头至尾做下来，避免了中间环节因工作交接出现误差。国际贸易部负责保障业务以外的所有贸易类业务，运输保障部按照区域分设中东、中亚、美洲和非洲四个区域化运输业务小组，分别负责各自的大型装备运输和设备回运等运输保障业务及结算等工作。

4.2管理模式专业化与区域一体化的有机结合

4.2.1供应链整体优化方面综合分析GW供应链管理现状，业务人员专业水平有限，业务素质有待提高，基础管理薄弱，尤其是过时的保障管理模式和流程是导致保障效率不高、质量问题时有发生的最主要原因。主要措施如下:

（1）完善公司技术管理部（编码科）职能，增加编码管理、供应商和服务商管理、建立成套设备台账和配套清单，落实原配套厂家相关信息等。

（2）整合生产经营部，使其负责计划、仓储、生产协调和经营管理。

（3）加强国际贸易部的采购职能，将一类集中采购物资、集团电子商务采购物资和第三国采购物资纳入国际贸易部业务范围。结合国际贸易采购和电子商务平台建设，提高其专业化采购和国际采购能力。

4.2.2物资保障模式专业化与区域一体化优势互补物资供应链业务流应该是融合专业化标的物与通过公司供应链全流程的优化，质量控制、结算办理和招投标管理等方面的效率都有很大程度的提升。

4.3采购计划管理方面

为了解决部分不具备条件的项目部未能通过ERP系统提报准确的采购计划，避免计划提报不及时、规格型号和物资编码不齐全等问题，减少不必要的信息反复确认和数据重复录入，简化审批流程等工作，公司在采购计划管理上下功夫，从部门设置的源头上优化设置，且不需投入大量人力和物力。

4.4采购业务保障体系

该体系主要由公司各专业采购部门组成，该体系的主要职能是负责供应商管理，接受公司采购计划指令，按要求完成各项采购任务。境内保留专业化采购模式，境外按照区域一体化模式，力争同一批次采购需求计划按照统一的流转时间进行供应，避免了错综复杂的信息交替，使海外项目物资的信息跟踪、出口退税和境外成本核算得以顺利进行。

4.5运输业务保障体系

该体系主要由公司仓储管理站和运输保障部组成。该体系的主要职能是根据指令接收采购物资，负责物资的验收及库存管理，根据运输计划组织物资发运。通过统筹安排，加强各仓储站虚拟入出库的管理（直达料），靠前管控，最终提高了所需物资发运的及时性和准确性。

4.6生产经营协调体系

该体系主要负责完成物资需求计划汇总和流转，下达采购及运输指令，协调采购、供应、仓储管理等各个环节。GW层面主要由物管中心和生产协调处组成。公司整合了生产经营部，作为公司的物资调剂、采购、仓储、计划和生产保障协调体系核心。

4.7建立科学的供应商、质量和仓储管理体系

4.7.1供应商和服务商管理严把供应商和服务商准入关，定期开展供应商和服务商资质评审和产品服务质量评价。加强了供应商考察和资质认证工作，由境外项目或境内作业单位根据现场装备、配件及化工品的使用情况，推荐信得过的战略合作供应商，结合资质认证和使用单位质量反馈，将供应商数量逐步控制在200-300家以内，只有这样才能减少管理成本，控制产品质量。

4.7.2质量管理、管控前移组织同类产品成本对标分析，确定合理价格，同生产企业签订长期战略合作协议，提高质量保证金比例，对出现质量问题的供应商加大处罚力度。不定期对供应商和服务商进行产品和服务定期检查或突击抽查，使供应商和服务商最终能够自觉控制产品质量和服务水平，基本实现了产品和服务质量控制关口前移至由供应商自己来管控。

4.7.3技术体系管理对所有境内外设备建立设备台帐和配套清单（含配套供应商），规范技术、技术协议、质量和检测标准库。建立物资生命周期表，完善物资编码库、合同价格库、优质供应商和服务商名录库，不断更新各仓储站的实际库存数据，强制执行单证备案和档案管理程序，以满足供应链管理各环节的技术信息需求。

4.7.4物流过程控制管理完善招投标管理制度，在完成供应商和服务商资质认证，产品和服务质量可控的情况下，加大年度框架协议组织实施力度，缩短组织周期，优化结算程序，大大提高了框架协议物资的保障效率。如境外需求的化工品，通过框架协议减少了合同签订量，缩短并统一了各供应商的框架协议下物资的生产周期、质量和运输包装要求，大大降低了不必要的库存。

4.7.5扩大可行的虚拟入出库比例境内物资在具备直达施工现场的条件下，由公司国内仓储站人员到项目需求目的地进行现场联合验收并办理虚拟入出库，即提高了运送效率又节余了大量的周转时间和倒运成本。境外项目在保证公司统购物资和合理物资库存量的基础上，在质量保证的前提下，逐步加大直达料的比例。业务员在给厂家下达订单时即可将包装要求和运装要求等一次性详细的规范下达，具备发运条件后即可直接将货物运抵提前确定好的货代堆

4.8利用信息化，搭建国际贸易电子商务平台

4.8.1完善物资编码管理公司组织人员按照“唯一和通用”的原则，对公司生产作业涉及的各种物资，进行统一编码，规范物资中外文名称，大大减少了由于名称不一致而造成编码不准确或一物多码的情况。

4.8.2强化信息系统管理信息化推广在物资计划及采购环节中获取了以下良好的效果：

（1）物资需求信息的采集、处理、传输、存储需经过多种传递路径和审批手续，实现了实时记录，便于信息使用部门及时掌握物资计划完成的时效性，避免了信息传递过程的不及时、不准确，提高了管理和决策水平。

（2）充分实现信息共享，解决了各部门的信息采集和处理后只能存储在本部门的问题，冲破了“信息孤岛”现象。

（3）实现了物流管理信息系统与会计核算系统的无缝对接，提高了会计核算的准确性、及时性，简化了单据传递及会计核算流程。

4.9国际化物流供应体系的建立

公司在境外建立了两个子公司，全球物流供应体系已初具规模。在此基础上，公司计划在全球其他合适的地区增设3-5处境外物流采购供应基地，实现物流的当地采购，就近供应，以降低物流成本。借鉴国际成熟企业经验，制定规范的物流基地管理标准，保证了公司国际化物流管理体系的高起点、高标准，较好地实现了保障供应、规范管理、提高效益的目的。依据经济效益原则，明确各境外物流基地的物资采购供应目录，规定并规范了各业务部门和单位的业务范围。

4.10发展GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台

国际贸易的增长带动国际物流，国际物流的顺畅促进国际贸易，两者相辅相成地发展。GW国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及20多个国家和地区，建立GW自主品牌，搭建国际贸易电子商务平台和实体展示平台将大大拉动公司国际物流系统的快速发展。国际贸易业务既是日常生产物资保障的补充，也是公司利润新的增长点。

5、结语

第7篇：一体化采购管理范文

[关键词]财务一体化；中国联通；ERP

引言

目前，中国联合网络通信集团有限公司在财务业务一体化进程中快速推进，已基于ERP核心系统搭建了大ERP系统体系，初步实现了财务业务一体化架构，建立了一本账一套表的业务透视体系，财务核算功能得到了更好的发挥，财务数据与业务数据同步的程度得到提高。

1、财务业务一体化的重要意义

财务业务一体化是指将业务系统的单据转成财务系统的凭证，业务系统的数据与财务系统的数据建立共享对应关系，即把采购、仓储和销售环节的数据，及时准确地与财务系统共享。企业财务业务一体化使企业内部业务数据自动传向财务系统，减少人为干预，做到数出一门，数据共享。这加强了财务对业务的及时反映和监控，减轻了财务人员的重复劳动，是提高企业管理水平和工作效率的有效途径。在财务业务一体化核算模式下，只要业务信息转换成会计信息的规则制定正确，就能实时、高效地生成会计信息，业务系统的单据可以直接生成财务凭证，减少凭证处理时间，业务系统有的数据财务系统中都有，财务系统能完整地反映经营情况。此外在业务部门经济业务发生的同时更新会计信息，加强了财务对业务的监控，管理者可以通过监控原始业务单据，保证账实相符和信息的及时、详尽与准确，为财务部门加强财务管理、业务部门加强业务管理提供了前提条件，同时企业在决策和控制中能够得到实时信息的支持，对经济环境做出及时反应。

2、目前我国财务业务一体化实施的现状

长期以来，由于业务和财务信息系统开发的先后顺序、观念认同、部门建制、软件开放等原因，财务业务一体化建设进展缓慢。通过对企业财务信息化现状的考察得知，目前业务和财务系统的结合通常有以下两种方式：（1）财务业务系统分离，财务把从业务和仓库系统获得的数据进行审核、汇总后录入到财务系统，由财务核算系统计算成本和经营成果。（2）业务和财务两个系统分立，在财务系统中建立存货核算系统，定时将业务系统数据按照约定的接口标准传递到中间表，财务存货核算系统从中间表中提取数据后，进行单据审核、核算，产生记账凭证。为求得业务和财务的数据一致性，有的企业将财务的计算结果反写到业务系统。

3、财务一体化在中国联通的应用

3.1构建中国联通ERP系统

3.1.1中国联通ERP系统分为ERP核心系统和系统 ERP核心系统是指基于Oracle系统实施的与财务核算紧密关联的部分，包括总账模块、应收模块、应付模块、固定资产模块、工程项目模块、采购模块、库存模块及现金管理模块。ERP系统是指直接或间接与ERP核心系统有数据交互关系的业务系统，包括报账系统、集中收入管理系统、集中渠道管理系统、合同管理系统、营销资源管理系统、电子渠道销售系统、集中PRM系统、集中结算系统、资金管理系统、人力资源管理系统、员工自助管理系统、税务管理系统、采购管理系统、项目管理系统（简称PMS系统）、主数据管理系统、合作方自服务门户系统等。

3.1.2ERP核心系统和系统业务范围

ERP核心系统业务范围：（1）应收模块业务范围涉及接收集中收入管理系统传送的营业日报，营业收款、杂项收款、营业款核销；（2）应付模块业务范围涉及接收报账系统传送的发票及其付款、预付款核销信息；（3）采购模块业务范围涉及采购管理系统传送的采购订单，接收采购管理系统导入的工程合同；（4）库存模块业务范围涉及采购订单的到货接收，相关物资的入库、出库、调拨等库存管理；（5）项目模块业务范围涉及在建工程核算，工程的预转固、工程的竣工决算，项目信息归集、项目成本归集（含杂项，如基站前六个月租金资本化处理）、利息资本化、人工成本资本化、在建工程经过初验以后转为固定资产，项目、非项目业务进项税转出视同销售业务增值税调整。

ERP系统业务范围：（1）合同管理系统管理的业务范围涉及与合同相关的预提待摊、长摊，与合同相关的预提待摊重分类，与合同相关的跨组织分摊；（2）营销物资管理系统管理的业务范围涉及终端库存及成本，卡库存及成本，内部商城业务管理，其他营销物资业务管理，终端业务进项税转出视同销售业务增值税调整；（3）集中收入管理系统管理的业务范围涉及主营业务收入、其他业务收入、与营业相关的营业外收入及与上述业务相关的应收账款、预收账款的确认与核销，以及网间结算支出、合作分成类业务、集中结算类业务、积分的核算、递延收益核算及与营业相关的应付账款、其他应付款等；（4）集中渠道管理系统管理的业务范围涉及渠道费用的计提、冲销、跨级支付，渠道佣金代扣税业务；（5）HR系统管理的业务范围涉及职工薪酬明细的计提及结转，公司代扣代缴员工个人所得税计提；（6）税务管理系统业务范围涉及各项税费的计提，包括营业税、城建税、教育费附加、土地使用税、房产税、土地增值税、印花税、契税、企业所得税、增值税、价格调节基金等。

3.2财务业务一体化的初步实现

财务业务一体化的出发点是以业务策略为导向，落脚点是绩效目标的实现，实施路径是从决策支持和结果呈现入手，以终为始，规划好数据定义，通过梳理数据流架构，实现运营中的业务与财务的融合。中国联通通过大ERP系统，对主要业务流程进行梳理和再造，将财务职能嵌入到业务体系中，确保业务、实物和价值信息在各个环节传递的高度同步，还通过与银行、供应商、客户等外部单位信息系统的互联，实现外部交易信息的集中自动处理。同时，中国联通还制定了《中国联通集团大ERP系统会计基础工作规范》，以制度保障业务流程的操作，保证会计信息的时效性和质量。与会计核算相关的基础数据管理与维护的内容主要包含ERP核心系统的基础数据及系统与ERP核心系统接口配置基础数据。ERP核心基础数据管理与维护包括：会计科目、供应商地点、客户、银行账户、通知单行、资产类别、资产地点、资产审批用户、账户别名等。接口数据管理与维护包括：集中收入系统ERP接口代码、集中渠道管理系统ERP接口代码、资金管理系统ERP中间码。当前，中国联通大ERP 集中系统已由“建设推广阶段”转入“优化提升阶段”。中国联通正在建立大ERP业务运营组织体系，进一步优化大ERP管理组织架构，形成大ERP集中系统的垂直管理快速通道，提高自上而下的执行能力和自下而上的响应能力，提高集中系统的落地能力，形成大ERP系统持续优化完善的常态机制，并以此来保障大ERP集中系统业务运营和管理工作顺利进行。

结语

综上所述，财务业务一体化的实现使业务和财务如一道工艺流程有机连接起来。通过事务驱动，将原来离散、脱节、静态、滞后的管理变为流畅、动态、面向过程的管理，数据既不重复，又保证了相互关联和整体再现，将大幅提高财务业务信息系统运行质量，提升中国联通的管理水平和工作效率。

参考文献

第8篇：一体化采购管理范文

应用集成面临的问题

目前，在整个中国石油物资采购业务信息化链条中，包含以中国石油物资采购管理信息系统（PMS）、ERP系统为核心的多套应用系统，不同系统具备不同业务职能。其中，PMS系统作为中国石油物资采购管理和采购交易为一体的业务管理系统，系统功能涵盖采购计划管理、采购交易管理、结算管理以及基础数据管理等多项采购业务职能；ERP系统作为中国石油核心信息化应用系统，在中国石油9大业务板块部署了9套，涉及单位130多家，系统功能涵盖采购计划、采购申请、库存管理等多项采购业务。因此，如何将PMS、ERP等不同应用系统进行有效集成，实现系统之间的数据和界面统一，保证中国石油物资采购业务流程的完整性，将直接影响中国石油物资采购业务信息化应用水平的高低。

应用集成架构

根据中国石油物资采购业务信息化发展的实际情况，应用集成架构从技术角度分析可分为界面集成和数据集成两个方面，其中数据集成技术以ESB（企业服务总线）为核心，并行连接至ESB，集成架构主要包括核心总线模块和适配器模块两大部分；界面集成技术基于IBM SAP Integration Portlet（IBM SAP 集成组件）。各个系统之间以接口的方式进行集成，实现各系统间数据交换和业务流转。

在数据集成方面，核心总线模块主要处理单步服务、多步服务，以及涉及服务处理过程中的消息的接收、消息内容的识别与转换、消息的加工、服务的路由、日志、监控与异常、错误处理、流量控制、并发控制、事务管理等方面；适配器模块主要用来连接核心总线和应用系统，在物资采购系统的集成平台中，需要连接SAP、Web Service，以及Oracle DB 访问、FTP、HTTP、JMS等适配器，适配器作为ESB 核心平台的标准格式转换和接入组件，提供了外部系统与ESB 核心平台CoreBus（核心平台）之间的信息传递和消息交互机制。在界面集成方面，IBM SAP集成组件将SAP Web 界面同SAP 展现层的ITS/EP（SAP Internet 事务服务器及SAP 企业门户）集成，这种方式能够利用SAP Web界面，与现有ERP 功能保持界面风格相对一致，充分利用了ERP 中现有的功能。其中，根据PMS系统与不同ERP系统之间复杂异构的业务要求，需要各个ERP系统定义统一的接口规范，根据情况实现各自系统的适配器开发和必要的系统接口开发。

应用集成方案

为了更好的适应信息系统集成过程中的复杂性，集成方案主要分为三种：界面集成方案、集成总线集成方案、基于FTP框架的集成方案。根据实际情况在系统集成实施过程中可选择性应用。

界面集成方案是基于IBM SAP的集成方案，实现了物资采购相关信息系统与中国石油统一身份认证系统的集成，通过统一身份认证系统实现了系统之间的单点登录功能，保证了系统的用户一致性；集成总线集成方案是基于ESB的系统集成架构，与ERP系统的SAP XI平台进行集成，物资采购系统集中向中间件提供了HTTP、JMS、MQ等多种通信机制，通过定义统一的接口规范以及各个系统根据需要实现各自的适配器开发和必要的系统接口开发，实现与SAP ECC系统、SAP XI集成中间件等系统的集成，该方案主要用于解决PMS系统对应9套ERP系统的情况；基于FTP框架的集成方案是基于FTP Server和FTP Client的集成方案，FTP框架由自开发的任务调度组件和数据装载组件组成，任务调度组件定时轮询FTP制定文件目录，并将文件放置在对应的工作目录并发送数据至数据装载组件，数据装载组件对工作目录中的大数据文件进行解析后发送文件到对应的数据库表中。该方案能够处理大批量数据传输的异步调用，可以根据业务实际情况设定传输时间，支持数据存档和重复处理，降低网络负载。

应用集成效果

第9篇：一体化采购管理范文

（1）科学全面。指标结合业务出发，建立在科学的理论基础上，能够全面客观反映各采购环节的关键控制点；（2）标准统一。指标具有规范统一的定义及逻辑公式，使其具有规范性与可比性；（3）数据精准。基于BI技术实现指标的自动计算，可以实现一码采购全信息查询；（4）支撑决策。通过指标反映和分析业务中存在问题，作为物资管控的风向标，为管理提升指引方向，有助于开展前瞻性和分析性的预测；（5）对标一流。关键绩效指标（KPI）是同行业对标的依据，对于借鉴一流有数可依。

2指标设计结构

2.1总体设计思路

神华集团物资管理指标体系设计，横向贯穿采购全过程即：计划管理、采购管理、仓储配送管理、供应商管理管理等四方面，纵向深入到每个方面的关键管控环节，根据指标的重要性划分为支撑指标、管理指标、战略指标等，将价值驱动因素划分为保障供应、成本节约、及时相应等。在具体设计中统一规范指标编号、名称、定义、计算逻辑、归口管理部门、使用部门、业务范围及指标用途，通过对指标数据的分析，为后期系统实现提供了需求。

2.2计划管理指标体系

根据重点业务环节将计划管理方面业务范围划分为三个小类即：计划编制与提报、计划执行、紧急计划等。在计划编制与提报方面为保证计划的及时性、准确性，设置了“集采计划按期提报率”“、集采计划及时率”“、集采计划准确率”“、集采计划预算准确率”等指标；计划执行阶段为保证计划执行效率，设置了“集采计划执行各阶段处理时间”等指标；为了监控紧急计划的执行，设置了“集采紧急计划按期采购率”等指标。

2.3采购管理指标体系

采购管理指标共涵盖四方面的主要业务，即采购方案、寻源、合同签订和合同执行。在采购方案和寻源方面为了规范和监管招投标行为，设置“同类物资采购方案编制频率”“、集采一次招标成功率”“、应招实招率”等；在合同签订方面为保证合同签订的及时性设置“合同签订及时率”“、合同签订完成率”“、合同变更率”等，其中根据不同采购方式，设计“长协采购的金额比率”“、寄售采购的金额比率”；在合同执行方面，为了保证合同履行的质量，设置“合同到货及时率”“、合同完成率”“、产品到货验收合格率”等。

2.4仓储配送管理指标体系

仓储配送管理指标共涵盖五方面的主要业务，即仓储、定额储备、物料标准化、废旧物资、闲置物资。在仓储方面设置“库存周转率”来反映库存周转速度，设置“物资领用率”来反映物资的领用出库情况；定额储备方面为了全面掌握储备定额情况，设置“库存定额储备物资种类占比”；在闲置物资方面，设置“闲置物资比重”“、闲置物资减少率”用以掌握闲置物资管理情况；废旧物资方面设置“废旧物资处置周期”；物料标准化方面设置“物料编码返回率”“、物料编码审批及时率”“、物资编码使用率”等指标考核物料标准化工作。

2.5供应商管理指标体系

供应商管理指标共涵盖两方面主要业务，即认证短名单和供应商考核，为了提高对短名单供应商管理，设置“集采短名单供应商邀标应标率”“、集采短名单供应商中标率”“、集采短名单采购金额比率”“、绩效考核的供应商数量和比率”等指标。

3物资管理决策支持系统的构建

3.1商务智能（BI）介绍

3.1.1商务智能（BI）概念

商务智能（BusinessIntelligence）简称BI，由GartnerGroup的HowardDresner提出，它描述了一系列的概念和方法,通过应用基于事实的支持系统来辅助商业决策的制定。商务智能技术提供使企业迅速分析数据的技术和方法,包括收集、管理和分析数据,将这些数据转化为有用的信息,其主要目的是用于帮助管理者做出正确的业务决策并将之付诸行动。

3.1.2商务智能（BI）的应用及特点

BI在企业中的应用是与战略、组织、技术等密切配合的，更多的是面向企业战略、决策和管理监控层面，在企业中的应用一般具体如下特点：（1）紧密贴近实际业务（2）分析形式灵活多样（3）数据集成一体化展示（4）高可扩展性

3.2决策支持系统（BW）的技术架构与特点

物资管理决策支持系统通过采用的商务智能BI工具BW来实现所有的指标和报表的落地，该平立于ERP、SRM等业务系统，可以从业务系统中自动采集相关数据，将数据存储于SAPBW数据库服务器，再将这些数据组合成一个新的数据模型，展现给业务操作层、管理层及决策层。物资管理决策支持系统具有如下特点：（1）一体化的数据收集平台（2）覆盖业务全过程的数据管理平台（3）全面的数据运用和展示平台

3.3智能化分析场景的实现与运用