资金集团化管理精选(九篇)

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第1篇：资金集团化管理范文

一、加强集团化企业的资金预算管理，保证企业资金使用的有效性

资金预算管理是企业财务管理的重要内容，针对企业的实际进行全面预算，是企业管理的有效手段，是企业实现近期目标的指导思想，对企业经济效益和社会效益的提高有着促进作用。因此，我们必须进行科学的资金预算管理，保证企业的收支平衡，为企业的发展提供资金支持。在实际的工作中，集团内部要设立专门的资金预算管理机构，对资金预算管理的各项内容进行监督，建立完善的资金预算管理体系，对企业的投资、筹资、经营进行全面资金预算，包括多种经营、费用支出等在内的全面资金预算。同时，扩大全面资金预算的范围，将生产、技术、物资供应、营销、经营管理等内容融入到全面资金预算中。这样的资金预算管理是现代化企业管理的主要方法，可以实现以利润目标为导向，以资金的使用为主线全员参与的覆盖面广的全面资金预算管理。在资金预算管理中，要紧紧围绕着集团的生产经营目标进行，将各单位的财务收支融入预算管理中进行集中管理，促使分单位进行有效的资金管理，减少资金占有率，保证企业的收支平衡，提高资金的使用效率。

二、加强集团化企业的资金控制，建立资金集中管理模式，促进集团化企业的发展

随着经济全球化程度的进一步加深，我国与世界各国的联系更加紧密，尤其是进入WTO以来，面对竞争激烈的国际市场，我国的大型集团化企业只有进行集约化、规模化经营管理，才能在竞争中生存并发展。在这样的环境下，建立资金集中管理模式就显得尤为重要。资金的集中管理模式是市场经济环境下集团化企业发展的必然趋势，也是提高企业经济效益和社会效益的有效手段。通过建立资金集中管理模式可以发挥资金的集中优势，提高企业的财务管理水平；可以增强企业的竞争力，促进市场占有率的提高；可以提高企业的资金管理能力，增强企业的融资能力，促进企业的可持续发展。（1）建立资金集中管理模式。资金集中管理模式是由其行业特点和企业集团资金运行决定的。 高度集权的资金控制策略对资金的集中控制和统一调配有利，对于经营品种单一、现金流稳定、有比较固定的上下游资金链的企业集团来说，可以优先选用资金集中管理模式。这样就可以避免资金分散、资金使用率低、沉淀资金比例大、资金使用成本高等固有缺点。集团根据自己的实际情况，采取资金集中管理模式，可以有效的使用集团资金，提高资金的使用效率，促进集团的可持续发展。（2）建立集中监控模式。集中监控模式即成员企业定期上报资金调度表或者采用技术手段搭建一个跨银行的资金集中监控平台。企业集团不干预成员企业的资金管理，在资金使用和用途上，给其较大的自，使其自主安排流动资金总量，分配不同流动资金所占的比例，自主决定购买与公司经营有关的固定资产。

三、强化资金管理，建立专门的资金结算中心，提高自己的使用效率

成立资金结算中心是企业资金有效管理的必然趋势，也是提高集团资金使用效率的重要手段。资金结算中心主要由企业集团或控股公司设立的核心职能管理机构，引入银行机制，对集团的经营资金实行统一结算，集中融资的资金集中管理模式。通过资金结算中心，对资金的使用进行统一管理，可以掌握属单位的经济行为，监控其营运情况，在保证正常经营的情况下，提高资金的使用效率，保证现金流量的动态平衡，促进企业经济效益和社会效益的提高。同时，在企业资金管理的过程中要加强对信息技术的应用。随着我国科技经济的发展，信息技术已经普遍应用到生活、工作的多个领域，并发挥着积极的作用。信息技术在企业资金管理中的应用已经成为了一种必然的趋势。在实际的工作中，以财务管理为主要依据，采用先进的信息技术对资金管理的各项内容进行统一管理，保证其质量和效率。

参考文献：

[1]袁继红,刘坤会.带有负债和交易费用的股份有限公司最佳融资策略.北京交通大学学报.2006(06).

[2]王雪丽,魏建梅.企业资金管理现状分析及对策探讨.财会月刊. 2005(15).

[3]任斐.对我国企业集团财务公司资金集中管理的思考.广西金融研究. 2003(05).

[4]王加胜,唐绍欣.企业内部资本市场理论及其借鉴意义.福建论坛(经济社会版).2001(04).

第2篇：资金集团化管理范文

在传统的财务管理体制、资金运作方式、监管手段等方面共同作用下，资金管理中存在使用分散、效率低下、体外循环等诸多问题，此外还存在库存现金超限、超范围使用现金、坐支现金等不良现象。如何加强盐业集团的资金集中管理成为亟需解决的问题。经过广泛调研，集团将资金集中管理的定义概括为企业集团按照“增强资源保障能力，提高资金使用效率和有效防范财务风险”的总体原则，通过合法合规的方式将全部资金资源集中到集团总部，并由总部来统一管理和统筹运作。其主要内容包括帐户管理、资金预算、信贷管理、内部结算和保险管理等。

二、盐业集团资金集中管理案例

湖北盐业集团有限公司（以下简称“集团公司”）作为食盐专营主体的国有独资公司，主要负责全省食盐专营工作。集团公司在全省县级以上行政区域设有93家分公司、两个10万吨的现代化食盐分装基地及8家全资、控股子公司，实行人、财、物垂直管理，形成了比较完备的生产、经营和遍布全省城乡的营销网络体系。集团公司食盐专营实行计划管理，购销价格由国家制定，由于销售点多面广，实行分级管理三级核算的财务管理体制。集团公司除保障国家食用盐调拨计划的完成外，还兼有激光防伪标识、螺旋藻、包装、印刷、化工等相关产品的生产和经营。自2011年起，集团公司开始运用先进的信息化手段强化管理，全面实行财务集中核算和资金集中管控。寄望项目的实施对于加强集团公司资金收支的管理和监督，提高资金使用效益，规范财务管理和会计行为，建立公开、高效、廉洁、务实的集团财务管理运行机制能产生重大深远的意义和影响。

（一）湖北盐业集团公司资金集中实施方案 集团公司资金集中管理的总体框架是建立集团公司资金管理中心，实施“收支两条线”和“资金集中监控”两种管理模式。“收支两条线”即集团公司的资金收入和支出均通过集团资金中心统一归集和拨付。“资金集中监控”即集团公司的资金收入和支出暂不通过资金中心办理的，资金中心要对其资金收支情况进行监控管理。这样的目的是为了提高集团公司资金整体使用效率，降低集团公司整体资金成本，防范成员单位资金风险，增强集团公司资源配置能力和财务监控能力，促进深化全面预算管理。集团公司资金集中管理集中在银行账户管理、信贷管理、计划管理、综合管理四个环节方面。

（1）银行账户管理。经过多方对比，集团公司选择两家实力雄厚、结算便利的商业银行作为资金集中管理的银企直联合作银行。成员单位只能在这两家合作银行办理业务。除此以外的银行账户要逐步清理和撤销，现有业务到期后不得再办理新业务。集团为此制定了时间表，按期考核各成员单位的清理进度。

（2）信贷管理。集团公司原则上只对实行“收支两条线”管理的单位发放内部贷款，不对监控管理单位发放内部贷款。集团公司所属各单位之间禁止自行拆借资金或变相拆借资金，集团通过资金中心对所有成员单位的资金状况进行监控。由集团公司综合授信额度的办理、分解和使用，办理所需银行保函、资信证明和其他信贷文件等。

（3）计划管理。集团公司对资金收支实行计划控制，成员单位的一切资金收支均应纳入资金计划管理。资金计划管理以企业自身的内部控制流程为基础，在资金管理系统平台上实现。资金计划的编制、执行、分析和考核的全过程控制是资金管理的核心内容，也是提高成员单位各部门、各环节协同管理水平的重要手段。集团公司负责资金收支计划的审核和汇总，并对计划执行进行监督和分析，每年将对各成员单位资金计划编制的准确率进行考核评比。

（4）综合管理。集团公司负责资金管理制度和信息系统平台的建设、维护及日常管理并对资金使用情况进行监督、控制、保证资金安全，防范资金风险。并对资金集中管理辅之以经济奖罚措施及适当的行政手段。

（二）湖北盐业集团公司资金集中管理存在的问题 主要包括：

（1）监控管理存在阶段不足。目前，集团公司实行资金集中管理，第一步将资金结算功能与会计核算有机结合在一个软件平台，局限于财务管理部门，而没有将影响资金流的销售开票业务、物流业务购销系统纳入监控管理平台，财务与业务部门不能形成数据之间相互核对与共享，各自为政难以形成有效的监控管理。集团公司在多元化经营中对非盐商品销售实行市场化运作，购进商品数量由市场销售情况决定，成员单位利用非盐商品购销难以监控管理漏洞，采取推迟销售开票等手段打时间差，形成坐收坐支及将辅业资金用于主业开支等不良现象，逃避资金集中管理限制。

（2）财务信息化运用欠缺。盐业产业由于食盐专营计划管理的特性与所面临市场经济需求差异，集团化发展产业链延伸与面临投资控股、参股导致其市场需求具有多样化和多变性的特点，因此如何获取大量准确的基础数据和相关信息对于资金集中管理是至关重要的。当前，集团公司由于管理链过长，管理层次过多和业务环节多等诸多因素，导致缺乏规范的资金调控制度和统一的信息平台，从而处理数据的方式还不够全面和科学，因此直接导致财务信息的获取速度慢，难以跨越管理幅度、地域分布和交通通信方面的限制实施监督管理。

（3）融资管理不完善。集团公司实行统一融资，银行贷款由集团公司统借统还。各成员单位在每年度的正式预算批复后，以文件形式上报全年的信贷业务需求，资金中心进行汇总平衡后，编制《年度集团融资方案》，经集团公司总经理办公会批准后，作为控制各成员单位年度信贷规模和办理各项信贷业务的依据。成员单位出现资金缺口时，应首先向集团公司提报申请，未经集团公司许可不得自行对外融资。虽然集团公司引入外部银行运作模式，按银行运作规范操作可以办理定期存款，一年内的内部贷款，但这样的操作，只针对实行收支两条线管理模式单位，而对监控管理模式单位则难以管理，因而从集团整体上仍无法实现由集团公司统一筹资所带来的成本节约的意义。

第3篇：资金集团化管理范文

一、信息化对企业集团资金集中管理的影响

企业集团资金集中管理即集团公司通过将所属公司的资金有效的集中起来，并通过预算管理等方式对所属公司的支出进行管理，信息化对这种管理模式带来了较大的便利。

（一）信息化对企业集团资金收入集中管理的影响

在信息化条件下，首先，集团公司能够及时、有效的掌握下属公司的资金收入情况，通过对下属公司业务往来、银行账户资金变动情况，能够及时、有效的掌握下属公司资金变化情况，这就可以避免由于信息不对称导致下属公司隐瞒资金收入情况风险。其次，集团公司能够及时的对下属公司资金进行处理，在传统模式下，如果集团公司没有将银行账户进行关联，则集团公司难以及时对下属公司的资金进行处理，在信息化条件下，下属公司收入到账后，集团公司即可以通过网上银行等渠道将收入划入总公司账户，从而真正做到收入集中管理。

（二）信息化对企业集团资金支出集中管理的影响

首先，信息化条件下集团公司可以提前对下属公司的资金支出情况做出安排，信息化条件下，下属公司可以利用即时通讯工具等方式与集团公司进行沟通，确认公司的支出计划是否得到采纳、支出资金能否及时到位，而集团公司在获取相关的信息后，能利用信息工具分析未来集团公司资金流动情况并提前做出安排。其次，信息化条件下集团公司可以提高资金支出管理水平，更好的保障资金安全，由于集团公司集中统一支付，并通过网上银行等方式监控资金是否支付到位，可以有效的避免子公司负责人捐款“跑路”等问题的产生。

（三）信息化对企业集团资金集中管理其他影响

信息化还会对企业集团资金集中管理带来其他影响，包括对集团公司集中统一预算带来影响，如可以更好的为集中预算管理提供信息支持；可以利用信息化工具分析、监测下属公司的资金流动情况，并通过横向、纵向比较研究这种流动是否出现异常等，这就有利于规避集中管理中存在信息不对称等方面的问题。

二、企业集团资金集中管理信息化面临的挑战

企业集团资金集中管理信息化还面临诸多挑战，主要表现在信息化体系不完备、信息化应用能力有待提升、集团公司与下属公司配合不紧密等方面，

（一）资金集中管理信息化体系还不完善

首先，资金集中管理信息化制度不完备，部分企业虽然制定了资金集中管理制度，但并没有针对信息化做出特别的规定，使得信息化管理过程中出现一些不规范的行为，如对于下属公司新到账的资金应该何时、采用何种方式进行处理等没有明确规定。其次，资金集中管理信息系统不完备，部分集团公司没有利用互联网的优势构建远程访问系统，给下属公司资金支出等活动带来了不便。

（二）集团公司信息化应用能力还有待提升

首先，从人才素质来看，集团公司部分财会人员信息化应用能力有待提升，不能综合的应用财务软件、网上银行、各种办公软件进行财务管理，限制了信息化在集中管理中作用的发挥。其次，从应用模式来看，部分集团公司简单的将信息化工具应用于资金的划拨，而没有开发其在预算管理、资金分析与预测等方面的功能。

（三）集团公司与下属公司配合不紧密

信息化在集团公司财务集中管理中的应用需要集团公司与下属公司配合密切，但部分公司由于缺乏相应的激励和约束机制，导致信息化作用难以得到发挥。如下属公司不及时有效的将资金往来相关信息传递到集中管理系统中，导致集团公司信息掌握不充分，财务处理不及时。

三、促进企业集团资金集中管理信息化的思考

企业集团资金集中管理信息化，可以从完善信息化管理系统、明确管理方案、强化监督管理等方面着手。

（一）构建功能完备的信息管理系统

首先，要开发出具有远程访问功能的财务集中管理系统，即要能够实现集团公司与下属公司之间的信息沟通与交流，如进行财务支出申请等，以此提高集中管理下财务工作效率。其次，要开发出具有一定智能的财务集中管理系统，这一系统要能够与银行账户有效的进行关联，一旦账户财务数据出现变动便能够及时的提醒财务部门相关人员，并提示按照一般的惯例如何进行处理，避免处理不及时或者处理模式出现差错。再次，要构建具有开放功能的财务集中管理信息系统，这一系统要能够与财务软件实现数据交换，但这种数据交换需要授权才能进行，以此保障数据安全。

（二）制定基于信息化的财务集中管理方案

首先，要明确信息化条件下收入管理模式，即对于集团公司、下属公司的各种收入划拨进入集中统一账户前需要履行何种手续如需要由子公司确定收入来源，划拨后需要对划拨的金额、时间等进行登记处理，以备查询。其次，要明确信息化条件下财务集中支付管理模式，一般而言要由支出单位提出申请，财务部门核实后履行相应的手续再进行支付，而不能由财务部门简单的进行支付。再次，要明确其他财务活动管理模式，包括预算管理模式、筹融资管理模式等，这些活动都需要根据信息化的要求进行调整。

第4篇：资金集团化管理范文

一、篇头语

2007年始发于美国的金融危机席卷全球，金融危机使很多发达国家的经济发展陷入困境。近两年来，以中国为代表的亚洲国家逐步摆脱了金融危机的阴影，预计未来几年中国企业将面对前所未有的高速发展的机会。2009年吉利汽车收购福特旗下沃尔沃品牌、武钢已参股澳大利亚CXM和巴西EBX集团旗下MMX公司，兖州煤业收购菲利克斯公司等证明了中国企业正借助金融机构的力量及内部有效的集团资金管理模式实现企业大规模并购，从而实现跨越式发展。与此同时，在2009年大规模新增信贷中获取了大量资金的国内大型集团企业如何更有效地管理资金，并实现资金的保值、增值成为中国大型集团企业2010年重要研究命题之一。

在外部资源难以获取的情况下，挖掘内部管理便成为众多企业经营者的首要选择。经历过金融危机洗礼的中国企业比以前任何时期都更深刻地意识到资金管理的重要性，利用信息化工具来加强资金管控、加快资金使用率、降低资金使用成本是当前集团企业管理者最关心或正在付诸实施的工作。

中国企业的资金管理模式正在经历着由松散管理模式向集团管控模式，由出纳管理向资金结算中心，由过去的记账、管账机构向集团投融资战略核心部门，由资金成本中心向集团的利润创造中心转变的过程。

因此，如何构建符合中国金融环境、企业自身行业特点，企业管理需求的资金管理模式将是企业与金融机构共同关注的重点之一。

本案例将展现中国A保险(集团)股份有限公司在资金管理模式变革的道路上取得的成果。

二、大企业跨行资金管理系统(Multi－bank Treasury Management Systemfor Group Enterprise，MBTS)概述

MBTS是金蝶国际软件集团公司与工商银行总行合作开发，旨在将金蝶EAS集团管控系统与工商银行的金融服务紧密结合，为集团企业提供全方位资金管理的解决方案。

MBTS产品引入商业银行的运作机制，满足集团企业资金集中监控、结算中心、收支两条线、财务公司等多种资金管理模式的需求。支持资金计划、资金结算、投融资、票据、同业往来、利息计算、资金监控分析和银企互联等核心业务的一体化管理。

通过使用MBTS,可以帮助集团企业强化资金的集约化管理。提供跨银行、跨单位、跨平台的资金管理平台，有效进行资金池管理，发挥资金集中优势，提高资金使用效益，帮助领导运筹帷幄、决胜千里，全面提升企业的核心竞争力。

本案例将阐述和分析中国A保险集团通过运用MBTS，成功建立起整个集团公司的集中、统一资金管控信息化平台，该MBTS项目先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，有效地支持了集团企业财务管理工作的变革。

三、A保险集团资金管理现状分析

1　A保险集团概况

A保险集团目前拥有5700多个分支机构，6.7万余名员工，27万多名营销员，为全国4700万个人客户和285万机构客户提供包括人身险和财产险在内的全方位风险保障解决方案、投资理财和资产管理服务。

A保险集团旗下拥有寿险、产险、资产管理公司和长江养老保险等专业子公司，保持持续领先的市场地位。面向未来，A保险集团确立了“专注保险主业，价值持续增长，具有国际竞争力的一流保险金融服务集团”的战略目标，努力建设成为信誉卓著、品牌杰出、财务稳健、效益优良的一流保险金融服务集团。

2　A保险集团组织结构

A保险集团企业社会责任管理架构分为三层：

(1)董事会层面：董事会通过战略委员会对A保险集团的企业社会责任管理工作进行总体把握，制定相关战略与方针。

(2)集团经营管理层面：集团战略工作委员会在集团经营管理委员会领导下制定具体的企业社会责任行动与实施方案。

(3)子公司层面：寿险、产险、资产管理等子公司在集团领导下实施具体行动。

董事会战略委员会、集团战略工作委员会、子公司形成保险企业社会责任管理的战略体系。集团及子公司各职能部门，分别在各自职能范围内开展企业社会责任工作，属于实施体系。集团品牌建设部负责企业社会责任工作的对外沟通及责任品牌建设，属于沟通体系。

3　A保险集团资金管理现状及历史变革

(1)保险行业资金管理的特点

保险行业的资金管理是财务管理中的核心和关键。保险行业的资金收支呈现出“四多现象”：分支机构多、银行账户多、收支笔数多、客户数量多，使保险行业资金管理较之其他行业有其自身的特点和困难所在：

①保险企业是以它的资本金作为保证，通过承接社会其他市场主体风险获得现金流赚取利润，保费收入是其主要来源。

②保险业的资金管理重点主要集中在承保、核保和核赔三个阶段中的资金统筹、调拨和核算。与银行等金融机构不同的是，保险资金具有现金流不确定性、负债成本不确定性、融资成本高等特点。

中国A保险集团的资金业务情况也不例外，它具有分支机构5700多家；银行账户涵盖国内所有主要的商业银行；海量的资金收支笔数；客户数量近5000万，其中个人客户有4700多万，机构客户有280多万，经营现金流入990多亿，经营现金流出达610亿。

在此情况下，从管理的角度，建立科学的资金管理体系，发挥集团整体资金优势，提高整体资金使用效率，降低资金使用成本，提高资金效益，防范资金风险，切实推行以资金集中管理为核心的集团财务管理工作体系已势在必行。

(2)A保险集团资金管理信息化与财务管理

海量的、巨额的且分散的资金，管理难度是巨大的。A保险集团资金管理的信息化进程早在1993年就开始推进，在多年的摸索中建立起一套由“公司治理一监管要求

技术创新”三个层面组合起来的资金管理体系。资金管理模式的发展也经历了由最初的“看着花”，到收支两条线的“控着花”，直到2007年集团上市后逐渐建立的统收统支的“帮着花”三个阶段。

①1998年以前采用资金监控(分散)模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“看着花”

②1998～2006年，采用收支两条线模式进行资金管理，总部对下属机构资金管理属于“控着花”。

③2007年及以后，资金管理开始从“收支两条线”模式逐步过渡到“统收统支”的集

中管理模式，总部对下属机构资金管理处于“控着花”到“帮着花”的中间阶段。

4　A保险集团资金管理诉求

根据资金管理规划吗，目前A保险集团将进入“统收统支”的资金集中管理模式。随着公司保险市场的不断拓展及保险业务的持续增长，公司的管理架构也在不断的扩展，在建立“统收统支”资金模式的过程中，对原有的资金管理平台和系统都提出了新的课题和挑战。

由于保费业务、日常报销、费用支付等每天的结算以万笔计算，集团资金结算效率比较低，没有充分利用信息网络技术带来的便利，与各公司的往来结算单据都是采用银行的正式结算单据处理，采用了网银，但业务处理分散，且无法与财务系统集成。

随着A保险集团的不断发展，公司的管理架构不断扩展。现有的系统未能有效考虑到集团的三级、四级管理。导致MBTS项目上马之前，很多业务数据在集团的保险系统内运行一遍后，还要通过手工方式登录财务系统重新录入。对A保险集团来说，对集团资金分布和使用状况的监控、协调是资金管理的重要内容，而集团只能通过月底报表才能了解下属单位的资金情况，信息非常滞后，资金沉淀情况极大地影响了资金使用效率，增加了财务费用负担。

迅速崛起的“A保险集团”在不断加速发展的过程中，深深感到了管理手段带来的制约。保险资金及其收支特征决定了集团资金管理的重要性，这样的工作仅仅依靠手工管理显然达不到要求。“谁来为保险公司保险?”，行业的特殊要求和公司面临的问题使A保险集团在信息化方面迈出了一大步，公司高层决定，以信息化手段给自己“买份保险”。A保险集团通过对比考察，从产品功能、开发IT平台及后续的实施服务等多个维度分析，最终选择了金蝶与工行的战略合作产品“大企业跨行资金管理系统”(MBTS)。(见图1)

四、A保险集团资金管理信息化解决方案

为了实现A保险集团的资金管理变革，信息化解决方案不仅需要一个功能齐全、性能良好、结构合理的资金管理信息化平台同时应建立与该IT运行平台配套的资金管理体系、资金管理层级和资金管理政策。

1　A保险集团资金管理体系

A保险集团的资金管理体系可以概括为“三个统一、一个集中”：统一模式、统一系统、统一政策、集中管理(详情见图2)。

2　A保险集团四级资金管理层级

A保险集团的组织层级跨度比较长，涉及集团公司――省级分公司

市级中支公司

县级(区级)支公司，资金管理要求能够匹配企业的业务层级需要，在核算上，从集团财务部门可以垂直管理到最下一级资金结算组织。为此，A保险集团建立了集团公司

子公司总部――分公司――中心支公司的四级式资金管理架构(见表1)，各个层级在统一的资金管理模式、资金政策下，发挥不同的资金管理职能。

3　A保险集团的重点资金管理政策

(1)资金监控政策：总部每月定期通过财务系统监控银行是否及时完成银行余额调节表的编制，并特别关注资金结算量重要指标，如列账单日均余额、资金平均滞留天数、当月业务往来量、资金沉淀账户监控等。

(2)资金管理政策：严格银行账户的开户审批，禁止收支混用，统一资金预算和资金计划的编报，收入资金全额上划。

(3)资金考核政策：为提高资金使用效率，减少资金沉淀，防范风险，对资金的划拨、到账、未达等情况设定效率比率，对资金管理人员提出考核要求。相关指标包括：保费资金到账率、资金上划率、收入资金平均滞留天数、收戴户资金日均滞留率、一个月的未达账笔数。

4　A保险集团资金管理信息化平台整体架构

为保障A保险集团上述资金管理体系、管理层级、管理政策的实现，应用MBTS系统，在A保险集团建立了相应的IT平台，其整体架构见图3。

5　A保险集团资金管理信息化平台的核心功能

(1)集中统一的资金管理平台

集中统一的资金管理平台包括集中收付和收付监控，功能如下：

①自动归集分、支公司业务收款，进行集中分配管理；

②由总公司统一支付理赔款项，及时准确满足顾客需求；

③实时分析资金收付数据，准确准备支付资金；

④随时监控资金支付情况。

集中统一的资金管理平台的建立产生了如下的应用效益：

①保征集团业务支付及时、准确，有利于树立企业形象；

②随时查看资金使用情况，有利于实时监控资金支付的状况；

③随时查看银行账户申请情况，有利于对账户的监控。

(2)安全稳定的跨银行支付平台

安全稳定的跨银行支付平台是指IT平台所嵌入的MBTS系统为A保险集团提供了强大的、综合的跨金融机构及不同支付模式的资金管理平台。在MBTS中，工行作为主办行，工行账户作为主账户，通过银企互联中间件，可以跨行进行资金的归集、支付，从而把不同金融机构的收付结算统一到一个结算平台上，大大降低了资金结算中的人为风险，加强了资金结算流程的系统监控。MBTS同时提供了十大安全保障措施(见图4)保证了系统运行和数据的安全可靠性。

安全稳定的跨银行支付平台的建立产生了如下的应用效益：

①减少了资金压力，有利于集团业务活动的顺利运行；

⑦提高了支付效率，有利于集团资金的快速收付、降低资金管理的成本；

③增强了支付安全，有利于资金数据完整和风险防范。

(3)协同高效的跨系统集成平台

协同高效的跨系统集成平台提供了跨系统间的业务收付信息的实时传送、费用报销信息的实时传送、会计信息的传送、收付数据实时交互等功能(见图5)。要实现企业多系统的业务数据无缝连接，降低重复录入工作量，需要一个能够把多个业务系统集成的数据交换平台，使管理系统产生的业务支付数据通过该平台进行支付后生成财务系统中的账务凭证。为此，对各异构系统进行了二次接口开发，最终实现信息的协同集成。

协同高效的跨系统集成平台的建立产生了如下的应用效益：

①解决了各系统数据之间脱节问题，实现财务系统随时能在资金支付系统获取相关财务数据，有利于加强财务核算的及时性、正确性及简便性；

②解决了各系统之间数据传递的实时性问题，有利于加强财务对业务运营的监管。

五、资金管理信息化实施过程和效益分析

1　资金管理信息化实施过程

A保险集团MBTS资金集中管理系统项目从2009年10月底开始实施以来，在A保险集团和金蝶公司的精心呵护下，现在已经完成了系统试运行工作，并开始了正式运行。从系统实施的角度看，先后经过两期规划开发，在基础业务上不断优化，建立了基于银企互联的集团综合资金管理平台，推进资金管理集中化，提高资金管理效率，解决跨行资金集中管理的难题，该项目已成功地完成

了实施的前期工作。

在半年多的时间里，A保险集团的实施人员和金蝶公司的实施顾问精诚合作，通过兢兢业业的工作，在有限的时间里完成了系统实施的艰巨任务并取得了显著的成果。从项目的历程可以充分体会到实施人员在实施期间工作的繁重和复杂。整个项目的实施分为如下四个阶段：

(1)项目启动、系统定义阶段

①项目双方利用一个多月的时间对企业原业务流程进行了讨论、整理，并最终制定出了具有A保险集团实际特色、符合EAS系统应用标准的新业务流程；

②根据确认后的标准业务流程，制定了A保险集团各业务类型处理流程及管理方案；

(2)系统开发、测试及培训阶段

①根据前期确认后的开发标准，在双方紧密配合下开始业务单据及银行互联接口开发工作，并有效控制开发进度及风险；

②在项目方法配合及公司总部支持下院成了压力测试、集成测试、用户测试等测试工作；

③对客户产、寿险各个分公司一线操作人员进行了操作培训。

(3)数据准备、系统初始化及系统试运行阶段

①经过全面周密的数据准备工作后，系统进入初始化阶段；

②双方利用一周时间对组织架构、用户资料、权限分配信息做了归集与整理；

③在4月27日开始进入试运行阶段。

(4)系统切换及系统运行阶段

①通过项目双方的反复讨论和测试，系统于2010年5月19日正式上线；

②完成了系统运行中的报表需求定义及相关报表制作；

③对可能有问题的流程进行了改进，完善了企业的业务流程，使A保险集团的业务运作更加规范；

2　资金管理信息化实施效益分析

目前，A保险集团资金集中管理系统完成了试点上线工作，顺利完成了报销费用支付、业务集中支付，22资佣金集中支付功能的上线，系统目前已开通了包括工、建、交、招商等银行支付渠道。通过该资金管理平台的搭建，集团可提高资金管理效率，增强资金操作安全，有效防范资金收付风险，并进一步推进了公司资金集中管理工作；通过与银行进行集团层面的合作，还可以明显降低银行手续费，为公司降低经营成本提供了条件。

通过一段时间的运行，我们可以看到MBTS正在企业的应用中日益展现出它的优势：

(1)建立起一套规范的资金集中管理体系，严格控制资金支付流程的每一个环节；

(2)集团总部实现对费用的集中管理，提高了对费用的控制，加强了费用支付效率；

(3)企业人员充分了解了相关工作的流程并熟练地掌握了MBTS系统的应用；

(4)为企业理清内部业务、清除不良数据提供了机会和工具；

(5)帮助企业提高了分析、预测与决策的能力。

六、结论

(1)集团管理的重点是财务管理，财务管理的核心是资金管理。提高集团资金使用效益是我国企业集团资金管理的主要目标。也是企业集团实现财务变革的重要目标。为了实现上述目标，实施信息化是重要的环境保障和有力的工具。

第5篇：资金集团化管理范文

文献标识码：A

doi：10.19311/j.cnki.1672-3198.2017.16.055

资金在企业财务管理中占据重要地位。长期以来，我国电力企业作为资金规模和现金流量巨大的典型企业，普遍重视资金集中管理，并且，根据实际情况，各电力企业也组织了不同形式的资金集中管理。资金集中管理实现了企业发挥资金规模效益，有效降低了资金成本。但同时也出现一些问题，特别是资金集中以后如果出现经营资金流动不畅甚至资金链出现断裂，企业正常生产经营将会出现极大问题。特别是电力企业作为资金密集型企业，资金集中管理与高效使用的效果如何，如何有效规避资金管理风险，是一个十分重要且迫切需要研究的课题。

1 电力企业资金集中管理现状

1.1 基本完成了资金全面集中管理模式搭建

目前，电力企业通过加强人力、财力、物力集约化管理系统建设，提升财务控制和管理水平，通过财务集约化管理基本实现了“统一、集中、有效、精益”的资金管理目标。借助于财务管理信息化和资金管理流程再造，财务管理水平得到显著提升，在资金集中管理、融资统一核算、资金预算约束、资金集中运作以及资金风险监控等方面都得到加强，资金管理呈现良性发展势头。

1.2 建立了资金集中管理组织机构

资金集中管理以后，改变了原有电力企业松散和低效的资金管理模式，对企业组织体系也是一种变革。在电力企业集团公司层面，依托财务部门建立了资金集中管理专业管理机构，负责资金集中支付、统一融资、统一调配、资金结算等职能。大部分电力企业还通过集团财务公司进一步实现了资金的精细化管理，极大的降低了资金成本。

1.3 资金管理信息化水平大幅提升

现在处于大数据时代，电力企业普遍依托信息化科技建立了完善的资金管控信息管理系统，对电力企业的资金支付、资金应用审批、资金集中监控和资金集中管理等信息通过信息化系统处理，整合资金管理资源，完善了资金信息形成与传递渠道，对于集中企业集团的资金数据，提升资金管理效率通过了良好的支持作用。

1.4 实现了资金全面预算管理

电力企业通过推行全面预算管理，预算范围不断扩大，由企业总部单一主体逐步扩大到涵盖集团所有单位的全方位预算，具体包括基建投资、企业生产经营和大宗物资采购等。资金预算管理有效提升了电力企业资金管理的精细化程度，通过加强考核，对资金预算的硬约束越来越强，使电力企业进一步精打细算资金利用安排，节约资金成本和财务费用，充分发挥了资金统一集中管理和利用效益。

2 电力企业资金集中管理问题

2.1 资金管理集权与分权的划分不合理

目前，部分电力企业已经开始实施资金集中管理，他们在进行资金集中管理的时候，都会遵循遵循一个原则，就是“总体集中，适度分”的原则，以便于资金集中管理。但也存在一定的问题，就是在集权和分权之间达不到一种平衡，对于资金管理，集团总部对下属单位的资金控制过严，同时，在资金管理上也缺乏灵活多样性，造成基层单位对资金管理的有抵触，或过分依赖集团总部融统一资，资金风险管理和防范意识差。与此同时，集团公司对资金管理的控制权过高，导致了管理漏洞的出现，部分单位为逃避资金集中管理，套取资金支付预算外项目，容易造成资金风险。

2.2 资金全面预算管理的力度不够强

在电力企业实行的全面预算管理上也存在一些问题。首先是资金预算编制不够合理。电力企业财务部门使用的根据历史?稻堇丛げ馕蠢匆荒甑纳?产运营状况的编制方法，没有考虑区域实际的经济发展趋势所导致的电量增长。其次是资金预算主动性不强。电力企业的资金预算编制流程通过上级确定总体预算目标，下级分解预算目标。下级单位作为预算责任主体，往往会把相关预算指标定在较低水平或仅仅满足于完成上级下达的预算指标，导致预算指标相比实际情况过于松弛，起不到预算引导作用。

2.3 资金集中管理考核评估机制不合理

资金集中管理的目的是集中企业资金资源，充分利用资金效益，从而降低资金成本。资金管理对企业效益的提升需要严格的执行才能体现管理价值，为了达到预期的效果，制定一套科学的考核评估机制，是十分有必要的。电力企业实施资金集中管理上往往为了管理而管理，管理部门把精力放在资金计划的编制和资金预算上，对于资金管理的执行情况和全过程管理缺乏系统有效的考核评估。导致资金管理过于盲目，为了管理而管理，无法将资金集中管理的效果效益进行科学评估，并及时准确地反馈给决策部门并进行修正，导致电力企业尽管实现了资金集中管理，但资金利用效率和效益依然低下。

2.4 资金监控与反馈体系不健全

电力企业是资金流高度集中和密集的企业，对资金的监控与评价全过程管理十分重要。在资金监控方面突出表现的问题是资金监控标准和方式不够统一，对不同类型的资金使用同一种资金监控标准。资金监控主要进行事后监督，以事后月度分析考核为主，没有做到对资金预算的事中监控、事后评估调整，没有实现全过程监控。对资金监控的反馈考核力度不够。对资金预算执行力度的考核缺乏详细的资金监控管理记录，无法客观评价资金利用的合理性，导致资金监控的监督失效，资金预算执行力度不强。

3 资金集中管理再优化策略分析

3.1 合理区分资金管理集中与分权边界

高度集权的资金管理策略的优势在于能集中控制资金，从而进行合理分配，但同时也有一些劣势，它不能带动集团下属企业参与企业管理的积极性。电力企业应在抓好资金管理集权的作用基础上，合理利用分权管理调动下属企业的积极性。电力企业集团总部要在资金总规模、资金预算与资金成本方面加强集权，把握资金集中方向性和战略性原则，侧重于指导性管理。在分权方面，要充分发挥各下属单位根据自身企业发展情况，积极主动开展资金运作管理。集团总部的目的主要是鼓励下属单位员工参与资金集中管理，为此，建立一套科学合理的资金管理机制十分必要，从而使各部门权责分明，分工明确，在初期，集团总部主要是做好资金市场战略制定和规划，把握资金总体使用方向。通过定期反馈、激励考核来规范调整资金管理运行，达到最初设定的资金管理目标。

3.2 优化量化全面资金预算管理

电力企业要不断优化全面预算管理机制，通过分析企业生产经营全过程的资金需求，针对资金预算的编制、资金分析和效益考核细化优化，使企业全部资金收支纳入预算管理程序，采取逐级编报、年度预算审批、月度滚动管理的预算管理方式。在编制资金预算时，应本着轻重缓急的原则，将营运资金与生产资金区分开来，把生产经营资金和非生产经营资金分类申报，按照年度、月度计划统筹调配生产资金，保证生产经营资金供应。对于非生产经营资金应本着适度、节约、合理运用的原则来管理，力求压缩资金开支。

3.3 妥善处理资金集中面临的风险管理难题

资金集中后要做好资金余缺调剂，确保资金流动性风险管理措施到位，完善风险管理提前预警体系，对电力企业资金管理风险体系进行完善。建立健全资金事前风险预警模型，结合财务管控系统统一提示资金运用风险。统一划定资金现金池事中预警线，将资金风险识别、预警、监督、控制全过程包括在内。加强资金控制事后审计监督，发挥企业内部审计部门职能作用，定期开展资金专项检查。建立资金检查监督台账，妥善处理资金工作中出现的问题，确保资金管理安全有效。

第6篇：资金集团化管理范文

摘要：集团企业经营发展的多元化和规模化已成为企业开拓创新的必然之路。资金作为企业发展的血液，流通于整个企业发展的始终，企业在激列市场竞争中使产业结构和整体实力上迅速发展的同时，企业资金管理的提升更是迫在眉睫。

关键词：风险防范；资金管理；模式；优化

任何的企业集团选择资金管理模式，都是建立在提高资金使用效率、降低财务风险的目的上的，而且会受集团的组织架构、经营发展战略、发展阶段、产权关系、规模大小等因素的影响。集团应根据自身的发展规划、企业特点，采用改良化的资金管理新模式，即结算中心和财务公司并行的资金管理新模式。

一、设计原则

（一）集中管理原则。“集中”既是手段，也是目标，只有将集团内部的资金高效“集中”，才会进行后期的管理效益。

（二）协同性原则。充分调动和发挥所属单位的积极性，按照结算中心日均存款余额所占比例来分配资金结算中心的资金管理收益，使集团与各子企业产生协同效应。

（三）分类管理原则。集团结算中心的款项按子企业性质不同进行分类管理，以有利于提供决策性数据。

（四）用款灵活原则。各子企业存在资金结算中心的存款，在预算和限额范围内用款较灵活，所有资金支付符合程序审定的预算内计划或合同约定的付款条件。按照“归口审核、逐级审批、权限清晰、责任明确”的要求，根据资金用途和金额大小主要分为董事长审批、总经理审批、财务总监和分管领导审批等，各部门在提请最终审批之前，必须完善相应的前置审核与审批。

二、模块流程

所谓财务公司与资金结算中心并行的资金管理模式是分二个步骤，第一步成立资金结算中心，第二步资金结算中心作为财务公司的一个内设机构，对财企业集团的资金进行统一结算、调度和监控。

财务公司和结算中心示意图

资金活动整个过程有风险管控的密切关注，资金结算部门实时监控资金走向，评估风险，发现风险及时督促子企业纠正规避，重大风险可直接上报董事会决策层。

（一）账户管理

账户管理是集团总部及时、有效、全面了解成员单位资金信息并进行风险控制的基础。集团总部对各成员单位的银行账户的开立、变更、撤销、使用，以及账户的授权等方面进行严格的规定，避免了多头开户的分散局面。只有集团资金管理部门充分了解全集团的账户开立情况，关对之进行统计分析，才能正确调整合作银行和资金的有效安排。

流程：子企业提供合法、完善资料向总部申请开立账户和销户――上报上一级资金结算中心审批――审批通过后进行资金账户登记并办理――开立帐户资料上报上一级资金结算中心备案。

（二）内部资金划拨

各子企业必须服从集团总部关于资金集中管理的规定，成员单位之间不得私自调拨和拆借。资金结算管理部门根据年度投资计划合理调度资金，组织双方签订协议，并明确资金使用率。过程中监督资金的安全性。

流程：资金使用部门提出资金需求――上报上一级资金结算中心审批――审批通过后，由上一级资金结算中心安排资金――签订资金使用协议――内部资金划拨到位――到期归还。

（三）对外投资

对于投资业务，资金管理部门要及时、充分了解所有投资项目的资金投入、使用情况，准确掌握预算安排。

流程：子企业在预算和限额范围内的结算――子企业内部审批程序完成――对外支付；

子企业在预算外或者限额范围外的结算――上报上一级资金结算中心审批――上报资金决策领导小组审批――对外支付。

（四）对外融资

融资工作的关键是遵循年底资金需求计划，从企业集团全局出发，结合货币政策，统筹考虑。资金管理部应根据子公司的具体情况，合理选择融资渠道、融资规模和融资期限，并及时跟踪监督资金的使用范围。

流程：资金需求单位提出向融资部门提出融资需求――融资部门平衡整体需求提出融资计划和方案――上报上一级资金结算中心审批――上报董事会等决策层审批――根据审批后的融资计划具体实施融资方案。

三、搭建高效的信息技术系统

资金集中管理的必要条件是实现信息化管理。选择扩展性强的软件，有利于后期开发，硬件和网络的选择则应本着高稳定性、高可靠性、高安全性的原则，选择先进防火墙、侵入侦侧系统、杀毒软件和反间谍软件、统一威胁管理系统、保卫无线网络安全、加密基础设施等，以适应未来业务不断发展的需要，特别是要支持财务公司运行的需要。

企业信息系统为企业提供了很多改进决策的有价值的信息。信息系统的数据有通用的、标准的定义和格式，能被整个组织接受，以增强实务和数据的标准化，从而提高运行效率。

（一）建立风险预警机制

企业建立了财务预警体系，严格控制和规范投资业务，防范集团公司的财务风险和经营风险。定期对会计信息、业务信息进行分析，确定预警指标，重点对筹资风险、投资风险、现金流量风险、利率风险、汇率风险进行识别和评估，形成财务预警，并在运营能力、偿债能力、盈利能力、成长能力四方面建立预警指标。

（二）运用内部结算系统

企业集团财务公司和结算中心成立，对统筹调试资金和减少资金占用会收到立竿见影的效果，然后若内部单据滞后送达，会造成低效和差错。内部结算系统是实现资金管理和支付流程的中心平台，可在实现金融交易、内部结算和账户管理等功能。针对集团的实际情况，通过让集团内子公司与结算资金部联网，相应解决网上付款、网上查询、网上收款、网上对账等业务，以实现财务公司总部与各分支机构、结算企业之间的高效统一，提高资金结算效率。

集团可在现有财务管理信息系统的基础上，增加预算管理模块、还款管理模块、外部融资管理模块、内部融资管理模块、票据管理模块等，使这些模块和内部结算模块相结合，达到管理与信息工具的完美结合。扎实推进集团财务信息化建设，进一步拓展信息化的使用功能，使信息化在资金管理、风险管理、内部控制等方面有所突破，使财务信息化系统成为集团财务管理的“千里眼”、“顺风耳”、“遥控器”。

（三）严格漏洞监控

实时监控是资金信息系统的延伸，只有从技术层面的发展才能达到，利用银行现金管理平台和网上银行系统对企业资金实时进行监控，根据对于资金管理环节的网络运用，从而实现资金管理系统的实时监控功能，保证了各项资金支出的安全性和合理性。利用密码系统保护存储地、自然转移的或通过网络传输的数字信息。加密后，除了传输者和加密者本身，其他人不能进去。设置 24 小时监控，通常会对集团网络最脆弱的地方或最重要的地方，侦查和阻止入侵者，监控软件负责检查在程序运行过程中发现的安全遭受袭击的突然事件，如果接收到未被授权的网络交通，安全工具会根据需要关闭网络最脆弱的部分。

集团采用结算中心和财务公司相结合的资金管理新模式后，可使资金及时回笼，减少银行存款，降低资产负债率，促进集团可持续发展。国内的资金管理模式发展仅是起步阶段，与国外无法比拟。特别是在资金池和财务公司两个模式上，国外的做法还有很多值得进一步思索。（作者单位：二十二冶有限公司青海分公司）

参考文献：

[1]曹毅.企业信息化过程的风险控制与管理[J].中国管理信息化，2010（13-9）

[2]钟国华.ERP 管理系统与内部控制的关系[J].中国石油财会.2010，4

第7篇：资金集团化管理范文

关键词：网络环境 集团公司 资金集约化管理 风险挑战 对策

随着社会的发展，对资金有了全新的定义，其不仅简单的代表货币资金，同时也代表在消费、交换、分配以及生产中产品所体现的货币化。因此，公司资金管理也不能简单的对货币进行管理，要包括资金运作、收账款、应付账款、投资以及筹资等管理。资金管理对集团公司的正常运行和健康发展起到关键作用，是公司发展的命脉，实现资金管理集约化，要加强资金利用效率、优化相关配置、调剂资金余缺。通过资金统筹管理加强公司凝聚力，在市场竞争激烈的环境下，促进集团公司的稳步发展。

一、资金集约化管理面临的风险与挑战

（一）筹资风险

集团公司的筹资渠道主要有以下两种：第一，实行内部筹集，这种筹资方式相对安全，但是筹集资金总量有限。第二，外部筹资，在网络环境下，信息传播速度加快，由此增加了市场的开放性与不稳定性，集团公司难以对市场进行有效预测，增加了外部筹资的风险。同时，筹集的资金受到汇率和利率的影响，导致公司成本增加，为公司带来一定的财务风险。

（二）技术风险

网络环境下，由于技术原因，资金管理系统存在一定的安全问题，例如木马黑客、内部控制不强以及人员信息素质较低等，难以实现有效的资金管理。同时，由于信息安全也会导致商业机密泄露，例如资金动向等。网络环境导致财务管理更加复杂，由于存在的多种因素，很可能致使公司出现决策失误。

（三）资金审计风险

在网络环境下实现资金管理集约化，需要网络在线操作，很容易出现责任无法认定和查证的风险。因此，在操作中，要同步保留纸质档案，加大审计力度，保证审计工作全过程以及全方位的跟进，进而避免资金管理出现审计风险。

（四）资金投放风险

资金实现集约化管理后，由于公司不同成员和不同部门之间存在管理不力的情况，对利益分配以及资金使用带来负面影响，容易出现资金流失，不能确保资金的完整与安全。同时，公司也可能出现监督失效的情况，例如企业提前锁定材料价格，提前支付资金，这就导致资金投放风险的出现。

二、网络环境为资金集约化管理带来的有利条件

随着我国信息技术的高速发展，网络改变了人们的生活习惯、工作方式以及思想观念，衍生的新应用和新技术层出不穷。将财务管理与网络技术充分结合而衍生的财务管理软件，可以有效强化公司的财务管理水平以及信息处理能力。同时，网络技术也创新了金融机构的服务平台，可以为客户提供高效以及优质的服务，市场信息的流通以及网上交易的盛行，提高了市场的公开化和透明度，这些都为资金集约化管理创造了有利的条件。

三、网络环境下加强集团企业资金集约化管理的相关途径

（一）实行服务公司战略

集团公司要对相关成员单位实行有效监督，协调好各个单位的利益关系，进而提高集团的吸引力和凝聚力。首先，资金管理节约化受到业主监管项目的资金影响，由于业主不愿意也不放心将资金交于集团进行集约管理。因此，公司一定要综合考虑如何加强对监管项目的资金管理，从公司实际情况出发，提高集约化程度。其次，公司要优化资金管理结构，加强与银行的业务合作，优化管理流程，并且实现资金管理与信息、物流管理的紧密结合。

（二）健全相关管理制度

公司要将集约的资金实行投放管理，在投放过程中，要严格遵守相关原则，例如协同性、时机性、权变性以及盈利性原则。要平衡投放项目和成员单位的资金配置，及时创造和捕捉时机，保证资金投放的效益性和准确性。同时，集团公司要综合考环境变化，并且根据环境变化适当的做出调整。例如，集团公司要将资金投放分为内部贷款、日常支付以及投资三个方面。

（三）确保投资精准性

在公司投资方面，要保证获取稳定的收益，因此，投资项目要科学准确。在投资过程中，要根据专业报告对项目制约因素进行分析，资金只是制约因素中的一项。一些集团企业由于拥有比较充足的资金，进而进行盲目投资，没有合理以及全面的规划资金使用情况，没有综合考虑公司自身的长远发展和承受能力，很容易导致投资失败。一些公司在投资中，过于谨慎、畏首畏尾，账户积累大量资金，进而影响资金的利用效率。

（四）优化资金网络信息系统

集团公司要与银行以及金融机构开展长期合作，提高资金利用效率，紧跟时代脚步，应用新技术。同时，金融环境变化多端，与金融机构开展合作，能够优化公司资金结构，保证资金资源更好的利用和开发，降低甚至避免资金风险，应用技术软件的审批功能开展财务管理。公司相关部门要拥有审批权限，可以对资金开展实质性审核，进而确保资金使用规范化。审批程序要保证公开化、透明化，确保审批的公正与公平。公司要完善以及健全预警机制，科学设置预警线，资金风险如果接近或者达到预警线，要采取针对性措施，有效控制资金风险。

四、结束语

随着网络环境为集团公司资金管理集约化带来有利条件，但是也带来了挑战与风险。因此，集团公司要针对这些风险，结合公司实际情况，制定合理的防范措施，进而保证公司健康以及稳定 的发展。

参考文献：

[1]刘亚辉.国网张家界供电公司财务集约化管理研究[D].长沙理工大学，2014.

[2]窦燕飞.大型企业集团公司资金管理模式及一汽集团公司资金管理模式研究[D].吉林大学，2004

[3]王珊珊.企业集团财务公司发展的若干问题研究[D].财政部财政科学研究所，2013

第8篇：资金集团化管理范文

[关键词]集团化企业　内部控制　 实施

市场经济的发展以及WTO加入后的机遇为我国企业的发展带来了广阔的空间，同时也促使我国企业为了更好的应对激烈的市场竞争而进行重组与兼并。集团化企业能够更好的应对市场竞争带来的风险，为企业的生存发展打下良好的基础，同时集团化企业庞大的资金链管理也成为了制约集团发展的关键。如何有效控制集团化企业资金使用与管理，有效提高资金使用效率，降低资金成本是关系到集团化企业生存发展的关键，其对企业的经营运行有着重要的影响。强化内部控制、强化资金预算管理、强化集中核算是确保集团化企业资金链正常运行的关键，以下就集团化企业内部控制的有效实施进行了简要论述。

一.集团化企业内部控制重要性分析

内部控制作为企业生产经营活动的自我调节和自我制约的内在机制，处于企业中枢神经系统的重要位置。由于集团化企业规模大、财务信息多、地域分布广，且集团化企业中平行管理部门繁杂，种种原因导致集团化企业资金管理与财务信息管理困难，财务信息容易失真。科学建立集团化内部控制体系，是保障企业战略；经营的效率和效果；财务会计报告及管理信息的真实可靠；资产的安全完整；遵循国家法律法规和有关监管要求的重点，是影响集团化企业生存发展的关键。

二.集团化企业内部控制的实施

2.1　针对集团化企业特点构建内部控制体系

集团化企业要根据企业内部子公司业务内容、集团管理部门、工作流程以及企业财务管理资金流特点构建适合集团化企业自身特点的内部控制组织结构与控制体系。设计适应企业自身特点的内部控制制度就显得尤为重要。摒弃内部控制就是财务内部控制的错误认识，建立实施企业内部全部门，全员，全过程的内部控制制度，以财务管理为基础，认真执行制度是做好企业内部控制关键。根据内部控制目的与目标明确控制体系中各个部门、职位的职责，为有效实施内部控制打下基础。

2.2　完善集团化企业内部控制环境。促进内部控制的实施

内部控制环境是集团化企业内部控制实施的基础，其决定了企业内部控制的观者与实施、决定了企业经营目标与战略目标的实现。完善控制制度与环境，明确财务部门在内部控制中的职责，构建科学的、完善内部控制体系、建立责权清楚、科学化管理、的现代企业制度是有效保障集团化企业内部控制实施的基础。通过完善集团化企业内部控制环境。为内部控制的实施打下基础促进内部控制的有效实施。

2.3　明确财务管理部门在内部控制中的作用，切实做好内部控制工作

财务部门的职责与特点决定了其在内部控制中信息收集与分析的作用，也明确了其在内部控制体系中的基本职责。财务工作的监督职能是凌驾于企业基本活动之上的、持续进行的、审计核算工作，是对企业经营活动全面、可靠的计量、记录、分析与监督的工作。财务部门的两大职能决定其在集团化企业内部控制中的重要作用，因此，集团坏企业必须认识到财务管理部门在部门控制实施中的重要作用。以财务管理基本职能为基础，为内部控制的实施打下基础。

2.4　以信息化为手段的集团化企业内部控制

由于集团化企业与子公司间存在地域差，这就使得财务信息传递成为了制约内部控制实施的重要因素。针对这样的情况，积极应用现代化信息技术手段为内部控制实施搭建信息传递平台成为了集团化企业内部控制实施中的关键。因此，集团化企业要整合原有信息系统资源，完善内部控制信息网络，并通过权限限制的方法对不同级别的使用者进行限制，以此实现集团化企业内部控制信息系统的录入、查看等功能，为集团化企业内部控制实施打下基础。同时通过信息化内部控制系统的建立，能够实现内部控制体系为决策层及内部控制中差异分析，目标偏离等工作提供实时有效的信息，为集团化企业经营目标实现与决策控制打下基础。

三.强化集团化企业财务工作与人员技能，促进内部控制有效实施

第9篇：资金集团化管理范文

关键词：集团化；管控；企业；财务风险；防范

我国的集团化企业在面临着国内外复杂多变的经济环境时，迎来了全新的严峻挑战，财务风险有所增加，为了提高企业发展综合效益，应加强对风险的有效防范和控制，构建完善的风险防控体系，最大限度地降低企业可能发生的财务风险问题，提高企业的经济价值和综合效益。结合企业的实际发展现状，采取切实、可行的财务风险防范管控措施，推动企业的可持续建设与发展。

一、集团化企业的财务风险问题

（一）筹资风险

集团企业的生产和经营管理活动中，各个环节都需要依托充足的资金保障才能够展开，相关的事项受到多项因素的影响，包括市场环境的变化、管理方式不妥当、市场面临的企业竞争愈发激烈等，使得集团化企业筹集的资金使用效益难以确定，加剧了集团化企业的财务风险问题。企业没有足够的盈利偿还到期债务，形成了筹资风险，这一不确定性对于集团化企业的生产和经营各环节均可形成严重的不利影响[1]。

（二）投资风险

集团企业会受到内外部因素的影响而发生投资风险，企业的经营管理者在面对企业投资项目时，若是发生了决策失误、管理不当等问题，会导致企业的投资项目收益不理想，距离预期中的收益水平相距甚远，使得企业的投资风险问题加重。企业的任何投资行为都可能带来风险，由于企业所处的阶段各有不同，面临着各项投资行为与活动所带来的风险问题也各有不同，在企业投资活动的不断推进下，企业面临的投资风险也呈现出了动态化的改变。集团化企业在不同的投资阶段所面临的风险严重程度、风险性质以及风险所带来的后果，均存在一定的差异性，投资风险在集团化企业的财务风险防范中体现出了较高的管控难度[2]。

（三）资金管控风险

集团企业的财务风险问题中，资金管控风险可分为几种不同的表现形式，首先是资金管控人员缺少对资金的合理管控意识，在资金的运用方面出现结构不合理、盲目扩张业务或盲目投资的问题，使得企业面临着严峻的财务风险问题，很容易引发企业出现资金周转不顺利、收支不平衡等问题，增加了资金链断裂的风险。资金短缺的影响下，企业的生产和经营活动将会受到一定的不利影响。另外，资金结构不合理会导致资金的收益较低，降低了资金的使用综合效益，增加了资金的管控风险所带来的不利影响。受到制度不完善、内部控制措施落实不到位等因素的影响，资金的安全风险问题有所增加。

（四）经营风险

企业的经营管理活动中，不可避免地会发生经营风险问题，例如企业在生产和经营管理活动中没有经过市场调研、全方位的收集整理和分析相关的市场信息，就进行了相应的企业决策，导致企业决策和管理者在缺少真实、完善的数据信息支持下就制定了相应的决策。数据信息的真实性不足、与实际情况相脱离，整体的市场调研活动科学性不足，缺少对市场信息的合理分析，导致经营决策与市场发展需求之间形成了较大的差距，不符合企业发展目标需求。经营决策的合理性和科学性不足，增加了企业经营问题的发生概率，加大了经营风险，降低了其集团化企业的盈利水平和综合效益[3]。

二、集团化企业的财务风险问题产生的原因分析

我国的集团化企业出现财务风险问题很大一部分原因是监控不力以及缺乏风险管理系统导致的，在集团企业中，出资人缺少对各个资金运用环节的有力监控，即使设置了监督职能专职人员，也制定了相应的监督制度，但是缺少有效的先进手段，掌握的信息不足，导致监督者难以根据集团企业财务资金的全面现状落实相应的管控措施。缺少对企业集团重大投资的约束和有效的决策机制，资金流向与资金控制二者之间相互脱节，增加了财务风险，甚至需要借新还旧，来保证正常的企业生产和经营活动。缺少风险管理系统，在实际的企业运行中缺少切实有效的财务风险管理措施，导致财务危机所带来的直接损失和间接损失均难以预估，增加了集团企业财务风险，使企业面临着破产、被收购等问题。

三、集团化管控企业财务风险的防范对策

（一）建立完善的财务监督机制

集团化的企业财务风险防范和管控中，首先需要建立完善的财务监督机制，使人员的财务风险防范意识能够得到最大限度的增强，这是加强对企业财务风险防范和管理的重要举措之一，能够使企业的风险规避能力和风险防范水平均有所提升。集团企业应根据对实际发展现状的分析，结合未来的发展方向，对各项工作流程进行规范，细化具体的工作要求，发挥出财务监督制度的有效作用，严格落实到实际，加强对制度执行情况的合理管控，使内控制度有效作用能够充分地发挥出来，运用到实际的集团化企业财务风险防范管理中。明确企业财务风险控制的目标，对内部控制环境进行优化，使财务监督机制功能更完善，在集团化企业的内部，应使全体人员树立起财务风险的防范意识，不仅要强化财务人员的工作责任感，而且要将财务风险的防范和控制落实到各个人员身上，通过全员全方位的控制，降低财务风险问题，组织和开展有关防范集团化企业财务风险的专业知识宣传活动，以及专业培训等，树立起员工的正确认知，加强对财务风险管控和防范，使企业的财务风险综合防范水平得到提高，一旦发生财务风险问题，工作人员才能够及时制定切实可行的财务风险防范措施，加强对财务风险的处理效果。除此之外，企业还应建立起关于内部审计的完善机制，优化内部控制机制的功能性，持续提高集团化企业的财务风险防范和管控水平[4]。

（二）优化财务管理体制

集团企业在面临财务风险时，为了提高防范和管理效率，应结合实际的财务管理形式以及具体的任务，灵活调整具体的财务管理方式方法，保证财务管理集权和分权的合理性与科学性，结合企业的发展需求，制定合理的财务管理控制模式，发挥财务管理的有效作用，实现调控功能，对集团化企业的财务风险提高防范效率。将子公司的积极性和创造性激发出来，降低对集团化企业环境的负面影响，减少障碍问题的发生，对于集团化企业财务风险管控中管理混乱、管理方式过于死板的问题，实现彻底的改进和解决。

（三）构建完善的风险管理机制

企业应加强对财务风险类别和特点的分析，建立起完善的风险管理机制，加强对企业实际情况和风险信号的了解与掌握，建立完善的财务风险识别系统，发挥风险识别系统的功能，提高对财务风险识别的及时性和准确性。针对其中可能诱发风险问题的相关因素，进行相应的处理，构建风险预警机制，合理选择相关的财务预警指标，完善评价指标体系的内容，使风险预警机制能够在面临财务风险问题时，将预警信号传递给相关人员。企业则根据获取的预警信号分析风险，对风险状况进行准确的衡量，落实相应的解决措施，转移集团化企业的财务风险或消除风险。企业有必要在经营过程中建立起风险应急机制，在面临风险问题时，分析风险产生的原因，并且结合具体的分析结果，采取针对性较强的解决措施，将集团化企业财务风险可能引起的损失降到最低[5]。

（四）创建风险管理信息系统

现代化集团企业的各项经营活动各个流程均应将财务风险管理工作落实其中，贯穿财务风险管理这一重要的理念。近些年来我国的信息技术快速发展，给社会领域的各个行业都带来了不同程度的改变，集团化企业的财务风险管理各个环节中也有必要加强对先进信息技术手段的有效运用，建立完善的风险管理信息系统，将各项财务风险相关要素纳入其中，涵盖集团化企业财务风险管理的各个流程，提高企业财务风险管理的综合效率。保证良好的财务风险管理信息准确性和时效性，覆盖到财务风险管理信息的采集、整理、分析、存储、报告、预警等各个环节中，实现网络化的传输功能，使风险管理信息系统能够发挥有效的作用，切实提高集团化管控模式下企业的财务风险防范现代化、信息化水平。紧跟时展的步伐，将财务管理中面临的财务风险信息进行归纳整合，不断完善风险管理信息系统的内容，使其发挥出先进技术的优势作用，推动我国集团化企业财务风险防范和管理工作的更进一步强化与发展。

（五）加强和完善集团财务委派管理

为了完善集团财务委派管理工作，应将财务主管和经理人的权责划分清晰，结合责权力实现不同人员的职能的落实，以免发生互相推诿的现象，建立起财务主管委派制运行系统，将财务主管委派制的作用充分地发挥出来。加强对财务主管信息的重视，强调信息对称性，提高监督效果，可通过定期或不定期的突袭检查，由企业集团内部审计部门对经理人或财务主管进行高效监督，提高约束性。应增强集团企业委派财务负责人的综合素质，加强对委派财务负责人的履职培训，同时也鼓励委派财务负责人积极学习和进修，强化业务素养和综合技能。结语综上所述，集团化管控下的企业财务风险防范中，必须要结合企业的发展目标以及财务风险防范管理中存在的问题，制定具有较强针对性的集团化企业财务风险防范策略，落实相应的解决方案。强化人员的风险防范意识，优化财务管理模式，加强对财务风险的有效管控，推进集团企业未来的长足建设与发展。

参考文献

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