公司业绩考核指标精选(九篇)

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第1篇：公司业绩考核指标范文

公司依据全面计划管理体系，经过预算编制、预算执行、预算控制和预算考评四个阶段将全面预算管理在公司进行实践和应用，取得了良好的效果。预算编制公司全面预算的编制采用上下结合式的方法，以集团公司战略、年度经营计划为基础和起点，对应公司11个专项计划编制的项目业务预算和资本性收支预算，实现战略、规划、计划、预算的无缝衔接，汇总形成财务预算，经公司预算管理委员会审核，报上级单位平衡审核，然后报公司董事会批准下达正式预算；各部门据此编制部门、班组、个人等多层次预算执行指标，即公司、部门、班组、员工等全面业绩考核指标，将经营活动全员、全过程、全方位纳入预算控制。

预算执行和控制预算执行体系。预算执行体系主要包括：一是日常责任控制，如设立预算台账就是加强预算日常责任控制的重要手段。二是分析报告体系，分析报告体系是依托于预算控制体系，对预算执行情况进行汇总、分析及比较的信息反馈系统。预算执行的分析报告包括日常统计报表、预算分析表和中期预测表等。

预算的控制体系。预算执行信息的反馈是预算控制的基础，预算控制包括预算监控、预算调整。公司监控体系是全方位、多元的，全方位表现在公司编制的部门、班组和员工岗位多层次的业绩考核指标，覆盖所有的部门和岗位，不留任何“盲点、盲区、盲人”。多元表现在公司事前、事中、事后的全面内控体系的监控和《预算管理办法》、《成本费用计划管理办法》、《业绩考评管理办法》等完善的全面预算管理制度体系；预算调整主要根据公司全面计划的调整，对照流程进行全面预算的调整。

预算考评公司全面预算管理的考评体系，是建立在公司全员业绩考评体系平台之上，分为公司级、部门级、班组和员工业绩考核指标四部分定量指标体系，辅助工作计划管理为任务的定性指标的考评。形成公司业绩指标占100％权重，部门、班组业绩指标占70％权重，工作任务占30％权重，员工实施业绩指标占80％，工作任务占20％权重的确保值、目标值和创新值的三线考评模式，利用加减分体现部门、班组以及员工在特殊方面具有突出表现作为三线考评体系的补充。结合综合计划管理、预算指标管理、工作计划管理和加减分，按月对执行情况评估，利用统计系统、任务系统等对实际完成与计划数、预算数和任务之间的雷达定位，找出形成的原因，写明拟采取改进的措施，并与各层次绩效、职位进行挂钩。通过以上手段，全员更积极主动地参与全面预算管理，提升了公司管理水平，同时也为制定下期预算目标、提高未来预算控制效果提供重要的参考资料。

二、实践和应用效果

第2篇：公司业绩考核指标范文

 

关键词：财险公司　应收保费 

 

1.应收保费存在的原因 

会计核算上应收保费是指保险合同已经生效、符合保费收人确认条件但尚未收到资金的保费。根据《金融企业会计制度》规定，保费收入应在满足以下条件时确认：①保险合同成立并承担相应保险责任；②与保险合同相关的经济利益能够流人；③与保险合同相关的收人和成本能够可靠地计量。按照以上条件确认保费收人时，对尚未收到的保费，应按当期应收金额确认应收保费。待以后收到保户交纳的保费时，冲减应收保费。从表面上看，保险公司应收保费的存在是由于采用权责发生制原则进行会计核算造成的，但应收保费大量存在真正的原因主要来自以下几个方面： 

1.1投保人或投保企业方面的原因 

由于投保人或投保企业方面的原因致使保险公司应收保费呆滞在会计账上的情况有两种： 

(1)投保人或投保企业财务状况恶化，无力按期交纳保费。财险公司业务来源目前主要是企业，企业通常出于财务安排，会与保险公司签订分期交纳保费的保险合同。保险公司为了保住保源，巩固阵地，也常采取先承担保险责任，再限期收费的办法进行承保。一旦客户财务状况恶化，资金周转困难，将会形成逾期呆滞应收保费。 

(2)少数投保人或投保企业利用保险公司管理上的漏洞，有意识地以各种借口拖欠保费或不交清保费。若保险期内出了险，则以赔款抵交保费，若不出险，就一直拖下去，如果保险公司对应收保费缺乏严格的管理制度和有效的催收办法，这些应收保费将成为难以催收的逾期应收保费。 

1.2保险公司自身的原因 

保险公司自身管理工作的不到位，是致使应收保费大量存在的主要原因。表现在以下几个方面： 

(1)业绩考核指标不合理，过分注重保费规模。保险公司在业务发展过程中，对规模与效益的认识存在偏差，过分注重保费规模，在平时的核算上，对应收保费控制不严，考核时未将因应收保费而增加的保费收人剔除，或者仅仅在年终决算时才按控制指标来考核。某些分支机构为了“开门红”、“双过半”，粉饰一时的业绩，搞短期行为，而接受一些可能无法收到保费的保单，形成保费“泡沫”，而这些应收保费一旦入账就在会计账上沉淀下来。 

(2)忽视应收保费源头控制，缺乏对客户的信用评估。长期以来，保险公司没有充分认识到展业与核保部门在控制呆滞应收保费的重要作用，没有对客户的信用进行评估，忽视应收保费源头的控制，一旦形成应收保费后只能是事后催收，效果往往较差。 

(3)缺乏有效的催收机制，催收效果不理想。在保险公司内部，常常是业务部门只管展业签单而不管保费是否收到，似乎催收应收保费理所当然是财务部门的事情。由于没有明确形成应收保费的责任，缺乏有效的催收机制，不利于调动员工催收保费的积极性，催收效果不理想。 

2.应收保费存在对保险公司的不良形响 

2.1形成虚拟营业收人和账面利润，导致税负增加 

保险公司由于种种原因，致使大量应收保费在会计账上沉淀下来，虚增了保费收人，虚夸了账面利润。对这些呆滞应收保费，在税务部门同意保险公司作为呆账核销允许在所得税税前扣除之前，增大了企业所得税的计税基数—应纳税所得额，导致税负增加。同时，超过业务期限的呆滞应收保费在核销之前，缴纳的营业税抵扣也有一定的困难。

2.2权责不对等，公司经营风险加大 

应收保费的发生实质是保险公司未收到投保人应交的保费，但保险合同是成立的，保险人需承担保险责任。在保险有效期限内，如果被保险人发生赔款事故，将会主动交纳保险费或用保险事故赔偿抵交保费；如果保险期限内未发生事故，且保险公司催收不力的情况下，投保人可能因保险责任期已过而拒交保费。保险公司权责不对等，存在较大经营风险。 

2.3容易形成呆账，影响保险公司资产质量 

据统计，保险公司的部分基层分支机构应收保费占总保费的比重达到了2%-5%，有的高达10%以上，其中很大一部分是由于违规支付高额手续费或保费返还以及“泡沫”保费造成的，形成事实上的呆账，而正常的应收保费也可能由于保户的原因最终使应收保费变成无望收回的呆账，从而

严重影响公司的资产质量。 

3.应对策略 

3.1完善财险公司业绩考核评价体系，突出以效益与现金流为导向 

首先，财险公司各级机构领导层要正确处理业务发展速度与效益的关系，不能盲目追求规模和市场份额，业绩考核指标应突出以经营效益与现金流为导向。其次，财险公司业绩考核评价体系应包含公司、部门及员工个人多个层面，指标层层分解，协调一致，确保公司效益和现金流的理念在执行中不出偏差。再次，制定公司、部门及员工个人业绩考核指标时，相关指标要相互制衡，不能偏废。例如，对于展业人员来讲，保费收入与赔付率是一对制衡指标，保费收人与现金流同样是一对制衡指标。这样承保人员展业时除了要考虑保户的承保标的风险，还要考虑保户的财务风险。当然，不同部门不同岗位的员工各项考核指标的权重根据工作性质的不同而不同。 

3.2加强法律法规与行业规范教育，增强员工守法经营、依法理财的意识 

通过对相关法律法规以及行业规范的教育学习，有利于规范员工展业与理财行为，改变公司单纯依靠支付高额手续费、进行保费返还等手段提高竞争力的做法，有利于公司将工作重点放在提高服务品质、创新产品上来，打造公司核心竞争力，赢得保户，赢得市场。 

3.3加强承保核保管理，从源头上控制呆滞应收保费流人保险公司 

保险公司必须从承保核保这一源头上遏制应收保费的增加和呆坏账的形成，根据不同险种的特点，制定不同应收保费信用政策。对于家财险、意外险、机动车辆险等分散性和个人缴费业务，不允许发生应收保费；对于企业财险、建筑工程险等保费金额大的业务，客观上确实需要分期交费的，允许发生应收保费，但要做好对保户信用的评估，决定授信额度，并建立保户的信用档案。同时，为控制风险，应收保费授信额度审批应执行权限管理。 

3.4加强应收保费内部管理，完善相关管理制度 

控制应收保费的发生重点在承保核保部门，但应收保费发生后，对应收保费的管理却是贯穿于公司承保、业务管理、财会和信息技术等各个环节。保险公司应建立应收保费账龄分析和内部报告制度，相关部门应分别设立明细台账，定期核对；应收保费相关责任人应定期与欠费保户对账，并取得债权确认函。定期让欠费保户确认“应收保费”金额，是最终通过法律手段寻求债权保护的起码要求，可防止保险公司展业人员或“催收”人员与欠费保户有关人员恶意串通；要建立应收保费预警机制，收集欠费保户的有关信息，对应收保费进行实时监控，发现保户在财务状况、法律诉讼等方面有异常情况时，应立即引起关注。■ 

 

【参考文献】 

第3篇：公司业绩考核指标范文

【关键词】 公允价值； 高管薪酬； 粘性； 案例研究

一、引言

上市公司高管薪酬一直以来是个备受社会关注的话题。自2005年中国证监会强制要求上市公司披露每一位现任董事、监事和高级管理人员的报酬以来，高管薪酬逐渐公开化，从而促使媒体更多关注，其态度从2003年的支持和褒扬，过渡到2005年的反思和监督，再到2008年的质疑和批判。金融危机更使高薪成为媒体关注报道的焦点，如中国平安马明哲的6 000万年薪、国泰君安百万年薪等。媒体对极端案例的关注促使公众质疑高管薪酬与公司绩效是否相匹配。

自2004年以来，国务院国资委颁布了《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业负责人薪酬管理暂行办法》、《国有控股上市公司（境外） 实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司（境内） 实施股权激励试行办法》等一系列文件，强调将管理层薪酬与企业绩效挂钩。法律法规的要求促使管理层开始关注企业绩效，进行更多的投资，甚至NPV为负的项目。由于股东和管理层之间风险偏好不同，因而对待投资的态度也不同。管理层是风险偏好者，期望更多的投资以获取更多的报酬，而股东是风险中性者，当然不希望管理层的这种过度投资行为。若投资产生收益，则皆大欢喜；否则股东将承担所有亏损。2007年公允价值的引入，为管理层提供了风险投资机会。在资本市场中，由于不确定性因素的存在，对于以交易为目的的金融工具，企业取得收益的风险明显高于其他营业收入的风险，理应在考核管理层薪酬契约时将投资金融工具产生的损益纳入企业的绩效评价范围之内，让管理层为金融工具的投资盈亏负责，从而遏制其过度投资行为。然而在实际操作中，有些企业因投资金融衍生品产生巨额亏损，但高管薪酬并没有相应减少的现象，引起社会广泛关注。这在一定程度上表明薪酬契约并未有效制约管理层的投机行为。因此，基于不同风险业绩来设计有效的薪酬契约显得颇为重要。

本文的研究意义在于：基于2007年新会计准则引入公允价值的背景，来研究高管薪酬与不同风险业绩之间的敏感性，以期为设计有效的薪酬契约提供相关证据。

二、理论分析

由于所有权和经营权的分离，股东和管理层之间信息不对称和委托问题将不可避免地使经理人产生偷懒、投资过度与投资不足等问题，侵害股东尤其是中小股东的利益（辛清泉等，2007），因此，设计有效的高管薪酬机制是降低经理人与股东成本的有效机制。早期魏刚（2000）、李增泉（2000）研究发现高管薪酬与公司业绩不存在相关性，而杜兴强等（2007）、方军雄（2009）研究发现高管薪酬与公司业绩存在显著正相关性，企业规模、行业、地域、公司治理等变量也对高管薪酬产生影响。方军雄（2009）还发现高管薪酬与公司业绩存在粘性。

目前在公允价值与高管薪酬关系方面开展的研究为数不多。国外学者Patricia M. Dechow（2010）研究发现企业高管有可能操纵公允价值变动损益进行盈余管理，以影响其薪酬契约。在国内，徐经长等（2010）、邹海峰等（2010）从不同视角实证检验了公允价值变动损益与高管薪酬的关系，研究发现公允价值收益对公司高管薪酬的影响显著为正，而公允价值损失对高管薪酬无显著影响，样本公司存在着对公允价值收益非理性激励而对公允价值损失惩罚乏力的“重奖轻罚”的不对称性。张金若等（2011）以2007—2008年数据检验了两类公允价值变动对高管薪酬的差异影响。研究也发现计入利润表的公允价值变动利得（损失）与高管薪酬变动显著正相关（不相关），存在“重奖轻罚”现象。

作为利润来源一部分的公允价值，因其风险较高，且其盈亏与否主要取决于资本市场，与管理层的努力程度关系较小，而正常营业活动产生的利润很大程度上反映了管理层的努力程度，所以两者存在差异。同时公允价值变动损益在当期并未产生现金流，其会计信息还要受测定误差和估计来源的影响，而且公允价值变动损益也没有改变股东财富，股东财富只有在交易环节才得以实现。理性的委托人有规避风险的意识，能够辨别自身利益的可实现性与现实性的差异，会对公允价值变动损益赋予较小的激励系数（徐经长、曾雪云，2010）。同时由于我国上市公司制度先天缺陷，高管控制权缺少有效的监督和制约，在许多国有企业转制的公司中，总经理由控股股东单位委派，且大多数总经理同时兼任董事长，形成了高管自己聘用自己、自己监督自己的局面（方军雄，2009；步丹璐和张晨宇，2012）。这样高管薪酬的制定和实施过程通常受控于企业高管，加上信息披露的不透明，导致薪酬契约在执行监管时存在一定漏洞，管理者可能并不会因公允价值变动损益为负而使薪酬下降，即高管薪酬对公允价值变动损益存在粘性。本文以中金岭南为例来研究上述问题。

三、案例分析

深圳市中金岭南有色金属股份有限公司是广东省广晟资产经营有限公司控股的国有企业，该公司以铅锌金属生产为主，横跨有色金属采、选、冶、加工、科研、建材、房地产开发、贸易仓储、金融等多行业。公司于1997年在深交所成功上市交易（股票代码：000060 ，股票简称：中金岭南）。自上市以来，公司整体运营良好，产品多次获得国家金质奖，并连年入选中国500强企业。公司现有注册资本73 128万元。

中金岭南关于董事、监事及高级管理人员年度报酬决策程序和确定依据是“公司为激励高级管理人员，建立了将高级管理人员考核评价及收入报酬与公司经营业绩和个人工作绩效相挂钩的考评、激励制度，并在廉政、纪检监察等方面加强对高级管理人员的监督检查。公司高级管理人员的薪酬分配是激励的主要办法。薪酬方案是根据国家有关工资政策和上市公司的相关规定，经董事会审议批准的薪酬方案。薪酬分为岗位（职务）工资和效益风险工资两部分。岗位（职务）工资按照岗位职务确定；效益风险工资直接与公司经济效益挂钩，经董事会审议后，按完成年度各项经济指标情况提取发放。”这说明中金岭南采用的是基于业绩的薪酬机制，即公司业绩升则薪酬升，业绩减则薪酬减，与国家制定的相关文件和政策相符。那么在公允价值引入的背景下，这种同升或同减的薪酬机制是否仍合理有效呢？能否规避管理层的过度投机行为呢？下文试图从这个角度进行分析。

由表1可知，2007—2010年中金岭南的高管薪酬整体上呈上升趋势，从2007年的78.62万元到2010年的160.00万元，增幅达103.51%，这可能得益于我国经济的快速增长。其中2008年高管薪酬较2007年略有下降，降幅约为8%，而当年正常营业利润较2007年则下降约68%，业绩出现大幅下滑；2009年高管薪酬较2008年增长一倍，增幅明显，而正常营业利润仅增长50%。通过对比可以发现，当中金岭南公司业绩上升时，其高管薪酬也随之增加；公司业绩下降时，高管薪酬也随之减少，说明中金岭南确实已建立起基于业绩的薪酬机制。这与近年来我国各级国资委颁布的国有企业负责人的《薪酬管理暂行办法》和《业绩考核暂行办法》中规定“国企高管的薪酬由基薪、绩效薪金和中长期激励单元构成。基薪主要根据企业经营规模、经营管理难度、所承担的战略责任和所在地区企业平均工资、所在行业平均工资、本企业平均工资等因素综合确定，基薪按月发放。绩效薪金和中长期激励单元与经营业绩考核结果挂钩，以基薪为基数，根据企业年度经营业绩考核级别及考核分数确定”相符。但从2008年、2009年中金岭南高管薪酬与企业绩效的分析来看，薪酬奖励惩罚制度与企业绩效变动幅度明显不匹配，业绩上升时薪酬的增加幅度显著高于业绩下降时薪酬的减少幅度，说明中金岭南高管薪酬制度也存在方军雄（2009）所发现的上市公司薪酬粘性特征。进一步验证了我国上市公司对高管存在“重奖轻罚”的现象。同时也说明2007年国资委颁布的《关于加强中央企业负责人第二业绩考核任期薪酬管理的意见》（以下简称“意见”）中“企业负责人薪酬增长与企业效益增长相一致，企业效益下降，企业负责人年度薪酬不得增长，并视效益降幅适当调减；企业负责人年度薪酬增长幅度不得高于本企业效益增长幅度”的规定存在一定的漏洞，意见并未强制规定业绩下滑时薪酬必须调减，可能会成为管理层在业绩下滑时仍领取高薪的借口。从2009年薪酬和业绩的幅度来看，薪酬增幅明显高于业绩增幅，与规定也不相符。这说明中金岭南存在明显的“重奖轻罚”，严重损害了股东的利益。

从公允价值变动损益的角度来看，2007年、2008年公允价值变动损益均为正，分别为6 065.84万元和79.51万元，相应2007年高管薪酬有所增加，而2008年高管薪酬却减少了，但进一步考虑到正常营业利润的增减变动情况，说明高管薪酬对正常营业利润的敏感性明显高于对公允价值变动损益的敏感性。2009年、2010年公允价值变动损益均为负，分别为-5 255.67万元和-11 349.78万元，公司投资金融工具亏损严重，然而2009年、2010年中金岭南的高管薪酬却并未减少，反而较以前年度有所增加，特别是2010年公允价值变动亏损达到1.1亿元，约占正常营业利润的14%，但该年高管薪酬相比2009年还有所增加，高管薪酬并未受到金融工具亏损的影响。这表明了我国上市公司在考核薪酬契约时，对公允价值变动产生的收益进行了相应奖励，而对发生的公允价值变动损失，高管并未受到应有的处罚，一定程度上说明高管薪酬与公允价值变动损益之间也存在粘性。这也说明公允价值的引入所带来的机会主义行为可能会强化高管薪酬与业绩的粘性，即当公司公允价值上升时，高管通常认为与自身努力相关，从而要求增加薪酬；而当出现公允价值损失时，高管则将借口归咎于临时性的价格波动——市场的波动与自身可控的努力无关等，从而拒绝削减薪酬（刘浩等，2010）。

通过上述分析可知，中金岭南在对高管薪酬契约考核时，主要还是以正常营业利润为主，一定程度上反映了薪酬契约的合理性。但对作为利润来源一部分的公允价值变动损益考虑较少，从而促使了管理层进行更多的投机行为，当产生收益时高管可得到丰厚的回报，而产生巨额亏损时则将其归结为市场原因，为自己攫取更多的利益，这也侧面说明了其薪酬契约设计有失偏颇。

四、研究结论与建议

本文以中金岭南为例考察了高管薪酬与不同风险业绩之间的关系。研究发现，高管薪酬对公允价值变动损益的敏感性要小于对正常营业利润的敏感性，这表明公允价值变动损益对高管薪酬的影响低于正常营业利润，可能是因为公允价值变动损益在营业利润中所占比重较少。公司对薪酬的考核主要是基于其业绩，而且公允价值变动损益风险较高，这在一定程度上说明上市公司对高管薪酬的考核有其合理性。同时也发现，高管薪酬对公允价值变动损益的敏感性存在粘性，在公允价值变动损益为正时，管理层得到了相应的奖励，高管薪酬随之增加；而在公允价值变动损益为负时，管理层并未受到应有的惩罚，高管薪酬并未减少。这表明上市公司对薪酬的考核存在“重奖轻罚”现象。

公允价值变动损益作为利润来源的一部分，风险高，由于薪酬考核时 “重奖轻罚”现象的存在，势必促使管理层的过度投资行为。因此，设计有效的薪酬机制来降低管理层与股东之间的成本，避免管理层为自己的利益最大化而进行投机行为，即改进现有薪酬契约，在对薪酬契约考核时对不同风险性质的业绩赋予不同的系数，建立起综合业绩考核指标，增加公允价值变动损益与高管薪酬的敏感性，从而遏制管理层的过度投资行为，使管理层与股东的目标协调一致。

【参考文献】

[1] 步丹璐，张晨宇.产权性质、风险业绩和薪酬粘性[C].中国会计学会2012年年会，2012.

[2] 杜兴强，王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J].会计研究，2007（1）：58-65.

[3] 方军雄.我国上市公司高管的薪酬存在粘性吗？[J].经济研究，2009（3）：110-124.

[4] 李增泉.激励机制与企业绩效——一项基于上市公司的实证研究[J].会计研究，2000（1）：24-30.

[5] 刘浩，杨尔稼，李灏，孙铮.公允价值计量与高管薪酬契约的动态调整[C].中国会计学会会计基础理论专业委员会2010年专题学术研讨会，2010.

[6] 魏刚.高级管理层激励与上市公司经营绩效[J].经济研究，2000（3）：32-39.

[7] 辛清泉，林斌，王彦超.政府控制、经理薪酬与资本投资[J].经济研究，2007（8）：110-122.

[8] 徐经长，曾雪云.公允价值计量与管理层薪酬契约[J].会计研究，2010（3）：12-19.

第4篇：公司业绩考核指标范文

【关键词】国企；经济增加值；业绩考核；建议

一、引言

公司所有权和经营权分离的治理模式，提高了公司的经营效率，但是伴生的委托问题又严重制约了公司的进一步发展。如何正确评价公司的经营业绩，制定与经营者贡献相匹配的报酬，减少委托成本，成为了公司治理的棘手问题。传统的公司业绩评价指标是基于会计报表计算出来的，关注的是企业的历史价值，忽略了企业的未来价值；以追求会计利润为主，忽视了会计利润质量；同时没有考虑权益资本成本，造成了会计利润虚增现象，所以其不能准确地反映公司为股东创造的剩余价值的状况。

面对传统绩效考核指标的不足，美国斯特恩管理咨询公司提出的经济增加值（economic value added EVA）指标得到了广泛的认可，并被全球300多家公司采用。EVA评价指标是调整后税后经营利润减去现有资产的资本成本后的余额，不仅剔除了债务成本，而且考虑了股权投资的机会成本，克服了会计利润难以正确反映企业的真实经营状况和忽视权益资本成本的缺陷。EVA的本质是经济利润而不再是传统的会计利润，其核心思想是增加股东价值，即一切都以为出资人创造更多的财富为目标，这一价值取向与当前我国国有资产管理体制改革的目标是完全一致的，并且于2010年起，国资委在央企开始全面推行以经济增加值取代净资产收益率作为年度绩效考核指标，以EVA取代ROE，在考核指标中占40%的权重。在国资委全面推行EVA业绩考核的背景下，国企应该正确认识EVA业绩考核的优越性，以及结合自身的实际情况把EVA业绩考核融入到自身的业绩考核体系中，完善业绩考核体系。

二、EVA业绩考核的优越性

（1）考虑了权益资本成本。EVA评价指标是调整后税后经营利润减去现有资产的资本成本后的余额。这种计算方式不仅剔除了债务成本，而且考虑了权益资本成本，消除了权益资本免费的认识误区。同时，EVA在计算时需要对财务报表的相关内容进行调整，有利于克服会计利润虚增现象。（2）缓解委托问题。建立以经济增加值为基础的激励体系，将公司各层次经理管理人员的薪酬与经济增加值考核结果挂钩，可以在一定程度上缓解委托问题，更加真实地反映公司经营业绩（周昆莹，2008）。（3）提升企业的价值创造能力。EVA本质是经济利润而不再是传统的会计利润，其核心思想是如何增加股东财富，即如何提升企业价值创造能力。企业的EVA策略注重企业价值创造能力的提升：鼓励优化资源配置，反对粗放型增长方式；鼓励加大对企业研发费用的支出，反对追求短期效果的短视行为，着眼于企业的长远发展。

三、EVA在国企应用中存在的问题

（1）经营管理落后。EVA是修正后的会计利润，其考虑了权益资本成本，对相关会计项目进行了调整，能够更准确地反映企业的经营业绩，以及企业的价值创造能力。目前，国企大多数管理者对EVA的认识还停留在业绩考核指标的基础上，没有把EVA的价值创造理念融入到企业的经营管理中，也就无从谈起提升企业价值创造能力。国企的经营目标还是停留在争取财政补贴、扩大企业规模，追求规模效应的基础上，缺乏对企业价值创造能力的重视。（2）资本市场不成熟。国外企业运用EVA价值管理取得的成绩与国外发达的资本市场是密不可分的。然而，我国资本市场不成熟的现状严重影响了企业资本成本的计算，进而导致EVA的计算出现偏差，无法准确衡量企业的经营业绩，增大了EVA在国企推行的难度。同时，由于国企的特殊性，其债务融资成本远远低于非国有企业，这也是EVA在国企业绩计算中失衡的一点。（3）缺少专业培训。虽然我国对EVA的引入经过了不短的时间，但是对EVA的研究主要停留在学术方面，而且没有形成系统的理论体系，当然更没有专业的EVA价值管理培训机构。EVA价值管理在国企的推行，大多建立在文件的层面，缺乏具体的实施指导，这无疑会降低EVA价值管理的实施效果。（4）公司治理结构有待完善。首先，国企的公司治理带有很重的行政色彩，政府干预的治理模式导致其管理理念守旧，缺乏创新能力。其次，国企国有产权占主导地位的现象导致其对股东会、董事会拥有绝对的支配权力，而分散的中小股东对企业的经营决策可谓是人微言轻。最后，国企的高级管理人员大多来自于企业内部，而不是职业经理人市场。这样的结果是：一方面管理者缺乏相关的经营决策能力；另一方面容易导致管理者的短视行为，不利于企业的长远发展。

四、国企完善EVA业绩考核的建议

（1）提升经营管理理念。首先，企业治理模式已由追求利润最大化转变为追求企业价值最大化，这对企业的价值创造能力提出了更高的要求。作为国有企业管理者必须正确认识经营管理的这一转变，从而改变过去一味追求企业规模的发展方式，树立追求企业价值创造能力的管理模式。其次，正确认识EVA业绩考核。EVA不仅是业绩考核指标，而且是一种价值管理体系。国企应该在加深全体员工对EVA认识的基础上，坚持推行EVA价值管理，把EVA作为国企报告、战略和决策的重心，建立企业EVA文化。最后，推行EVA业绩考核是一个渐进的过程，需要长期的探索。国企EVA业绩考核是一个新的指标，只有在充分理解的基础上，借鉴国外的先进经验，结合国企的实际情况，不断地在国企的业绩考核中进行优化细化，才能最终提升国企的价值创造能力，而这一过程需要长期的探索。（2）加强监督立法，完善资本市场。我国资本市场的不成熟客观的增加了资本成本计算的难度，影响了EVA业绩考核在国企的实施与推广。我国资本市场的不成熟是多方面原因导致的，完善资本市场需要多方面的努力。首先，应该完善相关法律的制定，增强法律的约束力度。其次，应该加强监管，避免严重的金融犯罪，破坏资本市场秩序。最后，应该放开资本市场的门槛，增强资本市场的竞争，完善资本市场服务。（3）建立EVA培训机构。目前，我国对于EVA业绩考核的认识尚处于初级阶段，缺乏相关的人才储备，这无疑加大了EVA在国企推行的难度。这就需要加快对相关人才的引进，尽快建立EVA培训机构，指导EVA在国企的具体应用实施。只有通过专业的培训才能使国企员工全面认识EVA业绩考核，从而打开国企EVA业绩考核的新局面，建立具有自身特色的EVA业绩考核体系，增强国企的价值创造能力。（4）完善治理结构。国企在完成股份制改革后，实现了所有权与经营权分离，建立了股东会、董事会、监事会和高级管理层各司其职的治理结构，但是国企的特殊性使其没有实现彻底的改革，仍然存在很强的政府干预，这就需要国企更进一步完善自身的治理结构。首先，应明确国企股东会、董事会、监事会和管理层的权力范围，加强其执行权力的能力，保证公司经营决策的科学性和有效性。其次，增加中小股东对公司经营决策的参与度，增强企业的活力，维护中小股东的合法权益。最后，加大对外部高级管理人员的引进，提升国企的经营管理水平，增强国企的创新能力。同时，引进外部人才有利于国企EVA业绩考核的实施，建立EVA价值管理文化，提升国企的价值创造能力。

五、小结

国企引进EVA业绩考核是对传统业绩考核的一种完善，不能照搬西方EVA的考核计量方式，而应该结合我国的国情，探索符合国企自身情况的业绩考核方式，不断地对EVA业绩考核细则进行优化、细化，从而实现EVA业绩考核的本土化，真正做到提升国企价值创造能力。

参 考 文 献

第5篇：公司业绩考核指标范文

摘要：随着电子商务的发展，百货公司的经营受到了越来越多的影响，市场竞争更加激烈，百货公司需要强化对员工的绩效考核，结合行业特点，使用更加先进的考核方法，增加员工的积极性，促进百货公司的发展。

关键词 ：百货公司；绩效考核；建议

绩效考核是百货公司绩效管理中的一个重要环节，是一项较为系统的工程，需要不同部门之间进行协作。绩效考核的作用主要体现在达成目标、人员激励等方面，良好的绩效考核能够很好的激发员工的积极性，增加百货公司的效益。随着百货公司规模的逐步扩大，在公司管理方面“重经营轻管理”的弊端越来越明显。如何有效的调动员工的工作积极性是百货公司需要重点考虑的问题，需要建立一套科学的绩效考核体系，不断提高员工的积极性。

一、绩效考核的主要作用

（一）达成预定目标

百货公司绩效考核本质上来看是一种过程的管理，绩效考核一般将中长期的目标进行分解，通常分解为季度、月度等指标，通过对指标进行分解，细化考核内容来不断督促员工完成预期目标的过程，有效的绩效考核能帮助百货公司尽快的达成目标。

（二）促进企业与员工共同成长

绩效考核的最终目的并不是单纯地为了完成预定的目标，对利益进行分配，还需要促进百货公司与员工的共同成长。通过绩效考核及时发现经营中的问题，有针对性的改进问题，弥补和同行业竞争者之间的差距，提升百货公司的经营管理效率，最后达到双赢的效果。百货公司绩效考核的重点应当在薪酬与绩效的结合上。同时薪酬与绩效在百货公司人员管理中是密不可分的两个环节。在对百货公司员工进行绩效考核时，需要体现在薪酬上，否则绩效考核和薪酬将失去应有的激励作用。

（三）人员激励

百货公司通过绩效考核，把员工的聘用、职务升降、薪酬等进行结合，对员工进行激励，使得百货公司的激励机制得到充分运用，有利于百货公司的持续发展。对员工进行激励需要结合公司实际的情况，有效的设置激励措施，尽可能的提高员工的积极性，增加百货公司的效益。

绩效考核除了上述的三个主要作用外，还能够保证公司战略目标的实现。百货公司一般有一个较为明确的发展思路，包括远期目标和近期目标，在此基础上结合公司的实际情况制定相应的战略目标。百货公司的管理者再将年度经营目标向各个部门进行分解，成为部门的年度业绩目标，然后每个部门再把指标进行分解，细分到每个岗位，以此为百货公司员工主要的业绩考核指标。

二、百货公司绩效考核存在的问题

（一）缺乏完整的绩效管理思想

没有建立一套系统、完整的绩效管理体系，在绩效管理中没有理清管理的具体流程，只侧重于绩效管理的一个环节，即绩效考核。很多的百货公司管理者把绩效考核等同于绩效管理，在公司绩效管理中简化为对考核表格的设计、员工进行填报和管理层认定三项工作。没有考虑到业绩考核的真正目的，使得公司绩效考核的作用大打折扣。绩效考核中，时有发生员工的努力程度与绩效考核结果不对等的情况，甚至一些员工或者管理人员对考核方法不理解或者产生抵触心理。

（二）考核标准不规范

对于百货公司而言，由于不同部门、不同岗位在工作要求、工作内容方面存在很大的差异，这就要求对各部门的业绩考核有不同的侧重点，选择较为合适的业绩考核方法，但是一些百货公司在对员工绩效进行考评时，采用统一的标准和尺度，忽略了不同岗位之间存在的差异，使公司业绩考核不仅没有起到应有的积极作用，反而引起一些负面影响。

（三）百货公司绩效考核结果没有得到合理运用

目前很多的百货公司绩效考核结果仅仅用于公司优秀员工的评价上面，与职位晋升、员工培训等存在一定程度的脱节，难以调动公司员工的积极性，造成很多员工对绩效考核结果不重视，不关心绩效考核的作用，无法发挥绩效考核应有的作用。绩效分析、绩效反馈，是绩效管理中必不可少的环节，甚至比绩效考核本身要重要，如果只是把重点放在考核本身，无法通过绩效考核来对公司的经营方面进行有效的改进与提高。员工自身的积极性也受到打击，尤其是绩效考核不理想的员工，如果不及时的进行指导，可能出现消极工作的情况，这些都是绩效考核结果没有合理运用的结果。

三、强化百货公司绩效考核建议

（一）健全绩效考核体系，优化考核管理结构

百货公司在强化绩效考核方面，首先需要健全现有的考核体系，优化考核结果，充分考虑百货公司中不同岗位、不同级别人员在工作性质、工作内容等方面的差异，在制定绩效考核指标时，突出不同的侧重点，有针对性的进行绩效考核。在百货公司中建立一套系统、完整的绩效管理体系，理清管理的具体流程，明确每个流程的作用，对不同的环节有针对性的进行管理，充分发挥考核管理的作用。

（二）明确绩效考核目标，完善考核标准和方法

在对绩效进行考核时，首先要明确绩效考核的目标，被动的进行考核难以有效的发挥绩效考核的作用。在对绩效考核时要明确各项考核指标，明确具体的数量、业绩标准等，给绩效考核提供明确的依据。由于百货公司所在行业的特点，相关的量化指标要结合公司的位置、当地消费水平以及消费习惯等因素进行，避免绩效考核指标出现“一刀切”式的僵化情况出现。

（三）优化绩效考核机制，重视结果反馈与应用

绩效考核的反馈机制是百货公司绩效考核中必不可少的一部分，是提高百货公司经营管理的重要途径，因此，需要重视绩效考核的反馈，对考核的结构进行详细的分析，发现其中存在的不足，有针对性的指导员工进行改正，不断的纠正偏差，提高绩效考核成果的应用实效，切实的为百货公司的经营管理提供帮助。在对考核结果进行分析、反馈后，针对员工的特点进行岗位设置，真正做到“知人善任”，共同促进公司的发展。百货公司的管理层要更加重要业绩考核的结果反馈情况，不能仅仅针对绩效考核对员工进行奖励或者惩罚，要考虑绩效考核背后的情况，有针对性的对员工进行指导，提高员工的积极性。

在电子商务快速发展的情况下，传统的百货公司要取得好的发展，除了做好公司的战略规划外，更加需要发挥员工的积极性，促进公司的发展。重视绩效考核的结果，更加要重视结果的反馈，不断的对不足之处进行改善，才能不断的进步，更好的适应市场的变化。

参考文献：

第6篇：公司业绩考核指标范文

2006年，沪深两市共有43家上市公司公布了股权激励方案，其中22家获证监会备案无异议批复。

2007年12月，随着公司治理专项活动接近尾声，又有10家上市公司公布了股权激励方案。

中国的股权激励一路走来，历尽艰辛，近三年的股权激励实践取得了不少令人欣喜的进步。

多数实施股权激励的上市公司业绩得到了明显提升

股权激励计划旨在健全激励和约束机制，有效调动管理者和核心员工的工作积极性，确保公司战略目标的实现。因此，业绩始终是评价方案成功与否的关键指标。

据不完全统计，包括万科、金发科技等8家实施股权激励方案的上市公司，2006年共完成净利润约30.12亿元，同比增加12.01亿元，整体增幅为66.32％。万科、金发科技、苏泊尔、双鹭药业和宝新能源的净利润增长率均高达45％以上，万科和宝新能源的主营收入增长率分别高达69.04％、71.21％，宝新能源净利润增长率更高达218.87％，远高于同行业中其他公司的经营业绩指标。

实施股权激励的上市公司治理结构得到了进一步完善

2007年3月份开始，中国证监会开展了上市公司治理专项活动，根据相关通知要求，上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料。因此，今后实施股权激励的上市公司必须在公司治理上达到一定的标准。

从公司自身来讲，实施股权激励后，由于经理人在一定时期内持有或将持有股权，享受股权的增值效益，越来越多的经理人在经营过程中像股东一样关心公司的长期价值，为实现股东利益的最大化而劳作，降低了委托关系中的道德风险。

另外，股权激励设定的较为严格的考核程序，进一步约束了公司管理层为追求自身利益而损害公司和投资者利益的行为，规范了公司的运营。

激励对象范围有所扩大，激励比例呈下降趋势

《上市公司股权激励管理办法》规定:股权激励计划的激励对象可以包括上市公司的董事、监事、高级管理人员、核心技术（业务）人员，以及公司认为应当激励的其他员工，但不应当包括独立董事。

2006年，43家上市公司的股权激励对象大多集中于董事和高层管理人员，重要骨干或核心员工很少被列入激励范围。2007年，这一现象有所改善。在年底公布方案的6家上市公司中，激励对象几乎都包含了中级管理人员和关键岗位的骨干员工。

股权激励伊始，不少上市公司用于激励的股票数量占总股本的比例较高。2006年激励比例在8％以上的上市公司占比高达30％，这一比例在最近启动的新一轮股权激励中则有所降低。

股权激励门槛提高

2007年年末开展的新一轮股权激励无论在行权价格，还是在行权条件方面，都比以往要苛刻不少。

首先，行权价提高。最近公布方案的中小板公司行权价相当醒目，金螳螂、报喜鸟、太阳纸业、沃尔核材的行权价格分别为49元、32.6元、34.17元、47.60元。

其次，激励的业绩目标正逐步提高。大多数上市公司主要以净利润增长率、净资产收益率为业绩目标，从具体数值来看，早期进行的股权激励所要求的净资产收益率大多在10％左右，年均净利润增长率多在10％－25％之间。最近，股权激励的授予条件明显提高，如冠城大通要求“公司2007年、2008年、2009年每年净利润年复合增长率不低于50％，且每年加权平均净资产收益率不低于15％”。

虽然国内的股权激励经历了从无到有的过程，取得了长足的进展，但是现阶段存在的问题仍然很多、很严重, 有待在今后股权激励的实践过程中不断克服和完善。

不完善的证券市场弱化了股价和公司业绩之间的关联性

证券市场的有效性是股权激励制度充分发挥效用的理论前提，因此，一个健康、有效、充分市场化的证券市场对于股权激励制度的成功开展至关重要。虽然股改解决了制约中国资本市场发展的重大制度性缺陷，但现阶段中国股市的低效率依然弱化了股价和公司业绩之间的关联性。

此外，市场监管机制的不健全及信息的严重不对称使不少上市公司的经理层操控股价，牟取个人利益，导致激励初衷难以实现。

在市场还不成熟的时候，上市公司须加强对公司经理人员的约束与考核、监督与管理，建立健全各项制度，防范股权激励过程中的道德风险。

大量运用股票期权模式可能导致股权激励流产

目前，大多数上市公司实施的是股票期权激励模式，但股票期权的价值有赖于股市上升，在市场低迷时期，股票期权可能失效。

事实上，股权激励存在多种模式，目前包括业绩股票、股票期权、虚拟股票、股票增值权、限制性股票、延期支付、经营者/员工持股、管理层/员工收购、账面价值增值权等多种模式。每种模式都各有优劣，在特定的环境下，企业应该寻找一种股权激励效益最大化的模式，而不是简单的套用。

股权激励的考核指标体系不健全

国内大多数上市公司都是以经营业绩作为考核指标，并且多选择净资产收益率和净利润年增长率这两个财务指标。然而，以业绩为导向的考核体系，在实现主要目标的同时，也会带来诸多负面影响，包括短期行为、高风险经营，甚至人为篡改财务结果。

由于中国经济正处于转型时期，产业结构加速升级和调整，国内大量公司的业绩表现起伏不定，缺乏一个稳定的业绩预期。因此，推出股权激励方案时，考核指标应更全面和公平。

比如，作为考核指标之一的业绩增长率，不能明显低于行业的平均增长率，行业龙头企业的业绩考核更应该提高门槛;在行业景气度高涨时，相应提高行权的业绩考核指标，同时适当延长行权期。此外，可适当加入个人绩效等其他指标，激励对公司作出其他重要贡献的其他员工，如企业文化建设等。

价值分配欠均衡，高管激励幅度过于优厚

在推出股权激励方案的上市公司中，普遍存在价值分配不均衡的问题。公司董事和高管获得的激励股票数量往往过多，核心员工分配极少。如金螳螂的股票期权分配情况，董事长和总经理各获得20万股，占计划总量的10％，全部高管的股票期权占计划总量的比例达到了77％，核心技术人员仅占23％。

不同性质的公司价值分配政策应该有所倾斜，在制定分配政策时，应该慎重地考量高管和骨干员工对公司的贡献程度。如高科技公司应更倾向于核心技术人员，房地产公司则应倾向于对实现公司战略目标作出重大贡献的管理人员。

内部监控机制缺位

完善的公司治理结构是股权激励有效发挥的基础，否则，股权激励只会成为少数公司决策人员中饱私囊的工具。

目前，上市公司内部人控制现象比较严重，导致了上市公司大量的短期行为以及控股股东之间的不正当关联交易。对经营管理层缺乏必要的监督和约束，易损害广大中小股东的利益。

另外，上市公司董事会独立性不强，董事会与经营层高度集合，董事（长）兼任总经理、经理的现象十分普遍，导致董事会内部监督机制不到位甚至缺失。

因此，完善现代企业制度，真正发挥董事会、监事会的监督约束职能，推动股权激励的有效实施，仍然是今后上市公司的工作重点之一。

第7篇：公司业绩考核指标范文

摘 要 目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。文章针对我国预算考核的这一现状，探讨了完善全面预算管理考核问题的对策。

关键词 预算考核 考核体系 关键业绩考核 薪酬计划

一、我国预算考核现状

目前，我国的预算管理考评大都还采用传统的业绩考评体系，这种体系主要以财务指标为核心，忽视对非财务指标的评价。随着社会环境的发展变化，这种单一的财务指标已远远不能满足预算管理的要求。过分强调财务指标，一方面不能全面准确地评价企业与管理人员的经营业绩，另一方面往往会事与愿违。现实管理决策的实施离不开财务指标，但没有一项决策是仅仅通过这些指标计算完成的，而应考虑各种难以或无法计量的因素，如产品质量、新产品的设计与开发、市场需求情况、市场占有率、生产能力的利用程度。交送货车、机器完好率、设备利用率等非财务指标，这些非财务指标有时会成为业绩评价的决定性因素。从战略管理的角度来看，传统预算着眼于近期的内部规划和行动，以财务指标为核心进行规划、控制。目前，增加对非财务指标的披露已成为会计界的一项重要研究课题，并成为改进财务报告和制定企业长期发展规划的一个显著发展趋势。因此，财务指标和非财务指标的综合运用和考虑，必将是今后预算管理的一个重要发展方向。

二、完善全面预算管理考核问题的对策

（一）建立完善的考核体系

预算考核体系是一个非常宽泛的概念，首先要关注以下几个前提：

1.考核体系要与公司的业务规划紧密联系。考核是为了推进公司业务目标的实现，只有与公司整体的业务规划契合，才能真正推进业务发展，为考核而考核则可能背道而驰。

2.考核体系要与公司组织架构紧密联系。无论任何部门（到最小一级部门）都要建立相应的考核指标，并建立起层层考核体制。

（二）关键业绩考核

实现全面预算管理有效考核的一个重要的手段就是建立关键业绩考核体系，形成责、权、利相结合的机制。建立关键业绩考核体系，就是根据企业全面预算目标，结合各级部门领导岗位的责、权、利，运用价值分解的原理和目标管理办法，自上而下，把全面预算目标层层分解，设置关键业绩的具体指标目标，形成用制度安排岗位，按岗位确定人员的机制。同时，将各级部门岗位的薪酬与关键业绩指标完成情况挂钩，使各层次的职工共同为实现预算目标而努力。在关键指标体系的运作中应注意两点：

1.设置指标时，要充分考虑生产类。技术类、管理类等职别岗位特点来确定指标内容，同时挑战目标的设置要合理，既非唾手可得，也非高不可攀。

2.要坚持“以人为本”的原则，做到适时讲评，及时奖励，表彰创意和创新，指出缺点和不足，以最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。

（三）关键业绩指标（ KPI）体系设计思路

1.要支持公司战略向导。单纯的财务指标和盈利要求，可能异化公司决策和引导经营短期化。公司业绩考评必须促进提升公司持续经营能力和核心竞争能力。KPI以公司已存在的发展战略规划为基础，探求公司关键成功因素，再确立关键业绩指标，实现KPI的战略导向功能。

2。确立统一指标体系。总部对各分公司采取一致的KPI体系、计算公式与取数口径。

3.着眼综合评价。既要克服单纯财务指标的种种缺陷，也要克服指标选取上强调全面性、完整性而忽视KPI指标的聚焦功能。这里我们将运用到“平衡计分卡”原理。平衡计分卡是从四个层面对业绩进行综合的计量和评价，这四个层面分别是：财务、顾客、内部经营流程、学习与成长。财务方面，平衡计分卡仍保留了财务方面的指标作为业绩评价的内容，因为财务指标是对过去业绩的总结和评价，反映了企业的财务状况、经营成果和现金流量，并且财务指标能显示企业的经营战略及其执行是否正在为最终经营成果的改善做出贡献。客户方面，平衡计分卡对客户方面的计量主要针对为企业提供长期盈利能力的顾客群，既包括现有顾客，又包括潜在顾客。平衡计分卡在内部经营流程方面的衡量侧重于生产经营过程的改善和革新化的程度。对生产经营过程的评价要从循环时间、质量和成本等方面来进行。平衡计分卡把革新过程也引入到内部经营流程之。学习和成长方面，企业为了实现长期的目标，满足客户需求，只利用现有的技术和能力是不够的，需要改善。而财务、客户和内部经营流程的计量，可使企业发现现有能力和要达到的目标之间的差距，这个差距就要依靠不断学习和成长来弥补。学习和成长主要来源于员工的再培训和企业组织程序的改善等方面。因此KPI的着眼点是综合评价，主要是四个方面：财务评价、战略评价、非财务指标、市场评价。

（四）预算考评与薪酬计划的对接

预算考评和薪酬计划是我国企业管理中的两个并行而且同等重要的命题。他们虽然相互区别，但却不能各行其是。两者的接口只能在业绩评价指标和报酬方面，即从评价指标和奖惩两方面实现预算考评和薪酬计划的融合，将预算考评指标融人薪酬计量依据。

第8篇：公司业绩考核指标范文

关键词：上市公司　股权激励　管理层

长期以来，由于缺乏制度保障，上市公司难以实行真正意义上的股权激励机制，以达到企业所有者和经营者共同发展的目的。2005年以后，随着公司法、证券法的重大修改和《上市公司股权激励管理试行办法》等政策的陆续出台，为上市公司的股权激励之路扫清了障碍。从2005年截止到2007年，沪深两市共有60家上市公司正式公告了其股权激励计划方案，其中有22家上市公司已实施股权激励计划。

一、上市公司股权激励发展阶段分析

(一)起步探索阶段2005年以前由于受当时法律法规的限制，我国上市公司实施股权激励非常艰难。深圳万科企业股份有限公司作为首家实施股票期权的上市公司，其计划只实施了第一阶段(1993-1995年)就告终止。随后，有些上市公司采用了一些创新和变通的方式实施股权激励计划，但是由于没有相应的制度保障，都不属于真正意义上的股票期权。

(二)发展完善阶段2005年我国开始进行股权分置改革，其实质是对上市公司股权结构的再调整，通过调整使得上市公司非流通股股东和流通股股东的利益趋于一致。同年公司法、证券法也做大重大修改，这些举措为管理层引入长期激励机制成为可能，当年有5家上市公司正式公告股权激励计划。2006年《上市公司股权激励管理试行办法》、《国有控股上市公司(境外)实施股权激励试行办法》和《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》相继颁布实施。为股权激励的顺利推行提供了制度保障。属于中小企业板的上市公司中捷股份成为首家真正意义上的股票期权，同年有42家上市公司公告了股权激励计划，上市公司的股权激励出现了加快发展的势头。但2007上市公司的股权激励开始降温，全年仅有13家上市公司公告股权激励计划。主要原因：一是2007年3月中国证监会开展了上市公司治理专项活动，要求上市公司只有完成公司治理整改报告后才能报送股权激励材料，从而造成上市公司股权激励计划的暂缓实施；二是2007年的牛市造成沪深两市股价的大幅攀升，股票的市价已严重透支着企业的业绩，意味着激励对象的收益空间不断萎缩，故许多上市公司对股权激励开始持观望态度。

二、上市公司股权激励状况及特点分析

(一)上市公司股权激励的整体状况主要表现为：一是非国有控股上市公司参与股权激励计划较为积极。以上市公司第一大股东为国有股或者国有法人股作为国有控股上市公司的统计标准，在公告股权激励计划的上市公司中非国有控股上市公司为39家，占65％，国有控股上市公司为21家，占35％。这与国有控股上市公司的股权激励工作难度高于非国有控股上市公司有一定关系。二是行业分布较广。60家具有股权激励计划的上市公司共涉及14个行业(见表1)，主要集中于制造业，共有33家，占55％，其次为房地产开发与经营业，共有5家，占8.3％，计算机应用服务业和医药行业分别有4家，分别占6.7％。暂时没有如能源之类的垄断性行业的上市公司公告其股权激励计划，可能与此类上市公司的业绩与管理层关系不大，所以对是否需要采取股权激励计划以及选取何种激励方式都显得比较谨慎。三是中小企业板的上市公司所占比例较小。60家公告股权激励计划方案的上市公司中，属于中小企业板块的上市公司有12家，仅占20％。一方面与股权激励所要求的门槛较高相关，另一方面与许多中小板上市公司中的高管已经是公司的自然人股东，对股权激励计划要求不迫切相关。四是具有股权激励计划的上市公司整体业绩表现良好。2007年沪深两市1574家公司平均摊薄每股收益0.42元，扣除非经常性损益后每股收益0.38元，亏损比例27.91％，平均净资产收益率14.79％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率13.5％。而60家具有股权激励计划的上市公司加权平均每股收益0.87元，扣除非经静睦损益后每股收益0.83元，平均净资产收益率16.98％，扣除非经常性损益后平均净资产收益率16.14％，远高于两市平均水平，呈现了较好的盈利能力。同时60家上市公司中，扣除非经常性损益后的亏损公司仅有3家，分别是伊利股份，海南海药和士兰微，亏损比例仅为5％(伊利股份和海南海药是由于股权激励费用化处理导致其亏损，士兰微是由于资产减值损失的计提导致其亏损)。五是具有股权激励计划的上市公司二级市场表现不尽人意。据统计，上市公司首次公告股权激励计划后，次日公司股价涨幅在8％以上的有17家，占28.33％；涨幅4％－7％的有9家，占15％；涨幅在0-4％的有23家，占38.33％；此外有11家不涨反跌。可见投资者对上市公司是否具有股权激励计划的反应不是很热烈，同时市场对部分上市公司到底实行的是股权激励计划还是福利计划也存在很多争议。

(二)上市公司股权激励计划方案特点比较分析具体表现在以下方面：

(1)激励力度较大。如(表2)所示，上市公司的股权激励计划整体涉及总金额较高，在60家上市公司中，股权激励计划总金额过亿元的上市公司共有28家，占46.7％，1000万元－6000万元的仅有8家，占13.3％。而激励计划的股份数额占当时总股本比例在5％以上的有28家，占46.7％，在1％－3％的仅有9家，占15％，可见上市公司股权激励计划涉及的股份数额也较多。

(2)上市公司股权激励对象范围较窄。如(表3)所示，在22家已实施股权激励计划的上市公司中，授予人数在60人以下(包括60人)的有10家，占45％。事实上公司业绩的提高不能仅局限于管理层，还需要全体员工的共同努力，激励范围过窄，会导致公司内部收入差距进一步拉大，严重的还会激化管理层与员工之间的矛盾，不利于上市公司的发展。

(3)行权价格的确定基本以股票市价为基础。如(表4)所示，有38家上市公司的期权行权价格取下述两个价格中的较高者：本期激励计划摘要草案公布前一个交易日的股票收盘价；本期激励计划摘要草案公布前30个交易日的股票平均收盘价格。有5家上市公司采用在上述价格基础上，上浮一定比例的方式，一般上浮比例为5％或8％，其中泸州老窖上浮比例最高达到115％。仅有2家上市公司以每股净资产作为行权价格。

(4)实现股权激励的业绩考核指标体系较为单一。如(表5)所示，60家上市公司股权激励的业绩考核指标体系主要围绕净资产收益率，净利润增长率这两个指标。有32家上市公司采用净资产收益率和净利润增长率这两个指标，占53％，有13家上市公司仅采用净资产收益率或净利润增长率一项考核。也有部分上市公司的业绩考核指标体系设计得较为全面严谨。如海油工程增加股价过高时候的调控计算方法；烽火通信在同时采用了净资产收益率，净利润增长率，主营业务收入增长率的基础上，还增加了科技投入和新产品销售收入占主营业务收入必须达到一定的比例等要求；宝钢

股份更是设计了个性化的考核指标体系，同时以境内、境外优秀的同类上市公司标准作为考核指标的目标值。

(5)行权的业绩考核指标较容易完成。一是业绩考核目标值设定较低。如2007年沪深两市上市公司平均净资产收益率达到14.79％，扣除非经常性损益后也达到13.5％，而大部分上市公司将净资产收益率这一指标的目标值设定为12％以下，普遍低于上市公司平均水平。二是部分上市公司在设计业绩考核指标时未明确考核结果是否需要扣除非经常性损益。因为非经常性损益项目的发生具有很大的不确定性，所以容易成为管理层操纵业绩考核指标的工具。但是仍然有27家上市公司明确提出了以扣除非经常性损益前后较低的指标作为考核结果见(表6)，消除了管理层利用非经常性损益操纵利润的隐患。

(6)激励方式以股票期权为主。在股票期权、限制性股票、业绩股票、股票增值权等四种激励方式中，限制性股票需要企业支出回购股票的全部或绝大部分资金，股票增值权需支出差价的收益，而股票期权和业绩股票基本无需企业支出。根据统计，如(表7)所示，有49家上市公司采用股票期权的激励方式，占81.6％，仅有8家上市公司采用了限制性票的激励方式，占13.4％，可见绝大部分上市公司的股权激励计划需要管理层自己支付一定的成本。

(7)部分上市公司的股票期权限售条件约束不足。如(表8)所示，有17家上市公司明确规定激励对象因辞职而离职的，自离职之日起所有未行权的股票期权即被取消，另有14家在上述条件的基础上还增加了高管人员离职后在一定期限内不得从事相关行业的规定。但是仍然有14家在股权激励计划方案中未提到高管因主动辞职而离职的处理办法，有8家对高管辞职后的期权股票限售条件规定不严格，高管辞职后仍然可以行权。这种情况可能会导致高管为行权而辞职的现象发生，使得上市公司虽然付出了代价，但没有起到相应的约束作用。

(8)股权激励计划的有效期较短。如(表9)所示，根据统计，期权有效期在5年以下的共有43家，占71.7％，而8家采用限制性股票激励方案的上市公司，没有一家有效期超过5年。这种现象折射出部分上市公司高管人员追求短期利益的心态，管理层在较短时间内就可以行权完毕，容易产生后续激励不足的问题。

三、上市公司股权激励存在的问题及对策分析

(一)上市公司股权激励存在的问题当前上市公司的股权激励主要存在以下问题：(1)股权激励计划方案设计欠严谨。一是股权激励计划方案的相似程度高。从上市公司公告的股权激励计划方案来看，许多上市公司在股权激励的行权价格，业绩考核指标体系，激励方式，约束条件等条款的设计上基本类似。而结合本身上市公司的特点、发展阶段、所处行业和未来所要达到的发展目标等具体情况而进行个性化设计的上市公司却不多。二是对影响股权激励方案执行的因素考虑不全面。成熟的资本市场是保证股权激励计划顺利实施的必要客观环境，市场的剧烈波动将影响对股权收益做出明确的预期，消弱股权激励作用。从这些方案中可以看出，大部分上市公司既未披露当股价偏离股票价值时的处理方式，也未披露本次激励完毕后，公司的后续激励问题。(2)股权激励加大了上市公司信息披露的监管难度。一是上市公司更容易操纵股价。由于股权激励计划的主导者是上市公司，所以容易加剧上市公司和投资者之间的信息不对称。股票市值作为实施股权激励的重要条件，上市公司管理层在利益驱动下也可能会扭曲股权激励的初衷，为了谋取更大利润，利用信息披露操纵公司股价，让公司股价配合其行权节奏而涨跌。如在准备推出股权激励计划时，披露利空信息，压制股价，造成低的行权价，在正式行权前，披露利好信息，拉高股价，尽可能扩大期权股票的利润空间。二是会计报表“变脸”显得更加随意。2007年按照新会计准则要求，期权、限制性股票等股权激励，要按其内含价值，从授权日起计入等待期的公司成本费用中，但这一规定却成为一些上市公司随意变更会计报表的手段。上市公司利用期权费用的会计处理，随意调整会计报表的做法不利于投资者对公司股票的投资价值做出正确的判断，严重影响了公司的形象。(3)股权激励方案激励有余，约束不足。一是激励力度较大。由于股权激励对象较窄，涉及金额较大，股权激励计划使得上市公司在短短几年内就可以诞生一批“千万打工富豪”。若已实施股权激励计划的19家上市公司高管按照2007年4月25日的收盘价来行权，这19家公司的股权激励带给高管的总收益约71.7亿元，这一数额是非常惊人的。二是行权的业绩考核指标较容易完成。业绩考核指标体系设计较为简单，尤其是一些上市公司在设计考核指标时，故意避开是否扣除非经常性损益的问题，为公司高管的顺利行权留有余地。三是退出机制及相关限制条件的设计较为宽松。部分上市公司对高管的约束性不强，尤其是一些上市公司对高管因辞职而离职问题考虑欠妥。同时股权激励的有效期限也较短，高管在短期内就能通过行权获得大量收益，这种现象与股权激励机制的长期性相违背。

第9篇：公司业绩考核指标范文

关键词：央企经济增加值经济增加值考核

2010年1月，国务院国资委颁布了修订后的《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》，该办法从2011年1月1日起开始施行。新颁发的考核办法规定，央企的年度经营业绩考核基本指标由原来的净资产收益率改为经济增加值，且经济增加值指标将占据考核业绩的40%。那么经济增加值的概念和核心思想究竟是什么，它与原有的经营业绩考核办法到底有何不同，它的优势在哪里，在实施过程中我们又该注意些什么。本文就以上问题，结合《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,浅述了关于央企推行经济增加值考核的几点思考。

一、经济增加值的概念和核心

经济增加值，英文为Economic Value Added，简称EVA。其出处来自于诺贝尔奖经济学家弗兰科•莫迪利亚尼和默顿•米勒，1958年至1961年关于公司价值的经济模型的一系列论文。对经济增加值的核心思想进行分析，可简单的理解为经济增加值是公司业绩度量的指标。不同于其他度量指标的地方在于经济增加值对于给企业带来利润的所有资金成本都进行了考虑。

二、经济增加值的良好作用

引入经济增加值的概念，央企推行经济增加值考核的作用如下：

1、能够增加出资人对于企业价值创造的关注度，使得股东价值最大化成为出资人和经营者的同一目标。从而使得国有企业强大起来，实现国有资产保值增值的目标。

2、能够优化企业的资源配置，良好的引导企业在关注营利利润的同时考虑到股东对于机会成本的投入，提高投资效率，增加企业的价值创造力和竞争能力。

3、能够在横向上消除各企业间因规模、发展基础差异而带来的经营风险，将企业经营的业绩真实的反映出来。

4、能够优化企业的资本结构，使财务杠杆更好的发挥效力，资本成本下降。

三、关于央企推行经济增加值考核的几点思考

推行经济增加值考核要贯彻落实到位,针对企业管理考核提出以下四点:

1、树立正确的理财目标

企业价值的最大化是经济增加值倡导的目标。市场价值的增长速度高于所投入的资本的增长速度，这是企业创造价值的关键所在。正确良好的企业战略和实现经济利益的体系流程是真正的价值创造的源头。为股东创造价值是管理者在追求企业价值创造时的首要任务。但是在企业里，除股东外还有很多诸如供应商、企业职员、顾客等其他利益相关者，无论缺少哪一方，公司企业都不能正常的生产和运转。且有时各方利益的关联者之间有明显的利益冲突存在。要想实现企业经济增加值的最大化，就要首先平衡各方的利益。因此，推行经济增加值考核要树立正确的理财目标，即管理者要先为其他的利益相关者提供价值，才能最后实现为股东创造价值。

2、建立完整经济增加值考核体系

首先我们要明确经济增加值不仅仅是一个考量业绩的指标，所以要想把经济增加值的考核推行实施下去，真正的融入到企业生产经营的活动中，就要针对一些关键性的战略问题，提出明确详细的可实施计划。经济增加值成为公司战略计划、资本分配、经营月算以及投资决策的一部分，这是全面价值管理系统的要求。因此，企业在做出各项决策时都应该考虑到资本成本问题，考虑到经济增加值对于公司的影响，使公司所有关键管理程序和管理系统都与经济增加值和价值管理视角想融合。

3、设计以经济增加值为核心的激励机制

以经济增加值为核心的激励机制是随时间延续的一种激励机制，是将经济增加值的持续改善与管理者的利益相挂钩的激励机制。为推行央企的经济增加值考核，必须建立带有价值驱动性的激励模式，即企业员工的薪酬与股东价值的提升成正比。将员工与股东的这种针对价值增长的合理关系保持、渗透到执行层和操作层的各个环节中去，通过经济增加值考核指标去实现，以激励整个团队创造出更多的经济增加值。这也就是以经济增加值为核心的激励机制的中心思想。

4、健全内部审计监督

为确保经济增加值考核的有效性，防止经济效益的弄虚造假，保障国家财产的安全和完整，央企必须完善企业内部的规章制度，健全审计工作管理体系和监督工作管理体系。加强审计监督的资金、人力投入，有一套切实可行的监督体系，严格按照规章制度对企业内部包括公司董事等高层管理人员在内的所有人进行监督管理。内部审计对企业管理手段妥善与否、有无弊漏和是否经济有效进行经常性的检查、分析和评价，具有及时性、连续性、针对性、预防性等特点。

5、规范会计项目调整

因为按照企业的会计准则规定，企业的财务费用、营业外项目的收支、递延税款摊销等都算作企业当期收益来进行核算，这就导致了减少或虚增了投资者初始投入资本，同样企业占用资本和经营收益也存在问题。所以，在经济增加值的考核过程中，对会计项目进行调整，以便使企业成本中的显性部分和隐性部分都能够真实的反映出来是十分必要的。与此同时，国务院国有资产监督管理委员会也采取了相应的政策：鼓励加大研发投入，研发费用等同利润计算考核；鼓励为获得战略资源而进行的风险投入；鼓励可持续发展投入；限制非主业投资。以借此达到企业核心竞争力提升，实现可持续发展的目的。

参考文献：

[1] 郭艳.对经济增加值考核的思考[J].企业技术开发，2010，29(10).