采购管理知识精选(九篇)

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第1篇：采购管理知识范文

在互联网高速发展的21世纪，信息共享大大提高了工作和学习效率，而创新也日渐成为企业发展不可或缺的软能力。随着国企物力集约化管理向纵深推进，对采购工作的效率和效益的要求也不断提升。企业在招标采购工作中积极探索，进行了一系列创新实践，取得了良好效果，亟待总结提炼并推广应用。在大数据应用背景下，对招标创新成果建立系统化、专业化的入库评审等工作机制，及时总结创新知识成果，形成企业招标采购工作创新知识库优质资源，有助于实现采购创新活动机制化、常态化、长效化，整体提升采购管理专业理论水平。

二、物资采购管理创新知识库管理方案

1.物资采购管理创新知识研究

招标采购工作创新知识成果是指各单位运用现代管理思想及理论，借鉴国内外先进经验，在招标采购实践中行之有效、可持续产生出色成果、有一定管理创新和特色的、具有推广价值和借鉴作用的工作方式和方法。招标采购工作创新知识库知识分类构成研究如下：运用安德森的知识分类理论，结合先进的招标采购管理理论及实践，提出具有国网公司招标采购工作特色的知识分类维度和各维度下的具体类别,包括：根据知识属性，考虑以下分类维度：

（1）按照业务模块、业务属性分类，包括采购机制和管理体系、采购策略管理、采购标准执行、电子化招投标、招标机构管理、采购工作模板、质量监督及供应商管理结果与招标采购联动等；

（2）按照招标采购流程环节分类，包括需求计划、招标准备、招标文件编制与审查、发标、开标、评标、定标；

（3）按照成果形式分类，包括研究报告、管理流程、操作手册、策略标准、工作模板等；

（4）按照采购对象分类，包括物资类、非物资类；

（5）按照适用的采购方式分类，包括招标采购（公开招标、邀请招标）、非招标采购（竞争性谈判、询价、单一来源等）；

（6）按照适用的采购模式分类，包括批次集中采购、协议库存采购、超市化采购；

（7）按照评审结果分为A级、B级，A级主要为入围和入选作品。

2.物资采购管理创新知识库评审体系设计

（1）评审方法研究

①评分法。优点是能够客观、定量地反映方案在各个影响因素维度上的优劣情况；缺点是由于评价体系设计和计算方法的局限性，对成果的总体效果评价容易出现偏差。

②论文盲审、答辩法。优点是由于不署作者名的成果材料送给不可能知道作者的人审核，这样打出来的分数，最为客观；结合选手答辩，整个环节有组织、有准备、有计划、有鉴定，适用于比较正规的论文评审。

③投票法。优点是该方法是基于投票人对所有成果的总体效果进行比较后作出的评价，经唱票后能够以比较合理、公正地选出最佳成果。建议初审盲审和投票相结合，盲审结果为推荐入围、不推荐入围；复审中结合企业答辩，采取评分法对企业成果进行评价。

（2）评审因素权重

①加分项法。优点是能够激励选手在加分项方面的表现，给予加分项表现突出的选手更多优势以弥补评分体系中其他指标方面的不足，甚至在评分中胜出，缺点是各种不同类型的加分容易影响评分体系原有的公平性，对加分值设置维度的要求较高。

②序列晋级法。优点是兼顾不同的序列，并根据不同序列的特点量身定制晋级标准，确保了不同类型成果均得到适当的评价，序列内及序列间评分均具有一定的可比性。

3.知识入库管理方案设计

（1）关键字索引

建立知识库索引功能，支持对成果材料中的亮点关键字进行索引搜索。（2）动态评价

①动态评价管理。对创新知识库进行动态管理，如因政策法规变更、外部环境改变、实施条件不再具备等因素，已入库的创新知识实效性与时效性受到影响的，可适当调整管理级别。

②复制淘汰机制。对在库满一年，因政策法规变更、实施环境改变、实施条件改变等因素，已失去实用性或时效性的，经评审认定，可进行“已淘汰”标识。

（3）成果共享及推广应用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入库后，定期开展库内成果的学习推广。各企业在实际工作中，由于业务需要，按照分类、关键字等检索库内成果，满足业务管理提升的需要。

②建立知识交流学习平台。活用信息系统功能，参照知识地图理念，建立企业知识共享的平台，推进招标采购创新知识信息、成果宣传推广、交流和反馈。

③循序渐进经验推广。鼓励企业通过对库内成果的学习，结合自身实际，提出知识库成果在本单位的推广应用设想，并组织资源形成具体的推广应用方案，开展落地实施，将实施情况提报至知识库-推广应用记录中。

三、总结与展望

第2篇：采购管理知识范文

公司法人治理结构（CORPORATE GOVERNANCE），或称公司治理结构（STRUCTRURE）、公司治理系统（SESTEM）、公司治理机制（MECHANISM），是企业制度中最重要的架构。现代企业制度区别于系统企业的根本点在于所有权和经营权的分离，或称所有与控制的分离（SEPARATION OF OWNERSHIP AND CONTROL），从而需要在所有者和经营者之间形成一种相互制衡的机制，用以对企业进行管理和控制。现代企业中的公司治理结构正是这样一种协调股东和其他利益相关者关系的一种机制，它涉及到激励与约束等多方面的。简单地说，公司治理结构就是处理企业各种契约关系的一种制度。

财务管理，作为公司治理结构框架中存在和运行的一个重要管理系统，其目标直接反映着理财环境的变化，并需要根据环境的变化适当地进行调整。公司治理的逻辑变了，或者说公司的目标变了，则公司进行财务决策的出发点和归宿必然要相应变化，也就是作为财务运行驱动的财务管理目标也要相应变化。不同的财务管理目标，将产生不同的财务管理运行机制。深刻理解公司治理结构这一南代企业制度的核心，正确认识公司治理的逻辑，进而确定财务管理目标，对于优化公司理财行为，实现财务管理的良性遁环，具有重大的现实意义。

一

公司治理结构是西方发达国家通行的一个关于公司战略导向的概念。尽管由于、和文化等方面的差异以及演进轨迹的不同，不同国家和地区的公司治理结构存在着差异但最近20年来人们在对西方大公司的中越来越清楚地认识到建立良好的公司治理结构的极端重要性。因此，国际社会对于如何建立有效的公司治理结构给予了越来越多的关注，许多国家把建立良好的公司治理结构当作增强经济活力、提高经济绩效的基本手段。

，西方的公司治理结构通常有美国式、日本式和德国式等，各种模式的特点也广受关注，本文不再赘述。但如果仅仅从这种经验的角度去认识公司治理结构，则没有抓住问题的实质，也难以把握公司治理结构的发展趋势。建立一个良好的公司治理结构可以激励企业更有效地利用资源，以更好地实现公司的目标。但公司的目标，也就是进行财务决策时的目标，是追求股东财富的最大化，还是追求企业价值的最大化？在这样一个根本性问题上，遵循不同的逻辑，将形成不同的公司治理模式。从公司治理结构主体的角度来说，前者不妨称之为"股东至上"模式，后者或可叫"共同治理"模式。两者之间的本质差异在于，公司的目标是只为股东（SHEAREHOLERS）的利益服务，还是为全体利益相关者（INTEREST GROUOPS）或当事人（STAKEHOLDERS）的利益服务。

第3篇：采购管理知识范文

关键词：采购 管理 模式

1、采购管理

采购管理是企业管理的重要环节，特别是对于制造企业而言，零部件的采购对于企业品牌的打造、产品质量的好坏、企业信誉度的影响具有深远的影响，做好制造企业的零部件采购工作，是企业能否立足与发展的基础性工作。

2、零部件采购管理的现状及问题

“重销售，轻采购”是传统企业通有的弊病。因此，传统的零部件采购最普遍的模式就是兼顾质量的同时“货比三家”，产品的市场需求具有不稳定性，当订单较多时，在零部件采购上会出现“饥不择食”的现象，此时质量要求则放到次要位置，零部件的入库检验也多不规范，缺乏完善的采购制度机制。具体来讲可以分为以下问题：

（1）缺乏健全的制度机制

大部分企业将大量精力用于如何拓宽市场，增加销售，在制度建立上，销售政策及各项激励制度相对健全，而采购管理 方面诸如采购绩效评价、供应商选择、考核、评价与管理等 制度相对缺失，有的中小制造企业根本没有。

（2）缺乏对供应商的评估和质量控制

大部分企业对其往往只重视自身的成本控制，在采购过程中，也是注重零部件的价格，对于供应商的资质评估及其产品的质量控制缺乏相应的措施和机制，没有对其进行供应商管理体系和保证能力评估及样品试制评价，导致零部件质量不合格现象的发生。

（3）缺乏对采购行为的约束

在采购过程中，往往存在一些灰色行为，如高价采购，许多行为动机不正当的采购者采用高价采购的方法，以达到自己私人的利益目的。这种现象无论在小企业或是大企业都广泛存在。再如降质采购，面对利益的诱惑，某些行为不正的采购人员往往会选择降质采购，从而影响零部件质量。

（4）采购信息化程度低

传统的物料采购过程经常去决定和发放订单、确定接收、验收入库、库存付款等一系列过程，同时联系了研究和开发部、规划、采购部、财务部、质量部门、仓储和其他部门以及外部供应商，各种各样的审批手续繁琐，倘若信息化程度差，工作效率将会很低，同时采购业务的可追溯性弱，出现问题责任不清。

3、制造企业采购零部件管理模式构建应把握的重点

（1）实施标准化采购

标准化采购是物资定型化、规范化、规模化和市场化采购的集合，是对统一信息平台、统一供应商管理、统一专家库、 统一业务流程、统一库存和标准管理的深刻理解与升华，也是降低采购成本、保证质量和规避风险的有效途径。 实施标准化采购以下几个方面：一要做好制度完善、流程优化。即对已有的管理制度进行全面修订、完善和优化，制定出能覆盖采购的计划、采购过程、质量控制、库存与结算等标准化管理制度， 建立标准化操作和信息管理平台。二要严格把关、规范定型。零部件定型化、规模化是标准化采购的关键要素，也是标准化采购的基础。在零部件采购过程中，需要组织各方面专家进行广泛调查、研究和技术交流，对零部件技术性能、工艺技术要求、适应性、安全可靠性等进行全面考核与评估，将质优价廉、质量可靠、性能稳定、适应大范围推广的产品纳入到标准化设计与采购的范畴。

（2）实施集中采购

集中采购就是一种有效的采购管理和实践模式，是由专 门的职能部门（集中采购部门）集合和统一其他部门（二级核算单位）的各种采购需求，形成一个大的采购订单，向多个供应商进行综合绩效考察、询价比较、择优采购，从而获得对采购物品品质和供应商服务质量的控制，进而为其他 部门（二级核算单位）提供采购服务的一种采购组织实施形 式。制造企业集中采购部门和各二级核算单位两个部分，他们之间由物料需求和采购计划衔接起来，即各二级核算单位由项目、订单需求或市场预测产生采购。二者的工作内容各不相同，相辅相成，相互制约，相互促进，既可以避免采购行为灰色化，又能清晰地进行采购定位。

（3）构建采购管理信息系统

完善的集中采购信息系统是集中采购管理模式运行的 保证，一般来说，一个完整的集中采购管理信息系统由两个层次构成：是由信息管理、采购交易、采购管理、供应 商选择构成的功能层：内围是由网络技术、因特网（Internet）技术、电子数据交换构成的支撑层。在功能层方面，信息管理是指企业采购物资的信息管理，包括通用大批量物资的采购信息管理和特殊小批量物资的采购信息管理，主要是对物资的外观、技术参数、性能规格等信息的管理。在支撑层方面，网络技术是基础，因特网（Internet）技术是依托，企业实施采购需要采购人员处理采购申购单、定货单、 收料单、发料单等大量数据，借助网络技术的集中采购模式 可以通过OA（办公自动化）及MI S（管理信息系统）等系统，实现了制造企业采购计划、采购管理以及采购控制的电子化，将采购申请、采购审批、采购实施等一系列采购流程标准化，简化了制造企业采购的环节，实现了制造企业采购信息化，提高企业采购效率。

（4）建立零部件采购反馈机制

反馈机制是现代企业管理的核心思想，对于采购零部件的质量管理，其质量控制需要满足以下条件：1、确定质量标准，即反馈系统中的目标。选择合适的测试手段，通过一定的措施或者工具，检验零部件质量是否合格。2、使用合适的判别方式，通过自动化或人工手段迅速确定生产质量水平，将结果反馈到相关决策部门进行质量纠正。

参考文献：

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业,2009年第14期

第4篇：采购管理知识范文

关键词：企业管理；物资成本管理；控制措施

中图分类号：C29 文献标识码： A

一、企业物资采购成本影响因素分析

1.价格因素

企业物资采购价格受到产品价格的影响，和市场供求关系有一定的联系。如果供不应求，物价随之提升，物资采购成本也随之提升。供过于求则表明价格随之下降，物资采购价格也随之降低。

2.采购数量

由于企业规模大小不一，采购数量存在一定的差距。如果企业是批量采购或者团体采购，采购成本相对较低；如果采购数量少，核算次数多，采购成本则相对较高。

3.市场发展形势

从现有的市场发展来看，企业需要掌握市场价格、质量及物资采购影响因素，把握市场发展动态，确定企业物资采购成本，根据市场发展形势，明确采购规模和在采购商品的类型。

二、当前企业物资采购成本管理存在的问题

受多种因素的影响，企业物资采购成本需要考虑到其他方面的作用，结合企业自身发展情况，制定切实可行的措施。以下将对当前企业物资采购成本管理存在的问题进行分析。

1.采购流程管理不科学

从现有的企业物资采购管理来看，采购流程管理至关重要，如果在整体管理中，采购管理流程不合理，会导致整个采购程序混乱，不能对成本管理进行科学合理的设置。在当前企业物资采购管理中，采购计划和编制审核存在一定的分歧，部分采购内容没有经过严格的审核，包括计划审核、市场信息调查、供应商的选择和确定及物资运输等方面，导致管理规范流于形式，为成本管理和控制带来很多消极影响。如果物资采购环节出现差错，会对企业整体管理和控制带来消极影响，甚至导致企业采购成本提升，导致产品核心竞争力随之下降。

2.采购模式不合理

从现有的企业物资采购成本管理来看，采购模式对整体管理有一定的指导性意义。需要相关管理人员结合市场外部运作模式，将其和内部采购形式有机结合起来，按照既定的采购模式实行。因此对采购模式的选择有严格的要求，如果采购模式选择不当，原材料订购、订单采购等无法落实到实处。而在企业物资采购升本中对订货单方式及实行方式有明确的要求，和其他采购相比具有一定的优越性，如果采购模式不合理，会造成成本大幅度提升，对企业整体管理形势造成不良影响。

3.库存管理没有落实到实处

企业库存管理和采购成本管理之间存在密切的联系，如果库存管理不当，会导致成本出现大幅度波动，进而对备品和备件产生极大影响。在库存管理中涉及到资产保护，关系到企业是否能正常经营。从现有的物资采购成本管理现状来看，库存积压问题尤为严重。库存积压和企业财务核算体系有一定的联系，由于预算和结算结构不合理或者没有结合实际情况进行分类管理，导致库存量出现波动，进而影响到采购成本的整体管理水平。其次和产品维护有一定的联系，没有对产品数量和质量进行严格的审核，增加成本管理难度。

4.供应商管理存在弊端

从现有的企业物资成本管理结构来看，供应商的选择与供应商对采购成本的管理有重要的作用，如果企业在物资采购方面没有选对供应商，会导致企业采购管理存在一定的问题。从现有的管理层面来看，产品质量对整体经营管理有不可忽视的作用，要将质量因素、价格因素进行综合性的考虑，选择最佳设备，并对其进行适当的保养。

三、如何加强对企业物资采购成本的管理

针对当前企业物资采购成本管理存在的问题，为了对其进行合理化的管理，需要从问题入手，掌握管理方式。以下将对如何加强对企业物资采购成本的管理进行系统的分析。

1.建立健全的采购内部控制制度

严格、完善的采购内部控制制度，不仅能规范企业的采购活动，保证企业生产经营所需物资的正常、及时供应，提高企业经营效率，杜绝部门之间扯皮、推诿，而且能从制度上规范采购人员的日常行为，预防在采购过程中违法、违纪等不良行为。采购内部控制制度应规定采购的预算、请购、授权人的批准的流程、相关部门（特别是财务部门）的责任和关系、各种采购的规定和方式、报价和价格审批等。

2.制定完善的物资采购成本管理方式

首先企业需要从自身发展水平出发，根据市场外部发展环境及内在影响因素，结合实际要求，制定切合实际的成本管理计划。企业需要明确采购管理体系，从自身发展经验入手，明确供应商应具备的评价条件，不断完善物资供应商和市场价格档案管理。其次需要及时对市场外部影响因素进行明确的分析，掌握价格变动趋势，对差异性进行系统的比较，进而对物价水平进行科学合理的评价。

3.做好库存管理

针对当前库存管理没有落实到实处的情况，需要相关管理人员对其引起重视，结合成本管理要求和外部市场环境的双重影响，对其进行合理的管理。零库存管理是企业管理的目标，需要在一定的时间内，销售现有的产品，并保证产品价格合理。企业在物流管理方面需要有时空发展观念，制定严密的审核计划，对货物进行科学的采购，及时配送货物，进而保证物资供应链的有效运转。为了实现高效管理，需要明确管理平衡点，对矛盾点进行评价，实现零库存的管理模式。

4.规范采购计划

在实际管理中存在采购计划不合理，导致成本管理失调的情况。因此要进行全面的预算管理和结算管理，积极构建市场化管理体系，做到事前控制，事后分析的管理。其次可以根据企业发展计划和预算程序，结合物资消耗定额的变化，对相关内容进行严格的审核。考核部门工作人员要具备责任意识，对考核内容进行严格的审批，进而保证采购计划的合理性，从根本上对其进行有效的控制。

5.加强对供应商的管理

针对供应商管理不合理的情况，可以采用多家采购的形式对其进行合理化管理。多个单位进货，确定最佳采购时间。首先要加强供应双方之间的信任，逐渐改善供需关系，对供应商进行严格的整合，让有竞争力的供应商参与到采购过程中来，不断扩大供应商范围。其次需要营造一种竞争的氛围，让不同行业的供应商对自身产品进行整合，实时做出调整，达到适应市场需求的目的，进而促进企业的整体化管理。

四、结语

针对企业物资采购管理及控制存在的问题，企业采购部管理人员要对其引起重视，不断调整内部发展形势，扩展控制范围。尤其是企业采购部的工作人员的能力起到至关重要的作用，要积极提升大家的工作责任感，从企业自身发展形势入手，适应市场发展要求，将自身发展趋势和市场环境有机结合起来，灵活运用适合自身发展趋势的采购成本管理策略，进而达到提升企业物资采购成本控制管理水平的目的。

参考文献：

[1]王立平.对完善公司物资供应管理体系的思考[J].石油化工管理干部学院学报，2012（10）：70-74.

[2]杨春艳.项目物资采购成本管理研究[J].工程与建设，2012（19）：290-293.

[3]王吉党，王立宇，张志东.浅谈企业物资的采购成本管理与控制[J]. 时代经贸，2012（10）：390-395.

第5篇：采购管理知识范文

1 石化企业物资采购中存在的问题分析

石化企业的物资采购所涉及到的金额与数量都是较大的，大都是通过市场调查之后进行供货商的选择，因此在这个过程中极易受到人为因素的影响从而大大地降低采购的效率，并且对于企业的生产与成本问题的影响也是比较明显的，这些问题主要体现在以下几点：

1.1 采购质量不合格 这种现象的出现从其它层面来讲反映的是一种采购能力较差的表现，并且与采购中的各个环节都是有较大的影响的。采购前的市场调查、采购方式的合理性、采购验收中科学性、采购过程的合理性都是影响较大的。但是在具体的采购过程中每一个对于每一个环节的把控都会受到人为因素的影响，需要对于每个环节予以应有的重视和做好相应的监督与管理。

1.2 采购成本高 由于部分石化企业没有建立较为稳定的材料的供应商，因此在实际采购中没有做到对各个阶段所需物资进行季度化的采购，选择的是分次、分类的分散性的采购方式，这无论是从人手上还是从时间上都极大地增加了企业的成本。相关的采购人员自身没有充分发挥出当期的信息化采购技术的指导，致使在所需物资的运输上也耗费较大，这种方法上的缺失也是其成本居高不下的重要因素之一。

1.3 采购效率差 制约采购效率的因素也是比较多的，采购之前需要经过的内部审批程序比较繁琐，并且对于库存物品的管理也存在较大的不足，这反映出的也是一种资源不合理利用的现象，这对于企业资金的循环使用也是有较大的影响的。与此同时，物资运输的有效性及库存分析的准确性也是有较大影响的。

1.4 采购人员自身因素的影响 没有从意识上认识到采购工作对于石化企业的影响，因而对于采购前的市场调查没有极度的重视，这样就会导致采购中的问题频频出现，这种采购目标及标准的不明确对于采购工作的有效性影响较大。在这种采购金额较大的情况下，相关监督管理制度的健全显得十分的重要，但是在实际的管理中，部分石化企业因为这种频繁的采购所以逐渐的放松了采购监督的意识，从而无法避免出现采购价格过高，影响企业的效益。

2 物资采购质量管理的方法

2.1 重视采购方法的改良 可以通过项目管理的方法来进行，它可以极大地保障既定条件下的管理目标的实现，它可以通过对所需物资数量、价格、质量的全方面的了解从而有计划性的去开展。通过有效的招标与投标的方式来进行，然后与性价比较高的供货企业进行洽谈，并且建立较好的供货关系，在采购合同中对于采购的质量、规格等做出明确的界定，就双方的责任承担问题进行具体化，这样即使采购物资出现质量问题可以采取相应的措施来解决。

2.2 加强对于采购工作的检查力度与管理意识 正是由于石化企业的物资采购工作的重要性，因此需要从意识上进行加强，这样才能发挥出物资采购工作意识的指导作用，我们的管理人员需要以身作则，这样才能在企业内部营造严谨的工作氛围。与此同时，对于供应商的选择也需要进行全方位的分析，不能仅凭一面之词，条件允许的情况下定期的进行生产车间的考察。对于已经签订供货协议的商家的物资也要进行随机抽查，这样才是实现物资采购质量管理的有效方法。在长期的供货问题中逐渐的建立稳定的长期供货关系，也是实现成本控制的必然途径。

2.3 重视监管制度的健全 基于物资采购对于石化企业的重要作用，且涉及到生产质量与企业效益的提升，因此在实际的管理工作中不断的加强部门之间的协作能力及相关制度的健全显得非常有必要。通过明确的责任监管制度进行采购工作的规范化，这也是落实责任的有效方法之一。如果后期出现质量问题或其他不利的现象出现也可以通过专门负责人进行处理。在部分设备的安装或售后问题的处理时，可以进行有效的解决。配套的奖惩措施也是非常有必要的，一旦发现较为严重的损害企业效益的问题必须进行严厉的惩处，以便于在企业的内部形成较好的工作作风，为企业的长远发展提供更加良好的内部环境。

2.4 抓好关键环节质量控制 根据石化企业采购物资性质，按照对生产装置的影响程度，对采购物资质量进行分类控制，将用于生产主流程、出现质量问题对安全生产、石油化工产品质量有重要影响的物资划归为A类物资，必须实施驻厂监造，控制加工制造过程的质量；将出现质量问题，对安全生产、石油化工产品质量有较大影响的物资划归B类，生产制造过程中实施关键点访问监造，控制关键点的质量；其他物资划归为C类，实行入厂检验控制质量。

2.5 培育复合型采购团队，为控制采购质量提供人才保障 复合型采购人才的不足，已经成为制约提升采购管理水平、提升采购物资质量的瓶颈。石化企业应重视物资采购工作，把物资采购部门作为企业经营管理的核心部门，加大对复合型采购人才的培养，通过岗位练兵、技术比武、学习型组织建设等措施，尽快造就一支过硬的采购团队，为确保采购物资质量奠定重要的人才基础。

第6篇：采购管理知识范文

【关键词】电力； 物资采购； 风险； 质量

在“十二五”期间，为创建世界一流电网、打造国际一流企业，国家电网公司战略性的提出了要深入推进电网发展方式转变，实施人、财、物的集约化管理以及核心业务的扁平化与专业化管理，全面建设统一坚强职能电网。电网建设对电力设备需求大、质量要求高，物资集约化管理就是要采取统一运作、优化配置的方式对电力物资采购实施集中管控，其规范、合理的运作，对于一个企业降低成本、提高整体经济效益起着举足轻重的作用。如何防范物资采购环节的潜在风险，从源头上进行事先预防、事中控制、事后处理，是电力物资部门必须高度关注的问题。

1.控制采购质量风险的必要性

电力设备、材料的质量直接决定着电网的电能质量。在电力物资采购过程中，由于供应商提供的电力设备质量不符合要求，导致设备在运行过程中发生故障，引发电网事故，给电网安全稳定运行带来严重的损失，应有可能给电力用户造成经济、技术乃至人身安全等方面的损害的可能性，这就是电力物资采购质量风险。供应商产品质量不符合采购合同、技术协议的问题频频出现，产品质量问题已经成为影响电网建设的不可忽视的因素。如果供应商质量不过关，会直接影响到电能质量和电网企业的经济效益；会导致经常性退换货，引起管理成本的上升；供应商交货延期，会直接影响到电力工程的建设进度。所以，电力物资企业在采购时必须对产品质量进行严格把关，应用风险管理的理念对内部产品质量监督管理模式以及外部供应商不确定因素进行全面分析是十分必要的。

2. 采购质量风险的分类

根据电力物资采购风险的形成机理，常见的产品质量风险一般可分为外因型风险和内因型风险两大类。

2.1外因型风险

外因型风险主要是指由于供应商原因或其他原因引起的产品质量风险。主要包括供应商产品制造风险、供应商诚信风险、市场风险。

供应商产品质量控制体系发生问题，在产品设计、原材料采购、工艺控制、出厂试验、包装运输、安装调试的各个阶段，都有可能对产品质量造成影响，产生产品质量风险。供应商是产品质量责任的主体，如果其在诚信上发生问题，将引起诚信风险。国网外经济像是变化或直接影响到电力设备行业的发展格局，对生产厂家造成影响。电力设备制造企业在一些大型店里设备的原材料，组部件的采购商已经进入了全球采购，如近几年铜、铝、钢材的价格持续上涨，使部分厂家无法消化成本压力，如果厂家采取低成本战略，消减原材料、人员成本，也会对产品质量造成较大影响。

2.2 内因性风险

内因性风险主要是指电力物资企业产品质量监督内部控制出现问题，不能及时发现缺陷设备，导致带来缺陷产品入网运行的可能，主要包括计划风险、监造风险、抽检风险。

物资采购主要是通过编制和实现物资供应计划来进行的，物资计划的编制和各类集中采购物资的需求计划上报等环节出现问题都可能带来计划风险。计划管理技术不科学，计划管理工作不严格会导致物资需求计划编制和上报过程出现问题。采购数量、规格型号和技术参数、交货进度、运输计划、使用计划、质量计划等与采购目标发生较大偏离，出现计划风险。建造单位为获取建造项目，有可能提供虚假资质证明，如不能对其进行严格审查，则有可能是本不具备相应监造资格的监造单位承担监造任务，影响监造效果。在监造过程中，如对监造单位的管理不严，对监造实施方案、监造权责、建造过程不能有效进行监督，则有可能不能及时有效的发现重大产品质量问题，影响监造的效果，在监造中产生风险。抽检工作目标要求对中标供应商100%抽检，对中标物资类别100%抽检。由于中标供应商数量大，中标物资类别多，而目前实施抽检的资金，人员有限，如不能合理制定抽检计划、编制抽检方案、明确重点抽检设备和重点抽检项目，则难以满足抽检目标的完成，在抽检中产生风险。

3.电力物资采购质量风险应对措施

3.1 建立完善的质量监督管理体系

电力工程建设的醒目单位是设备、材料的直接使用者，对厂家情况、设备情况最为熟悉、农电、基建、生计、营销等专业管理部门专业性强，对设备问题分析深入，是各专业管理规划、策划的制定者；生产厂家是产品的制造者，对产品质量有着主体责任，所以电力物资管理部门的指挥下，按照“依靠项目单位、联动专业部门、突出生产厂家”工作机制，在电网工程建设中分型各级产品质量监督管理责任，获得有效的技术支撑，形成高效实施的质量监督工作体系。

3.2 供应商风险应对

加强对供应商的选择和考核，按照严格准入、量化评价、过失退出、动态管理的原则，制订出一套可操作的供应商管理办法和流程约束、规范供应商行为。严把供应商准入关，对供应商的质量体系和质量保证能力进行调查、审核和评价，综合确定合格供应商准入资格；在合同履行的过程中，建立完善设备监造、催交协调机制，加大设备催交力度，及时协调解决设备催交催运中发生的问题；制定《供应商不良行为处理实施细则》，对供应商不诚信行为作出明确界定以及制定明确的处罚措施，对供应商不诚信行为进行公示；开展对合格供应商的考评和动态管理，除了常规的周期考核评价外，对于供应商出现严重质量问题、诚信危机等须立刻启动专门的评价评估和采取果断措施止险。

3.3 计划风险应对

物资采购必须实行计划管理，所有物资采购应有计划并严格按计划执行，产品质量监督计划包括驻场监造、抽检、关键点见证以及巡检计划。产品质量监督计划应覆盖所有招标采购批次、覆盖所有供应商、覆盖所有规格型号物资。计划编制可根据批次物资采购数量、种类和签约到货情况，在年度工作方案中形成整体思路统领全局，在季度工作计划中谋划重点工作，在月度工作计划中具体实施。

3.4监造、抽检实施风险应对

国家电网公司与2012年建立商务平台信息系统，编制了电力设备、线路材料的监造、抽检大纲以及作业规范，建立了监造、抽检作业的标准化流程，从计划下达，方案制定，方案审批、计划执行、问题上报等一系列流程进行全面管控，使产品质量监督工作逐步向专业化、系统化、标准化的方向发展。电力物资企业在使用电子商务平台的基础上，还可以有针对性的开展专项抽检活动，对重点设备实行集中抽检。有能力的情况下，拓展监造范围，使更多的设备纳入到监造范围中来，对设备运行常见问题成因进行统计分析，提出监理与抽检的工作重点，严格监造、抽检计划的编制实施，结合厂家排产进度制定监造、抽检实施细则。开展驻厂监造，对监造组工作质量和监造成效进行全面评价考核，落实项目单位关键点见证责任，严格审查关键点见证人员业务能力，提高驻厂监造质量。

第7篇：采购管理知识范文

关键词：油气管道项目 物资采购 管理风险

近年来，随着人们环保意识的增加及经济的快速发展，天然气及石油的需求量日益增加，这就使我国油气管道行业遇到了发展的黄金期。管道运输在油气运输中占有很重要地位，其质量与大众生活、能源安全等密切相关，所以应受到足够重视。

一、油气管道项目物资采购管理的意义。

在油气管道工程中，物资采购常常在项目总造价中占有很大比重，甚至超过50%。物资采购在整个油气管道项目中占有这么大的投资比例，使物资采购状况直接决定了管道项目运行效果的关键因素。物资供给是油气管道项目生产的基础，生产中用到的工具、设备、原材料等都是从采购中得到的；没有采购则不具备油气管道项目生产需要的基本条件，没有充足的物资供给就不能顺利开展生产活动。所以，油气管道项目物资采购是该项目管理的主要内容。在具体的物资采购过程中，任何一种采购都必须确保所采购物资的质量都符合油气管道项目的生产标准，应该始终以获得最大经济效益为核心，以符合项目标准为责任。物资采购管理是当前工程建设滚利活动中的重要组成部分及环节，应该将物资采购管理活动始终贯穿于风险管理、进度管理、成本管理、质量管理等各个环节中。所以，采购活动与采购管理对油气管道项目建设的每个阶段都有重大影响。

二、物资采购管理中的风险因素及应对措施。

物资采购风险，一般指的是在具体的采购中可能发生的一些意外状况，造成所采购到的物资不能满足项目需要或者不利于项目收益的提高等。因为油气管道项目物资采购金额在总工程投资中占有很大比重，并且对项目总工期及质量有重大影响。所以控制采购风险是油气管道项目物资采购管理的核心内容。有效预防物资采购中的风险因素，有助于施工单位依照合同履行自身的职责，有助于保证项目成本目标、工期及质量的实现。从油气管道项目中标到签订合同再到施工准备、施工过程、工程竣工及验收，各个环节都需要对所使用的物资进行风险管理。由此可见，加大对油气管道项目物资采购管理，是企业提高经济收益、提升自身市场竞争的最有效手段。笔者调查发现，在油气管道项目的物资采购过程中，其风险主要出现在以下几点：

1、物资采购方案中的风险。

物资采购方案是整个油气管道项目中物资采购工作开展的依据，所以采购方案的合理性及精准度直接决定了采购活动的成败。在具体的物资采购过程中，出现的主要问题是因为采购者没有准确估计市场行情，导致油气管道项目物资采购使实际金额与计划金额有很大差异，严重超出的计划数目，从而严重影响整个油气管道项目生产活动的开展。如果所采购的物资过早地大批量融进施工现场的话，势必会导致严重的物资积压，就会大幅增加物资管理及堆放场地的成本。另一方面，如果物资没有依照施工进度的需求按时送达施工现场的话，就会因物资供给不足而导致代工损失，直接影响工期及进度。可见，油气管道物资过早或者延迟送达施工现场，都会对工程的进度及利润产生不利影响，进而影响整个工程的运行成果。

所以，为了确保物资采购与油气管道项目的施工进度高度匹配，应该严格根据物资管理制度策划出合理的、精准的采购方案，并将整体采购方案分成精细的分期审核体系，项目管理部门应严格审核采购计划的合理性、科学性，全面预测采购方案是否有利于施工实际的状况，调查实际采购与方案目标是否一致，针对采购方案中的不合理细节应积极采取措施予以纠偏。只有借助严格把关及科学管理，才能有效预防由于不合理的采购方案而引发的采购资金风险。

2、供货商引发的风险。

近年来，油气管道建设得到了迅猛发展，使得更多的企业都投身于管道建设。在数目众多的油气管道供应商中，其生产条件、资质等也存在良莠不齐的状况，很可能会出现由于物资供应商不能及时供货而影响工期的状况；可能会因供货商所提供的油气管道物资质量、数量不达标，而导致物资积压或者影响施工质量等问题的出现；还可能部分供货商诚信意识不强而出现严重违约现象，导致出现合同诈骗风险。

笔者调查发现当前在油气管道物资采购中，较为常见的风险是质量风险。在油气管道市场中，因为激烈的竞争很多物资供应商不得不大幅降低利润以占据更大的市场份额，并且其还必须严格控制产品成本、提高产品的技术含量。很多油气管道物资供应商虽然从整体上降低了产品的生产成本，但是也大幅降低了产品的质量。不断暴露出来的产品质量问题，也给油气管道项目采购管理工作带来了很大压力。材料质量是油气管道项目建设的生命，其直接关乎油气企业的兴衰存亡，可见，物资质量管理在油气管道项目中必须被高度重视，并常抓不懈。在市场经济中，油气管道项目已经在市场中占有重要地位，想要在市场竞争中求发展、求生存，就必须严格控制物资采购的每一个环节，确保所采购到的物资质量能完全符合油气管道项目建设的实际需求。

因此，在油气管道项目物资采购管理工作中，必须建立健全的供应商管理制度，只有这样才能有效减少成本风险、大幅提高物资质量。在具体管理中，应做好以下几点：①应详细而全面地调查供货商资质，深刻了解其服务态度、价格水平、交货能力、生产能力。②小批量抽检供货中的产品，针对重要的油气管道物资，应该选派专业技术人员到供货商的车间进行监督生产。③严格检验需要入库的物资。入库检验是确保油气管道项目材料质量的主要环节，也是杜绝不合格品进入施工现场的有效手段。④评价与考核供货商，并和表现良好的供货商签订长期合作协议。

总之，物资采购管理工作在整个油气管道项目管理中具有重要意义，其管理成效直接决定了项目建设的成败。因此，有关部门必须充分重视对油气管道物资采购的管理，全面分析物资采购中的风险因素，并积极制定有效措施予以应对，确保油气管道项目建设工作顺利开展，发挥更大的经济效益与社会效益。

参考文献：

第8篇：采购管理知识范文

【关键词】 管理型； 核算型； 财务模式； 组织结构一、高校财务模式的内涵

（一）高校核算型财务模式的内涵

1.高校核算型财务模式的概念

核算型财务模式是指传统的以“算账+报账”为特征的财务管理模式。其特点是重会计核算、轻财务管理，在组织机构内部根据会计的核算功能来划分各子部门和相关岗位的职能。

2.高校核算型财务模式的成因

计划经济时期，高校属于全额拨款事业单位，一切经济活动完全依赖于国家财政拨款，缺乏创收意识和风险意识。长期以来，高校财务工作的内容就是按照财政预算规定的支出范围和标准核算国家拨款与资金投入，进行各项支出的计算和报销，基本不用考虑经济效益核算，也不考虑资金产出比等财务指标，高校财务组织主要由“记账员”和出纳构成，高校形成了核算型财务模式。

（二）高校管理型财务模式的内涵

1.高校管理型财务模式的概念

高校管理型财务模式是指以“管理+核算”为特征的财务管理模式，其要求突出财务分析、测评、规划、控制与协调等功能，树立筹资、合理使用资金、注重资金效益、风险控制等观念。

2.高校管理型财务模式的目标

理论界的专家对高校管理型财务模式的目标进行了广泛而系统的研讨和论述，提出了数十种观点，主要包括综合效益最大化、办学实力最大化、投资产出效益最大化、办学成本最小化、可持续发展能力不断提升等，经过总结和提炼，笔者趋向于实现“综合效益最大化和办学实力的最大化”。该观点考虑了高校办学的社会效益和经济效益，既符合国家办高等教育的宗旨和方向，履行好高校的社会功能，也从学校的实际出发，科学、有意识地开源节流，为高校的发展提供强大的物质保证。

二、高校核算型财务模式的组织机构设置

（一）高校核算型财务模式的组织机构设置基本框架

当前，我国高校多采用以会计核算工作内容为主要框架的财务管理组织结构，高校财务处在学校法人和主管校长的领导下开展工作，学校尚未设立或正在试点设立总会计师岗位，财务处一般下设教学经费核算科、科研经费核算科、教辅及其他经费核算科、人员经费核算科、收费管理科、预算管理科和综合管理科等，这是传统的“算账+报账”为特征的核算型财务模式的直接体现。具体组织结构如图1所示：

（二）基于高校核算型财务模式的组织机构设置的局限性

1.高校财务主体意识不强，缺乏效益观念和理财意识

由于高校多年完全依靠国家财政，主体地位缺失，高校财务就是国家财政的“出纳员”，预算管理科全额接收国家拨款，按部就班编制校内预算，而且预算的执行力不强，核算科按计划的用途支出各类资金，收费管理科负责收取学费、住宿费等存入高校上缴财政专户，按规定时间节点全额上缴。各科室工作常年一成不变，工作主动性不强，效率低下。另一方面，创收节支的思想并未深入人心，在当前形势下，各高校均面临跨越式发展的良好契机，高校办学资金不足成为一个严重的问题，但同时，高校资金浪费问题也同样存在，大到新校区建设过于铺张、大量国有资产闲置未形成收益，小到实验室、办公室的仪器设备重复购置等，均削弱了高校的财力。

2.高校财务整体缺乏风险意识

核算型财务模式的组织机构分散、管理功能弱化，一味埋头拉车，不注重对高校的整体发展进行规划，缺乏风险意识。高校财务风险主要在于资金链的断裂和不良资产的产生，主要包括两个方面：一方面高校扩张而向银行过度举债，虽然缓解了一时经费紧张的压力，但在宏观不可控的环境中，巨额的利息也使高校的财务风险不断加大，甚至部分高校存在过分依赖银行贷款的问题；另一方面，高校在对内、对外的投资活动中，缺乏对此种风险的认识，而且缺少科学缜密的事前分析和事中、事后监督，形成不良资产。

3.财务组织机构内部各科室缺乏有效沟通，人员结构老化、专业性较差，难以适应新形势下财务管理的要求

核算型财务模式的组织机构和人员结构的安排均是对应于计划经济时期的高校财务管理，高校财务处各科室之间联系不够紧密，缺乏沟通协作，基本处于各自为战的局面；另外，碍于编制限制及其他一些原因，各高校财务人员年龄总体偏大，学历状况和专业技术职称也参差不齐。新形势下，随着核算业务种类、业务量和各类专项资金的不断增加，国家监控和审计力度的逐渐加强，预算管理越来越规范，各类资金管理办法和规定日益完善、细化，使高校财务原有人员在已有组织框架和制度安排下进行核算业务缺乏管理和指导，无法满足业务在质和量两方面的高要求。

三、高校管理型财务模式的组织机构设置

（一）高校管理型财务模式的组织机构设置基本框架

与管理型财务模式相对应的财务管理组织机构的设置要体现符合高校发展趋势的财务规划，核心是反映资金运筹的分工与协作框架，核算工作仅仅是其中的一个组成部分。按照这一主导思想，高校应该积极响应财政部、教育部的指示，尽快设置更具专业水平的总会计师一职，其在高校财经管理委员会的领导下开展工作，负责管理和协调高校财务处和相关其他部门的业务，而财务处的内部设置则需要按照财务管理、会计核算和业务管理三个功能模块来实现。具体而言，财务管理模块主要实现资金分析、规划及效果分析，会计核算模块主要实现各类资金的核算，业务管理模块主要实现财务管理模块与会计核算模块之间宏观与微观的连通和协调。财务管理模块应包括财务分析与研究科、财务规划科、财务预决算科；会计核算模块应包括教学经费核算科、科研经费核算科、人员经费核算科、教辅及其他经费核算科、收费核算科；业务管理模块应包括科研经费管理科和其他经费管理科。财务管理模块负责参与高校长远发展规划的设计，对学校近、中、远期财务状况进行分析、预测，为决策层的财务规划、决策提供科学、翔实的资料；业务管理模块发挥承上启下的作用，熟悉财务管理和会计核算模块的工作内容，严格按照高校财务管理的规划开展工作，深入了解年度预决算内容，科研立项、申报、审计、经费列支用途及比例，教学及其他经费列支范围及相关管理办法等等；会计核算模块接受业务管理模块的业务指导，将管理和核算的职能相对分离，改变过去会计核算人员身兼管理和核算两项职能的状态。换句话讲，会计核算人员只须具备事业单位会计核算知识和会计职业道德素养即可胜任。具体组织结构如图2所示：

（二）高校管理型财务模式组织机构设置的优势

1.具有科学的分析、预测和决策方法体系

管理型财务模式要求高校财务管理具有前瞻性，在充分掌握本校财务活动的历史资料和相关条件的基础上，考虑现实发展情况，由相关专家和财务人员组成研究团队，对高校未来的财务活动和财务成果作出科学的分析、预测。在具体预测的过程中，要首先明确预测目标，不断完善所占有的资料，然后确定预测方法和模型，根据实际需要，进行定性或定量的分析，确定预测结果；在具体决策的过程中，也要首先明确决策目标，对预测结果进行加工整理，制定出备选方案，分析评价各种方案的优劣，上报高校财经管理委员会，协助决策层制定适合本校的方案，并在具体实施的路径中进行过程控制，这其中既包括在方案适合时保证方案按原定计划进行，也包括在方案和实际情况出现一些不匹配时的调整和监控。

2.强化了高校的财务风险意识和开源节流的观念

随着我国高等教育管理体制和财政体制改革的不断深入，高校单纯依靠国家拨款实现发展成为了历史，高校必须树立筹资及充分发挥资金效益的观念，利用自身各方面资源，借助市场机制和金融市场多渠道筹资才能够更好地实现高校跨越式发展，同时在保证集中力量办大事的基础上，严格成本控制，厉行节约。另外，由于高校的主体地位不断提升，风险意识和风险控制也越来越成为高校财务重要的课题之一，需要对高校发展过程中所面临的风险进行分析、预测、化解，制定相关的应对预案，把风险置于一个可控制的范围内。

3.强化了财务管理，促进了会计核算水平

高校的会计核算部门是直接为全校师生服务的窗口，外部对财务水平的评价多源于此处，而高校财务模式由核算型向管理型转变，并不等于可以放松会计核算工作，因为核算水平的高低决定着会计信息质量的好坏，也是财务管理的基础，必须通过强化管理不断完善会计核算流程。在这个过程中，通过财务管理水平的提升促进了业务水平的进步，使高校整个财务管理上一个新的台阶。

四、结束语

高校管理型财务模式符合新形势下高校财务发展的要求，在强化管理职能的同时，以会计核算作为基础工作进行目的明确的高标准、严要求，而基于管理型财务模式的机构设置，也是量身定做。为能够更好地履行高校财务管理而进行的组织框架设计，必然有利于工作的开展。有管理和无管理截然不同，按照构建管理型财务模式及其对应组织结构的要求，把工作重点放在开源节流、树立效益观念和风险意识、合理分配和使用资金上来，保障和促进高校教育事业的科学、快速发展。

【参考文献】

[1] 李永宁.高校财务管理目标的转变及实现路径[J].财会月刊，2006（5）.

[2] 郑晓薇.高校财务管理目标研究概述[J].财会月刊，2007（12）.

[3] 陈轲，高伟.论高校管理型财务模式的构建[J].会计之友，2006（8）.

第9篇：采购管理知识范文

【关键词】企业资源配置；物资采购管理；理论；方法；实践

中图分类号： C29 文献标识码： A 文章编号：

为最大限度地提高企业资源的利用效率、实现企业期望的营运目标，企业的决策需要采用各种管理办法。企业资源配置系统不失为一种好方法，它能够以最快的速度提品、物资或劳务，满足企业或顾客的需要。本文主要从物资采购角度（不涉及销售），结合鞍钢公司（以下公司）的做法来分析资源配置系统的理论与方法及其在企业实践中的应用。

（一）优化企业资源配是21世纪财务管理发展的新趋势，它是通过将资源配置理论（ERP）与企业全面流程管理（TPM）和供应链统筹管理（SCM）相结合，对企业实施的一种全新的、系统的科学管理技术和办法。

资源配置理论（ERP）是以预算来统领企业管理，同时辅以一套严密的管理体系来协调企业资源管理，提高企业在市场小的竞争地位。其在采购管理中的基本思路是：先估计采购金额，再拟定市场可能的价格行情，通过各种有效的企业内部分析和市场调查，确立相应的物资采购量，并制定与此相关的采购政策。企业预算是依据内部物资需求来估计采购金额，并由此编制各种物资供应预算，而企业资源配置系统个仅用于预算的编制，它还需要将每天的物资采购资料及时归关整理，使管理者随时掌握企业的物资采购状况，并通过拟定相应的策略来提高企业的竞争力。

全面流程管理（TPM）要求企业的每一项作业（包括采购作业）均应行有准和预定的目标，监控系统要及时、灵敏，对存在的问题要能迅速加以处理。全面流程管理导入企业资源配置系统，有助于提高企业经作管理的水平。从物资采购角度考察，全面流程管理在整个企业资源配置中居于核心地位，起着关键作用。它通过分析企业管理的现状，重新设计采购流程，并尽心能使这一流程简便、易懂。通常，物资采购流程再造分为两大块：

一是组织管理流程再造。即在坚持合理分工、相互制约、不相容职务分离，以及协调关系、明确责任原则的基础上，建立3个层次的企业流程再造组织体系。第一层是领导层。总经理是当然的最高组织者，日常工作可由总经理助理负责，我们称之为流程管理主持者，其次是中间管理层。应尽可能压缩机构数目，建立一套扁平的组织机构。最后是执行者，即配备具有定业务素质和思想品质的工作人员。

二是操作流程再造。主要分5个阶段，即计划、核价、质检、票审计与考评。下面以公司为例分步说明。

1、计划制定阶段。即各分厂、车间，以及基建、供应部门根据各自所需的物资数量，向计划部门通批计划部门经过汇总、初审，由审计处物价科复核，报总经理批准，下达月度物资采购计划（以下图表均为重机公司的操作步骤）。

2、价格比较阶段。采购员将自己确定的价格提交物价部门审核，物价部门根据最高物价控制表的规定，按不超过5%叫的幅度批准采购，并反馈给采购部门及业务员。

3、质量监督阶段。采购部门通知物管部门检验已购进的物资，物管部门通知质检部门对物资进行检验，质检部门将检验结果告之采购部门及物管处，同时报送审计部门。

4、票据审核阶段。采购部门将上述各种办完的手续凭证，交给物价管理部门，物价管理部门经过审核并认可后，交财务中心办理结算。

5、考核与奖惩阶段。主要考核计划完成、节约额、质量和采购费用4项指标。考核时，对实际采购价低于公司制定的最高控制价的部分按比例提奖对超过最高控制价的部分则全额扣罚。

供应链统筹管理（SCM）是与价值链管理相配合的一个概念，它与企业资源配置理论的共同点都是要满足顾客的需求。将这两者加以结合，可以实现整个价值链，即包括研制开发、设计、制造、销售、配送。售后服务等各环节得到通盘考虑，以发挥整体功效。从采购管理角度考察，此项管理体现在物资采购、验收入库和物资领用3个环节（主要是前两个环节）。

1、物资采购环节。该环节的管理以价格为中心，首先要规定最高控制价。这项工作按月进行，由物资采购部门提出建议价格，在公司调度会上讨论后，经总经理办公会确定，由总经理批准下达（一般采用“最高控制价格表”的形式），具体由采购部门（供应处）执行。其次，分物资种类制定具体的管理办法。

（1）对于主要生产消耗性原料，签订合同、标明质量标准，进厂时严格检验。上述最高限价也是对这种主要生产消耗性原料而言的。对达不到质量验收标准但可使用的，须按商定的下浮价格结算。

（2）对于生产消耗性辅助材料，因品种杂、数量少等原因；通常不遵循这种限价，一般由分管经营的副总经理审批。

（3）设备、机电、建材、备品备件、低耗品、劳保用品、办公用品等按一定金额实行分权管理。如重机公司规定，单价5000元以下的由部门负责人审批；5000－30000元的由分管副总审化；3000元以上的由总经理审批。

（4）大型设备和成套设备实行招标采购（物价、生产、技术、设备等部门共同提供价格、质量。技术等方面的要求），重机公司对此项规定的金额标准是30000元以上。

2、验收入库环节。采购物资到库后，质量检验人员严格按照检验规程进行“封闭式”检验，不准许采购、供货和车；司三类相关人员进入分析室，避免人为因素干扰检验结果。凡能留样或规定必须留样的物资，检验后都必须留样备查。

3、领用环节。具体管理手段有材料限额领料单、内部价券等，也可以实行内部市场化措施，即消耗部门可以用采购部门的材料物资，也可以在符合一定条件的情况下向外部自行采购。

（二）企业采购环节的资源配置系统要真正发挥作用，必须做好以下几项工作：一是严格制度。公司公司不仅制定了《物价管理条例》、《定价采购物资办法》《可追溯责任的比价管理台账制度》、《经济合同管理制度》《主要原材料检验办法》、《经济责任考核办法》等一系列规章制度，更重要的是他们真抓实干，使这些制度在企业中真正发挥作用。二是加强采购管理。公司的做法是将发生在工厂外部的购销环节，纳入到企业内部监督控制；把购销管理中隐蔽的权力公开化，集中的权力分散化。采用这项管理办法以来，重机每年节约资金上千万元，使产品的制造成本逐年降低，企业经济效益连年增长。