采购的流程管理精选(九篇)
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第1篇：采购的流程管理范文
1.在信息革命的推动下，经济越来越全球化，企业面临的竞争由单一的国内竞争变成了内外复合式竞争，纵观整个经济环境，信息管理对企业发展的作用越来越明显，要实现引进来，走出去的企业战略就必须依靠先进的企业信息化管理实现跨空间、跨区域的合作与竞争。
2.随着我国经济改革的不断深入，经济形势步入新常态，形成了以市场化、信息化为特征的企业经济。因而企业发展的重心也应当逐渐转移到财务信息管理的建设中来，才能激发新的经济增长点，转变经济发展方式，实现企业的可持续发展。
3.随着工业化与信息化日趋深度融合，工业化思维正在向互联网思维转变，要运用互联网思维促进大型企业转型升级，利用互联网不断提高企业的智慧程度、生产效率、服务水平和竞争力。企业能看多远，才能走多远;能降低多少成本，就拥有多少利润。互联网汹涌而至，我们都应该有备而战。
纵观整个企业所处时代背景而言，财务信息化管理建设必然起到支撑企业价值创造的作用。
二、我国财务信息化管理的现状
目前，我国半数以上的企业建立了财务信息管理系统，但绝大多数使用的是外购系统，电算化系统基本覆盖，善于创新的企业率先实现了网络办公，利用财务信息管理系统实现了远程办公、资金调配和财务跨空间管理。但是纵观整个企业财务信息管理的现状，依然还存在诸多问题。
1.财务信息滞后，发展不均衡
我国的财务信息管理建设相对滞后，很多早期实现信息化的企业目前仍然停留在采用财务系统软件实现了初步的账务处理信息化，企业财务报表也是通过手工录入的方式来完成。在使用软件对企业各环节形成控制等尚未实现信息化，在引进一些高端的ERP等软件方面，由于考虑到其成本效益以及其实用性，很多企业也是望而却步。这就形成了软硬件皆面临改革完善的局面，也造成了财务信息不对称，不及时及信息链接不畅通导致的信息孤岛现象比较严重。
另外，信息的分类不明确，导致收集难度加大，少收错收的情况屡见不鲜，很难为财务决策提供科学权威的依据，大大降低了财务信息的时效性。与此同时，我国企业对财务信息的使用效率不高，很多企业对财务信息对公司发展的作用认识还停留在很浅薄的层面，忽视了财务信息对于企业竞争力的作用，进而没有充分利用有效信息，延误了精益财务信息化管理的建设进度。
2.财务信息化管理建设遭遇制度瓶颈
财务信息化的建设是一个逐渐推进的过程，需要制度做基本保障，才能使各个环节衔接的更加紧密流畅，提高财务信息管理的效率。而我国的企业、公司多采用独立法人地位，财务制度缺乏灵活性，而财务信息化成效也是要经历不断的摸索和时间的检验，才能逐步形成了管理制度化、制度流程化、流程表格化和表格信息化。在现有制度不健全的情况下，试图推行新的财务信息化管理制度势必会遇到难以想象的阻力。
三、建设和完善精益财务信息化管理流程提升企业价值创造水平
1.对财务信息化管理流程进行整合优化
精益财务信息化建设对企业产业结构起到三方面的作用，一是提高了企业资源配置的效率，优化产业结构;二是推动产业转型升级，实现产业的优化重组;三是实现企业财务信息的整合集中管理控制。正是基于这三个重要作用，企业应当意识到建设精益财务信息管理的必要性，对信息化管理的流程进行梳理和整合，以此提高财务价值创造的效率。对财务信息化管理流程进行整合优化，应遵循有的放矢，灵活多变及可操作性强的原则。
2.培养知识型人才队伍推动财务信息管理建设
随着企业人才、技术及管理理念在全球范围的流动，企业对人才的要求只会越来越高，而财务信息管理型人才所要具备的素质应当更加优质才能迎合时代的潮流，企业只有培养知识型的财务信息管理复合型人才，才能满足企业信息化管理的需要，促进企业财务管理流程、管理方法的升级。我国的财务信息人才的培养的方式缺乏实用性，显得过分焦躁，现学现用，这就大大增加了财务管理的风险。企业应当建立专门的后配人才机构，制定人才培养方案，做到在财务信息化管理中人才使用的收放自如，最大限度的发挥财务信息化的便捷高效，提高企业的价值创造水平。
3.转变传统观念，建设新模式的精益财务信息化管理
传统的财务管理依靠的是简单人治，软硬件相对滞后，虽然在一段时期因为其集中的管理优势创造了大量的经济神话，但目前己经远远脱离了现阶段的经济需求，无法激励企业产业转型升级。在新的经济背景下，只有建设现代化的精益财务信息管理模式，促进企业内部财务资源的配置，提高使用效率，增强企业外部竞争力。
四、国内企业在精益信息化建设方面取得的成效
信息化为解决企业管理难题、推动企业经济运行质量与管理提升、管理模式甚至商业模式等变革中发挥着不可或缺的作用。例如，近年来，中国铁建电气化局集团按照建设精益财务，推动管理提升的指导思想和顶层设计、财务引领、业财融合、部门联动的理念及业务处理流程化、流程控制固定化、定性工作表单化的方向，组织构建了全面的业务管理、财务管理的业务财务综合管理信息共享平台，为施工企业构建适应精益管控需要的信息化模型提供借鉴。
第2篇：采购的流程管理范文
一、流程管理与财务风险控制的特点及关系
所谓流程，是指业务活动和管理活动过程中的实体性规定和程序性规定，流程具有目标性、相关性、动态性、层次性和结构性等特点。流程管理，是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理通过流程建立、流程实施、流程评估、流程改进和流程再造等不同行为来实现，是一个不断循环和动态变化的管理方式。企业一般按照业务性质进行职能部门的划分，按照部门职责组织企业经营行为，但所有的经营行为均需通过既定的流程框架来实现，通过流程管理让管理行为高效、规范的达到目标。
财务风险控制，是指在财务管理过程中，利用有关信息和特定手段，对企业财务活动施加影响或调解，以便实现计划所规定的财务目标，回避风险的发生。财务风险控制的滞后、缺失往往给企业造成不可估量的损失。科学的财务风险管控体系是企业健康持续发展的重要保障。
流程管理是财务风险控制体系的主要脉络构成，是连接财务风险控制端点的主要载体，是网罗各经营风险节点的重要平台。流程管理是财务风险控制体系运转的重要的系统化方法。具体来讲，就是根据业务管理关系，制定业务指导原则，通过建立科学系统的流程，规范企业经营行为，达到控制财务风险的作用。
二、ABC公司财务风险控制问题评析
ABC公司是一家以投资物业为核心业务的国有企业，主要负责近30万平方米商业物业的租赁与日常运营。公司管理的经销商近500家，商户性质较为复杂，涉及业务内容从经销商管理、活动宣传到车辆出入库、新车交易、二手车评估、过户、验车、置换等，流程节点繁杂，且涉及到除商户、公司各部门以外的工商、税务、交管局及媒体等多个部门的交叉业务环节，管理难度较大，容易出现控制薄弱或空白的情况，从而产生管控风险。通过全面梳理公司财务管控体系，主要存在以下几个方面的问题：
1.公司现有制度虽然较为全面，但缺乏对关键风险的重点控制与管理
ABC公司拟定的相关财务风险管控制度包含核算、分析、预算、档案管理等诸多内容，但从实际操作效果来看，制度建设虽然数量居多、但重点不突出，不成体系，忽略了对关键节点的控制，财务风险控制工作效率和质量难以保证。
2.公司对财务风险的识别和预警力度不够，对风险的过程控制关注不够
公司现有制度体系是成立近20年来逐步形成的，除日常业务以外，其他大部分制度均是由于发现问题或总结其他企业经验之后进行的补充完善，在实际操作中往往表现为被动接受风险，而无法体现事前和事中控制的理念。
3.信息系统缺乏统一规划，造成风险管控的瓶颈或断层
目前，公司建立大大小小的信息系统分别归属于各部门，且开发平台各异，数据口径各异。系统推进过程中仅考虑部门自身业务的信息需求，缺乏跨部门之间的系统交流，无法形成统一的标准化信息数据，甚至出现部分信息系统的缺失以及部门“信息孤岛”的形成。信息系统无法高效发挥作用，财务信息及时性和准确性难以保证，对公司经营和管理带来潜在的财务风险。
4.激励与约束机制缺失，职能部门及员工管控风险主动性和积极性有待提高
公司在日常管理中更多关注上级集团公司下达的经营目标总体完成情况，缺乏对内部管理尤其是风险管控的系统考核机制，由此员工的关注重点有时与企业风险控制实际需要发生偏离，从而降低了财务风险识别与防范的及时性。
三、ABC公司以流程管理为中心的财务风险控制体系构建思路
通过前述对公司财务风险控制体系存在问题的全面梳理，结合公司业务和管理现状，我们拟借助流程管理的优势，围绕公司核心业务，搭建公司财务风险控制体系。在ABC公司财务风险控制体系的总体框架设计上，严格遵循COSO内部控制五要素要求搭建：即内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通及内部监控等。在体系实施过程中，围绕“一个中心、两条主线”的原则展开，即以流程管控为中心，以关键业务流程和关键环节流程为主线。
1.全面梳理财务制度
按照公司财务职能，从资金管理、预算管理、财务核算、财务分析、税收管理等业务板块，对现有制度进行重新梳理，将企业经营活动涉及的所有业务过程与关键环节显性化，重新界定每个制度制定的目标、范围对于存在重合的部分内容重新划分，对于缺失的内容进行补充。通过制度梳理，全面了解风险的来源，为后期识别风险，制定科学流程管理体系夯实基础。
2.识别关键业务流程与关键环节流程的财务风险
由公司相关业务部门与财务部门配合，根据部门职责细化内容，全面细致识别关键业务与关键环节存在的风险点。只有准确高效定位关键业务、关键环节流程中存在的财务控制风险点，才能为后面最大限度的降低和合理控制风险提供线索。
3.组织推进流程设计
在财务风险管控中，如果说制度梳理和风险识别是基础，那么，流程设计就是实现风险控制的保障。流程设计的合理性将直接影响到风险管控的质量。在流程设计中要重点关注两个方面：一是在流程设计上要体现管控要求，即对流程运行过程中隐藏的风险进行识别与判断，设计专门环节来防范或降低风险；二是在流程设计上要体现流程运转的过程控制，即业务流程在运行过程中，需要留下关键点痕迹以控制风险，这种痕迹必须在流程设计上体现。
（1）内部环境
ABC公司作为国内知名的汽车交易有形市场，经营项目内容增多，业务交叉节点增多，而在确保企业经营效益稳步提升的前提下，人工成本增幅是既定的，这就要求我们在既定的组织架构与人员设置条件下，进一步优化内部环境，提高管理效益。
针对原来粗放式分解经营目标存在的潜在控制风险，我们拟成立全面预算管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员及相关职能部室负责人组成，由财务部主控，详细分解收入成本费用预算及资产购置控制目标，细化控制流程，明确流程节点控制责任人，切实降低盲目经营或低效经营带来的财务风险。拟成立员工考核管理工作领导小组，该小组由总经理办公会成员、党总支、行政办公室、人力资源部、财务部组成，从员工工作业绩、业务技能、风险控制三个方面对员工进行管理考核。。
（2）风险评估
财务部作为 ABC企业的财务风险评估主控部门，拟从定性控制流程和定量控制流程两个路径进行风险评估。定性主要通过《各部门风险点与防控措施自查明示表》、《各部门“小金库”自查明示表》等从各主要部门、关键岗位、关键业务环节，进行每季度的拉网式自查。各相关岗位负责人及主管领导分别对自查内容签字确认，并将签字确认后的自查结果于企业公示栏进行一周的公示，接受ABC公司所有员工及经销商的监督。其间，财务部组织专门人员对自查结果进行抽查复核。如对公示结果存在有异议的反映，或财务部复核出自查结果与实际情况有出入，财务部将书面上报考核管理领导小组，责成定期整改，并对整改进度与效果进行有效控制。
定量主要是结合定性控制结果与预算完成控制结果，将各部门的经营指标预算完成情况与风险控制情况汇总，与相应的预算目标、控制目标进行对比，并按照既定权重进行量化分析，形成各部门的评估报告。员工考核管理工作小组将结合评估报告与员工工作技能等进行量化考核，同时根据每季度考核结果对员工进行年终的绩效考核激励。
（3）控制活动
ABC公司作为全国最大的汽车交易有形市场，其租金收入是营业收入的重要组成部分。对租金收入的管理是财务风险控制的重要内容，而对应收账款的精细化管理尤为重要。针对ABC公司经销商类型多，数量大，应收账款情况复杂的情况，拟出台《应收账款预警流程管理细则》，以“数据准确、预警及时”为原则，将应收账款按照量化标准，分为四级预警等级，并对具体预警等级中各责任部室、责任岗位应采取的措施进行明确的流程规范，对各类拖欠租金现象做到早发现、早预警、早沟通、早处置，将欠租风险降到最低，为企业营业收入“颗粒归仓”提供切实可行的保障。
为进一步降低企业人工成本，增加企业经营效益，ABC公司对保安人员与保洁人员采取外包方式进行管理。ABC公司拟建立完善《招投标流程细则》，对保安公司与保洁公司的整个招投标流程进行规范管理.保洁、保安公司合同必须每年一签，年末接受公司的综合考核评价。企业根据考核结果决定是否续约或更换保洁、保安公司。
（4）信息与沟通
目前运行的《车辆出入库管理系统》、《品牌管理系统》、《租赁合同管理系统》、《经销商信息系统》等数据管理平台各异、口径偏差大、数据合并难度大、信息重复或缺失等现象严重。为彻底改变这种低效管理带来的数据失真、防控滞后等财务风险，拟由专业的软件开发公司在细致调研所有经营业务流程的基础上，以“防控财务风险，实现信息传递流程规范化、精准化”为准绳，为ABC公司量身打造专业的《经销商与车辆管理系统》。该系统整合涉及经销商管理与车辆管理的所有信息化管理需求，并实现与财务报表相关数据的无缝对接，有效控制潜在的“跑、冒、滴、漏”现象，确保每一项业务流程有条不紊，每一个业务交叉节点管理清晰流畅，从而带动整个企业运行节奏高效有序。
（5）内部监控
ABC公司目前在内部监控方面更多依靠部门与部门之间的相互监督控制为主，缺乏内部监督的专业性和主动性。为全面提升ABC公司内部控制水平，在公司目前不具备设立内部审计部门的情况下，我们拟建立以总经理办公会成员、纪检办公室、财务部为成员的内控监督小组。由该小组对公司整体的风险控制状况进行定期与不定期相结合的监督检查。同时，结合外部第三方独立审计和上级集团公司定期内控审计查找出来的问题，加强对公司相关内控方面存在问题的整改推进，确保公司内部控制的有效性，合理控制公司财务风险。
4.加强流程管控的持续优化
流程管控是一个持续发展的过程。内外部环境、经营业务、管理层经营思路以及人员的变化，均会对既定的流程体系产生影响。因此，我们在流程管控过程中，要充分关注流程管理的动态性，及时应对经营变化带来的风险转移。
第3篇：采购的流程管理范文
物资的采购是企业控制成本的首要环节，采购环节只要节约1%，企业的利润可能增加5%-10%，经验表明，企业要是将一部分质量管理精力花在供应商的产品质量管理上，那么自身的质量水平至少可提高一倍以上，可见采购管理是企业产品质量的基本保障。
一、国有企业物资采购管理的现实状况
2010年某采购发展报告中对当前国有企业的采购管理水平进行了统计分析：企业平均原材料库存周转率为14.5次/年，年周转次数低于5次得接近2/3，超过10次的为22.6%，远低于平均水平，“从收到采购申请到将订单转交供应商的平均周期”指标显示，国有企业这一处理时间明显长于私企和外企，超出平均处理时间2个工作日，这表明国有企业处理订单的时间较长、效率较低，在“准确处理的订单比例”中，国有企业也是最低的，平均为81.6%，“从发出订单到供应商交货平均周期”的平均值为20.1天，超过一半的企业供应商交货周期低于10天，11-20天的为17.9%。就不同的企业看，国有企业依然最差，平均天数近30天，超过私企一倍，通过对采购绩效的考察，国有企业的采购绩效并不占优势，反而在一些关键指标上远远落后于平均水平。
二、国有企业物资采购管理的需求分析
（一）物资多维分类管理薄弱
有些企业只是根据物资成本这一种标准将采购对象划分为A、B、C类，忽视了其他重要的标准。并且未对A、B、C类物资进行进一步分类管理，仅仅是根据物资采购金额大小采取不同的采购方式（招标采购或非招标采购）。
（二）采购周期长，工作效率低
物资采购过程要经过一系列审批程序，涉及计划、生产、工程管理、采购等部门，程序繁琐，一项物资从需求计划到最终形成采购合同（订单）一般要用半个月到一个月时间。甚至时间更长。很多时候因生产单位急需的物资无法按时交货，造成生产使用单位对采购部门怨言极大。而采购人员的工作却极为繁重，花大量的时间和精力去找合适的商品和优秀的供应商。
（三）库存控制困难
一方面，为了保障生产供应，采购部门有时对供应难度较高的物资超量采购，造成库存积压严重；另一方面，因采购物资不能及时到货补充库存，导致生产或工程非计划停工次数增多。
（四）信息孤岛问题严重
物资计划、采购、库存与生产配合不紧密，重复设库和库存已存在现象，不能实现低库存占用和生产保证；采购、仓储、计量、质检、财务等各部门信息不能共享；相同信息重复录入、加工与处理；存货现有上万种以上，人为管理难度比较大，由于不同时期的技术改造，采购过程中也积累了巨大的无用的库存物资，给企业造成了巨大的浪费。
国有企业物资采购管理问题的原因主要是：企业长期实行粗放型管理和传统经验管理，造成物资多维分类管理薄弱；未从物资分类着手进行细分，而是对所有种类的物资采用单一管理方式；信息技术应用薄弱也造成了采购周期长、库存控制困难、信息不对称、工作效率低。
三、国有企业实施物资采购精细化管理的方法
精细管理的本质意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程。 “精细化”在物资采购管理中的应用也需要细分――物资细分、战略细分、流程细分、供应商管理细分。细分的过程也是由粗放型管理向集约型管理转变的过程，由传统经验管理向科学化管理转变的过程。
（一）细分企业采购战略
对各类物资制定相应的中长期采购战略，可不断压缩采购周期、提高库存管理水平，使采购总成本最低化。
对于战略型物资的采购管理，必须与物质质量可靠的供应商建立长期的、战略伙伴式的关系，保持“双赢”。在具体管理策略上，应进行详细的市场调查和准确需求预测，并进行严格的库存控制。同时，针对供应风险，设置一定量得安全库存。
致力于管理成本最小化。采购部门一方面应在库存管理上多下工夫，尽量减少总库存量；另一方面应制定有竞争力的采购方案，降低此类物资或服务的总成本。
在库存管理上，采用经济批量等优化方法，利用信息技术等手段简化管理程序，提高业务效率。在企业整体运作安排上，应实行标准化管理，使采购流程程序化，并简化采购流程，与供应商进行多种方式的合作，如采购外包、建立供应商管理的存货系统等。
（二）细分企业采购流程
依据每类物资的采购战略，梳理每类物资采购管理的侧重点，遵照采购性价比最优化原则，在采购计划、决策程序、库存管理、供应商管理上区别对待，实行差异化管理，优化流程，提高采购绩效。
1．普通型物资采购流程管理
由于采购支出费用所占比重小、供应风险小，因而不进行重点管理。为了减少交易次数，节省交易费用，应制定合理的采购计划，形成订货批量。采购流程管理应侧重于界定、描述需求、确定价格和采购条件两个环节。
2．杠杆类物资采购流程管理
杠杆型物资是周期性消耗物资。物资需求是稳定的，根据生产消耗定额就可以推算出该类物资在一定时期的需求量，采购流程中需求分析环节并不重要。采取完全竞争的方式来降低采购价格，关注物资检验和接收，付款两个采购流程环节。
第4篇：采购的流程管理范文
关键词 营运资金 业务流程 管理模式
一、烟草行业资金管理的重要意义
在国外控烟背景下，国内庞大的烟草消费人群对国际烟草生产商充满了诱惑，政府采用高关税、低配额的垄断性管理体制成功地阻碍了其他烟草大国对国内烟草市场的挤占。但随着中国加入了国际经济性组织，其无歧视原则、国民待遇原则、最惠国待遇等原则要求中国放开烟草市场。在上述因素背景下，国内烟草行业现阶段改革与发展的战略目标应该是大力推进市场经济、适应WTO变化做强中国烟草业。行业环境的改变对管理活动提出了新的要求。
营运资金是企业流动资产和流动负债的总称。流动资产减去流动负债的余额称为净营运资金，营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。企业的生产、销售、分成等环节无一不需要一定数量的资金作为其活动的物质基础，这些管理活动都仅在企业经营活动某一方面起着特定的作用。但资金管理却无处不在，渗透到了企业的各个方面，贯穿全过程，要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，资金管理的水平，直接影响到企业业务流程运行的效率，也直接影响到企业的兴亡。因此，营运资金管理是烟草行业财务管理的重要组成部分。
二、面向业务流程的营运资金管理模式
（一）传统营运资金管理模式
过去，营运资金管理方式是分析研究每个项目的可行性，提出可行性报告，研究如何确定最佳资金筹集、使用方案，而对项目之间的逻辑关系很少探讨。财务部门是资金管理中心，其他部门在财务部门统筹指导下开展资金支付活动。每期期末对上期资金营运情况进行汇总分析，为下期资金活动安排提供依据，营运资金管理过分考虑企业利益而不重视与供应链关系的维护。
（二）业务流程管理的简述
业务流程管理是一套达成企业各种业务环节整合的全面管理模式。企业生产过程中业务流程管理无处不在，如研发流程，生产流程，计划流程，销售流程，财务流程等。传统意义上的职能式企业组织架构，有它的应用范围和优势，但企业的很多业务流程并不由一个部门来完成，而是企业部门间的协同合作完成。例如，采购流程涉及采购部门、生产部门、财务部门、法改部门以及管理层等。如果以传统的职能部门的思维考虑流程，就可能产生本位思想，重部门利益忽视企业利益、重形式忽实效等。而业务流程却存在各业务部门的天然联系，其流畅的业务处理是需要各部门站在企业的高度来协同工作的。
业务流程管理系统以流程处理为导向，自动地串起各部门，利用先进的互联网技术串起各地域，达到业务流程良好完成的目的。并且，企业的很多高管人员的意识已远远超出一套业务流程管理系统，更多地希望凭借这样的系统形成企业协同工作的团队意识，配合完成自己的企业文化。
（三）营运资金管理的新模式
20世纪90年代中期以来，紧密相连的资金流在企业每个环节的循环不再是独立进行的，传统的营运资金管理模式已不能完全满足企业发展的需要，营运资金管理的方法慢慢转向以供应链的优化和管理为重心。面对渠道管理、供应链优化、业务流程管理等全新管理思想的出现，营运资金管理的也面临着新的要求，企业营运资金管理必须从单一项目转移到结合渠道、供应链等整个业务流程。整个流程中营运资金在各项目间的平衡关系将成为研究的重点，如流动资产之间关系、流动负债之间关系及流动资产与流动负债之间关系等。而随着业务流程的放权，营运资金的管理也将慢慢采用分权管理的方式。与此同时，营运资金管理中的绩效考核办法与控制机制也应该相应调整、更新，以此适应管理方式的前进。
三、卷烟工业面对业务流程的营运资金管理模式
卷烟工业进行营运资金管理，应遵循以下原则：首先，保证合理的资金需求，营运资金的管理必须把满足正常合理的资金需求作为首要任务，提高资金使用效率，节约资金使用成本，保持足够的短期偿债能力。同时，营运资金管理必须从单一项目转移到结合渠道、供应链等整个业务流程。最后，资金的分类、要素指标的选择和计量、绩效评价模式等也相应发生变化。
（一）采购环节营运资金管理的实现模式
根据卷烟行业的特点，采购渠道中营运资金管理要重点关注供应商关系。企业进行生产流程的改进，要找到能够满足要求的供应商，并从价格、质量和交付时间等方面进行评价，与满足企业条件的供应商建立合作关系，共同为质量负责，而且买方与供应商共享更多的有关未来购买意向的信息，以帮助供应商做出更好、更可靠的需求预测，进而可以保障采购的价格、质量、稳定性，降低采购成本、存储成本等问题。例如，卷烟物资辅料采购，重点关注供应商成长性，选择成长性优良的供应商建立长期合作关系，物资采购资金支付也应与优良供应商形成良好互动，共同对卷烟产品质量承担责任。
（二）生产环节营运资金管理的实现模式
卷烟生产渠道要以订单为起点进行流程优化，根据订单去采购、生产，降低材料存货和产成品存货对营运资金的占用。加强内部流程管理，要在高质量，减少生产过程中因为残次品而对营运资金正常周转形成的阻碍，在提高快速反应的同时保证成本的最低。例如，生产过程中的营运资金管理重点关注如何缩短原料到半成品、成品的生产期间，加速货款回笼时间，提高资金周转率。
（三）销售环节营运资金管理的实现模式
营销渠道要加强客户关系管理，良好的客户关系管理对营运资金管理会产生积极的影响。在专买体制下的卷烟销售也是买方市场为导向，客户信息识别、捕捉、传递和反馈的灵敏度将成为企业分销制胜的决定性因素，及时了解客户的要求，调整生产节奏，调整库存结构，进而减少对营运资金的占用。同时，管理好与客户的关系还可以减少应收账款的坏账风险，提高营运资金的周转率。
上述管理模式可以清晰地描绘出资金在业务流程上的流向。例如，资金通过采购渠道从采购方流向供应方，购入原材料并形成应付账款；原材料逐步向产成品转移，营运资金变动不同的形态，分别表现为在产品、产成品、其他应收款、应付职工薪酬、其他应付款等；进入营销渠道，营运资金完成从实物形态向货币形态的转移。每种渠道的营运资金更加清晰完整地反映了整体业务流程的状况，比传统分类方法更好地反映了烟草行业资金流动情况。
四、影响卷烟工业营运资金管理的其他因素
烟草行业属于垄断行业，受政府的特殊监管，因此其他因素也会影响到营运资金管理，在经营中要给予特殊考虑。首先是行业因素，烟草行业专卖的性质制约了它的采购渠道和客户关系管理，企业还必须遵守国家的专卖规定。其次是融资能力因素，与银行等金融机构良好的合作关系，有利于增强企业的融资能力防范财务风险。第三，烟草行业还具有生产经营的季节性和周期性特征，会造成营运资金变化。不妨考虑一些融通资金的手段，如通过流动负债筹资、推迟应付款的支付等来改善营运资金的需求问题。
（作者单位为贵州中烟工业有限责任公司）
参考文献
[1] 王竹泉，张欣怡.业务流程管理对营运资金管理的影响机理研究[J].财务与会计，2011（05）.
第5篇：采购的流程管理范文
关键词:供应链 药品管理 优化重组
所谓供应链管理，是现代物流理论中的一个概念，指的是在商品供应系统当中所进行的商品管理活动，通过合作，在企业间构建起战略联盟，在联盟内部对相关信息进行共享，以分担物流机能，确保商品在流通过程中的效率。一般而言，供应链可以分为两类，即内部供应链和外部供应链，本文主要研究的是内部供应链。根据现代供应链理论，医院供应链管理水平对医院的成功与否发挥着决定性作用。对于医院而言，要想在激烈的竞争中占据有利地位，争取主动权，就要对内部供应链管理引起高度重视，并抓住有利时机积极拓展外部供应链，加强与供应商之间的合作，并将双方的合作上升到战略性高度，有效整合医院的内部和外部供应链。
一、医院传统药品流程管理方式的主要问题
传统意义上的医院药品流程管理方式为：采购―入库―门诊药房―病区―患者，这种传统药品流程管理方式所存在的最主要的问题就是难以对医院药品的需求量做出准确的评估，不是高估了某类药品的需求量导致出现药品的积压，就是由于低估所造成的不能满足实际需求。
当前，我国大多数的医院还没有建立起完善的信息系统，所以在“采购―入库”这一环节，在决定药品采购数量时就缺乏有力的数据基础。医院信息系统所反映的知识药品入库和出库数据，难以据此所下一期采购进行数据预测，所以，在对药品采购数量进行决策时，只能根据相关管理及负责人员的经验进行，这就带有较大的主观性，难以保障决策的准确性；在“入库―门诊药房”环节，由于相关的责任人员没有充足的时间对相关药品具体消耗数量以及库存数量进行统计，这样就造成了药品供应信息的延迟；除此之外，由于经常会出现药品退货情况，所以由于药品过期以及价格调整所导致的风险直接导致了医院内部流程管理成本的增加；在“门诊药房―病区―患者”环节，药品使用后，其质量信息未能及时向药房反馈，相应的，药房也就无法向药物以及采购部门进行意见反馈，这样，产、供、销就极有可能排除在医院内部供应链之外。
近年来我国的医药物流业刚刚起步，整个医药行业的毛利一直不高。有资料显示，目前国内药品批发行业的平均毛利为12.6％，而平均费用却占到12.5％;2002年1～9月，我国医药商业平均纯利润率仅有0.59％;而全美医药批发行业的平均毛利为5％，平均费用只占到3%～4%，平均商业利润率却占1%～2%。由此可见，我国医药行业的物流费用居高不下，发展物流已经成为我国医药行业的当务之急。企业的产品从原材料和零部件采购开始，到生产加工、运输、分销直至最终送到顾客手中的整个过程像环环相扣的链条，这就是供应链。与传统的单个企业管理和参与市场竞争不同，供应链管理通过建立紧密合作的企业伙伴关系，使供应链中各企业集成为一个有机联系的整体，以快速响应顾客需求，实现共同目标，发挥核心竞争力。
现在我国做医药物流的大都是国有的批发企业，这些企业无论经营理念还是信息化水平与做现代物流的要求都有着较大的差距。面对入世后外资分销商的进入，国内医药商业企业只有向国外先进的医药物流企业学习，试身现代物流，才能与之抗衡。
二、基于供应链管理的医院药品管理流程的优化重组探讨
提高医院药品管理水平的最佳选择就是应用现代供应链理论，优化重组药品管理流程，将传统的药品供应链进行优化，整合为“药库―门诊药房”模式，删除中间环节，以确保信息流以及物流的顺畅。
(一)编制科学合理的药品采购计划
医院的管理部门要根据预算以及实际情况制定药品采购计划，并报财务部门备案。对成本进行准确的核算是编制药品采购计划的前提和基础。改变以往依据出库数据进行药品采购量评估的做法，而是通过统计医嘱以及门诊药房的出药记录相关数据，根据统计结果预测药品的需求量和采购量。
(二)强化采购监管
在药品采购上，必须由医院采购中心集中负责，严格按照药品采购计划进行，当出现临时突发状况需要对原定采购计划进行调整时，要严格按照程序进行，即由医院采购中心提出申请，经院长审核批准，对于数量较大的由医院领导层进行集体讨论并作出决定，变更申请经批准后予以实施。
(三)做好入库验收工作
医院采购中心以及库房的相关责任人要在采购药品入库时进行严格的检查，检查的内容主要涉及到药品的种类、规格、数量等，确保准确无误后方可入库。并且，只有经检验合格并入库后的药品才可以被领用。完成药品入库之后办理药款的结算。
(四)促进信息化建设
供应链药品流通管理模式实行之后，要求医院进一步加强信息化建设，因为只有建立起完善的信息系统，实行电子处方和医嘱，并实现药品采购、领取使用单据的电子化，才能确保供应链药品流通管理模式的顺利实现。
三、效果
基于供应链管理的医院药品管理流程的实行，可以有效控制药品库存积压，加快资金周转速度，提高药品管理水平，确保药品出库及入库数据的准确性，此外，还可以控制药品过期现象出现的频率。
科学设置岗位，并对相应的职责作出明确的规定，同时加强监督，
参考文献：
[1]刘俊兰,韩冬雪,李娅访,陶有才,曹挚.医院物流管理信息系统的研究与应用.医疗卫生装备,2008年 第03期
[2]刘皈阳,郭绍来,郭代红,蔡景川,傅效群.医院药品供应链优化的实践与体会.中国药物应用与监测,2008年 第05期
第6篇：采购的流程管理范文
EHS公司是专注于本地市场的医药流通企业。公司的主要业务为药品的批发和。从营业状况和人员状况来看，营业额5000万元，人员有40多人，是典型的中小企业。
规模不大，人员也不多；没有生产环节，只有采购、质检、物流、市场、销售等业务，应该说也不复杂。但问题还是经常出现，公司订单部经理李林就很苦恼，有很多问题都与他负责的部门有关……
EHS的订单部事务性工作很多，一直都很忙。最近出现了几起客户未收到货物的情况，销售人员过来质问，责任却无法分清。原因在于客户的收货地址变了，但没有书面通知订单部，客户信息也没有及时更新；而订单部由于太忙，忘了销售人员的口头通知，造成了上述结果。类似的问题有不少，比如客户收到货的时间太晚、批号与订单不符等等。
让李林更为头疼的是，公司老总发现本期的应收账款有较大增长，首先就找到李林，理由当然是公司所有销售业务都通过李林的部门出订单。然而经过调查，主管销售的副总经理与总经理之间的审批权限分配才是主要原因：这段时间以来，总经理对于副总经理关于订单的授权不是很清晰，双方对于赊销的“度”的把握出现偏差。
……
从EHS公司遇到的问题来看，问题出在“流程管理上”。前述的客户信息的维护和更新、由于内部问题导致的发货时间问题、批号与订单不符等问题，与EHS业务管理流程的漏洞有直接的联系；而应收账款增加的主要原因是订单审批流程的授权问题。
当然，企业遇到的流程管理的问题远远不止案例中提到的这些。
从九略公司的咨询经验来看，企业的流程管理问题表现在三个层面。
首先是意识层面，也就是企业的管理者是否认为流程管理能够对于企业管理能力的提升起到作用。
其次是流程管理的实施层面。在这个层面，可以从两个角度来考虑，流程的规范性和效率性。这两个方面也是流程管理对于企业的最大功用。规范性是首先要考虑的，比如流程是否完整、有没有监控漏洞、是否对业务的开展有指导意义等等；在规范的基础上再提升效率，比如是否经常在某个环节耽搁时间、流程对各操作人员没有时间要求、不进行合理的授权等等。
第三个层面是流程管理体系。流程管理对于企业来说不是阶段性的事务，而是需要持续开展、优化，流程管理是“活”的体系，而不是“死”的文档或图示。
流程管理健康状况需要检查的相关项目
流程管理健康状况调查是本次“中国企业组织健康状况系列调查”的第五部分。流程管理是企业发现、解决管理问题，并且进行持续优化的有效工具。从前述的分析以及我们的案例积累来看，问题主要表现在四个方面。
流程管理思想的接受度
* 不认为流程的梳理和优化能给企业带来进步；
* 相信经验管理和传统的制度管理。
流程规范性
* 流程的执行没有依据，只是存在于日常的工作习惯中；
* 出现岗位之间、部门之间的扯皮现象；
* 流程出现遗漏的环节以及监控问题；
* 过度授权。
流程效率性
* 该授权不授权；
* 无效等待、闲置的时间浪费；
* 某个环节成为“瓶颈”，影响整个流程。
流程管理体系完善性
* 流程制定完成后放任不管；
* 没有机制进行流程的调整和改进。
对于上述四个方面，我们认为规范性是最为重要的，权重较大。指标权重分配如下：
* 流程管理思想接受度指标15%
* 流程规范性指标40%
第7篇：采购的流程管理范文
关键词：企业资源计划 会计组织 职能 流程管理
企业会计组织是企业会计信息处理与传递、成本管理、资金管理、风险管理及其内部控制的组织机构、岗位以及相应的职能、权责、人员构成体系。传统的企业会计组织基于职能导向构建，会计信息与各部门信息无法集成，形成会计信息孤岛，导致企业对内的控制能力和对市场的适应能力弱化。随着企业信息化的实施，企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）系统的成功运行，将有效集成企业的资金流、物流和信息流，因此，在ERP系统下，企业应当按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则，建立与流程管理相适应的会计组织。
一、传统企业会计组织的构建原理
传统企业组织源于18世纪亚当•史密斯（Adam Smith）的“劳动分工理论”和19世纪费雷德里克•泰勒（Frdick Tayor）的“制度化管理理论”，是以机器大工业技术为基础，以彻底贯彻执行最高管理层的权力意志来获得组织效率为目的，通过工作分工和权力分工形成横向管理部门和纵向指挥链，并建立与之相适应的详细的规则和严格的纪律为手段，以稳定的环境为背景而产生的一种“金字塔”式的科层组织结构。这一理论至今仍然以不同的方式影响着企业的工作设计和组织构建。
会计组织作为企业组织的重要组成部分也不例外，也是金字塔组织的一个部分，强调以业务活动的实体为依据设计组织结构，形成手工环境下的会计组织结构。如1996年6月财政部的《会计基础工作规范》强调：“会计工作岗位一般可分为会计机构负责人或者会计主管人员、出纳、财产物资核算、工资核算、成本费用核算、财务成果核算、资金核算、往来结算、总账报表、稽核、档案管理等”。因此，企业根据自身规模大小、业务量多少等具体情况，按照会计业务内容设置会计岗位，一般大中型企业设置有会计主管、出纳、固定资产核算、材料物资核算、工资核算、成本费用核算、利润核算、资金核算、总账报表和稽核等会计岗位。小型企业因业务量较少，适当合并和减少岗位设置，设置有出纳、总账报表和明细分类核算等会计岗位。
1979年长春第一汽车制造厂应用计算机进行工资计算，标志我国会计电算化的开始，也标志着计算机技术应用于会计部门。手工环境下依据会计业务内容构建的会计组织结构也发生了变革，在计算机环境下的会计组织结构主要依据数据形态不同构建，如1996年6月财政部的《会计电算化工作规范》规定：“会计电算化后的工作岗位可分为基本会计岗位和电算化会计岗位，基本会计岗位可包括会计主管、出纳、会计核算各岗、稽核、会计档案管理等工作岗位，电算化会计岗位可包括电算主管、软件操作、审核记账、电算维护、电算审查、数据分析等。”
二、ERP系统的基本特征
ERP是加特纳集团公司首先提出的概念，随着十多年来的实践和发展，ERP已经具有了相当丰富的内涵和理论内容。概括而言，ERP是指在企业供应链管理思想指导下，采用面向业务流程的方法，利用计算机技术，以计划为主线，实现对企业整个资源进行综合管理的一种现代企业管理信息系统。
（一）以计划管理为核心
ERP最核心的管理思想就在于其中的“P”字，即“Planning”，通过系统化的全面计划管理来合理配置企业所有内外资源，尽可能消除企业供应链上可能存在的无序、相互冲突的问题，使整个供应链有条不紊地运转，发挥出企业全部内外资源的最高效用。ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等等。ERP系统通过定义事件处理相关的会计核算科目与核算方式，以便在事件处理发生的同时自动生成会计记账凭证，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，改变了资金信息滞后于物流信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。
(二)以流程管理为导向
传统的劳动分工理论将企业管理划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成一个“金字塔”式的科层组织结构。科层制管理使得作业流程被分割成各种简单的任务，并根据任务组成各个职能管理部门，部门职员将精力集中于本部门个别任务效率的提高上，而忽视了企业整体目标。ERP系统以业务流程为中心,前一工序的业务对后一工序的业务虽然可能归属于不同的部门,但是相互依赖性非常高,打破了传统的职能部门边界 ,跨部门之间的沟通和合作显得非常必要，职能部门之间相互依赖性的变化,对组织职能部门之间关系定位提出了新要求。因此，ERP系统强调以适应“顾客、竞争和变化”为原则重新设计企业业务流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立面向流程的部门，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式管理组织。也就是说，组织为流程而定，而不是流程为组织而定。
(三)以集成应用为平台
自从计算机应用于企业管理以来，为数众多的企业开发了形式多样的计算机辅助管理系统，如会计核算、工资管理、库存管理、生产管理等系统，使得各个部门的工作效率有了显著的提升。然而，这些系统往往缺乏统一的整体规划，能够带来单个部门效率的提升，却无法带来企业整体效益的提升。企业的信息缺乏有效集成，导致销售预测能力差、市场响应速度慢、生产管理水平低、生产成本难以控制、库存资金占用多、产品积压、客户服务水平差、业务停滞不前等等问题。ERP将企业的设计、采购、生产、财务、营销等各个环节集成起来，共享信息和资源，有效地支撑经营决策，实现整个供应链上的信息集成。
三、ERP系统下的企业会计组织构建
上世纪90年代初，迈克尔•哈默（Michael Hammer）等提出了业务流程重组（Business Process Reengineering，BPR）思想，这是用于流程管理变革的一般原则。90年代末业务流程管理（Business Process Management，BPM）思想基本成熟，有人认为BPM产品的发展将决定未来50年信息技术在企业管理中的应用趋势。因此，在ERP系统下，企业必须改变科层组织，建立适应于流程管理的会计组织。
（一）会计组织扁平化
传统的会计组织是金字塔式、自上而下、递阶控制的层级结构。其严格的等级体系、明确的责权统一和完备的规章制度，保证了用人工方法采集、加工和传输会计信息的有效性和效率，庞大的中间管理层，本质上为企业的会计信息中转站，起着汇总和分解信息的作用。这种层级结构导致管理职能条块分割，岗位设置繁复，管理层次多，造成管理过程协调多和效率低。
ERP系统的流程管理将大大优化企业的信息过程，大大提高企业的信息收集、处理和传递的能力。会计信息系统承担了以前由中层会计管理人员所负责的许多数据汇总、分解、协调和控制方面的职能，减少了中层会计管理人员，缩短了会计组织的高层与基层之间的信息传递距离。在组织结构的垂直化中大大压缩会计管理层次，不仅适应了决策有用性的会计目标，而且加速了信息的传输，减少了信息失真，提高了组织结构的效率。可以说ERP系统使传统会计组织结构中的中层管理人员失去了存在的基础，企业会计管理成为高效的扁平化组织。
（二）会计组织网络化
传统企业组织直线层次结构导致信息分割(完整的信息被各个专业部门割裂转换为专业信息) 和信息割据(专业信息被不同的职能部门分别控制,难以汇集使用) 。当某项交易或事项发生时，会计人员并不采集交易或事项的全部数据，而只是采集其中的一个子集，即符合会计交易或事项定义的数据集或者称之为货币计量的数据集，结果是某一交易或事项的完整数据被会计人员和非会计人员分割，会计人员只记录和加工描述了业务事件的价值数据，而忽略了大量的管理信息。因此，会计人员所能提供的信息类型和信息的详细程度受到限制，导致会计人员参与企业管理的能力受到限制，不能从根本上实现会计职能由核算向控制与决策的转变。
企业外联网和内联网的建设，为企业网络化会计管理提供了技术支持，企业会计组织结构必须向网络化转变，强调组织内部的个体、群体和部门之间以及它们与组织环境的关键成分之间相互依赖性，以快速适应外部环境。ERP系统面向市场、订单驱动、以销定产，以产定购的管理理念体现了流程管理的思想，其基本的运作流程可以描述为:由销售订单结合产成品库存生成生产计划、由生产计划结合物料库存生成物料需求计划、由物料需求计划生成采购订单、由采购订单生成入库通知单和验收单，由验收单和发票生成往来账，由往来账驱动资金流。从中可以看出，ERP系将企业会计信息与业务信息集成在一个平台上，企业的资源配置得到优化，同时ERP系统又是一条无形的管理作业流水线，使企业财务管理与其他管理作业环环相扣，强化会计部门与其他部门之间的相互制约，实现了各部门之间的无缝连接。
（三）会计组织柔性化
传统的会计组织最显著的特征就是具有超稳定或者说是具有刚性的结构，这种刚性组织的基本特征是命令和信息的传递主要依靠纵向渠道，指挥和反馈以纵向等级链为基础。其中，信息自下而上地逐级传输，实行集中决策；命令自上而下地逐级下达，实行统一指挥。但这种等级组织的封闭性决定的机械性操作系统，使企业总是依存于惯例性的规范与策略进行行为选择，从而表现出企业的适存与变革之间的不协调。在传统的业务处理模式下，部门间存在严重的信息壁垒，采购、仓储、销售、会计等部门成为一个个信息孤岛，企业信息呈现出“粗、散、乱、重”的特点，信息的不透明很容易造成管理失误。
ERP系统具有较好开放性和环境适应性，随着流程管理和软件设计的进一步发展和完善，将会大大提高企业生产经营的个性化、柔性化水平。会计信息系统通过定义事件处理相关的会计核算科目与核算方式，会计信息处理过程与相关业务过程同步。在业务活动发生时按照业务处理规则和会计信息处理规则记录和处理有关的业务数据，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性，便于实现事中控制和实时做出决策，加快对市场和竞争动态变化的反应。因此，企业会计组织的构建应当面向流程，分散在业务流程控制和核算的关键点，以提高企业会计组织的柔性。在信息技术这一新的变革力量驱动下，企业会计组织结构不应当是笨重、稳定的传统结构，而应是高度弹性、高度流动性、高度分权的柔性组织。
（四）会计组织模糊化
传统会计组织的本质缺陷是职能导向，客户导向和市场导向的理念较为淡薄。由于职能部门的边界限制，很多工作只是为了满足企业内部管理的需要而完成，客户服务多停留在质量异议处理上，交货期难以有效保证。面向市场的总体策略缺乏在流程、制度等方面的渗透，经营环节控制和约束力度不大，经营环节成本高，同时缺乏对市场的快速反应能力。传统的会计核算主要服务于企业特定会计期间财务状况和经营成果的计算，会计信息明显滞后于企业的经济活动，且采用单一的货币计量手段。这种单调、被动的会计核算模式是生产导向型的工业经济时代的产物，很难支持企业决策与控制。
企业信息化的实施，提高了组织和个人的信息处理能力，加强了组织机构间、组织机构和个人之间的联系，不但在横向和纵向上将企业组织内部的层级机构密切地联系在一起，而且也加强了企业组织本身同外部机构和个人间的联系，处于这个纵横交错的密集信息网络中的人、组织机构和组织本身，虽然有责、权、利的划分，但其工作已通过计算机化的信息网络互相交织在一起，其相互间的边界模糊，组织内部职能部门间的界线、组织间的界线淡化。因此，会计组织构建应当面向业务流程，消除原有的各部门间的摩擦，降低会计信息的供给成本，消除或合并非增值的流程，并提高对客户的反应速度。
综上所述，基于流程管理的ERP系统在企业的成功运行，决定了企业必须依据完整的业务流程，按照“流程负责、流程服从、流程支持”的原则，重构企业会计组织，建立与流程管理相适应的组织结构。企业应当以适应客户和市场为中心重新构建企业业务流程，然后根据业务流程管理与协调的要求构建会计组织结构，通过在流程中建立控制程序来尽量压缩管理层次，建立扁平式会计管理组织，提高管理效率。
参考文献
[1]程刚．企业组织结构的信息过程及适应性变革研究．生产力研究，2004；8
[2]马庆国．ERP环境下管理会计的变革研究．重庆大学学报，2006；4
第8篇：采购的流程管理范文
××年上半年，我们共完成商品销售。亿元，较去年同期增长，回顾上半年，我们主要做了以下工作：
⒈上半年××××除根据××总部策划的营销方案开展促销活动以外，另外结合寿光当地的特点积极开展了有特色的营销活动都取得了较高的人气和理想的销售；
⒉在充分进行销售分析和市场调研后在经营中不断淘汰了近种销售达不到既定目标的商品，引进了多种适销的商品，另外我们根据当地水果、蔬菜生产量大、供应量足的特点扩大地产品的当地采购，降低了采购成本、扩大了毛利率、提高了销量。
⒊完善了超市商品质量管理体系，对超市内商品以及超市外加工点进行了多次检查，并进行了有效的整改，从根本上保证了消费者的利益。
经营是我们工作的中心，但管理是经营工作的保障，××一直坚持经营与管理两手抓的工作思路。
⒈经过充分研究在加大日常巡视力度的基础上从各部门抽调责任心强、敢于负责的员工兼职成立质量检查小组，对超市范围内的营业秩序、工作纪律、商品质量、仪容仪表、卫生状况等各方面进行监督监管，起到了较好的效果。
⒉完善各项制度与流程。按照集团公司环节控制流程管理的工作思路，对超市现有的工作流程、工作标准进行了详细地理顺。
⒊月份开展了骨干员工、原创：管理人员的大培训活动，以看录像、授课的形式分别对主管、员工进行了培训，开展了超市服务月，对有关超市营销的的环节、方面进行了专项检查整改。
在××年下半年当中，××××将继续按照市委、市府及贸易局的指示精神
开展各项工作，尤其在经营方面将投入足够大的精力进行深入研究、周密策划精心组织各项营销活动，力争使寿光店的经营业绩在上一个新的台阶。
⒈在区域内继续进行市场拓展工作，扩大经营规模。同时也进一步加强企
业的社会责任心，更好的融入到城市文明建设、人员就业等问题中去，帮政府分忧解难。
⒉继续深化环节控制流程管理的工作思路，找出工作开展的瓶颈，改善
工作流程，为员工营造更好的工作条件。
⒊通过各种形式增加员工之间、部门之间、超市与相关职能部门间的沟
第9篇：采购的流程管理范文
首先非常感谢奔田为我提供了一次发展的机会。步入奔田已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，08年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。
这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了奔田这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下：
一、组织实施“将被动采购改成主动采购”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。20__年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。
1、完善制度，职责明确，按章办事：
20__年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司ISO9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础。
2、公开公正透明，实现公开寻价：
采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益。
3、采购效益：
实施公开透明的采购策略后，08年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用D555D，每平方价格为3.45元,只要能达到出口标准即可，现提议使用D=H材质，每平方价格为3.15元，公司可节约9%的成本；为了节约成本，彩盒也在材质方面做一点变动，将克数减少，现正在打样确认，于3/1前完成。
4、评估价格及品质要求：
做好价格和品质和职能定位工作，价格必须经总经理以上审批，品质必须经工程部和工艺部确认。建立材料价格信息库和材料价格监管机制,提高采购人员的自身素质和业务水平,保证货比三家,质优价廉的购买材料,减少工程成本,提高采购效率，提高企业利润。
二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作
20__年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在鸿宇电器、广泰电机、超力微等的原价位的基础上下浮3－5个百分点（当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整，寻找新的供应商）。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采购人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。
三、进一步加强对供应商的管理协调
20__年采购部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行报价之前，对商家进行评估、评价和分析（注：对于厦门市内的需进行现场评估），合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。
根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。在08年人民币贬值加上国内政府对玩具行业要求的检测的项目也越来越严格，加上纸张原材料及辅料锡涨幅也在20--30%左右，今年的玩具行业如果没有价格优势根本无法生存。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为奔田服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。从而抢占市场、节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。
四、加强对材料、设备价格信息的管理
20__年采购部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。涉及到需付模具费的，需签订《模具使用合同》。
五、提高部门工作员工的业务素质和责任感
20__年采购部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪并每周提交《周工作计划报告》于每周的星期一提交采购部经理。
六、08年
预计增补人员08年我司总的方向为现有生产的遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，到生产旺季时我部门预计需招聘1---2名，其中一个接替现有韩丽彬负责采购辅料、化工类、外加工类、零星采购的工作，另一个为专门负责纺织类、外加工成衣、搪胶等圣诞礼品及万圣节相关工作。
08年将具体从以下几方面予以改进：
1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程（采购管理程序书），企业管理水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程,从而全面提高公司采购管理水平。
2、制定采购预算与估计成本。
制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高资金的使用效率，优化采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。
3、改进供应商的选择。
在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1%26lt;X%26lt;3家为宜。
4、建立重要货物供应商信息的数据库。
以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。
5、建立同一类货物的价格目录。
以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。
6、采购员根据图纸提前介入询价。
设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。在20__年的工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。为公司在新年度的工作中再上新台阶、更上一层楼贡献出自己的力量。4、建立重要货物供应商信息的数据库。以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。5、建立同一类货物的价格目录。以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。6、采购员根据图纸提前介入询价。设计图纸出来后，采购部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。
