保险公司全面预算管理精选(九篇)

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第1篇：保险公司全面预算管理范文

【关键词】 保险;全面预算;管理

一、全面预算管理概述

预算在不同的环境下有不同的意义,其最初指的是国家财政预算,是指过经过法定程序审核批准的国家年度集中性财政收支计划。它对国家的财政收入和支出基于对宏观政策的把握做出计划,从而反映整个国家的政策、政府活动的范围和方向。对企业来讲,所谓企业预算是指企业组织或个人在未来的一段时期内对企业各环节运作的收入、支出的总体计划。预算是在预测的基础之上,通过对许多个影响目标实现的变量进行把握、控制,使得组织实现某一预定目标。这种方法对于企业运作是必不可少,因为企业谋利的特点,使得控制开支,增加收益是永远的目标,而使得预算工作更加重要。

全面预算是指对在一定时期内影响企业目标实现的各环节进行预算,全方位地预测产品的成本、利益及现金收支等情况,并通过制定相关表格反映企业未来期间的财务状况和经营效果。全面预算强调的是在企业预算过程当中既要注重部门预算的重要性,也要从整体性出发,从系统论的观点出发对影响企业运作的各个环节都进行预算,实现对企业真实情况的总体控制。全面预算管理是指将全面预算的理论应用到企业预算管理当中去,通过过全面预算的编制、执行等各环节的科学管理从而保证全面预算的科学性、客观性的一种企业控制方法。这种方法的出现为很多国际大企业提供了新思路,使得标准化流程的重要性得到了进一步的重视。当然全面预算管理的内涵也随着其给企业带来的影响而逐渐发生变化,它不仅仅指的是企业内部计划、协调,随着社会的发展,它已经是具备一定的控制、激励、评价等各种功能的系统,它在企业管理中发挥的作用已经日渐重要。

二、保险公司全面预算管理现状分析

全面预算管理出现并发展之后,一些企业争先采用,并取得良好的回应,在我国的一些保险公司中全面预算管理出逐渐崭露头角,尽管没有很多保险公司中应用全面预算管理的直接经验,其效果还是很明显。反过来说,也存在不少的问题,以下将对保险公司全面预算管理的现状进行分析,以期对其进行深层次的认识和分析。

(一)取得的成效

1.基本财务活动得到全面控制。将全面预算管理理论应用于保险企业的管理当中,首先将预算编制的起点定为业务销售收入,确保了公司员工以提高业务收入为目标进行各项活动,从而对预算的激励、预算的控制、考评等都起到了重要的作用,保证了各项业务收入的顺利完成。另外,保险公司普遍存在预算超支的现象,全面预算管理实施之后,已经取得了很大的改善,超支额已经逐步缩小。

2.保险公司员工观念有所转变。实行全面预算管理必须将其理念深入员工个人,只有增强全面预算之一观念,才可以为公司以后有效实行全面预算管理打下良好基础。全面预算管理工作也不仅仅是公司领导层的工作,需要员工的全面参与,这样可以使组织在认识上达到共识,加强上下层级之间信息的交流与沟通,通过至上而下与至下而上的两种方式相结合保证全面预算管理的切实实行,从而增加员工参与的积极性,并使员工直接参与到公司的决策当中来,了解企业的发展状况,从增加对企业的归属感,有利于下一步的全面预算管理工作的开展。

3.全面预算管理相关制度初步建立。全面预算管理并不仅仅是观念上的认识,更注重的是在实际工作中的贯彻实行,因此相关配套制度的建立必须建立,纵观我国保险企业的一些现状,一些基本的制度已经在全面预算管理的原则之上建立。不但建立了具体的预算管理规则规范,也建立起了科学的预算考核与评价制度。将预算评价分期、分层进行,在不同的时段内按照不同的评价机制进行,从而通过评价对业务活动、费用使用情况进行全面了解。另外的预算考核制度也得到了一定的完善,预算责任直接与各个部门、各个环节的责任人直接挂钩,并通过建立科学的考核体系来强化预算管理考核。

(二)存在的不足

全面预算管理理论在保险公司的应用使其受益匪浅,同时还存在一些不足,根据笔者多年在保险公司中的工作经验及对相关情况的调研,主要总结为以下几方面:

1.全面预算管理的观念还未深入人心。全面预算管理强调的是预算的全面性,这不仅仅是定位在对财务、对资金的预算管理之上,同时也注重人力资源的预算,强调在企业活动中人的作用,通过调动人的积极性、主动性来实现企业的预算目标。传统的预算部门与其它部门之间的关系是割裂的,其它部门对预算部门进行“讨价还价”,预算部门更像是一个“监工”,严格控制其他部门的财务情况,这种关系是很不利于预算管理工作开展,在一定程度上违背了预算的目标。要深入贯彻全面预算管理的核心思想,强调人的重要性,从而形成上下一致的,部门统一的全面预算管理理念,保证预算的顺利进行。

2.预算编制还不完善。首先从保险公司总体预算编制来看,预算的编制与实际执行情况还存在很大程度上的偏离,而于预算编制自身的特点,分公司往往会避难就易,使劲提高预算费用,极力压低业务任务,以便能轻松地完成任务,这些使得预算与实际的偏差就会出现。在部门预算问题上还有待于进一步分清责任,确定预算编制职责,改变当前各部门预算混乱的状态。在预算的编制上还没能形成一个科学的模式,或者是统一的标准,在同一行业内,预算管理工作必然有其内在的规律,要参考各大公司的预算制定标准,逐渐形成一种科学的预算编制体系。

3.预算执行中的问题。全面预算管理之外的另一种对预算工作十分有意义的理论就是权变理论,权变理论在预算执行中的应用就是指要根据预算执行的具体情况,适时地对预算进行调整,这就要求在费用支出之前进行申请,从而保证预算进行适时调整。至于预算调整本身也存在一些未解决的问题,主要包括如何进行调整,追加预算或缩减预算的比较是多少等等一些细节问题。

4.预算考核体系不完善。在预算考核体系上没有深入贯彻全面思想:首先在考核体系上要根据各部门各岗位的职责不同而设立不同的考核标准,以实现对部门或员工的客观评价。其次要同时加强对非业务部门的预算考核,在现实的保险企业中往往注意的是对业务部门的预算考核,忽略了其它部门的预算管理与考核,导致其它部门盲目超支,随便浪费的现象广泛存在。再次考核体系在总公司与分公司、分公司与营业部之间存在冲突,由于总公司管理理论较为先进,各种预算体系都严格按全面预算管理的原则设计,却没有将此思想对下级部门进行传递,至使下级部门与上级部门在考核机制、考核标准上出现出入,严重影响了预算工作的顺利开展。

三、保险公司优化全面预算管理的对策

全面预算管理理论在保险公司中已经得到了初步的应用,也在一定程度上取得了良好的效果,通过研究发展保险公司的现状与真正做到全面预算管理的要求还相关甚远,要想切实按照其思想进行预算管理,还需要从以下一些途径做起:

(一)切实转变预算管理观念

全面预算管理是指在预算管理过程中要贯穿一种“人以为本”的思想,在预算管理中要充分发挥人的主观能动性,切实表现为:首先要强调员工在预算管理中的参与作用,预算是与员工之后的活动密切相关的,在预算的制定、执行以及最后的评价考核方面都与员工有着密不可分的联系。要强调员工的重要作用。其次人是预算制定的开始,是预算的执行者,也是预算的考评者,人在整个预算管理活动中始终起着主导作用,传统预算中的“钱管人”模式将人的主观能动去,是不科学的。预算还有一个功能就是激励,员工士气对企业的发展有着很大的联系,通过员工参与企业预算活动了解企业的愿景,使员工了解到自身在这一宏伟目标中的作用,产生自我激励的动力。

(二)全面进行预算编制

虽然根据西蒙的决策理论,人的决策不可能是在完全理性的基础之上做出的,也回避不了信息的重要性,尤其的预算编制过程中,部门之间、上下级之间的预算编制是很需要大量信息来作支持的,预算的编制要尽可能地全面进行信息沟通,避免闭门造车。在预算编制的方法上要采取多样化的方式进行,由于保险公司各部门之间的职能差异较大,应用统一方式的预算机制进行预算是不科学的,要根据各部门工作的特点分别设置不同的预算体制,解决预算管理工作实际中遇到的问题。在预算编制上不仅仅要在内容上有全面性,在进行编制时的思路上也要全面综合考虑。

(三)预算执行要有弹性

企业之所以要进行预算是因为企业要把握其总体的运转情况,确定企业的发展方向,往往在现实中预算成为了束缚企业手脚的铁链,使的在现实工作中各项工作不能发挥其能动作用,预算执行也面临着一定的困境,即预算制定既要走向细化,使企业运作的大方向不会出错,也要尽量避免预算对企业发展造成束缚,就要在企业预算中进行权变,根据实际情况适当地进行预算调整。真正能起到作用的不是预算编制的如何完善,而是在预算执行过程中如何将预算编制中的思想与现实情况进行融合,既确保了预算的准确性,又能使预算跟得上变化的脚步。从而根据全面预算管理的原则,要有合理的预算编制态度,提高预算编制能力和调整能力,最终提高预算的有效性。

(四)完善全面预算考评机制

预算考评机制对全面预算管理非常重要,如果没有一个完善的预算考评机制就意味着预算管理工作的不全面,而考评机制的激励、沟通及控制等职能也得不到有效的发挥,要完善全面预算管理的考评机制。通过设立科学的预算考评指标,对公司的各部门进行全面考评,并通过配套的奖惩制度进行反馈,同时采取个人考评与集体考评相结合的方式,切实发挥预算管理工作的激励功能,客观考评各部门、各人员的实际工作,有利于下一轮预算的顺利进行。

参考文献

[1]张延波.预算管理与预算机制的环境保障体系.财会研究.1999(1)

[2]王吉鹏.《集团管控》.北京:中国发展出版社,2006

第2篇：保险公司全面预算管理范文

关键词：保险公司；预算管理；绩效；措施

随着市场环境的变化，我国保险公司面临的市场竞争日益激烈，在这种激烈的竞争中，保险公司除了要不断提高业务服务水平，还需要加强内部管理。而开展预算管理可有效提高保险公司的内部管理水平。但预算管理工作并非那么简单，在实践中仍然存在很多问题。

一、保险公司预算管理概述

（一）预算管理的涵义

预算管理是公司实现战略目标的有效手段。具体指的是，筹划公司的未来经营活动，预测财务结果，并通过监控来对预算执行过程进行合理的调整，从而促进目标预算的实现，并提高公司经营水平。

（二）保险公司预算管理的重要性

1. 提高保险公司的经营效益

保险公司预算管理主要从业务发展和成本管控两个方面着手，业务发展包含保费规模、险种分类以及渠道分类等进行预算。而成本管控包含对日常运营成本、职场费用、市场费用、理赔费用及人力成本进行预算。通过预算管理，可使保险公司朝着目标预算进行经营，通过有效的监控，来提高保险公司业务水平，保证业务达到预算目标，并通过监管来对该阶段的经营成本进行有效控制，避免出现资金浪费等现象的发生，从而提高保险公司的经营效益。

2. 优化保险公司的资源配置

在现如今保险行业激烈的市场竞争下，保险公司做好资源配置有利于经营效率的提高，并促进保险公司的发展。而通过预算管理，可对目前保险公司拥有的资源进行统一调配，根据实际业务需求和经营需要来配置资源，避免过去阶段中资源配置不合理导致的资源闲置以及浪费等行为的发生。

3. 提高保险公司各部门之间协调的一致性

在保险公司开展预算管理的同时，还需要所有部门和全体员工共同参与进行，在全体员工共同参与进来的同时，会明确各岗位职工在预算管理中的权责，并通过绩效考核以及奖惩机制来把自身利益和公司利益绑在一起，促进了保险公司内部凝聚力的提高。同时，通过预算管理，可促进保险公司内部各部门之间的交流和沟通，并在预算管理过程中积极配合，并通过努力来实现目标预算。

4. 提高保险公司的绩效管理水平

过去中，保险公司开展绩效管理存在很多问题，其主要问题就是缺乏一个统一合理的考核标准，这样就导致无法客观真实的评价各部门和各岗位的实际绩效情况。而开展内部控制，可提高保险公司绩效管理水平。以目标预算作为绩效考核的标准，便于绩效考核工作的开展，并建立完善的绩效考核体系，从而提高绩效考核结果的真实性、合理性。

5. 有利于激励机制的实施

基于绩效管理水平的提高，开展预算管理有利于保险公司激励机制的有效实施。根据绩效考核结果开展奖惩，通过物质层面以及精神层面的双重激励，来提高员工的工作热情，使员工意识到自身利益是和公司利益绑在一起的。同时，通过激励机制有利于员工自身价值的实现，提高员工对公司的归属感。通过激励机制还可以促进公司内部良性竞争风气的构建，促进员工业务水平的提高。

二、保险公司预算管理体系

预算管理体系指的是将各项预算管理工作组织在一个框架下运行的管理体系，包含预算编制、预算执行以及预算考核等要素，具体如下：1.预算编制。预算编制指的是对目标预算调整和编制的过程，主要内容包含对未来经营成果的预测、预算资金的分配等。保险公司的预算编制工作，首先需要各部门上报预算计划，由财务部门进行审核，并根据历史经营成果以及未来市场变化来进行相应的调整。2.预算执行。预算执行指的是预算的实施过程，主要目标就是为了实现目标预算。通常通过自我控制和外部控制来提高预算执行力度，如建立相匹配的责任制度和监督机制。3.预算考核。预算考核指的是对预算执行结果的评价，包含对保险公司经营成果以及预算执行者执行结果这两个部分。前者目的在于让保险公司管理者掌握本公司的经营现状、市场环境、未来发展趋势等等，后者目的在于评价执行者业绩，从而为激励、约束工作提供依据。

三、保险公司实施预算管理面临的问题

（一）保险公司对预算管理的认识程度不高

目前，很多保险公司对预算管理的认识程度不高，具体体现在以下几个方面：1.保险公司决策层对预算管理的认识程度不高，很多保险公司决策层认为提高公司市场竞争力的关键是提高业务服务水平，而并非加强内部管理，忽视了预算管理对于提高公司经验效益的作用。认为开展预算管理是没必要的工作，不仅浪费资源以及精力，还起不到实际的功效。2.各部门领导对预算管理的认识程度不高，在预算执行中，存在消极执行或不执行的现状，难以保证预算管理有条不紊的开展。同时，在预算编制过程中，一些部门根本没有积极参与进来，或参与过程中，存在讨价还价等现象，阻碍预算编制工作的进行。3.保险公司员工对预算管理的认识程度不高，由于公司未能有效的开导员工，导致很多员工产生了较为严重的抵触心理，使公司凝聚力瓦解，不利于公司的l展。

（二）保费收入方面的预算管理不完善

保费收入是预算管理中的重要内容。而目前，很多保险公司在开展预算管理过程中，保费收入方面的预算管理并没有做到位。具体体现在以下几个方面：1.保费收入方面的预算不够合理，制定的目标脱离实际。没有考虑到未来市场变化以及自身的发展需要，这样一来，编制的预算自然难以有效执行。2.不合理的目标预算还会导致保险公司业务人员一味的追求业绩的提升，而忽视了服务质量方面，这样就导致保险公司逐渐丧失市场竞争力，对公司发展有很大的阻碍。

（三）预算执行过程中的偏差没有及时调节

在保险公司预算执行过程中，会存在很多不定因素导致执行结果偏离预期轨道。如保险公司保费业绩会随着市场环境变化而变化，同时也会随着季节的变化而变化，这种不定因素，都会导致实际业绩和预期目标出现一点偏差。而如果在出现这种偏差时，保险公司未能有效的进行调整，那么该阶段的预算执行结果就会难以达到目标预算。目前，很多保险公司都是较长时间才进行以此预算方面的调整，这种调整机制，难以满足实际预算管理的需要，使预算管理的作用难以有效发挥。

（四）未能建立完善的考核体系

绩效考核是预算管理中的重要环节，可评价出该预算阶段各部门及全体员工的实际预算执行情况。而目前，很多保险公司未能建立起较为完善的考核体系，导致实际考核工作的开展未能实现预期效果，不能客观、公平公正的评价各员工的绩效情况。一方面，很多保险公司绩效考核侧重点在于保费业绩方面，而对成本方面的绩效考核没有提高重视，这样一来，很难提高保险公司的经营效益。另一方面，很多保险公司仅仅只是针对主营业务来展开绩效考核，而忽视了管理方面和其他业务的绩效考核。同时，在现有的考核体系中，往往不会对员工进行业绩考核，这样一来，无法提高员工的积极性，使员工认为绩效考核和自己没有关系，难以实现全员参与这一标准。

（五）预算管理工作缺乏有效的协调配合

目前，很多保险公司认为预算管理只是财务一个部门的工作，而忽视了其他部门在预算管理中的权责。同时，未能建立起完善的预算管理组织构架。如预算编制和执行监管工作都由一组员工负责，而这样一来，很难提高预算管理的效率和质量，使预算管理难以实现应有的作用。

四、改进保险公司预算管理效果的措施

（一）加强保险公司对预算管理的认识

想要改进保险公司预算管理工作，首先需要加强保险公司对预算管理的认识。一方面，加强决策层对于预算管理的重要性认识，加强资源及精力投入。另一方面，提高各部门领导和员工对于预算管理的认识，消除员工抵触心理，积极开展激励工作，提高员工参与并执行预算的积极性。

（二）建立科学的保费收入预算体系

建立科学的保险收入预算体系首先需要建立合理地预算编制办法。在预算编制过程中，需要集合保险行业未来市场变化，找准市场变化规律，并结合自身的经营需求和发展需要，来制定出符合实际的保费收入预算。

（三）优化预算调整机制

保险公司可建立动态的预算调整机制，移除过去那种定期进行预算调整的模式。开展对预算执行结果实时分析，严格把控好预算执行方向，对预算执行结果和目标预算出现的偏差进行有效分析，找到存在的问题，并制定有效的方法来改善这些问题，必要时可通过调整预算来保证目标预算的实现。

（四）改善考核体系

改善考核体系可从以下几个方面出发：1.建立起岗位责任制度，明确全体员工在预算管理中的不同权责。2.提高考核标准的科学合理性，如在开展保费业务时，不仅需要考虑保费业绩，还需要考量成本方面，评价出综合效益。

（五）加强预算执行力度

建立独立的预算执行监督岗位，并开展对预算执行过程的实时监督，从而全面掌握公司内部的预算执行情况，并为调整举措提供良好的依据。同时，还需要加强业务各环节的相互制约，通过相互制约来提高整条业务链的经营效率，提高预算的执行力度，从而促进保险公司实现目标预算。

参考文献：

[1]李秀丽.浅析全面预算管理在人寿保险公司的应用[J].企业研究，2014（06）.

[2]梁冲.浅析保险公司的全面预算管理[J].时代金融，2014（29）.

[3]崔玲玲.浅谈保险公司的全面预算管理[J].经营管理者，2013（19）.

[4]苏衍庆.新时期保险公司全面预算管理问题研究[J].时代金融，2014（35）.

[5]王芳婧，章一帆.保险公司全面预算管理中存在的问题及解决对策――基于中国人寿保险公司怀宁支公司的分析[J].营管理者，2015（07）.

第3篇：保险公司全面预算管理范文

(一)人寿保险公司中的内部财务管理存在着严重不足

在人寿保险公司中内部的财务管理是构建公司财务管理的重中之重，只有不断的加强和改善人寿保险公司中的内部财务管理，才能够将人寿保险公司的效益最大化，尽管人寿保险公司是一项投资回报具有长期性的一种保险行业，但是其中的内部财务管理如果不能够较好的管理好和治理好都会导致公司偿付能力不足，以致公司无法正常运转。这里存在的不足就是收与支的不平衡，还有就是在内部的财务管理过程不能够将近期的投资和对于未来的赔偿进行合理的规划和使用，这样导致的就是人寿保险公司的内部财务管理中存在着这样或者那样的严重不足。另外由于保费的收支是一个相互促进的过程，在这样的基础上人寿保险公司中的会计人员应该及时的发展和处理透支和收入之间的平衡关系。

(二)人寿保险公司中的财务预算管理存在缺陷

人寿保险公司中的预算管理是将保险公司的发展战略和保单的资源配置方式用预算的方式进行量化，对于保险公司来说这样的预算管理有助于保证保险公司进行持续的发展和对资金的有效利用。当前我国的人寿保险公司的预算是由省级预算开始的，然后由地市级的分公司进行预算管理，这样的财务预算尽管从表面上看起来是层层的财务预算在其中，但是从人寿预算的管理中，就不难发现人寿保险公司的财务管理中的财务预算管理存在着简单形式的任务分配制度。合理的财务预算管理应该是自下而上进行预算，这样的预算会使预算的目标更加明确，任务也相对趋向于合理化。另外在人寿保险公司财务预算管理中，我们不难看出会由于预算在各个部门之间分配的不合理性，也往往导致了在实际的管理过程中，部门之间、员工之间，存在着一些矛盾，导致了人寿保险公司中的员工间和部门间良好工作环境的建立。

二、加强当前人寿保险财务管理策略中的建议

(一)人寿保险公司的财务管理中以制度管理人

人寿保险公司中财务管理中，非常重要的一个因素就是对于人的管理，无论是从制度上进行管理还是从人的方面进行管理，最终面对的对象都是人在其中发挥着至关重要的作用，解决好了人的问题就能够解决好财务管理中的一切问题。当然在人寿保险的财务管理中我们所强调的对于人的管理并不是说人对于人的直接管理，而是在实际的财务管理过程中用制度来管理、约束、激发财务管理人员，充分利用企业内部控制制度让财务管理中的会计人员能够以制度标准建设为推动，以企业实施为主体，以政府监管和社会评价为补充。建立健全人寿保险公司的财务管理中的制度建设，是当前人寿保险中的财务管理中非常重要的一个环节。加强和促进人寿保险公司的财务管理中的制度建设是当前人寿保险财务管理中的重要内容。

(二)加强人寿保险财务管理中的的内部稽查，完善内控制度

对于人寿保险行业中的财务管理进行实行内部稽查制度，建立专项监督与日常监督有机结合，促进企业遵循国家法律法规、促进维护资金安全、促进提高信息报告质量、更有利于人寿保险行业中的财务管理中的内部风险的防控。在人寿保险公司中进行内部会计的稽查所包含的内容涉及到的财务管理的全面覆盖，稽查活动不仅能够规范内部会计操作规范性的建立，还有利于及时的发现在财务管理过程中存在的一些风险，以便于能够及时发现财务管理中的问题，做到早发现早处理，将风险降低到可以控制的范围之内。为了能够使保险公司的财务管理的制度能够有效的实施，就需要公司组建起来一套能够进行财务稽查的形式，让人寿保险的财务管理沿着健康的道路发展。

(三)全面预算控制

全面预算管理实施的过程，就是企业不断用量化的工具，使自身的经营环境和企业发展战略保持动态平衡，也是企业在此过程中所面临的各种风险和控制过程。在实行预算管理制度上面应该建立起来一个相对完善的预算管理体制，应该加强从分公司到总公司的一种逐级预算的审批流程，还需要通过上级公司对于预算的执行率实行监控制度，在进行过程的监控过程中，发现财务预算与财务的现实使用情况不一致的时候进行及时的纠正和发现，以确保人寿保险的财务管理过程中的预算能够得到有效的利用，确保财务预算的资金管理能够落到实处。同时建立全面多效的财务预算管理制度，是使人寿保险的财务管理能够更加规范化和制度化的一个过程，在这样的一个过程当中人寿保险的财务管理才能够更加合理，才能够提高预算资金的使用率。

三、结束语

第4篇：保险公司全面预算管理范文

［关键词］保险公司;财务管理;经营战略;全面预算系统

1保险分公司财务管理存在的问题分析

1.1公司经营战略及管理需求限制分公司财务管理的发展

(1)集中化模式管理，弱化了分公司财务管理职能。保险市场竞争环境日益激烈，为了资源整合、降低成本、提高效率，很多保险公司采用集中化的经营模式，业务渠道、财务部门等后台支持部门均采用条线化管理。财务共享作为一种新型的财务模式，受到越来越多保险公司的青睐;统一的、标准化的基础工作在财务共享中心完成，分公司的财务部门仅作为财务共享作业的辅助，如必须在当地处理的税务及银行事务;业务的需求和财务集中管理的双重影响不断弱化了分公司的财务管理职能。(2)未真正实施全面预算管理，财务管理效率不高。预算管理是财务管理的重要组成部分，科学地进行全面预算管理很大程度上可提高保险公司的管理水平，有利于公司战略及经营目标的实现。全面预算管理体系，首先，应成立全面预算管理机构，目前大多数的预算编制工作，仍落在财务部门身上，局限于财务预算编制，使得预算偏离业务，导致预算管理工作效率不高，失去应用价值。其次，预算管理工作缺乏完善的业务流程，从经营目标、财务预算制定时的联动性，到业务达成追踪、预算滚动预测的过程管理，以及通过财务分析和建议促进目标达成等，各环节无法有机的结合和统一起来。最后，预算考核机制不健全，公司的经营指标目标与财务预算无直接关联关系，缺乏从上至下的考核机制和措施，各层级人员对预算管理不重视，无法发挥预算管理在业务经营中的指导作用。

1.2信息系统不完善使得财务管理职能无法充分发挥

(1)传统纸质凭证及半自动系统处理，未能充分发挥大数据优势。尽管保险公司越来越重视自身的信息化系统建设，但在现阶段，受多方面因素影响，各保险公司的信息化仍处于比较落后的水平，比如可投入系统建设的资金、业务系统改造的困难、多年业务数据迁移的困难、公司的制度难以适应企业发展需求等。财务制度不严、监管不严让财务凭证的真实性和准确性得不到保障;录入信息系统的数据颗粒度不够细致、系统运行及处理数据的能力有限等，都限制了财务管理职能的发挥。(2)未能建立全面预算管理系统。全面的预算管理系统，是在底层数据存储基础上更高级的经营、财务分析系统，是企业经营战略、经营目标、财务业务信息资源整合的系统，可做到事前参与、事中控制和事后分析，使信息能及时共享，协助财务管理工作渗透到企业经营的全过程。但目前绝大多数的保险公司并未有建立。

1.3分公司财务管理人员水平有待提升

(1)组织架构设置不完善，无人员配备。基于保险公司集中化的经营策略，分公司财务部门的组织架构相对简单，在符合监管部门对保险公司组织结构及人员配备的要求下尽量精减人员设置;大多数保险公司的分公司，特别是外资保险公司，并未设置专门的财务管理岗位。财务人员更多的时间及精力是在传统会计工作上，公司对财务管理不重视，也让员工认为财务管理与本职工作无关，缺乏工作的积极性和主动性。(2)人员能力有待提升。企业财务人员综合素质不高，知识结构及管理水平有待提升。财务人员无法清晰认识财务与业务的关系，不熟悉也不关心其他部门的经营管理工作，知识结构单一，无法提出对有助于业务的建议或措施，业务财务两部门难以形成合力，财务管理工作难以顺利开展。

2完善保险分公司财务管理的对策

2.1在公司经营战略层面提升分公司经营管理中财务管理的重要层级

(1)完善财务管理在分公司经营管理中的职能，优化财务管理流程。财务管理是企业管理的核心，公司管理层需充分认识到财务管理的重要性和必要性，重视财务管理工作，设置专门的部门或岗位，履行相应的职能，并给予充分的信任和授权，让财务管理能充分参与到公司经营中，实现业务和财务相融合，真正发挥财务管理的作用。首先，成立财务管理相关的管理组织，明确分工及岗位职责，制定财务管理制度，使管理组织及内部人员有明确的定位，切实做好本职工作。其次，完善财务管理相关监督机制，根据发展实情制定切实可行的监督管理制度，使财务管理制度更透明化，更科学规范。最后，建立完善的考核机制，结合公司经营目标，通过财务管理指标的优化或效益指标的提升，作为财务管理及相关人员考核的硬性指标，从而推动各层级人员做好本职财务管理工作的有效性，充分发挥财务管理作用。(2)建立全面预算管理，形成闭环管理，提升财务管理效能。建立全面预算管理，形成良好的管理习惯，财务管理贯穿在业务的全流程，从公司战略的确定、经营策略的制定、经营目标的设定、经营计划的制定及追踪、业务达成的分析，到经营效益及利润的分析。分析的结果及建议，反过来指导和应用于公司战略及经营策略的制定，形成闭环的管理。

2.2优化信息系统建设，提供有力的数据支持

(1)建设及优化企业信息系统，提供数据分析支持。随着信息时代的到来，企业的生存环境及财务管理模式发生了巨大的变化，以数据存储为主要功能的传统的信息系统已无法满足新时代保险公司财务管理的需求，大数据处理给企业经营管理决策带来的作用越来越显著，保险公司需加大信息系统投入、改善数据环境、优化数据质量，从本质上提高财务管理水平及工作质量。(2)建设全面预算系统，全流程系统管控。建设全面预算系统，可结合公司经营战略，对分公司制订年度计划任务分布及年度KPI考核指标，贴近业绩进度，进行有效的预算分解，并能根据分公司的差异性，有不同的预算方案，协助财务人员编制及分解预算，加强预算的评估和监督工作，并建立相应的预算考核制度，通过考核激励措施调动公司各层级人员参与财务管理的积极性和有效性。

2.3强化财务人员水平及培训，提升财务管理水平

(1)完善财务部门组织架构，设置专职人员。在现行财务部门架构的基础上，根据各公司对财务管理的需求，增设专岗，设置专职人员。该岗位人员对岗位职能应有清晰的认识，能从业务角度出发，跳出财务看财务;应认识到本职工作创造的经济效益指标具体有哪些，是否与公司经营目标相结合，如何能达成目标及落实考核，只有这样，才能真正发挥财务管理的作用。(2)提升人员水平，加强招聘要求及培训。基于对财务管理岗位人员的工作定位及职能要求，对该岗位人员的能力也有比较大的挑战，企业在招聘的时候，就应提出与岗位匹配的能力条件要求，包括财务专业能力、软件操作能力、沟通协调能力以及解决问题的能力等。在工作中也需不断创造条件给予培训及支持，提高财务人员的综合素质及业务水平。同时，积极鼓励财务人员参加各类财务专业考试，以考促学，进一步提升财务人员专业能力。

第5篇：保险公司全面预算管理范文

“总经理室”担负向“董事会负责”的预算管理决策部门，负责公司“整体预算”及“相关体制”的审批。“预算管理委员会”为“公司总经理室”所领导下的“预算管理辅助”决策部门，主要担负“预算编制”、“预算执行”、“预算考核”、“预算变更”以及和其有关的“规章制度”的审核。“公司计划财务部”为“预算拟定”及“执行”的职能机构。预算单位包含“各部门”、“各分公司”以及“下属机构”，各单位“负责人”为本单位“预算管理”的责任人，预算控制的“执行部门”为各级的“财务管理部门”。各项支出项目皆需严依经过一定“审批程序”的“预算方案”执行，没有经过批准，各预算单位皆不能展开任何预算外的支出。

二、金融保险业“预算管理”的环节

保险公司“全面预算管理”的关键环节主要包含“预算编制”、“预算执行”以及“预算控制”三个主要环节。

（一）预算编制

作为全面预算管理基础的“预算编制”，将“预算目标”作为依据，对“预算总目标”具体量化进行处理，且下达给预算的“执行人员”。预算编制常规于“预算年度”开始前的3个月，也就是每年10月起编拟下一年度“预算”，依“上下结合”、“分级编制”及“逐级汇总”的程序展开。“各部门”与“各分公司”依总公司预算“管理委员会”及“总经理室”批准的“预算编制方案”进行“编制预算”。“总公司”接到“各预算单位”上报的预算之后，展开“审核”、“汇总平衡”及“上下沟通协调”，生成“最终预算”上报“董事会审定”经过批准之后，正式下发“预算编制计划”给“各部门”与“各分公司”以及“下属机构”进行执行。

（二）预算执行

“预算执行”的主要任务是调动人员的主观能动性，经各项调控来完成“预算目标”，为预算目标的“具体实施”及是否实现预算目标的重要因素。预算执行率先需充分调动每位员工的主观能动性，强化全体工作人员的责任意识，公司负责人务必对其极度关注，预算执行不仅为“财务部门”的职责，需要各部门的彼此沟通、相互配合，充分发挥“本部门职责”，经预算加大“日常管理”力度，紧抓重点的关键环节，于业务形成时展开制约，全部的“资金支出”皆需以“预算为先导”，不符合预算的“业务支出”不予支付，预算之外的开支经预算外的“项目审批流程”，保障将各项业务成本及费用控制于预算范围里。“预算控制”、“考核环节”渗透于“预算执行”全程。

（三）预算控制

“预算控制”主要职责是为了监控“预算执行”而创设的日常“责任控制”、“预算调整”、“分析反馈报告系统”等系列体制，为预算目标得以实现的关键保障。于预算执行的全程，紧抓重点控制环节，创设“预算预警机制”，“定期”及“不定期”展开财务分析，对预算执行状况展开剖析回馈。经执行状况与预算对比，发现“实际业绩”以及“预算执行”的差异，通过“深层次差异”的深入分析，及时“发现与解决”经营全程所呈现出的问题，并针对性的提出“改进举措”，纠正发生的偏差，以保障全面预算的目标顺利实现。若“预算执行”全程发生了“不可预见”的因素，企业外部“经营环境”发生了重大转变，需对预算展开调整，依原预算编制的“流程”与“审批程序”之后方能执行。

三、金融保险业实行“预算管理”的效用

（一）加强金融保险业“管控”与“完成”既定目标

全面预算管理，为战略性管理，其目标实际上即为企业的长远战略目标，为具“全面约束力”的体制。经“全面预算”的施行，对保险公司“整体”与内部各部门“人力”、“物力”、“财力”、“信息”等各类“财务”与“非财务资源”进行“统筹规划”“、协调行动”。充分发挥“预算编制”阶段的事前指导功效，“预算执行”阶段的事中控制功效“，预算控制”与“考核”阶段的“事中控制”与“事后评价”功效，加大“管控”力度，确保既定目标的完成。

（二）提升金融保险业“综合管理水平”与“防范经营风险”能力

金融保险公司分支机构多，致使“经营管理形式”易易固化，一般存有“内控执行力”层层削减的问题。“全面预算管理”的过程即为“明确任务”、“发现问题”、“协调努力”、“不断改进完善”的过程。“全面预算管理”的施行，经“预算指标”的下达，预算的“分解”、“执行”、“分析”及“调整”，以及预算的“考核及评价”，充分发挥“预算管理”的“权威性”以以对经营活动的“指导”效用，让管理工作“规范化”“、程序化”“、日常化”，真正做到“有章可循”、“有据可依”。经加大对预算执行的“管理与控制”力度，健全“监督制约体制”，保障“分级授权管理体制”的落实到位，并且预算考核的“责”、“权”、“利”相挂钩，创设“责任追究体制”，增进保险公司“综合管理”与“依法合规经营”能力，防范杜绝“经营风险”。

（三）提升金融保险业的“综合盈利水平”

金融保险业普遍存有“重保费”、“轻效益”以及“重规模”、“轻管理”等以“目标利润”为导向的“全面预算”，“控制”贯穿于“管理全程”。综合“管理费用控制”“、成本率”、“赔付率”、“业务费用率”、“利润贡献度”等预算指标纳入的“KPI考核”体系，强化“盈利能力”及“效率的考核”的力度，经全面预算的“拟定及执行”，展开合理有效的“监控”。预算管理可令“分公司”与“下属机构”、“各部门”和“员工”明确自身的目标，怎样来完成“预算”，预算完成的成功与否，怎样和自身利益相挂钩等，发挥一种“自我约束”与“自我激励”效用，进而提升“经营效率”与“综合盈利水平”。

四、结论

第6篇：保险公司全面预算管理范文

一、分权的模式向集中化、标准化、自动化、透明化和可视化的模式发展;

从管理手段上来看，财务管理从依靠各级财务人员进行管控向通过信息系统固化管理理念和运营思想的模式发展;从职能定位来看，财务管理从后台服务向战略统筹管理框架下的前、中、后台全价值链管理方向发展。尽管保险公司在很多领域取得了较为明显的进步，但客观来看，由于历史的原因，财务管理体制等方面还存在一些缺陷与不足。鉴于此，对于体系庞大、业务品类繁杂的保险公司而言，有必要研究财务管理模式，并提出相关建议。

二、财务管理职能总的来说，财务管理是一项综合性管理工作，与保险公司运营的各个方面都保持着紧密的联系，可分为战略财务管理和运营财务管理，战略财务管理主要强调其决策职能，运营财务管理主要侧重于计划和调控职能。

(一)财务决策职能财务管理作为保险公司全价值链管理的重要手段，可以在充分研判外部信息的基础上，统筹战略目标、管理控制、资源分配、绩效评价等，具有牵一发而动全身的核心作用，所以需要强调并完善财务管理的决策职能。战略财务管理强调的是财务决策职能，是为适应公司总体发展战略而筹集资本并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略，是在分析内外部环境因素对资金流动影响的基础上，对资金流动进行全局性、长期性和创造性的谋划，并确保其执行的过程。

就保险公司而言，首先，保险产品不是物质产品，所有经营活动本质上都是围绕资金的合理使用和调配，在资金的变动过程中产生经济效益。这一特点决定了保险公司的财务管理需要从战略的层面统筹考虑战略目标的落地性，强化财务管理的决策职能;其次，保险公司是负债经营，经营资金主要来源于投保人，所以其经营状况、财务管理能力对社会的影响性很大。如果财务管理不善，将导致保险公司偿付能力出现问题，进而造成极恶劣的社会影响;第三，随着外部监管环境的变化和市场竞争的加剧，保险公司的规模效应日渐凸显，大公司的优势与日俱增。俗话说小公司靠业务，大公司靠财务，随着保险公司规模的不断提升，整体运转更趋制度化，财务管理在公司发展的整体性和系统性上将发挥更大的作用。

因此，保险公司的财务管理工作应从更高的层面来看待其职能的发挥，更侧重于整体性、长期性发展的问题，要参与公司整体战略目标的设计，制定满足战略目标的各种财务配置方案，评价和比较各种方案的优劣，提供管理层决策后，保障最优方案在决策和执行中的统一。

(二)财务计划职能保险公司财务管理在履行决策职能的基础上，需要通过全面预算管理的手段来实现计划职能。全面预算管理精髓是战略、预算和绩效的高度整合，并使之形成闭环，成为密不可分的有机整体。根据发挥作用和实施计划职能的层级不同，全面预算可以分为战略预算、经营预算和财务预算。从战略层面看，全面预算需要突出对整体战略的支撑作用;从运营来看，全面预算需要层层分解，下达到公司内部各经济单位和部门，对各种财务和非财务资源进行计划、部署，有限的资源运用到有效的地方，统筹安排财务资源，严格投入产出的计划安排，对未来一定时期内现金流量、经营成果和财务状况进行预测。换句话说，就是在确定公司发展战略和分析内外经营环境的基础上，根据年度经营计划编制预算，统筹财务资源，优化资源配置，实现综合平衡，保障经营计划的落地。

三、财务管理不同模式存在的问题目前来看，保险公司财务管理主要为分权式和集权式两种模式，下面分别探讨各自存在的问题。

(一)财务分权模式存在的问题保险公司由于其经营基础是大数法则，需要在各地设置分支机构开展业务来分散风险、满足客户需求，所以传统保险公司大多采取的是总、分、中支、支等的多级组织机构模式。由于投入不足和重规模轻效益的传统思想的影响，为了推动业务的发展、调动分支机构的积极性和创造性、减轻总公司的决策压力，传统保险公司大多采用财务分权管理的模式，各分支机构逐级设立财务部门，负责本级机构的预算管理、费用报销、会计核算、税务管理等财务工作，虽然规模增速上有了明显效果，但是也带来了很多隐患，主要表现为：

(1)对财务管理的认识不足、定位不清、职能不明，导致财务管理与业务部门的目标难以达成一致、以效益为主的合力难以形成。日常工作中，存在财务管理仅仅是财务部门的事情的错误认识，一方面财务管理大多停留在费用报销、基础核算等工作上，忽视了对决策支持、成本控制和盈利预测，或者延续了行政报账式财务管理的思维，出现事事过财务、人人不把关的局面;另一方面，各级机构为了拓展业务，往往重规模轻质量，为了局部利益搞虚假保费收入、虚假赔款，甚至存在人为调节准备金、搞虚假利润的情况，经营风险日益加大。

(2)财务管理体系有待完善，包括财务预算体系、财务核算体系和资金管理体系的完整性不足、资产管理体系基础薄弱、财务报告与检查制度存在缺陷等，导致财务管理很难按照公司发展的价值链形成有机整体。全面预算管理体系不健全导致财务计划职能很难发挥，缺乏对经营计划的量化和指导，缺乏对筹资活动、投资活动、日常经营活动等有效的预测和控制，进而使得财务调控职能难以发挥，常常出现盲人骑瞎马的状况，资源配置存在盲目性，财务目标的实现也出现了靠天吃饭的不可控局面。

四、保险公司财务管理模式的建议

(一)财务管理模式选择的原则1.合法性。我国关于保险公司和财务管理的法律、法规有明确的要求，所以财务管理模式的选择必须以遵循各项法律、法规、制度、规范的要求为前提条件，保证其设计、组织、实施等方面的合法性、合规性。

2.权责对等。财务管理模式的设计要注意总公司和分支机构的责权划分、财务和业务的职责划分等，保证权责对等、职能作用充分发挥、目标有效落地

3.适应性。不同的保险公司，战略规划、组织架构、产品特点、市场情况、企业文化等都不尽相同，搭建财务管理体系时，不能盲目抄袭其他公司，要充分考虑自身实际情况进行设计。

4.效益性。保险公司设立的目的是价值最大化，规划财务管理模式时，必须考虑到成本、收入、利润等各方面的情况，以实现价值最大化，保证长期稳健发展。

(二)财务管理模式选择的建议财务管理模式的构建是一个复杂、艰巨、持续的过程，是一项涉及财务组织、工作流程和财务体系等各方面构建的系统性工作，是一项涉及预算管理体系、核算管理体系、资金管理体系、资产管理体系等多个方面的统筹规划。保险公司财务管理模式是分权还是集权，必须以更好地发挥财务管理职能为基础，不断地适应外部监管环境、经济环境和内部战略规划、经营计划等多个方面的要求，保障战略规划和经营目标的有效落地。从财务决策职能来看，财务管理应采用集中模式;从财务管理计划和调控职能来看，核算体系、资金管理体系、资产管理体系具备采取集中管理模式的条件，而预算管理体系需要采用集中与分权混合的模式。

第7篇：保险公司全面预算管理范文

一、财产保险公司财务管理的特性

（一）资金来源广泛，运用较为集中

财产保险公司的资金主要来源于资本金和保费收入。就目前市场主体而言，注册资本均远高于监管要求的人民币二亿元的最低限额水平，且资金实力雄厚。同时，随着国民经济的快速增长，我国财产保险业呈迅速发展的态势，保费业务规模不断扩大，保险资金来源体现多样性特征，保险范围涵盖了所有产业链。与寿险企业不同，财产保险公司经营的保险产品主要为短期产品，保险期通常不超过一年，对保险资金的流动性要求较高。出于外部监管及内部管理的需要，很多保险公司都采用资金集中管理的方式，由总部统一管理，并进行专业的资金运用，投资收益成为保险公司的一个重要利润来源。据统计，目前财产保险公司投资性资产（含银行存款）占总资产的比例为60%左右。因此，如何加强财产保险公司的资金管理，提高资金的安全性和盈利性，就显得更加重要了。

（二）业务过程特殊，容易出现漏洞

随着竞争的日益激烈，为了抢夺更多市场份额，大多数财产保险公司存在重业务数额、轻管理和质量效益的问题，常常“以保费论英雄”。这样的企业文化往往造成公司内部人员对财务风险不重视、内部控制不到位的现象，为公司经营埋下风险隐患。保险公司的经营有其特殊性，经营的产品就是风险。在承保、核保、查勘、理赔等业务关键环节中，如业务流程存在漏洞或者公司内部员工操作不当，在信息不对称的情况下，就会引发客户的道德风险，最终可能导致公司成本上升，造成直接损失。

（三）会计负债不确定，影响偿付能力

财产保险公司是一种以负债模式经营的机构，相对于一般企业而言，财产保险公司的负债主要表现为各项准备金，主要包括未决赔款准备金和未到期责任准备金。这些准备金按照不同的方法与比例进行估计，由于财产保险标的物出险的时间不确定以及偿付金额的不确定，就造成了保险公司偿债时间和偿付资金的不确定性。提存额度偏高，将会导致资源浪费；提存额度不足，将影响保险公司的偿债能力。由于其负债项目本身就具有较高的不确定性，从而提升了财产保险公司所承担的风险。

二、财产保险公司面临的主要财务风险

正是由于财产保险公司在经营过程中存在上述特性，致使其在不同的业务环节面临诸多财务风险。

（一）资金管理不善

财产保险公司的资金运作量较大，由于产品保险期限相对较短，所以流动性需求较高。资金在公司经营过程中若得不到有效管理和充分利用，不仅得不到有效增值，还会存在较高的风险。首先，核保、核赔制度制定不够详细、执行不严，会使保险公司经常出现逆向承保、通融赔款等现象，资金进出控制不力；其次，在资金集中管理模式下，资金申请审核和监控机制不健全，难免会在分支机构中出现资金串用、超限额使用的情形；再者，由于分支机构众多，存在多头开户现象，保险公司银行存款较为分散，直接导致总公司资金集中管理和分公司资金分散占用并存的矛盾，并会使资金成本大量增加。

（二）业务数据不真实

业务数据失真是财产保险行业普遍存在的现象，为争取顾客投保，企业往往将最大限度地取得保单作为经营重点，而忽视了财务管理在企业中的重要作用。很多公司缺乏有效的财务管理机制，在承保、理赔环节制度不够明晰，造成在实际操作中经常出现虚假保单和虚假支付、费用超标、业务人员非法操作等现象。不仅给企业自身带来严重的经济损失，还会损害保险消费者的切身利益。常见的财务风险如：采取拆单、甩单等方式跨年度调节保费收入；通过虚构经济事项或虚假发票报销套取资金、虚列费用、私设“小金库”；虚假理赔、虚假列支理赔查勘费；通过虚假业务套取手续费、向无资格的单位或个人支付手续费、用手续费冲销虚挂的应收保费、支付高额手续费；为争取顾客投保或收取庞大金额的保险费而采取延缓收费方式造成过多的应收保费等。

（三）准备金提存不当

保险公司经营的特点是在危害发生之前即向投保人收取固定的保险费，一旦保险事故发生，再根据保险合同对被保险人或受益人给付相应的保险金。由于保险合同的签订先于保险责任的履行，因此，在保单起保之时就必须依照规定提取充足的保险责任准备金，以备不时之需。也正是由于这个原因，保险责任准备金是保险公司最大的负债项目。通常准备金提存不足或不当，可能导致的后果有包括：无法显示公司正确的财务状况、影响公司未来的偿付能力、无法应付保户可能解约的要求、可能会产生虚饰盈余而导致不恰当的红利分配等。

（四）资产负债不匹配

保险公司的经营特点决定了其具有较高的负债率，由于财产保险公司绝大多数产品为短期产品，因此对流动资金储备要求高，必须具备与之相匹配的现金支付能力应付支付赔款、退保金等情况的发生。在保险公司传统的经营管理模式下，负责投资资产管理的资产运营部门和负责负债管理的产品开发、定价以及营销部门之间是相互分离的，而这种缺乏有效沟通的管理模式直接影响了资产负债管理的效率。流动比率过高，大量短期资产的经营将受市场利率的波动影响，导致保险业务经营的不稳定性；流动比率过低，则资产变现性较差，将大大削弱财产保险公司短期偿债能力以及突发性事故的应对能力。资产负债管理失衡，增加了保险公司未来可能要面临的财务风险。

（五）偿付能力不足

所谓偿付能力是指保险公司用来承担所有到期债务和未来责任的金融支付能力，保监会对保险公司偿付能力充足率（实际资本/最低资本）的监管要求在150%以上。影响保险公司偿付能力的因素主要包括保险公司的业务规模、保险费率、资本金、准备金及公积金等，除此之外，保险资金的运用、再保险业务等情况也对偿付能力有影响。随着财产保险公司业务的快速增长，部分公司由于经营方式粗放、业务结构不合理等原因，出现了连年亏损，未能建立起内源性资本增长机制，最终导致偿付能力持续下降，使其面临增加资本金的巨大压力。偿付能力充足率的下降，将大大影响保险公司的财务稳定性。

三、财产保险公司财务风险的防范措施

导致上述财务风险的原因是多方面的，但主导因素还在于保险公司的内部管理。作为企业内部管理体系的重要组成部分，财务管理已成为控制风险的关键。以下仅从财产保险公司内部财务管理的角度分析财务风险的防范措施。

（一）健全制度，完善内部控制机制

保险公司内部控制体系由内部控制基础、内部控制程序和内部控制保证三部分组成，它是在企业风险管理过程中所形成的一种相互联系、相互制约的动态管控体系。在内部控制体系的高效运行下，可以有效地规避财务风险，降低运营成本，提高经济效益。作为企业内部控制机制的重要组成部分，健全、有效的财务管理制度是应对财务风险的基础措施，只有财务管理制度健全并有效运行，才能保证财产保险公司在运营过程中有章可循、有法可依，进而有效地规避和应对各种财务风险。保险公司应当建立严密的财务管理制度，规范公司预算、核算、费用控制、资金管理、资产管理、财务报告等控制事项，降低公司运营成本，提高财务风险应对能力。同时，建立安全可靠的财务风险信息系统，如客户信息系统，其中包括客户的财务信息、账户信息以及其他信息；再如保险公司风险监控系统，其中包括不良财务的信息、保险公司违规性信息以及客户监管信息等。合理利用风险管理手段可以及时地检查财务人或财务企业的财务状况和经营情况等；采用完善的风险管理检测与控制的技术手段，不仅可以提高风险监控的效率和权威性，还可以有效管理和控制员工的行为，防止出现内部风险；通过建立有效的竞争机制，可以防止风险的判定及管理水平受到外部不良因素的影响。

（二）培养人员，树立风险管控意识

为加强企业财务管理工作，提升财务工作水平，财产保险公司要注重财务人员的管理和培养，不断提升财务人员的专业技术水平、管控力和执行力。一方面，财务人员要自觉加强自身的业务素质知识学习，广泛掌握有关保险业务专业知识，了解承保、理赔过程中的风险点，不断提高保险财务管理的业务水平。另一方面，企业应定期对财务人员进行职业培训，不仅包括保险会计专业理论与实务，尤其要加强对风险分析、风险控制、内控建立与运行、财务管理优化的培训，以使其在日常财务管理工作中树立风险管控意识，提升其识别和应对风险的能力。在实际工作中应建立定期轮岗机制，使财务人员全面了解财产保险公司财务管理工作的各个环节和主要财务风险。同时，为调动财务人员的积极性，应制定相应的奖惩措施，对各岗位人员进行定期考核，作为晋级或涨薪的主要依据。

（三）注重细节，加强会计基础工作管理

会计基础工作是财务部门在履行职能过程中需要操作的一系列最基本、最基础的工作。这些工作是财务工作的基本环节，是控制财务风险的前沿阵地。如果没有完善的会计基础工作管理，会计工作水平就无法提高，收集、处理、利用和提供的会计信息就会失去其可靠性。从会计人员岗位设置，到财务管理过程中的每一个环节，只有通过设立严谨的操作规范并加强过程控制，才能使会计基础工作得到有效管理，从根源上堵塞业务流程中的可乘之机，降低财务风险。具体措施包括：

1.资金管理方面。应当建立专人专岗负责各类资金的划拨、清算；总公司应当对银行账户进行统一管理，各级机构开设、注销账户必须报经总公司批准后方能办理，严禁私设“小金库”；严格实行“收支两条线”规定，分支机构保费及其他收入上划总公司，费用及业务支出由总公司拨入；佣金和手续费应当由总公司或省级分公司通过银行转账等非现金方式集中支付，不得以现金方式支付。

2.单证管理方面。应当制定专门的管理制度，保证承保过程中有价单证流转的安全性，重点关注投保单、保单、保险卡、批单、收据、发票等保险单证的申领、发放、使用、核销、作废、遗失等控制事项，做到定期回缴、核销和盘点。

3.应收管理方面。通过推行全险种“见费出单”制度从源头上加以控制，在制度上杜绝应收保费的出现，同时要求各级分支机构加大对应收保费的清收力度，尽可能减少应收保费余额。

4.资产负债管理方面。不仅数量，在期限和结构上也要保证资产负债的匹配性，在满足可接受的风险程度和一定约束的条件下，确保实现既定的财务目标；应当结合保险资金负债的财务特性，强化成本收益管理、期限管理和风险预算，加强与公司产品开发、精算和风险管理等职能部门的沟通，合理采用久期法、情景模拟法等资产负债匹配管理的技术和方法，科学评估资产错配风险，以提高资产负债匹配管理的有效性。

（四）谨慎授权，对机构实行分类管理

市场上的保险主体分支机构较多，大多财产保险公司在财务管理的诸多环节采取了集中管理的方式，在一定程度上对财务风险起到了防范作用。而对于不宜或不易进行集中控制的财务工作，建议通过适度授权的方式进行控制。财产保险公司应当通过授权书或内部管理规定等方式，根据总公司的战略规划和管理能力，结合机构以前年度的经营成果和财务管理能力，评估各机构的管理水平，将机构分成A、B、C三类，进行差异授权，实施差异化的分类管理。例如，对于管控能力较好A类机构，下放保单成本的财务管理权限；对于机构财务力量薄弱、财务管理风险较高的C类机构则加强管理，推进向分公司集中的财务管理模式。这样有利于公司整体提高资源配置效率，适应差异化、精细化管理的需要，降低业务成本。同时，通过实施分类管理，明确分支机构的职责权限和运营规则，优化组织内部机构架构与流程，健全了分支机构财务管控体系，有利于实施对分支机构的全方位的动态管控，从而提高分支机构的财务工作效率，有效防范各类财务风险。

（五）全面预算，确保决策目标实现

第8篇：保险公司全面预算管理范文

关键词：中小财产保险公司；财务预算；预算控制

中图分类号：F840.3 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）08-0-02

中小财险公司受自身实力和外部因素的影响，经营稳定性差，公司间财务预算指标不统一，可比性差，机构财务预算难以执行，必需改进财务预算控制方法，促进中小财险公司发展。

一、中小财产保险公司财务预算控制的必要性和特殊性

(一)中小财产保险公司实施财务预算控制的必要性

相比于大财产保险公司，中小财产保险公司具有进入保险行业时间晚，自身资本实力弱等特点，若想在激烈的市场竞争中求得生存与发展，企业必须有良好的计划和预算机制。而如何实施财务预算控制，将有限的资源充分运用到业务发展中对企业的生存和发展至关重要。

(二)中小财产保险公司财务预算的特殊性

财产保险公司实行的会计核算与普通企业存在差异，不能完全遵守收入与成本的配比原则，成本中有一部分取决于精算师的估算，为此，财险公司的财务预算具有独特性。

1.成本控制具有特殊性和复杂性。财产保险公司的主要成本“赔款支出”与其对应的“保费收入”不同步，“赔款支出”发生具有滞后性、风险性和不确定性的特点，这些特点决定了财产保险公司成本控制的特殊性和复杂性。

2.财产保险公司收入和费用的确认未完全遵循配比原则，其费用具有期间化的特性。由于财产保险是先收保费、后承担责任，耗费与保单责任期间并不一致，而我国的保险财务核算制度又未完全遵循配比原则，即将当期发生的手续费、业务管理费、税费及保险保障基金等均按保单生效时间全部计入当期成本，而剔除首日费用后的收入则需按照权责发生制在整个收益期进行分摊，这就造成了当期确认的收入与费用之间并不配比，这与国际会计准则“将保单获取成本资本化、按保单会计期间分摊”有很大区别，也与国内其他行业所遵循的权责发生制和配比原则有很大区别，对于预算的影响很大，对于财产保险公司预算的编制和执行也提出了更高的要求。

3.财务预算的执行结果既复杂又难以预料。保单责任与会计期间的不一致导致了未到期责任准备金、未决赔款准备金必须依靠精算的估计，精算师自身经验与运用方法不同也将直接影响到预算的准确性，加之财务预算还面临竞争环境、费用政策、公司发展不同阶段的差异，使中小财产保险公司财务预算又具有动态性、不确定性和多样性等特点，这使得财务预算的执行结果变得复杂和难以预料。

二、当前中小财产保险公司财务预算控制中存在的问题

目前我国中小财产保险公司经营不确定性强，预算控制复杂且特殊的特点，致使实务中中小财产保险公司财务预算控制存在众多问题。

(一)财产保险行业内预算考核指标不统一，相互之间不可比

由于我国财产保险行业及各主体发展的阶段性和特殊性，不同财产保险公司在预算管理体系与考核指标上都不尽相同。对于效益与规模各有侧重点；对于效益本身如何考核，不同的公司也不尽相同，有些直接以会计利润考核，有些综合考虑剔除准备金影响后考核。这些考核指标的不统一，既不利于主管部门统一评价与监管，也不利于对自身业绩做出客观的评估。

(二)不同公司对下级机构预算执行的控制存在差异

有的财产保险公司对预算的控制很严：一方面按管理级次逐级控制两核指标及操作权限，另一方面手续费费用还分险种分明细项目进行比例预算并控制，同时对资金实行严格的收支两条线并要求做到专款专用；有的财产保险公司对预算控制相对较松：预算核心仅盯着保费规模和利润指标，两核及操作权限全部下放，费用虽然也实行分险种预算，但在实际执行中有很大弹性，资金实行差额管理而非全额实施收支两条线管理。

(三)不同公司间预算的执行力度存在差异

有些财险公司不仅对预算的每一项目制定严格的指标，还制定了控制流程和实施标准；有些财险公司各类费用是否真实合理主要依赖“自觉”，资金直接按收支差额进行预算控制，没有严格的控制流程和标准，资金被挪用、串用在所难免，预算目标能否实现很难得到有效地保证。

三、中小财产保险公司改进财务预算控制的措施

针对实务中中小财产保险公司预算控制的主要问题，从以下几个方面提出改进建议。

(一)建立按承保利润中心为主体的全面预算管理体系

在当前财产保险行业整体效益不佳、竞争非完全市场化、市场环境有待规范的情况下，中小财产保险公司要求生存，就应该在业务数量上不断开拓，在业务品质上进行有效的预算调控，实行按承保利润中心为主体(考虑未到期准备金和未决赔款估损情况下)进行管理的预算控制体系，分险种、分险别、分渠道进行管理。主要思路如下：

第9篇：保险公司全面预算管理范文

关键词：财产保险;保险公司;财务风险;风险控制

引言

近几年，保险行业发展的势头较为迅猛，市场竞争的日益激烈使得保险公司面临着新的考验和挑战，同时对保险公司的经营管理也提出了越来越高的要求。保险业是一种性质较为特殊的行业，其经营风险的特点决定了风险管控的重要性。财务风险控制作为公司防范风险、经营管理的重要手段和工具，对公司制定战略计划、执行决策等起着至关重要的作用，是保险公司得以持续健康稳定发展的重要条件。因此，加强财务风险控制、合理规避风险，应成为保险公司财务工作的重中之重。

一、财产保险公司财务风险现状

所谓风险，是指能够对公司的运营目标产生一定消极或负面影响的因素，其财务风险一般是指通过负债途径的融资而导致资产变化的风险。通常来讲，保险公司的资产包括资本金、保证金等合法资产。财务风险是无法完全规避的客观风险，但通过分析财务风险管理特征及其表现形式，能够在一定程度上起到有效防范的作用。

（一）财务风险管理特征

第一，资金来源较为广泛。保险公司的资金来源包括资本金、保证金、保费收入等，随着国内经济水平的不断提升和保险业的迅猛发展，人们对财产保险有了更多的认识和了解，对家财险、个人责任险、航班延误险以及随着电子商务而发展起来的退运费险等等保险产品的认可和接受程度提高，因此投保主体也由之前大部门为企业投保扩展到个人投保，财产保险公司的资金来源亦愈来愈呈现出多样性的特点。第二，集中管理金融资产。目前，大多数财产保险公司都对资金收付、保费收入等实行集中管理，各分支机构的保费收入实时划到总部，由总部对金融及实物资产进行统一管理、投资，同时收入与支出为两条线分开管理。据笔者了解，投资性资产在保险公司的总资产中占据重要地位，因而保险公司的资产管理显得尤为重要。第三，负债及支付金额不确定。保险公司属于负债经营的公司，其保费资金在一定程度上被视为短期负债资金；同时保险合同为射幸合同，即保险公司未来是否需要支付赔款以及赔款金额的多少有赖于偶然保险事故的发生。因此，负债及支付赔款金额的不确定性，给财产保险公司进一步增加了财务风险。

（二）财务风险表现形式

有数据显示，保险公司的负债在总资产中占有约百分之八十的比重，其负债和营运成本直接作用于公司的资金风险状况，财务风险的表现形式具体如下：其一，偿付能力不足。风险发生时间的不确定性对保险公司的偿付能力提出了较高的要求，而偿付能力的高低与保险公司能否发挥其社会稳定器作用密切相关。通常来讲，偿付能力包括发生事故时以及其它特殊情况下进行赔偿的能力。影响偿付能力的因素主要有资本金、各项负债、保险费率等；此外，如何将保险资金进行运用也对保险公司的偿付能力产生影响。随着国内经济水平的发展以及人们对保险需求的增加，越来越多的投资者意欲在保险市场中分得一杯羹。若保险公司，尤其是新成立的公司“急功近利”追求高增长速度，追求高市场份额，则可能忽视经营风险，未能对风险进行有效管控，未能形成资本增长的有效机制，这都会给保险公司带来极大的财务风险。其二，负债管理失衡风险。保险行业作为经营风险的行业，其主要收入来源是保费收入，因此承担相应的保险责任构成了保险公司的主要负债。财产保险公司经营的绝大部分保险业务均为一年期，因此负债期较短，对保险公司的资产支付能力提出了更高的要求。但目前来看，保险公司的资产流动性随国际金融环境的变化而变化，甚至导致其经营的稳定性大幅降低，在一定程度上存在负债管理失衡的风险。其三，不重视财务管理系统。保险行业的发展极大地促进了保险企业的活力迸发，各大保险企业不惜一切代价拓展渠道、客户和业务，大部分企业改变了传统的店面直销、销售等模式，向新型的电话销售、网络销售模式转变，销售系统日益强大。由于保险公司过于重视前端的业务销售，重视销售系统的更新和发展，而忽视了财务管理系统的重要性，使得财务对风险控制的功能不断弱化。其四，信息的不准确性加剧管理风险。财产保险公司信息的不准确性具体指信息失真，主要体现在以下几方面：一是有些保险公司为了增加业务量进行违规承保；二是放宽承保条件进行虚假投保；三是为吸引投保人而打折销售保险；四是违规理赔、肆意扩大保险范围；五是办理虚假保险业务。

二、保险公司财务风险控制策略

（一）建立健全财务风险预警机制

对于经营风险的保险公司来说，早一步发现并控制风险，就能够在一定程度上减少风险损失。因此，建立健全财务风险预警机制具有重要意义。首先，要确定具体的赔偿能力指标、资产营运指标等，规范资产负债率、资金流动性、偿付能力等指标体系。其次，加强对现金资产的实时监控，确保资金的流动性，提前做好现金流量预算，以保障在风险发生时及时赔付，同时还能够满足保险公司的正常运营。值得注意的是，要实时计算收支差额，为现金资产的管理提供依据。第三，建立完善指标体系后，还应实时追踪和监控保险公司的风险信号，一旦出现问题，立即分析是否存在潜在的风险和问题，并制定出相应的防范策略和可行性报告。

（二）完善内部管控机制

保险公司要建立一套相互制约的内部管控机制，既要在公司内部形成良好的管控环境，树立良好的内部控制理念，又要建立内部控制机制，包括公司的组织结构、经营理念、权责分配、业务流程等。与此同时，全面的风险评估工作也是管控机制的重要环节，应采用先进的评估技术、评估手段、评估方法等来分散或规避风险，使得潜在风险发生的概率降低。对于保险公司来说，财务风险是经营过程中出现的主要风险，公司在进行决策前要做好事前、事中、事后的控制方案，综合运用风险评估方法、定量分析方法等及时发现问题，并在第一时间解决问题，分析出现财务风险的原因，对出现的财务风险进行详细记录，提高应对风险的能力。

（三）加强财务预算管理

保险公司要加强财务预算管理，成立专门的预算部门负责财务预算工作，制定财务预算政策和具体的执行计划及方案。各级领导要加强对财务预算管理工作的重视程度，根据公司的实际情况完善财务预算编制并下达公司的整体财务计划，同时要求员工严格按照财务计划和预算方案进行资源分配、开展各项工作。此外，保险公司还应重视风险文化建设，在全行业、各大公司积极倡导财务风险控制理念，使得风险控制理念内化于心、外化于行，管理者要不断完善风险管理理念，员工要积极学习、丰富风险控制手段，将风险文化作为财产保险公司企业文化中不可或缺的重要内容，提高全员的风险意识，降低财务风险的发生概率。

（四）完善对分支机构的财务授权体系

上级保险公司可以适当降低集中管理的程度，建立相应的财务授权体系，通过一定的规章制度来限制分支机构的财务使用状况。上级保险公司对分支机构的集中管理主要表现在约束筹资、投资行为等，因此完善对分支机构的财务授权体系显得尤为迫切，要明确分支机构的财务管理职责、运营方式，对分支机构的财务管理实行动态管控，以提高上级保险公司和各分支机构的效益。

三、结语

综上所述，财产保险公司的财务风险控制工作需要多方面、全方位的配合，它不仅涉及保险公司的经济效益，还涉及保险公司的社会效益能否充分发挥。因而，要不断完善保险公司的财务管理体制，建立财务风险预警机制，加强财务风险管控力度，有效防范风险，这样才能充分发挥保险公司的社会效用，促进保险行业的进一步发展。

参考文献：

[1]彭诗棋．内控视角下的兴安财产保险公司运营财务风险管理研究[D]．湖南大学．2013

[2]孙妍歆．浅析如何有效加强财产保险公司财务风险管理[J]．财会学习．2016(24):76-76