采购的管理方法精选(九篇)
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第1篇：采购的管理方法范文
关键词：事业单位；物资采购；合同管理；方法
随着社会主义市场经济体系的逐步完善，事业单位的物资供应环境市场化的倾向十分明显，但其经济合同管理的手段相对落后，尤其是对各种数据的处理上手工操作还占较大比例，这在瞬息万变的市场经济条件下很难适应。为此，探讨物资采购合同管理的方法，对于改进事业单位的财会工作迫在眉睫，至关重要。
一 完善物资采购合同管理的框架
任何一种管理形式都有其特有的框架和结构，经济合同也不例外，物资采购合同管理框架是以市场经济和物资供应为前提进行的，主要由四部分构成，即思想体系、组织体系、制度体系、效益评价体系。
第一．思想体系包含了四个方面的内容：(1)体系的宏观基础即有秩序的市场经济和物资供应管理体制；(2)体系的价值序列为法－理－情；(3)体系的立足点为自律和自卫；(4)体系的理论基础即知识性，包括法律、法规、系统控制、信息论、电脑技术、效益分析；逻辑性，包括目标设立与优化、人才培训、机构制度完善、标准化和实践等，时间性，包括合同的前期管理、中期管理、后期管理等。
第二，组织体系的主干是：主体决策——业务制衡——全程控制。一是审批采购计划和订立合同；制订合同管理制度；解决合同签订履行中出现的问题；研究决定对合同管理人员的奖惩等。二是设立专门的合同管理机构，承办经济合同管理的具体任务；三是各业务部门配备一批熟悉业务知识和具有丰富合同管理经验的专(兼)职合同管理人员，负责管理本部门的合同，向上反馈合同管理信息等。
第三，制度体系主要包括：(1)合同归口管理制度，即对本单位合同实行由专门合同管理机构全面统一管理合同的制度。(2)合同授权委托制度，对外签订合同一律由其法定代表人进行书面授权委托，授权人或复人在规定的权限、范围、期限内签订合同。(3)合同审查制度，即规定各有关部门在合同审查中的职责、审查程序、审查内容、审查标准、审查时限，保证合同正确签订履行的制度。(4)市场调研和市场竞价制度，即在合同订立前对合同标的价格、质量和厂家品牌等进行市场调研，了解市场行情、采取招议标订货、批量订货、等方式，优选供应厂商，努力追求物资的功能价格比最优化。(5)主体资信调查制度，即在合同订立前对对方的主体资格，履约能力、信誉情况及委托人等进行认真考察，并逐一建立起客户档案。资信调查的主要内容有：对方单位是法人还是其他经济组织，是个体工商户还是农村承包经营户；对方单位的地址、规模、性质、主管部门、成立的时间、注册资金数额；通过审查营业执照，看合同标的是否属于对方经营范围，确保有履约能力；企业法人代表人或负责人品性、学识是否优良t委托人资格是否真实，合法，手续是否齐全t通过税务部门咨询，看对方近三年经营效益状况，对方所持的营业执照是否在有效期内，是否每年及时参加了年检。(6)文本审查制度，文本审查是签约的实施阶段，其目的是保证合同合法、合理，维护本单位的合法权益，因此在文本审查时要严格把握。文本审查的主要内容有：看合同对方名称是否与合同专用章一致；看合同标的条款是否明确、合法，保证不属于禁止(或限制)流通物；看标的数量是否确定计量单位是否明确，不得含糊不清或模棱两可；看标的质量条款标准及其代号，编码是否正确，保质期限是否明确，看价格或酬金是否有约定，计算方法是否正确，总标的额是否正确，货物履行期限、地点、方式是否有明确约定，结算方式、时间约定是否明确，是否合法，违约责任条款中违约金约定是否合法，如无法律规定，数额是否恰当，是否能有效地制约对方；看纠纷解决方式条款地点、机构选择是否正确、恰当，是否对我方有利，如选择仲裁条款书写是否规范；双方约定条款是否合理、合法和必要。(7)履约检查制度，其目的是通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。履约检查的主要内容有：看是否按合同约定方法、时间、地点进行了标地物交付；看价款或酬金支付是否严格遵守合同规定，是否有逾期现象；看货物包装是否符合合同要求；如发生违约或纠纷是否追究对方单位的违约责任，纠纷发生后是否按合同约定方式或法律法规方式解决。如需向人民法院起诉或向仲裁机构申请仲裁，是否在有效期内办理起诉或申请仲裁手续。(8)限额审批制度，对于不同类别的物资采购合同在审批会签后，规定限额以上的合同还要分别由主管领导或部门负责人签批，再由合同部门审核盖章后方可生效。
第四，效益评价体系包含三个方面的内容：(1)评价的指标体系。(2)效益的评价方法。(3)合同成本的构成。
二 实行全面合同管理
在研究和建立合同管理模式时，要注意其可操作性，不脱离现状又不停留于现状，从现状向既定的目标过渡。力求现实性与超前性相统一，理论性操作性与实际可操作性相统一，既满足现实应用的要求又为以后的发展留有余地。力求避免停留在浮浅的表面分析、现象罗列和一般化经验总结上，要着力于目标管理和系统论、信息论、控制论等现论的运用上，由此可达到以下三个目的：(1)探索一个具有科学性、可行性和阶段性的管理目标；(2)制订一个具有整体性、层次性、协调性和开放性的完整管理体系；(3)确立一个具有动态的，受信息调节而又符合法律规范的控制体系。
在事业单位的对外经济合同中，应把所有的物资采购业务纳入合同管理，把主要注意力集中到提高事业单位整体效益上，对反映经济活力契约化水平的各项指标实行全额管理。主要包括以下要求：一是规范使用合同文本。对合同文本使用率、合同签订率、合同签证率、合同限额审批率等主要指标实行全额目标管理均力求达到100％。二是实行合同全过程管理。签订合同前要根据事业单位生产需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行集体审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续；合同发生纠纷后，依法进行处理。三是运行业务合同化机制。事业单位所有的对外业务都要全部签订合同，做到无合同不采购，无合同不验收，做到无合同不结算，无合同不付款。
第2篇：采购的管理方法范文
1企业集团与集团财务管理的关系定位
企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。
2企业集团战略与财务管理战略的关系
定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。
集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：
1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。
3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”
一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。
同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。
“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通
常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。
参考文献：
[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.
[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.
[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.
[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.
[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.
第3篇：采购的管理方法范文
【关键词】风险管理；目标导向；缓冲导向
前言：为了实现企业采购低风险或零风险，企业必然要采取一定的应对措施。本文就从采购风险的不同关注对象入手，深入分析了不同的风险关注对象应采用的有效的风险管理方法。下面我们就进行具体描述。
1、企业的采购管理方法――目标导向法
目标导向的管理方法的重点关注对象是供应商结果及表现，该方法采用以下几点具体措施：
第一，制定应急计划。应急计划一般应包括进行关键的生产原材料供应商的资格认证、要为委托我们的供应商认证其自身关键的供应商的资格、进行供应商设备改进借此减轻自然灾害损失；
第二，建立并维持企业共同平台，为了缩小产成品所需的原材料的品种范围并实现产品标准化生产，可以建立共同的企业平台并加以维持，该平台的建立可降低缺货存在的可能性；
第三，评估供应商绩效，要进行供应商的绩效评估就应对供应商的财务稳定性、竞争力、一致性、顾客承诺、产能、总成本和控制系统进行考察；
第四，选择多个产品供应源，不可将命脉放在一根线上，使企业稳扎稳打，寻找多个强有力的供应商与其合作，减少风险，企业承受、健康的发展与多家供应商稳定合作关系是分不开的；
第五，对供应商承诺保持生意上的往来，一般企业在采购时仅关心自身从供应商那里能取得怎样的产品，而忽略了供应商为最终结果所采用的各种手段。在供应商积极表现且不考虑自身取得的结果时，供应商所提供的产品质量和准确及时性将会得到大幅度的提高，这样供应商才会保持与供应商的长期合作关系，同时这也是激励肯定供应商的重要表现。
2、企业的采购管理方法――行为导向法
为了降低采购企业的不利选择与道德风险，因此，采购企业采用了行为导向法对企业的采购环节进行管理，并利用该方法加强信息的共享、对供应商的发展和行动进行监控，以保证和供应商之间的密切关系。具体的行为导向的管理方法为：
对供应商进行资格认证。进行供应商的资格认证有利于采购企业了解供应商的是否具有保证成本、配送、数额目标、产品质量和财务的能力。经常性的对其进行资格认证可以刻降低检查其产品或服务时消耗的巨额耗费。同时，通过资格认证的过程我们也可加大对供应商的了解，确定供应商是否有能力供应产品和服务、保障产品及服务质量。建立企业联盟改善供应商的供应过程，提高其能力水平、质量，降低成本。
实行企业的质量管理活动。为了满足采购企业对采购产品质量的要求而采取的各种管理活动，就是实行供应商质量管理。该项管理活动不仅能提高供应商的供货质量，也能满足采购企业所期望的活力与能力。经验证，过程导向的质量管理的有效性要高于目标导向的质量管理。增加对企业内部运营的关注时，质量管理活动的实行也可增进采购与供应之间的融洽关系。
共同制定企业目标成本。企业的管理者销售新产品时，先为新产品制定的理想价格，并以此为依据实行产品成本控制，以实现产品理想的售价，这就是目标成本。目标成本的制定方法首先要在市场中找到最具吸引力的目标价格和目标客户，之后确定产品质量及功能，并制定恰当的产品价格，通过产品的设计来实现预期利润。共同制定企业的目标成本应有供需双方共同进行有益谈判和讨论。加强采供双方的友好沟通，增加采购企业对供应商成本结构与驱动因素的了解。共同制定企业的目标成本可使双方的目标逐接近、统一。
供应商的发展。采购企业为提高供应商能力或绩效所作出的努力以满足企业自身对供应的长或短期的需要。供应商的发展活动有：
必要的供应商考核与评价；从数量有限的供应商处购买某种产品或服务；进行供应商绩效评估及反馈；供应商应当实行标准化零部件生产；恰当的时机对供应商进行奖励；如条件允许，要定期派遣人员到供应商的工厂拜访；时刻保持与供应商紧密的信息交流；在开发或改进材料方面要增强与供应商间的合作；积极参与新品的研发过程；对供应商业务及人员进行必要培训。
3、企业的采购管理方法――缓冲导线法
缓冲是一种目标导向的风险处理方法。企业可通过缓冲法降低不良的供应风险的影响，它并不能减少可能发生的不利事件。缓冲导向法包括以下措施：
存货管理就是企业自身存货进行的必要且有效的管理，其目的是保证企业存货的适当安全水平。受存货特征影响，因此安全库存会因占用库存空间而增加了企业的内部成本，产品潜在的过时可能与存货资本投入也将增加。但大多学者认为，实行存货管理可缓解供应风险，内部安全库存的使用可减少企业的供应风险。尤其是生产地或近生产地安全库存的有效性将会更高。
供应商代管存货。要求供应商为企业提供代管存货可降低企业的采购管理风险。由供应商代为管理存货，供应商就要撑到存货的保管责任。在企业仓库空间不足或无仓库时，可选择由供应商代管，也可能是供应商的货物管理成本较低。而供应商会将代管成本以高价形式转嫁给采购企业。
选择多重供应商。进行供应商的多重选择也似减少供应风险的一个方法。多重供应商的选择就是为防范企业出现过度控制和缺乏技术革新及潜在投机主义的存在。反之，选择多重的供应商会增加供应商之间的竞争环境，可以有效的减少单方面供应中断或材料价格上涨为企业带来风险。通常，各种类型的企业均适用于结果导向的管理方法，特别是对于刚起步，对供应商的了解不足，尚未与供应商密切合作关系的企业；行为导向的管理方法是针对那些已经发展成熟、实力较为雄厚的企业；特别是那些采用了JIT和大规模的生产定制，单位的产品产值较高的采购企业；对于以上情况而言，那些实力较弱的中小企业，特别是拥有企业自有仓库并与供应商维持良好关系的企业，企业可根据不同时期企业的不同情况来选择不同的采购管理方法，当然，也可以同时运用三种相结合管理的方法。企业只有根据自身情况来选择适应企业自身情况的采购管理方法，才可以有效减缓、避免采购风险，提高企业的市场竞争力，获得更大的经济利润。
第4篇：采购的管理方法范文
(一)合理控制物资消耗成本
从盲目的物资采购供应到规范的“以用定采”、“以供定额”的管理统一模式，以事前科学的消耗计划制定到消耗定额供应，都大大降低了物资采购供应的成本。
(二)提升了物资管理的效率
实行物资统一管理体系后，根据计算机等辅助手段，能够随时了解物资采购及库存管理情况，既保障了临床一线的使用，又能够提升采购物资的循环使用周期。同时，实行医院各科室成本核算管理后，不仅能够核算各科室的使用成本，还能够强化全体人员的节约意识。
二、医院后勤物资供应服务经济管理的方法
(一)物资定额消耗经济管理方法
制定医院后勤物资消耗的方法有多种：第一是技术性运算方法，是根据工作任务的需求进行技术运算的方法；第二是统计学方法，是依据准确的历史数据进行测定分析的方法；第三是估算方法，是通过以往的经验进行估计分析的方法；第四是收入配比分析法，主要是根据医院实际的收入水平来测定消耗额度标准的方法。上述的制定方法应根据实际任务的需求进行科学、灵活的运用。
(二)物资储备经济管理方法
医院后勤物资储备的方法通常采用ABC分类库存管理的方法，是指运用数理统计的方法对不同种类的物资根据实际使用量及资金占用量进行分类管理的方法。对于资金占用量大但品类少的A类物资，应进行整合管理并加强检查的频率，按照经济储备量的原则进行库存储备；对于次重要的B品类物质，可以采取分散及整合管理相结合的管理方法，控制好库存量，做好定期检查；对于品类多且资金量占用较小的C类物质，可以根据需求情况进行批量采购储备、灵活性管理，重点应对AB两类物质储备进行科学管理。
(三)节约经济管理方法
通常医院后勤物资供应的节约方法有多种：第一是强化医院后勤物资供应消耗定额，根据医院后勤物资供应消耗定额指标进行实际落实执行及效果考核，增强物质节约的标准和意识；第二是建立部门供应使用责任制度，增加医院各组织部门、科室的物质供应的直接管理责任人，以督促其使用节约意识；第三是应建立系统化的采购计划及物资资源的整合管理工作，按照最优化的物资管理标准，应根据医院医疗、组织及科研等相关业务需求定期集中性采购、保管，提高物资的流转、仓储使用的能力。
三、医院后勤物资供应服务经济管理的新思路
(一)抓住医院后勤物质经济管理的重点
作为医院后勤物资供应的管理部门，应首先清晰医院系统的整体管理模式。后勤物资供应的经济管理应该在物质项目的重新定位及规划上做出相应的调整，突出新医疗项目的物质采购计划的定额标准、采购种类的鉴别及存储保障特点等相关管理内容。
(二)现代化管理手段与人力管理手段相结合
如今医疗领域高效运转的医疗设备在不断地推新出陈，一些医疗设备本身也兼具一定的管理模式，后勤物资供应管理部门应该充分了解该种设备使用频率及物耗特点，通过网络互联及监控等形式。同时，结合相关管理人员的统计修改，最终明确其物料的定额采购量及单位消耗额，以实现管理的有效目的。
(三)监督与管理相互转换、相互制约
医院后勤物资供应服务管理应从过去单独的管理部门去监管，到医院各个科室作为一个小的管理部门行使监管权力，甚至每名医护人员即是被管理者也是参与的管理者。在管理上应与每名医护人员的政绩考核相挂钩，从过去的被动管理到主动管理、从过去的无使用意识到节约意识，形成行而有之的高效管理模式，群策群力将医院后勤物质供应管理推向新的发展高度。
四、结束语
第5篇：采购的管理方法范文
关键词：会计；成本控制；策略
成本控制在企业经济管理活动中有着重要的作用，可以从最大程度上降低企业的经营成本，保证企业的经济运转更加高效、规范与科学化。标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制等这几个成本控制策略，常常在企业经济管理活动中使用，各自有着自身的特点，使用的情况也各不相同，需要在企业经济活动中的成本控制中灵活应用。
一、标准成本会计管理方法分析
作为一种定额预算管理方法，标准成本会计管理方法往往先进行标准成本的预算，当实际成本产生之后，再将实际成本与标准成本进行比对，以此来体现成本差别，然后再对实际成本和标准成本的区别进行比较分析，根据分析和总结出的结果对标准成本进行控制。标准成本管理方法主要是根据标准成本来进行分析的，当成本在现实中产生时，把实际成本划开为标准成本和成本差别这两个不同的部分，然后仔细分析成本差别产生的诸多因素，将分析结果报告给相关单位，帮助相关单位根据实际情况采取相应措施来实现对成本的控制。
标准成本的应用在实际工作中可以有效降低实际成本计算系统的缺点，对成本控制中的具体信息进行清楚的研究，可以帮助实现成本的有效核算，明确各个成本控制中心的职责，方便企业进行经济管理活动中的成本控制，帮助有关部门清楚明确的决策。
二、责任成本会计管理方法分析
责任成本会计管理方法主要是通过在企业内部划分明确的成本责任区域，制定科学完善的责任预算制度，通过组织责任核算，实现责任目标成本控制。责任成本会计管理方法一般要求提供清楚明确的业绩报告，实现对企业经济活动中各个责任区域可控制成本的预算、监督和考察。责任成本会计的主要特点就在于它主要是对企业内部活动的制约和监督，按照既定职责范围明确成本责任，对各个区域和单位的成本控制进行有效监督和管理。
通常来讲，责任成本会计主要包括生产部门责任成本、供应部门责任成本和其他部分的责任成本。生产部分责任成本，一般对企业生产活动中的直接材料、半成品成本、直接工资进行监督和管理，实现责任成本的有效控制。供应部门责任成本通常是对企业生产活动中的物资采购、供应部门等方面所产生的各项费用、材料亏损等的监督与管理，当企业生产活动中出现因材料质量问题而产生的各种废品损失，或者因为没有按照计划提供相应材料导致生产部门的减产，都需要供应部门责任成本参与其中，实现科学有效的管理。对于其他部门的责任成本，就是除了以上所提到的各个部门外，对在企业生产管理活动中所产生的各种费用负担所进行监督和管理，顺利实现本部门的职责。总的来看，责任成本会计管理方法可以有效适应市场经济的运作与发展，帮助企业拓展和开发市场，为企业在市场经济的发展中提供有效的经济保障。
三、作业成本会计管理方法分析
作业成本会计管理方法主要是替代了生产工时将企业生产活动中的作业量作为企业成本分摊的根据，将生产活动中的某种产品所发生的作业分配到产品成本中。这样的一种成本计算方法在实际运用中有着很多的优点，一方面可以提供清晰准确的成本信息，帮助企业在错综复杂的市场经济环境中提高决策能力；另一方面也可以改进企业的业绩评价，使企业在实际生产中产生更高的利润。
作业成本会计管理方法能够使企业的生产信息更加科学准确，帮助解决传统成本信息失真，能够将企业在生产与销售活动中的产品进行更加合理的定价，提升企业的市场竞争活力。在企业中实施作业成本管理方法，对于企业的生产与销售活动有着重要的作用与意义，可以帮助企业实现科学有效的核算，使政府能够获得准确的市场信息，从而更加科学地对企业的生产进行整体的管理，从某种程度上可以防止一些不法分子利用传统成本法的不足私吞国家利益，保证国有资产的高效运转。作业成本法还可以让政府在获得准确的经济信息基础上，进一步维护市场经济的运转规则，使会计行业能够保持良好地运转。另外，作业成本法的使用还能在一定程度上保证国际贸易和跨国资本流动中的国家利益，有效防止国家利益在国际贸易中的损失。
四、精益成本会计管理方法分析
精益成本会计管理方法主要是根据市场导向，结合精益管理思想和成才管理思想的精华，形成科学有效的成本管理理念。精益成本会计管理方法主要包括精益采购成本管理、精益设计成本管理、精益生产成本管理和精益物流成本管理及精益服务成本管理。在精益成本会计管理方法中，企业通过规范采购行动，制定科学的决策实现对成本的控制，根据企业生产活动中的质量、价格和服务信息，采购企业生产与生活中需要的物资，最大程度上减少采购中的资金浪费。
精益成本会计管理方法可以通过改善制造技术、开展价值工程等措施降低成本，减少企业生产中的资源与资金的浪费，实现精益生产成本的管理和控制。精益物流成本管理的实现，主要在保证客户价值需求的前提下，实现企业生产中的物流成本最小化。精益生产管理思想主要是追求最小供应链成本，突破传统成本控制方法中以利润为导向的成本管理方法，建立了全新的成本会计管理模式。
标准成本会计、责任成本会计、作业成本会计、精益成本控制这几种成本控制方法，相对于传统的成本控制方法各自有着自身的优势和特点。传统成本会计控制方法主要是在事先产生的成本资料的基础上进行成本的计划与分析，没有涉及技术领域与流通流域，在成本责任方面也没有完善的责任预算管理方法，重在事后的管理，忽视事前的预测，很难发挥成本控制的作用。责任成本管理方法相对于传统的成本管理方法，是建立在经济责任制管理体制的基础上，有着完善的责任预算、核算分析方法。作业成本管理方法具备更加精细的成本核算方法，使成本数据更加精确，增加了生产成本的分配标准，将传统成本控制方法改为多种标准的分配方法。精益成本管理方法改变了传统成本管理方法中的利润保证方法，突破了传统的完全以利润为指导的管理方法，注重客户价值的成本控制导向。这几种成本控制方法，各自有着自身的鲜明特点。例如，作业成本法和标准成本法比较起来，作业成本法常常用于长期决策，而标准成本法比较适合应用于短期计划，责任成本法与标准成本法比较起来，标准成本法强调事先的成本预算与估计，而责任成本法重在事后的计算与考察。
从总的来看，这几种不同的成本控制方法相对于传统成本会计方法有着鲜明的特点，各自具有自身的成本控制优势，需要成本控制人员在企业的经济管理活动中对各种成本控制方法进行细心比对，提高企业的控制成本策略选择范围，帮助企业在生产中最大限度降低成本。
参考文献：
[1] 汪家常.精益成本管理[J].经济管理，2003（03）.
第6篇：采购的管理方法范文
随着建筑行业的快速发展，建筑项目之间的竞争越来越激烈。在激烈的市场竞争中，工程项目如何获得最大化的经济效益，必须在保障施工质量、施工标准等相关要求的同时，更加注重工程项目施工进度的控制，有效地提升进度控制的水平，尽可能地缩短工程项目的施工周期，以期实现较少的投入获得较大的经济效益。但在工程项目的施工过程中，施工进度容易受到诸多因素的影响和制约。本文将分析工程项目施工进度的影响因素，并提出科学的控制方法。
工程项目施工进度的影响因素
工程项目是一项施工流程复杂、施工技术多样、施工环境各异的综合性的项目。在工程项目的施工过程中，进度控制是非常重要的。确保工程项目的施工进度按时高效，关系着工程项目整体经济利益的实现和获取。但在工程项目的施工过程中，影响其进度的因素是多样化的。首先，人员配置方面的因素。工程项目的各个环节都需要人员的参与与把关，都需要人员的合理配置。但由于在工程项目的统筹阶段，缺乏对人员的合理配置，缺乏对人力资源的统筹管理等，使得工程项目的整体进度出现问题。其次，施工资料准备严重不足。在工程项目的施工过程中，由于工程项目的庞大复杂、工期长等诸多特点等，使得工程项目往往需要大量的物质材料和技术条件，包括施工过程中的诸多物料，以及各类施工机械等。但由于缺乏相应的准备与规划，工程项目常常因材料准备不足而影响整体工期。此外，在工程项目的施工过程中，受外界环境的影响也容易造成工期的延误，甚至长时间停滞。如恶劣的自然环境，包括暴风雨天气、雨雪天气、冰冻天气等。当然也包括社会环境，如政策的调整，规划的调整等。最后，在工程项目的设计阶段以及施工阶段，由于缺乏对施工项目的科学考察，使得不少施工技术难以符合施工项目的有序开展。施工单位的施工技术水平不高，难以符合施工项目的施工需求。可见，在工程项目的施工过程中，影响进度控制的因素是多方面的。在工程项目的施工过程中，为科学控制施工进度，必须采取科学有效地进度控制方式。
工程项目施工进度控制方法
在工程项目的施工过程中，保障合理的施工进度，能够实现项目的及时交付，甚至提前交付使用，从而减少了施工成本的投入，增加了工程项目的经济收益。因此，在工程项目的施工过程中，必须采取科学的方法和措施来保障施工进度。
全面优化工程项目的管理方法和手段。在工程项目的施工过程中，保障工程项目的施工进度，必须全面优化工程项目的管理方法和手段，不断提升管理的效率和水平，使得工程项目各个环节得以有序连贯，进而保障施工进度。工程项目周期长、施工技术标准高、施工技术难度大，施工人员较多，施工技术条件复杂，为保障工程项目在合理合适的周期内运行，必须优化管理方法。一方面，工程项目施工技术的管理人员，应该会同施工人员的管理者，共同做好工程项目的管理工作。在实际的管理过程中，应该运用科学化的管理手段，不断改良管理的效率与质量，强化各个部门之间的沟通协作，实现信息的交互共享。另一方面，优化施工工序的管理与维护。保障工程项目的施工进度，必须保障其各个工序的有序进行。因此，在项目实践环节中，定期分析各个工序的运行情况，针对出现偏差的工序要及时修复和完善。通过一些碰头会、生产分析会议等等，针对不同工序的差异，给予针对性的时间管理，合理分配时间、人员和技术设备，尤其是工程项目中的一些重点工序，更应该优化其管理方法和手段。
优化生产资料的采购管理和储备管理。在工程项目的进度管理与控制中，生产资料或者是生产物料的管理是非常P键的。一旦在施工环节中，出现物料的短缺将造成比较严重的生产事故，轻则影响施工工期，重则可能会造成施工工期的停滞。因此，在工程项目的进度控制与管理中，应该做好施工物料的控制与储备管理。一方面，工程项目应该结合不同工序的特点，配置完善的生产资料采购人员。采用供货商制，采购足额完备的施工物料和其他生产资料。在采购生产资料前，应该结合工程项目的整体计划和运行情况等，制定科学的采购计划。按照采购计划来实施有效采购，当然为优化采购流程，还需要随时结合工程项目的运行情况来调整采购方案。除做好生产资料的采购外，还应该按照设计方案和生产计划，优化施工机械设备的管理。一些重点环节可能需要相对完善的机械设备，为了保障工程项目施工的合理运行，工程所需的大型机械设备应该提前进场。另一方面，生产资料的检测检验和储备管理同样关键。对于采购部门所采购的生产资料，应该在进场前加强检测与分析，通过质量抽检等方式筛查出质量不达标的生产资料。待审核完毕后，再进行入库储备，并做好防水防潮防腐蚀等工作。
第7篇：采购的管理方法范文
近年来建筑施工企业之间的竞争越来越激烈，低价竞标的情况日益增多，导致企业利润大幅缩水甚至亏本经营。加强工程物资管理，控制成本支出成为企业提高经济效益和市场竞争力的重要手段。
工程物资是指用于固定资产建设的建筑材料和周转材料。在煤矿竖井钻井施工中，工程物资占工程总造价的65%-70%，工程物资品种繁多，价格参差不齐。在施工过程中由于天气变化、人员配备及管理方法方面的原因，很多企业存在工程物资积压、短缺、丢失、浪费等情况，不能物尽其用，导致工程成本居高不下。
H工程公司是一家具有二级煤矿竖井钻井资质的民营企业。2015年之前承揽的项目在工程物资管理方面存在诸多弊端，2015年企业将工程物资优化管理纳入项目经理考核目标，各项目负责人总结经验教训，从实际出发，确定工程物资管理的关键控制点，采取一系列措施，取得了显著成效。
二、H工程公司工程物资管理存在问题分析
2015年之前H工程公司工程物资管理的主要问题如下：
（一）缺乏详细的工程物资采购预算及物资采购计划
详细的工程物资采购预算及采购计划在工程物资管理中起着重要作用。H工程公司非常重视竞标时的总体工程预算方案，并聘请专业的造价员按工程进度制定季度、月度工程预算，其目的主要是控制施工进度，合理确定工程进度结算，但缺乏对具体业务的详细预算。特别是工程物资采购预算方面只是凭借采购及技术人员的经验来制定月度物资采购计划。由于没有合理详尽的规划，采购计划与实际情况往往脱节。有时候会造成工程物资采购过多，库存成本陡然上升，有时候采购过少，需要对工程物资进行临时紧急采购，影响程施工进度，对于维持正常的生产活动造成不可估量的影响。
（二）缺乏科学合理的工程物资库存管理方法
工程物资库存管理井然有序不仅会防止材料的过度积压浪费，还能够提高员工的工作效率。H工程公司库存管理人员，之前完全凭个人经验对工程物资进行分类管理，不考虑各种物资的性质和特点，对所有物料采用统一的库存控制策略，简单的“一刀切”，没有对重点物料进行重点管理，是一种平均化、粗放式的库存管理。
由于对工程物资需求量预测不准确，经常出现库存积压或短缺的情况，例如某些材料采购地路途遥远，且为危险化学品，运输成本与运输时间都不同于普通产品，采购人员往往从节约运输成本和时间的角度考虑，加大预测采购量，但是一旦工程进度发生调整就会导致此类物资积压，占用库存，甚至一些易潮易挥发的物资失效，浪费严重。
（三）缺乏工程物资信息化的手段和人才
H工程公司在工程预算和财务管理方面基本实现了信息化管理，和大部分施工企业一样，缺少对工程物资管理人员信息化的培养。建筑物资管理工作属于涉及知识面十分广泛的一种工作，一部分人掌握了建筑工程方面物资管理手段，但对电子信息化的专业知识却没有一定的了解，另一部分人掌握了信息化技术，但是对建筑工程物资管理方面的知识知之甚少，企业缺乏既懂管理又懂技术的复合型人才。
三、H工程公司工程物资管理措施
2015年，针对工程物资管理存在的上述问题，H工程公司采取了如下措施：
（一）制定详细的工程物资采购预算、采购计划及采购策略
H工程公司规定根据工程总预算、施工进度，结合财务部提供的成本分析数据制定详尽的月度工程物资采购预算及采购计划。首先，项目经理必须重视工程物资采购预算和采购计划的制定，采购部门工作人员要熟悉施工程序和各种工程物资的性能；其次，在进行物资采购时，要充分考虑工程物资的性价比，特别是大宗物资采购，要公开招标，寻找信誉良好的物资供应商；最后，为了确保施工进度顺利进行，工程物资具有一定量的库存储备，避免因为供给不足造成的缺货成本。
在制定具体的工程物资采购策略时，采购人员要根据采购计划结合自己的工作经验做出决策，必要时利用订货管理的相关数据模型进行分析。如：井壁制作的主要材料有黄沙、石子、水泥、钢材、铁构件等。井筒深度不同，需要的井壁长度及节数也不同。一般来说，井壁的制作需要持续几个月，如果每月井壁的工程量一定，则所需物资数量也是一定的。以Y工程项目井筒制作所需水泥采购为例，采购人员分析以往工程的数据，建立经济订货量基本模型，计算出水泥的最佳订货批量及最低持有成本。Y工程项目全部井壁制作期为1年，每天水泥的消耗量为65吨，全部井壁需要水泥A=24000吨，平均每次订货费用B=200元，单位年储存成本为C=10元/吨，经计算得出：
经济订货量Q=2ABC=2×24000×20010≈980吨
持有水泥的总成本TC=2ABC=2×24000×200×10≈9798元
最佳订货次数N=A÷Q=24000÷980≈24次
通过以上计算可以看出Y工程项目井壁制作使用的水泥年需求量24000吨，1年采购24次，每次采购量为980吨时水泥的持有成本最低。由于经济订货量基本模型是在不允许缺货的假设下建立的，所以采购人员为了防止缺货成本的发生在第一次订货的时候增加两天即120吨的保险库存量。
（二）采用科学合理的工程物资库存管理方法
H工程公司工程物资品种繁多，金额各异，在进行库存管理时不能简单的依赖于经验管理，需要采取科学有效的管理方法。
ABC分类管理法是指按一定的标准，将工程物资划分为A、B、C三类，分别采用分品种重点管理、分类别一般控制和按总额灵活掌握的存货管理方法。
H工程公司采用ABC分类管理法对其工程物资进行分类管理，并制定相应的管理原则。
A类物资，作为控制的重点，按每一个品种严格管理。要求严格注意库存量储存量，必须掌握准确，保证物资及时足额的供应；月、季、旬都要进行详细的库存统计记录，根据领用部门的用料计划与实际消耗进行平衡，定期检查分析；确定每种物资的进货期和经济订货量，合理安排进货，遇到特殊情况报经领导批准。
B类物资，通过划分类别实施控制管理。按类别每月填制库存情况统计表并进行检查，按类别大体保证收、耗、存的计划与实际平衡，统筹安排进货量与进货期。
C类材料，按总金额实施一般控制。制定总体控制金额数，制定消耗控制标准，延长物资使用周期，减少不必要的订货工作量。
（三）加强工程物资信息化管理建设
H工程公司为了迎接时展给建筑行业带来的挑战，开始实施工程物资管理信息化建设，首先管理层方面给予物资管理信息化建设一定的重视，将其列入企业发展的基本规划中，并且加大人力和物力方面的投入。信息化软件由原来简单的财务软件升级为管理模块丰富的ERP软件，重视物资购销存模块的智能化操作，并对相关管理人员的进行定期培训。为了提升物资管理工作的安全性，在仓库中加入警报系统，当储备物资的数量少于最低额度的时候，工作人员就可以及时安排采购，当物资库存数量高于建筑工程需要的物资数量时，系统也会发出提醒。
四、H工程公司加强工程物资管理的成效
H工程公司通过以上三项措施，保证了适量的工程物资储备，避免了储备过多造成的积压以及缺货导致的停工损失，满足了施工活动的顺利进行，加速了资金的周转，在库存成本和收益之间进行利弊权衡，实现了两者的最佳组合，对提高整体工程效益起到了重要作用。
第8篇：采购的管理方法范文
（一）企业高库存。为了满足人们特定的需求，制造业企业的高库存情况越来越普遍。但是，高库存是计划经济的产物，计划经济就是短缺经济，以前为了保证生产的正常进行，必须实施大库存。但是如今在市场经济条件下，供大于求是一种常态了，制造业企业仍然保持高库存不但不能为企业带来生产保障，反而成为制约企业高效率运转的一大瓶颈。
（二）管理人员素质较低、分工不明确。管理人员素质低下，必然会影响制造业企业整体的管理水平。而当今制造业企业车间人员素质普遍比较低下，依据主观的判断与经验管理存货，导致存货收发比较混乱，没有规章制度约束。
（三）信息化水平低。由于制造业企业规模比较大，因而存货的存放并不集中，因此不好统一规划。在现实中，制造业一部分企业存货管理水平落后，大多采用手工方式进行存货管理规划，动用大量的人力和物力，浪费大量的资源。一些企业虽然实行了信息化管理，但没能够使其充分的发挥应有的作用，使得企业内部各部门对存货信息掌握的不完全，致使管理成本并没有降低，反而制约了企业的发展。
二、存货管理不善对企业产生的不良影响
（一）占用企业大量的资金。有关统计数据表明，企业的存货以20%的速度增加其价值以后，才能做到保值。但是，存货随着时间的增长自身往往会不断的贬值，而且还会消耗许多的储存和管理费用，消耗企业大量的流动资金，
（二）影响企业正常的生产经营。库存控制一直是制造业企业管理者关注的核心问题，探索一个良好的存货管理方法是制造业企业取得智胜条件的捷径。库存控制在企业中发挥着不可或缺的作用。例如：保持生产的持续、降低采购和仓储费用、改善企业服务的质量以及预防不确定的需求等。企业中存货控制不仅仅是仓库库存数量与金额的控制，而是企业整体制度的体现，关系着企业内部控制制度的健全与否，领导的决策能否有效的执行问题。所以，一旦存货管理不到位，必定会引起一系列连锁反应，进而会影响到企业的正常经营。
三、改善制造业企业存货管理的对策
（一）制定科学的存货规划和采购计划。管理人员首先在生产初期制定科学的存货规划，使之指导整个生产经营的顺利开展；第二，采购人员应根据不同环节的生产工艺流程，采用不同的方法计算预测存货使用情况，为下期存货采购计划制定提供依据；第三，进行采购决策时，可考虑运用经济批量法。当采购数量达到一定标准可以享受数量折扣时，管理者应权衡利弊从而做出最佳的判断。最后，产品生产周期结束后，根据本期生产销售的情况，评价本期采购计划的制定是否合理，从而可以调整下期的采购计划，使之更加有效的服务于企业的生产经营。
（二）建立健全内部控制制度。一是合理划分存货管理职责权限。采购部门工作人员应该参照企业的生产经营计划来制定详细的采购计划，并一定要经过主管的审批才能执行。仓储部门在入库时，应对存货的数量、种类、规格、质量和其他方面进行严格检查与采购订单相符后才能入库，产品中如涉及高技术含量而企业人员素质有限时，可以聘请外部专家或者具有检验资格的机构协助检查，从而确保入库准确无误；二是强化审批制度。采购方面应该有规范的程序约束，不能任意为之；三是建立健全企业内部稽核制度。企业内部各个部门都应有明确的职责权限，与此同时，财务部门作为重要的监督部门，应该与其他管理部门做好沟通协调工作。
第9篇：采购的管理方法范文
【关键词】医院；药品；成本管理
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1006-0278(2011)10-047-01
医院要在当今竞争激烈的大环境中谋求发展，必须加强成本管理已成共识。医疗卫生经济天然具有福利经济的特征，新一轮医疗卫生体制改革明确提出，公共医疗卫生要回归“公益性”，并提出目前的主要目标是降低群众医药费用负担，把实现医疗卫生的公平性放在首位。药品是进行医疗业务活动所必须的物质条件，大量应用于医院临床科室、住院病人医疗活动和门急诊药房销售，有着保证医院医疗活动的正常进行、方便病患及时购药的作用，在医院的全部资金中占有很大的比重。加强药品成本管理，有利于为医院医疗事业的发展及相关决策提供准确、切实的依据，有利于防止积压和浪费，减少医院流动资金占用量，降低药品管理成本，获得更多的经济效益，也有利于减轻病人经济负担，促使医疗卫生事业朝着正确的方向发展，获得更多的社会效益。加强医院药品成本管理应注重以下几方面：
一、药品预算控制管理
医院药品预算就是医院根据总体目标在计划年度内对药品购、储备和消耗的定量计划，是协调和控制给定时期内药品作为医院重要医疗资源的货币形式的数量表达，也是一种对资源配置方式量化形态的预测和控制。药品预算控制电是通过编制预算的形式对医院未来药品经营活动发生的成本、费用、收入、结余等加以干预、协调和指导的过程。通过药品预算控制可较全面地了解医院药品资金运作规律、药品消耗结构、药品购销动态及药品收支的经营效果，实现降低医院成本、提高资金使用效率的目的。
二、药品采购成本控制
药品购进是药品管理的关键环节，应作为医院药品成本管理的重点或起点。药品采购应根据业务工作需要，定期编制采购计划，并结合库存和市场供应情况，严格按计划组织供应。要注意解决药品紧缺与积压两方面矛盾，摸准用药规律，把握药品市场动态，掌握供求信息，畅通购药渠道，坚持按主渠道进药，健全外部调整网络和内部流通体系，预见药品前景，把握最佳购入时机，避免采购上盲目性和超定额现象，防止采购和未来储存成本过高。财务部门要对药品采购合同、采购发票等进行核查。加强药品采购的内部会计控制，对询价与确定供应商、采购与付款等不相容的职务应予以分离，以提高药品价格的透明度，降低药品费用，降低采购成本。
三、药品库存成本控制
据统计，药品存货占医院流动资金的比重往往到达四到六成，如此巨大的资金被药品库存占有，不仅造成医院资本利息损失过大，也增加了机会成本、储备成本和管理费用。如何平衡资金与库存量的关系，既保证临床药品供应，又减少库存，降低成本，使资金达到最合理化应用，提高经济效益，现实中比较常用的有金额控制法、品种数量控制法等方法。其中，品种数量控制方法包括ABC分类控制法、滚动计划控制法、双维控制法等。现介绍药品ABC分类管理方法。
医院药品种类繁多，有的药品尽管品种数量很少，但金额巨大，如果管理不善，将给医院造成极大的损失。相反，有的药品虽然品种繁多，但金额微小。因此，医院很有必要对药品分成A、B、c类进行严格管理。A类药品的特点是金额巨大，但品种数量较少；B类药品金额一般，品种数量相对较多；c类存货品种数量繁多，但价值金额较少。三类药品的金额比重大致为7：2：1，而品种数量比重大致为l：2：7，通过对药品进行A、B、c分类，可使医院分清主次，采取相应的对策进行有效的管理和控制。A类药品应进行重点管理，严格控制药品储备量，缩短储存期，增加采购次数，从而提高资金周转率，一般常规储存期以30d为宜；B类药品情况居中，可实行一般常规管理，贮存期可为60d左右；c类药品可增加贮存量，延长贮存期，减少采购次数，从而降低采购成本，减轻工作量，提高工作效率。
四、药品信息的系统化管理
利用计算机网络对医疗活动各阶段中产生的数据进行采集、存储、处理、提取、传输、汇总、加工生成各种信息，实现对药品实行准确的动态管理，增加管理的透明度。完成药品的调价、日常对帐、药品的库存情况、月底的盘点和打印报表等操作。与各个药房、病区联网，对各药房的药品领用及全院患者的用药情况全部实行计算机管理，杜绝多收、少收、漏收的现象。运用科学的管理方法，将药品收、支、余的每一个程序、每一个细节都精心管理好，为决策者提供准确、真实的信息，为以后进一步加强成本管理奠定坚实的基础。
五、药品成本核算与分析
