民营医院市场规划精选(九篇)
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第1篇：民营医院市场规划范文
陈海啸：大型医用设备配置标准待明
在进行大型医用设备配置时，除了考虑其价格和资源消耗因素外，还要考虑它的利用率。新引入的大型医用设备要保证相对饱和的运作，才能发挥出理想效果。
国家卫生计生委之前曾多次下发类似的文件，但有些地区的医院想出了名目繁多的应对策略，出现了一些医院违规配置大型医用设备的案例。而这一现象的出现，不单纯归咎于医院，是多种因素共同作用。
国家目前针对大型医用设备配置规划上标准模糊，是一大原因。规划应依据何种标准进行?若以区域人口为主要标准，则面临着户籍人口、常住人口、流动人口、区域行政规划等问题；若以当地的经济条件为标准，但又面临着口径问题，应以人口收入、医保人均筹资水平、人均GDP中哪个数据为标准，分歧很大。上下级卫生行政部门标准不统一，往往导致规划不准确，进而导致执行上也面临尴尬。
公立和民营医疗机构确实应该纳入统一的规划，大型医用设备对所有购买者都要有统一的管控。有些该放开的就要放开，该管住的就一定要管好。规划的制定要有预见性和科学性，同时还要保证规划的执行力。而现状则陷入了恶性循环。
目前，大型医用设备配置存在数量较少、购置审批时间过长等问题，导致医院想买的没资格，有资格的长时间买不到。这一权限国家应该适当下放。此外，国家可对大型医用设备分类，对于实用性比较高的、对临床诊疗和治疗辅助大的设备，要尽快配置到医院，而对于研究型的设备就可以相对慢一些。
在医疗服务市场和科研能力的竞争中，高精尖的先进医疗设备是一种武器，谁都希望自己早日拥有。但是我建议，医疗机构要明确自己的定位，明确引入大型医用设备的用处，是服务临床治疗还是满足科研需求，据此再决定医院购置与否。
此外，在大型医用的设备配置上，还要注意医疗机构诱导需求的问题。医疗需求有时会被非理性夸大，单纯以设备的使用率来考核医疗机构设备使用情况很不合理。医院也应该有一套相应的针对临床大型医用设备检查的标准，把医疗检查用到必要之处。
医疗机构还是应遵守国家的规划，不要一味追求高精尖设备，而应能更多地从患者的利益出发，要让患者知晓不必要的检查对身体健康的伤害。
王前强：呼唤更科学新规
这两个文件出台的背景，其实是针对最近几年以国外为主的医疗器械厂商。他们的大型医用设备进入市场后缺少监管，往往是医院买了后再报到卫生部门。这样卫生行政部门在监管上就很被动。这些设备前期没有技术上的指标，也缺乏一定的程序，导致国外一些厂商抓住中国相关法律和制度的漏洞，将新研发的设备投放到中国医疗机构，中国往往成了国际上医疗器械制造商的试验田。
新引进设备不列入物价部门价格审查，因此收费项目特别乱。恰恰他们抓住这个机会，引发购机热。受医疗机构快速收回设备成本动力的驱动，其对社会公众的健康和医疗服务市场造成很大的冲击，所以出台这一规定有很强的针对性，对于新引进和使用设备严格准入制度很有必要。
由于大型医用设备信息的不对称，必须要有第三方的信息支撑，让公众知晓设备的优劣、使用的必要性等。而不是医疗机构通过各种平台，对设备效果鼓吹。第三方信息可以委托相关的独立协会或经济评价中心来负责，但这在中国可能还需要一段时间的培育。
不过，出台的新规定也显现出了弊端。由于该规定缺少相关的罚则，对于违规的处罚力度弱，其中提到对违规单位两年内停止审批，这个影响或许不大；其次，规定中提到通报批评，对相关责任人进行处分，这个标准很模糊。因此新规定比甲类设备管理条例的惩罚力度要轻了许多。
大型医用设备管理作为区域卫生规划的重要组成部分，其管理效果的好坏直接关系到区域卫生规划是否可以有效实施。配置规划的科学性是需要严格论证的，当然也存在很大难度，而我们缺乏相关的标准。中国的大型医用设备配置不均衡、效率较低等状况突出，设备配置在一定程度上失控。
从市场角度而言，政府规划的配置和医疗市场需求的平衡并不复杂。通常来讲，政府最大的职责就是制定规则，包括技术准入和市场准入的规则，再加之配置规划和后期的监督，剩余部分应该交给市场。
规划中提出的给民营医疗机构20％的空间。这个提法过于僵硬，简单地模仿“十二五”医改规划中对于鼓励民营医疗机构发展的目标。民营医疗机构大多发展较弱，短期内达不到三甲的水平，因此这个指标相对显得形式化。
金其林：行政部门应做好角色平衡
目前中国的医疗机构以公立医院为主，规划中提到“以政府投入为主配置大型医用设备”，但事实上并未完全做到这一点。国家对公立医院其他筹资途径购置设备做了严格限制，杜绝公立医院合作经营，所以对医疗机构而言，很多事情都不能做了。
这次出台的通知中，配置条件中限定了三甲医院。这首先要求医院有较高水准的临床水平，其次是科研水平，再者是技术和人才资源。规定中提出同等条件下优先配置民营医疗机构，但现实中，民营医疗机构很难达到三甲要求。
随着社会的发展，目前的甲类设备会有一些逐渐降为乙类，进行逐步普及。新出设备按照单价进行划分。随着甲类设备竞争的充分和技术的改善，应该进行渐进式的管理，适时调整大型医用设备管理目录，渐进性地普及先进医疗设备。
高端医疗设备对百姓来说是奢侈品，所以政府根本不需要管得太严。政府的职责是要保证基本医疗服务的可及性。
同时，医院科研必须要有新设备。公立医院因为靠财政投入配置，国家对其有规划是应该的，但是对社会办医疗机构应适当放开，只要其满足配置设备所应达到的硬件要求即可。
目前中国各级卫生行政管理部门和医疗机构还是站在一条线上，所以前者有各种理由配合其直属医疗机构向政府申请给医疗机构装备。故而，一定程度上，审批者和监管者是一个部门，当其面对利益问题时，很难平衡这两个角色。
在大型医用设备配置问题上，卫生行政部门应站在政府角度，杜绝医院乱买，需要照顾到先进设备的引进，又要照顾到政府财政的承受能力，这是卫生行政部门自身的平衡。医疗机构不仅要争取政府投入买进相关设备，同时又要符合政府要求，科学合理地用好设备，这是医疗机构应做到的平衡。
余小宝：民营歧视应破除
现在配置许可制度是根据人口数量、医院规模来确定的。所谓的覆盖人口是有变动的，人口医疗需求也和当地的经济水平、社会状况和卫生习惯息息相关。
在我看来，配置规划应该以技术水平和医疗服务能力确定，医疗服务能力包括年门诊量、年住院量、年手术量，因为这三个指标是确切客观的。
新引进或者首次使用的设备，其安全性和有效性都有待检验。西方国家往往将一些临床器械的试验放到发展中国家，转移试用成本。还有些外企研发出的设备，首先在中国完成注册，这肯定存在风险。因此对新型大型医用设备进行试用，是有必要的，首次引入的设备不可能大面积配置。
若政府能真正将配置规划落地，不必担心大规模购机热。当前以政府拨款购买为主的配置形式，实质上就是政府拨款支持公立医院发展。我认为，政府制定政策时要卡住主要源头，禁止公立医院借款、贷款和租赁购置设备。
民营医院购置大型医用设备，为什么还需要购置许可?民营医院的钱都是自己的，花每一笔钱购买一台设备，都是需要严格论证的，过程甚至要严于公立医院。
我认为，大型医用设备的配置，发达地区应该交给市场，落后地区由政府扶持，保证落后地区先进医疗资源的可及性及公平性。
现在不用担心民营医院过度检查的行为，因为医保支付手段已成为很好的限制工具。
武少杰：市场与政策引导器械研发
我们对中国的医疗市场是非常看好的。从过去10年至20年间来看，这一市场的成长一直是非常好的，高端医疗设备的市场也很不错。就目前的经济形势而言，医疗设备市场的增长速度高于国家GDP增速，所以我们对市场充满信心。
大型医用设备发展非常快，包括飞利浦在内的企业也都在不断推出新产品。就目前而言，我们不认为大型医用设备已饱和。即使在北京、广州的大型医院，他们配置的大型医用设备，由于临床和科研新需求的不断产生，几年后也面临换代问题。
第2篇：民营医院市场规划范文
【关键词】 供给侧改革;供需矛盾;公共医疗资源;配置策略
一、引言
2015年，中央财经领导小组会议上提出供给侧结构性改革，从供给端和生产端入手，加大力度推进经济结构中供给领域的改革，使供给体系更加适应需求结构的变化。中央供给侧改革政策提出后，社会各界对其进行了解读，其内涵主要包括如下方面：供给侧改革以创新驱动为主导、经济效益为归宿，建立供给优先的经济发展和增长方式;在经济发展过程中通过优化产权结构、经济领域中的国进民进、政府调控与民间资本相互结合提高市场竞争活力;提高资源配置效率和产业、产品质量等方面。供给侧改革对我国当前经济社会发展过程中出现的问题提出了宏观解决思路。当前，我国经济高速增长放缓，逐步进入低速下行的新常态时期，经济生活中各种资源逐渐显示出供需不协调、不匹配、不平衡。供给侧改革就是提出如何提供有效供给，将供给方的质、量、价等形成为需求者认可的供给，使资源实现最优配置。在社会发展过程中，我国公共卫生体系改革进入攻坚阶段，公共医疗资源或者说公共卫生资源的供给侧改革也成为重点关注和研究的课题。
当前我国公共医疗资源配置供需矛盾凸显，供给不足和供需失衡现象严重。特别是我国即将进入老龄化社会，社会关注的焦点问题之一就是公共卫生体制改革和医疗资源的供给和配置。供给侧改革作为适应和引领现阶段经济的重大发展方向，通过提高全要素生产力、制度创新，提高资源配置效率。对公共医疗资源配置来讲，提高其供给的数量和质量、提高患者满意度、由趋利性回归公益性、由粗放式扩张规模发展转向回归以人性化内涵服务，以质量为重、创新引领、精细化管理，就是对当前公共医疗资源配置改革提出的新要求，也是本文研究的主要问题。
二、我国公共医疗资源供给的矛盾
近年来，随着社会对健康的日益重视，“看病难”、“看病贵”成为百姓诟病的主要话题，“医患关系”也成为社会治理中焦点问题，人民群众日益增长的医疗需求与医疗资源相对不足的矛盾日益突出，也是我国公共卫生管理体制改革最大的障碍。公共卫生管理改革的机制转变、制度创新、政策调整，都是围绕医疗资源供给的矛盾展开。根据国家最新提出的供给侧改革理念，可分析得出当前我国医疗资源供给的矛盾主要包括如下方面：
1、公共医疗资源供需失衡
基于供给侧改革的视角来分析公共卫生资源供给不足，其主要原因包括两个原因：需求侧旺盛的医疗需求和供给侧提供医疗资源的乏力。
（1）需求侧旺盛。随着社会进步和经济的增长、医疗技术的进步、人民生活观念的转变，我国公民预期生命大幅提高，社会公众更加重视健康，对公共卫生资源的需求持续快速增加成为必然，据2015年统计，我国公民医疗保健支出增速居类消费支出的首位。与此同时，我国医疗保障制度不断完善，城镇居民大病保险制度和新农合的启动，使得有病时能及时就医，城镇和农村居民的就医需求不再受到压抑，“小病扛、大病拖”的陈旧理念一去不复返，快速释放出旺盛的医疗资源需求。
同时，随着现代工业和经济的发展，人类居住环境污染更加严重，人类健康面临的威胁也更加严重。世界卫生组织发表的最新报告显示，环境污染导致100多种疾病，特别我国近来年大范围的雾霾天气，严重影响了居民的健康，也使得医疗卫生资源的需求更加迫切。
（2）供给侧乏力。相对于需求侧公共卫生资源快速增加的需求，供给侧却存在严重的短板。一方面随着城市化进程加快，城区和人口规模越来越大，城市内公共医疗卫生资源短缺。特别是近年来大规模的新建各类新区、开发区，规划时没有配套的医疗资源;另一方面，随着我国医疗保障体系的日益完善，特别是数量众多农村居民，新农合的广泛实施保障了农民可获得基本医疗保障，解决了过去农民因病致贫和因病返贫，大范围内释放出巨大的需求，农民纷纷到城区高等级三甲医院就医，导致优质公共卫生资源供需不足，旺盛的需求和短缺的供给成为当前医疗卫生资源配置过程中的主要矛盾。
2、公共医疗资源供需错位
（1）市场化不足。长期以来，我国公共医疗的配置遵循计划经济中以政府供给为中心的模式，政府提供了绝大多数的医疗资源，民营资本进入医疗领域较晚，也没有形成完善的市场竞争机制。由于缺乏市场竞争来提高资源配置效率，虽然政府承担了提供医疗资源的主要责任，但政府公共财力和供给能力有限，政府投入社会医保的经费逐年大幅增加，但在医疗资源投入方面却严重不足;同时由于医疗自身的特性，民营医院在人才、技术上均处于劣势地位，办院场地难找、人才难引进、行业难自律等问题成为制约民营资本进入医疗资源配置领域的关键因素，民营医院的发展受到了束缚。
从经济学视角来看，某种产品和服务需求的增加将会导致价格的上涨，也即“看病贵”，但市场机制将会促使供给的增加，从而达到均衡状态。但由于医疗资源的配置不是由市场的力量来完成，仍按照计划经济的思维来配置资源，就会出现当前的供需失衡。
（2）地区失衡。据北京市2015年统计，平均每天有70万左右的外地人进京看病，北京市三级以上医院的就诊群体三分之一来自外地。究其原因就是公共服务资源的区域间配置不均衡，经济发达地区和省会城市聚集了大量的优质医疗资源。以陕西省为例，西安市常驻居民800余万人，拥有三甲医院40余所，其他地级市几百万人基本上只拥有一所三甲医院，导致大量农民纷纷到省会城市看病，甚至每通往省会的大巴车上，至少一位乘客的出行目的是看病，由此可见，我国医疗资源地区失衡的严重程度。
不仅仅是城乡之间不均衡，城区内部也存在严重不均衡。以西安市为例，大量的三甲医院集中在老城区城墙以内，城西老工业区、城北新建城区三甲医院几乎为零，在城市规模快速扩大时更为严重，导致老城区大型医院附近交通拥挤，居民出行困难，新城区居民看病距离远，看病问题越来越突出。
三、供给侧视角下公共医疗资源配置策略
我国当前公共医疗资源的配置要从供给侧视角入手，通过供需错位的调整和供给短缺的补充，化解当前公共医疗资源供需之间的矛盾。
1、发挥市场配置资源效率，提高供给效率
市场是资源配置最有效的手段。政府要适当放权，要革除“管办合一”障碍，按照市场规律来配置资源。一是要推动社会资本进入医疗行业，鼓励民营医院和公立医院正当竞争，通过竞争推动公立医院提高管理水平、改变服务质量，满足广大群众多样化的就医需要。二是把握医改形势，全面推行医院、医保、医药“三医联动”体制改革，实现大卫生健康管理模式。全面落实医院取消药品加成，破除以药养医，实行医药分开机制。医院还应积极与基本医疗保险机构联动，将三保合一管理模式推行开来，完善医保支付系统，提高医疗资源配置的效率。三是开创跨等级、跨行业、跨地域合作意识，促进机构之间协同，医院可考虑与定点高校联合成立培训基地，加强医院科研力量，提高医疗水平。通过多层次、全方位的学习、交流、合作，进行疑难病症的远程治疗，增强先进医疗资源的互通，提高医疗资源的配置和使用效率。
2、发挥政府宏观调控功能，提高供给公平
医疗资源在不同地区之间、城乡之间、级别之间的发展不平衡，其主要原因在于我国实行分级财政体制，使得经济发达地区财政投入较多，医疗卫生资源发展迅速，属于优质医疗密集区，而中西部地区医疗资源相对薄弱。同时城乡之间、不同规模医院之间也存在严重的不均衡问题。各级政府在加大投入的同时，积极推行分级诊疗的开展，构建协调机制。公立医院应推行医联体等跨等级医疗合作，积极响应分级诊疗制度，让患者在双向转诊之间自由选择，建立覆盖城乡的基本医疗卫生制度，真正实现小病基层看、大病精细看。大型三甲公立医院应鼓励优质医疗资源下沉，带动优秀的医生有序流动，解决大医院“人满为患，小医院门可罗雀”的根本性问题，也能解决医疗资源配置的公平问题。
3、发挥医院管理自治功能，提高供给质量
随着旺盛的就医需求，公立医院粗放式的规模扩张，导致公立医院管理水平严重下滑，医患关系紧张，医疗质量下降，患者就医体验较差。医院往往重视扩大基本建设规模，单纯追求大型医疗设备资源的配置，在医院规模迅速扩张的情况下，各项检查费用增加，耗材，药品的购入也相应增加，医院收入大幅提高，医院过分注重收入的形成，绩效管理偏重结余导向，在管理上忽视了医疗成本控制分析，也忽视了应有的公益性，产生了一系列社会问题。
政府各职能部门应加强对公立医院的监管，落实公立医院的年度考核与评价机制。财政部门年度投入和补助与公立医院的考核结果相挂钩，则能达到政府对公立医院的协同管理作用，从而提升医院管理者的高度责任感，并可进一步推进和加强公立医院整体管理水平，发挥医院服务性、公益性特性。通过成本核算、控制、与分析，将成本管控融入医院经营管理各个环节中，实现成本管理的动态化、科学化，从成本分析中找出管理上的薄弱环节和管理漏洞，通过强化成本管理，提高医院效率，实现医院的降本增效，从而提高公共医疗资源的供给质量。
4、发挥互联网+医疗优势，拓宽供给空间
随着信息化技术的发展，医院管理模式要结合信息化技术的创新，在管理创新方面狠下功夫。互联网+时代，给医院管理带来了极好的机遇。《全国医疗卫生服务体系规划纲要》中明确指出，要全面开展健康中国云服务计划，积极应用移动互联网、物联网、云计算等技术推动全民健康信息服务和智慧管理模式。未来无论是电子病历、医生查房、医疗信息推送，各项健康的数据分析，强大的网络系统都能满足医院全方位管理需求。互联网+医疗这一新模式，体现在医院网上挂号、微信平台预约、掌上医院、远程诊疗等诸多方面，真正实现医院管理模式的转变，打造以人为中心的“服务型”医院。同时互联网将会提高医疗信息的透明度，缓解医患之间信息不对称带来的系列问题。
四、结束语
供给侧改革视角下，我国公共医疗资源配置应从效率、公平、质量、空间等方面进行改革创新，解决供给不足和供需错位的矛盾，政府、社会、医疗、患者之间协同共享，提高医疗资源的配置水平，提供精准化医疗服务，才能让老百姓享受质优价廉、安全方便的医疗服务。
【参考文献】
[1] 邓念国.公共服务如何实现精准化供给[N].学习时报，2015-12-07.
[2] 邵宇.供给侧改革---新常态下的中国经济增长[J].新金融，2015（12）.
[3] 李智.基于中国经济现实的供给侧改革方略[J].价格理论与实践，2015（12）.
第3篇：民营医院市场规划范文
我们老了怎么办？
大部分老年人需要的是家庭，然而，还有许多老年人仍要依靠养老机构。
近日，河南省政府出台《河南省社会养老服务体系建设规划（2011-2015年）》（以下简称《规划》）。要建立以居家养老为基础、社区服务为依托、机构养老为支撑的社会养老服务体系。
《规划》明确提出，“优先发展社会养老服务”,下一步河南会把构建社会养老服务体系作为一项重要的工作来落实。
不言而喻，这为河南老龄产业的蓬勃发展创造了前所未有的机遇。
老龄产业发展滞后
老年人属于一个特殊的社会群体。
由于他们具有区别于年轻人的特殊心理需求和行为特征，所以他们的消费能力、消费偏好、消费方式、消费观念等都需要一套特殊的行为法则，才促使了老龄产业的产生与发展。
随着河南老龄化人口的加剧，老龄产业将成为下一个投资高地。老龄产业的范围比较宽泛，它包含了衣食住行的方方面面。
目前，河南诸多商家、厂家没有仔细研究老年人市场，不注意市场需求的调查，对老年人的特殊需求了解少，导致适合老年人需求的商品较少，品种单调。
笔者了解到，目前的老龄产业中，生活中经常见到、发展比较好、投资项目比较多的是各类养老服务场所、衣着服饰、交通辅助用品、体育健身用品、医疗康复用品、生活辅助用品以及食品行业等。
调查显示：超过60%的河南老年人表示河南商家对老年人消费群体的重视程度不够，没有设立老年人生活用品或健康用品专卖店。
“大部分投资者对老龄产业的认识还局限于衣、食等传统领域，对于一些特殊便利、娱乐休闲、运动保健、新型电子等行业认识、起步都比较晚，涉及行业领域也较为狭窄。”河南省民政厅老龄工作处副处长孙晓军说。
一位从事保健品生意的郑姓老板坦言，老年人市场需求动力长期不足，老年人消费在家庭支出比例普遍偏低。以低端价廉为主的老年人消费结构，难以与企业的盈利追求相吻合，致使老年人用品市场生机和活力不足。
庞大市场需求
第六次全国人口普查结果显示，河南省60岁及以上老年人口已达到1197万人，占常住人口的12.73%，其中65岁以上老年人口786万人，占常住人口的8.36%。
老年人口的增加以及老年人日益增长的消费需求，赋予了老年人用品市场巨大商机。
河南省老年公寓是河南省民政厅直属的社会养老服务机构，是河南唯一省级养老社会公益性重点建设项目。这家集养老、休闲、娱乐、康复、医疗、老年教育及服务培训为一体的省级综合性、示范性养老机构，目前的床位已经满足不了庞大的老龄人口需求。
该公寓张姓负责人表示，目前公寓内的床位已经爆满，二期、三期的公寓建设已经提上日程，近期准备开工建设。
“伴随着人口老龄化、高龄化的加剧，失能、半失能老年人的数量还将持续增长，照料和护理问题日益突出，加快社会养老服务体系建设已刻不容缓。”孙晓军说。
孙晓军说：“现在社会养老服务，已经不仅仅局限于吃和住等基本生活和服务的范畴上。对于社会养老服务来讲，应该进行立体式的服务，从物质到精神，到社会参与，从个人利益到权利，要形成一个立体式的服务。”
每一种养老方式，都为老龄产业的发展提供了刚性需求。
政策机会凸显
河南省的人口老龄化是在“未富先老”、社会保障制度不完善、城乡和区域发展不平衡、家庭养老功能弱化的形势下发生的。
因此，如何针对这些问题创办相对应的机构，既能满足老年人的需求又能创造效益，成了很多投资者思考的问题。
孙晓军说：“虽然老年人用品产业有了一定的规模，但整体上还处于初级、低层次发展阶段，远未满足老年人的生活需求，与河南的经济发展水平很不相称，老龄产业尚处于起步阶段。”
据预测，“十二五”期间河南省养老服务和生活照料潜在市场规模将超过300亿元，养老服务就业岗位潜在需求近20万个。
《规划》确定，将把社会养老服务设施建设纳入城乡建设规划和土地利用规划，保障土地供应，并出台财政补助、社会保险、医疗等相关扶持政策，落实税收及水、电、气等优惠政策。
第4篇：民营医院市场规划范文
[关键词]现代医院价值链服务利润链营销战略
一、现代医院价值链管理
价值链概念最早由美国学者迈克尔·波特提出。每个企业都是采购、生产、营销，以及对产品起辅助作用的各种作业的集合，所有这些作业都可以用价值链表现出来。企业每完成一项作业都要消耗一定量的资源，而作业的产出又形成一定的价值，转移给下一个作业，按此逐步推移，直至最终把产品提供给企业外部的顾客。最终产品作为企业内部一系列作业的总产出，凝集了在各个作业上形成而最终转移给顾客的价值。
医院作为服务行业，其服务的目的是治疗疾病、产出健康，其价值主要体现在医学知识的拥有和使用，以及社会、病人对医院医疗服务的认可上。医院价值链，即医院运营的各种作业的集合，包括基本作业和辅助作业。
基本作业主要有：内向物流，包括良好的药品、器械管理及即时将其运送到各部门和科室；运营，即利用各种资源为患者提供诊疗救护；外向物流，即提供合理的交通、运送方式，便于患者到医院就诊；营销与销售；服务，主要指延续，如传统的随访工作。
辅助作业主要包括：采购、技术发展、人力资源管理、基础结构建立等。
在医院管理中可以运用价值链管理重组医疗服务流程，具体实践策略如下：
第一，强化可以增加医疗服务价值的增值作业，同时减少或者消除不能增加医疗服务价值的非增值作业。减少各种物资在各部门之间的运输时间、病人待诊流程中的等待时间、病人的手术准备时间、检验科对标本的复核流程等。如减少“退药”作业这一非增值作业环节，医院可以通过加强医生和药房之间的沟通来降低处方的失误率以解决这一问题。
第二，简化和压缩非增值作业。如对门诊实行预约挂号制，或取消挂号制，实行病人持卡就诊制，对门诊就诊流程实行网络化管理，以减少病人排队和待诊时间。
第三，整合作业流程。英国伦敦的Hillingdon医院在医疗服务流程重组中，将血液检查从原来由中心检验室进行改为在患者所在的临床科室进行，使等待血液检查结果的时间大大缩短。瑞典的Stockholm医院在手术流程重组中，通过建立手术准备室，在手术准备室为病人适时进行预麻醉，成功解决了原有手术流程中，由于病人在手术室内所导致的上一个手术结束到下一个手术开始之间平均需要59分钟的问题；通过对各手术室功能的整合，改变了过去一个手术室只进行某些种类手术的做法，不但解决了手术室的瓶颈问题，而且在增加手术数量的同时将其16个手术室关闭了4个。
第四，将医院的物资流、药品流、资金流和服务流统一起来，最终形成资源、作业、成本及价值的有机结合，获取竞争优势。
二、现代医院的服务利润链管理
1994年，由美国哈佛大学商学院教授赫斯凯特(JamesL.Heskett）、萨塞（W.EarlSasser）、施莱辛格（LeonardA.Schlesinger）、琼斯（ThomasO.Jones）等提出了“服务利润链”这一服务管理模型，如图所示：
顾客所获价值是服务利润链的核心，是指顾客所获得的服务过程与服务结果质量同顾客总成本之比，它连接着企业的内部员工管理和外部的市场经营；顾客所获价值决定着顾客满意度，顾客满意度决定顾客忠诚度，顾客忠诚度决定企业获利能力，企业获利能力最后决定企业内部服务质量和员工满意度。
对于医院服务利润链而言，临床一线人员的满意度取决于医院对他们的服务和行管、后勤人员对他们的支持。一线人员的满意度直接决定了他们的忠诚度和工作效率；他们的忠诚度和工作效率决定了他们在工作中确保患者的利益和价值：诊断明确和诊疗有效，对患者心理、社会因素的关注，以及为患者就医提供方便，对医疗费用的解释,以及大处方、滥检查的相对减少等；只有患者获得他们期望的价值，才会对技术、服务、收费等多个方面满意，才能保证患者的满意度；满意的患者很大部分会成为医院的忠诚患者，忠诚患者在有新的医疗服务需求的时候，会再次到医院就医，会向其他患者称赞医院、推荐医院；忠诚患者的长期价值会使得医院业务量增加，医院经营成本降低，医院品牌形象改善，医院竞争力增强，并最终确保医院核心竞争力的提升；医院的经营和竞争能力将会进一步提升医院对员工的服务质量和员工的满意度、忠诚度情况。
现代医院管理可以根据服务利润链模型调整相应的管理策略:
第一，更好地实施员工关系管理，包括从制度上、组织上、经费上等方面建立开展员工关系管理的保证机制；完善沟通渠道，如建立一系列有利于内部沟通的制度，了解员工的愿望和需求，开展一些例行性的沟通活动；关爱员工，帮助员工平衡工作与生活，关注员工生活中的热点和难点，解决员工思想上的包袱；完善对员工的激励和约束机制，完善对员工的绩效考核机制，并将绩效考核结果体现在薪酬、晋升、培训发展、职位变动等方面上。
第二，更好地实施患者关系管理，培育满意患者、忠诚患者。成立患者关系管理部门，建立患者数据库，广泛收集和储存有价值的患者信息，并进行有效的定期更新。
第三，开展关系营销，建立和保持顾客关系。成立电话咨询中心，随时为患者解答疑问；加大院内院外的宣传，利用患者数据库实施相关的销售，如定期给患者打电话了解他们的病情并告知其注意事项，利用患者口碑开展患者推荐活动，长期忠诚患者的口碑宣传效应会发挥很大的作用，间接地帮助医院创造效益。
三、基于SWOT分析的现代医院战略规划
SWOT分析代表组织的优势(S）、劣势(W)、机会(O)和威胁(T)的分析，实际上是对组织内外部条件的各方面内容进行归纳和概括，进而分析组织的优劣、面临的机会和威胁的一种方法。其中优势的分析主要是着眼于组织自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境变化对企业的可能影响方面。
1.现代医院优势分析
(1)机制灵活，与市场结合紧密，市场营销运作能力和应变能力强。利用各种媒体，进行强势宣传，高薪聘用专家，突出专科特色，打造品牌，吸引病人就诊；对于已就诊的患者,强化其对医院忠诚度,以如何帮助预约复诊等方式,让其逐步成为忠诚客户。
(2)逐渐建立价格优势。医院根据实际服务成本和市场供求情况自主定价，根据具体实际打造“平价医院”、“老百姓看得起病的医院”，符合市场规律。
(3)提供温馨的服务。导医为患者提供全程就诊服务，宾馆式的服务待遇让看病成为一种享受。逐渐推行人性化、个性化服务,尊重病人的隐私；针对前来就诊的每位患者建立健全病历档案，定期以电话或短信的形式发送祝福健康语；前来就诊住院患者实行免费接送,加强医后、术后跟踪回访服务，将病人的关心延伸到院外，有效改善医患关系。
2.现代医院劣势分析
国家对待国有医院与民营医院政策上不能一视同仁。对民营医院缺乏必要的政策支持和指导,如医务人员的身份转换困难、职称评定、医院项目设置、人事、政府监督者等方面。
3.现代医院机会分析
面对激烈市场竞争的医疗市场，面对医疗市场秩序的不够完善，要吸引患者，必须增强紧迫感、危机感，充分利用现代医院经营管理上的灵活性，自主确定医疗服务项目和自主定价，只要看准市场机会，很快能调整战略思路。
4.现代医院威胁分析
(1)医疗市场份额有限，各种不同类型的医院都将面对强大的竞争对手,抢占市场份额的意识和行动是保证医院生存和发展的先决条件。
(2)部分从业者虚假广告，形成了对现代医院信任危机的考验。
(3)有些医疗纠纷处理不妥,后果严重。
因此，现代医院只有发挥优势、克服劣势、利用机会、化解威胁,才能找到发展的空间和成长的机会,并在激烈的医疗市场中立于不败之地:
(1)转变经营理念,不断创新。现代医院要发展,必须应用现代经营管理模式，走出关系式经营管理模式。
(2)严把质量关。质量是现代医院的生命线:一是人才引进严格把关,人才决定医疗水平和医疗质量的高低;二是引进高水平的管理人才,尤其是要引进既懂业务、又懂管理的综合型人才。
(3)打造信誉、权威。聘政府或专家学者顾问团,与著名高校联合打造博士后培养基地等。
四、现代医院市场营销战略
现代医院营销战略是以扩大医疗市场份额为目标战略,不断扩大自己的形象,树立诚信、廉洁的奉献精神,开展独树一帜的核心技术,提供患者预期的、贴心的、超前的服务,不断创造需求,吸引病人,占领更多的医疗市场。
1.现代医院营销战略的4Ps
(1)产品，即服务，服务范围很广，并有所侧重，如“微笑活动”、“家庭病床”等。
(2)地点，即医院为使病人接近和得到其服务而进行的各种活动。
(3)促销，医院将其服务类型或技术告知患者并说服其来院诊治而进行的各种活动。
(4)价格，不同的诊疗方法有不同的价格,通过病人选择不同的服务方式,而合法进行不同的收费。
2.现代医院营销战略的4Cs
(1)顾客问题解决，医院通过精益求精的医疗技术帮助有医疗需要的人们解决问题。
(2)顾客的成本，病人就诊所需的花费,医护人员技术高,信誉好,价格合理。
(3)便利，看病或就诊时方便、快捷程度。
(4)沟通，在医院的顾客大部分是病人,他们不仅是来看病,也希望与医务人员进行交流和沟通。
因此，现代医院综合运用以下的各类营销战略：
第一，品牌战略。医务人员的技术水平、医疗设备的先进水平、医院的管理水平、医务人员的医德医风状况乃至医院的环境和医院的总体形象都会成为患者选择就诊的条件之一,所以树立品牌意识,打造名医名牌是市场经营观念在医院管理中的重要体现。医院的品牌,除了医疗服务作为特殊产品所固有的技术含量、质量和价格三大要素外,还应有专家知名度、专科特色、高精尖仪器、技术水平及优质服务等要素形成的无形资产。
第二，服务战略。重视服务流通的各个环节，增强医务人员的责任心，严格操作程序，提高医疗质量，确保医疗安全，处处体现人文关怀，用优质服务赢得社会公众的信任，提高患者满意度。从患者需求出发，提供能基本满足患者的无形服务。如给以细致入微的护理，深入浅出的解释，合理有效的检查，精湛高超的诊治技能，舒适安全的病房条件，和蔼可亲的服务质量等。
第三，价格战略。医疗服务的价格要根据国家的有关政策规定，并结合医疗市场需求确定医疗服务项目的价格。非营利性医疗机构实行政府指导价，营利性医疗机构实行市场调节价；在不增加社会医药费，确实减少药品收入的情况下，提高医疗服务价格；在医疗服务价格内部,降低大型仪器设备检查价格，增加劳务服务如诊疗费、护理费、抢救费、手术费的价格；基本医疗服务项目的价格应严格执行政府指导价，非基本医院服务项目的价格可以实行市场调节价，但在实施时要增加透明度，实行明码标价，让就医患者自愿选择。
参考文献：
[1]贺杨杨:浅析价值链在医院管理中的应用.财会通讯，2007年第6期，19～20
第5篇：民营医院市场规划范文
工作年限：14年以上
所处行业：食品
自我评价：资深职业经理人，精专于食品及粮食加工行业。从业期间业绩优秀，并对企业运营、营销策划、实战操作、团队塑造，决策判断等方面深有心得。具有很强的领导力和个人魅力，能胜任企业综合管理及营销统筹各方面工作。服务过白象、大程粮油、河南永达食品等企业。
性别：男
工作年限：9年以上
所处行业：礼品
自我评价：精专于礼品、玩具、家纺、服装、箱包等耐用品的品牌运作及销售管理。熟悉商场、专卖店、KA商超、零售批发和的谈判及运作流程。有丰富的客户资源；熟悉电子商务，与众多电子商务网站有良好的业务关系。市场开拓能力强，适应高压力工作。
性别：男
工作年限：13年以上
所处行业：化妆品
自我评价：熟悉快速消费品行业的运作程序，从市场调查分析、区域管理、员工培训、渠道开发管理；到大区管理、政策制定、战略分析、研究规划、企业经营决策都具有较丰富的市场经验和专业知识。服务过华润雪花啤酒、金星啤酒、丹姿国际等企业。
性别：男
工作年限：17年以上
所处行业：酒水
自我评价：从事酒类营销工作多年，对各品类酒水有丰富经验。从基层业务员到企业经营者，在实践和学习中积累了丰富的市场、管理、运作经验，另外对产销协调、仓储管理等有独特的见解和管理方法，属于综合性管理人才。服务过华润啤酒、嘉士伯等企业。
性别：男
工作年限：13年以上
所处行业：陶瓷卫浴
自我评价：熟悉电器、建材、泛家居产品的市场运作模式，有丰富的实战经验和综合的管理能力。无论在市场管理或者销售前线皆有独当一面的个人能力，拥有领导品牌整体规划营运的统帅能力。服务过万燕电子、松本电工、康宝、三水维可陶等企业。
性别：女
工作年限：14年以上
所处行业：商超、零售
自我评价：10余年的卖场采购经验，在供应商选择、评估、管理方面积累了丰富的经验，多年的采购经历也使自己对卖场人员、货品的管理颇有心得。目前在一家咨询公司负责零售企业的项目管理、师资管理等事务。服务过华联、香港宝鼎商场、沃尔玛等企业。
性别：男
工作年限：14年以上
所处行业：管材
自我评价：具备很强的团队绩效管理能力，讲究雷厉风行、果敢稳健的工作作风。具有敏锐的市场感知，能准确地把握市场动态。对渠道开拓、维护及招商、大型促销、品牌传播等具有很强的策划组织和操作能力。服务过南京菲时特、青岛华仁世纪等企业。
性别：男
工作年限：8年以上
所处行业：家电
自我评价：从终端经理一直做到分公司总经理，熟悉家电销售的每一个环节，擅长带领团队开发市场。2008年任分公司总经理以来，每年保持40％的增长率，2009年更是提前3个月完成全年销售任务，销售额超过1.5亿元，平均毛利率保持在8.5％以上。服务过康佳集团等企业。
招聘岗位：营销总监
人数：1人
地点：大连
岗位要求：35-45岁，6年以上保健品、快消品行业相关经验，熟悉专卖店运营管理。具备较强的策划能力。对于启动、运营市场和团队管理方面有一定心得，负责人参系列产品的市场开发。该公司是专注于人参、西洋参种植、提取、生产、研发和国际贸易的现代化高新技术民营企业。另招聘大区经理、渠道经理、城市经理。
招聘岗位：品牌经理(酱油事业部)
人数：3人
地点：江苏省
岗位要求：从事专项产品(酱油品类)销售管理经验3年以上；工作责任心强，有团队管理经验。具备一定实干精神的同时在营销理念方面有超前意识；思路清晰；具备良好的职业心态，有做上述品类长期销售的思想和战略方案、具备运行酱油品类国内市场的能力者优先。
招聘岗位：大区经理
人数：1人
地点：九江
岗位要求：大专以上学历，年龄30-40岁；具有5年以上乳品销售管理工作经验；有较强的市场敏锐度及分析决策能力；具备一定的沟通、谈判及费用控管能力；在危机处理与应变中有一定经验。负责区域内市场规划、目标分解及业绩任务；根据公司政策制度，制定区域市场运作方案，并推动执行。
招聘岗位：产品经理
人数：3人
地点：聊城
岗位要求：本科以上学历，西医院校临床医学专业；掌握市场营销、消费者心理学、消费者行为学、广告学、医学基础理论，具有较强的策略、市场分析能力，思维方式清晰而有条理，能做到大局与细节兼顾，具有较强的产品文档书写能力和团队沟通协调能力，从事过产品策划或医药销售的优先。
招聘岗位：营销总监
人数：1人
地点：广州
岗位要求：35-45岁，有知名快消品企业的销售管理背景，操作过5个亿以上的全国市场。精通快消品的市场操作、运营管理和渠道通路。组织制订销售计划，研究销售方式和销售战略，并能完成销售业绩及市场拓展的任务。参与公司营销管理与决策，具有良好的沟通能力和团队建设能力。200万年薪诚聘。
招聘岗位：大区经理
人数：5人
地点：全国
岗位要求：本科以上学历，年龄25-40岁；有2年以上相关职位工作经历；熟悉区域市场操作，有区域市场管理营运经验；熟悉终端零售的运营管理，具有丰富的终端实践经验；有较强的语言表达和沟通能力；能够适应全国范围内频繁出差。
招聘岗位：销售总监
人数：1人
地点：牡丹江
岗位要求：5年以上快消品营销管理工作经验，熟悉肉类行业操作，擅长终端建设及渠道管理；负责品牌推广，规划管理销售网络、制订营销计划及相关渠道政策，培训团队业务员；有进取心，敢于接受挑战，愿意与公司长期共同发展。
招聘岗位：项目总监
人数：1人
第6篇：民营医院市场规划范文
为了指导发展中国家实现公立医院管理体制良好治理的目标，世界银行提出将公立医院从原来完全依附于政府的预算制单位转变为政府继续保留所有权，但医院具有一定自的组织，以提高公立医院的绩效［2］。在公立医院管理体制改革的具体设计方面，世界银行两位经济学家Preker和Harding归纳发达国家医院改革的有益经验，借鉴新制度经济学、治理理论、公共选择理论和规制管理等学术领域最新研究成果，建立了一个用于分析组织有效变革的理论框架，被称为Preker－Harding模型(如图1所示)。这个模型适用于评估公立医院市场化组织变革的状况:横轴刻画了四种不同类型的医院，即预算制医院、自主化医院、法人化医院和私有化医院;纵轴为影响组织改革的五个不同的关键维度，即决策权、市场竞争、剩余索取权、可问责性和社会功能［2］。1.决策权(DecisionRights)决策权是指医院及其管理者对于自身发展所拥有的自主性权力。在改革过程中，决策权表现为医院的管理自从卫生部门或政府委托管理的医管集团向医院管理层或董事会的转移程度。从发达国家的改革历程来看，政府或监督机构多大程度上将决策权下放给医院体现了医院管理体制改革的特征，下放给医院的这些决策权一般有市场战略、基建发展、财务管理、非临床行政管理和业务管理等。2.市场竞争(MarketCompetition)这是指公立医院在发展过程中，要按照市场规律促进相互之间的竞争，最大程度上为患者提供优质的医疗服务。虽然公立医院承担着基本医疗服务的职责，但由于其所有权属于政府，医院资产是国有资产，人事需求一般通过考试、相关部门和人事部门审批的方式招聘员工，不能按市场要求随意解雇，人员流动性差。一般情况下，凭借其资源垄断与独特的行政地位，公立医院的服务质量不高。而改善公立医院之间的竞争环境可以成为有效提高服务质量的手段，市场竞争成为关键的考量指标。图1中横轴上的自主化和法人化医院就是依靠市场激励或类似市场的动因来提升医疗服务水平的。3.剩余索取权(ResidualClaims)这是指经营者对经营利润的分享和索取权力。产权理论指出，剩余索取权可以成为组织的有效激励手段。在改革过程中，政府给予医院一定的物质利益来保证医院管理的效率和员工的工作积极性，通常用政府对医院收入的留存比例来衡量剩余索取权的大小。国外很多改革成功案例的特征之一就是期望通过提高医院的剩余索取权来解决公立医院内部管理效率不高的问题［3］。4.可问责性(Accountability)这是指通过内外部机制对公立医院的监管。不论是倡行公立医院市场化改革的国家，还是我国多次“医改”实行的一系列制度变革，政府都是想通过完备而有效的监管机制来保障公立医院的良好运行，以达到可问责性的目的。由于国外一些政府认为市场能够给公立医院带来管理者或所有者所需要的绩效，所以大多数国家的公立医院改革都企图依赖通过市场的力量来实现可问责性目标。当然也应该看到，政府将决策权下放给医院的同时，其直接问责的能力也相应被削弱。所以，建立科学合理的监管机制是公立医院管理体制改革过程中实现可问责性目标的关键。5.社会功能(SocialFunctions)社会功能是指政府作为出资人，公立医院应承担政府所要求的社会责任，也可用公益性和福利性来衡量，这是我国当前进行公立医院改革的关键性要素［4］。由于过度市场化会使公立医院专注于经济效益，增大其对创收性业务的开展，导致“看病贵”问题的产生，从而削弱了其本应承担的某些社会功能，不能有效满足民众的基本医疗需求和实现政府筹建医院的初衷，偏离了其本应坚持的公益性轨道。由此来看，这个改革维度正是公立医院平衡“公益性”和“效益性”的关键。从上述分析来看，该模型的特点是，通过纵轴五个维度指标来衡量医院组织结构改革的有效性，其中利用决策权、剩余索取权和市场竞争三个维度来考察效率与质量，利用可问责性和社会功能两个维度来考察公平［2］。只有这五个改革维度相互匹配，才能保证公立医院在提高效率的同时保证其应履行的社会责任。改革中的公立医院处于哪种组织结构可以用这五个维度来辨识，并基于不同国情，用这五个维度来指导各国选择或改革与自身发展相适应的公立医院管理体制。2012年3月，国务院颁布《“十二五”期间深化医药卫生体制改革规划暨实施方案》提出:要坚持公立医院公益性质，按照“四个分开”的要求，以县级医院为重点，统筹推进管理体制等方面的改革;加快建立现代医院管理制度;探索建立理事会等多种形式的法人治理结构［5］。Preker和Harding指出，Preker－Harding模型横轴中主张的自主化和法人化医院是实现公立医院改革的有效路径，是公立医院管理体制改革治理的目标［2］，这正好与当前政府对公立医院改革工作安排内容的思路相契合。同时该模型提出了公立医院有效改革行为的五个关键因素，而这五个因素的确是当前我国公立医院改革局面难以突破的关键点。
二、基于Preker－Harding模型的基层公立
医院改革实践模式分析根据上述这五个改革维度的概念化定义，基于模型分析机理，结合我国公立医院的发展现状，本文将这五个维度量化为八个可操作性的具体评价指标，分别为组织变革、所有者职能、投资决策权、人事管理权、财务管理权、社会功能、政府监管和制度环境，以此来审视五种典型公立医院改革实践模式的优势与不足。1.组织变革组织变革是公立医院管理体制改革的一种形态表现。从这五种实践模式的改革成效来看，上海和无锡模式则是通过成立与卫生局平级的医院管理集团来改革原有的外部管理结构，医管集团以法人代表的身份代替政府行使出资人和监管职权，实现对公立医院的法人化和自主化管理;北京海淀区通过成立公共卫生委员会(以下简称公共委)，将原来放在卫生局的公立医院管理事务剥离，重新加强对公立医院组织资源的优化配置，海淀的经验特点在于改革侧重的是理顺政府行政部门和公立医院之间的关系;潍坊模式是进行组织内部变革，实行公立医院管理的外部资源管办合一，而内部资源管办分开，即在市卫生局下面成立医院管理中心，将分散在其他各行政部门的医院管理职能统一起来，由医管中心对所属公立医院进行管理，理顺了之前各部门举办和管理医院时责权利不分、管理效率低下的状况;宿迁模式的组织变革特点是引进社会资本办医，将医院所有权转卖，实现产权变更。从“四个分开”的要义来看，上海模式与无锡模式通过组织变革改变了公立医院之前的外部管理结构，成立的申康集团或医管中心是事业单位法人，独立于卫生部门，下辖公立医疗机构和卫生科研学校，代替政府行使所有者职能，履行办医和监管责任。这种变革为我国公立医院法人化试点探索提供了十分有益的尝试，有助于提升公立医院的运营管理效率和医疗资源的优化配置。但改革存在的缺陷很明显，一方面这些组建的事业单位法人仍然存在政府行政管控的“嫌疑”，没有做到真正去行政化;另一方面由于卫生局也履行着对公共医疗的行业监管职责，对公立医院的交叉管理造成了本来就已十分严重的管理碎片化问题，同时导致监管上的多龙不治水弊端。北京模式是实现政事分开的有益经验探索，新成立的公共委管辖海淀区卫生局下属的26家医院，采用民办公助、投标和合同外包等形式，与管辖的公立医院建立契约式管理关系，让医院独立运行，实现自我管理。但从组织形式上看，公共委是政府的特设机构，对公立医院仍然是行政管理，不仅公共委与同级的卫生局出现管理职能重叠问题，而且“多头管理”实质约束了公立医院的自主发展。潍坊模式实质上并没有触及管理体制改革的核心部分，不是真正意义上的管办分开和政事分开，仅是将分散在卫生部门之外的医疗管理职能进行了整合，实现外部管理的管办合一，同时通过成立医院管理中心、卫生监督中心和疾病控制中心，实现内部管理的管办分开，而探索了一条行政部门的自主化管理模式，这种改革仍然没有脱离行政管控的路径，新成立的行政部门也会产生政府失灵问题。宿迁模式的产权变革是在县镇财力无法支撑对公立医院的财政补偿，同时又无力进行基础卫生资源投入的背景下进行的产权变更探索。通过支持和引入社会资本办医的方式，将乡镇公立医疗机构产权进行置换，所获的资金用于基础卫生设施建设和扩大优质医疗资源总量，这有助于改善基层公立医院资源缺乏的窘境。但近年来，产权变更后的医疗机构在承担社会职能方面一直遭到社会和学界诟病，并且民众的看病问题也没能得到有效解决。2.所有者职能所有者职能是政府行政部门或委托机构代替政府履行出资人的管理和监督职能。上海和无锡由医管机构行使所有者职能，这两种模式的所有者职能范围有限。一方面，这些医管机构没有对公立医院院长的任免权;另一方面，作为法人代表，申康集团对国有资产行使出资人的监管权及发展市级公立医院的办医职能，无锡医管中心通过区域医疗资源发展规划和院长委托管理合同行使所有者职能。北京海淀公共委和卫生局共同行使所有者职能，公共委做为政府的特设机构，没有实质的管理权限，同时公共委与卫生局的多头管理和职能交叠亦使其不能很好地行使所有者职能。潍坊的卫生部门行使所有者职能，但是由于地方政府财力薄弱，以及各公立医院保留有一定程度的剩余索取权，议价能力较强，致使卫生部门在管理监督方面出现缺位问题。3.投资决策权投资决策权是公立医院自主运营发展的体现。上海模式中，申康集团和市卫生局通过承担公立医院60%的资本性投入和医疗资源规划，收回了辖内各公立医院的部分投资决策权，但是由于各医院的创收能力强，它们也利用剩余索取权影响投资决策方向。北京模式中，新成立的公共委行使部分投资决策权，各公立医院保留有大型医用设备采购和基建项目发展的投资决策权。潍坊模式中，政府委托医管中心将投资决策权授权给所管辖的公立医院行使，同时医院重大投资决策需受到卫生监督中心和总会计师的监管。无锡模式中，医管中心代替医院行使投资决策权，医院只有投资建议权。宿迁民营化医院需要在卫生行政部门的管束下实现投资决策的自主发展。4.人事管理权2009年的“新医改”拉开了当前医疗体制改革的序幕，强调要加大对公立医院人事权的下放，但是审视这五种模式的改革现状，各公立医院都没有实现人事管理的独立性。究其原因:一是还未破冰的事业单位人事制度改革背景影响了公立医院自主人事权改革的进程;二是作为理性人的政府部门，其也不愿意放弃对医院用人的主导控制权，各相关主体间还存在比较激烈的利益博弈问题。上海各公立医院没有院长的自主任免权，但有较大的其他人事裁决权，比如引进人才、返聘医学专家等。北京海淀各公立医院的院长由公共委任免、考核，医院其他人员可以自行聘任，但是聘任程序须由公共委和卫生局决定，医院实质缺乏用人自。潍坊公立医院同样无法自行择取所需医务人才，所聘职工不仅要得到行政主管部门报批，而且还有一定的编额限制。无锡各公立医院招聘医务人员须通过人事部门考试，并得到卫生部门审批方可录用。5.财务管理权财务管理权的大小可以充分体现公立医院实现自我管理的程度。分析这五种模式，各种模式下的公立医院仍然有不同程度的财务管理行使权。上海模式和无锡模式中，各公立医院只拥有执行预算的权利，财务管理权掌握在医管机构手中，公立医院的独立财权小。潍坊的公立医院虽然享有独立的预算执行和管理权，但卫生局派驻的总会计师加强了对公立医院的财务管控，医院并没有较大的财务管理权。由于海淀区公共委强化了对各公立医院的预算管理制度，在一定的资金审批限度内，海淀区的公立医院有相对独立的财务管理权。民营化的宿迁医疗机构可以实现财务自主管理，行政部门只实行部分预算限制。6.社会功能社会功能主要体现为通过有效的管理方式使公立医院最大程度上满足国民对基础医疗服务的需求。目前我国公立医院在承担社会职能方面还缺乏明确的功能定位［6］。在这五种典型模式中，由于改革背景不一样，各模式的公立医院在履行社会功能的方式上也不尽相同。上海申康集团在任免公立医院的院长时，就规定了相应的绩效考核内容，通过考核方式来约束并落实对公立医院的社会功能管理;北京海淀公共委通过契约式管理方式对医院院长的责任和医院发展的公益性方向进行明确规定和严格问责;潍坊进行的改革就是要在卫生部门内部实现对医院有效的统一管理，因而其主要是通过行政手段来落实对公立医院的社会功能管理;无锡在委托管理合同中就明确了各公立医院的社会功能，并通过阶段性绩效考核制度进行监督和保障实施;民营化后宿迁医疗机构在追求效益性方面的动力大于承担公益性责任，为了保证其该履行的社会功能，宿迁的卫生部门期望用行政手段来保证医疗机构的公益性，但效果不明显。我们应该注意的是，对于社会功能这个关键性改革维度，政府需要解决好当前对公立医院财政补偿的责任失位问题，即完善财政补偿机制，若依靠公立医院自身在公益性、管理效率和经济效益之间寻求合适平衡点是很难的，即公立医院自身不能主动替政府履行完全的社会功能。7.政府监管政府监管是公立医院管理体制中的重要一环。政府出资举办公立医院，代表国民实行对公立医院的监督管理，能够有效保障公立医院更好履行提供基本医疗卫生服务的职责。在这五种模式中，承担政府监管责任的主体是各公立医院上属的卫生行政部门，每种模式的监管方式和内容不尽相同。上海模式中，政府监管机制较为复杂，实行多个监管主体的相互监督，申康集团作为法人代表对所管理的公立医院行使出资人的监察权，为了有效监督申康集团的管理工作，申康集团内部又成立监事会，以及政府派驻财务总监对其运营工作进行监督，同时市卫生局在这个监管体制中对申康集团和医院发挥行政上的宏观监督作用。潍坊实现卫生局内部资源“管办分开”的一个重要特点就是通过在卫生局下面成立卫生监督中心来履行监督职能，代替政府对公立医院经营管理、发展决策和绩效考评等多方面内容行使监督管理权。无锡模式中，卫生行政部门实行全行业监管，但其执业力度弱，其主要的监管职能通常由医管中心来履行。宿迁的行政部门监督和北京海淀公共委的绩效考评则是政府通过行政力量和行业监管方式来落实监管责任。8.制度环境制度环境是公立医院能否有效实现良好改革的重要影响因素。在这五种改革模式中，潍坊自主化管理模式是从行政部门内部寻求制度突破，将管理权集拢到卫生部门，然后再实现内部管理的管办分开，但这种改革仅是行政管理权的一种重新配置，管办分开流诸于形式。宿迁的民营化管理模式是地方政府受财力不足影响而进行的产权更变改革，医院产权从政府到社资、民资的产权置换方式，一方面导致国有资产流失，另一方面也进一步淡化了医院的公益性，“看病贵”问题凸显。上海和江苏无锡处于经济发达、人才等各种资源雄厚和现代化管理水平较高的长三角地区，其公共财政实力强，又一直充当政府进行各种改革的排头兵角色，有相应的优惠政策支持，因而上海和无锡公立医院的改革制度环境比较相似，都是实现对公立医院管理体制管办分开和政事分开的探索，而且这种法人化改革探索实践也取得了明显成效。北京模式有其特定的改革制度环境，在“大部制”改革和医药卫生体制改革背景下成立的公共委承担了进行公立医院政事分开改革的重任，北京期望通过公共委将各类具有医疗卫生性质的事业单位资源整合，实现政事分开的目标，提升公立医院管理效率。综上所述，基于Preker－Harding模型的五种改革实践模式评价分析如表1所示。
三、结论及优化建议
第7篇：民营医院市场规划范文
A公司的情况有一定的代表性，国营性质，硬件投资规模较大，但品种少，销售网络不健全。尤其是其采用清华专利技术的，治疗心脑血管病的国家级新药A胶囊推出后已近一年，销售情况很不理想，派出的销售人员无法打开局面，进入的医院销售不畅，或因为种种原因，对A胶囊的推广工作态度消极。这样使公司领导面临着很大压力。笔者通过充分的调研，走访医生、销售人员、用药患者及竞争产品，得出如下结论：
1、A胶囊的科技含量较高，在疗效上有一定优势。如果辅以合适的定位和推广，其品种特性和疗效，能够得到临床医生的认可，并建立医生的用药信心。
2、但因心脑血管病没有特效药，不能完全地治痊愈，病人多需长期甚至终生服药，因此经济承受能力在该类药品消费中起着十分关健的作用。对于未进入医保的药品，患者会在疗效与日均服用成本之间衡量，尤其是日均服用成本是重要的制约影响因素。治疗心脑血管病的药品的价格一般分为两个层次，低价位的日均服用成本为3-5元，高价位的日均服用成本为12-15元。而A胶囊的单位价格虽然不高，但日均服用价格却为28元，对患者来说，显得过高。
3、医生开药的态度倾向内容是：（1）药效，（2）患者态度及反馈，（3）经济利益，（4）其他需求利益满足。根据调查，如果跑单率（即医生虽开了处方，但患者因故放弃取药）达10%，医生则会疑虑，如跑单达30%，医生则会放弃使用该药品。而A胶囊因为价格等综合原因使开方跑单率较高，故形成恶性循环。
4、销售管理的误区。A胶囊推出时，该公司学习强势制药公司的作法采用预算制管理运作，但因企业网络还不健全，产品在医院中的认知度较低，市场企划还较弱，企业的营销管理还主要靠用政策调节，方法简单，无法进行整和营销及4P组合，资金实力不足，因此实施不到一年，便陷入了困境，市场开发不顺利，销售停滞，销售成本具高不下。后转变政策，改为半承包制形式，公司依旧负责差旅费用、开发费用，而销售费用的大部根据回款和任务完成情况按一定的比例提取，但效率提高不明显。
5、销售队伍的人力资源半经过于狭窄，公司大部分营销人员均来自企业所在城市，使企业整体营销队伍处于近似凝固状态。 从问题中找机会
一位市场营销家说过：只要存在着问题，就存在着机会，面对一大堆问题我们发现：
1、因为我们调查分析的详实、科学、严谨，使公司领导层认识到了价格策略的重要性及A胶囊价格策略的不合理，且决心改变，从而使价格策略趋向合理，包括单位零售价格和政策性结算价格。
2、如果A公司运用自己的力量去建立销售网络，不仅成本会具高不下，且需要较长时间，综合风险很大。但我们发现社会上已存在着一批较为独立的“医药经纪人”，他们有着一定的医院网络资源，与医院及医生有着良好的关系，同时着一个或数个厂家的产品。为了对剩余索取的最大追求，他们对产品大多采用底价承包制。因为对最大利益的追求，他们需要寻找更多更好的产品，而因为竞争的加聚，以一个特色品种，一种承包方法，一个市场契机的传统市场时代，正在慢慢地被取替，而协同作战，整合营销将逐渐成为主流，因此他们有需求与企业联盟或加盟于有条件的企业，以寻求自身的可持续性发展。
当然，社会上还存在着一批药企的驻外市场经理们，他们虽不一定采用的是承包制，但也有着较大的自由，他们一般有着运用所掌握的渠道资源最大化的获得个人收益的愿望，因此，有动机其他品种，他们的需求顺序是A、安全（不会因其其他产品而影响其在所服务公司的地位和利益，退货保障）。B、利益。C、持续发展或更大的发展（寻求更好的公司，产品）。因在本文分析中其行为模式与医药经纪人基本类同，所以以下统称其为医药经纪人资源。从他们的特性来看，这些医药经纪人均是可充分利用的资源。
3、如何用好承包制。承包制曾是中小国营，民营及外资企业成功的“法定”，这源于企业与市场条件的双重原因。以A公司条件来说，暂时较适合这种运作形式，因为现公司抗风险能力较弱，需要销售人员及渠道共同承担风险；企业的市场规划，策划能力较弱，主要靠合理分配利益为主要销售手段；营销管理主要靠政策调节，管理方法还较为简单；企业对短期经营业绩十分看中，迫切需要资金及市场，但又不具备的公司投入及拓展的实力。这一切都说明A 公司初期的营销网络建设需要充分用活用好承包制形式。虽然现在环境变化很大，但因为政策的滞后效应等原因，我们认为这种运作形式还有到2年的生命期。
4、即使初期采用充分吸收社会营销网络资源，以承包制为主要运作模式。将来只要条件一旦具备（市场网络基本理顺，企业有了一定的抗风险能力，经营水平达到一定规模，又有了新品种推出等）即可进行转轨，导入现代企业管理制度。 策略制定是核心
根据对机会的分析，我们制定了如下策略：
1、运用招商形式，以合建办事处为独特利益点，吸引医药经纪人及经销商加盟，从而迅速进行网络布局。（如图1）
2、以合理的价格及利益分配设置来维护企业与医药经纪人及经销商的合作关系。
3、有计划，有步骤的成立专家组，建立学术推广系统，建立培训制度和培训体系，以整合营销的思路全面提升公司的营销推广平台，提升目标医生对A胶囊的关注度、信赖度、满意度和使用率。使网络队伍逐渐专业化，学术化并具有忠诚度。如图（2）之所以这样考虑，是因为根据斯洛的需求层次学说，我们可演泽地把目标医生的需求分为五个层次（图3）随着竞争的加聚，管理的规范，对目标医生的工作越来越表现为整合型的增值服务工作。传统的单兵作战，利益兑现的简单的促销方式将难以长久。同时要想使运用招商方式所布局的网络队伍具有忠诚度，可控性，可管理，就必须逐渐建立起整合型的营销推广实施战略，对其进行扶持、辅导、培训和管理，使其利益的产生，价值的追求依赖于企业的综合实力。 实施，要抓住关键问题
1、招商流程的设置及运做要专业。策略制定以后，招商便是实施的第一步，，招商流程内容基本上类同于一般意义上的招商工作，但在这里仍要重点注意几个问题：
（1）细节。比如招商资料的设计，接电话，商务谈判，接待等要尽量体现公司的实力、档次、专业，产品的优势；用好暗示作用，比如让对方感到公司的来电，来人很多，感兴趣者众，从而给对方以签约压力；公司的销售服务工作一定要跟的上等等。
（2）利益设置。吸引医药经纪人、经销商的的一方面是产品是否有产品力，对不对路，是否是自己所熟悉种类的产品。另一方面即产品价格空间是否大，与同类产品对比是否具有比较利益优势。因此优越的利益空间设置是吸引医药经纪人的重要条件。
（3）传播。因为目标群明确，因而信息传播方式相对简单，且传播成本低。通过测试，我们发现中国医药报，医药信息等专业报刊效果十分理想，原因是医药经纪人群落对这类报刊十分关注，从中寻找产品，合作企业。也因为关注及专业，所以使广告的版面大小不成为影响效果的主要因素。
（4）关于商务洽谈。因为企业和医药经纪人之间有着清晰的互补性利益需求，因此，洽谈工作可直入主题，一般在电话中即可确定，但对商务谈判人员要求较高，不仅要有产品专业知识、谈判技巧，最好要有处方用药推广实践经验。
2、合作运行时，公司要作好服务支持工作。
（1）作好销售服务工作，结算工作。
（2）作好培训工作。包括A、为所合作的医药经纪人及其所招聘使用的基层医药代表提供全方位的营销培训，以扶持其更好的开展工作。B、对使用A胶囊的目标医生进行有目标、有步骤的产品专业培训，以提升其认知度，满意度。
（3）为达到一定销量，一定条件的区域市场的VIP目标医生免费提供学术交流，旅游，海外交流等增值服务。
第8篇：民营医院市场规划范文
2010年2月23日，卫生部等五部委联合《关于公立医院改革试点的指导意见》，选定16个城市作为国家联系指导的公立医院改革试点地区。各试点城市根据当地实际医疗工作实际，根据指导意见，采用了不同的管理体制改革方案，大体可归纳为以下6类［2］:①管理委员会型式。由政府主管领导担任医院管理委员会主任，下设办事机构负责医院日常行政事务;②医院集团化运营型式;③医院管理局型式。由政府成立医院管理机构，承担办医职能;④医院管理/发展中心型式。中心受政府委托，承担举办公立医院的职能，对医院实施监督管理;⑤卫生主管部门主管型式。由卫生局承担具体职责，在内部实行管办分开;⑥医疗机构自主管理型式。卫生部门的管理职责完全交给公立医疗机构，由公立医疗机构实行法人自。总体说来，我国公立医院管理体制改革取得了较大的成绩。但实事求是的讲，目前我国公立医院管理仍未完全走出计划经济的框架，产成了很多矛盾和问题。例如:政府主管部门的政事不分、管办不分;公立医疗机构缺乏独立的法人自;公立医疗机构自身管理水平较低;融资渠道单一，造成医疗费用飞涨等。
1.1权责不清
我国公立医疗机构本身不具备法人自，缺乏医院营运自和灵活性。而政府主管部门的“管办不分、政事不分”，导致医院管理混乱、缺乏监督机制、医疗服务效率低下、公益性质不突出等矛盾。现有的研究数据表明，各试点城市对“管”和“办”的理解完全不同，有的试点城市过分强调公立医院资产的升值，这容易造成公立医院公益削弱，无法满足广大人民的基本医疗的要求。此外，由于我国公立医院管理体制改革缺乏统一的组织、协调和沟通机制，导致一些改革政策得不到落实和执行，公立医院改革成效不明显。
1.2融资渠道单一
到目前为止，我国公立医疗机构一直实行内部融资体制，其来源主要由政府财政补助、医疗服务收费和药品差价收入组成。随着我国政府财政补偿的份额越来越少，所占比例已从1983年的24%，降到了2012年的5.7%［3］。同期员工工资奖金、管理成本、医疗仪器设备和耗材等价格不断上涨，多数公立医院出现了亏损。主管行政部门试图通过放开医疗服务项目，同意医院对药品加价15%销售来解决这些问题，但这些措施严重削弱了公立医院的公益性，使得公立医院过度依赖药品差价和大型设备检查收入取得补偿，助长了诱导消费、过度医疗等不正之风，造成广大人民对公立医疗机构的不满情绪日益增加。
1.3行政委托———关系不清，问责机制丧失
目前，我国国家和公立医疗机构的行政管理者之间是一种委托———关系，国家作为委托人(国有资产所有者)对公立医疗机构的所有有形资产和无形资产具有所有权，通过委托人即医院行政管理者的形式来实际营运公立医疗机构，并监督管理人来完成满足人民群众基本医疗服务的工作。但我国现行的公立医疗机构管理体制在很多方面违反了委托理论中激励约束相容的基本原则，造成人在公立医院内部没有充分的人事权和收益分配权，也缺乏相应的问责机制，易造成限制过度而奖励不足，降低医院行政管理者的主观积极性［4］。从我国公立医疗机构管理体制改革的进展看，多数城市已开始采取管办分离的方法，减少对医院本身营运的管理，加强对人的问责机制，使人的管理经营绩效具有可测量评估性，不仅对人所承担任务的实际实施效果进行了评价和监管，同时也加大了人的剩余索取权，增强了监督责任心和管理效率。同时，这种委托关系也存在于医生和患者之间，这种关系也导致许多现实矛盾:第一、患者和医生之间的治疗与被治疗关系是一次性的;第二医患关系以经济利益为纽带。医生可以滥用自己的信息优势和市场垄断力来谋取自身利益;第三、患者对医生没有很好的问责约束机制，导致医患关系紧张［4］。
1.4医院内部管理人员层次较低
目前我国公立医院管理人员主要由以下人员组成:①业务骨干。这些临床专家没有受过管理方面的专业培训，缺乏管理人员的职业意识，主要凭主观意愿和个人经验进行行政管理。②各种途径转变成为管理人员。这些同志思想素质过硬，但由于原有的管理模式、工作对象和方式方法不同，需要一段适应和转变过程。③新入职的管理人员。这些同志多为刚毕业的年轻人，有一定的理论知识和现代医院管理能力，但缺乏实践经验。由上可知，目前我国公立医院管理人员队伍素质参差不齐，造成医院管理工作水平较低［5］。此外，现有的管理体制导致医院行政管理人员的激励体制缺乏。现有的绩效考核制度没有和管理业绩、质量、效率真正挂钩，导致其收入明显低于同级的临床医务人员，其职称评定和晋升更是难于临床医务人员，严重挫伤了行政管理人员的工作积极性，导致他们工作热情不高，不愿意主动学习现代管理理论和方法，影响了医院的管理水平。与此同时，公立医疗机构在管理人员培养上也存在着一些问题。
1.5医院内部管理制度缺乏市场经济管理理念
目前我国大多数公立医院的管理是一种计划经济管理模式，管理制度不能体现市场经济管理理念，这导致公立医院无法处于高效有序的经营状态。其矛盾主要表现在以下方面:①现有公立医院医疗服务种类较少，运营层次较低，无法满足广大群众多层次、多样化的医疗保健需求。②人事制度僵化，人才流动受到限制。使得部分大医院人才闲置浪费，而小医院则缺乏高级医学人才。③竞争激励措施欠缺。大部分公立医疗机构在绩效考核过程中只看结果不注重过程，忽略了医护人员在此过程中所付出的劳动，末位淘汰制度名存实亡，造成工作效率偏低。职称评聘论资排辈现象严重，大量优秀的中青年人才无法施展自己的能力。在财务管理中仍然实行平均主义，未能体现多劳多得;而在奖金分配过程中不能兼顾长期经营收益情况，这种短视行为不仅影响了医院的长期可持续发展，也造成了医疗资源的浪费［6］。④内部管理缺乏法律体系。公立医疗机构在管理中缺乏相应的法律体系，在医院的产权性质、设立、经营管理、清产核资、财务审计、资产评估等方面无章可循。内部也没有建立其一套完善的监管与绩效考核制度。这些都阻碍了公立医院的发展。
1.6主管部门宏观调控政策不配套，医疗服务市场发育不全
由于历史原因，我国医疗机构建设缺乏统一规划，没有出台相应的宏观调控政策。导致绝大部分医疗服务资源配置在大中城市中，而小城市及农村地区医疗卫生服务资源稀缺，导致了医疗卫生服务整体效益偏低和不正常的医疗竞争。虽然我国已经放开社会办医限制，但民营医院和合资医院在数量、规模和医疗资源上的巨大差距，使得医疗服务市场发育不全的现状无法改变［7］。我们认为应充分发挥市场经济调节机制，来促进医疗卫生服务资源的合理优化配置，从而促使公立医疗机构来调整现行的服务方式和管理体制。
2国外公立医院管理体制改革及对我国的启示
2.1英国公立医院管理体制改革及对我国的启示
英国公立医疗机构的管理体制改革属于“政府主导型”。公立医院比例高达95%，通过实行国家卫生服务制度，为英国公民提供医疗体系保障服务。为了改善国家卫生服务制度的服务质量和效率，英国政府一直致力于建立内部市场，强调在计划管理下的卫生服务体系中引入市场化的运做方式，对公立医院的管理体制进行了大胆改革。第一，将卫生部和地区卫生转变成监督者与被监督关系，加强了行政管理部门对医院的监督执法力度。第二，选择医院管理公司，负责管理医院日常事务，并通过竞争获得对公民的医疗服务权利。这种医院管理公司化模式不仅使公立医院仍然维持公有制形式，还能使其加速转型为具有商业特性的经营实体［8］。第三，医院董事会中至少有两名非执行董事来自社区，并由地区卫生局任命，这保证了医院管理公司能尽量考虑大众利益，实现了政府部门在医院服务理念中的导向作用。
2.2新加坡公立医院管理体制改革及对我国的启示
新加坡实行由政府宏观调控为主的市场经济体制。目前新加坡医疗卫生服务体系主要由三方面组成:政府出资创办的公立医疗卫生机构;私营性质的医疗卫生机构和社会慈善福利机构。公立医疗卫生机构包括国立保健服务集团和新加坡保健服务集团，其收费按住院或门诊治疗分别给与补贴，并通过首诊进入社区医院优惠10%～20%等措施，鼓励患者首先进入社区医院治疗，从而严格控制医疗需求的导向。1985年，新加坡政府实行重组计划，将将公立医院转变为私人有限公司管理体制，股权由国家卫生保健局管理，卫生部驻员公司董事会，但管理方式按私有制公司进行。这种集团化模式进行运作和管理的方式有效地提高了医疗服务质量和服务效率，并能有效地控制医院服务费用开支［9］。1993年，新加坡开始大力建设两级医疗服务网，基层包括社区医院和一般私人诊所，上层则是综合性或专科性大医院。前者负责基础性保健服务，后者负责综合医疗服务。为切实发挥社区医疗机构的基础性作用，患者原则上先进社区医院或私人诊所治疗，并给予优惠，而对于直接到大医院首诊者则额外加价，通过上述双层双向转诊制度，使医疗资源的配置得到全面整合和优化，从而有助于提高医疗卫生资源的整体效益。
2.3香港公立医院管理体制改革及对我国的启示
随着香港居民医疗需求的日益增长，香港社会对医疗机构管理不善，效率不高反映强烈。1990年，香港政府正式成立医院管理局，主管香港所有公立医院和科研机构，以期统一和强化整个公立医院体系的管理、提高医疗资源使用效率。同时在卫生福利及食物局下设卫生署，负责管理公共及港口卫生和基层医疗。这一管理模式已成为大陆很多地区医疗卫生管理体制改革的“范本”［10］。医院管理局的日常性支出由香港政府全额拨款，再根据各公立医院的预算下拨，该款项占公立医院的95%的资金来源。而在医疗服务市场上，公立医疗机构占据了95%以上的市场份额。总的说来，这一医疗服务模式为香港居民提供了一个高效、受众多、效益高和重视患者权益的全民医疗保障体系。这种以政府投入为主体的医疗融资模式，强调以患者为本的医疗服务态度，可为大陆提供极佳的借鉴模板。
2.4德国公立医院管理体制改革及对我国的启示
目前德国公立医院只占全国医院的37%，病床总数低于55%。历史上，德国公立医院实行过度分权的管理体制，导致公立医院经营不善。德国政府在20世纪90年代后期出台了一系列医疗改革措施，实行医院管理自治乃至医院公司化管理制度。政府虽然不再直接管理医院的具体事务，但其在医院董事会中仍然具有决策优势，可以有意识的控制医院更好的为居民提供基本医疗服务［11］。此外，随着原有医疗保险体系导致医疗开支迅速增长，德国从2004年开始实施《法定医疗保险现代化法》，对法定医疗保险制度进行改革。其做法主要包括:①将免费医疗改为收取部分费用;②取消一些不应由医疗保险支付的项目;③成立联邦药品质量与经济性检验中心，从疗效和价格的角度对药品进行检验;④改革医疗保险体制结构，引入市场竞争机制，增强透明度，提高医疗服务的效率和质量。上世纪70年代以来，英国、香港、德国、新加坡等国家和地区经过长期摸索，逐渐将竞争机制引入公共服务领域，最后通过管办分离、政事分开的模式，对公立医院管理体制进行了改革，从而在制定卫生政策、提供医疗服务上取得了较为成功的效果。这也为我国公立医院管理体制改革提供了大量理论基础和现实依据。而作为完全的市场主导型国家，美国医院的管理体制与我国现有的医院管理体制有着显著的差异，但由于我国正准备在医疗服务领域引入大市场机制，所以美国这种医院管理形式多元化，进行市场竞争的体制对我国也具有一定的参考价值。由于社会制度、经济条件、法律制度和人们对医疗服务体系理解的不同，我国公立医疗机构进行完全市场经济私有制改革的时机尚不成熟。我国公立医院管理体制改革不能够脱离实际，我们认为公立医院需要进行转制，逐步缩小和调整其在现行医疗服务体系中的比重，可能是一种相对较为符合实际的发展趋势。
3建议及对策
国外公立医院管理体制与我国公立医疗机构管理体制存在较大差异，不能完全生搬硬套。本文通过对上述国家和地区公立医院管理体制改革得失研究的基础上，吸收和借鉴它们成功的经验和措施，结合我国公立医疗机构管理体制现状，提出了下列管理体制改革建议及对策。
3.1转变政府职能，实行管办分离、政事分开
积极转变政府主管部门职能，并不是让主管单位完全退出医疗卫生服务领域，而是要把计划经济体制下的管办合一、政事合一的状态向市场经济体制下的管办分离、政事分开转变。让政府主管部门政府将自身角色定位于出资者、管理者和监督者，专注于宏观调控、政策规划和执行监督，利用市场手段和资本，通过各种形式建立契约式管理模式，参与和提供医疗卫生服务。而公立医院则定位于医疗卫生服务的执行者，逐步实现与非国有医疗机构等多元社会主体一起提供公共医疗卫生服务和产品［12］。
3.2权责统一，对内部管理体系进行改革
目前，我国公立医疗机构的行政管辖权由卫生厅、财政厅、社保局等多个行政部门共同监管，在这种多头管理的体制下，容易出现无人承担责任，无人追究责任的情况。我们认为，公立医疗机构管理体制改革成功的关键不在于其管理机构层次的高低，而在于权责是否统一。在管办分离的前提下，应将设计公立医院管理职责的人事、财政等权力交予医院一个机构进行管理，这样才能保证行政部门的监督管理职能。而公立医院在获得自主经营的决策权后，可根据社会需求和市场规律，自发的改善经营并提供更优质的医疗卫生服务。而此时，为了更好地适应市场竞争，医院内部管理体系也应进行相应的改革。引进最新的管理理念与方法，在坚持公立医疗机构公益性质的基础上，将一些市场经济管理方法(如目标管理、绩效评估、成本核算、弹性认识制度等)引入医院，不仅可以提高医院内部管理水平和效率，还可以对一些内部的腐败和浪费现象进行抑制。此外，作为决定医院管理质量水平的医院管理人员在此过程中将发挥重要作用，我们应有意识的对医院管理人员进行培训，培养他们的现代管理理念重视创新管理制度，形成一个具有高学历、年龄搭配合理，具有职业管理人员素质的管理体系。
3.3加强职业道德建设，完善激励机制
首先，作为公立医疗机构，一定要坚持其公益性质，为此，加强医疗卫生服务人员职业道德建设则极为重要。医院管理者也应加强职工职业道德建设，通过建立约束机制，促进职工自觉遵守职业道德。我国医疗卫生服务事业的性质是要实现社会公益性和福利性的统一，这就决定了公立医疗机构不能完全以经济效益为先，而要坚持社会效益第一的指导原则不变，为广大人民群众提供基本的医疗卫生服务。其次，我们在提倡职业道德建设的同时，也要建立完善的激励机制，调动工作积极性，提高服务效率。医院在制定激励机制时仍应将国家利益放在首位，在坚持公益性质的基础上，平衡国家、集体和个人的利益分配。我们认为，公立医疗机构应该从医院整体效益出发，积极推进绩效管理改革，建立一个系统科学合理的绩效考评激励机制。不仅包括医院内部考评和激励机制，还应进行外部绩效考评，根据公立医院完成公共医疗卫生服务的质量和社会满意度来对医院管理者进行考评，而医院管理者再通过下一级的考评和激励合同进行医院内部管理。这样，个人的收入不仅与科室相关，也与医院的整体效益紧密相关，不仅能提高员工的工作效率，也有利于医院实现社会效益［13］。
3.4引进社会力量办医，推动公立医院深入改革
第9篇：民营医院市场规划范文
关键词：人口老龄化 黑龙江省 养老机构
中图分类号：F840.67
文献标识码：A
文章编号：1004-4914（2015）08-166-02
一、引言
人口老龄化是指在人口总数中，年轻人口减少、年长人口增多，从而引起老龄人口所占的比重达到或超过某个临界值的状态。根据1956年联合国确定的标准，当一个国家或地区60岁以上老年人口占人口总数的比例达到10%，或65岁以上老年人口的比例达到7%，就说明该国家或地区进入了老龄化社会。黑龙江省早在2005年就已经进入老龄化社会。《黑龙江省“十二五”基本养老服务体系建设规划》指出，黑龙江省老龄化具有老年人口绝对数量多、增速快、家庭空巢化日趋严重的特点，伴随而来的是空巢老人无人赡养、家庭养老功能弱化等问题。如何解决老年人的养老和居住问题是摆在政府面前紧迫的一个课题。在全社会养老服务体系中，机构养老应当发挥其“支撑”的作用，而不是简单的“补充”地位。与居家养老和社区养老相比，机构养老更能发挥其规模效应的优势，为老年人提供专业的照料和护理服务。因此，及时掌握黑龙江省养老机构的现状及问题，并提出相应的对策建议，可以为政府相关政策的制定和科学合理规划养老事业提供重要的参考。
二、黑龙江省养老机构发展现状及问题分析
（一）黑龙江省养老机构发展现状
据统计，2012年黑龙江省共有养老机构530个，养老机构建筑面积共计732466平方米，平均每个养老机构的建筑面积约为1382.01平方米;公办养老机构建筑面积一般要比民办养老机构建筑面积大，民办养老机构规模各异;在养老机构所处地理位置方面，公办养老机构一般座落在周边自然环境较好，但是交通便利程度不太佳的地区，民办养老机构一般位于市区内，座落在郊区的民办养老机构较少。黑龙江省2012年年末床位数共计86745张，入住率达到了86.85%。在床位总量上，黑龙江省处于全国中等水平，落后于辽宁、河北、山东等省份排在全国第15位;同时，各养老机构床位数量分布不均，最多有600张床位，而最少的仅有10张床位。其中床位数量在50-100张的养老机构最多，可见黑龙江省养老机构大多属于中小型。同时，黑龙江省在养老机构数量、职工数量、年末床位数及年末在院人数、养老机构建筑面积和单位养老机构建筑面积等指标上均低于全国平均水平。
因此，为促进黑龙江省养老机构的发展，黑龙江省政府出台了一系列优惠扶持政策：一方面，充分保障公办养老机构发展，如公办养老机构内编制人员按照国家事业单位标准发放工资、津贴，在税收、土地、水电费等方面公办养老机构也享受相关优惠政策，以发挥公办养老机构的带头示范作用;另一方面，大力支持民办养老产业发展，如优先保障养老服务业用地需求、优先支持养老服务业土地供应，对于符合标准的民办非营利养老机构给予建设补贴和床位补贴，并对符合条件的非营利性养老机构给予税收优惠政策。
（二）黑龙江省养老机构存在的问题分析
1.城乡地区发展不平衡。养老机构的规模及老年人入住情况是存在城乡差异的。由于民政部门在统计相关资料时统计口径有所不同，因此本文仅以2012年的数据为例。
从表1可以看出，农村地区养老机构数量比城市多出2倍多，床位数及在院人数也比城市多出很多。然而，如果考虑养老机构入住规模，就会进一步看到养老机构入住的城乡差异（见表2）。从年末在院人数及机构建筑面积与机构数量的比值可以看出，城市平均105.40人住在面积为1530.73m2的养老机构内，而农村则是152.91人居住在面积为1338.49m2的养老机构内，也就是说在单位面积内，农村养老机构居住了更多的老年人。
一方面，这种数量上的优势不仅仅和大量农村青壮年涌向城市使得农村地区老龄化严重养老需求增加，农村地区逐渐建立起更多的养老机构有关;同时城市用地紧张也是城市养老机构数量和床位数较少的重要原因。另一方面，由于农村地区经济发展水平相对落后，使得农村养老机构在居住环境方面和城市养老机构存在较大差异。
2.从业人员专业技能低。
从表3可以看出，2012年年末黑龙江省养老服务机构职工总人数为4309人。受教育程度方面，大学专科及以上学历人数共计931人，仅占总人数的21.61%，低于全国养老机构大学专科及以上学历人数约为1260人的平均值;职业资格方面，助理及社会工作师共计170人;2012年黑龙江省养老护理员合格人数为164人，累计合格人数为380人，均低于山东、河南、广东及四川等省份。
经调查发现，养老机构从业人员大多是本地下岗或居家的中年妇女和外地劳工等，作为护理人员，她们缺乏相应的专业知识和技能，护理经验不够，在上岗后也很少有机会能够参加专业培训，即使在生活上能够照顾好老人，也无法在医疗和心理等专业方面发挥作用。同时，由于养老服务人员待遇差、社会地位低等原因，很难吸引和留住人才，导致人员流动性大。
3.供需矛盾明显。2012年黑龙江省人口共计3834.0万人，其中65岁及以上人口340.9万人，这与现有的约8.7万张床位相差甚远。目前，黑龙江省公办养老机构没有多少增加，近几年政府一直在鼓励发展民办养老机构，并出台相关优惠政策给予支持。尤其是黑龙江省位于高寒地带，造成心脑血管疾病、风湿病等病症频发，使失能及半失能老人增加，2010年全省60岁以上老年人中失能及半失能老年人共计82.79万人，所占比例达到了15.8%，即全省60岁以上的每100个老年人中，就有约16个老年人处于介助或者介护的状态。但是黑龙江省失能护理床位严重不足，无法满足失能及半失能老年人的巨大需求量。
黑龙江省人口老龄化增长速度快，养老机构发展速度相对较慢，导致养老床位存在巨大缺口。老年人在选择养老机构时，出于心理、经济实力等考虑，大多愿意到公办养老机构入住，导致公办养老机构床位供不应求;而民办养老机构由于规模不一、收费标准较高等因素，导致床位闲置、入住率较低。目前黑龙江省养老机构中能够完全自理的老人占收养总人数的82.86%，大部分养老机构在接收老人时并没有考虑老年人的实际身体状况是否适合在养老机构内入住，同时很多老年人在自身能够完全自理的情况下也会选择入住养老机构，这使得失能及半失能的老年人没有养老机构可以入住，使得供需矛盾进一步明显。
三、促进黑龙江省养老机构发展的对策
（一）推进城乡养老一体化发展
虽然农村养老机构无论是在机构数量、床位数量，还是在院人数都比城市养老机构要多，但是经过进一步对比可以发现：在单位面积内，农村养老机构却居住了更多的老年人。这说明农村养老机构在居住环境上需要进一步的提升。经过调查发现，农村养老机构医疗水平发展缓慢，因此，提升养老机构居住环境和医疗水平是黑龙江省农村养老机构的当务之急。政府应当安排专项经费对农村养老机构在房屋维护、设备添置等方面进行补助，鼓励支持城市大型医院、乡镇医院对农村养老机构建立对口帮扶机制，培养专业护理人员等以提高农村养老机构医疗水平。同时，要对农村养老机构加大财政补贴和落实相关优惠政策，促进社会公平和资源共享，进一步缩小城乡差异，推进城乡养老一体化发展。
（二）加强养老从业人员队伍建设
一是拓宽渠道招聘专业养老从业人员。引导高等院校、中等职业院校对相关专业进行开设，着力培养医疗护理、心理咨询等方面专业性人才;同时，也可以在高校建立培训基地，为日后养老机构专业人才的引进奠定基础;严格按照养老行业人才队伍的配备要求进行从业人员的招聘和筛选工作。
二是建立完善的培训与考核制度。加强从业人员资格鉴定工作，服务人员须持证上岗;提倡养老从业人员进行再教育、再培训，提升相关专业技能;建立并完善考核制度，使考核日常化、规范化、公平化。
三是提高养老从业人员待遇。提高养老从业人员的工作环境质量，增强职业保护，依法为从业人员缴纳国家法律规定的各项社会保障费用;实施养老就业鼓励政策，提高从业人员待遇，实施多元化、具有竞争力的薪酬福利体系。
（三）开发多种模式建设养老机构
建议按照“政策引导、政府扶持”的原则，鼓励社会力量创办，遵循市场规律，并支持建设民办公助、政府补助等形式的养老机构，基本建成以政府主办的老年社会福利院和敬老院为主体，居家养老为辅助，养老院、护老院等其他形式为补充的老年社会福利服务网络。一是着力发展社区居家养老和农村居家养老，提倡邻里互助、上门帮扶等养老服务志愿活动;二是提高对民营养老机构的扶持力度，完善相关政策法规，进一步加大民营养老机构在土地、税务、水电气等方面的优惠力度，引导更多民间资本投资养老机构;三是充分鼓励社会力量创办和改造相关养老机构，提高失能护理床位比例，加快推进医疗和养老相结合的养老模式。
参考文献：
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[3] 张增芳.老龄化背景下机构养老的供需矛盾及发展思路――基于西安市的数据分析[J].西北大学学报（哲学社会科学版），2012（5）
