采购管理控制的重点精选(九篇)

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第1篇：采购管理控制的重点范文

（1）降低存货成本，减少资金占用。存货成本包括存货取得成本、存货储存成本和存货缺货成本。这三种成本既相互独立，又互相影响，降低存货成本要将三种成本综合考虑。当然，从三种成本的构成看，存货取得成本或采购成本是重点或关键，而降低采购成本的关键又在于确定合理的采购批量和采购价格。存货资金的占用从种类上主要表现在库存材料、在产品和库存商品三个方面，从影响因素看主要受存货数量和存货成本的影响。因此，企业要降低存货成本，减少资金占用，应该从采购管理、库存管理、生产管理及销售管理各环节做好工作。（2）优化存货作业，保全存货价值。存货作业涉及从运输、入库、出库到生产的全过程。存货作业管理除要通过对存货作业各环节加强科学管理，保证或实现降低存货成本，减少存货资金占用目标之外，还有一个重要目标是要保证存货数量和质量的安全，从而保全存货价值。威胁存货安全完整的因素包括：毁损、变质和盗窃等。存货的安全完整性遭到破坏不仅会给企业带来直接经济损失，而且可能导致企业面临缺货、生产经营中断。因此，通过完善的存货作业和信息管理来保证存货的安全完整是存货管理的重要目标。（3）合理利用存货，创造企业价值。从存货的功能或持有动机可知，存货管理的最根本目标是为企业创造价值。存货管理创造价值的关键在于合理配置与使用存货，加快存货周转，保证生产经营健康、高效运行。合理使用存货、创造企业价值的途径，一是通过节约使用存货，避免存货损失浪费来创造企业价值；二是通过有效使用存货，加快存货周转增加生产来创造企业价值；三是通过科学利用存货，增加销售收入来创造企业价值。应当注意，存货管理的上述三个目标不是孤立的，而是相互作用和影响的。当然，在围绕上述目标进行管理时应明确：第一个目标是关键，第二个目标是基础，第三个目标是根本。

二.存货管理的地位与作用

（1）存货管理与资产经营管理。资产经营管理包括流动资产管理和非流动资产管理，存货管理是流动资产管理的一部分，但在流动资产管理和全部资产管理中都具有重要地位。在企业流动资产中，存货资产是直接用于企业自身创造价值的资产，除存货之外的其他流动资产，从一定意义上讲是为了保证存货库存与作业需要服务的。从流动资产与固定资产的关系或结构优化角度看，实质上是指存货资产与固定资产的关系或结构优化，存货的规模和结构影响着固定资产与存货的结构优化和产出效率。从企业全部资产运营效率看，关键取决于存货的周转速度，如果存货的周转效率低就会严重影响全部资产的周转效率。（2）存货管理与企业营销管理。存货管理与营销管理紧密相关。营销管理包括采购管理和销售管理两个环节，一方面，采购管理影响存货取得成本和资金占用，即影响存货管理；同时存货管理也影响或制约采购的数量和价格，即影响采购管理水平。另一方面，存货管理特别是库存商品管理对销售管理有着直接的影响，库存商品的数量、品种、质量等决定着销售规模和价格；同时销售管理水平如客户管理、市场预测等又决定着企业产品销售状况，影响着库存商品的状况与水平。因此，应明确存货管理所处的地位和应起的作用，正确处理存货管理与营销管理的关系，相互促进，共同提高。（3）存货管理与企业生产管理。生产中的材料和在产品都属于企业的存货，他们与生产有着天然的联系。因此，从这个角度看存货管理与生产管理是密不可分的。存货管理水平某种程度上决定着生产的规模、产品质量、生产成本、生产持续性等。当然，生产管理水平对存货管理水平也有反作用，如生产计划的准确性、生产作业的科学性等都影响着存货管理的水平或效果。明确了存货管理与生产管理的关系，对提高存货管理水平，发挥存货管理对生产管理的积极作用指明了方向。

三.存货管理的思路与内容

1.存货管理的思路分析

（1）按存货种类进行管理。按存货种类进行管理涉及库存材料管理、在产品管理和库存商品管理。这种管理思路的优点是管理对象十分明确，存货管理特点体现充分，可针对不同种类存货的不同功能与作用进行管理，存在的问题是没有突出存货管理在企业生产经营中的地位，与销管理容易脱节。另外，库存材料管理和库存商品管理从库存管理角度看基本一致，同时在产品管理的界限与职责难以划分。（2）按存货与供应、生产及销售关系进行管理。按存货与销的关系进行管理可直接分为存货与采购管理、存货与生产管理、存货与销售管理三部分。这种思路的优点是将存货管理与企业的生产经营管理紧密相连，突出了存货管理的地位与作用，存在的问题是容易将存货管理溶入生产经营管理之中，无法突出存货管理本身的特点与目标。（3）按存货管理职能进行管理。按存货管理职能进行管理可分为：存货预测、决策与预算，存货报告与分析，存货评价与审计。这种思路的优点是突出了存货管理控制的全过程，存在的问题是将存货管理目标、存货与企业生产经营的关系等融入在整个企业管理控制之中，很难体现存货管理的目标、特点和重点。另外，如果各项资产管理都按此思路，势必有所重复。

2.存货管理思路选择与内容

第2篇：采购管理控制的重点范文

关键词：高校食堂 财务管理 问题 对策

1、高校食堂财务管理存在的主要问题及原因分析

1.1、成本核算管理意识薄弱。成本核算是指食堂在经营服务的过程中，把用于食品生产所需的各种直接成本、间接成本进行汇集、记录、分析、计算出食品的单位成本和食堂经营的成本费用，并以此为依据确定食品的销售价格和对食堂进行效益评价的总过程。成本核算不仅是食堂管理工作的重要环节，也是食堂经济目标考核的重要依据。近年来，食品原材料、能源价格和人工成本持续上涨，对高校食堂的运营管理和服务质量带来很大的困难和压力，面对这种情况，做好高校食堂成本核算与控制就显得尤为关键和重要。

1.2、内部控制制度不健全。内部控制是指一个单位为了实现其经营目标，保护资产的安全完整.保证会计信息资料的正确可靠，确保经营方针的贯彻执行，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。食堂内部控制主要有采购管理控制、仓库管理控制、使用管理控制等环节，目前主要存在以下几个方面的问题：一是未设立独立的采购部门，不能形成有效的制约和监督。二是采购计划随意性强，不利于成本控制。三是原材料验收随意性强，食堂质量得不到保证。四是没有合理设定伙食成本比例，成本核算没有依据与标准。由于上述问题的存在，导致了食堂各项财务工作难以得到有效、规范的管理，监管力度难以加强，削弱了内部控制的实际效用，影响了高校食堂的长远健康发展。

1.3、财务管理队伍整体素质不高。由于高校后勤和食堂的自身条件限制，具备财务专业知识的高素质人才不愿意到这些岗位上工作，且管理者对食堂成本核算意识薄弱，没有加强财务管理队伍的建设、培养，忽视这项工作的专业化，这样不可避免地使食堂财务管理处于粗放式管理的模式中。食堂工作多是一人多岗往往使核算人员常常陷入一些繁重琐碎的事务性工作当中，而没有时间去思考和改进管理存在的问题。

2、加强食堂财务管理的对策

2.1、提高成本核算意识，抓好成本管理关键环节。成本核算是高校食堂管理的关键环节，它涉及原材料采购、仓库管理、食品加工、定价销售等食堂经营全过程，是一项系统工程，需要建立一整套成本核算管理的规章制度和财务监管要求，并严格按照规范化作业流程运作，食堂从事成本核算的人员必须是具备较高的文化素质、一定的财务知识和成本核算意识，这是食堂开展成本核算管理的基本要求。同时，要想做好食堂成本核算工作，必须抓好以下几个关键环节：

2.1.1、设立原材料采购中心，做到不相容岗位相互剥离。学校可以设立食堂原材料采购中心，主要负责食堂原材料的集中采购，让食堂原材料采购管理与食堂管理部门相互剥离，形成相互监督、相互制约的管理机制，为提高食堂成本核算的科学性、准确性管理提供机制保证。

2.1.2、加强原材料采购计划管理，堵住原材料浪费漏洞。出入库物资预算性管理是指食堂班组管理人员根据每日营业产值比例标准下达科学合理的采购计划和仓库物资领用单，经食堂经理、主任审核批准后，采购中心按计划采购，食堂仓库按计划进仓，食堂班组按计划领用物资。这样可以有效避免采购计划的盲目性和仓库物资领用的随意性，防止食堂原材料的人为损失，降低原材料流失风险，使食堂生产加工流程更加科学规范，有效提高食堂成本核算效率。

2.1.3、严格原材料验收管理，把好食品质量安全第一关。原材料采购验收时，由采购部门人员、食堂管理人员及仓库管理员执行“三签收”制度，由上述三方共同参加对原材料质量、数量、价格的鉴别和验证过程，从而保证能够对原材料质量、数量、价格作出相对客观公正的评价，把好食堂成本核算和食品安全的第一道关。

2.1.4、结合实际情况，科学合理地确定伙食成本结构比例。目前，大众伙食成本构成比例没有一个官方的标准化规定，但有的省份高校“伙专会”提供了一个大众伙食成本参考比例，其中直接成本占65%，间接成本占35%。由于各高校实际情况不同，其间接成本构成比例也不尽相同，各高校食堂应根据自身的实际情况，科学合理地确定伙食成本结构比例，从而提高成本核算准确性、合理性。

2.1.5、规范预算管理，强化预算的执行与考核。财务预算是食堂全面推行财务管理的重要内容，也是食堂进行绩效考核的重要参考依据，学校食堂应按照“量入为出、统筹兼顾、保证质量、收支平衡”的原则编制财务收支预算，不得编制赤字预算。在编制食堂财务预算时，应由食堂管理部门提出预算建议方案，经学校相关行政会议审议批准后执行。经审批的财务预算下达后，食堂管理部门应将预算指标进行层层分解，及时组织落实到食堂的各个部门、班组及个人，并签订相应的责任书，从而形成较为全面的财务预算执行与责任体系。最后，食堂管理部门应加强对预算执行过程的考核工作，采取定期检查的方式，及时发现问题并纠正偏差，从而进行有效改进。

3、加强财务监督检查，落实内部监控措施

财务监督检查是加强成本核算规范化管理的重要保证，是学校、财务部门对食堂财、物、帐的全方位监控，具体的监控措施可由以下几方面组成：一是不定期开展食堂帐物的检查，并重点加强对原材料进出库、领用单据准确性进行验证；二是财务部门每月参与食堂清仓盘点工作；三是学校审计部门每年开展对食堂财务进行审计。

4、加强队伍建设，规范食堂账务管理

4.1、加强财务管理队伍建设。学校和食堂管理者要重视加强财务管理队伍建设，必须聘用具备较高文化素质和财务专业知识的人员从事成本核算、财务管理工作。

4.2、不断规范食堂账务管理。学校食堂财务管理必须在学校行政领导下，由学校财务部门统一管理，独立开设基本账户，单独设置食堂会计账簿，实行专项成本核算，专款专用，保持收支平衡。

5、结束语

高校食堂作为一个兼具经营性和公益性的餐饮服务单位，在当前食品原材料、能源价格和人工成本持续高位运行的时期，各高校应提高成本核算意识，加强对预算的执行与考核，落实内部监控措施，建立高素质财务管理队伍，不断规范财务管理，保证食堂健康有序地发展，从而更好的保障师生员工切身利益，为高校的稳定和发展服务。

第3篇：采购管理控制的重点范文

关键词：物资采购；流程优化；内部控制；改进措施

中图分类号：F123.9 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）07-0185-03

一、公司概况

中国石油哈尔滨石化公司前身为哈尔滨炼油厂，1970年建厂，1976年建成投产，1983年上划中国石化总公司，1998年中国石油、石化两大集团重组后加入中国石油集团。1999年根据集团公司内部重组改制的要求，企业的上市部分成立了中国石油哈尔滨石化公司，划归中国石油天然气股份有限公司，哈尔滨石化公司作为地区公司，不再具有独立经营、自负盈亏的法人身份，变为股份公司和专业公司下属的成本中心；非上市部分继续沿用“哈尔滨炼油厂”名称，同时由哈尔滨石化公司代管炼油厂，两家通称中国石油哈尔滨石化。2005年，根据中国石油天然气集团公司党组精神，哈尔滨石化公司、哈尔滨炼油厂合并为哈尔滨石化公司。哈尔滨石化公司是以石油加工为主要生产手段，生产燃料油和化工产品的大型石化企业。经过三十年的发展，哈石化原油加工能力已由最初的50万吨/年增长至一次500万吨/年，现有生产装置14套，主要产品有汽煤柴等油品和聚丙烯树脂粉料、工业丙烯、丙烷、液化气等6大类17个牌号产品。“十一五”期间，公司年加工能力将达到300万吨/年，增设60万吨/年连续重整、80万吨/年加氢改质两套装置，实施配套质量升级、安全环保、节能节水等15个发展项目，重点开展提高产品质量、改善产品结构的技术创新，盘活存量资产，有效降低产品成本，把企业建设成中国石油标志性精品炼厂。作为哈尔滨市的龙头企业，哈尔滨石化公司连续多年名列哈尔滨市利税上缴前三名，为哈尔滨经济发展作出了巨大贡献。

二、现行的物资采购流程

按照内控体系要求[1]，哈尔滨石化公司物资采购业务流程完全遵守2006年经股份公司批复的《内部控制管理手册哈尔滨石化公司分册》的相关要求。手册中RM04为物资采购流程，包括采购计划、采购管理、签订与审批合同、质量管理、物流管理、结算付款、应付账款、供应商管理、新产品及新材料的准入管理、采购数据统计、采购文档收集、归档等11个二级子流程，14个三级子流程（见表1）。

内控手册中物资采购部分还包含11个关键控制程序[2]，包含“选择不合格的供应商和不合格的采购方式、采购未签订有效合同、采购物资未经过有效验收、应付、预付账款会计记录不准确”等四个关键控制点，49个与关键控制相关的风险点以及相应的RCD（风险控制）文档，对于每个流程、每个步骤中存在的风险和已建立的控制进行确认、记录，将关键控制点落实到公司领导和主管部门，进一步明确了业务范围的审批权限和关键控制点的控制措施。哈尔滨石化公司在实际工作中，将上述的关键控制程序和风险控制点作为业务管理活动中的监控重点，通过严密落实流程管理制度，重点强调与财务报表和附注的真实性、准确性有关的控制、防止舞弊、欺诈行为的控制、资产安全的控制[3]。

三、存在的问题

2007年，审计监察处对物资配送部现有库存物资积压情况进行调查，经统计，库存物资余额合计7 454.8万元。按资金分布情况分为常规储备物资1 819.3万元；政策性积压物资3 447.4万元；工程项目储备物资1 104.7万元，其中2004―2006年工程项目积压物资1 083.4元，工程项目积压物资共涉及煤代油、常压改造、二催化改造、硫磺回收工程、栈桥大鹤管自动计量及油气回收等10个工程项目、11类物资。仅以煤代油、二催化改造为例：煤代油项目积压金额120.8万元，积压率1.2%，二催化改造工程剩余阀门法兰、钢材、仪表、设备等物资累计453.7万元，积压率15.63％，经调查，主要是因为采购立项的前期调查不够，采购计划编制人员对改造装置实际情况不了解，采购人员在制定采购计划中发生失误等原因，造成盲目采购、重复采购、超量采购，导致库存积压[4]，说明哈尔滨石化公司采购流程中还存在一定的流程不顺畅、控制不完善等问题，急需解决。

由于企业物资采购涉及规划计划管理、采购过程管理、库存管理、验收入库管理、预算结算管理等多个过程，所以对于采购流程存在问题的分析将不仅限于采购流程本身存在问题的分析，还将结合企业管理创新、电子商务发展、信息化建设等综合考虑采购流程的影响因素。

四、采购业务流程优化策略

1.指导思想和基本思路。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应以确保公司战略目标、经营目标的实现、降本保供为基本出发点，以完善内部管理、强化风险控制为核心[5]，查找和改善采购环节内部控制工作中的薄弱环节，抓好执行，切实增强管理控制能力，进一步规范采购管理、增强采购人员风险识别能力、健全采购环节风险控制机制，实现采购环节“全面风险管理、全部业务流程、全过程控制”的总体要求，不断细化管理工作，堵塞管理漏洞，推动企业精细化管理。哈尔滨石化公司采购业务流程优化应坚持发展和完善的工作思路。围绕内部控制整体框架的五要素，在查找分析哈石化公司采购管理存在的问题和薄弱环节的基础上，提出有关采购控制政策和程序的改进方案，建立科学的制度、实现规范的运作，力求使公司的采购、存货管理制度更合理和健全，更适合企业的实际情况，更具有可操作性，保证采购管理各环节和各方面始终处于受控状态，确保责任落实、执行到位，实现采购系统“体系可靠、风险可控、运行可持续”。主要从改善控制环境，强化风险意识，建立统一、规范的控制活动体系，建立有效的信息流动与沟通机制，加强内部监督几个方面入手，制定具体改进措施。

2.具体优化策略。（1）改善控制环境的措施。采购人员是企业采购工作的执行主体，物资采购过程是否规范，采购物资质量是否优良，很大程度上取决于对采购行为主体的管理，采购人员的素质高低，会直接影响企业采购的效率、质量和效益。采取加强职业道德培训、加强专业知识培训、适时修订岗位职责改善控制环境的措施。（2）改进管理手段的措施。信息化管理是现代物资采购管理的基础和重要支撑，哈尔滨石化公司优化采购流程必须消除相关信息“孤岛”的现象，通过应用实用信息技术、完善网络平台[6]，加快企业信息化建设步伐，将分离的物流、信息流、资金流紧密联系起来，实现供应链上下游、内外部信息系统集成和信息共享，加快采购物资信息处理和传递，提高采购系统工作效率。采取尽快在企业物资信息管理中应用条码技术、完善网络平台、建立数据仓库、实施数据挖掘等手段。（3）加强制度建设的措施。随着市场经济的建立和发展以及买方市场的形成，产品价格开放，采购行为自由度扩大，物资采购对企业成本的影响越来越大[7]。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，杜绝采购过程中走后门、送回扣、假招标、扩大预算、高价围标低价抢标等腐败行为，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，这样才能规范采购行为，保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序，实施阳光采购。制定企业应加强内部效能监察工作和哈石化应加强采购环节的责任追究规章制度。（4）完善流程的措施。科学完善的管理流程，可以使企业规范运转，部门分工明确，职责清晰，监控有力。因此，针对上述哈石化现有流程管理中存在的问题，从提高效率、减少重复工作、改善不合理的工作程序等角度，制定如下的流程优化方案：修改供应商管理流程；重新设计库存储备定额管理流程；完善商检、安装、试运行、验收流程。（5）完善风险控制的措施。所有企业都无一例外地面对着不确定性，充分识别、评估和管理风险，是企业创造和保护价值不可或缺的利器[8]。主要通过建立健全风险管理机制、完善现有控制措施、充分评估原有控制点是否充分、全面，结合实际工作识别新的风险，制定有效的风险措施等几个方面：建立全面风险管理机制；完善物资采购计划编制的控制措施；增加招标采购流程的风险控制点；增加商检、安装、试运行、验收的风险控制点。

五、总结

物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，是企业需要加强和不断完善的重要内部控制流程，它以加速资金周转、降低采购成本，提高经济效益为目的，以搭建企业电子商务平台，顺利实施ERP项目为出发点，通过细化管理工作、堵塞管理漏洞，推动企业管理水平不断提高。从采购业务流程优化的理论基础、采购业务流程优化的解决对策两个层面进行了深入探讨和研究，并就电子商务迅速发展、国家对企业内部控制提出越来越严格要求的形势下，如何有效优化物资采购流程，确保企业降本保供、与供应商建立良好的双赢关系发表了看法[9]，并得出以下结论：（1）提高工作效率、增加效益是优化采购流程的根本目的。物资采购是生产企业运营管理的起点和重要环节，物资采购环节控制好坏直接关系到企业的综合效益，考虑全球电子商务给企业物资采购管理工作带来的变化，结合内部控制体系建立、信息化建设工作，通过对流程的优化，实现物流、商流、资金流及信息流的整合，可以规范采购工作程序，堵塞采购过程中的漏洞，保证企业能够以适当的价格、适时地从合格的供应商采购优质材料。（2）完善控制环境是优化采购业务流程的前提。优化控制环境即包括对员工的职业道德教育、专业知识培训，也包括企业文化、加强执行力建设等等，提高采购人员的业务素质和遵纪守法的自觉性，加强风险意识，提高风险识别能力，以人为本，优化采购管理。（3）加快信息化建设是优化采购流程的基础。现代信息技术既是现代物流的基础，也是供应链管理的基础。信息技术在企业中的应用提高了企业业务流程的自动化程度，而且随着电子商务的发展，企业间交易的自动化程度也将得到提高。企业信息化改变了数据和信息的获取和存储方式，使信息可以通过信息化设备自动获取；企业信息化加大信息资源的存储密度，提高了信息处理的效率，改善了信息的传递方式并提高了信息的价值，可以说信息共享是供应链管理的基点。（4）强化风险意识，建立风险评估机制是优化采购流程的保障。面对石化企业内外环境的日益复杂化，国内外企业间竞争的日趋激烈，石化企业经营风险不断提高，定期进行风险识别、风险评估，确保了石化企业各项资产的安全、完整，经营成果与财务状况的真实、可靠，有效防止了资产的流失。（5）加大效能监察力度，建立责任追究机制是优化采购流程的坚强后盾。加强对采购环节的监督、加强对采购环节出现的责任事故进行追究，将事前预防、事中控制、事后追究相结合，使采购管理工作的程序、方法、要求等制度化、规范化，才能保证企业采购管理工作有章可循、有据可依、规范有序。

参考文献：

[1] 孙琦，江晖.提高企业管理水平的武器――内部控制[J].财会研究，2006，(5)：11-14.

[2] 王海林.价值链内部控制模型研究[J].会计研究，2006，(2)：54-56.

[3] 杨雄胜.内部控制理论研究新视野[J].会计研究，2005，(7)：33-35.

[4] 殷元元，赵丽清.优化采购流程降低采购成本[J].实验室研究与探索，2007，(11)：143-146.

[5] 李连华.公司治理结构与内部控制的联结和互动[J].会计研究，2005，(2)：64-69.

[6] 常静.ERP环境下的采购流程与应付账款的核算及控制――基于A企业集团实施ERP的思考[J].西安财经学院学报，2006，(8)：

69-72.

[7] 郭猛.基于采购流程优化的降低成本策略研究[J].中山大学学报论丛，2007，(2)：196-199.

第4篇：采购管理控制的重点范文

［关键词］项目管理；ERP；实现

［中图分类号］F274 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2010）49-0102-02

1 项目管理和ERP概念简介

1.1 项目管理

项目的概念由来已久,它的定义也有多种,一般来说,项目管理通过一定的组织来实施,所涵盖的知识范围很广泛,几乎包括了管理学的所有知识,美国项目管理协会提出的项目管理知识体系包括：范围管理、成本管理、时间管理、质量管理、采购管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、综合计划管理等。项目组织在实施项目管理时会运用一些项目管理工具,这些专业化管理工具令项目管理具有很强的整合能力和计划能力,可使项目整体效率有所提高。

1.2 ERP系统简介

ERP(Enterprise Resources Planning)企业资源计划,这一概念是20世纪60年代中期在美国的管理专家提出的MRP(Material Requirement Planning)物料需求计划的基础之上,历经半个多世纪发展起来的。简单地讲,ERP是一个以财务为中心,集物流、资金流和信息流为一体的业务运营和管理系统,是集成了不同功能模块的计算机软件包。

ERP系统强调企业的整体观,它把生产、财务、销售(市场)、采购、项目管理、设备管理等各个子系统结合成一个一体化的系统,各子系统在统一的数据环境下工作。这样,ERP就成为整个企业的一个通信系统,一个大的操作管理平台。通过在ERP系统中准确和及时的信息传递,把大家的精力集中在同一个方向上,以工作流程的观点和方式来运营和管理企业,而不是把企业看做一个个部门的组合,从而使得企业整体合作的意识加强了。每个部门可以更好地了解企业的整体运作机制,更好地了解本部门以及其他部门在企业整体运作中的作用和相互关系,从而可以改变企业中的部门本位观。

1.3 项目管理和ERP之间的关系

通过上面的概念来看,可以简单的把ERP系统中的项目管理子系统(PS模块)看做企业实施项目管理的一个专业化工具。但是因为一个项目要涉及财务、人力、物资等各方面的因素,在ERP系统中也一样,任何一个子系统(模块)都不是独立存在的,彼此之间都是相互关联,链接引用的,所以项目管理在ERP系统中也是在多个模块间按整合流程来实现的。

中国石油集团公司专业公司ERP 系统已经在中国石油集团测井有限公司进行试点成功,采用的是德国SAP公司的软件产品(SAP―System,Applications,and Products in Data Processing,数据处理的系统、应用和产品)。项目管理在ERP中可以实现范围管理、成本管理、时间管理、采购管理、人力资源管理、综合计划管理和质量管理,而项目的风险管理和沟通管理属于人为可控制因素,只能在系统外通过规章管理制度来实现。在ERP系统内实现的其他项目管理功能也必须有相应的模块来支持,比如，采购管理需要物料管理模块(MM),成本管理需要财务管理模块(FI/CO)等。因为各方面的条件限制,在测井公司目前上线运行的SAP系统中项目管理主要涉及了项目系统(Project System，PS)模块、物料管理模块和财务管理模块这三个部分。

2 项目管理在ERP系统中的实现

测井公司涉及的项目主要划分为以下几大类：

(1)测井、射孔服务性生产项目；

(2)技术、产品的研发项目；

(3)投资性项目；

(4)其他。

这里我们主要讨论投资性项目在ERP系统中的管理。测井公司ERP的项目管理以SAP的项目系统模块为主线,同时集成物料管理模块、财务管理模块等模块。这三个模块共同构成了一套集成的解决方案,旨在建立整合透明的项目信息体制,增加企业对投资项目的监控管理力度,有效控制项目实施成本和效率。通过ERP的项目管理系统,可以推进项目管理的标准化和规范化,为企业的投资决策分析提供强有力的信息支持。

在集成的环境下,一个项目内所有的采购业务、维修业务等必须围绕层层分解的项目展开,实现自动化的采购触发,自动化成本收集和资产转资,为领导层提供完整、全面、可追溯的项目统计分析报表。

在ERP系统中对一个项目主要分为两大块来进行管理：项目管理控制和项目成本控制。项目管理控制通过项目系统模块来实现,项目成本控制则通过物料管理模块和财务管理模块共同来实现。

2.1 项目管理控制

(1)针对一个项目的所有操作都必须挂接在项目细分结构(Work Breakdown Structure，WBS)下；也就是说,以前的项目只需要做一个总体的计划和投资估算,最多只是细分到主要工程项目的投资估算,而ERP系统上线之后WBS下的每一层都要有具体的预算值,而且这个值要尽可能的精确,否则将会直接影响这个项目后期的结算付款。

(2)从项目开始到项目结束,包括项目建议书、可行性研究报告、投资估算、立项、设计招投标、初步设计、施工图设计、施工图预算、采购、施工招投标(确定供应商或服务提供商)、监理招投标、合同管理、项目实施、初步验收、竣工验收、项目评估这些必不可少的阶段,所有的这些阶段都可以设为项目的一个个里程碑,在系统中对项目各个里程碑的计划日期在不同的时间点上进行比较,得出一个趋势,便于项目管理者直观的掌握项目的进度。根据这些项目阶段的实际进度自动调整系统内的项目进度,原始的计划进度版本仍然保留,用于与实际进度比较,达到控制的目的。

(3)因为集团公司的人力资源ERP 系统也在实施中,所以在我们专业公司ERP系统内只针对项目参与人员做简易的人力资源管理,包括项目参与人员基本信息的录入和作业进度人员参与情况记录。可以对参与本项目系统内操作人员的范围进行控制,也可以对执行每一项操作的人员进行追溯。

(4)在系统中文档资料的管理模式是,在项目的每一个进度点可以将涉及的文档路径填写在系统中,以供查看。

ERP的项目管理控制不能自动的帮助企业实施一个项目必须经过的上述过程,但是可以通过在系统上线之前的配置阶段规范工作流程来实现这个目标。根据投资性项目管理的程序并结合企业的实际情况对现有的流程进行规范,据此制定出相应的投资性项目实施管理办法,将具体工作和责任明确到部门、明确到岗位,这样就可以尽量避免在项目管理过程中出现跨越项目必行阶段和工作推诿的现象。

2.2 项目成本控制

ERP的项目管理系统可以通过库存模块、财务模块自动按项目收集上述各类成本。

(1)材料成本：设备的采购通过在MM中创建采购订单挂接相应项目的下层WBS,通过WBS将这部分费用自动归集至该项目。而材料则经过MM采购、入库,形成项目物资,再通过库存模块的移动类型,将物资发放至项目,形成该项目的材料成本。这些材料成本通过付款这个环节在FI/CO模块统一归结到一个项目的WBS上。

(2)直接资源成本：项目相关人员在项目管理系统中确定项目所花费的各类人工工时、船舶工时等,根据消耗在该项目上的人工、工时及定额,ERP系统可以自动计算该项目的人工、消耗的成本。而目前测井公司的投资性项目都采用包工包料的总承包方式,所以这部分费用可以不单独考虑。

(3)其他分包费用：在ERP系统中可以作为一种服务进行采购,在系统中创建服务类的采购订单,订单中挂接相应项目的下层WBS,当服务供应商提供发票时,财务发票校验后系统将自动将服务费用计入项目成本。

在我们企业现实的项目运行过程中,项目成本管理几乎完全依靠财务部门,可往往财务人员对项目的实际运行情况并不十分了解,很多项目阶段的成本划分都是财务人员通过询问后进行手工操作,这样难免会出现一些偏差,影响了项目结束后成本核算结果的准确性。

项目管理集成了财务管理模块后,一个项目的各个分项的成本ERP系统都会自动的统一归集,一旦对外付款超出项目给定预算,系统将自动控制不予付款,有效地控制了计划外的超预算资金。

以前个别项目在期末结转之后,根据实际情况财务允许进行适度的调整,实施ERP后,系统中一个项目转资后将不能进行任何调整,这样使得项目管理的初期决策要更加的严格和周密。

3 结 论

目前,企业上层对于项目运行的信息主要是通过实施部门层层上报、汇总、整合各类报表获得的,在这个过程中,由于需要中间数据的手工处理,因而延长了数据上报时间,而且可能出现不精准、滞后的数据。比如,由于没有集成的系统,有可能出现各个分工部门由于各自统计口径不同造成数据不一致；由于很多数据不能共享,有可能造成部门之间的重复工作,不仅增加了成本,还影响了企业上层的管理决策的及时性和准确性。

第5篇：采购管理控制的重点范文

关键词：制造企业 物质采购成本 探讨。

0 引言。

随着我国企业管理体制改革创新的不断深入，企业的生产方式和组织结构发生了很大的变化，由原来的粗放式管理逐步向精细化管理转变，企业管理理念越来越受到重视。

企业管理水平的高低是制约企业发展的第一要素，采购成本是企业经营成本中最大的一部分，一般要占到企业销售成本的40- 70% ，因此控制采购成本成为企业管理者和采购从业者的工作重点。有研究表明，降低采购成本 1%可以使企业利润增加 5%- 10% ，在目前企业资金普遍紧张的情况下，降低采购成本已经成为企业的重要利润来源中心。我国已经成为世界重要的制造中心，如何控制物质采购成本对于提高制造企业核心竞争力具有十分重要的意义。

1 传统的制造企业物质采购成本控制管理方面存在的问题。

1.1 计划预见性差：很多企业生产部门与采购部门脱节，请购计划零散，不能形成批量集中采购。

1.2 管理功能弱化，重作业层面，缺乏战略规划：企业重日常工作，轻日常管理，没有长远的管理规划，供需双方缺乏有效的信息沟通。

1.3 供应商管理不到位：供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作；供应商绩效考评体系不健全。

1.4 采购方式单一，总体成本偏高。

1.5 缺乏科学的采购物质成本控制管理理念，对采购人才队伍的培养重视不够。

传统制造企业在采购成本控制方面存在的问题，笔者认为主要因素对采购物质的采购方式、采购技术的灵活运用、采购人员的培训以及采购信息的管控等方面做得不到位，以致采购成本高、采购效率低。另外对供应商关系的定位不够准确以及采购组织模式不够适宜，对传统采购方式的弊端以及对物质采购成本控制理念认识不足。

2 制造企业控制物质采购成本的对策。

2.1 适宜的采购方法。

2.1.1 招标采购。

招标采购就是要在完全市场化竞争的条件下，将多家为企业提供各类物资的合格分供方引进内部，通过合理的组织和引导，促使其进行有序的竞争，让本企业最终获得优质、优价的物资。招标采购的基本原则是公开公平公正。在组织招标时可以跨部门参与，由供应、生产、财务、技术、审计等共同完成。通过招标，集体决策，获得规模效益，降低采购和物流成本。

2.1.2 集中批量采购。

集中批量采购充分体现采购规模优势更大化的特点，其优点是集中数量优势降低运输成本从而形成稳定的供应基地。集中采购主要是提高同类物质资源的集中度，其任务是对现有零部件及原材料进行分析和研究，对采购物质分类及标准化为基础，尽可能将同类产品向一家或少数的供应商整合集中，从而降低采购成本和总体费用。

2.1.3 电子采购。

电子采购既是电子商务的重要形式，也是采购发展的趋势。它不仅是形式上和技术上的改变，更重要的是传统采购业务的处理方式的改变。电子采购优化了采购过程，提高了采购效率，降低了采购成本。通过电子信息数据，可以了解市场行情，科学制定采购计划和采购决策。ERP 系统管理为生产、采购、库存系统订制管理，为库存管理规范化、制度化、科学化提供了基础，有条件的可以建立采购方与供应商信息互联平台，降低库存。通过供应商自动补货控制采购成本，提高采购效率。

2.1.4 采购物质分类成本控制。

为使有限的时间、人力、物力等资源更有效的利用，应该对物质分类管理控制。采购物料按其对产品质量的影响程度和使用资金额度的比重，分为重要物料和一般物料。分类采购的原则对一般竞争力强的大路货集中供应商，对重要的、稀缺的、垄断的物质要积极开发有潜力的供应商；对公司产品产生较大影响的核心物质，应采取与供应商结盟的战略采购模式。

2.1.5 适量的储备。

建立合适的存货量，有效控制人力和搬运费用。储备过多，加大了资金占用；仓储少，影响生产使用，如何做到即不影响生产使用又不过多占用库存资金的最佳平衡是降本增效的关键。

2.1.6 准时化（JLT）采购是理想化的采购方式，在日本部分企业实行，以丰田公司最为典型。准时化采购即在恰当的时间，恰当的地点，恰当的数量，恰当的方式，采购恰当的物质。受企业管理水平的限制一般企业难以实施，笔者认为，企业应根据实际情况，适当提高管理水平，适当借鉴采购理念适当应用。

转贴于

2.2 具备合理的组织机构采购模式。

目前，企业的采购模式大致上可以分为四类：第一类是分散型采购组织模式，第二类是集中型采购组织模式，第三类是复合型采购组织模式，第四类是集散型采购组织模式。采购的总的发展趋势从无序到有序，从分散到集中，组织要建立适合自己的采购模式，还要依照企业自身特点灵活运用。

集中采购组织模式是制造企业比较有效的控制采购成本的模式之一。集中采购就是在公司总部成立统一的采购中心，集中人力、物力、财力，汇集调整纳入集中采购范围的子公司及分公司的物质需求，进行集中订货。对所需物质集中采购，集中管理，从而达到降本增效获取良好供应商的一种管理模式。

2.3 科学规范的供应商管理机制。

采购工作是否成功，主要取决于供应商的选择是否正确，供应商是整个采购流程的源头，一定要从源头上把关。供应商的管理首先要把好供应商进入机制的评审关，要三证齐全，主营业务，尽可能选择生产商，而不是贸易商，减少中间流通环节，保障价格优势，保障供货质量，降低采购风险。

对供应商分类管理。首先应当对主要采购品种的分类，占 80%采购成本的 20%数量的为核心 A 品类供应商，考虑这类材料采购的数量、需求、规格、价格，质量等采购管理类别，重点选择该类品种的供应商开展工作，建立合格供应商名单。第一，与合格供应商建立战略合作伙伴关系，签订长期供货协议。双方本着利益共享风险共担的原则，建立一种双赢的合作关系，在长期的合作中获得品质货源上的保证和成本上的优势，同时也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。实行双赢的战略合作关系。第二，供应商绩效考评管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理，以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。建立供应商绩效管理的信息系统，对供应商进行评级，建立量化的供应商动态考核体系，从价格质量交期服务等方面的供应商行为作为绩效考评指标，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作是增大或减少供货数量、延长或缩短合作时间等。对供应商以激励和奖惩依据，实行优胜劣汰，对供应商造成竞争压力，实现有进有出的供应商动态考评运行体系，从而有效的降低采购总体成本。

2.4 全员采购成本理念。

现代的企业经营必须要以市场需求为导向，为客户提供满意的产品和服务作为企业管理目标，不但要使自己的产品和服务精益求精，经得起市场考验，同时力求让企业利润得到最大化。成本效益观念作为企业的一切成本管理活动的支配思想，从投入与产出的比率分析来看待投入成本的必要性，在保证产品和服务质量的前提下，尽可能的以最小的成本，获取尽可能多的经济利润。成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。节约成本即增加利润，只有建立了这样的意识，各种方案就才可能实施。建立全员的成本意识是企业进行成本控制的前提和保障，是为更加有效的对成本进行管理，增加企业利润，从而提升企业综合竞争力的关键。

提高采购人员的素质是控制采购成本的重点，采购员除了具备较高的道德素养外，还要有较高的业务素质，对公司产品和物料做到清楚掌握，对公司的主要物料的市场起伏变化了如指掌，只有对以上情况的完全掌控才能按照公司的规定办理各种采购手续， 才能签订合同控制交货，才能对所购物质的价格、质量、交货期以及服务等负责。才能在谈判中对供应商做出最优化的选择，所以公司应不断对采购人员培训，提高业务水平。

2.5 灵活的采购技术应用。

2.5.1 材料标准化，制造企业的特点采购物资的多样性需要大量的原材料、辅材、设备和零配件，没有统一的标准，为了符合企业设计的要求，同一种材料也会有不同的规格。因此生产企业采购的物资品种繁多、规格复杂。由于企业研发不断采用新工艺新材料来满足用户需求，从而造成物质供应复杂多变，因此要对物质规范化标准化，才能满足生产需要，实施规格的标准化，为不同的产品设计或设备采购使用通用规格，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。建立标准的物料分类和物料编码库，统一公司的物料基本信息，整合后便于集中批量采购。

2.5.2 价格与成本分析是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购方是非常重要的。采购首先要了解所购物质的成本结构，制造成本，利润水平等，只有对所购物质成本分析，庖丁解牛，才能从根本上真正了解所购物质的价格是否公平合理，才能赢取降低采购成本的机会，做到知己知彼百战不殆。在采购谈判中有理有据取得主动权，增加供需双方透明度。

2.5.3 关注采购品总成本，总成本并非简单的采购单价，而是物品贯穿整个产品生命周期的整体成本。除了价格因素外，还要考虑非价格因素对总成本的影响，如质量因素，付款方式，质保售后服务，运输方式等以及采购品对公司产成品质量、效率、安全等因素的综合影响因素， 低价格可能导致高的总成本，却有时往往被忽视。采购决策影响着后续的产品质量、维修、调换乃至产品的更新换代，因此必须有总体成本考虑的远见，必须对整个采购流程中所涉及的关键成本和其他相关的长期潜在成本进行综合评估。只有通盘全面考虑各方面的因素后决定，每个因素都可能对采购方的成本起到直接地，间接地，不同程度的影响。

2.6 广泛的信息支持价格判断。

采购价格的确定，直接影响采购成本，是物质采购的重点，价格的确定应该以充分的市场信息为依据。第一，利用价格网络平台如专业互联网，行业网站，相关网站关注最新的市场行情动态，了解最新的相关原辅材料价格信息。第二，把公司整合的采购信息到互联网，并定期更新，以提高企业的知名度影响力，吸引更多的合作供应商。其三，完善以往采购记录，建立采购价格档案，原则上当前采购价格不能超过历史价格，如需调价，要有价格审批依据及物质成本分析报告。防止一切不合理涨价行为，以此控制采购物质成本。

采购物质管理是一项繁杂琐碎的工作，既要保障供应，满足生产经营需要，又要降低成本增加效益。企业供应部门要紧紧把握重点环节，采用适当策略，增强成本管理理念，制定细化的可操作的措施，达到保证生产经营供给，降低物质成本，实现企业控制成本，节源开流，增收节支，实现企业价值最大化的管理目标。

参考文献

[1]李明奎，王生平主编《。采购管理》，广东经济出版社，2006 年版。

[2]李敏著《。企业内部控制规范》，上海财经大学出版社，2011 年版。

第6篇：采购管理控制的重点范文

关键词：建筑 工程造价 管理控制

随着我国房地产行业的相关政策陆续颁布与实施，建筑工程行业将面临新一轮的竞争与挑战。工程管理的重心也逐渐从以质量管理为重点向以造价管理为重点上转移。基础工程的建造是政府出资兴建的工程项目，投资资金是纳税人的税务资金，在其造价管理上我们更应该本着科学合理的角度去实施控制工作。工程建设的复杂性决定了其造价控制的困难性，实施造价的分项控制可以将困难细分化的同时提高控制的效果。具体的细分可以按照工程施工的流程分为立项阶段的造价控制、施工阶段的造价控制以及结算阶段的造价控制。下面我们就详细的探讨一下。

1、关于实施工程造价控制作用的论述与探讨

分析与探讨造价控制在工程中的作用是探索我们实施造价控制的主要目的和体现造价控制价值的主要手段。也是我们实施造价控制的出发点和最终的归宿。具体的内容有以下几点。

1.1实施造价控制有利于资源的合理利用缓解工程的供需矛盾

工程建设的过程就是利用资源满足人类发展需要的建造活动，期间所牵涉到物力资源、人力资源、动力资源以及财力资源数量都是巨大的。对其实施造价控制实质上也是对资源的利用进行有效的整合，有利于建设过程中资源的合理利用。

1.2有利于控制工程建设的投资扩大投资的收益率

在工程投资和需要之间制定出一个合理标准，才是我们想要的投资收益。使得投资能够无限接近最初的制定的需要标准，从而实现投资效益最大化。为了提高工程建设的收益，实施造价控制是势在必行的管理手段。

1.3有利于提高工程建设的管理水平

造价控制的过程中需要科学的工程预算、采购管理、项目管理以及施工管理、技术管理等一系列管理措施的综合实施。造价控制作为现代化经济管理中的重要内容，因此对工程建设实施造价控制也是工程企业走向现代化管理的重要标志。

2、关于工程建设造价控制合理有效实施的分析与研究

工程建设的每一个阶段都牵涉到工程的造价，因此想要收到良好的造价控制效果就需要对工程建设的每一个阶段实施严格的造价管理。下面我们分三大部分进行具体的分析与探讨。

2.1对投资立项阶段实施严格的造价控制

投资立项阶段是进行可行性研究与制定施工方案、施工计划的阶段，也是工程从构想走向建设的第一步。立项阶段的决策对于工程投资有着决定性的影响，项目决策所涉及到的工作人员比较众多。主要的有政府职能部门工作人员、经济学家、设计人员以及技术人员、质量监督人员、工程监理人员等等。造价控制要求他们必须具有较高的专业素养以及丰富的实践经验。下面我们再从立项阶段的主要工作内容分别探讨其实施造价控制的方法。

2.1.1设计阶段的造价控制

设计阶段对造价的影响主要分为静态的和动态的两大方面。静态的主要是指设计的本身就是制定造价的过程，动态的影响主要是指设计变更对造价也能产生很大影响。主要的控制措施有：建立设计竞争机制，选择最优的设计方案。工程的设计一般都是由设计院着手实施的，在工程建设中建立设计竞标机制可以很好的控制设计的成本以及提高设计的综合水平。目前的设计方案多侧重于技术指标，忽略了设计中经济价值的考虑。将设计与工程建设需要以及与实地情况有机结合才是设计的根本出发点。因此最优的设计是将工程质量与造价相结合或者说是对两者进行平衡考虑的方案。尽量减少设计变更。设计变更对工程造价有着严重的影响。实践表明，越是设计变更多的工程建设其造价往往呈现上扬的趋势。这就要求我们在设计中应该一步到位，避免设计上的更改和错误。

2.1.2招标阶段的造价控制与管理

工程招标是选择工程承建企业的过程，在这过程中做好造价控制的主要工作就是：严格做好标底的制作工作。标底是工程开发单位制定的工程底数，也是选择施工单位的重要依据。标底制作应该站在严格、谨慎的角度上，力求事实求实和制作准确。并且制作的过程最好是企业自己着手实施。慎重选择施工单位，杜绝暗箱操作。对于施工单位的选择上，应该在考察施工技术水平的同时考虑其服务的质量以及资金状况等企业的软件条件。

2.1.3关于签订合同时的造价控制

签订合同的时候主要是考虑合同中的风险对造价控制的影响。合同的签订除了要严格按照国家的相关法律规定之外还应当遵循双方的意愿。在此过程中控制造价的主要方式是合同条款的制定。应当本着合同语言严谨、责任明确的原则来签订，避免因为纠纷或者是索赔造成造价的上扬。

2.2施工阶段的造价控制

施工阶段是工程实体建造的过程，也是实际投资的过程。因此加强施工阶段的管理才是控制造价的主要措施。

2.2.1加强组织管理能力

对工程建设的过程实施项目化的管理，落实管理人员与职能划分。对工程建设的全过程按照实际标准实施严格的监督管理。

2.2.2加强技术管理的能力

技术管理中在考虑施工技术合理化的同时，还应该站在经济实用的角度上来考虑技术方案的选择。尽量避免因为技术失误造成工程造价的上扬。

2.2.3加强物资采购管理的水平

施工过程中的物资采购也是影响工程造价的重要环节，因此加强物资采购的管理水平也是实施造价控制的重要内容。具体的实施方法有，首先，建立采购信息数据库和信息网络为采购提供准确可靠的市场价格信息以及质量、供应商信息等。其次，对信息进行分析处理建立采购方案。最后，优化采购的方案并付诸实施。物资采购应该基于质优价廉的原则上进行实施，才能为造价控制提供有力的支持。

2.3结算阶段的造价控制

工程结算阶段是工程实际造价构成的最后一个环节，也是我们实施造价控制的最后一个环节。这个环节的造价控制也可以说是从整体上对工程造价实施的控制。因为结算的过程是对工程质量和工程的合同以及工程的施工过程进行综合评估的过程。具体的控制措施有以下几点。

2.3.1对工程施工中的各种签证、单据以及账务进行一一核对，务必确保结算的准确性和完整性。

2.3.2做好工程量的审核。为了避免工程建设施工量与设计的工程量存在差别致使工程结算时造成造价上扬，我们应当加强工程量的审核。严格按照合同标准以及设计的工程量给予结算。

2.3.3确定单价和费用。对于工程的单价定额和费用标准除了要严格按照工程合同来实施计算以外，对于没有规定的项目应该进行双方磋商或者是按照国家相关标准进行结算。

3、结束语

建筑工程造价的控制过程具有实施难度特别大、工作量大以及环节众多的特点，想要很好的实施造价控制就需要我们要有系统的理论知识作出明确的指导。因此，工程造价控制的研究工作就显得尤为重要。希望有更多的从业人员和相关人员参与到造价控制的研究中来，为我国建筑事业的发展作出应有的贡献。

参考文献

[1]丁丹丹.浅析清单计价模式下工程造价的过程控制[J].科技信息.2010（07）

第7篇：采购管理控制的重点范文

摘要：在首次公开发行股票公司财务报告专项核查工作中，就如何做好财务报告的内部控制制度检查，从公司的财务会计核算体系、销售与收款循环内部控制执行的有效性、采购与付款循环内部控制的执行有效性、资金循环内部控制的执行有效性、内部审计工作的有效性等方面进行了检查要点的探讨分析。

关键词：IPO；核查；财务报告；内部控制制度；拟上市公司

为了切实推进以信息披露为中心的新股发行体制改革工作，夯实首次公开发行股票公司财务会计信息真实性、准确性、完整性，证监会组织了对首发公司财务会计信息开展专项检查工作。在财务核查过程中，如何评估拟首发公司是否建立健全财务报告内部控制制度，合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率和效果，并评价与公司财务报告相关的内部控制设计的合理性和执行的有效性显得尤为重要。在IPO核查的财务报告内部控制制度检查工作中，可重点关注以下检查内容。

1、检查公司的财务会计核算体系

通过获取公司财务管理制度、货币资金管理制度、财务报销管理制度、存货盘点管理制度、岗位职责等财务会计核算制度，检查公司财务管理制度、会计政策、会计科目、会计报告制度，及其他相关的会计核算制度等财务核算体系的建立健全情况。

2、核查公司销售与收款循环内部控制执行的有效性

（1）核查销售与收款循环内部控制，包括：销售组织体系、业务流程、销售涉及的主要岗位及人员配置、销售业务内部控制环境等。检查公司是否制定了产品报价流程、销售管理制度、赊销政策、出货流程规范、销售管理订单控制程序、客户退货管理办法、发票管理办法、客户管理办法等制度对销售与收款业务实施控制，公司是否依据上一年度的实际销售情况结合对本年度生产能力与市场分析情况制订本年度的销售计划，明确销售业绩目标、责任人员与考核要求。公司是否制订并实施了定价控制制度、产品（服务）价格目录、折扣标准及收款政策等销售管理制度。

（2）核查销售客户的真实性，客户所购货物是否有合理用途。结合客户的专项核查，获取公司报告期内主要客户的明细清单及与公司的交易金额，各年末应收账款余额。

对经销商客户，要了解其与公司业务的相关性、对外的经营规模、对外的最终销售情况。对于报告期内突然新增的客户，重点了解并核查是否符合公司相关的内控制度中对于该部分客户承接、管理的要求。

核查客户的付款能力和货款回收的及时性，列示报告期内主要客户的应收账款明细及账龄，将应收账款余额与合同规定的信用期进行比较，是否存在大额的超过信用期的应收款项。通过获取、复核报告期内的应收账款明细及账龄，并将应收账款余额与合同规定的信用期进行比对，判断公司的绝大部分客户是否均能在信用期内支付货款，从而了解公司主要客户是否存在大额的超过信用期的应收款项。

核查公司是否频繁发生与业务不相关或交易价格明显异常的大额资金流动，核查公司是否存在通过第三方账户周转从而达到货款回收的情况，核查公司货款回收的真实性。检查银行主要账户的收入金额，确定重要性水平，判断是否存在资金回笼未入账的情况；是否频繁发生与业务不相关的大额资金流动。对报告期内主要客户的收款情况进行抽查，每个客户可选择1-3个月，判断是否存在通过第三方账户周转从而达到货款回收的情况。通过对主要客户的访谈、函证，判断货款回收的真实性，是否存在公司及利益相关方通过客户回笼资金的情况。

3、核查并评价公司采购与付款循环内部控制的执行有效性

（1）公司现有的采购与付款循环内部控制制度情况。公司是否建立了与经营和发展相适应的物资采购管理模式。有否通过供应商管理控制程序、采购单拟制及跟单指南、采购过程控制程序等制度，对采购与付款环节进行规范和控制，以上制度是否涵盖了供应商评价程序、询价比价程序、采购合同订立、应付款项的支付，明确描述了各岗位职责、权限，确保了不相容岗位相分离。

（2）核查是否按照既定流程进行采购业务处理，核查发行人相关部门是否严格按照所授权限订立采购合同，并保留采购申请、采购订单、收料通知、发货通知、来料验收单、入库凭证、商业票据、款项支付等相关记录。发行人财务部应对上述记录进行验证，确保会计记录、采购记录和仓储记录保持一致。

（3）对采购与付款进行穿行测试

通过穿行测试等手段对采购与付款业务进行核查，是否建立了采购流程体系和采购流程审批制度，财务部门建立了必要的财务记录。同时要特别关注会计系统、仓储管理系统、采购系统之间应存在的勾稽关系，对于随机抽查的任何一笔采购记录能迅速的查询在各自系统中的记录及迅速调取相应的文件。

（4）对供应商的背景进行核查

对供应商的背景进行核查，包括：了解供应商的背景、注册地、股东、业务规模，与公司业务的相关性，判断是否存在异常。

4、核查并评价公司资金循环内部控制的执行有效性

（1）核查资金循环内部控制，包括：资金授权、批准、审验、责任追究等相关管理制度，是否制定了现金管理制度、费用报销管理制度以加强对货币资产的管理控制，财务部门有否设立专职人员管理货币资产，严禁未经授权的人员接触与办理货币资金业务。

（2）取得公司的银行开户资料，核查报告期内是否所有的账户均已纳入公司账内核算；如果存在账外银行账户的情况，取得该银行账户的所有明细记录，判断对公司报告期财务报告真实性、完整性的影响，并作出相应判断。

（3）取得报告期内公司所有银行账户的对账单，检查大额收支的合理性，取得报告期内公司银行账户注销的明细，取得注销前的明细对账单，检查大额收支情况。结合对主要客户回款、对供应商付款等查证一并进行。

（4）核查报告期内是否存在与控股股东或实际控制人互相占用资金的情况，通过核查报告期内的其他应收款、其他应付款，是否存在与控股股东或实际控制人互相占用资金的情况。

5、检查公司审计委员会及内部审计部门等审计工作有效性

（1）取得公司关于审计委员会及内部部门工作的相关内控制度，取得公司审计委员会与审计部门的名单、简历，判断是否具备相应的胜任能力。

（2）了解内审部门人员组成情况、人员简历，判断是否有能力完成内审工作等。获取从内审部门成立开始到报告期最后一期期末的实际工作记录，判断是否符合公司的相关规定。与内审人员沟通，了解其工作的频率和工作内容。

为保证公司财会工作依法有序地进行，建立健全公司内部财务会计控制制度是最为关键的环节。通过上述的财务会计核算体系、销售与收款循环内部控制执行的有效性、采购与付款循环内部控制的执行有效性、资金循环内部控制的执行有效性、内部审计工作的有效性等方面进行详细深入检查分析，才能确认首发公司是否建立健全财务报告内部控制制度，其内部控制能否合理保证财务报告的可靠性、生产经营的合法性、营运的效率和效果。（作者单位：立信会计师事务所（特殊普通合伙）广东分所）

参考文献：

[1]关于进一步深化新股发行体制改革的指导意见，证监会公告[2012]10号

第8篇：采购管理控制的重点范文

关键词：企业内控；自我评价；内部审计

内部控制自我评价CSA(ControlSelfAppraisal，简称CSA)是近年来产生的一种新的内部控制评价方法，体现了内部控制评价的新观念，不仅可以用于审计领域，也可以用于企业经营管理领域。基于经营管理目的的内部控制评价最初主要由企业内部审计机构发起和实施，然而，由于缺乏管理者的支持、企业员工对内部控制认识的不足以及内部审计机构缺乏独立性等因素的制约，由内部审计人员发起和实施的内部控制评价工作往往很难有效地开展。于是，从20世纪80年代末开始，一种由企业高层管理当局发动，全员参与的内部控制评价方法——“内部控制自我评价”应运而生。为了保证***有限公司业务活动的正常进行，保护资产的安全和完整，防止、发现各种错误、舞弊行为，本公司结合自身实际情况，建立了内部控制，并在执行中不断完善。

一、内部控制自我评价（CSA）的特征及主要方法

（一）内部控制自我评价（CSA）的含义及特征

内部控制自我评价（CSA）是指企业内部为实现目标、控制风险而对内部控制系统的有效性和恰当性实施自我评价的方法。国际内部审计师协会在1996年的研究报告中总结了CSA的三个基本特征：由管理和职员共同进行；关注业务的过程和控制的成效；用结构化的方法开展自我评估。具体来讲，CSA将维持和运行内部控制的主要责任赋予公司管理层，管理层、员工和内部审计人员合作评价控制程序的有效性，使管理层和员工与内部审计人员一同承担对内部控制评估的责任；CSA以岗位职责和业务操作规程为中心来自我调节和自我完善，涉及所有员工对控制制度本身及其效果和效率进行的评价以及对参与控制人员的资格、工作程序和工作表现的评价。这使以往由内部审计人员对控制的适当性及有效性进行独立验证发展到全新的阶段，即通过设计、规划和运行内部控制自我评估程序，由组织整体对内部控制和公司治理负责。

（二）内部控制自我评价（CSA）的方法

西方国家在实践中已经发展了多至20余种的CSA方法，但从其基本形式来看，主要有三种，即：引导会议法、问卷调查法和管理结果分析法。

1、引导会议法

由内部审计人员与被评价单位管理人员组成评价工作小组，管理人员在内部审计人员的帮助下，对企业或本部门内部控制的恰当性和有效性进行评价，然后根据评价和集体讨论来提出改进建议出具评价报告，并由管理者实施。引导会议法集中体现了CSA全员参与内部控制的理念，改变了把内部控制评价看作是审计人员责任的思想，有效地提升了企业的内部控制环境。

2、问卷调查法

利用问卷工具使得受访者只要做出简单的“是/否”或“有/无”的反应，控制程序的执行者则利用调查结果来评价他们的内部控制系统。

3、管理结果分析法

指除上述两种方法之外的任何CSA方法。通过这种方法，管理当局布置工作人员学习经营过程。CSA引导者（可以是一个内审人员）把员工的学习结果与他们从其他方面如其他经理和关键人员收集到的信息加以综合。通过综合分析这些材料，CSA引导者提出一种分析方法，使得控制程序执行者能在他们为CSA做出努力时利用这种分析方法。

二、公司内部控制评价体系的目标和原则

（一）公司建立内部控制评价的五项基本目标

1、建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策机制、执行机制和监督机制，保证公司生产经营目标的实现。

2、针对各个风险控制点建立有效的风险管理系统，强化风险全面防范和控制，保证公司各项业务活动的正常、有序、高效运行。

3、堵塞漏洞、消除隐患，防止并及时发现和纠正各种错误、舞弊行为，保护公司资产的安全完整。

4、规范公司会计行为，保证会计资料真实、准确、完整，提高会计信息质量。

5、确保国家有关法律法规和公司内部控制制度的贯彻执行

（二）公司内部控制评价应遵循以下基本原则

1、内部控制制度涵盖公司内部的各项业务、各个部门和各个岗位，并针对业务处理过程中的关键控制点，将内部控制制度落实到决策、执行、监督、检查、反馈等各个环节。

2、内部控制符合国家有关的法律法规和本单位的实际情况，要求全体员工必须遵照执行，任何部门和个人都不得拥有超越内部控制的权力。

3、内部控制保证公司机构、岗位及其职责权限的合理设置和分工，坚持既无重叠，又无空白，确保不同机构和岗位之间权责分明，相互制约、相互服务。

4、内部控制的制定兼顾考虑成本和效益的关系，尽量以合理的控制成本达到最佳的控制效果。

三、建立公司内部控制体系

（一）内部环境控制

1、管理理念与经营风格公司把“诚实守信”作为企业发展之基、员工立身之本，将制度视为公司的法律、组织的规范，坚持在管理中不断完善和健全制度体系，注重内部控制制度的制定和实施，认为只有建立完善高效的内部控制机制，才能使公司的生产经营有条不紊、规避风险，才能提高工作效率、提升公司治理水平。

2、治理结构根据《公司法》、《公司章程》和其他有关法律法规的规定，建立股东大会、董事会、监事会和经理层“三会一层”的法人治理结构，制定议事规则，明确决策、执行、监督等方面的职责权限，形成科学有效的职责分工和制衡机制。三会一层各司其职、规范运作。董事会下设战略及投资委员会，审计委员会，提名委员会、薪酬与考核委员会四个专门委员会，以进一步完善治理结构，促进董事会科学、高效决策。

3、组织机构.公司根据职责划分结合公司实际情况，设立总经理办公室、质量保证部、生产部、人力资源部、财务部、物料部、研发部、内审部等职能部门并制定了相应的岗位职责。各职能部门分工明确、各负其责，相互协作、相互牵制、相互监督。公司对控股或全资子公司的经营、资金、人员、财务等重大方面，按照法律法规及其公司章程的规定，通过严谨的制度安排履行必要的监管。

4、内部审计公司审计部直接对**负责，在审计委员会的指导下，独立行使审计职权，不受其他部门和个人的干涉。审计部负责人由审计委员会召集人承担，并配备了专职审计人员，对公司及下属子公司所有经营管理、财务状况、内控执行等情况进行内部审计，对其经济效益的真实性、合理性、合法性做出合理评价。

5、人力资源政策公司坚持“德才兼备、岗位成才、用人所长”的人才理念，始终以人为本，做到理解人、相信人、尊重人和塑造人。公司实行全员劳动合同制，制定了系统的人力资源管理制度，对人员录用、员工培训、工资薪酬、福利保障、绩效考核、内部调动、职务升迁等等进行了详细规定，并建立了一套完善的绩效考核体系。

（二）风险评估控制

结合行业特点，建立系统、有效的风险评估体系：根据设定的控制目标，全面系统地收集相关信息，准确识别内部风险和外部风险，及时进行风险评估，做到风险可控。同时，建立企业突发事件应急机制，制定应急预案，明确各类重大突发事件的监测、报告、处理的程序和时限，建立了督察制度和责任追究制度。

（三）控制活动

1、建立健全制度

根据《公司法》、《证券法》等有关法律法规的规定，制订《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《重大投资决策制度》、《内部审计制度》、《财务管理制度》、《信息披露管理制度》、《募集资金管理办法》等重大规章制度，以保证公司规范运作，促进公司健康发展。日常经营管理：以公司基本制度为基础，制定了涵盖生产管理、行政管理、物料采购、人力资源、财务管理等整个生产经营过程的

一系列制度，确保各项工作都有章可循，管理有序，形成了规范的管理体系。会计系统方面：按照《公司法》对财务会计的要求以及《会计法》、《企业会计准则》等法律法规的规定建立了规范、完整的财务管理控制制度以及相关的操作规程，如《会计内部牵制制度》、《财务管理制度》、《内部审计制度》、《会计核算制度》、《资金管理办法》《成本核算办法》、《成本管理条例》等等，对采购、生产、销售、财务管理等各个环节进行有效控制，确保会计凭证、核算与记录及其数据的准确性、可靠性和安全性。

2、控制措施

（1）管理控制：健全公司的法人治理结构和完善的管理制度，主要包括治理纲要、《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《总经理工作细则》、《内部审计制度》、《投资者关系管理制度》、《信息披露事务管理制度》、《重大投资决策制度》、《募集资金管理办法》、《财务管理制度》、《财务内部控制制度》、子公司管理制度以及研发管理、人力资源管理、行政管理、采购管理、生产和销售管理等各个方面的企业管理制度、内部控制制度。公司各项管理制度建立之后均能得到有效地贯彻执行。

（2）生产过程控制：制定公司内部完善的采购、生产、质量、安全、销售等管理运作程序和体系标准，严格按照国家**标准进行管理。公司定期对各项制度进行检查和评估，对员工进行定期的培训和考试，公司质量控制部对公司生产进行严格的监督，保证了公司产品的安全。

（3）财务管理控制：按照《企业会计制度》、《会计法》、《税法》、《经济法》等国家有关法律法规的规定，建立较为完善的财务管理制度和内部控制体系，具体包括《财务管理制度》、《财务会计制度》、《财务内部控制制度》、《财务重大事项报告制度》、《发票管理制度》等。

（4）信息披露控制：制定严格的公司《信息披露事务管理制度》，在制度中规定了信息披露事务管理部门、责任人及义务人职责；信息披露的内容和标准；信息披露的报告、流转、审核、披露程序；信息披露相关文件、资料的档案管理；财务管理和会计核算的内部控制及监督机制；投资者关系活动；信息披露的保密与处罚措施等等，特别是对定期报告、临时报告、重大事项的流转程序作了严格规定。公司能够按照相关制度认真执行。

（5）公司**资金管理控制。为规范公司募集资金的存放、使用和管理，保证资金的安全，最大限度地保障投资者的合法权益，根据《公司法》、《证券法》、《中小企业板募集资金管理办法》等国家有关法律、法规的规定，结合公司实际情况，制定了公司的资金管理制度，对公司资金的基本管理原则，资金的三方监管，以及资金的使用和监督等作了明确规定。

（6）对外担保控制。严格控制公司的对外担保，对外担保按照规定，履行审批程序。报告期内公司除对控股子公司进行担保外，没有发生其他任何担保。

（7）内部审计控制：内部审计坚持以公司内部控制制度执行情况审计为基础，以经济责任审计、专项工程审计、经济合同审计为重点，不断拓宽审计领域，加大审计监督力度。公司每年对下属分支机构进行审计，对财务、制度执行、工程项目、合同等进行审计。

（8）人事管理控制：公司已建立和实施了较科学的聘用、培训、轮岗、考核、奖惩、晋升和淘汰等人事管理制度，并得到有效执行。

（9）子公司管理控制：**年以来公司子公司数量大幅增加，增加了公司管理的难度。为此，公司已制定了对子公司的管理制度和措施，明确规定了子公司的职责、权限，并在日常经营管理中得到有效实施，对提高公司整体运作效率和增强抗风险能力起到了较好的效果。

（四）内部监督

公司**负责对**、**及其他高管人员的履职情形及公司依法运作情况进行监督，对股东大会负责。

审计委员会是**的专门工作机构，主要负责公司内、外部审计的沟通、监督和核查工作，确保董事会对经理层的有效监督。

公司内审部负责对全公司及下属各企业、部门的财务收支及经济活动进行审计、监督，具体包括：负责审查各企业、部门经理任职目标和责任目标完成情况；负责审查各企业、部门的财务账目和会计报表；负责对经理人员、财会人员进行离任审计；负责对有关合作项目和合作单位的财务审计；协助各有关企业、部门进行财务清理、整顿、提高。通过审计、监督，及时发现内部控制的缺陷和不足，详细分析问题的性质和产生的原因，提出整改方案并监督落实，并以适当的方式及时报告董事会。另外，公司还经常通过开展部门间自查、互查、抽查、纪律大检查等方式，强化制度的执行和效果验证；通过组织培训学习、普法宣传等，提高员工特别是董监高的守法意识，依法经营；通过深入推进公司治理专项活动、防止大股东占用资金自查等活动，完善内部控制，提升公司治理水平

四、结论

综上所述，审计委员会认为：公司现有内部控制体系已基本健全并已得到有效执行，公司内部控制制度对企业管理重点环节的控制发挥了较好的作用，公司的内控体系与相关制度基本能够适应公司管理的要求和发展的需要，能够对公司各项业务的健康运行及公司经营风险的控制提供保证。随着公司未来经营发展的需要，公司将不断深化管理，进一步完善内部控制制度，使之适应公司发展的动态需要和国家有关法律法规的要求。

参考文献

[1]李风鸣-内部控制学［M］-北京:北京大学出版社-2002．

[2]杨国莉-内部控制自我评价刍议[J]-集团经济研究-2007年10期

[3]桑向阳-控制自我评价CSA:企业管理新理念[J]-中央财经大学学报-2004年01期

第9篇：采购管理控制的重点范文

关键词：成本；控制；策略

一、酒店内部管理因素分析

酒店经营过程中要应对各种各样存在明显差异的不确定因素，其中内部因素导致成本亏损的原因很多，归纳起来主要包括了以下三点：

1.缺乏严格规范的采购制度和监督机制，造成了管理控制工作无法科学合理的开展，生产环节创新意识不强，造成了生产工艺无法和社会发展潮流保持一致，综合利用度不高，造成了资源浪费情况非常突出，对于每一个餐饮部门来讲，无论其规模大小，经营业绩好坏，都必须建立明确而具体、严格而科学的原材料采购制度，才能够真正保证采购工作实际质量和水平，科学合理的降低采购开支水平。多数酒店餐饮部门材料采购没有形成比较系统的制度，遵循经验行事，工作过程中能够借助的仅仅有采购工作者自身平时的工作，在应对突发事件时显得束手无力，无法科学合理的制定应对措施，在竞争中处于十分被动的地位，面临非常明显的市场风险,造成了公司各项工作无法正常开展，给公司经营造成非常恶劣的后果。

2.管理方法因循守旧，没有树立相应的创新观念，现代先进的管理思想和方法没有在酒店餐饮管理过程中得到充分应用，无法发挥应有的作用还有影响。某些酒店餐饮部门会形成不同程度的思维定势，彼此之间存在非常明显的差异，沿用比较传统的管理方式和生产方式，无法在与新兴酒店餐饮部门的竞争中实现突破和创新，无法和社会发展潮流保持一致，无法营造出明显的核心竞争力，以致于在物价上涨压力和竞争对手的强势夺利下显得慌乱，无法产生科学合理的应对措施，从竞争过程内始终处于被动地位，无法公平公正的参与市场竞争。

3.酒店餐饮部门理念得不到及时更新，无法和社会发展潮流保持一致，很大一部分酒店餐饮部门认为成本控制就是成本节省，从认识观念方面存在非常明显的缺陷还有不足，没有意识到现代意义上的成本控制不仅仅意味着成本的节省，也在于成本的避免。这种理念上的陈旧使得酒店餐饮部门的成本控制变得异常艰难，相关工作无法顺利开展。

二、酒店餐饮成本控制应对策略

1.规范采购制度，控制采购成本

做好酒店管理的采购管理工作是强化成本管理的一个重要环节，能够产生非常关键的影响。为保证采购活动的顺利进行，保证实际采购质量还有水平，应制定完善的采购制度，包括科学的采购管理组织机构、合理的岗位职责分工，使责任落实到每个采购人员，保证各项工作能够顺利开展；规范的采购流程包括采购范围的划分；询价、确定供应商和签订采购合同的操作程序；严格的验收入库管理办法等不同方面。

采购成本控制工作涉及饭店企业经营管理的方方面面，可谓牵一发而动全身，能够从不同角度产生非常关键的影响，如果没有组织上、机制上的保障，就不能做到常抓不懈，难免半途而废，造成工作无法顺利开展。确保采购成本挖掘落到实处，应成立由总经理任组长、采购部门任副组长、各相关职能部门经理任组员的采购成本控制领导小组，并以“统一领导、统一筹划、统一行动、统一步调”为主旨，建立和健全分工负责制，推动管理控制水平持续提高，定期召开协调会议，严格落实工作进度，发动员工献计献策，使采购成本控制的理念和措施贯穿到各项经营和管理活动之中，产生应有的作用还有影响。

2.实现电子化采购

为开拓网上客源，近年来一些有创新意识的酒店在互联网业上设立了酒店网页或创建酒店网站，要求能够借助网络科学合理的开展市场营销工作，希望网上商务客人能浏览到该主页并订房，通过这种方式不断提高自身市场占有率。但由于酒店网页和网站无法开展网卡预订业务并实现即时订房管理，大多数上网工程往往变成了酒店的一个形象宣传工程，并没有像预期的那样产生实质性的经济效益，无法产生应有的作用还有影响。随着网络化的逐步发展，网络的联系作用越来越显示出它的优越性，在网络宣传自己企业的同时，把企业采购的需求计划也可以公布出去，通过网络来寻求更具实力和优势的供应商。美国戴尔公司利用互联网实行电子采购并大获成功，可以给酒店企业以有益的启示。戴尔公司每天都要通过网络与其90%的供应商每两小时沟通一次信息，全透明的在线沟通、高效率的电子采购刺激了其供应商之间的竞争，进而也大幅度降低了戴尔公司的采购及库存成本。烟草宾馆在这方面也有很成功的例子。电子采购将成为国际酒店业今后发展的一大趋势，从营销过程中产生非常明显的作用还有影响，推动国际酒店业水平持续提高。

在采购制度中，运用互联网技术，建立所有采购物品的价格档案和价格评估体系，可以更好的实施成本控制，科学合理的减少各项经营开支，降低采购成本提高采购效率，推动工作质量和水平具备坚实的基础。利用互联网，及时掌握采购物品的价格，能够科学合理的了解未来一段时间的市场动态，第一时间调整档案价格，另外，要和供应商建立良好的战略合作关系，采购到最低价格和新鲜原料，从采购工作开展过程中争取一定的优惠政策。同时，对供应商的详细资料进行备案整理，以备查阅和评估，科学合理的确定供应商，科学合理的控制供应商风险，推动酒店经营活动能够顺利开展。且需要应当及时了解市场动态，定期走访市场，掌握第一手的信息，保证信息能够科学有效，科学有效的指导工作顺利开展。酒店还要根据需要进行实时采购，最大限度降低库存，从而减少资金占用和仓储成本，科学合理的提高资金利用水平，减少各项不必要的开支。

3.适度引进外援

在实践工作和不断的学习过程中，笔者认为从转变物流观念，适度引进外援等思路出发，以下几点方式是值得运作的，应当不断学习借鉴，指导自身工作有效开展。

(1)建立采购联盟

即以采购会员的身份加盟有品牌和实力的酒店管理公司。酒店管理公司一般都具有规模的采购标准、稳定的采购渠道、可靠的采购质量，如广州东方驿站酒店管理有限公司的经营管理模式被归纳为“345模式”：所有权、经营权、管理权“三权独立”；品牌、品质、营运、IT技术“四大支柱”；品牌、质量、规范、销售、采购“五类标准统一”。选择与这样的酒店公司建立牢固的采购联盟，可以和其他加盟酒店共享优势资源，从整体上降低采购、库存及运输成本，减少各种不必要的开支，降低经营风险，适应社会发展各项实际标准，保证公司工作能够科学合理的开展。

(2)采购外包

采购外包是物流外包的一个重要组成部分，能够产生非常关键的影响。物流外包也可称为“第三方供应链”、“第三方物流”。企业将物流业务作为非核心业务外包给专业公司，这么做的主要影响因素关键包括了下述不同方面：改善其物流能力，提高物流水平，营造出核心竞争力，以获得和保持竞争优势；建立低成本的，健全完善的物流系统，以增加其产品或服务的利润，创造可观的经济回报；与物流外包公司建立有效、持久的战略联盟，保持良好的联系，以使自身成为其主要顾客的最佳供应商并长期保持有利地位。专家预测，未来第三方物流的发展方向之一是出现更为专业的物流服务。酒店企业实行采购外包，应从订单管理、仓储与分拨、运输与交付、退货管理、综合服务、数据管理与分析六个方面做综合评估，择优选择适宜的外包公司，保障自身工作能够顺利开展。

(3)建立酒店物料配送中心

建立酒店物料配送中心，酒店企业至少可以从两个方面受益，主要展示为：其一，将自身的采购与预期外销的采购需求整合在一起，通过发挥集成采购的规模优势直接降低采购成本；其二，经营好配送中心，获得稳定可观的收益。酒店企业建立酒店物料配送中心，自建、改建、联建这三种方式可供选择。自建所需投资总额较大、建设周期偏高，在目前条件下不宜普遍采用。改建挖掘了原有企业资源存量的潜力、可缩短建设周期、有后发优势。联建汇集了联建各方面增量的合力、可分摊投资金额、有整合优势，因而都值得提倡。酒店物料配送中心承担着类似于供应链中分销商的角色，应从行业特点和自身条件出发，闯出一条有特色、可持续的发展道路。一是实行稳健的、阶段性的经营战略：初期应着重发挥流通型配送中心的功能，主要以暂存或随进随出的方式配货、送货，低库存和微库存运作；在基本稳定、实力逐步增强之后，再考虑向储存型甚至加工型配送中心发展。二是实行积极的、多样化的营销战略：对酒店集团，须确保供应；对单体酒店，应重点拓展；对酒店行业的零售企业、个体户、消费者，宜适当兼顾；注重发掘优质客户，不断提高客户的忠诚度。为酒店能在“坐商”的情况下，开拓新的经济增长点。

总之，酒店公司实际决策者要能够将公司长远发展目标当作关键落脚点，将公司综合利益当作工作中心，科学合理的编订采购成本控制战略同时能够科学合理的开展相关工作。必须通过不断优化管理结构，方可科学合理的减少酒店企业经营过程内各项实际开支，方可不断提高市场占有率，营造出消费者忠诚度，科学合理的保留消费者，另外能够创造可观的经济收益，推动公司不断发展壮大。

参考文献：

[1]刘丽文:生产与运作管理，清华大学出版社.2002.