跨国经营的案例精选(九篇)

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第1篇：跨国经营的案例范文

【关键词】跨国经营；对外投资；国际竞争；对策

一、我国企业跨国经营中存在的问题

我国企业跨国经营是中国经济体制改革和对外开放的产物，具有发展中国家企业国际化初级阶段的明显特征。例如，投资规模小，外国市场进入方式以合资企业为主，海外经营集中在贸易领域，海外投资技术水平低，跨国经营的地理选择以周边国家和地区为主等等。以下分析具体的问题。（1）我国企业跨国经营的投资决策不够谨慎。这个问题一方面表现在参与跨国经营的我国企业对国际市场投资的新环境不适应。一些投资决策者对东道国的政治、经济、文化和社会习俗等宏观环境和合作者的生产能力、资金筹措以及各种可能的风险等没有进行认真的可行性分析和论证，就草率确定项目，造成立项不当使企业受到损失。有的企业甚至仅凭官员意志办事，结果一些不符合经营条件的企业也设立了投资项目，结果导致项目受挫。另一方面则表现在对海外投资的合作伙伴选择草率。（2）海外投资管制和外汇管制不适应企业跨国经营发展的需要。根据国家规定，中方境外投资在100万美元以上的项目由外经贸部审批，凡需要向中央申请贷款（包括外汇，人民币）的项目，均由外经贸部审批，必要时由国家计委审批。所以，境外项目的审批比较繁琐。在外汇管制方面，我国对外汇的收入和支付实行较为严格的宏观管理制度。企业向境外投资之前，要先由外汇管理部门对投资外汇风险，投资回收计划等进行审查。同时，此类审查结果和国家主管部门的批注文件，投资项目的合同或其他证明境内投资者应汇出的外汇资金数额的文件，作为向外汇管理部门办理登记和投资外汇资金汇出手续的必备材料。（3）我国企业跨国经营的投资结构不尽合理。我国企业跨国经营的投资结构不尽合理，集中表现在地区结构，产业结构和规模结构三个方面。在地区结构上，我国企业的跨国投资主要集中在港澳地区和美国、欧洲、日本等二十余个发达国家和地区，其中非贸易性投资占了70%以上，对发展中国家的投资明显偏少，这对于中国开拓广大的发展中国家和地区市场，实现市场多元化是极为不利的。在产业结构上，我国的跨国投资偏重于加工，制造初级产品产业的投资，对高新技术产业的投资严重偏少。在规模结构上，我国的跨国投资项目规模一般偏小，绝大多数属于中小企业，投资500万美元以上的项目不到30%。（4）企业跨国经营存在融资难的问题。我国企业在跨国经营中可以获得的资金来源主要由银行融资、财政融资、证券融资、商业融资和国际融资等五类。但是，资金短缺一直是制约我国跨国企业发展的一大瓶颈。同时，我国从事海外创业活动的企业缺乏技术优势，创新能力不强等问题在很大程度上也制约了我国企业的国际竞争力。（5）我国企业拥有的国际知名品牌不多。我国企业拥有的国际知名品牌不多，已有的名牌也没有得到很好的保护。现代商品市场在某种意义上是名牌产品争夺的市场，据联合国工业计划署调查表明，名牌在整个产品品牌中所占比例不足3%，但其市场占有率却高达40%以上。在这方面，我国跨国企业距离很大，世界上按商标价值排在前50位的名牌产品中没有一个是中国产品。因此，我国的名牌产品和国际知名商标有待发展。

二、解决我国企业跨国经营问题的对策及建议

（1）成立国家海外投资管理委员会，研究制定跨国企业总体发展战略。跨国经营归根结底是一个带有前瞻性，全局性和综合性的问题，是国家总体发展战略的重要组成部分。因此，需要成立一个权威性的国家海外投资管理组织，其基本职能是负责对全国的跨国经营企业进行战略管理，即通过对国际经济环境和市场变动趋势进行调查分析，研究制定出适合中国国情的跨国企业总体发展战略，并根据内外部条件的变化适时加以调整和完善，从宏观上统一对跨国经营活动进行指挥，控制与协调。（2）在信贷、税收、外汇管理政策上制定优惠政策，简化经商人员的出国出境审批手续。应根据国家总体发展战略和经济发展的需要，制定境外投资项目行业指导目录。对国内生产能力明显过剩，能弥补国内紧缺的资源供应，战略资源开发，有良好的技术能力和明显比较优势的行业和企业，应给予优惠政策。简化经商人员的出国出境审批手续，对外派劳务仅由公安部门进行犯罪记录审查，免除政审程序。放宽对经商人员的出国管制，是中国企业和产业实现国际化的前提，也是必须得到满足的基本条件。（3）加快建立现代企业制度的步伐。国有大中型企业实行公司化改革，形成企业法人治理机制，是中国企业实施国际化战略的制度性保证。现代企业的根本特征是所有权和经营权分离，建立现代企业制度的核心是在所有者和经营者之间建立必要的约束机制和激励机制，以保证企业所有者和利益相关者的根本利益，使企业沿着健康的方向发展。目前，获取中国经济发展过程中所需要的资源应该是海外投资的主要战略选择。其中，获取制约中国经济发展的生产性资源（先天性资源）是现阶段海外投资必须考虑的投资重点，这主要包括在生产活动中日渐短缺的铁矿、石油、木材等资源。（4）坚持比较优势原则，提高产业和产品竞争能力。一是要遵守产业演进的一般规律，大力发展劳动密集型产业。中国劳动力资源较丰富，生产成本较低，具有较长期的价格竞争优势。其中，传统出口产品的出口依然是低层次的，在质量、款式、品种、营销手段等方面与国际水平相比都存在较大差距，如果在这些方面加以改进，竞争优势将更强。二是对资本和技术密集型产业进行彻底改造和重组。中国应该放弃对大部分资本和技术密集型产业的保护和扶持，采取市场导向，政府推动的办法，进行适当的调整和处置，尽快实现跨地区，部门和所有制界限的产业重组，做到优胜劣汰，提高竞争能力。（5）在融资方面，加大对企业跨国经营的金融支持。首先，应该深化金融体制改革，实行以银行为主导的产融结合的模式，并在此基础上建立规范完善的资本市场制度，逐步向市场主导型的产融结合模式过渡。其次，大力发展国际产融结合的方式，为我国的产业资本寻找与国际金融资本结合的途径。国际融资是跨国企业非常重要的一条融资渠道，但现在我国国际金融资本在世界资本总额中所占的比重还不足2%。因此，今后我国应重新调整利用外资战略，积极引入当今世界各种现代化的金融工具和金融资产，合理选择并制定运用国际融资渠道的对策。（6）改革人事管理制度，培养高素质的跨国经营人才。在人事上稳定海外企业干部队伍，实现一般管理人员当地化。首先，应着力培养一批既懂外语，又懂法律；既善于管理，又通晓财务的复合型人才，并选派他们到海外企业工作。对海外企业主要负责人的任期，应根据企业自身的特点，业务性质和发展需要确定；对一般工作人员可实行轮换制，并由海外企业按当地法律签订聘任合同。此外，加强企业跨国经营的立法，提高法规的透明度。境外投资管理必须以法律为依据，在境外项目审批、资金筹集、税收制度、外汇管理、财务管理、投资保险制度等方面，应增加法规的透明度。

跨国经营是经济全球化在其发生，发展中为解决自身带来的负面影响而产生的必然结果，也是中国置身于经济全球化大潮中为维护自身利益和取得“后发优势”而不得已举起的大旗。因此，我国有实力的企业集团应当认真去考虑如何尽早实现跨国经营的问题，以便让自身立于不败之地。

参 考 文 献

[1]高湘一.跨国公司经营与管理[M].中国商务出版社，2009

[2]范黎波.跨国经营理论与实务[M].北京师范大学出版社，2009

[3]杜江.国际著名旅游企业跨国经营案例分析[M].中国旅游出版社，2008

第2篇：跨国经营的案例范文

关键词

粮食企业跨国发展实证研究

近年来，大型国际粮食企业纷纷进入我国粮食市场。美国ADM公司和新加坡WILMAR集团联合组建的益海嘉里公司于2001年进入我国后，其下属的粮油工厂已遍布全国各地。法国路易达孚有限公司2005年从我国政府取得了玉米国内贸易的许可证后，更是积极开拓我国国内粮食市场。诸多事例显示，面对日益激烈的市场竞争，跨国经营是企业可持续发展的必由之路。然而我国的粮食企业对于跨国经营在发展思路、理念和软硬件实力各方面都存在较大差距。粮食企业的跨国发展之路应该与中国国情相结合，在积极细分国际大市场的同时开拓潜力巨大的欠发达市场。

一、中国粮食企业跨国发展现状

近年来，我国企业国际化意向日益明显，跨国企业不断增多，大型企业跨国经营发展也初见端倪，国际化战略不断合理化、实际化，在国际市场上取得了一定的地位。

(一)　跨国发展速度不断加快

新的世纪，我国粮食业得到快速发展，显示出强劲的发展活力。据国家工商行政管理总局数据显示，全国共有可入市收购粮食企业42585户，具有陈化粮购买资格的企业581户。可入市收购粮食企业稳步发展，比上年同期增加1821户，增长4.47％。其中国有粮食收购企业16675户，占可入市收购粮食企业总数的39.16％；经批准具备入市收购资格的其他企业25910户，比上年同期增加3659户，增长16.41％，占60.84％，比上年同期增加6.62个百分点。粮食企业已成为具有一定规模、推动我国经济转型及快速发展的重要产业，并进入了国际粮食市场前列。随着粮食企业的不断增多，业务的不断熟悉和扩大，国内大型粮食企业跨国发展的势头越来越明显，特别是加入WTO以来，国内大型粮食企业伴随着其他大型跨国企业或者单独进入国际市场的数量不断加速，速度越来越快。2010中国贸易百强企业数据显示，全国进出口额最大的500家企业排序中，中粮集团有限公司排名21位，秦皇岛金海粮油工业有限公司排名226位，益海(连云港)粮油工业有限公司排名247位，九三粮油工业集团有限公司排名258位，中储粮东方经贸有限公司排名320位，盖海(烟台)粮油工业有限公司排名392位，三河汇福粮油集团饲料蛋白有限公司排名432位，嘉里粮油(天津)有限公司排名471位(图1)。

(二)　粮食企业国际化发展的方向和层次多元化

粮食企业跨国经营的方向受目标市场发展程度的影响极大，因此一般都趋向市场潜力巨大或者较为发达的市场，我国粮食企业的跨国发展也不例外。绝大部分粮食企业依托跨国集团为切入点，进入国际市场后迅速延伸，如中粮集团开拓中亚市场，华粮集团开拓东南亚市场等等。我国粮食企业的跨国发展不仅仅局限于美、日、欧和港澳台地区等发达市场，还不断向新兴经济体以及广大欠发达地区延伸；不仅积极开拓一级市场，对广大二级市场也产生了浓厚的兴趣，分支机构几乎延伸到每一个角落。并且我国粮食企业在跨国发展的同时充分利用了“社会责任”这一概念，不仅仅为企业服务，还积极为当地政府、非盈利机构提供服务，以赢得政策上的支持。

(三)　本土化和国际化理念不断深化

我国粮食企业跨国发展不仅带有中国特色，而且能人乡随俗，深入实际，按照当地的民俗习惯做出不同的战略规划。国际化发展的方式灵活多样，能充分利用国际资源，采取独资、合资等各种方式积极快速地融入国际市场。如华粮集团在国际化方面比较成功的案例，都主要是结合当地实际情况，积极发挥双方在粮源、市场、物流组织上的优势，按照先运输后贸易合作的原则，在平等互利的基础上实现优势互补，合作共赢，进而在国外市场上不断站稳脚跟。

二、中国粮食企业跨国经营特点及存在的问题

虽然我国粮食企业跨国经营出现了一些较好的势头，但是制约粮食业健康发展的矛盾和问题也很突出，特别是多年来我国粮食业总体规模持续扩展，但具有综合实力和国际竞争力的大型粮食企业并不多；粮食行业从业人员中高端专业人才较少，缺乏跨国发展运作经验；粮食业整体水平发展缓慢，缺乏有效的鼓励措施和激励机制；粮食业诚信度不高，市场秩序有待进一步规范等等。下面具体分析了我国粮食企业跨国发展的特点及存在的问题。

(一)　自身实力不足，国际竞争实力较弱

我国本土粮食公司虽然发展较快，但是我国经济的高速发展只有三十年左右，而我国市场经济体制改革时间更短。与西方发达国家的粮食企业相比，我国粮食企业普遍具有规模小、投资少的特点。很多粮食企业的跨国经营只是局限于某一领域或某一区域，业务范围比较单一，服务不能一体化；而且每一单项的对外投资规模都非常小，几乎没有过亿的对外投资，与我国总体的对外投资规模不相称。

(二)　粮食企业自身性质定位不明确，服务理念跟不上国际化发展的需要

由于发展的滞后性，我国粮食企业的自身发展很不完善，在跨国经营过程中不断暴露出自身的弱点。很多参与跨国经营的粮食企业只是大公司的一个部门，没有独立的发展思路和模式，跨国经营战略制定不力，行动迟缓，往往贻误经营时机。此外，部分粮食企业的跨国发展不能适应当地的需要，在发达国家不能满足全新全面服务的要求，在欠发达地区又适应不了当地的各种自然条件和基础设施条件，在文化融合的同时产业发展没有有效融合。同时还缺乏系统的全球化战略措施，单纯以粮食进出口和加工贸易为主，相关产业配套发展和多项多元发展缺乏有效思路，跟不上我国企业实施全球化发展的步伐。

(三)　缺乏具有国际经营能力的管理人才和专业人才

与国外大型跨国粮食集团如美国ADM、美国邦吉、美国嘉吉和法国路易达孚相比，我国粮食企业在规模上、资金上、理念上特别是在专业技术上都存在不小的差距。而对于技术要求和服务水平都比较高的粮食企业而言，如果缺乏必要的高素质管理和设计以及营销推广等人才储备，其跨国发展必然难以为继。我国粮食企业高素质人才缺乏非常严重，导致跨国粮食企业的营销方案设计、营销策略、广告的创意与投放、后期经营等一体化全程服务技术、水平和理念不足，限制跨国经营取得应有成效。

(四)　政府的政策配套相对滞后。难以推动企业跨国经营的规模化和内部化

到目前为止，除粮食协会有一些简单的规定，我国粮食企业的跨国发展还没有一个具体明确的促进政策、规范措施和制度，对促进粮食企业的跨国经营与发展还处于起步和散漫的状态。所以企业走上国际市场很不适应国外对于粮食经营企业全面细致的管理规章，对突发事件的应变处理能力不足，给自身的发展带来各种各样不必要的损失和阻碍。

三、中国粮食企业跨国经营实证分析

为判定我国粮食企业跨国发展的影响因素，本文选用了1996-2007年国内粮食产量(KGG)、出口谷物及谷物粉及大豆总量(GGG)以及相应年份的GDP数据，来量化我国粮食企业跨国经营的绩效与国内粮食企业经营绩效和我国经济发展的关系。首先来看一下三者在发展趋势上的关系，如图3所示。

用Eviews统计软件进行计量分析，建立模型如下：

KGG=+GGG+GDP+

得出的计量结果如表1：

得出结果为：

KGG

=

51188.85

+0.542877*GGG+5.003429*GDP

为了证明检验结果的平稳性，本文对检验结果进行残差的单位根检验，得出结果如表2：

检验结果表明：在5％的显著性水平下，检验系列具有平稳性，也就是说，5％的显著性水平下，本次计量分析具有合理性。而从表1可以看出：我国粮食企业的国内发展绩效对其跨国发展具有显著的影响，而经济发展程度对我国粮食企业跨国发展的影响不显著。其原因主要是我国跨国粮食企业大多是在国内做得比较好的粮食企业，跨国发展和国内经营本身是一家的，所以只有国内粮食企业做强做大了，粮食企业的跨国发展才能卓有成效。

四、中国粮食企业跨国经营的战略选择与配套政策

基于第二、三部分的分析，我国粮食企业跨国经营必须根据我国国情和企业实际情况做出相应的战略选择，同时要在宏观和微观政策上做出实质性的行动。

(一)　战略选择

影响一个企业跨国经营的因素很多，粮食企业也不例外。在某种程度上，由于粮食企业在一国经济、社会发展中的战略重要性，其跨国经营更具有独特的要求和侧重点。下面是一个简单的衡量粮食企业跨国经营绩效的模型，里面包括了影响其跨国经营的各种内外部因素：

T=hf(g，z，j，l，q)

上述模型是一个衡量企业跨国经营绩效的一般模型，对于衡量粮食企业跨国经营绩效同样实用。模型中的T表示粮食企业跨国经营的总体绩效；h函数表示影响粮食企业跨国经营的外生因素，其中b表示粮食公司跨国经营目标地的行业竞争力及人文环境影响力，这对于粮食公司跨国经营战略的成败至关重要；f函数表示影响粮食企业跨国经营的内生因素，其中g表示公司的国际战略及服务的理念和公司文化，z表示该公司的组织与管理绩效，j表示该公司的人才、技术等核心竞争力因素，1表示公司所在国的国际化战略或者为该行业特定的国际化促进政策，q表示其他能影响该公司跨国经营绩效的内生因素。以上模型的建立为粮食企业跨国经营战略的制定提供了影响因素的参考，促进了公司跨国经营的准确定位。至于粮食公司跨国经营的具体战略因素表现在以下几点：

1.进行正确的市场定位和观念定位

在跨国发展的过程中要找准自己的市场，对市场做严格的细分，有针对性地建立自己的业务范围和服务群体。在一级市场上的竞争如果处于劣势，可以寻找二级市场或者其他具有中国情结的粮食市场，也可以依托某一大型跨国企业进行跨国发展。此外，必须转变我国传统的服务理念和观念，适应国外服务群体不同层次和方面的需要，特别应该考究当地的文化特色和行为习惯。

2.组建促进粮食企业发展的国际战略联盟，提高国际竞争力

由于我国粮食企业自身发展不足，加上除国有粮食企业外的大多数粮食企业规模小、资金少、技术水平低等状况，通过战略联盟的方式，使各个中小粮食企业有效地联合起来，各自发挥自身优势，或者通过兼并和重组等方式实现内生性的融合与整合。只要粮食企业能够做强做大，就能有足够的实力进行跨国发展，与国外市场同类粮食企业进行合理竞争，既可实现跨国粮食服务的一体化，满足顾客和市场发展的要求，同时还可以减少对跨国集团的依赖，独立进行跨国经营与发展并保持跨国战略的连续性。

3.加快对高素质人才的培养

高素质人才永远是一个企业发展的不竭动力和必要条件。对于粮食企业的跨国经营来说，高素质人才显得更为重要。在跨国战略的制定和实施、国际市场的法律规则和民族风情、分公司的投放方式和场所的确定、跨国经营发展效益的预算等等方面，粮食经营企业都需要依靠高素质的人才来保障跨国经营顺利和顺畅。在吸纳和合理使用的同时还要加强对高素质人才的储备和培训，建立粮食企业跨国发展人才补充的长效机制。

(二)　配套政策

我国粮食企业的跨国发展面临许许多多的问题，如何从目前单一、散漫、低水平重复运作的操作模式，转变成分别针对不同国际市场、不同粮食品种，达到产品效益、营销效益和媒介效益目的的多元多边多效益全方位现代跨国运作集合，也是摆在我国本土粮食企业面前的一个十分严峻的课题。只有在政策上加以鼓励和推动，我国粮食企业的跨国发展才能顺利进行并取得成效。

1.制定粮食企业“走出去”的特定发展战略目标，积极引导粮食企业在国外发展

完善粮食企业跨国发展的有效机制，发挥市场机制在粮食行业资源配置中的重要作用，以便增强我国跨国粮食企业在国际市场上的适应能力；着力研究粮食行业跨国发展的体制、机制、制度和方式，指导粮食企业跨国经营规范发展；积极推进粮食业制，建立和完善有效的监督检查机制，防止粮食经营中不正当竞争和垄断行为；拓宽粮食业跨国发展的投融资渠道，积极调整投资结构，在粮食业的关键领域、薄弱环节，引导社会资金加大投入；积极发展非银行类金融(如创业投资基金、融资担保机构和信托平台等)向具备可持续发展条件，吸纳更多就业和运用新技术、新产品的跨国粮食企业注入资金。

2.积极鼓励企业加大技术创新和人才培养投入，形成专有风格

建立粮食业人才培养教育机制，加快粮食专业人才培养，健全粮食专业技术人员职业水平评价制度，加强粮食从业人员知识更新研修基地建设，使粮食企业在国际市场上保持理念和技术的平衡性。加强粮食相关领域教育的专业建设，配合国家教育改革政策，优化教育结构和课程设置，提高师资水平，改革教材体系，创新教学方式，开展粮食业跨国发展

国际经济合作2011年第3期研究，促进现代科技在粮食专业教育中的普及和运用，适应国际市场信息和高技术的要求；建设粮食人才培养基地，实施不同类别的多层次人才培养计划，加快培养造就一批高级粮食专家，依托有条件的高等院校和科研机构，建设一批各具特色的粮食业发展研究和人才培养基地，依托有条件的大型粮食企业，建设一批各具特色的粮食实践基地；着力开展粮食从业人员素养教育、职业教育，有序推进粮食专业技术人员职业水平评价工作，完善人才评价和激励机制，实现粮食人才信息共享，促进人才合法、有序流动，结合粮食业发展需求，有针对性地加大国际粮食人才的引进力度。

3.积极促进粮食企业的行业整合，提高整体国际竞争力

综观国际粮食业巨头的成功与发展，不只是依靠规模，在很大程度上是归功于他们的整合能力，即充分发挥区域优势和专业优势，集合众多公司发挥1+1>2的效应。粮食企业实施整合提升后可以有效地减少内耗，凝聚力量参与国际市场竞争。整合后的集团企业之所以能够创建质优品牌，往往具有内部管理层次清晰、各类信息交流通畅、产业链延伸、自主创新能力增强、规模经营上新台阶的特点与优势。

4.加强对海外粮食企业的管理，树立良好的企业国际形象

搭建粮食企业国际化经营促进平台，加强与国际粮食业的交流合作，把参与国际粮食市场竞争作为提升我国对外开放水平、转变发展方式、培育我国驰名国际品牌的重要内容，积极融入国际粮食产业链，鼓励国内粮食企业走向国际市场；加快专业粮食集团的整合和大型化，开通粮食局、银监、证监、保监、工商、质检等多项绿色通道，鼓励优势企业通过兼并重组、合资参股、承包控股等多种方式，占有更多国际市场份额；通过服务外包，实现粮食企业发展的总集成和总承包，提高国际竞争力。

五、结语

第3篇：跨国经营的案例范文

内容摘要：“区位锁定”的特征使得旅游业跨国经营需要更慎重地对待区位选择的问题。在区位选择过程中应该结合该区位在整个跨国公司架构中所承载的角色和公司的整体战略设计，需要关注区位市场的成长性和资产价格周期波动。从我国现状来看，进行区位选择需要关注其“旗舰价值”、“领先价值”和“商务价值”。

关键词：旅游业 跨国经营 区位选择

全球化视角与全球利润源

（一）区位选择的影响因素

“区位锁定”特征在饭店行业表现得最为明显，因此对饭店区位选择的关注程度往往比较高。Sumit K. Kundu和Farok J. Contractor（1999）指出，人口规模并不总是与购买力相关，尤其是在更贫穷的国家，可能只有一小部分高收入阶层能够消费得起研究所涉及的服务和产品。因此，在目标区位选择过程中，要慎重对待潜在东道国人口对全球利润贡献度的问题。Ana Ramon Rodriguez（2002）则认为，文化亲缘在国际化扩张中比地理位置更为重要。

C.Johnson和M.Vanetti（2008）认为城市的规模、基础设施水平及是否属于具有吸引力的商业区位是饭店经营最重要的区位因素，并认为对大型旅游企业与中小型企业而言，这些区位因素对其最终选择的影响并不完全相同，这与Nachum and Wymbs（2002）的研究有承继性。Nachum and Wymbs提出，跨国公司区位的选择受公司内部一系列特性所影响，区位对于每个公司的影响并不相同，对规模较大、大规模标准化生产的企业具有价值的区位，未必适合于那些组织规模分散、无法实现大工厂生产的服务业跨国公司（郑琴琴，2004）。由此也可以引申地认为，小型旅游业跨国公司同样有存在的空间，关键在于能否找到合适的客户需求，能否选择适合自己的区位。

UN（1982）的研究指出，旅游业跨国经营的发展往往与商务活动空间结构密切相关，Sumit K. Kundu和Farok J.Contractor（1999）的计量研究证明了这一点。与此相似，我国的多数学者都认为，旅游业跨国经营的区位选择应该与出境旅游流向流量吻合（杜江，2001；2006），这种普遍性的观点一方面与我们对日本旅游业跨国经营的考察有关，另一方面则与国际生产折衷理论的优势观有关。

（二）区位价值与全球利润

上述部分研究已经关注到不同类型的旅游企业的跨国经营在区位选择时的影响因素存有差异，但并未关注到跨国经营旅游企业在不同区位中的角色分工问题，因此就不可能根据角色分工内生的角色要求研究区位选择以及相应的策略问题，更不涉及跨国经营初期旅游企业能力较弱情况下如何有效起步问题的研究。

Bartlett & Ghoshal较早地关注了海外分支机构的角色问题，并根据“当地环境的战略重要性”和“当地能力和资源的水平”这两个维度，划分出了“战略领导者”、“贡献者”、“执行者”和“黑洞”等四个角色（刘婷，2006）。显然，旅游企业在进行跨国经营过程中也需要根据自身企业战略需求来选择合适的区位设立海外分支机构，这样各不同区位的分支机构才能为母公司及整个跨国公司贡献各自的角色价值。如果不能合理设计各个区位的角色，则有可能导致具有重要战略价值的海外分支机构被母公司用盈亏标准而“扼杀”，而以单体的盈亏论英雄不应该是跨国经营发展的正确思维，以短时间盈亏的“速战速决”思维来决定海外分支机构的取舍也无益于跨国经营的长远发展，一味秉持纯粹的“跨国经营―获取利润―回流国内”的战略取向则将造成海外分支机构因“失血”而“凋零”。

因此，区位的价值取决于跨国公司海外分支机构所承载的角色，而这些角色的规定取决于跨国公司对全球化发展的战略设计，全球化发展战略则取决于跨国公司对其全球利润的整体认识和科学把握。理想的状态是，每个区位上的海外分支机构都能为跨国公司整体贡献相应的利润。但这并不能说明，给跨国公司造成亏损的区位就是毫无价值的区位，亏损区位同样可以成为目标区位（王军等，2003）。同样地，与本国存有位势差的区位未必就是合理的区位，比如在制药业这样一个更有可能发现母公司发挥较强影响力的特例中，王铁民、周捷（2005）却发现，辉瑞公司在华产品范围的演化分布在更大程度上是受我国当地市场条件的影响。正如Seoki Lee（2008）研究所揭示的那样，在达到某个国际化水平前，向国外扩张并不能显著增加公司价值，跨国效应的发挥存在延时效应和综合规模效应的现象。跨国经营的积极效果往往要得到跨国网络达到一定程度和规模之后才能明显地显现出来。

（三）市场成长性与资产价格波动

对“初出茅庐”的中国旅游企业跨国经营而言，必然需要考虑拟进入的东道国市场的竞争环境。一般来说，竞争环境主要取决于市场容量的扩张能否支撑企业数量的扩张。如果企业数量的扩张速度快于市场容量的扩张，则竞争强度将增加；若市场容量扩张速度明显加速，则留给企业成长的空间相对就更大。因此，区位价值必须考虑区位市场的成长性。根据雅高集团的判断：在2010年前，非洲和中东地区对经济型酒店需求的增长率为117%，拉丁美洲增长率为79%，受金融风暴影响较直接的欧洲为15%，而包括我国在内的亚太地区增长率则为194%。从这个角度看，亚太市场和非洲市场是可行的选择区位。

通过收购兼并方式进行跨国经营，则必须考虑拟进行投资的东道国经济环境变化对资产价格的影响。经济环境的变化一方面可能促进转让价格的下行，另一方面也会凸显出对外来资本的需求，尤其是饭店这样的固定成本比较高的旅游行业而言，更是如此。Chuck Y.Gee在总结美国饭店集团发展历史时就曾指出，坚挺的美元（如希尔顿）和收购贱卖的资产（如喜来登）推动了这些集团的扩张步伐（谷慧敏，2002）。2008年的金融风暴显然已经影响到旅游行业，尤其是影响到了一些旅游企业的资金链，造成了经营发展上的困难（当然也包括在跨国旅游集团在华机构的运营）。

这些变化都为国内有实力的企业通过购并方式进行国外扩张提供了有利的条件，对此应该从战略上给以重视。从战略的角度看，我国的旅游相关企业还应该学会如何利用这次金融风暴从资本市场上对相关的目标旅游企业发起有效的“收编”攻势。在这方面，浙江万向集团的海外扩张案例值得旅游业界好好学习。其实，无论是旅游业跨国经营还是旅游企业在国内的发展，很多旅游之外的业态的创新手段和商业案例是非常值得认真加以研究的，而不能把眼光总是盯在旅游业界之内。国家旅游局不妨将更多精力放在对我国出境旅游市场发展趋势及消费行为模式特征、海外相关旅游资产股价变化（包括上市公司及跨国集团）与中国旅游跨国经营发展三者之间的关系上，如果能够在这方面有所作为（比如设立相应的跨国购并发展基金或中国旅游业跨国经营种子基金等），则同样可以有助于将“流失的内需”通过跨国公司机制进行“境外内化”，支持我国社会经济度过艰难时期。当然，在实际的扩张中，一定要避免20世纪80年代日本人“买下美国”豪气带来的“困境”。

突出旅游业跨国经营区位的“旗舰”价值

杜江等（2006）着重从我国出境旅游区位分布和经济发展水平的角度分析，指出我国旅游企业跨国经营的区位首选东盟国家和其他周边国家，其次是独联体国家和波罗的海国家，中东欧、拉美和非洲的发展中国家也可作为我国旅游企业对外直接投资的重要市场。如果从更现实的角度来看，则可以形成一个新的视野，突破我国出境游空间结构的区位选择思路，而更加关注区位自身在企业可持续跨国经营发展中的角色和价值，更加关注拟选区位在初期立足上的切实可行性。

从出境统计数据来看我国出境旅游目的地空间结构（图1），可以发现亚洲在大洲比例中占据了绝对领先优势，而其中又以港澳我国地区所占的比重最大。据有关数据显示，我国2006年和2007年的出境人次分别为3452万人次和4095万人次，其中前往香港的分别为1433万人次和1614万人次，前往澳门的分别为990万人次和1277万人次。显然，不能把我国的旅游业跨国投资的3/4都放在港澳，因为这与分散风险的投资原则不符，而且港澳与内地的联系越来越密切，这样的跨境投资显然更不利于充分利用商业周期的涨落差异来分散风险。

为此，更需要我国的投资者从全球战略的角度筛选区位，需要考虑到各拟投资区位在全球中的作用，也需要考虑到各拟投资区位在后续的跨国经营区域扩张中的角色定位。为了让有限的投资能够发挥最大的示范推动效果，则区位的选择必须考虑到“旗舰”的价值，必须要考虑到该区位的“领先”程度。所谓“旗舰店”是企业在营销过程中设在某地最高级别的品牌形象展示店，一般来讲就是所处地段极佳、客流极强、销售极好的样板店，是代表某品牌或某大类商品的专卖店和专业店。“旗舰店”形式的出现其实是市场竞争不断加剧的产物，是树立品牌形象、推进连锁经营的最有效方式之一。

许多世界著名的跨国饭店集团都有自己的旗舰店或市场认知形成的旗舰店。比如在我国管理饭店数量最多的洲际酒店集团（覆盖了25个省区市），其全球旗舰店位于英国伦敦的海德公园，在我国大陆的旗舰店则为北京金融街洲际酒店，据称三亚鹿回头区域的洲际酒店将成为洲际在亚洲的旗舰店，而其早先于2006年11月开业的美国波士顿洲际酒店及英国伦敦柏丽大道洲际酒店则是洲际酒店集团新一代洲际品牌旗舰店。

在整体实力有限的情况下，对区位的选择更要坚持“旗舰店”的思想，在这方面其它商业业态的发展有很多值得旅游业学习的地方。它们往往在标志性城市的标志性区位建设标志性商业存在，形成“门户城市―黄金地段―旗舰店”这样三位一体的跨国经营拓展模式，国外著名饭店跨国集团进入我国市场大致也是遵循这样的模式，首先选择向北京、上海、广州这样的门户城市布点，随着近些年二线城市的商业机会的不断出现，这些跨国企业已开始逐步向二线商业城市拓展。其实，如果把跨国旅游集团看成一张网的话，分布在各个区位上的子公司就是网上的“结点”，而旗舰店就是这些“结点”中“牵一发而动全身”的“关键结点”。这个关键结点需要能够与公司的其它结点之间建立起便利的联系，同时又能充分利用本结点所在区位的外部基础设施和服务系统，从而既为自身高效运转提供条件，也为发挥外部信息集成中心和内部学习机制发生器的作用奠定基础。因此，之所以首先考虑在门户城市设立旗舰店，乃是因为其有助于及时把握东道国市场变化趋势，同时也能有助于协调海外子公司与东道国的各种社会经济关系，比如市场融资、人力资源、信息渠道、政府沟通等。从地区经验和世界经验的划分角度看，比较积极的扩张方式应该是优先选择“标志性的国家区位”，然后围绕这个“标志性国家区位”开始向其周边国家渐进发展。

突出旅游业跨国经营区位的“领先”价值

标志性的国家区位选择需要考虑的因素除了其对周边国家的地理和文化上的辐射能力外，还要考虑这个区位是否具有“领先”价值，具有“领先”价值的区位才能发挥更广泛的全球性辐射作用。Yip（1992）在研究影响市场全球化的因素时就曾指出，美国是在线旅游分销系统和饭店方面的领先国家，而德国则是休闲旅游企业垂直一体化和水平一体化方面的领先国家。因此，为了充分发挥海外子公司的“战略贡献者”角色，则类似这样的领先国家或具体的领先区位应该是优先考虑的跨国经营选择区域。

从现有可得的资料看，我国在美洲投资的旅游类企业数量还比较少，这当然与美洲尤其是美国市场的成熟度有关，也多少与美国一直到2007年才开放成为中国出境旅游目的地国家有关。从世界饭店行业看，最大的6家饭店集团控制了大约38%的品牌饭店客房数（占全部客房数的15%左右）。从这些房间数的地理分布情况看，前20个国家占了总数的80%左右，其中排在前列的国家包括美国（占全球饭店数的25%以上）、中国、日本和意大利。在各个国别/区域市场，2006年美国的品牌饭店客房约占其总数的67%、欧洲/中东/非洲则占35%、亚太地区则为28%。

一般来说，越是成熟的市场，则市场竞争的程度越高，新生的外来企业切入进去的难度越大，因此一般情况下倾向于采取存量重组的方式进入，而这又恰恰是我国企业所欠缺的，再加上在2008年金融风暴之前，美国的资产价格并不便宜（比如房地产泡沫被吹得越来越大），客观上也增加了我国企业以存量重组方式进入美国市场的难度。

正因为美国是饭店品牌化、连锁化、国际化发展程度最高的市场，进入这个区位对我国饭店企业走向全球化跨国经营将是最好的“知识前哨”。对于中国这样一个在全球经济中占有越来越重要地位、商务旅行市场不断发展的国家来说，如何通过不断创新来分得更多的商务旅行市场蛋糕是当下旅行服务商所面临的重要课题，对于有志于跨国经营的旅行服务企业而言则更是如此，这方面美国也是最重要的领先国家。美国的旅行服务运营商的发展走的是与欧洲旅行服务运营商一体化发展明显不同的道路，或许更适应我国的实际情况。美国还是在线旅行服务方面的领先国家，对于新技术环境下的旅行服务企业的生存发展具有重要的知识积累和学习价值。

突出旅游业跨国经营区位的“商务”价值

在美国习得的商务旅行服务和创新经验对于我国企业进入香港地区以及日本、韩国、澳大利亚、新加坡和美国这些主要出境商务旅行目的地开展跨国商务旅行服务具有重要意义。同时，这些相关区位也是我国旅游业跨国经营跳出传统的出境旅游目的地区位锁定的重要选择。

从商务部最新的《2007年中国对外直接投资统计公报》披露的数据来看，亚洲和非洲的地区投资覆盖率最高，分别达到90%和81%。从国家（地区）分布情况看，中国香港、美国、俄罗斯、越南、日本、德国、阿联酋、澳大利亚、新加坡的聚集程度最高，集中了境外企业的50.2%；其中在香港的境外企业占16.7%，美国占9.6%，俄罗斯占5.3%，越南占3.9%，日本占3.4%，阿联酋和德国各占3.1%，澳大利亚占2.8%，新加坡占2.1%。

相对于出境旅游目的地国别分布的区位选择，笔者更看好基于国别投资和双边贸易而形成的区位选择（图2）。从商务部公布的中国对外直接投资统计公报（非金融部分）看，亚洲的中国香港、韩国、新加坡、巴基斯坦、中国澳门、印尼、越南、哈萨克斯坦、蒙古、沙特、泰国等，非洲的南非、尼日利亚、埃及、埃塞俄比亚、赞比亚等，欧洲的英国、德国、瑞典、西班牙、俄罗斯联邦、荷兰、法国等，北美洲的美国和加拿大，拉美的巴西、阿根廷、墨西哥和秘鲁等，这些都是中国对外直接投资存量比较高的国家和地区。尽管这些国家和地区与中国公民出境旅游目的地的分布存在重合状况，但是选择区位的基准是不一样的。另外，从国家发改委的数据表明，2008年1月～11月，中欧双边贸易总额3929.4亿美元，增长22%；中美双边贸易总额3078.2亿美元，增长11.6%；中日双边贸易总额2462.3亿美元，增长15.2%。中国与巴西双边贸易额增长70%，与印度双边贸易额增长41.6%，与澳大利亚双边贸易额增长41.3%，与东盟、韩国、南非、俄罗斯的双边贸易额增长15%以上。双边贸易总额的高低可以作为双方商务往来的一个重要替代指标，也可以构成国别区位选择的参考。

参考文献：

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7杜江.中国旅游企业经营国际化的国际化：理论、现实与模式选择[M].旅游教育出版社，2006

8刘婷.服务业跨国公司网络研究―基于海外机构的网络潜入性研究[D].复旦大学，2006

第4篇：跨国经营的案例范文

关键词：国际企业；跨国经营：外来者劣势

中图分类号：F276.7　文献标识码：A　文章编号：1004-0544(2012)02-0185-04

西方跨国公司理论的一个基本假设是跨国公司到海外投资会面临比当地企业多一些额外成本，这就是外来者劣势(Liability of Foreignness)，跨国公司在海外经营成功的一个前提是能够克服这种外来者劣势。但是关于跨国经营的外来者劣势的研究还处于胚胎期(Miller andParkhe 2002)。希望通过本文的研究对中国企业跨国经营有一定的指导意义，同时也引发同仁对这个问题的进一步研究。

一、概念的提出与定义

Hymer(1976)是首个将企业在海外经营面临的成本上升到理论的学者，提出海外经营成本。外国企业需要花费成本来获得东道国信息；东道国政府、购买者和供应商对外国企业有“老外印记”，会歧视对待；母国政府对进人海外的企业也有不利举措，国外分支机构面临外汇风险。本国企业是不会发生这种情况的。他认为在海外经营的成本可以通过企业在本国市场上拥有的优势来解决这个问题。

自从Hymer的博士论文出来后，研究者集中在研究企业需要什么优势来抵消这些成本，海外经营成本没有受到更多的重视。然而，最近学者开始打开这些海外经营的成本黑箱。认为跨国公司在东道国面临外来者劣势(zaheer,1995；Zaheer　＆　Mosakowski,1997；Kostova

＆Zaheer,1999)。Zaheer(1995)给外来者劣势下的定义是“在海外经营的成本，导致跨国公司的分支机构面临竞争劣势……宽泛的定义是企业在海外市场所遭受的额外成本而本地企业不会存在的成本。”外来者劣势是一个相对概念，描述的是外国公司在东道国处在“陌生的人在陌生的土地上”(Eden and Miller 2001)的一种劣势所付出的代价。

很多实证研究证实存在外来者劣势。Elango(2009)利用3861个在美国的外国企业作为样本进行研究，发现外国企业与美国企业相比平均业绩差。De Young andNolle(1996)发现在美国经营的外国银行比美国本土银行赢利能力差。Miller and Parkhe(2002)研究了全球13个国家的银行发现外国银行比本地银行的平均效率水平低。Zaheer(1995)and Zaheer and Mosakowski(1997)验证了在外汇交易行中，外国的外汇交易行比当地交易行的赢利能力低。Mezias(2002)发现在美国的外国公司面临的劳动争议案比本地企业高出很多。潘镇等(2008)以2000余家在我国的外资企业为样本。发现投资国和我国的制度距离越大，其外资企业遭受失败的可能性越大。

二、外来者劣势的组成与持续

后来的研究者从各自的角度对外来者劣势进行研究，比较知名的是Zaheer对外来者劣势的分类。ZaIleer(1995)将外来者劣势分为以下主要成本：(1)直接与空距离相关的成本，如旅行、运输、在更大距离和时区进行协调控制的成本；(2)在当地环境下由于缺乏根基和经验带来的成本，如评估风险，更高的学习成本；(3)在东道国缺乏可感知的合法性(erceived legitlmacy)。声誉建立的高成本；(4)国内限制成本，例如限制本国的高科技产品在一定国家销售(法律限制)。

关于外来者劣势存在的时性，一些研究者注意到了外来者劣势动态性的一面。Hymer(1976)认为海外经营的成本主要是跨国公司进入海外市场时的时成本，他认为这些成本有些会持续。外来者劣势在企业最初进入海外市场后并不是维持不变。Zaheer and Mosakowski(1997)认为外来者劣势在东道国经营的头两年会下降，持续不过16年。Lu and Beamish(2001)研究表明企业对外直接投资活动与其绩效之开始是负相关关系，随着外来者劣势降低，绩效会提高，因此外来者劣势是随着海外企业对当地环境的熟悉和信息的获取而下降的。一方面，外国企业需要学习和适应东道国的环境；另一方面，它们在东道国被感知的合法性也会被增加。Zaheer andMosakowski(1997)估计在外汇交易行业外国企业要花15年以上的时来克服这种外来劣势。

还有学者认为外来者劣势至少有三个方面关于时维度。第一个维度是外来者劣势的成本是固定的，只是刚进入海外市场时存在，以后不会发生。第二个维度的成本是变动的。会再发生，但是会随着企业在海外市场市的时越久越低。外来者劣势的第三个维度成本是持久的，不会随着时的变化而消失，例如，当地政府、消费者或供应商对外国企业的歧视。空距离成本和文化因素带来的成本。因此，到海外去经营更像是一场马拉松，需要时和当地企业竞争。

三、外来者劣势的来源

1　东道国与母国的空距离。Zaheer(1995)认为母公司和子公司之巨大的空距离阻碍对外投资。空距离包括在海外经营的旅途劳顿和长途通信、运输成本，沟通协调母公司与子公司的成本。外国的企业面临更高的管理成本。

2　东道国环境不熟悉成本。(1)东道国对外国企业不熟悉的成本，外来者劣势还有很大部分是由东道国针对国外跨国公司的歧视带来的成本。Eden and Miller(2001)用“陌生人在陌生的土地上”的比喻来形容这种外来者劣势的情况，他们指出这个陌生人是当地人不熟悉的，导致歧视风险。Kosiova and Zaheer(1999)的研究中得出外来者劣势是一种歧视成本，既可以用在外国的产品也可以用在外国的组织上。他们认为东道国的制度缺乏对外国跨国公司的信息，对海外公司和产品有成见，采用不同的标准对待。如果用不同国家的文化差异反映国家差异的程度，东道国与跨国公司本国文化差异越大，不熟悉的程度越大，导致不熟悉的成本越大。因此对外国的产品和企业的成见越大。Nachum(2003)认为，这些成见会阻止跨国公司将企业特有的优势应用到海外机构的能力。也会降低海外公司利用东道国资源的能力。而且对一个国家的文化习性越不熟悉，越会导致购买者对这个国家有成见。来自更加发达工业化国家的购买者会对与本国相似的产品有更好的看法。对与本国不相似国家的产品有不良的看法。本国与东道国之的差异越大，外国公司与本土企业相比有更大的劣势(Miller and Parkhe,2002；

Naehum,2003)。(2)外国企业对东道国不熟悉。Buekleyand Casson(1976)认为外来者劣势是因为对东道国的政治、法律、社会、文化、经济/竞争和政府环境不熟悉导致的经营障碍。本国公司和外国企业相比具有优势，因为它们在本国市场上累积了在经济、社会、法律和文化方面的隐性知识。相反。外国企业在理解东道国棘手的不成文的法律、文化和社会制度和它们的影响需要时间并且很困难。本地人获得相关的知识不需要什么成本，因为这是他们受教育的一部分。因此可以很容易地获得相关的信息，例如他们知道到哪里去寻找这些信息，这些能力是深深根植在不断的实践、反馈、相互交往和共同的经历中。外国企业缺乏这种嵌入性。它们不能够全面地与东道国当地顾客和企业信息流整合起来。东道国的相关信息源要被确定、并与它们现有的信息整合起来对付它们面临的障碍。

3　母国环境。和外国企业从事交易或者到海外投资，母国环境可以增加企业的外来者劣势，通过限制本国企业与海外的一些交易和向海外转移技术。在美国，先进计算机技术和军事设备受到严格限制，因此在这些领域的美国企业是不允许在某些国家投资和转移技术的。

四、来自不同国家/地区的企业面临外来者劣势程度不同

由于地理位置近、文化的相似度高等原因，来自有些国家的企业比来自其他国家的企业更加熟悉东道国的经营环境。Chen等(2006)认为不是所有的外国企业都面临同样程度的外来者劣势。从空间距离看。Zaheer(1995)认为母公司和子公司之间的空间距离大对国外投资者产生劣势。而地理位置相近可以转化成为区域优势。其次，缺乏与东道国环境的渊源常常导致两国间巨大的社会文化差异。英语系国家和非英语系国家之间所存在的差异就不一样。不同国家在制度环境上的差异形成了制度距离，制度距离引致了跨国投资的风险。增加了跨国经营的成本。潘镇等(2008)研究发现，投资国和我国的制度距离越大，其外资企业遭受失败的可能性越大。在各种制度因素中。企业管理制度距离和法律制度距离的影响最为显著。企业运行制度距离和文化距离居中，而经济制度距离的影响较为微弱。

五、对外来者劣势的克服

1　具有企业独特的优势。关于克服外来者劣势，与本土企业相竞争，跨国企业在距离远的国家进行投资只有在建立起足够的能力后才能够成功。这可以保证子公司的核心能力足够强大可以克服外来者劣势。但是，即便如此。在距离远的市场经营仍然具有很高的失败风险，因此，如何利用核心优势降低外来者劣势非常重要。Hymer的垄断优势理论提出了企业必须具备独特的优势才能在海外成功。Chang(1995)通过研究在美国的日本企业。发现为了降低失败风险，它们常常进入它们有很强的竞争力的核心业务。

2　按心理距离逐步建立海外市场。企业不熟悉海外市场环境，采取渐进的方法首先从心理距离近的国家开始投资，获得一定的经验后再逐步地向心理距离远的国家进行投资；投资的方式也采取先易后难，如先出口后FDI，乌普萨拉模型就是这个思想。按照文化相似性来选择进入的国家，因为文化的相似性降低购买者对外国的不熟悉程度。

3　战略与学习意愿。外国企业采取不同战略面对外来者劣势不一样，学习可以用来提高外国企业的能力与知识，增加本土适应性，降低外来者劣势。当企业追求全球战略时，它采取标准化的产品进行全球销售：当企业追求多国战略时它会在不同的市场调整产品。而产品的特性和消费者口味的多样性影响跨国公司的战略选择。那么对于追求这两种战略的跨国公司而言它们的外来者劣势显然是不同的。Pedersen和Petersen(2002)认为管理者的决断，比如愿意进行本土适应性调整，国际企业熟悉海外市场的速度是不一样的，愿意学习和适应当地环境提高企业克服外来者劣势的能力。

4　海外公司的人员配备安排。海外子公司的人员配备战略影响子公司降低外来者劣势的能力。特别是采用外派人员。有人认为海外子公司使用外派人员越多，面临越大的外来者劣势。有人认为海外子公司的高层管理者的来源比底层管理者对外来者劣势影响更大。Mezias(2002)发现，海外子公司采用当地的高管面临的劳务纠纷更少些；其它管理层职位对子公司面临的外来者劣势也有影响，特别是外来者劣势是来自某个职能区域，例如，生产经理的国籍与生产上的障碍关系重大。外派的生产经理在理解技术上具有优势，而利用当地生产经理在处理当地原材料、与当地供应商打交道更有优势。所以说。理解外来者劣势的性质和外派人员的职位，合理安排外派人员对减化外来者劣势很重要。

5　海外子公司的管理自治程度。管理实践和管理方法是与社会、政治和文化相关的，所有子公司都面临适应当地环境和维持公司一致性的矛盾和压力。当地适应性的程度影响外来者劣势的程度。东道国适应性有赖于母公司给子公司的自治程度，帮助理解外来者劣势和子公司如何减化外来者劣势。

6　国际化经验与国际化程度。国际化的程度由它在全球经营的国家数量表示。Mezias(2002)认为国际化经营程度越高国际经验越丰富，跨国公司累积的国际经验有助于子公司进入新东道国时避免一般错误发生。跨国公司在某个东道国的经历也可能影响外来者劣势。跨国公司在东道国拥有的关联企业数量越多，越可能成功。这是由于创新在关联企业之间扩散或者是间接体验学习帮助管理者确定、理解和成功执行决策降低外来者劣势。另外，数量多的关联企业有更高的形象，从制度的角度讲，更高的可见性导致与社会和文化标准更高的依从性，更高的东道国社会文化标准的依从性降低外来者劣势。这说明跨国公司在东道国的卷入程度是决定外来者劣势的一个重要的因素。

7　进入模式。Eden and Miller(2001)认为进入模式的选择降低外来者劣势的影响，利用台湾企业在欧洲经营的进入战略作为案例分析，Chen(2006)的研究支持这个观点。Chen等(2006)用2085个中外合资企业的样本研究了外来者劣势对跨国公司市场进人战略的影响，发现面临低外来者劣势的跨国公司采取资源寻求战略和将自身的竞争战略用在劳动力密集的产业上。而面临高的外来者劣势的跨国公司采用的是市场寻求和控制导向的战略。

8　进入与本国政治关系友好或欢迎外国投资的国家。与普遍认为外国企业在东道国遇到外来者劣势不同，有些学者认为外来的企业在有些情况下不仅不存在外来者劣势，反而存在外来资产，存在外来者好处。Kostovaand zalleeI(1999)认为在有些情况下。外来者容易获得合法性，和现代与进步联系在一起。在欠发达国家，这种情况比较普遍。在欠发达国家，企业和产品来源国与欠发达国家之间的国家差异程度越大，来源国被优待的程度越大，来源国国家形象越好。

第5篇：跨国经营的案例范文

随着经济全球化浪潮愈演愈烈，无论是主动参与还是被动接受，无论是积极应对还是消极回避，不同国家和地区都逐步被卷入世界经济一体化的洪流之中。当今经济全球化的实质乃是以发达国家为主导、以跨国公司为载体、以各种各样的“引进来”和“走出去”方式为媒介的全球性经济结构动态整合的过程。随着国家和地区间经济融合度进一步提高，各自在国际分工链条中的角色将重新定位，众多经济主体竞相争夺价值链的高端环节，竭力占据有利的竞争地位。这个相对漫长的裂变和选择过程充满了非确定性。各利益主体间的博弈将更为激烈。

自加入WTO以后，我国经济日渐融入世界经济大潮中，外贸依存度逐年攀升。尽管大家对2008年我国外贸依存度具体数据的解读不尽相同，但在总体上已达到60％这一点上基本没有异议。显然，我国经济的外向型特征十分明显。鉴于此，我国经济的发展思路不能再沿袭传统的封闭型内循环式发展模式，而应从全球的开放视角出发，有机整合国内资源，最大限度地发挥自身的比较优势，充分利用“两个市场”和“两种资源”，尽早融入国际经济体系，控制价值链的关键环节，逐步培植和夯实核心竞争力。

统计数据显示，一个国家拥有跨国公司数量的多寡与规模的大小，已经成为衡量其经济实力和国际地位的重要标志。截至目前，全世界共有7万多家跨国公司，其中发达国家占有90％左右。世界排名前500强的企业中，美、日、德、法、英五国就占80％。跨国公司以资金、技术、管理、品牌等强大实力在世界市场攻城掠地，其触角遍布全球各个角落。从这一点出发，我们可以作这样的推断：倘若说20世纪中期以来是跨国公司主导的世纪，那么21世纪将是跨国公司主宰的世纪。为了应对国际经济新形势，各国纷纷调整发展战略，逐步摒弃内向型发展模式，积极推动跨国经营。

早在20世纪90年代末，广东省就曾有个别企业率先“走出去”，试图在国外市场上一试身手，结果事与愿违，铩羽而归。尽管对其失败的原因有着不同的解释，但事实上其败局也隐含着一定的必然性，即缺乏较长时期市场经济的磨练，一两家企业贸然“走出去”，无异于孤军深入，陌生的环境、孱弱的实力和匮乏的经验使其感到处处掣肘，疲于应付，很容易陷入重围，成功的概率自然不高。

随着经营环境的变化和跨国经营经验的积累，尤其是在政策倾斜、区位优势和得天独厚海外关系的共同作用下，广东省在实施跨国经营战略方面占得先机。截至2006年底，广东省在境外创办企业2072家，协议投资累计达67.25亿美元，年均增长约77.6％。广东跨国企业涉足的领域非常广泛。涵盖的行业主要包括：餐饮、旅游、建筑、化工、纺织、水利、水电、农业、加工业、运输业、房地产开发、通讯设备、工程承包、咨询服务、医疗卫生、进出口贸易等。这些“走出去”的优秀企业在增强自身实力的同时，也为发展中国家的经济建设和社会发展做出了重要贡献，成为当地很受欢迎的外国企业，树立了“优质广东”形象。

二、广东省企业跨国经营的必要性

随着改革开放的渐进深化，我国的改革重点在时间上呈现出明显的差序性，在空间上则表现出从沿海到内地的梯级扩展和延伸。广东省企业如何充分利用既有的经济基础、区位优势和海外社会资本，在与江苏、浙江、上海、山东等省市的激烈竞争中继续保持领先优势，如何在兼顾国内竞争优势的同时成功实现跨国经营，拓展更为广阔的市场空间，便是一项十分艰巨和重要的任务。

(一)跨国经营有利于调整产业结构，确保竞争优势

众所周知，广东省的经济总量已经占全国的1/6，量上的优势十分明显，在国民经济中的地位和作用举足轻重。但倘若从经济结构上考察，所得结论可能就不那么乐观了，因为广东省同样存在结构雷同、层次低级等顽疾。在人工成本不断提高、原材料和能源价格高企不下以及对高污染和高能耗企业处罚力度逐步加大的情况下，广东省经济的未来发展之路注定不会平坦。尤其是其他省市同类企业不仅具备低廉的人工和土地成本，而且拥有政策和技术上的后发优势。这就意味着未来的国内市场竞争必然更为激烈，广东企业的竞争优势将逐渐被蚕食。

广东省既有的经济结构曾为本省乃至全国的经济发展做出过巨大贡献。但面临外部环境的变迁，必须调整发展思路。与其在有限的国内市场自相残杀，倒不如掌握主动，早日推行跨国经营，寻找一片更为广阔的新市场。利用跨国经营的契机，将一些在国内产能相对过剩但在国外市场仍有发展前景与那些劳动密集度高、原材料消耗大与土地占用量多的企业合理有序地转移出去，将自身的技术与管理优势与转入国的资源优势和市场空间有机结合，实现成本最小化，最终确保竞争优势。同时，一些企业因跨国经营之举转移阵地也为留下企业营造了更为宽松的发展氛围，它们可以充分利用全球性产业转移的有利时机，适时适度地调整产业结构，逐步向价值链的高端延伸，积极稳妥地培植自身的核心竞争力。

(二)跨国经营有利于转变经济增长方式，实现经济的可持续发展

毫无疑问，原材料、能源以及人工成本居高不下是制约广东省经济发展的瓶颈，但前者供给的有限性和后者上涨的刚性均决定了这个瓶颈很难突破，这就意味着传统的“高投入、高能耗、低产出、低效益”的增长模式已经走到了尽头。事实上，内地一些曾经盛极一时的资源型城市无可奈何地衰落已经提供了鲜活的样本。资源供给的有限性与环境承载的脆弱性决定了广东省经济发展必须更新思路。不然很难再有所作为。因此，在日益倡导可持续发展的时代背景下，引导企业积极主动“走出去”不失为一种良策。首先。广东省资源匮乏，市场相对狭小，经济发展对外依赖性强。传统的劳动、资源密集型产业在资源供给相对宽松和市场竞争不甚激烈的条件下，可能具有一定的市场实力，但当以上两个条件均发生质变时，广东省经济发展的空间逐渐被挤压和分割。其次，尽管广东省部分企业开始涉足电子、生物制药、高新技术研发等高端产品，但从总体上看，其竞争优势仍然集中在加工领域，该行业进入门槛低，复制性强，附加值低，竞争压力大。最后，国外跨国公司进入中国市场时，一般首先选择在沿海地区试水，广东省自然成为它们理想的试验场，它们与广东企业在能源、材料、人才、市场等方面展开争夺，本地企业的生存状况日渐恶化。同时，其他省市的经济崛起在很大程度上借鉴了广东经济腾飞的经验，同时兼有后发优势，产业布局上的同构性与消费结构上的同质性必然加剧省际间企业的竞争。可见，广东省企业将面临“腹背受敌”的窘境。审时度势，与其坐以待毙，不如主动出击，充分利用国家鼓励企业“走出去”的种种优惠政策，引导企业走出国门，在广阔的国际市场中配置资源，贯彻盈利最大化的目的，最终实现经济的可持续发展。

(三)跨国经营有利于降低金融危机的消极影响，实现经济的平稳发展

在金融危机全球肆虐的环境下，如何尽量降低金融震荡对外向型经济的冲击，是广东省经济发展不得不考虑的问题。随着我国加入WTO过渡期的终结，对某些幼稚行业的保护已经解除，我国经济更大程度地融入经济全球化的进程之中。如何消弭汇率波动对广东经济的负面影响?如何尽量减少愈演愈烈的外贸摩擦?如何在恶劣环境下确保经济的平稳发展?在产能过剩、内需不足的情况下，这些问题的解决不能再拘泥于国内市场，而应从国际视野来通盘考虑。要鼓励有竞争优势的企业到境外拓展业务，通过进出口贸易、FDI、工程承包、产权运营等方式开展跨国经营，努力拓宽国际市场。唯有如此，方能继续确保广东省企业的活力与实现经济的平稳发展。

在面临全球性金融危机所导致出口萎缩和产业结构调整所带来巨大就业压力的双重挤压下，我国企业如何度过这个漫长的冬季始终是一个无法回避的问题。本文虽然仅选择广东省跨国企业作为分析对象，探讨其对外贸和就业的影响，但目的则在于以此作为典型案例，通过系统考察跨国经营战略对二者影响的内在机理，说明广东省及我国企业跨国经营的必要性和紧迫性。三、广东省企业跨国经营对外贸发展的影响

自改革开放始，广东省凭借优惠政策和优势区位，经济得以迅速腾飞。广东省之所以会在不太长的时期内创造经济奇迹，在很大程度上应归结于外贸的快速发展。从时间序列上考察，广东外贸的发展在早期主要靠“三来一补”等“引进来”模式，为了适应国内外环境的变迁，在未来则可能更多地依托商品和资本输出等“走出去”方式，伴随着广东经济发展战略的“内向型”思维向“外向型”思维的转变，跨国经营势必对广东省外贸发展产生多重影响。

(一)促进了进出口贸易的繁荣

虽然囿于资料的局限无法通过具体数据来量化广东省企业跨国经营在多大程度上推动了本省进出口贸易的发展。但广东省跨国企业对进出口贸易发挥着积极作用倒是不争的事实。我们可以透过2006年广东省外贸的发展态势，初步估量出广东省跨国企业对外贸的影响。首先，从总量上考察，据海关统计，2006年广东省进出口贸易总值达到了5272.1亿美元，比2005年高出992.8亿美元，比上年同期增长23.2％，占全国进出口总值的29.9％，对全国外贸进出口增长的贡献率为29.3％，其中出口3019.5亿美元，增长26.8％，占全国出口总值的31.2％，对全国外贸出口增长的贡献率为30.8％；进口2252.6亿美元，增长18.7％，占全国进口总值的28.5％。显然，就全国而言，广东省在外贸领域具备了量上的绝对优势。其次，从结构上考察，机电产品占出口近七成，高新技术产品、传统大宗商品出口持续增长。2006年广东省机电产品出口20453亿美元，增长24.4％，其中电器及电子产品出口962.6亿美元，增长30.3％，机械及设备出口636.1亿美元，增长16.9％。高新技术产品出口1044.4亿美元，增长25％。其他传统大宗商品如鞋类、家具及其零件、塑料制品、灯具、照明装置等出口均实现较快增长。可见，广东外贸出口已经日渐摆脱了过分依赖劳动密集型产品的限制，转向依托跨国经营模式更多地涉足技术和资本密集型产品。(二)降低了原材料和人工成本过快上涨的负面影响

近年来，伴随着国内原材料价格的快速上涨，能源供给普遍吃紧以及人工成本的不断攀升，加之公众对工人福利和工作环境问题的关注，再加上愈演愈烈的“民工荒”、“技工荒”的困扰，广东等沿海省区企业的生存和发展环境日益严峻，生产和运营成本骤然增加，其结果必然影响到以“低成本、低价格”为竞争优势的外向型企业的发展。相比之下，如果转换一下思路，提倡和引导一些实力较强的企业从事跨国经营，采取各种积极举措主动“走出去”。从初期简单从事进出口贸易、餐饮、物流等少数领域，逐步拓展到生产加工、资源开发、工程承包、农业合作和研究开发等方面，这条“渐进式”跨国经营之路必然降低企业经营风险。

广东省跨国企业的区位选择目前主要集中在东盟、非洲和美洲等地区，这些地区原材料丰富，能源供给充裕，价格相对较低，市场竞争状态较弱，劳动力成本低廉，生产和经营成本较之于国内更有优势。同时，依托跨国经营，产品的生产、销售和消费在时空上相对统一，不但缩短了适应新市场的时间，而且也大大节省了企业物流成本，这些有利条件将使广东企业拓展出更广阔的市场空间。

(三)规避了低价“倾销”的嫌疑

自“人世”以来，虽然传统的贸易壁垒逐渐减少，但层出不穷的所谓“绿色壁垒”已让我国企业应接不暇。时至今日，一些国家依然固守贸易保护主义的信条，动辄挥动反倾销的大棒，严重干扰了国际贸易的正常秩序，以外向型经济为主的广东省深受其害。2004年以来，广东省的玩具、皮具、纺织品以及鞋类等小商品行业接连遭遇反倾销调查，其频率一年高过一年。据广东省对外贸易经济合作厅提供的数据显示，“人世”至2006年7月，广东省企业共发生90余起对外贸易摩擦案件。分析其产生的原因，大致包括以下几个方面：(1)随着广东省外贸规模逐年扩大，发生外贸摩擦的概率也自然增加；(2)由于国家间经济发展水平和文化观念的差异所导致各自对产品质量标准的界定不同；(3)外国繁琐的司法程序、漫长的应诉周期以及高昂的应诉成本使得相关企业退避三舍；(4)个别企业仅仅出于贪图一己之私利而展开的恶性价格竞争难免授人以柄；(5)普遍存在的“搭便车”心理使得应诉企业间协调成本居高不下，很难在短期内采取一致行动，即使拖到事态过于严重有关部门不得不介入时，也已经丧失了最佳的应诉时机，一切已经无可挽回。因此，倡导企业走出国门从事跨国经营，这种“就地取材，就地生产，就地销售”的新型发展模式不仅可以最大限度地降低企业运作成本，而且还可以最大限度地规避“倾销”嫌疑。

(四)满足了发展中国家“招商引资”的需求

为了发展本国经济和改善人民的生活水平，拉丁美洲和非洲一些国家加大了“招商引资”力度。拉美国家由于长期受债务危机影响，国内投资不足，为了摆脱困境，刺激经济发展，近年来纷纷放松了对外来直接投资的限制，并出台了许多优惠政策。同时，拉美市场容量相对较大，消费结构与我国相似，自然资源极为丰富，人工成本较低，非常有利于广东省企业开展资源密集型和劳动密集型企业的跨国经营。我国与非洲国家之间经济互补性强，非洲国家拥有我国相对稀缺的矿石、木材等自然资源，我国一些发展后劲不足的夕阳产业在非洲仍属于朝阳产业。其中许多国家不约而同地把广东省作为考察的重点地区，因为这些发展中国家非常看重广东省在轻工、电子行业的技术优势和海外承包工程方面的经验。广东省企业应该充分利用这一难得的机遇，努力拓展和延伸海外业务。

当然，广东省企业在积极推进跨国经营的过程中，肯定会在一定程度上削弱其在国内市场的竞争力。因为要在国外陌生的市场环境下立足乃至逐步拓宽业务范围，必然会挤占企业的部分优质资源，甚至会降低企业的外贸业绩，短期内势必增加企业的运作成本，侵蚀企业利润，但从长期来看，这种独具慧眼的前瞻陸举措必然为企业的未来竞争夯实更坚固的平台。

四、广东省企业跨国经营对就业的影响

改革开放以来，广东省依托数量庞大的外向型企业，不仅解决了省内绝大部分劳动力的就业，而且吸纳了数以千万的外省劳动力。但是，始料不及的金融危机使许多企业陷入困境，融资不畅、成本高昂和订单减少等因素使得其中一些企业倍感压力，要么苟延残喘，要么破产倒闭，广东省政府所推行的“双转移”战略又进一步模糊了传统企业的发展前景。面临这种内外交困的情景，广东省的就业形势不再乐观。审时度势，如果引导一些企业逐步从事跨国经营，不仅有利于拓展国外就业空间，而且也为国内劳动力腾出更多的就业岗位。

(一)带动了海外劳务输出

广东省企业从事跨国经营从早期较单一的出口贸易、餐饮、对外工程承包，逐步扩展到目前的投资办实业、营销服务、生产制造、资源开发、远洋捕捞、农牧养殖业等诸多业务。尽管投资的地域不断扩大，投资的领域也得到不断延伸，但仍主要集中在劳动密集型行业。这种情形一面说明了广东省企业的跨国经营之行步履艰辛，迄今仍停留在较低层次，然而另一方面，这种弱质性的“走出去”模式却起到了带动本省乃至全国国际劳务输出的作用。广东省海外劳务输出规模不断扩大，既增加了劳动者的收入，有利于其生活状况的改善，同时，长期历练在市场经济环境下的企业管理实践，又有利于提高其业务素质，积累经验，开阔视野，最终推动企业海外竞争能力的提升。

(二)为国內再就业人员留出更多的工作职位

广东省统计局提供的数据显示，2001年至2006年广东省从业人员人数分别为4058.63万人、4134.27万人、4395.93万人、4681.89万人、5022.97万人和5220.00万人。尽管从业人员总数稳步增加，但增速明显放缓。其根本原因在于伴随广东省产业结构的逐步调整，许多传统的劳动密集型企业遭受冷遇，被迫选择向周边省份搬迁，而现代新型的服务型企业展滞后，在传统产业向现代产业的转型过程中出现了职位断档，从而限制了就业总容量。较之于其他省市，广东省就业形势比较特殊，就业压力主要来自五个方面：一是粤西、粤东、粤北农村剩余劳动力亟待向城镇转移；二是本省城镇新增劳动力的就业安置；三是外省低端劳动力(其主体为农民工)的涌入；四是高校毕业生大批南下求职；五是本省产业结构调整中所排斥的大量结构性下岗人员。这五股就业洪流一旦汇集在一起，必然对广东省就业和社会保障部门的工作效率提出严峻考验。

在广东省产业结构调整过程中，资本密集型和技术密集型企业受到重视，资源和劳动密集型企业日益被冷落乃至排斥。在这种情况下，如果依然坚持依靠省内企业来消化日益庞大的求职队伍恐怕很难奏效。尤其是在金融危机冲击下众多企业业务务萎缩、效益锐减、纷纷选择通过裁员来降低运营成本的条件下，已不可能在就业方面对它们提出更高的要求了。此时不妨转换一下视角，适当考虑依托企业的跨国经营来拓展海外就业渠道。广东省从上世纪60年代初期就已开始承包国家的对外援助项目，由于经济比较发达，气候条件与非洲、拉丁美洲及南亚、东南亚和大洋洲比较相似，所以一直是承担援外项目比较多的省。从2001年至今，广东省承担的援外项目以大、中型为主，以这些项目为依托，广东省的对外劳务输出规模逐年扩大02006年广东省对外承包工程和劳务合作新签合同额50亿美元，比上年增长39.1％；派出劳务人员17626人次，年末在外人数27827人。截至2006年底，广东承包工程、劳务合作和设计咨询项目72588个，合同金额109.10亿美元，完成营业额90.61亿美元。可见，随着广东省跨国企业在国外生产经营规模的稳步扩大，从事跨国经营企业数量的不断增加，就业容量不断拓展，这也为缓解本省就业压力探索出了一条较理想的出路。

(三)创造更多的就业岗位

第6篇：跨国经营的案例范文

[关键词] 国际化经营 文化整合 跨文化培训

近年来，随着中国企业加快“走出去”步伐，开始大规模实施对外投资，当然伴随着中国企业国际化经营过程的各种风险日益凸现，而中国企业跨国经营中出现的文化冲突及文化整合问题已成为非常重要的课题，需加以研究解决。

一、加强跨文化管理比较研究，学习和借鉴跨国公司的先进理念和经验，是中国企业提升国际竞争力的需要

所谓跨文化管理就是指按照企业管理和发展战略的趋势和要求, 通过对双方企业文化的提炼, 塑造新企业文化并加以推动和实施的活动过程。文化作为“软实力”是决定跨国经营成败的重要因素，实践证明，跨文化的整合比业务整合更关键。企业实现资产整合、技术的整合易于成功，而要取得文化上的整合则很难。因为文化的整合牵涉到员工思想观念的转变，并适应一种新的文化，而这是一个相当复杂而漫长的过程。在一项对欧洲100位高管人员进行的他们所参与的700个并购案例的调研结果表明：企业并购最大的障碍是来自“文化和人的方面”，在国际并购成功的贡献因素中，良好的企业文化适应性排列第三；而在失败并购的决定因素中，文化的差异性则位居首位。

在经济全球化浪潮中，中国企业走出国门，必然要把自己置于异域文化之中。而这种迥异的文化差异，使得中国企业在跨国经营中遭遇文化冲突和文化挫折是在所难免。关键在于我们应高度重视和加强跨文化管理，学习和借鉴跨国公司的跨文化管理的先进理念和经验，形成指导中国企业开展跨文化管理的有益成果和经验。

二、兼收并蓄，采取有效的企业的跨文化管理对策

中国企业要对跨国经营过程中所面临的多元文化进行分析，有效地利用跨文化管理，为此，应当采取如下措施：

1.正确认识文化整合对企业经营管理的影响

文化差异是一把“双刃剑”，它既可以给企业带来激励和活力，实现优势互补，不断创新，但也会给企业带来巨大的冲突，从而加大管理的难度，增加经营成本。如果文化整合成功的话，跨国公司可以由此形成独特的竞争优势，利用文化差异，催生企业的创新活力。当然文化差异也产生一定的消极影响，文化冲突或文化的不适应，思想观念的冲突、情感的冲突、价值观的冲突、行为规范的冲突、人文背景的冲突，均会给双方造成的不利影响，增加企业决策的难度，影响计划执行的效果。为此，企业应趋利避害，通过跨文化管理来提高企业国际应变能力。

2.树立多元文化观念，克服文化偏见和优越感

文化冲突和矛盾源于人们文化偏见，许多企业的经营人员出国后，往往可能总是以自己的文化价值观为标准，评价或衡量不同文化中的人的行为或事物，不免带上“有色眼镜”，结果问题和矛盾就随之而来。为此，企业要高度重视文化整合工作的难度，开展跨文化调查研究，分析双方企业之间的文化差异，尊重并研究东道国的文化，对实施过程中的文化关键因素进行掌控。通过跨文化培训，加强和宣传企业的新文化，树立多元文化理念和跨文化意识，以克服民族文化优越感和文化偏见。

3.以我为主，兼容并包，积极学习和吸收一切先进文化

对于中国的跨国企业而言，以高度开放的心态和国际眼光对待和研究世界文化，经营者应“胸怀全球，放眼世界”，具有海纳百川，兼容并包的气概和胸怀。以全球500强企业作为标杆，实施体制创新、管理和文化创新。从国际化发展角度看，与欧美的成熟企业文化相比，中国企业的文化还相对不成熟，就需要吸收被收购企业文化中先进的成分，企业还必须准备放弃原有企业的一些文化因素，通过提升和完善自身的企业文化来，塑造新的文化新元素，提升中国企业的文化吸收能力。

4.通过管理整合推进文化整合，以形成整合企业的凝聚力向心力

文化整合可以采取循序渐进的办法，借助于管理整合加以推进合实施。应对企业管理整合需求，需要企业的文化整合、社会整合、组织整合和人才整合的统一（如图）。首先，文化整合在管理整合中扮演着核心的角色，建立与战略明确结合的、并支持广泛交流对话的公司人力资源的整合。其次，打破科层级官僚制度，加强同事横向交流，共享知识资源和整合资源。

最后，重要的就是，建立制度化的信任体系，是确保跨文化企业管理成功的关键之一。现有了解彼此之间的国家文化和企业文化，形成正确的认识，建立起共同价值的和牢固的信任关系。

5.大力开展跨文化管理的培训

我国跨国企业应加大跨文化培训的力度，将起纳入企业人力资源开发的重要组成体系，需要对企业管理人员和一般员工进行跨文化管理的培训。培训的内容应包括:(1)东道国政治、经济、文化、社会风俗;(2)跨文化企业管理的一般理论、知识、方法等等;(3)跨国企业管理、国际市场营销等等。企业应形成较完善的培训制度，要有自己专门的跨文化管理研究人员，为培训做长期准各和积累；进行跨国经营案例研究，海外经理担纲培训讲师传授经验，形成自己的培训特色，同时与国外院校和跨国公司加强合作，以加快国际化人才培养。

第7篇：跨国经营的案例范文

关键词： 企业跨文化冲突 解决策略 文化适应

随着全球化进程的加快，世界经济出现一体化趋势，不同国家间的经济交流与合作日益频繁，跨国公司作为经济全球化的重要因素活跃在世界经济的舞台。然而，众多跨国公司跨国经营失败的案例告诉我们文化适应和文化冲突的解决是成功进行跨国经营的重要因素，跨文化冲突会给企业带来致命性的灾难。因此，了解跨文化冲突产生的根源并掌握其解决策略是跨文化经营成功的关键。

一、跨文化冲突的概念及产生根源

跨文化冲突是指不同文化或者文化要素之间相互对立、相互排斥的过程，跨国公司的跨文化冲突即指跨国企业在他国经营时与东道国的文化观念不同而产生的冲突，在企业内部由于员工来自不同文化背景而产生的冲突。

产生跨文化冲突的原因是多样而且综合的，语言障碍、交流方式、管理方式、民族心理、法律法规的不同都会导致跨文化冲突。然而，在众多因素中，价值观差异是导致跨文化冲突的根本原因。价值观是文化的最根本、深层次的因素，支配着人们的思维方式，对文化的形成和发展起决定性作用。在价值观差异领域最著名的理论是由荷兰文化协会研究所所长霍夫斯泰德提出的文化维度理论。20世纪70年代末80年代初，霍夫斯泰德通过对跨国公司IBM中不同国籍不同工作地点的员工进行研究，得出不同文化价值观的四个方面，即个人主义与集体主义、权利距离、不确定性因素规避和男性化与女性化社会。个人主义与集体主义强调个人与集体之间的关系。如果更注重个人权力和利益，即为个人主义；如果集体利益和权利大于个人利益，则为集体主义。研究结果表明，美国等西方国家个人主义倾向比较明显，而中国、日本等亚洲国家更倾向于集体主义。在公司中，美国公司及员工更注重个人的发展及个人意见的表达，而中国、日本公司是以整个公司的利益和发展为首要因素的。权利距离是指国家机构和组织内部权力分配是否平等及地位较低的社会成员对权利不平等分配这一事实的认可程度。大部分西方国家是低权力距离国家，即地位分配不平等程度较低，社会成员对不平等分配认可程度较小；反之，大部分亚洲国家，如中国、日本等是高权力距离国家，组织内部权力分配不平等程度较高，且社会成员对权力的不平等分配较为认可和默认。亚洲公司中有严格的等级制度，下级对上级要绝对敬畏和服从；而在美国等西方国家的公司中，员工的职位也有上下级之分，但是下级并不会对上级绝对服从，他们认为在公司中职位低只能说明自己在这个领域有欠缺但在其他领域会比职位高的人强，上级也会充分重视下级的意见和想法，上下级之间关系较为轻松。不确定性因素规避是指社会成员对生活中不确定性因素的忍受程度。不确定性因素规避较高的国家不喜欢冒险，而是以规章制度的形式来回避不确定性因素；而不确定性因素规避较低的国家成员喜欢冒险，对社会中的反常行为容忍程度较高。男性化社会是指社会生活中男性占主导地位，男性是工作场景的主角，人们做事果断、坚决；而女性化社会中男女分工较为平等，女性也可以在工作中独当一面，社会制度较为宽松、仁慈。各个国家和地区在价值维度上的差异导致各自文化的不同，在一起工作、交流的过程中引起跨文化冲突。

二、跨文化冲突的解决策略

跨文化冲突给跨国企业带来的影响可能会导致两个极端：一是促进文化融合，形成统一文化；二是跨文化冲突处理不当而使冲突加剧，最终导致跨国经营的失败。为了使跨文化冲突成为促进企业文化融合的积极因素，跨国经营的企业应从以下几个方面努力。

1.树立正确的跨文化观念

企业应首先树立正确的跨文化观念，承认文化差异和多样性，来自不同背景的员工有截然不同的价值观和文化，文化没有优劣之分，要充分尊重不同员工的文化价值观，不能因为文化差异而否认员工的工作能力，要有全球文化意识，充分认识到不同的文化会开拓企业的发展道路，发展思维，为企业带来活力。

2.建立统一的文化价值观

企业在尊重文化差异的同时，必定还要寻求最有利于企业发展的模式，所以要在文化差异的基础上，找到员工都能接受的公司独特的文化。

3.对企业员工进行跨文化交际培训

跨文化培训对跨国公司来说意义重大。一方面可以使员工更好地适应并融入这个由不同文化背景的人组成的集体，另一方面可以使员工之间加强文化理解和文化认同，规避跨文化冲突，加强文化适应，使企业和谐发展。另外，跨文化培训对于企业管理人员来说更重要，这对于制定正确的、符合多文化背景的公司政策及人员管理有重大的指导意义。

参考文献：

第8篇：跨国经营的案例范文

华人跨国公司是我们多年来一直关注和研究的主要领域，相关概念就不在这里重述。从不同的视角对华人跨国公司进行分类研究，以描述其历程与特征，进而分析其跨国成长因素和逻辑，则是本文的重点。

贸易先导型是从跨国经营起点视角对跨国公司所作的一类划分。当一家跨国公司从创办到初次海外直接投资之前，主要以国际贸易或当地市场批发／零售为经营业务时，我们称其为贸易先导型跨国公司。这类跨国公司海外直接投资的生产经营业务与其从事的贸易或零售业务，通常在产品种类和经营地域两个方面具有较大的相关性，也就是说，这类企业的海外直接投资所生产的产品种类与其贸易或零售业务所经营的产品种类相同或相近，海外直接投资的地域往往是其经营产品的生产地或出口地。

贸易先导型跨国公司是后发展型企业成长为跨国公司的主要模式之一。这类企业首先从事国际贸易业务或当地市场的批发／零售业务，在这个过程中，它们逐渐形成了自己的国际销售网络，尤其是产品生产地与销售地之间的国际商业网络。以积累而成的国际销售网络资源为基地，这类企业开始在产品生产地进行直接投资，在国际范围内开展后向一体化经营，以确保其产品来源充足，供货及时，质量稳定和成本降低。日本的综合商社是贸易先导型跨国公司的代表者，此外，在韩国、南非、土耳其的企业中，我们也发现了这类跨国公司。

贸易先导型跨国公司是海外华人跨国公司中的一个重要类别，先驱者是永安集团(康荣平、柯银斌2007)。1897年，澳大利亚华侨郭乐、郭顺兄弟在悉尼创办永乐果栏，从事水果批发业务兼营中国土特产品；1908年，郭氏兄弟在香港创办永安百货，经营高档日用品。到1918年，郭乐兄弟控制的永安系·企业集团形成，以永安百货为核心，经营业务涉及批发零售、金融、保险等，分支机构遍布香港、中国内地主要大城市；1918年，上海永安公司成立，主要从事百货和银行业务；1921年，郭乐兄弟投资建成上海永安纱厂；1934年，永安纺织印染公司成立，拥有纺织厂5个，印染厂1个，纱锭25万余枚，布机1500多台，资本额达到1800万元，职工人数达1.2万人，成为规模仅次于荣氏兄弟创办的申新纺织公司的中国第二大纺织企业。

在本次海外华人跨国公司调研中，我们发现了较多的这类企业，它们大多数集中在欧美国家，是在近20年内形成并发展起来的，并且与中国市场拥有密切的关系。本文从其中选取8家较为典型的企业为案例加以分析和研究。

二、主要案例企业情况

法国陈氏兄弟集团(TangFreresS.A.)。陈克威与陈克光兄弟于1976年创办于法国巴黎，从事亚洲食品的批发和零售业务。1981年，陈氏兄弟公司在巴黎13区的“中国城”租用一处面积近3000平方米的废弃火车货运站，成立了法国第一家专营亚洲食品的现代化超级市场——陈氏商场。1988年，陈氏商场的年营业额为2.7亿法郎，成为荣登法国企业龙虎榜的首家华人企业。2000年，年营业额突破10亿法郎，在巴黎拥有8间连锁商店，进入法国企业500强，成为世界上最大的华人企业之一。早在1993年，陈氏兄弟集团开始在中国投资，到2003年共投资10亿元人民币，主要投资企业有中国豪门啤酒集团(拥有80％股权)、唐山太博尔生物奶牛料研发工程有限公司、北京兴农生物饲料有限公司。

法国巴黎士多有限公司(Parisstore)。郑辉1978年创办于法国巴黎，主要从事亚洲食品的连锁零售业务。到1989年，巴黎士多超级市场拥有3,000多平方米的营业面积，可停400个车位的地下两层停车场。并先后获得国际旅游协会颁发的亚洲食品批发商“欧洲最高声誉金质奖”和法国销售委员会颁发的亚洲食品质量和销售“荣誉金牌奖”。与此同时，郑辉还在香港创办了“荣文贸易有限公司”，在新加坡和中国投资以下生产性企业：达辉食品有限公司(新加坡)、汕头达辉食品有限公司、汕头欧宝兴电子机械公司和承德双通冶炼有限公司。

美国威特集团(WaitexGroup)。李学海1981年创办于美国纽约，当时名称为美国C.G实业有限公司，主要从事时装设计、生产与销售。威特集团拥有10多种服装品牌，并获得NBA、RUSSELLATHLETIC等权。在美国东西两岸拥有15座现代化物流中心，每日处理数百个集装箱的货物，年吞吐量超过100亿美元，是美国最大的仓储配送物流企业之一。销售网络遍布全美国，2万多家长期客户拥有数百万家商店。威特集团(学海跨国企业)在中国内地建有20余家合资或独资服装生产工厂，中国生产的出口服装每年销售额达2亿美元。威特集团还在美国、巴西和中国香港拥有11家全资公司，全球雇员5000多人，其中在美国的雇员达1000多人。

西班牙西菲娜国际集团公司(SigfilaGroup)。张甲林1987年创办于西班牙马德里，主要从事工作服等服装销售业务，在欧洲市场创建了工作服装的自主品牌一SIGCAT。在中国成立长沙西卡进出口贸易公司的基础上，于2006年投资建成湖南西菲娜服装工业有限公司，并拥有多家OEM工厂，以开发、生产职业服装为主要业务。在中国生产工厂中，设有职业服装研发中心。中国生产的TECNIC-LINE和SIGCAT品牌的工作服已在西班牙占有相当的市场份额，2006年开始进入英国、意大利、葡萄牙等国市场。

德国飞马集团(FamousIndustrialGroup)。栾伟1991年创办于德国波鸿市，从中国进口精密量具等产品，在德国及欧洲各国销售。从1995年到2004年，飞马集团成功地收购并转移了德国的多个整套设备、工厂及生产线到中国：(1)1995年和1998年把索非亚选煤厂搬迁至中国安徽；(2)1998年把一套塑钢生产线转移到中国；(3)2003年把年产200万吨的德国凯泽斯图尔焦化厂搬迁至中国山东兖矿集团。与此同时，1998年初飞马集团在山东设立独资企业一一烟台飞马精密量刃具制造有限公司，生产精密量刃具并销往欧洲各国；2003年底，飞马集团收购德国蒂森一克虏伯公司汽车减震变截面板式弹簧生产线，并作为投资于2004年在辽宁盘锦建立了一个投资总额为1.9亿元人民币的工厂一一飞马辽宁汽车零部件制造有限公司，生产汽车零部件并销售欧洲各国。到2006年，飞马集团年营业额达到8000万欧元，生产的游标卡尺等量刃具在德国市场拥有较高的市场份额，成为宝马集团在内的德国汽车制造商的零部件供应商。

西班牙长城龙集团(Group-long)。李汝龙于1992年创办于西班牙马德里，以中国商品批发为主要业务，建立了西班牙首家中国商品批发市场，所经营的中国商品大多进入西班牙的大型连锁商场进行销售，如西班牙商业龙头企业的大型连锁商场“英国公司”(ELCORTEENGLES)等。1997年，长城龙集团在广东东莞投资建成箱包生产厂，成为西班牙最大的箱包生产企业。从1999年开始，长城龙集团的业务范围扩展到箱包、鞋类、服装、礼品、房地产和资本投资等多种商业领域，同时，实现了多种贸易的交叉运营，市场区域也扩大到了欧盟、非洲、南美洲等。2002年，长城龙集团在上海等地投资了近7亿元的房地产项目。2003年，又在广州投资兴建了占地600多亩的欧洲工业园。2007年11月，长城龙集团和上好佳联手在菲律宾开发30平方公里的露天镍矿。目前，长城龙集团拥有13家分子公司，主要分布在中国和西班牙各地。

美国安达控股国际集团。陈卫平与张宗义1994年创办于美国纽约，初期从事牛仔服装销售，在美国、加拿大等国逐渐形成服装销售网络。1998年开始在中国内地投资，投资3,105万美元将智达制衣厂(陈卫平于1989年创办)更名为外商独资企业——台山市智达制衣有限公司；2000年投资1800万美元兴建晶达(台山)织业有限公司；2001年投资2200万美元兴建汇达(台山)纺业有限公司。以上生产性企业年产值达到15亿元人民币，每年向国外销售成衣1,000万件以上。安达集团与海内外30多个国家和地区的客户保持着长期稳定的业务关系。尤其是在国外已建立了包括美国AmericanEagleAeropostaleFUBU和PacificSunwent等大型百货公司和名牌服饰公司在内的3000多家销售网络，年销售额超过两亿美元；在美国、法国、中国香港和内地设有纺织服装新产品网络式研发中心；在中国内地，“汉弗莱”品牌经营连锁专卖店已达300多家。

意大利新世界集团(NeworldGroup)。姜际春1995年创办于米兰，当时名称为“意大利新世界进出口公司”，主要从事中意之间的服装进出口业务。1999年，姜际春创立“意大利新世界集团公司”，以自有品牌“NEWORLD”在意大利及欧洲销售服装等产品，并在意大利最大的贸易批发中心——罗马商贸城拥有1200平方米的营业大厅。在意大利及欧洲经营服装、食品、药品和家具批发业务的同时，新世界集团先后在浙江投资建立了多个生产基地：绍兴占地120亩的新世界家具城、杭州新世界医药科技发展有限公司、贝尼尼食品(杭州)有限公司、萧山海普制药有限公司等。

三、案例企业的特点分析

以上8家贸易先导型跨国公司具有哪些特点呢?我们将从两个层面加以分析：一是针对8家具体企业归纳总结其一般特征，以区别于其他类型的跨国公司；二是从海外华人跨国公司群体角度，分析贸易先导型在其中的主要特征及其地位。

(一)贸易先导型的一般特征

1、创建人均不在公司总部所在国出生，全部出生在发展中国家，其中大多数在中国内地出生并接受高等教育，而公司总部均在欧美发达国家。

陈氏兄弟两人出生在老挝，公司总部在法国；郑辉出生在柬埔寨，公司总部在法国；李学海出生在中国广东，1976年到美国，公司总部在美国纽约；张甲林1943年出生在中国湖北，1962年毕业于成都大学(现西南财经大学)经济系，公司总部在西班牙；栾伟出生在中国，1982年毕业于四川外语学院德语专业，公司总部在德国；李汝龙1953年出生在浙江瑞安，公司总部在西班牙；张卫平1957年出生在广东台山，当过兵，做过乡村赤脚医生，公司总部在美国；姜际春1960年出生在浙江温州，1982年毕业于浙江大学药学系，公司总部在意大利。以上8家企业的创建人有6位出生在中国内地；有3位在中国内地受过高等教育。而他们所创办的跨国公司总部均在欧美发达国家。这是一个非常值得关注的现象。

2、创建人早期经历与其创业初期业务相关程度高，早期的经商或就学经历以及家族成员关系影响到创业初期的业务选择或企业创办的地域。

陈氏兄弟中的老大陈克威1934年生于老挝，1953开始在老挝经营木材加工厂，到1976年实业经营涉及碾米、制鞋和味精生产等，为其日后在法国商界奠定了坚实的经营管理基础。20世纪70年代中期，为了躲避战乱，陈氏家族举家外迁。陈克威带领家族的一支来到法国巴黎，与正在法国留学的四弟陈克光于1976年成立陈氏兄弟公司，主营亚洲食品批发业务。

郑辉1940年生于柬埔寨金边，1948～1958年中国内地学习。随后回金边创业，其商行成为柬埔寨首屈一指的土特产进出口商家。20世纪70年代，柬埔寨发生军事，郑辉一家几经辗转于1977年初来到法国巴黎，随后成立了巴黎士多有限公司，从事亚洲食品批发零售业务。

栾伟大学毕业后分配到中国机械进出口公司四川分公司工作，从事机械产品的进出口业务。1989年辞职，只身带有1000马克到德国留学。留学期间，栾伟为那些想跟中国做生意的德国人提供咨询服务，不仅解决了学费和生活费用，更重要的是深入了解到中德贸易中的商业机会。1991年，栾伟借款5万马克成立飞马公司，从中国进口精密量具等机械产品，在德国及欧洲销售。

陈卫平1981年在家人支持下开办了台山市斗山镇最大的批发商行——盛丰批发商行，1989年投资创办台山智达制衣厂，生产各款牛仔、休闲服装。1993年，陈卫平的制衣厂陷入“几条金鱼都养不活”的窘境，他带着8岁的女儿移民美国，与在纽约的家人团聚。不久，偶遇台湾商人张宗义，两人一见如故，共同筹资4万美元开办一家牛仔服装销售公司。

3、以国际贸易或批发／零售业务为创业起点，产品范围逐渐拓展，地域范围不断扩大，到初次海外投资之前，已形成一个运作良好的国际销售网络。

陈氏兄弟集团以进口亚洲食品在法国销售为创业起点，后开办陈氏商场从事食品及百货零售业务。到1990年，陈氏兄弟集团年销售额达6亿法郎，成为法国的大型企业之一，1993年开始在中国投资。飞马集团以进口中国精密量具在德国销售为创业起点，之后产品销售到欧洲各国，业务拓展到收购德国生产设备销往中国市场，1997年开始在中国投资建厂。

长城龙集团以进口中国商品在西班牙批发为创业起点，经营商品不断进入西班牙著名的超级市场，1997年开始在中国投资建厂。安达集团以进口中国生产的牛仔服装在美国销售为创业起点，销售区域逐渐扩展到加拿大和澳大利亚，1998年开始在中国投资建厂。其他企业的首次海外直接投资时间不详，但估计是在总部所在国建立了较好的国际销售网络之后。

4、初次海外直接投资集中在中国内地，主要生产其国际销售网络中经营过的产品。

以上8家企业的初次海外直接投资均在中国内地，以外商独资或中外合资方式在中国建立生产型企业。这些企业主要生产投资方国际销售网络中经营过的产品，这是一种国际范围的后向一体化战略行为。陈氏兄弟集团不仅在中国内地建有独资或合资企业，而且在2002年6月以收购方式获得法国达能公司在中国豪门啤酒集团中的60％股份，加上1996年中国豪门啤酒集团成立时所拥有的20％股份，陈氏兄弟集团共持有中国豪门啤酒集团的80％股份。飞马集团和安达集团的投资方式颇有特点，前者是以其在德国收购的生产设备作为出资在中国内地进行投资的，后者的首次投资是投入到创建人当年在国内创办的企业中。

从在中国内地的投资地区来看，有两家企业与创建人的出生和生活地密切相关。安达集团主要投资集中在陈卫平的出生和生活地一一广东台山市，新世界集团主要投资集中在姜际春的出生和生活地——浙江杭州。

5、初次投资中国内地之后，在不断扩大投资规模、地域和产品生产种类的同时，企业创业初期的主营业务也得到进一步发展，或者开拓新业务，进而成长为跨国公司。

飞马集团1997年在烟台建成精密量刃具生产工厂，1998年在德国成立工业顾问公司，继承并扩大了栾伟留学期间从事的咨询业务；1999年，飞马集团在中国生产的量具获得德国有关部门的A级质量证书，同时在德国成立栾奥房地产公司，收购了日本精工德国公司在杜塞尔多夫的房地产(占地面积为1.2万平方米)，正在建造一个中国皇家园林式的工贸中心，为中国企业拓展德国及欧洲市场提供全方位服务；2004年，飞马集团以世界先进的汽车减震变截面板式弹簧生产线在中国投资，开始从事汽车零部件的制造业务。

陈氏兄弟集团1993年开始投资中国，2000年营业额达到10亿法郎，在巴黎拥有8家连锁商店，进入法国企业500强；2001年，陈氏兄弟组建了陈氏传媒公司，开始从事多元化经营；2002年通过收购取得中国豪门啤酒集团的控股权，正式进入中国内地啤酒市场。

士多公司在香港拥有“荣文贸易有限公司”，在新加坡设有“达辉食品有限公司”，在中国内地投资建了3家企业，分别是汕头特区达辉食品有限公司、汕头欧宝兴电子机械有限公司、河北承德双通冶炼有限公司，多元化经营业务较为广泛。

长城龙集团1997年在广东东莞建立箱包生产厂，当年就成为西班牙最大的箱包生产商；从1999年开始，长城龙集团的业务范围迅速扩展到箱包、鞋类、服装、礼品，以及房地产投资等，2002年在上海投资房地产项目，2003年在广州兴建欧洲工业园；2007年，长城龙集团业务拓展到菲律宾的镍矿及其深加工，多国多元化经营格局形成。

新世界集团在浙江拥有多家生产基地，主要产品从服装扩展到食品、药品和家具等。

西菲娜集团在投资中国湖南建成职业服装研发、生产基地之后，其自主品牌职业服装不仅在西班牙占有较大的市场份额，而且在2006年开始进入英国、意大利、葡萄牙等市场。

威特集团在中国内地投资了20多家服装工厂，遍及广东、江苏、上海、天津、辽宁、四川等地，还与海内外颇有影响的华文媒体《侨报》合作建立了“美国侨网”：在香港设立因特网物流系统总部，在北京机场和深圳设立后勤供应中心，一个以纽约、香港为轴心的全球因特网物流系统初步形成。

安达集团不仅在台山市投资建立了“四达企业”，而且还投资成立了“台山市汇通宽频网络信息有限公司”，在中国内地建有300多家“汉弗莱”品牌服装连锁专卖店。

6、多位企业创建人在当地商会及社团担任领导职务，在领导本集团发展的同时，他们还关注当地与中国的商业合作和当地华人华侨的社团事业。

2002年4月，德国中国工商会成立，飞马集团创建人栾伟当选为会长。该会拥有150多个会员，主要是德国中型企业家和部分大型企业家。有两位副会长，一位是德国前蒂森一克虏伯汽车部门的董事长，现为香港汇丰银行的首席经济顾问；另一位是德国亚太经济委员会主席。

士多公司创建人郑辉是“法国华裔互助会”创办人之一，曾任“欧洲华侨华人社团联合会”第二届主席，2003年被推选为“法国中国和平统一促进会”名誉会长。

新世界集团创建人姜际春现任意大利罗马华人华侨贸易总会常务副会长，欧盟浙江联谊会副主席，浙江省第九届政协港澳台侨委员会特邀委员。

安达集团创建人陈卫平2001年当选为美国纽约安良工商总会会长，纽约至孝亲公所主席。

(二)海外华人跨国公司中的贸易先导型

在以上关于8家贸易先导型跨国公司的一般性分析之后，我们再把他们置于海外华人跨国公司群体中分析其主要特征。作为一个类别，贸易先导型跨国公司在海外华人跨国公司群体中具有成长时间和公司总部国别分布双重集中、公司创建人多数来自中国内地等特征。

1、成长时间集中在20世纪90年代至今

根据我们多年的研究，海外华人跨国公司的起源可以追溯到20世纪初，至20世纪末已经历过三个阶段：(1)萌发期，1900～1945年：(2)缓慢生长期，1946～1979年；(3)高速发展期，1980～1999年。在这3个阶段中，以国际贸易或批发／零售为主要业务的海外华人企业并不少，但以贸易为先导成长为跨国公司者只是个别现象，例如先驱者永安集团等。由于这类企业并未成批出现，也就难以形成一个类别而进行具体研究。

但从20世纪90年代至今，以贸易为先导的海外华人企业中，有多家企业成长为跨国公司。作为一个新的类别，我们将其称为“贸易先导型跨国公司”，以上8家企业是其主体和代表，它们都是在20世纪90年代开始初次海外直接投资，并成长为今天所见的跨国公司。

2、公司总部集中在欧美发达国家，尤其是欧洲

以上8家贸易先导型跨国公司的总部所在地分别在美国、德国、法国、意大利、西班牙5个国家，这些国家都属于欧美发达国家。

如果把欧美分开来看，贸易先导型跨国公司主要集中在欧洲。在美国24家华人跨国公司中，贸易先导型有5家，占总数的21％；而在欧洲7家华人跨国公司中，除范岁久于1960年在丹麦创办的大龙食品公司(DaloonFood)外，其他6家都是近10多年开始形成的贸易先导型跨国公司。

但是这种现象在同为发达国家的日本并未出现。日本的8家华人跨国公司中，除吴百福于1958年创办的日清食品外，其他7家都是近10多年内创办的，其中6家为软件企业，1家为家用电器企业。

3、多数公司创建人来自中国内地

在以上8家贸易先导型跨国公司中，除陈氏兄弟和巴黎士多公司外，其余6家公司的创建人均来自中国内地，即在公司总部所在国创业并发展之前，他们都出生在中国内地，在中国内地有过生活、接受教育(资料明确显示有3位接受过高等教育)、工作或创业的经历。

这种现象同样在日本出现。日本的8家华人跨国公司中，除吴百福来自台湾外，其他7家企业的创建人都来自中国内地。

四、跨国成长的因素与逻辑分析

贸易先导型跨国公司为什么在近10多年的时间内在欧美国家集中出现?也就是说，它们从国际贸易或批发／零售业务起步，是什么因素促使其成长为跨国公司?在它们10多年的成长历程的背后，存在什么样的逻辑呢?这些问题，都是值得我们深入分析和研究的。

(一)跨国成长的主要因素

企业成长为跨国公司的主要因素大致上可分为两大类：一是外部环境因素，二是企业内部因素。我们认为，中国经济的快速持续发展以及中国与欧美国家之间的贸易状况是贸易先导型跨国公司形成的主要外部环境因素，企业家精神和能力则是它们从贸易起步成长为跨国公司的主要内部因素。

中国改革开放以来，有两大因素直接与贸易先导型跨国公司的形成密切相关。首先是“中国制造”的产品大规模地进入欧美国家市场(这可从中美、中欧之间的贸易顺差加以证实)，使得以国际贸易或进口中国商品在当地市场批发／零售的海外华人创业企业得以获得丰富且低廉的进口商品，从而积累了资本，逐渐建国际销售网络，尤其是与中国之间的贸易网络；第二是中国内地拥有的低附加值产品的制造优势(这是世人皆知的)，这些企业拥有国际销售网络和一定的资本之后，开始在中国内地投资制造加工业，从生产其经营的产品开始到其它类产品生产，较为充分地利用了“中国制造”的优势。

这种后向一体化的拓展，使其获得了更加可靠的货源保障，进一步扩大了企业整体的盈利空间。企业规模和实力的增强，再加上其国际化经营能力的提升，促使这些企业进行到新的行业，从事多元化经营活动。

以上宏观经济因素对所有海外华人企业同样存在，但为什么只有少数企业成长为跨国公司呢?这取决于企业创建人的企业家精神和能力!只有那些认清以上商业机会，敢于并有能力抓住这些机会的企业创建人才能领导其企业成长为跨国公司。

为什么这类企业在欧美较多，而在日本并未出现呢?其中主要原因在于，从中国改革开放以来，日本的综合商社一直承担着中国产品向日本出口的功能，没有为在日本的华人企业留下多少商业机会。欧美国家尤其是欧洲各国，与中国距离较远，国际贸易关系逐渐形成，本国并不存在类似日本综合商社的企业，因此为在欧美的华人企业提供了这样的商业机会。

(二)双向天生国际化的成长逻辑

“天生的国际企业”是外国学者于20世纪90年代中期提出的一个新概念，它描述了一种企业迅速国际化的道路。众多学者的用词和定义各有不同，Oviatt＆McDougall使用“国际新企业”一词，并定义为“一个从一开始就从使用多国的资源并向多国销售中寻求重要竞争优势之获取的企业组织”；Knight使用“天生的国际企业”一词，将其界定为“一个从成立之初就从国际市场销售中寻求相当部分的收入的企业”；……等等。还有学者把“成立之初”具体界定为“成立后的两年内”，把“国际市场”具体化为“5个以上国家”，把“相当部分的收入”具体设定为“25％以上”或“40％以上”。

如果严格按照以上定义和指标，贸易先导型跨国公司并不属于“天生的国际企业”。但是，借助这个概念的本质内涵，我们认为，双向天生的国际化是贸易先导型跨国公司的成长逻辑或理论。

首先，我们撇开上述具体指标，深入到“天生的国际企业”的本质特征中，这主要有两点：一是企业在成立之初就拥有很强的国际视野，二是国际化的方式不同于现有的国际化阶段模型理论(薛求知，2007)。然后，我们再看贸易先导型跨国公司的主要特点，这主要有3点：一是海外华人华侨创办，二是以国际贸易或批发／零售为主要业务，三是与中国存在双向的商业关系(从中国进口产品在当地及其它市场销售，在中国内地投资制造加工业和其他行业)。最后，把两者结合起来，我们就不难得出下述结论：“双向天生的国际化”是贸易先导型跨国公司的成长逻辑或理论，“天生”是指海外华人华侨“三重性”(中华性、本地性和国际性)(韩方明，2002)所决定的国际视野，“双向”是指海外华人企业与中国市场之间存在的贸易与投资关系。也就是说，海外华人华侨“天生”的国际性决定了其国际视野：这种国际视野既不同于中国人，也不同于外国人，而是以其居住国与中国之间的“双向”关系为特征的；当他们创办企业时，这种国际视野就“自然地”发挥其作用，主要从居住国与中国之间的国际贸易或进口中国商品在当地市场批发／零售开始创业；当企业成长到一定的规模之后，利用多年经营积累的资本和能力，再加居住国与中国之间的优势互补关系，这些企业开始在中国投资制造加工业；在垂直一体化经营取得成效的同时或基础上，这些企业逐渐拓展其业务范围或地域范围，最后成为一家跨国公司。

五、对中国零售企业跨国经营的启示

我们一直认为，海外华人跨国公司是中国企业跨国经营较为合适的学习对象。贸易先导型跨国公司与中国零售企业的跨国经营存在较大的可学习性，它们的成长历程及其逻辑为中国零售企业的跨国经营提供了以下多方面的启示：

以“中国制造”优势为主要基础。“中国制造”优势是贸易先导型跨国公司成长的主要外部因素，正是“中国制造”优势的存在和利用，以贸易为先导的海外华人企业才能成长为跨国公司。中国本土零售企业也应该以“中国制造”优势为主要基础，从事跨国经营活动。再从零售业全球化的现状和趋势来看，在诸多跨国零售巨头的压力下，“中国制造”优势也许是中国零售企业跨国经营的唯一基础。

选择有潜力的国家为目标市场。以当地市场对中国商品的潜在需求量，目前满足需求的程度，以及当地企业进口中国商品销售能力等为主要考虑因素，在全球范围内选择目标市场，并排出优先进入顺序，制定出进入市场战略路线图。根据贸易先导型跨国公司的经验，发达国家市场先于发展中国家市场，日本市场基本可以不考虑，美国市场可考虑，欧洲各国市场可作为重点。

以某个品类产品经营为业务起点。在地域目标市场基本选定之后，经营产品品类的选择至关重要。在目标市场所需的产品品类中，首先选择某个品类为业务经营起点，而不是一开始就经营范围较宽的产品品种。这是集中战略法则的表现，把全部资源集中在某个品类经营中，较为容易形成竞争优势。在巩固某个品类市场的基础上，才拓宽产品品类范围和市场区域，是贸易先导型跨国公司的经验，也是中国零售企业跨国经营成功的主要因素。

以国际化经营管理人才为核心力量。贸易先导型跨国公司创建人的企业家精神和能力是其成长的主要内在因素，中国零售企业的跨国经营也应是国际化经营管理人才为核心力量，尤其是在海外业拓展的初期。中国零售企业可以在国际化经营实践中逐渐培养这类人才，也可吸引当地华人华侨(尤其是从事批发／零售业务的人)加盟，利用其本地性优势，把中国零售企业的优势在当地市场发挥出来。

以海外华人企业为合作联盟伙伴。海外华人及其资源是中国企业“走出去”可资利用的重要因素，这也是中国企业与其它国家企业相比拥有的独特资源。中国零售企业也不例外，可将当地华人企业作为主要的合作联盟伙伴，通过多种灵活的合作方式，同时促进中国零售企业的跨国经营和推动海外华人企业成长为贸易先导型跨国公司。

第9篇：跨国经营的案例范文

为什么给戴尔提建议

2008年6月初，我在北京的一家卖场购买了一台DELL INSPIRON 530s台式机。

销售代表说，电话预约，第二天可上门安装。早已是电脑使用老手，晚上便自己动手连线，开机，安装了Office和瑞星杀毒软件。可是，当出现屏幕保护画面时，电脑突然自动关机。再试，调整时间设置，还是在出现屏幕保护画面时关机。突然想到，销售代表在商店为本机复制Office程序时，也曾自动关机，当时以为是接线板松动所致。

第二天一早，致电戴尔技术支持。过了好几道自动语音关，终于听到技术员的声音，“请问：您的服务编号是多少?或者服务代码?”仔细核实了身份，开始了解情况。听到发生自动关机，技术员认为是软件问题。要求上门服务，技术员说“嗯，软件问题不上门的”，然后，发出电话指令，如此，如此，如此……操作一番，告知应该没有问题了。

晚上再开机，不久又出现自动关机情况。没有规律，有时显示器关闭，主机仍在工作；有时显示器和主机一起关。次日再次致电技术支持，再过了N多自动语音关，又交代了“服务编号”，说明又发生的问题。在技术员电话指令下，将Vista回复到“出厂设置”。技术员还建议下载安装Vista的补丁SP1。遵命照办，完成了544M大小的SP1下载、安装。心想，这下一定没问题了吧。但不幸的是，开机后不久，又出现自动关机。

于是，第三次致电戴尔技术支持，依然要过N多自动语音与身份审查关。说明情况，技术人员建议用光盘重装Vista。格式化的损失不说，但重装后开机，发现画面显示不正常。装显卡驱动，画面闪烁不止，转而白屏，不再显示信息。

第四次致电戴尔，技术员还是按照软件问题处理，不安排上门服务。我被这几天的烦恼折腾得忍无可忍，近乎“勃然大怒”了!“不行!要退机!出具质量检测报告!”(销售代表答应，只要公司出具质量问题报告，就可以办理退货或换货)。远在厦门的技术人员这时才答应安排人员上门服务。当时刚好是端午节前的星期五，技术支持说周二上班后安排，周三才可以上门服务。

周三终于有人上门了。带来一个显卡，要开箱更换。我断然拒绝。只同意检测，要求出具“质检报告”。电话里与戴尔客户关怀部人员“大吵”一通，最后才勉强答应启动办理退货程序。说几天后才可以办好。戴尔公司安排的换显卡没有实现，立即致电上门技术员，取消服务(取消付费)。

当天下午，在我的强烈要求下，销售代表终于办好与戴尔公司的手续，全额退款。这是购买电脑后10多天发生的事。意味着10多天时间无法正常使用这台电脑。

退机后数天，收到戴尔公司的邮件，告知：“您的业务在办理中。”期间，还收到技术员的邮件，态度诚恳地告知：“我们规定客户评价得8分才及格。您可能会收到要求评价我的服务的邮件。谢谢!”

退机一周后，收到戴尔公司要求评价服务质量的邮件。我给出的总体评分是“非常不满意”。问“今后是否会向他人推荐戴尔产品?”我的回答是“不会!”

退掉戴尔530s后，又在同一家店里购买了“海尔台式机”――“海尔极光E6-B062”。当场致电海尔服务电话，一拨即通，人工! “您好!需要什么服务?”说明新购机，要求第二天上门安装。接线员没有二话，只问“安装地址”。

早上9点，接到海尔技术员联系电话。接近中午时分，一位30多岁的技术员如约而至，身着海尔标识的服装，佩戴胸卡，脚穿鞋套，检测电源、检查连接、测试系统、加装软件、讲解使用和保养知识，忙活了近两个小时。要求服务评价，当然是“非常满意”!临别，留下了一张“1+5成套组合服务”说明卡。卡上写着一句话：一旦我们的服务承诺未执行到位，请拨打4006-999-999，您将得到100元的奖励。

针对这次购买戴尔530s的案例，站在消费者的立场，比较海尔的服务模式，从管理学的角度，向戴尔中国公司提出完善售后服务管理质量的三点建议：

第一，提高直接服务程度。

直接上门服务最受消费者欢迎。购机后上门服务一次，安装，调试，讲授使用与保养知识和注意事项，对消费者获得和保持所购产品的使用价值具有重要作用。购机后的一次上门服务，可能减少十次电话技术支持需求。以“530s案例”为例，如果第二天派一名技术人员上门服务一小时，及时发现问题、解决问题，就不会产生后续的对五名技术人员、一名关怀部人员(接受投诉)和一名销售代表总计七小时以上的服务需求。

第二，加强服务时效性。

电脑是重要的“劳动”工具。对许多学习、研究、写作、办公人士而言，电脑工具已经成为工作的必要条件，甚至成为生活的一部分。电脑一旦瘫痪，工作就会陷入一筹莫展、一事无成的境地。电脑售后技术服务的及时性，对于消费者价值的创造具有重要意义。在“530s案例”中，戴尔公司的服务供给速度明显不能令人满意。数位技术人员历时数天的间接技术服务，没有诊断清楚问题所在；直接服务只是作为间接服务失败后的补充。忽视客户对直接服务时效性的需求，导致间接服务成本上升，服务满意度下降。

第三，优化服务流程。

通过“530s案例”发现，戴尔电脑售后技术支持服务，程序比较复杂，规定缺乏灵活性，服务制度供给显著过剩。多重自动语音关，严格的身份核实，技术员独立工作(四次电话服务，四名技术员，需要重复叙述所遇到的问题)，多次信息邮件通知，烦琐的质量鉴定程序和退换货手续，数页的服务质量评价电子表格……表面看起来售后服务管理十分规范、非常严格，事实上严重影响了服务效率和服务质量。简化程序，修订制度，完善机制，优化服务流程，应该是戴尔电脑公司提高售后服务管理质量的最佳选择。

作为消费者，更喜欢海尔电脑公司提供的售后服务模式――直接、简便、快速、有效。在售后服务方面，国际的戴尔应该借鉴中国的海尔经验。在一定程度上，售后服务的质量，提升了海尔家电产品的价值。

实践证明，售后服务的失策，往往会导致销售的失败。服务失策，打击消费者对品牌的信心，比单一产品的质量问题更为严重。

跨国公司应向本土企业“学文化”

戴尔和海尔，一个专营电脑的跨国公司，一个兼营计算机的本土企业，我是追求效用最大化的理性消费者，为什么更容易接受海尔的产品和售后服务方式呢?难道是中国的海尔更懂中国人的心吗?应该是!植根于本土文化的企业，更有条件深得本土消费者的心理之道，在产品和服务的供给上，显示出顺应文化思维惯性的比较优势。

跨国公司应该向本土企业学什么?海尔、联想、

TCL……越来越多的中国企业开始进军海外市场。中国的企业跨国经营，是否也会遇到类似案例中戴尔发生的问题呢?

任何一家成熟的企业，都不可避免地会打上创始人价值观，以及企业成长于其中的社会文化的烙印。企业向一定目标群体的人提品和服务。所有的人都是文化中的人。只有符合目标人群文化心理需求的产品和服务，才能够增进消费者的效用和价值。而且，只有增进消费者价值的产品和服务，才能够赢得持久的市场，实现生产的价值。

企业的跨国经营，实际上是跨文化的经营。从一种文化到另一种文化，产品的研究开发、生产制造、营销模式、售后服务等一系列环节，都要为更好地适应文化需求的变化而进行调整。比如，在美国行之有效的网络直销电脑的模式，在中国就不一定能够为大多数消费者接受。价值数千元的大件，没有见到实物，没有人当面的保证，直接在网上支付，被骗了怎么办?这是大多数中国人的想法。书籍、软件、光盘等一般商品，货到付款，金额500元以内，可以网上购买；超过一千元的手机、相机、计算机等贵重物品，肯定下不了决心网上交易。如果把美国的网络直销方式简单搬到中国，至少在现阶段，应该不会取得预期效果。

当然，也有不少手段是可以引进的，比如“两周之内无条件退货”。我在哈佛大学肯尼迪政府学院做研究学者时，体验过美国的“无条件退货”有多方便。当时，我带的TCL笔记本电脑系统，在登录哈佛大学图书馆网络时不知何故突然崩溃。重装系统后，必须安装杀毒软件。身边没有备份，只好就地购买一套“诺顿(NoAon Antivirus)”，很贵，好像50多美元。安装后必须注册，否则半个月后无法使用。过了一周，电脑又出问题，只好格式化后重装Window系统。再用光盘重装“诺顿”，试了多少次，都无法在某个“下一步”过关。难道软件坏了?径直拿到商店去换。我说这个软件好像坏了，要换一套。售货员只看了一眼发票，马上换一套新软件，没有多说一句话。事后有电脑“高手”告诉我，刻在光盘上的软件是不可能“坏”的。只是在美国，软件注册后，只能单机一次性安装使用，不可重装。向来自台湾的哈佛硕士室友颜先生请教：为什么美国的商店，在顾客退货时连货都不验一下?他说，可能是商家认为，就商品的问题所在与顾客达成共识，要比直接退换成本高。

“两周之内无条件退货”的政策一定很受中国消费者欢迎。但是，不少外国商家在登陆中国市场后，却为退换商品设防了多道关口。拿“戴尔530s案例”来说，如果当时明确可以“无条件退货”的话，占领我书桌的一定还是戴尔电脑。“无条件退货”给消费者很大的信心，可以放心地用货币投票。要信任和尊重消费者，真正把消费者当成“上帝”――怀疑“上帝”的人很可能没有好“下场”。

由此看来，跨国公司要做好跨文化经营工作，并不是一件轻而易举的事。许多时候，经营产品或服务的失败，往往可以在经营文化的失败上找到根据。本土企业经营失败的例子当然不计其数，但是，相比之下，在本土经营发生文化失败的情况就比较少见。

“天时地利”当然是本土企业成功的重要因素。可是，我们看到，并不是每个“天时地利”的企业都能成功。关键还在企业。关键中的关键，是企业要有卓越的领导者和合适的战略――满足消费者文化需求的战略。

有谁能够否认，海尔的成功不是张瑞敏和海尔战略的成功，联想的成功不是柳传志和联想战略的成功?

又有谁能够否认，海尔和联想迄今为止的成功，不是它们制定和实施的战略，理解、认识、尊重、顺应、满足消费者文化历史与现实的成功?

还有谁能够否认，在国际化战略大旗下奋力前行的海尔集团和联想集团公司，能够在忽视目标市场国家消费者文化的情况下取得进一步的成功?