商业模式规划精选(九篇)

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第1篇：商业模式规划范文

[关键词]商业模式；价值链；企业

近年来，有关商业模式的问题日益引起人们的关注。人们发现，在新经济时代涌现出来的一大批明星企业如微软、英特尔、戴尔、雅虎等之所以能够如雨后春笋般的迅速崛起，主要原因就在于它们在各自的业务领域中创造和运用了一种与众不同的新商业模式从而获得了丰厚的利润回报。由此，商业模式创新就成为企业创业和创新中最具经济潜力的一种重要形式，为具有远大理想的企业家所追捧。与之相应的是，在国外的学术界中已有大量的学者开始对商业模式的本质及其构成进行研究，希望能够找出那些成功商业模式的“基因密码”以供其他企业所参考。但遗憾的是，这种努力收效甚微。迄今为止，在商业模式的研究中还没有形成普遍认可的理论体系，甚至连“什么是商业模式”这一最根本的问题都没有取得共识，至于商业模式的构成体系就更是千差万别了。在国内，对商业模式的研究也才刚刚起步，在理论基础和研究重点上还没有形成聚焦。

一、商业模式的本质与衡量维度

虽然有关商业模式的定义很多，大致可以分为经济类、运营类、战略类和整合类四种类型；但是，从根本上讲，商业模式反映的是企业价值创造的逻辑。在一项对现有商业模式构成研究文献的考察中，Shafer等人通过聚类分析的方法将学者们所提出的各种商业模式的构成要素进行归类整理，发现主要集中在战略选择、价值网络、价值创造和价值获取四个方面，由此他们将商业模式定义为是企业为了从价值网络中创造和获取价值而进行的战略选择以及核心逻辑的体现。我们认为，Shafer等人的表述抓住了商业模式的本质内涵――商业模式反映的是企业价值创造的逻辑，所以在本文中我们以此作为商业模式的定义。

既然商业模式的本质是反映企业价值创造的逻辑，那么要想让该逻辑得以实现和延续，对于一个成功的商业模式来说，它需要具备什么样的条件?也即是说，我们可以用之来衡量和反映商业模式本质的维度变量有哪些?

Schweizer指出，一个成功的商业模式需要回答这样几个问题：第一，企业如何在价值网络中进行定位以创造价值?第二，企业在价值网络中维护其创造的利润不被其他企业所侵占的竞争优势来自何处?第三，企业能够最终获取的利润是否足够大?

对于第一个问题的回答，涉及到企业在产业价值链乃至产业价值网络中的战略定位。企业价值链同时与上游的供应商价值链、下游的渠道价值链和顾客价值链相连，就构成了一条完整的产业价值链；而与企业有紧密联系的各利益相关者所在的产业价值链交织在一起，就构成了价值网络。在价值网络中，处于产业价值链上不同位置和具有某种专用资产的相对固化的企业及利益相关者彼此组合在一起，共同为顾客创造价值；产品或服务的最终价值是由网络成员创造并经整合而成，每一个成员创造的价值都是最终价值不可分割的一部分。在波特看来，企业经营的核心问题就是“在价值链上定位”，因为处在产业价值链或价值网络的不同环节企业所能够创造和获取的利润是不同的。李海舰和原磊就曾指出利润会在价值链的各个环节之间发生转移。所以，从最大化创造和实现价值的目的出发，成功的商业模式要求企业在产业价值链或价值网络中进行合理的定位。

根据战略管理学者的观点，企业的竞争优势可以来自于两个方面，一是企业自身所拥有的核心资源和能力，二是企业在市场上所处的竞争位势。具体到企业在价值链或价值网络中的定位，如果这种定位有利于企业接近和获取价值链或价值网络中其他企业难以得到的有价值、稀缺、不易模仿、难以移动的互补性资源，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在对这些战略性资产的拥有上。如果这种定位使得企业在整个价值链或价值网络中具有很高的进入壁垒，其他企业很难与之相竞争，那么企业维护其所创造的利润不被侵占的竞争优势就将建立在这种天然的竞争隔绝机制的基础之上。典型的例子就是企业通过创新在原有的价值链或价值网络上增加了一个新的价值创造环节并且定位于此，由此就具有了先动优势，再通过合理的建立进入壁垒从而使自己拥有明显的竞争优势。所以，对第二个问题的回答取决于企业在价值链或价值网络中的定位是有利于其获取战略性的互补性资源还是有利于其建立较高的进入壁垒：如果是前者，企业竞争优势来源于内部对核心资源的掌握；而如果是后者，则企业竞争优势来源于其在价值链或价值网络中的竞争位势。

企业在价值链或价值网络中最终能够获得的价值大小是与前面所说的定位以及由这种定位所决定的竞争优势来源息息相关的。企业要想最大化其最终利润，一是要确保自身创造的价值不被其他企业所侵占和挪用，即需要具备强大的竞争优势，二是要在自身创造价值的同时还能够从价值链或价值网络的其他价值创造环节中挪用和占有别的企业所创造的价值。而能否做到后一点就取决于企业在价值链或价值网络中所处的位置是否具有核心和关键的地位、是否对其他的价值创造环节具有足够的影响力。

以上我们从商业模式的本质出发，运用价值链理论总结出了反映商业模式价值创造逻辑的三个衡量维度，分别是：(1)企业在价值链或价值网络中的定位，通过企业在价值链或价值网络中的位置和形态来表示；(2)企业在价值链或价值网络中的竞争优势，通过企业是具备互补性的战略资产还是创新性的竞争位势来表示；(3)企业在价值链或价值网络中能够获得的潜在利润，通过企业在价值链或价值网络中可以直接影响到的所有价值创造环节来表示。

二、商业模式的类型

(一)聚焦型商业模式

1、定位。聚焦型商业模式是指企业将自身的经营业务定位于原有产业价值链的某一个或几个价值创造环节上，或者是企业通过价值链创新在原有的产业价值链上增加了一个或几个新的价值创造环节并将自己定位于此(见图1)。从图中可以看出，在原有的产业价值链条ABc上，企业创新性地增加了新的价值创造环节D和E，并且将自己的经营业务全部聚焦于D和E，从而使原有的产业价值链条发生了改变。

2、竞争优势。采用聚焦型商业模式的企业主要是通过从事新的价值创造环节进入原有的产业价值链的，在其进入之前该产业价值链本身就处于有效运转状态，因此新价值创造环节的加入对该产业价值链而言主要是增加了最终能够创造总价值的数量，并不会极大地改变原有的价值流动方向和方式。也即是说，新增的价值创造环节不具有影响整条价值链良性运转所需的互补性战略资产，采用这种商业模式类型的企业也就不能将自身的竞争优势建立在对核心资源的掌控上，而只能建立在通过价值创新而具备了先动优势和难以模仿的在产业价值链中占据

的独特竞争位势上。

3、潜在利润。由于新增的价值创造环节并不会极大地改变原有产业价值链的价值流动方向和方式，所以它对原有的价值创造环节的影响力和重要性就很小，也就很难挪用和占有其他价值创造环节所产生的利润。采用这种商业模式类型的企业能够获得的最终利润只能来源于它本身所创造的最大价值(即图1中D和E所产生的价值)，因此潜在利润相对较少。

(二)一体化型商业模式

1、定位。一体化型商业模式是指企业从事的经营业务覆盖了整条产业价值链的各个环节，如图2所示。

从图中可以看出，一条完整的产业价值链由ABCDE五个价值创造环节构成，而企业所开展的经营业务则刚好包含了这五个环节，从而覆盖了整条产业价值链。

2、竞争优势。采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，由此导致其面对的竞争环境最为激烈，从事该产业价值链中任何一个价值创造环节经营业务的任何一个企业都是它的直接竞争对手。而与这些竞争对手相比，唯一能够支撑其竞争优势的是实现该产业一个完整的价值创造活动所必须的较之竞争对手数量更多、质量更好、互补性更强的战略性资产。

3、潜在利润。由于采用一体化型商业模式的企业的经营业务涵盖了产业价值链的各个环节，所以它所能够创造和最终获取整个产业活动价值增值的全部份额。与聚焦型商业模式相比，这种商业模式潜在利润较大。

(三)协调型商业模式

1、定位。与一体化型商业模式有些类似，协调型商业模式也是指企业将自身的经营业务覆盖多个价值创造环节，但是与一体化型商业模式不同的是，协调型商业模式所覆盖的价值环节不单单属于一条产业价值链，而是属于分别包含有该价值创造环节的数条有所联系但又有所区别的产业价值链所构成的价值网络(见图3)。

从图中可以看出，一个完整的价值网络是由三条产业价值链所构成(A1-E1、A2-E2、A3-E3)，而一个企业所开展的经营业务刚好包含有每条产业价值链中的一个价值创造环节(C1、C2、C3)。因此，该企业的经营不仅会影响每一条产业价值链的价值创造和流动过程，而且会影响到作为整体的价值网络的价值创造和流动过程。

2、竞争优势。采用协调型商业模式的企业的主要竞争对手来自于它所涉及的各个产业中与其从事相同价值创造环节的企业。与这些竞争对手相比，该企业并不具备竞争优势，因此只能将竞争优势建立在内部所拥有的互补性战略资产上。由于采用协调型商业模式的企业所经营的业务跨越了单个产业的范围，通过对内部互补性资源和能力的充分开发和使用以支持各项经营业务的有效开展，能够起到协调整个价值网络良性运转的作用。而这一点则是其竞争对手所无法做到的。

3、潜在利润。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的利润不仅仅来自于一条产业价值链，而是来源于整个价值网络。并且，该模式所包含的每一个价值环节都会对其各自所在的产业链条上的上游价值环节产生重要影响，因此还有可能侵占其上游环节创造的价值。与一体化型商业模式相比，协调型商业模式的潜在利润更大。

(四)核心型商业模式

1、定位。核心型商业模式是指企业通过价值创新在由数条产业价值链构成的价值网络中增加了一个新的价值创造环节。所增加的这个价值环节不仅对于整个价值网络来说是一个新的增值环节，而且对于价值网络中的任何一条产业价值链来说也是一个新的增值环节。

从图中可以看出，在由三条产业价值链构成的价值网络中，最核心的价值创造环节是C，它不仅是保证整个价值网络价值顺畅流动必不可少的一个环节，也是保证每条产业价值链价值顺畅流动必不可少的环节。而价值环节c不同于三条产业价值链中原有的环节C1、C2和C3，它是通过对原有的这三个价值环节进行创新整合而来，因此对任何一条产业价值链乃至整个价值网络而言都是一个新的价值创造环节。由此可见，核心型商业模式是在协调型商业模式的基础上经过价值创新而产生的。

2、竞争优势。采用核心型商业模式的企业的竞争优势既可以建立在整个价值网络中所处的核心地位上，又可以建立在内部所拥有的支撑其经营业务有效开展的互补性战略资产上。由于企业所在的价值环节是通过创新整合而来，因此具有先动优势，可以借此建立较高的进入壁垒；又由于该价值环节无论是对整个价值网络还是单一的一条产业价值链而言都是必不可少的环节而且还居于最为关键的地位，因此保证该环节良性运行的互补性战略资产也是整个价值网络中最为重要的资源。

3、潜在利润。在所有类型的商业模式中，核心型商业模式的潜在利润最为巨大。一方面是因为它自身所能够创造的价值就足够大，另一方面更是因为采用这种商业模式的企业在整个价值网络中居于核心地位，由此就能够最大限度地从其上游或者是下游价值环节那里侵占和挪用它们所创造的价值。

三、商业模式的演化规律

实际上，对于任何一个企业来说，它所采用的商业模式类型不会是一成不变的，而会随着时间的推移和环境的变化相应地进行创新，从而使其采用的商业模式从一种类型转变为另一种类型。因此可以这样说，企业的商业模式创新过程就是这四种类型的商业模式之间按照一定的规律发生动态演化的过程。商业模式演化的原动力来自于对经济租金的最大化追求。因为在不同的环境下利润会沿着价值链甚至是价值网络在各个价值环节之间发生转移，所以，追求利润最大化的企业会由此而进行商业模式创新以追寻价值的流动，从而导致在商业模式层面上出现动态的演化。

在一个产业刚刚创立的初期，进入该产业从事生产经营的企业数量不是很多，它们为消费者提供还不为大众所完全熟悉的新产品或服务。因此这一时期市场处于卖方市场，在产业价值链中利润最为丰厚的是生产和销售环节。企业也倾向于采用聚焦型商业模式将自身的业务主要集中于生产和销售上从而获取较多的价值。

随着该产业的快速成长，越来越多的企业进入这一行业，竞争开始加剧，市场容量也不断增大。由于大多数企业都将业务重点放在生产和销售环节上，这些环节所创造的利润被逐渐摊薄。在产业价值链中丰厚的价值由中间环节(生产和销售)开始向上、下游环节(研发和售后服务)发生转移。于是，众多企业纷纷进行商业模式创新，通过前向一体化或后向一体化战略进入这些新的丰厚价值环节。由此，商业模式也相应地从聚焦型占主导演化为一体化型占主导。

产业进一步发展，由成长期进入到成熟期。这一时期市场竞争已非常激烈，产业价值链的任何一个环节都有大量的企业开展经营活动。采用一体化型商业模式的企业越来越感受到竞争的压力，发现只有集中优势资源和能力注重专精才是取胜的唯一途径。于是，这些企业开始采用逆向一体化战略对其经营业务进行分拆，将那些不擅长的和没有优势的业务纷纷剥离或外包出去，只保留一些核心的业务。这就造成了在原有的产业价值链周围出现了多条与之相配套、环节有交叉

的衍生产业价值链条，从而形成了一个完整的价值网络。丰厚的利润也从该产业价值链向新出现的衍生产业价值链转移，在整个价值网络中流动。而企业所保留的这些核心业务中有的是原产业价值链不可或缺的环节，有的则是新出现的衍生产业价值流动的必经之路，此时企业已不再将其经营重点集中在原有的单一产业，而是为整个价值网络提品和服务，商业模式也相应地从面向单一产业价值链的一体化型演变为面向价值网络的协调型。

新兴衍生产业的出现和成长，使得步入成熟期后的原产业与新兴衍生产业在发展态势上相比呈现出此消彼长之势，原产业也逐渐进入到了生命的尽头――衰退期。行业的平均利润降至最低，企业之间的竞争日趋白热化，基本上都采用相近的战略在获取最后的价值。绝大多数企业已经开始在考虑如何撤离该产业转而进入到利润正不断增加的新兴衍生产业中去。那些保留了新兴产业价值链所需、整个价值网络必不可少的核心业务的企业，利用自身的优势地位，通过对经营业务进行整合和创新，为原来的价值网络增加了新的价值环节，使得自己在新的价值网络中占据了更为核心的地位。由于其所在的价值环节对新的价值网络至关重要，所以丰厚的利润也沿着价值网络从其他的环节向该环节转移。此时，在新的价值网络中占主导的商业模式类型已由协调型演化为核心型。

一个产业的衰亡，意味着另一个产业的新生。同样会有新的企业采用最初的聚焦型商业模式进入这个新生的产业，重复着相同的商业模式演变之路。如此循环往复，就形成了四种类型商业模式之间的演化规律(见图5)。

四、结论

第2篇：商业模式规划范文

【关键词】电动汽车商业模式创新

【中图分类号】F426 【文献标识码】A 【文章编号】1004-6623（2012）05-0050-05

从目前技术条件和市场环境来看，电动汽车的价格偏高、续驶里程短、技术可靠性和安全性弱、充电不方便、市场认知度不高，电动汽车离产业化还有很长的一段路要走。商业模式创新有助于突破电动汽车产业化瓶颈，为电动汽车市场推广和普及提供一种新型解决方案，有助于我们准确把握电动汽车的发展脉搏，为电动汽车尽快实现产业化，面向大众市场，提出前瞻性和系统性的战略思路和对策。

一、我国电动汽车商业模式推广现状

电动汽车商业模式主要涉及两大核心问题，一是购买和使用模式；二是能源供给模式。第一种模式包括租赁和购买两种子模式。租赁的优势在于短时、方便，缺点在于租赁价格较高；购买的优势在于所有权完整，缺点在于消费者承担车辆风险。购买又包括整车购买和裸车购买+电池租赁两种形式，整车购买的缺点在于价格较高，优点在于所有权完全转让；裸车购买+电池租赁的优点不仅在于购买成本较低，用户可以选择不同品牌的电池，但缺点是发生事故时电池与车辆的责任很难界定。第二种模式包括换电和充电两种子模式。换电的优点是时间短，缺点是需频繁更换电池，接插件易损坏，成本较高；充电的优点在于地点约束较小，但缺点是充电时间较长。其中充电又包含集中充电和分散充电两种形式，集中充电优势在于特定地点充电，便于电网改造，且易于维护，缺点是充电自由度较差；分散充电优势在于充电自由度较高，安装简单。

我国现有电动汽车商业模式，是在2009年启动的25个“十城千辆”示范城市项目中进行摸索和推广的。目前国内电动汽车商业化运作主要有三种模式，以城市特点划分，分别是以电池租赁为代表的深圳普天模式、以整车租赁为代表的杭州短时租赁模式和以整车购买为代表的合肥定向购买模式。三种模式市场切入点各不相同，各具特色和优点，可以为我们下一步推广商业模式提供借鉴。

1.电池租赁模式

电池租赁模式以深圳普天模式为代表，目前重点应用于电动公交车领域。普天公司先整体将电动公交车买下，然后将车和电池分开销售给公交公司，公交公司只需支付裸车（不含电池）的价格，电池则以租赁方式分8年付款，公交公司由于无需一次性承担电动汽车的高昂价格，大大缓解了资金压力。实时监控是融资租赁后的衍生服务，普天通过实时监控系统，监测电动公交车的行驶状况、充电状况、电池状况，保证了电动公交车的安全运营，实际上是给客户提供一种全新的服务和体验。该模式比较适合于政府批量采购并且需要保证运营安全的公共服务领域，如城市邮政车、城市物流车、市政环卫车等。

2.分时租赁模式

分时租赁模式属于整车租赁模式。杭州Evnet“分时自助租车系统”在浙大科技园、赛博创业工场、浙江传媒学院、兰庭国际公寓、阿里巴巴滨江园区，设立租车点，共投放20辆车，包括Smart、MG3、熊猫AT、比亚迪F3DM等车型。会员通过网上预订、刷卡用车、方便快捷。分时租赁模式的优点在于方便、价格便宜，以Smart为例，9点到17点租金为27元/小时，17点后可提供“上下班”服务，租金为60元，再加上里程费（一般是0.5元/公里1，这比传统汽车租赁以及打车要便宜很多。一些年轻白领，既有用车需求，又承担不起养车费用，分时租车模式较好地满足了这部分消费者的用车需求。旅游城市也可拓展电动汽车租赁业务，旅游城市流动人口较多，租赁用车需求较大，电动汽车租赁既符合环保需要，又保证方便快捷，比较容易为市场所接受。

3.定向购买模式

定向购买模式属于整车购买模式。合肥市江淮集团通过定向购买，销售了585辆同悦电动汽车，主要面向内部员工和供应商。每辆车国家补贴4.5万元，合肥市政府补贴1万元，江淮补贴3万元，补贴后车价在6.5万元左右，基本与同级别传统内燃机汽车价格相当，但电动汽车每百公里费用节省率高达70%。定向购买模式的优点在于企业针对特定消费者销售电动汽车。消费者的用车路线固定，用途相对单一，如仅上下班使用，并且充电地点相对固定，便于车辆集中充电，只要在固定地点设置充电桩，就能满足消费者绝大部分充电需求。这种模式在一定程度上解决了电动汽车性能不足以及充电困难等问题。政府公务车领域、大集团员工等细分市场都比较适合推广定向购买模式。

上述三种商业模式主要集中于电动汽车购买和使用模式的探讨，电动汽车商业模式还包括能源供给模式，即充电和换电模式的选择。目前，企业界对充电和换电还未达成一致，整车企业主张充电模式，电网企业主张换电模式，从全国推广应用的情况来看，选择充电模式的电动汽车较多。事实上，充电和换电并没有严格的好坏之分，无论是充电还是换电，关键是要与电动汽车的技术特点以及市场需求结合起来。

二、商业模式推广过程中存在的问题

1.地方政府缺乏科学的商业模式系统规划

目前，电动汽车商业模式的推广由各地方政府主导，主要考虑当地整车企业利益，普遍缺乏一套科学和系统的规划作为指导。各地方政府在选择商业模式的时候，往往没有结合本地区的特点详细论证，制定综合规划，只是简单地选择充电或换电模式进行推广，也没有关注和研究电动汽车商业模式推广与城市建设、交通规划、电网改造、土地供应、补贴资金等各个环节相结合的问题。如果对这些问题不分析清楚，商业模式就很难获得进一步的推广。地方政府缺乏科学的商业模式推广规划，一方面导致目标和方向不明确，进展缓慢，另一方面又容易造成盲目投资，乱上项目，导致资源浪费。

2.围绕商业模式运营的利益分配机制还未形成

商业模式运营的利益主体较多，涉及供电企业、运营企业、配套企业、整车企业、电池企业，企业之间在商业模式的推广和运营模式上未能达成一致，整车企业与电网在充、换电模式上存在分歧，运营服务企业对供电保障还存在顾虑，换电模式下如何分配政府补贴资金，充电设施运营利润分配还不明确，这些问题归根结底是我们目前还没有围绕商业模式运营，建立一套使各方受益的利益分配机制。利益分配机制的缺乏，影响企业的积极性，企业相互之间不能形成合力，商业模式推广的内生动力减弱，最终将制约电动汽车产业化的发展进程。

3.地区之间商业模式缺乏协调机制

现阶段，缺乏针对不同地区推广商业模式的统一协调机制。充电和换电模式所需要的基础设施完全不同，如果充电模式区域和换电模式推广区域缺乏有效衔接，一旦大规模推广开来，将大大制约我国电动汽车产业化进程。特别是毗邻的城市群，在地域环境、城市面积、人口规模、经济水平、文化理念等方面的相似点较多，城市在选择本地商业模式时，需考虑与其它城市商业模式的兼容和衔接，进行统一规划和统一协调，使电动汽车能够在更大范围内推广和使用。

4.充电设施建设与城市建设规划对接不足

充电基础设施对商业模式推广至关重要，如果基础设施不完善，纵使有再好的商业模式，电动汽车也难以推广开来。充电基础设施要与城市建设规划紧密结合与衔接。城市定位、功能区分布、CBD规模、居民住宅建设等方面将影响城市充电基础设施总量和区域分布，土地供应、电力供应、小区物业、公共停车场、公交场站的分布等方面将影响充电设施的运行保障。这些问题的解决早期需要政府统一规划和协调，由政府主导，通过完善相关法律法规，使充电基础设施与城市建设和发展相匹配。

三、商业模式创新的发展思路

建立适应我国国情的现代电动汽车商业模式综合体系是我国电动汽车产业化发展的目标之一，在这个过程中需要把握以下几个原则和方向。第一，前瞻性。新技术出现以及外部环境变化，都将给电动汽车的商业模式创新提供巨大的机遇，促使商业模式创新发生质的变化。第二，系统性。电动汽车商业模式的发展必须紧跟电动汽车行业的发展。还必须考虑到其它行业的发展。第三，多样性。电动汽车商业模式在不同地域、不同领域的推广上不能搞一刀切，要具体情况具体分析。我国地域广阔，地形复杂，不同区域地形、气候、文化和习惯差异较大，而且城乡之间存在较大差异，电动汽车商业模式的推广需要有针对性地进行创新，具体来说，公共领域与私人领域商业模式可以不同，城市与城市之间商业模式可以不同。第四，实践性。电动汽车产业的发展是一个长期、复杂的过程，在不同阶段、不同地区、不同领域的发展都不尽相同，要经过反复实践，总结经验教训，在实践中找出适合中国电动汽车发展的商业模式。我国已经在深圳、杭州和合肥等城市率先尝试推广不同的商业模式，需要在实践过程中不断发现问题，总结经验，并持续改进，为我国全面进行商业模式的推广和创新提供强有力的实践支持。

在综合考虑电动汽车特点和市场定位的基础上，结合不同城市和不同领域的特点，我们提出我国电动汽车商业模式的发展思路。

（一）大城市商业模式推广思路

1.电动公交车可主要考虑电池租赁模式。电动公交车的购买模式更适合选择电池租赁模式。电动公交车价格昂贵，关键是电池价格较高，大约占总成本的一半以上，而一般公交公司经费有限，很难一次性支付电动公交车的购买成本，同时，公交车使用频率较高，电池消耗较快，如果由公交公司完全承担电池成本，显然是不经济的。如果选择电池租赁模式，由厂家或第三方提供电池租赁服务，电池维护、回收都由专人负责，不仅能够有效降低公交公司的采购成本，而且能够保证电池的安全性。

2.电动出租车在条件允许的情况下可采取集中换电模式。大城市市区范围较大，居民出行距离较长，出行路线也不固定，如果采用充电模式，电动出租车一天至少要充2、3次电，即使快充每次也要20分钟左右，很难被出租车司机所接受。换电模式则能有效解决上述状况，换电模式时间短，一次换电一般不超过5分钟，与传统汽车加油时间差不多。大城市电动出租车选择换电模式另一个原因是，大城市出租车车型基本固定，电池的规格和大小可以标准化。以北京为例，基本只有捷达和现代两款出租车，换电运营企业只需配置1～2种型号的电池，就可以满足出租车的换电需求，便于企业规模化经营，提高效率，降低运营成本。

3.私人电动汽车以整车购买为主，裸车+电池租赁为辅。目前消费者购买传统汽车大多为全款购车，使用分期付款或融资租赁方式较少。电动汽车是一种新鲜事物，代表先进技术，一般只有家庭收入较高的人群才会考虑购买电动汽车，他们并不太关注电动汽车的价格，而是关注电动汽车带来的不同体验。因此，大城市私人购买电动汽车可考虑以整车购买模式为主。当然，除整车购买之外，裸车购买+电池租赁也是一种较为有效的购买模式。对消费者初期接受电动汽车具有一定的优势。同时，裸车+电池租赁模式还要考虑到城市消费文化的特点，例如从地域文化特点来看，沿海城市创新意识较强，消费者对新鲜事物的接受度较高，而北方城市消费者对待新鲜事物更加慎重，一旦推广开来，而事故责任界定、保险理赔的制度又跟不上时，就容易引起纠纷，对社会造成负面影响。

4.城市核心商务圈可推广电动汽车租赁服务。城市核心商务圈如CBD、产业园等特定区域内的企业众多，企业员工在工作期间的业务用车需求量大，又相对集中，而租赁电动汽车比打出租车便宜，也比传统汽车租赁便宜，可以为企业节约大量用车成本，同时，业务租赁用车的单次出行距离路线明确，业务结束后仍返回原地，具备点对点服务和充电的优势，便于租赁公司集中管理和维护。

（二）中小城市商业模式推广思路

1.电动公交车和出租车可首选充电模式。中小城市城区面积较小，居民出行半径不大，对电动公交车和电动出租车的续驶里程要求相对较低。中小城市公交车单次往返大约40公里左右，一天4～5次，日均出行距离基本不超过200公里，而且夜间9～10点公交车就基本停运。以目前的技术水平来看，电动公交车一次充满电，基本就能满足日常行驶里程需求，车辆白天无需频繁充电，只需利用夜间空闲时间，在公交场站集中进行充电即可。中小城市出租车日均行驶距离虽然比大城市要低，但一般也在200～300公里之间，然而，由于经济水平和生活习惯的原因，居民对出租车夜间需求较小，政府可对出租车进行合理调配，使电动出租车无需全天候运行，白天运行的电动出租车可在夜间停运时段分散进行充电，减少了因充电给出租车司机运营带来问题。

2.私人电动汽车可采用整车购买模式，分散充电。与传统汽车相比，电动汽车性价比不高，对普通消费者的吸引力不足。中小城市多数消费者购车选择时比较关注价格因素，需求价格弹性较高，电动汽车由于价格偏高，很难被大众消费者所接受。中小城市购买电动汽车的消费人群，应该是收入水平较高，价格不敏感，购买电动汽车主要是体现其身份和地位的象征，这部分人群不会考虑以电池租赁的方式购买电动汽车，因此整车购买模式比较适合于中小城市消费者。此外，中小城市土地资源相对不紧缺，居住空间和停车环境比较宽松，居民住宅拥有自家停车位的比率较高，而且中小城市的居民生活节奏相对较慢，下班后空闲时间较多，消费者完全可以自主选择在家对电动汽车进行充电。如果城市建设规划中明确，在新建居民住宅小区按照一定的比例配建充电桩，就能基本满足消费者的充电需求。

（三）旅游城市商业模式推广思路

旅游城市可主推电动汽车整车租赁业务。旅游城市人口以流动人口为主，推广电动汽车整车租赁模式比较理想，通过建立一站式租车服务，刷卡消费，消费者在城市的各个交通枢纽以及旅游景区都可以及时、便捷地租用电动汽车，使用完之后将车辆还至指定地点，可自动充电，无需自己充电。考虑到电动汽车目前的性能特点，应重点鼓励短时租赁，实行差别定价，租赁超过一定小时的收费标准应逐级增加。

（四）农村商业模式推广思路

农村适合推广充电模式的小型纯电动汽车。农村的用户对电动车续驶里程、最高车速要求不高，可以大幅度降低电动汽车的生产成本。而且，农村用户大都拥有独立的停车场地（院子、车库等），有独立的充电电源，充电更加方便。小型纯电动汽车，特别是时速不高的电动车具有速度适中、价格便宜、使用费用低、易操作等优点，深受农村消费者欢迎，农村市场发展前景较好。

四、政策建议

1.中央政府应尽快制定指导各地区商业模式推广的统一规划。在总结现有商业模式成功经验的基础上，找出针对不同城市和不同领域特点的商业模式推广规律，并制定指导各地区商业模式推广的统一规划，进一步明确商业模式的目标和方向，加强投资引导，创造良好的商业模式推广环境。规划应在区域统一、能源供给、产品准入和充电标准等方面提出指导意见，重点解决目前商业模式推广过程中遇到的，仅靠地方政府无法自行解决的一些问题，如地区间不同商业模式的衔接和兼容问题、运营企业与能源供给企业的协调、电动汽车企业和产品准入、充电国家标准等问题。

2.开展电动汽车商业模式创新专项试点工作。开展电动汽车商业模式创新试点的目的，一方面是通过试点来验证商业模式的发展思路，如充、换电模式的适用性，电动汽车租赁的可行性、私人购买电动汽车的市场定位、公交电动化大范围推广、城市接驳电动汽车等一系列问题，另一方面是在实践中进一步发现好的、新的商业模式。商业模式试点城市可以在“十城千辆”的城市中进行选择，也可以选择新的试点城市，关键是要覆盖不同类型的城市，包括东中西部城市、大中小城市、旅游城市、资源型城市、不同气候和海拔的城市等。

3.实行电动汽车商业模式特许经营制度。电动汽车行业壁垒较高，企业进入比较困难，政府需进一步放宽管理模式，引导和鼓励更多社会力量参与电动汽车商业模式的创新，防止行业垄断。地方政府通过立法对电动汽车商业模式实行特许经营制度，对在商业模式创新过程中出现的新的专业机构，如专门运营电池、提供能源、提供汽车、回收电池、配送电池、提供充电设备、提供监控服务、提供电动汽车租赁的企业，颁发特许经营执照。政府对于商业模式中出现的新企业应及早研究，本着创新的原则，与各方专家和机构一起制定准入标准和条件，积极支持这些企业的发展。

第3篇：商业模式规划范文

关键词：商业模式；创新路径；商业模式创新

中图分类号：F271 文献标识码：A

文章编号：1005-913X（2015）12-0042-02

当今时代，信息化膨胀、高科技飞速发展、市场瞬间变化，消费者的喜好不断地发生颠覆性变化，给企业的发展和经营带来很大的挑战。企业要想把握市场机会，商业模式的创新尤其重要。

一、商业模式的界定

彼得・德鲁克说：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”[1]面对千变万化的市场，企业要想发展壮大、脱颖而出，必须不走寻常路，设计适合自己的、富有竞争力的、与众不同的商业模式，最主要的是创新。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。

2002年，琼・马格丽塔认为，商业模式是一项帮助顾客创造价值实现而进行的活动；[2]2012年江晓兴认为，商业模式是指准确判断产品链利润区所在，并且根据利润区的转移迅速调整战略，将客户群的选择、价值的获取、产品差异化和业务范围的确定等各方面的战略措施，都围绕最高利润区来进行配置。[3]

随着商业模式实践的广泛应用，企业不断的对商业模式进行动态维持和创新设计，商业模式渐渐成为企业价值创造最大化目标所形成的一个系统和活动集合，一个新型的商业模式对于企业的长远发展非常有利，目前我国大部分企业正在进行商业模式的创新。

二、企业商业模式创新的特征

（一）实效性

企业商业模式的创新一定要具有实效性的特征，对于企业来说，商业模式创新如果提供全线的服务或产品，对于企业的产业领域，开创一个全新的盈利模式，同时给企业提供更大的竞争力和更加持久的盈利能力。商业模式的创新，虽然在一定程度上表现为企业成本降低和效率提高，但涉及到多个方面的共同发展，竞争者不容易模仿，这样给企业带来更多的实际经济效益，同时能让企业持续时间更长，对企业在同行业中的竞争非常有利，商业模式的时效性对于企业的可持续发展提供持久的盈利模式。

（二）外向性

一个存在多年的行业，规模越大、越景气，固有的市场规则就越难打破。而商业模式的创新从根本上思考设计企业的行为，注重从客户和市场的角度出发，更多的考虑企业经济等方面的因素，具有一定的外向性。一个企业根据客户的要求，从客户的需求出发，具有外向性的特征，外向性会给企业带来更多的机会，从同行业中脱颖而出，外向性常是企业商业模式创新的一个重要起点。

（三）整体性

对于一个企业来说，整体性是商业模式创新的又一亮点，企业其他的创新和商业模式创新的一个很大区别是整体性。商业模式的创新不仅限于一个单一要素的变化，往往是整个企业多个因素的一个集成创新，商业模式的创新往往伴随着企业的工艺、产品、服务、运作流程、组织结构等多方面的变化创新。商业模式的创新多表现在服务的创新，主要表现在组织形态、服务方式、服务内容等多方面的创新。

从以上的分析可以看出，成功的商业模式要经过不断的创新和变化，成功的商业模式要与众不同，具有难以模仿的特征，成功的商业模式要具有独特的价值，要脚踏实地，企业要根据自身的综合因素收支平衡、量入为出。

三、企业商业模式创新规划

巴菲特说：“未来的竞争不是服务的竞争，不是产品的竞争，而是商业模式的竞争。”对于一个成功企业来说，依赖产品和服务竞争的时代已经过去，成功的商业模式成为企业创新的核心价值链，一个企业要想做大做强，就必须选择一条适合自己的发展道路。

（一）打破行业原有规则

每个企业都会关注市场、战略、管理执行、竞争策略等，但如今一个新金融时代，传统的规则已经被打破和颠覆，在传统的商业模式设计中，存在着很多的问题和弊端，对于我国的企业来说，要想长久生存，就必须在商业模式上有所创新，尤其是对于规模大的企业来说，企业家要打破固有的传统理念，对企业进行重新的构建，打破原有的行业规则，跟上新时代的步伐。第一、企业要注重商业模式设计能力和增强软实力；第二、企业需要有效的解决逆向选择、信息不对称、道德危机、固有商业模式等问题，以减少管理协调监督成本和管理环节；第三、企业要通过动态合约设计，与利益相关者形成收益激励、风险分担、违约惩罚等动态合约，使商业模式系统优化；第四、企业要把利益对立转为利益一致，力求做到企业股东、利益相关者、客户皆大欢喜，合作共赢。俗话说：商场如战场，既然商场是战场，不是你死就是我亡，但对于现代的企业来说，要颠覆吃独食的思维，善于分享未来收益。[4]

（二）实现价值创造最大化

培根说：“善于识别与把握时机是极为重要的，在一切大事业上，人在开始做事前要像千里眼那样察视时机，而在进行时要像千手神那样抓住时机。”

一个成功的企业，战略定位非常重要，战略定位最主要是从消费者需求结构的变化角度入手，去发现市场价值、开发出独特的价值主张同时寻找企业商业系统定位的过程。新的商业模式下，战略定位是商业模式的企业点，是企业战略的核心，一定要分析好企业所对应的目标客户的需求，从而实现价值创造的最大化。

第4篇：商业模式规划范文

流程规划

流程体系，一般而言包括三个层面：公司级关键流程、部门级业务流程和岗位级工作流程。

关键流程的实质，是对商业模式的清晰描绘。如果商业模式只停留在概念陈述的层面，而不能够通过一个逻辑清晰、过程明确、具体可操作的任务表述来加以澄清和呈现，往往说明这个商业模式的构想，存在无法付诸实践的致命缺陷。中国企业往往容易发生这样的问题。商业模式不清，就不可能有清晰的企业定位，战略、差异化、组织设计和资源配置等关键性问题，都会陷于模糊和混乱。所以，首先务实地描绘出组织运行的关键流程，一方面检验和澄清商业模式的构想，一方面为组织模式的设计提供直接指引。这是流程规划关键的首要步骤。

然后才是部门级业务流程规划。这里的业务流程是广义的概念，包括狭义的业务流程和管理流程，即分别包括以“事”为中心的流程和以“人”为中心的流程。业务流程的规划，需要基于关键流程与组织模式的双重约定，进一步匹配具体业务流程与组织单元功能。从对商业模式进行直接描述的关键流程中，基于客户需求、组织响应、供应商协同的逻辑顺序，按照过程具体、目标明确、责任落实的基本原则，细分出若干个具体的业务流程和管理流程，以此为索引，在既定组织模式的基础上，进一步设计组织结构的整体框架和关键脉络，需要明确设定次级组织单元（通常称之为“部门”），并界定每个组织单元的功能和职责定位。在实务中，一般首先基于具体流程规划提出组织单元设置的假设，然后再基于假设的组织单元设计，反向验证其与流程执行的匹配度，通过若干个回合的假设与匹配验证过程，最后把流程和组织优化调整到一个满意的匹配程度，即可认定业务流程规划与组织单元设计的成果。在实务中，根据业务特性和组织规模的差异，可能需要多层次部门设置，所以，部门级业务流程，也可能需要进行多层次规划。其具体结果是，形成一个多层次的流程清单，在每一层次的每个业务流程描述中，需要具体界定其每一个独立的步骤，包括：内容、目标、责任部门、执行时限、责任边界和成果记录等具体内容。

最后是岗位级工作流程设计。责任必须落实到具体岗位和具体的责任人，才能够被有效执行。把上述部门级业务流程进一步细化，确保每一个业务流程，按照责任到岗的原则，细化为更为微观、明确、具体、完全匹配实际责任岗位的工作流程。其基本方法可以参考部门级业务流程规划部分的阐述。依然要贯彻“流程决定组织”且“流程与组织并行设计”的基本原则。只有完成了具体落实到岗位的工作流程规划，整个组织体系的实际运行，才能获得执行性保障，才能具备真正有序且可实际操作的游戏规则。

组织设计

第5篇：商业模式规划范文

我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠

定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么?特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。

事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。

第6篇：商业模式规划范文

实体企业和传统的商业银行商业模式的转变将呈现与网络经营相结合的特点。汤谷良指出，“比如腾讯对中国移动的冲击，现在商业银行如何应对支付宝的挑战，都是这些变革的必然阵痛。”

而如何重构商业模式，则要依靠企业预算体系的重构与预算方针的革新。对此，汤谷良指出，之前企业预算管理的着眼点集中在如何增收节支，如何保持持续的改进，但这种预算管理是企业战略与商业模式固化的一种制度安排与财务要求。如果重构商业模式，企业预算必须进行战略与财务上的革命性转变。“比如企业搞研发投入的预算，原来的投入只是为了搞产品的技术创新，如果是重构商业模式的话，这个范围就将扩大，其中要包括对新客户的重新培植、技术团队的重新打造，以及整个IT系统的重新构建等等。所以，创新商业模式下的预算体系一定是全方位的和战略性的。”他说。

一般而言，在战略视角下，传统企业的商业模式可分为两类：一种是轻资产战略，固定资产重构较少，比如美国苹果公司；二是重资产战略，固定资产重构较大，比如传统的房地产行业。如果企业重构商业模式，从原来重资产转为轻资产，或者从轻资产转为重资产，必将是一种战略性的转变，而这就需要一种战略性的预算安排。

但目前中国企业在预算上存在的问题仍然是，预算理念和重心仍局限于财务预算范畴。“大多企业的预算管理还集中在增收节支阶段，但这种预算并不能满足企业商业模式转变的需要。所以，企业一定要做战略预算。”汤谷良说，“一是要区分财务预算和战略预算的特点，财务预算是基于利润表的在固化的框架下进行的预算，战略预算则要求预算回归到资产负债表和现金流量表，着眼于战略资源配置和战略风险，对这两张表的宏观结构进行战略布局。二是要转变观念，企业预算的重点不仅仅是为提升业绩改进绩效，而应集中在未来3～5年，企业对商业模式转变的构造上。三是战略预算的主体一定要是企业董事会和高管。如果预算主体是财务人员，肯定还是会拘泥于财务预算。”

第7篇：商业模式规划范文

答：健康事业模式的核心是：以消费者为中心，以消费者的去求为中心，根据消费者的需求构建产品结构和服务模式，以给消费者提供物超所值的服务来生产盈利。尤其是品牌药的回归将成为必然趋势。

健康模式的第二重要的是与时俱进、快速应变。医改是医改，不是药改，药品经营只能适应和配合新医改的变化，因此连锁药店必须快速调整自己的品类结构、重庆确定自己的定位、界定自己的服务、确定自己的商业盈利模式，以快速应变构筑核心竞争力。

第三：健康事业模式是差异化的定位和核心竞争力、不是价格战，也不是拦截品牌药、更不是一味强行主推高毛利产品。

第四：健康事业模式是回归零售的本质，药品零售的本质一是真正高水平的药学服务、以顾客利益为导向的药学服务；二是方便性，零售的便利是消费者不去医疗机构的主要动因，第三是相对便宜。但便宜是相对的不是绝对的。

二，现在药店在做的一些转型，比如说多元化，比如说传统药店注入大健康的元素等，需要哪些健康的商业模式？

新医改下，连锁药店转型时必然的，早转早一天走出困境，大家不要怀疑新医改政府推动的力度，这是构筑和谐社会的需求。

健康的商业模式首先要清楚的就是自己的定位和核心竞争力。

比如大健康型药店的构建，必须明白消费者其实不需要药品，需要的是健康，大健康型药店就必须把真正的健康检测、健康管理服务、健康管理软件、健康教育、深入细致的个性化服务、高水平的医学和药学服务引进来，否则就难以和医疗机构竞争竞争。真正对消费者健康状况有改善，消费者实惠买单的。

大健康型药店不健康的模式就是简单的建个简单的消费者数据，然后以检测和坐堂医来卖药和各种其它产品，把消费者当成摇钱树。

三，目前工商企业在创立健康商业模式的过程中，有哪些是需要注意的？

答：首先是研判清楚目前的宏观医药产业环境和新医改政策走势，不做与大趋势违背的事情。

第8篇：商业模式规划范文

“轻资产运营”模式具有减少投资、快速成长等优势，其中，生产外包是产业链资源分配效率的必然结果，但渠道外包只是品牌服装企业快速成长的途径，若从产业链整体结构来看，渠道外包并不是真正的“轻资产”。同时，需要企业对上游生产商和下游渠道商有很强的协调控制能力。在这种情况下，加强供应链管理正在成为当今品牌服装企业培养核心竞争力的关键。从规划咨询的角度来看，服装行业的供应链规划应关注以下几点：

一、供应链必须有效支持企业的商业模式

首先，供应链战略是企业核心战略之一，任何企业的供应链都必须支持其商业模式。服装行业的商业模式具有很大的特殊性，一般来说，服装行业的商业链通常由四部分组成，即设计研发、生产制造、物流网络、销售渠道。目前，大部分品牌服装企业都是将生产外包，而设计研发是自己必须投入的核心价值链环节，成品之后的物流过程和销售渠道策略成为不同企业商业模式战略规划的重点。物流管理控制是供应链的核心部分。必须自己建设，实物流的过程运作存在自营和外包两种模式，这主要是基于品牌服装企业对供应链反应速度和效率的不同考虑。销售渠道基本上同时存在自营与加盟两种模式，不同的品牌服装企业采取的模式差异很大，有的偏向于自营为主，有的偏向于加盟为主。自营有利于品牌建设以及管理控制，加盟有利于快速拓展市场。在末端渠道，大部分品牌服装企业目前仍然是以门店销售为主，而一些新的品牌已经走向电子商务的真正轻资产商业模式。

企业经营者必须认识到，不同的商业模式对供应链的要求重点存在着很大的差异，当供应链支持无效时，商业模式将不可能成功，这并不是商业模式本身的问题，而是供应链战略的错误，或供应链能力建设不足。当然，商业模式的战略决策必须认识到对应该商业模式发展所需的供应链战略的可实施性、社会相关物流服务的可获得性，以及企业自身的供应链运营管理资源，好的战略并不见得都能成功。

二、品牌服装的供应链建设必须从支持末端零售开始

服装的消费者是个体，品牌影响力、市场细分策略、设计研发以及销售促进决定了销售产品结构和销售量，供应链是为了实现高绩效销售而建设，如果没有满足从末端零售来建设供应链的各个环节，该供应链一定是无效的。在这里，不能单纯区分销售渠道是自营还是加盟，如果渠道以为主，以加盟为主，而品牌服装企业供应链主体能力从“批发物流”开始建设，势必造成供应链的分段，即品牌企业的供应链与分销商的供应链，而由于规模或管理的原因，大部分分销商的供应链是低效的。此外，对末端没有形成有效支持的供应链无法真正及时掌握末端零售的销售和库存，因此也就无法对供应链库存进行调配管理，这种供应链将是低效率高成本的。

因此，品牌服装企业在进行供应链规划和建设时，不管是自营渠道还是经销加盟渠道，都需要建设供应链在末端的能力，一切的拉动都要从末端零售开始，从零售需求管理开始，掌握末端需求的特点，由此建设各个环节，同时考虑满足需求的程度和服务水平，只有这样才能保证投入的资源效率最优。

三、供应链建设需要重点考虑价值链环节

价值链理论是由著名战略学家迈克尔・波特提出，从价值创造的角度来分析企业经营中的各个方面，将企业的活动分为基本活动和支持性活动。供应链覆盖了企业基本活动的各个方面，包括原料入厂物流、生产、成品出厂物流、分销、售后服务。从零售末端订单下达，经历了订单合并、计划排产、原料购买、生产、出厂、各层级网络库存、门店上架等很多环节过程。这些过程的运营管理，最终体现为供应链反映周期(各环节所需时间的叠加)和服务成本(库存成本、运输成本、运营成本)，这两者是供应链运营的重要KPI，是供应链效率的重要衡量指标。对于服装行业而言，季节性特点使得供应链的组织难度很大，所以严格计划其中的过程，即价值链的分析，分析每一环节的效率，优化每一环节的时间周期和成本，使得供应链效率最大化。

四、物流网络和库存设置

供应链效率的主体是在满足企业商业发展战略所需的服务水平的前提下最大限度的降低供应链的运营成本，即服务水平与成本水平的最优平衡。对于服装行业的供应链规划来说，工厂生产出的产品无论是采取哪种销售模式，都要送到终端的门店或消费者手中，这个过程如何实现就是物流网络要解决的问题。物流网络规划包括DC的数量、位置、层级结构，网络库存配置，不同物流策略对应的网络动线等，这些是物流战略的考量，都涉及到具体的运作问题，是供应链战略的落地工程，在整个服装供应链规划中发挥着重要作用。影响供应链效率的还有工厂的位置。随着工厂位置的变迁，以及销售市场区域的变化，物流网络战略也需要做出相应调整。因此，物流网络不是一成不变的，需要随企业的发展而不断优化。

在库存设置方面，目前服装行业存在计划库存和订单库存的方式。计划库存主要是根据需求预测产生；订单库存则是以订货会信息为依据，组织生产、库存、配送。这里需要明确的是，为销售订单准备的库存实际上仍然是供应链的主体库存，只不过性质不同，但仍然是供应链的成本；而通过市场需求预测主动建立的库存，不见得就是高的库存量，目前少部分品牌服装企业的实践已经确认了这一点。影响库存成本的要素包括：市场需求预测的可靠性、工厂生产供货的可靠性、物流网络设置、物流网络动线策略等。当这些方面都做到最佳，库存成本自然得到优化。

因此我们必须清晰地认识到。服装行业供应链的竞争是品牌企业间对应的整条供应链之间的竞争，而不是品牌服装企业自己的那一段供应链。供应链的分段是商业模式的问题，但供应链效率的评估必须包括整条供应链。

五、电子商务供应链建设

第9篇：商业模式规划范文

我们的企业其实一直都在追逐资本，那么资本在追逐什么呢?资本其实一直在追逐商业模式。简单的讲，你有资本，没有商业模式，就是竭泽而渔；相反，你有了商业模式，资本就会自然汇聚，资本和利润是蛋，而商业模式是下蛋的那只鸡。现代管理学之父彼得・德鲁克早就断言：“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”企业营销的第一智慧和最大力量，如果不能会集到商业模式这个点上，就不能实施企业营销再造。一旦企业营销的第一智慧和最大力量，会集到商业模式这个点上，企业的商业模式也就锁定了。《企业营销再造一抢在竞争对手前面知道的秘密》倡导的企业营销再造工程，也就正式破土动工了。

企业商业模式背后的第一个问题，就是企业方向。我们通常都把精力花在研究所在行业的趋势上，而忽视了自己企业的方向。这是一个朝阳行业?这是一个夕阳行业?这是一个暴利的行业?这是一个微利的行业?我们必须面对的事实是：在所谓的朝阳行业里依然存在夕阳企业；在所谓的夕阳行业里仍然有朝阳企业。所谓的暴利行业里微利的企业比比皆是，所谓的微利行业里暴利的企业也不乏其人。行业的趋势对于企业仅仅是一种参考，这个趋势根本无法代替企业的选择，企业的方向才是企业的选择。百年盛世营销管理咨询有限公司和北京师范大学出版社，联手推出《企业营销再造一抢在竞争对手前面知道的秘密》，就是希望所有企业都，必须正视一个事实：企业的方向其实只有两个，一是前进，一是后退，不进则退，对于企业来讲，其实永远没有第三个选择。

这是企业最简单的选择，同时也是最重要的选择。在这个选择上，千万不能自己骗自己。非常遗憾的是，大多数企业都在这个选择上，欺骗了自己，因为他们做出的就是摸棱两可的选择。我们所有企业都必须真实的面对这个选择，选择前进也好，选择后退也好，其实都是很棒的选择。灾难性的选择其实就是那些摸棱两可的选择，“进”不知道怎样获得我们想要的结果，“退”又不能全身而退。

选择企业方向的方法其实非常简单，就是设定一个企业三年后要达到的方向利润目标，按照企业倍增法则，这个目标就是目前企业实际的8倍，但在企业方向的选择上，我们不能刚起步就想飞起来，所以这个三年后的方向利润目标就目前企业实际的1倍，你必须回答的问题是：你相信这个目标能够实现吗?如果我们的企业不仅仅是做做看，或者不仅仅是坚信能够实现，而是知道如何去实现，那就选择前进。如果仅仅是做做看，或者仅仅是坚信能够实现，而不知道如何去实现，那我建议你现在就选择后退。

其实是我们自己把企业的方向选择神秘化了，做企业与我们走路其实是一样的。我们为什么选择前进，不是仅仅因为我们看见前面的路好走，而是因为我们知道怎样到达目的地。我们为什么选择后退，不是因为我们已经看不到前面的路很难走，而是因为我们不知道怎样到达目的地。你知道目的地，但你不知道怎样到达，你这个时候选择前进，这并不是真正做出了前进的选择，这仍然是一个模棱两可的选择。

如果我们真正的选择前进，就务实的把三年后的企业方向利润目标，分解成可执行的若干子目标，比如产能规划目标，销售额目标，客户数量目标等，然后再把这些子目标分解到各个时间段，最后使每个时间段的目标都落实到具体责任人，这样才能叫做你真正做出了前进的选择，而不仅仅是做做看或者坚信能够实现。如果我们真正的选择后退，那就务实的开始筹划，如何全身而退，企业的收购和兼并，其实也有常清晰的商业模式。我提醒大家不要忘记一个事实：小企业买进买出的是产品，但大集团买进买出的是企业。