采购管控措施精选(九篇)

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第1篇：采购管控措施范文

【关键词】公路工程；物资采购；管理；成本控制

中图分类号：X734文献标识码： A

一、前言

公路工程物资采购管理工作的好坏直接关系到公路工程的物资供给和工程的实施进度，所以，分析公路工程的物资采购管理和成本控制工作非常有必要，这是确保公路工程物资采购效率的前提。

二、施工项目成本控制的概念及目的

施工项目成本控制就是在项目成本形成过程中，对工程施工中所消耗的各种资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正可能发生的偏差，把各项费用的实际发生额控制在计划成本的范围内，以保证降低成本目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力。降低成本，增加收入，提高对工程项目成本的管理水平，创造较好的经济效益。

三、公路工程物资采购管理的重要性

1.公路工程建设项目特点

公路工程是线性分布的一种人工构筑物，具有固定性、分散性。其施工具有点多、线长，大部分远离城市、交通不便，结构复杂多样、质量要求高等特点；同时其投资具有造价高、投资大，受不可控因素影响多等特点。因此，公路工程项目成本控制难度大、控制点多，而所占比例最大的物资采购成本管理更是难上加难，也直接决定着整个项目成本控制的成败。

2.公路工程建设项目物资采购管理的重要性

随着市场竞争日益激烈，公路工程建设项目经常是最低价中标，利润非常微薄，这其中物资成本约占施工总成本的60%-70%。假设一个公路建设项目造价为6亿元，那物资成本将占到4亿元，物资成本若降1%，将会节约成本400万。可见，加强物资管理，采取有效措施控制物资成本，将会有效的降低公路工程施工总成本，提高企业的经济效益。

公路工程物资成本主要包括物资采购成本和消耗成本两方面。物资消耗成本可以通过组织内全面质量管理、精益生产管理、消耗定额管理等方法实现有效控制。物资采购成本主要包括：材料价格、运费、订货、收货、仓储保管等费用，受组织外部不确定性因素和人为主观因素影响较大。因此，加强公路工程建设项目物资采购管理，节约物资采购成本，对提高施工企业经济效益、提升市场竞争力具有重要意义。

三、公路工程施工项目成本控制原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心，施工中的项目经理部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下基本原则。

1、成本最低化原则。施工项目成本控制的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实；另一方面要从实际出发，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平。

2、全面成本控制原则。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。项目成本的全员控制有一个系统的实质性内容，包括各部门、各单位的责任网络和班组经济核算等等，应防止成本控制人人有责，人人不管。项目成本的全过程控制要求成本控制工作要随着项目施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3、动态控制原则。施工项目是一次性的，成本控制应强调项目的中间控制，即动态控制，因为施工准备阶段的成本控制只是根据施工组织设计的具体内容确定成本目标、编制成本计划、制订成本控制的方案，为今后的成本控制作好准备；而竣工阶段的成本控制，由于成本盈亏已基本定局，即使发生了纠差，也已来不及纠正。

四、公路工程建设项目物资材料分类及成本控制要点

1、公路工程建设项目材料分类

公路由于其特殊性，项目物资材料种类繁多，一般包括：（1）主要材料：在招投标文件中必不可少的主体材料。一般包含金属材料、水泥、砂石料、钢绞线、混凝土外加剂、沥青等；（2）小型机具：工程施工中单人或双人可手持操作的机具或工具。含电焊机、蛙式打夯机、水泵等；（3）机械配件：施工大型机械设备的各种配件及油等；（4）低值易耗品：劳保、小工具等一次性使用不能回收的物资；（5）周转材料：钢模板、脚手架、枕木等能够多次使用并能回收的物资；（6）其它材料：五金、交电及办公后勤日杂材料。

2、公路工程项目物资采购特点

公路工程建设项目决定物资采购具有以下特点：（1）采购的对象复杂。工程项目物资采购的对象种类多，供应量大。从总体上与工程、服务组成混合型采购，各类采购之间有着十分复杂的关系。在时间、质量要求、价格、合同、工作流程等方面有着极其复杂的内部联系。（2）采购数量和时间不均衡。由于工程项目生产过程的不均衡性，使得项目的需求和供应不均衡，采购的品种和使用量在实施过程中大幅度地起伏，几乎没有规律可循。（3）采购供应过程复杂。要保证工程顺利实施必须有复杂的招标过程、合同的实施过程和资源的供应过程。每个环节上都不能出现问题。（4）采购活动是一个动态的过程。采购计划是项目总计划的一部分，它随项目的范围、技术要求、总体的实施计划和环境的变化而变化。

综上所述，公路工程建设项目物资采购是一项系统工程，它不同于工厂所用物资的采购，也不同于政府采购。需要采购部门与生产部门紧密配合，根据实际工程施工用地、资金、机械设备、劳动力等情况详细制定工程进度计划，细化到各分部分项工程，准确计算各种材料用量及进场时间点，在满足连续施工的前提下，尽量减少库存，减少订货次数；合理规划确定材物资运输路线和仓储位置，力争降低场外运费和场内二次倒运费用，节约采购成本。

3、公路工程建设项目物资采购成本控制要点

物资采购管理的重点是目标价格管理，即物资采购成本控制。物资采购成本控制要点：（1）采购价格控制。企业应通过市场调研或咨询机构，了解材料的市场价格，在保证质量的前提下，货比三家，选择较低的材料采购价格；或通过公开招标、邀请招标等方式，获得较低的材料采购价格。同时应关注国内市场物资价格波动趋势，及时有效采取措施，降低价格波动风险。（2）采购运费控制。公路工程建设项目物资体积、质量大，运输成本高。在材料采购时要合理地组织运输，物资采购进行价格比较时要把运输费用考虑在内。在材料价格相同时，就近购料，选择最经济的运输方法，降低运输成本。（3）采购订货、收货成本控制。公路工程建设项目物资采购合同一般都会约定材料按需供应和最小供货量，即只要项目部需要材料且需求量超过最小供货量就通知供应商，供应商在约定的供货周期内将所需的材料供应到指定的施工现场。供货次数多将增加供应商的运输成本，项目部增加收货、验货成本；供货批量大，将增加项目部的仓储、保管费用，因此要合理确定进货批次和批量，节约采购总成本。（4）仓储、保管费控制。公路工程建设项目野外施工无现成仓库，都需建临时仓库。为降低仓储、保管费用，需争取降低物资的库存量，在满足工程连续施工的前提下避免有大量的库存。因此要根据施工进度计划准确计算物资用量，编制详细的物资进场时间表，即物资采购计划。

五、结束语

综上所述，公路工程物资采购的过程中，必须要做好相关的管理工作，确保公路工程的物资采购可以满足公路工程的需要，确保公路工程的物资采购工作能够给公路工程的实施提供基础。

【参考文献】

[1]武小兵.公路施工组织及概（预）算[M].北京：人民交通出版社,2012,5.

[2]陈建华.采购管理的100种方法[M].北京：中国经济出版社,2011,1.

第2篇：采购管控措施范文

[关键词]成本管控；主数据；责任成本；变更管理

doi：10.3969/j.issn.1673 - 0194.2015.12.030

[中图分类号]F49 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）12-00-01

近年来，我国的基础建设投资呈持续下滑趋势，建筑企业面临越来越严峻的竞争形势，在原本行业利润率偏低的条件下，提升企业的成本管控水平，增强企业竞争力迫在眉睫。

建筑企业的成本管控是一项复杂、系统的工作，涉及面很多，而建筑企业成本管控的重点在于做好物资采购和分包商的管理等成本支出领域，建立起一套行之有效的成本管控制度。但建筑企业的成本管控往往不易做好，除去人为因素，缺少有效的管控手段也是症结所在。

本文结合中国五矿股份有限公司信息化实践的经验，介绍如何通过信息化手段建立标准、固化相关工作流程、设置相应的管控环节来提升建筑企业的成本管控水平。

1 建立相应的数据标准

千里之行，始于足下。通过信息化手段实现成本管控的根基在于建立一套统一的数据标准。涉及到的数据标准有供应商及物料标准，统一的供应商定义及管理将为集中采购、订单管理及分包商的管理打下必备基础。建筑施工行业涉及的物资品种繁多，为区分采购价格，方便后续管理，需要将物料定义到规格层面，建立物料标准也是为提出物资需求计划、集中采购物资、领用物资建立必备的条件。

2 协同式投标成本测算

建筑企业的成本管控要从源头做起，投标成本如果过高，相比竞争对手就不具备优势，因此，投标成本测算也是成本管控的重要环节。投标成本测算涉及市场部门的交底、工程部门关于施工组织设计的交底、采购部门关于物资及设备的采购、租赁价格交底，最终由成本管理相关部门或岗位进行综合汇总测算。在企业日常经营中，投标周期往往很短，可以通过信息化手段在系统中固化需各部门协同交底的各类信息，并通过系统流程对交底信息进行沟通确认，从而有效提高各相关部门的协同效率，提升协同质量。

3 物资采购

物资消耗是建筑施工过程中的重要成本支出，工程技术部门应合理测算施工工程中需使用的各类主要材料及周转材料数量，在系统中提出物资的总需求计划及批次使用的物资需求计划。物资的需求计划应在系统中建立相关约束使之无法突破责任成本的额度限制。采购部门应根据工程技术部门在系统中提出的物资需求计划制定严谨的采购规划，确定是否集中采购（应有相应的制度要求，哪些物资必须集中采购），并明确相应的采购方式（公开招标或通过战略采购渠道采购）。上述采购规划的内容应在系统中通过相关的流程审批，使之符合企业内控制度的相关要求。

4 责任成本管控

成本管控的核心管控制度和手段是责任成本管控，但责任成本管控不借助信息化手段，往往很难落到实处。成本管理部门应按照相关的制度要求，事前分解项目工程内容，得到项目的成本管控WBS架构，根据施工图纸科学测算每项WBS对应的责任成本金额，并以此为基础在系统中建立起作为整个项目成本管控约束的责任成本体系。事中借助信息化手段对责任成本的执行进行有效监控，任何一项成本支出均要校验是否超出责任成本限额，根据各企业实际管理的需要，对超出责任成本限额的情形制定不同的策略（警告或强制终止）。事中还可通过在系统中建设相应的成本管控报表，对整个项目的成本支出状况与责任成本进行实时对比，根据偏差等级确定相应的预警级别，并立即在线下采取相应的纠偏措施，消除或改善成本超支的状况。

5 变更管理

成本管控的另一个方面是坚决堵住成本支出的跑冒滴漏，项目执行过程中无论是业主方还是分包商提出的导致项目成本增加的变更，都应进行积极有效的管理。在系统中固化项目变更的审核流程，科学合理地评估变更对项目成本的影响，杜绝不合理的变更项，并通过信息化手段记录项目历次变更历史，便于日后分析总结。

6 结 语

建筑企业现金流周转慢、利润率低是普遍存在的顽疾，而成本管控水平不高是造成建筑企业利润率偏低的主要原因之一。本文主要介绍如何通过信息化手段提升建筑企业成本管控能力及水平，涉及到建立数据标准、协同式的投标成本测算、物资采购、责任成本管控制度、变更管理几个方面。传统企业由于企业内部管理及成本管控本身复杂程度偏高等原因，往往不容易解决好成本管控的各种问题，本文介绍的各种信息化手段将是提升建筑企业成本管控能力及水平的有力抓手，衷心希望我国建筑企业能借助信息化工具，有效提升企业自身的成本管控水平。

主要参考文献

[1]雷小玲.浅谈建筑工程项目的施工成本管理[J].华章，2011（3）.

[2]龙满初.建筑工程项目施工成本控制与管理措施[J].广东建材，2010（7）.

第3篇：采购管控措施范文

采用A模式的某工程，因甲方缺少采购人员和供货仓库场地，现场管理人员对物资交货验货等各种交接程序缺乏了解，双方为供货时间、到场地点也不能达成一致，多次倒运，增加了成本和管理难度，最终将甲供材料转交乙方自购。采用B模式的某工程，在招标和合同签订时将石材、墙地砖等关键材料作为由甲定乙供材料并列明暂定价，并约定了材料价格确认及调整办法。但实施时没有细化合同约定的三方采购控制流程和相应的管理办法，甲方为控制材料费用和质量，事先对拟购材料与供应商进行了询价和初步洽商，但乙方以参与度不够为由，拒绝与供应商签约，导致工程施工进度的拖延，产生了纠纷和争议。采用C模式的某工程，甲方确定了最高限价，但无有效配套详细质量监督要求和措施，乙方采购管件质量较次，后期出现跑冒滴漏等问题，更换维修，费时费力，增加了维修成本。

2通过以上装饰装修工程中采用的材料管控模式遇到的问题，建议如下

2.1明确实施采购行为主体，规范管理制度流程，监理健全协同监管机制。2.1.1采用A模式时，甲方应设立管控组织机构并明确职责分工，一般做法是在主管副总领导下，建立和理顺设计部、造价部、工程部、现场管理部、物资供应部对甲供材料管控运作制度和流程，监理公司参与，乙方提交需求计划给现场甲方代表和监理后，设计部应对材料质量档次标准审核确定，造价部应对计划数量和价格进行审核监控、工程部负责招标事项、物资供应部负责采购数量、库存数量、交货时地、出入库手续等事项，现场管理部和监理负责签收交验合格证、抽检材料等。此外，在实施过程中及时对实际采购数量和使用数量做好管控分析，尽量避免超领冒批出现剩货，将损耗控制在定额损耗范围中。2.1.2采用B模式时，合同中应明确实施主体及三方参与确定材料采购价格的主要管控要点，设立含甲、乙、监理三方的招标工作小组，增强招标工作计划性，同时设立相应的招标领导小组，保持对档次费用决策沟通顺畅，提高决策效率。在材料采购计划之前进一步细化有关监管操作程序和审批管控流程，及时商定有关事项。甲方应提前考察了解，做好调查摸底及档次效果与费用对比分析，多渠道增加对材料质量与价格的认知度，收集有效资料，确保有效监督。2.1.3采用C模式时，应在限价的同时做好品牌档次的匹配要求，细化控制有关耐久性、环保性等质量指标和检验检测要求，并应约定质量管控要求，如限价的材料及其样本或样品应事先得到发包人的审批认可后才可用于工程内。发包人应指定样品保管责任人和存管地点和制定相应察看对比使用管理要求。适当延长质保期限，提高质保金比例，强化违约条款约定等措施。2.2动态监管及采购招标运作方式要点和其注意事项2.2.1如甲定乙供材料的实施中，双方如争议大、难达成一致，在甲方具备供应条件和有足够时间改变管控模式时，应及时洽商变更材料管控模式，避免出现更大的纠纷和影响。否则，应及时调整策略，消除争议。2.2.2如果约定相关指定材料供应商必须通过联合招标确定的，招标文件应当由双方共同起草或确认，其中的各项标准和条件应当经过双方共同认可，发包人主要侧重于与功能要求和价格有关的因素，承包人主要侧重于工期、质量和安全等的要求。联合招标应分别确定各指定供应商的合同价格、权力和责任、违约处理、款项支付方式、指定供应商与承包人签订合同的前提以及承包人对指定供应商的选定予以否决的条件、指定供应商的保修的责任及退换货品约定等，防止毁约带来的被动和进度延误风险。2.2.3委托第三方公开招标集中采购，实现有效管控监督，最大限度的降低采购成本，签署相对公平合理的采购供应合同。

3结语

第4篇：采购管控措施范文

工程物资的管理是工程施工企业的重要管理内容，其不仅对施工进度有着重要的影响，同时对降低工程的施工成本也有着不容忽视的重要作用。对于铁路项目建设中的工程物资采取科学合理的措施进行管理，能够更好的提高工程物资的使用效率，实现经济效益的最大化。而精细化管理作为一种先进的管理方式，其改变了以往粗放式的物资管理模式，通过科学合理分工、精确定位、责任细化等实现对工程物资的精细化管理。本文就铁路项目建设企业如何做好工程物资的精细化管理展开研究，希望为提高物资管理部门的工作效率，降低工程的施工成本提供参考。

关键词：

铁路项目；工程物资；精细化；管理

一、铁路工程物资精细化管理的特点

1.电子信息技术的深入应用

铁路建设企业物资精细化管理通过电子信息技术的应用，实现了物资管理的动态、透明、信息化管理，其可以对项目部物资数量以及类型快速地做出响应。并且通过一系列的电子信息系统实现了物资验收、盘点、发放的自动化与实时化管理，使物资材料的库存达到了最小化，为施工现场物资的精细化管理提供技术支持。

2.根据项目实际需求进行采购

工程物资的管理依托于工程项目，并随着项目的竣工而结束，所以，在进行物资精细化管理的过程中，要根据项目的实际需求，当其发出物资的需求信号时，物设部才开始进行采购，而不是盲目的进行物资材料以及设备的采购工作，这就需要在物资采购时与项目部进行密切沟通。

3.可实现物资的后台管控

铁路建设企业物资精细化管理是“集约化、标准化、精细化、全员、全过程、全覆盖”的企业物资管理。通过“制定一套文件、建立一套定额、规范一套流程、运用一套软件”，强化上级公司对项目部物资管理的管控力度，实现项目物资管理由前台管控向后台管控的转变，提高项目物资管理的运行质量。

二、铁路工程物资精细化管理的要点

1.应对精细化管理有正确的认知

工程物资管理不单单是物设部的工作，其涉及到财务部、工程部、计合部、试验室等多个部门，因此需要各部门员工之间的协调配合才能更好的实现物资的精细化管理。由于在过去很长一段时间内粗放式的物资管理模式深入人心，短时间内很难进行改变，因此，要想实现工程物资的精细化管理首先需要相关人员改变以往的观念，对精细化管理有一个正确的认知，只有这样，才能由被动变为主动，从而为物资精细化管理工作的顺利开展打下基础。

2.掌握科学合理的工作方法

对于铁路工程物资的精细化管理，首先要做到“精”，其关键就是切中要点，于管理而言就是要抓住其中的关键环节；其次要做到“细”，对于管理的标准要具体的量化，并进行有效的监督及考核。而要想更好的实现管理的“精”与“细”必须要有一套科学合理的管理方法，只有掌握了科学合理的工作方法才能为工程物资实现精细化管理提供基础支持。

3.将工作流程规范化

对于工程物资精细化管理而言，其管理的宗旨就是按章办事，而所谓的“章”指的就是工作流程，在进行物资管理时，只有规范了工作流程，使涉及的各部门之间协调配合，管理工作有效衔接，才能确保物资管理工作高效有序的进行。

4.加强物资管理的后台管控

加强物资管理的后台管控工作是实现铁路项目工程物资管理的重要措施。虽然公司的管理制度已经十分完善，但是在执行时难免会出现偏离实际的现象，这就要求各子（分）公司的物资管理部门要加强对物资管理的后台管控，一旦发现问题要立即进行纠正，促使建设项目的工程物资精细化管理朝着健康、稳定、高效的目标前进。

三、加强铁路工程物资精细化管理的措施

1.加强对铁路基建物资采购的精细化管理

要想做到有效控制物资采购成本，必须在物资采购过程中对每件物资的采购成本进行严加控制，并落实全程管控，通过对比选取具有高性价比的物资予以采购，从而有效控制采购成本。而且还可以通过电子采购与信誉好且具有一定口碑的商家进行合作，在降低采购成本的同时又保证了物资的质量。此外，在物资采购的过程中应当严禁吃拿回扣，应当对采购过程进行公开。

2.制定精细化的物资供应管理制度

在铁路工程建设中，要结合实际的施工情况，按照精细化管理的目标制定出精细化的管理制度。为此需要做到如下两点：首先，应当深入施工现场，切实了解现场施工的实际情况，对相应物资的需求情况与使用情况进行详细的调研，从而制定出准确的物资采购计划。其次，精细化管理得以有效落实的基础便是全面的预算管理，因此企业应当做好全面预算管理。

3.对物资管理方式进行改进与优化

为全面提升管理成效贯彻落实精细化管理，应当针对过去落后的管理模式予以改进与优化。比如，对于物资仓库管理，便需要对其进行系统化与专业化的科学管理。在物资入库出库时应当做好登记入册及现场清点工作，保证物资的登记与实际情况不出现偏差。而且在实际的管理过程中需要根据所存储物资的特点，对其按照存储要求进行分类存放，并对其进行严格的存储管理。此外，在进行物资管理过程中应当经常进行自我剖析，找出目前物资管理中存在的问题并针对其进行改进与完善。还应当引进使用先进的信息化管理系统，利用该系统对物资供应商信息进行分享公开，并对物资采购全程进行实时监督，通过动态的对比与分析物资消耗情况，对物资采购计划进行制定与优化。在降低物资采购成本的同时规范现场的消耗，从而有效提升物资精细化管理水平。

4.对物资验收进行精细化把控

在工程物资进场前，物资部工作人员应同质检人员、工程监理、业主代表共同对其进行检验，另外对于进场物资还要进行抽检以及试验室检验等更深层次的检查，对于特殊的物资材料还要送到比较权威的第三方试验检测部门进行检验。如若检验过程中出现质量不合格的物资材料，试验检测人员应当及时上报给采购人员，由采购人员及时同供应商进行沟通，根据合同条款内容对不合格物资进行处理，严禁在施工中使用，并应当做好对其的验收记录。

四、结语

物资管理作为铁路项目建设管理中的重要内容，其对工程的施工成本、质量以及进度有着十分重要的影响。要想实现铁路施工企业快速稳定的发展，加强对其的精细化管理就显得尤为重要。因此，在物资管理工作中，我们要不断深化精细化管理的理念，并对其进行创新，把物资的精细化管理落到实处，为企业的长足稳定发展奠定基础。

参考文献

[1]贾红英.浅谈精细化管理在物资集中采购中的应用[J].企业文化，2016，（7）：145.

第5篇：采购管控措施范文

一、电力施工企业供应链成本管理概述

（一）工程供应链成本管理的内涵与构成

界定供应链成本管理是借助先进的计算机网络技术，对供应链中的物流、资金流以及信息流运作过程中发生的相关财力与物力支出实施规划、组织、协调与控制的过程。供应链成本管理是从价值运动的角度阐述供应链各环节的业务活动的全过程，为有效实施供应链管理提供了一个新的思路。工程供应链成本管理是施工单位为降低整体工程成本，应用供应链预算工具对系统内各关键管理要素进行协同与整合工作的总称。

区别于现有基于具体造价构成要素孤立地进行项目成本控制的方式，本文将何成旗等（2013）提出的“项目效益管理方圆图”的基本思想引入电力施工企业工程成本的管理工作，从供应链各环节全过程、分层管理的角度将现有施工企业的成本具体划分为如下三个部分：

一是决策成本主要是指公司总部在目标市场定位以及平衡供应链各环节相关关系主体的利益关系过程中间接发生的损耗支出，主要由供应链相关的机会成本构成（如非目标客户的流失成本）。其管控效果在集团公司层面综合经营绩效中具体体现。

二是管理成本是指供应链核心企业——建筑安装企业以及公司总部在有效整合上游规划设计单位，下游物资供应商、设备制造商以及劳务分包商之间的物流、资金流、信息流过程中发生的连接整合成本（如物资仓储成本、二次搬运成本、信息维护成本）和关系整合成本（如集团资金、税负以及物资集中采购成本）两个方面的内容。其管控的效果在核心企业经营绩效层面中具体体现。

三是运营作业成本指供应链内部具体业务循环过程中直接或间接发生的相关人力与物力损耗。根据其管理的责任主体具体区分为合同成本、责任成本以及实际成本三部分（运营作业层次相关成本效益关系见表1）。其管控的效果在供应链各环节运营绩效层面中具体体现。

（二）电力施工企业供应链成本管控体系

当前国有电力施工企业多是以各地市供电公司集体产业平台的形式存在，其生产供应网链多由一个处于核心地位的电力施工单位，处于业务上游的物资供应公司、设计与监理单位、成套设备制造商，以及位于业务下游的终端用户三部分组成。赵林度（2007）构建了一个由供应链网络结构、业务流程以及管理组件构成的供应链管理框架体系。姚建明（2014）提出，公司战略决定其运营战略，而运营战略通过平衡质量、成本、进度三者的关系，进而决定企业如何构建和管控运营系统（即“内外部供应链网络”）以及如何管理运营流程（即“供应链物流”）。本文将上述供应链管理框架同电力施工企业低成本战略以及相应的供应链管理层次相结合，构建基于成本控制导向的电力工程供应链分层协同管控体系。另外，考虑到当前我国电力施工企业大多处于供应链管理初级阶段，公司内部物流、资金流、信息流以及商业流等供应链要素整合程度不高的现状，本文仅对电力施工企业集团内部存在股权关系的各个成员之间供应链成本的整合管控进行分析。

1.公司的运营战略是在对当前公司所面临的外部市场竞争、市场需求以及政策环境进行详尽分析的基础上，理性选择公司今后相当长一段时间的决策与运营管理的工作原则，是判断企业各项业务活动是否“做正确的事”的依据。

2.供应链网络平台的构建是指在充分梳理供应链成员构成以及各环节间业务流程关系的基础上，明确各层面业务主体的职责分工以及与之匹配的供应链仓储配送网络，以最大限度地减低由于内部职责分工不合理、各业务环节渠道不畅通，给公司整体带来的决策成本和管理成本损失。

3.供应链网络平台的管理是指通过应用一体化的信息共享平台以及应用相关的管理手段，有效降低相关供应链管理成本，提升管理效率。一是应用绩效和预算等具体的管理措施，对电力工程物流的流向、流速和流量等进行引导与筹划，实现对整个工程供应链物资供需关系的相对均衡，提升公司资产、物资的使用效率。二是通过对内构建一体化的管理信息系统平台，以固化业务流程的方式实现核心企业与相关业务单位之间的工作协同。

4.供应链网络平台的运营是将项目管理各业务环节实际发生的相关成本支出按照可控程度，明确具体的责任主体（造价管理部门、项目部以及市场投标部门），并通过应用绩效和供应链预算等管理工具有效控制公司的项目运营成本。

二、电力工程供应链成本管控工作存在的不足

较之于房地产等其他类型的工程项目，电力工程项目的供应链管理活动具有管理颗粒度较小（项目数量较多且金额不大）且管理对象差异明显（采购物资种类规格繁杂）等特点。这给有效控制工程项目成本造成了较大的压力，当前电力施工企业工程成本管控还存在如下有待进一步改进的地方。

一是整体成本管控观念缺乏，导致相关决策成本居高不下。由于对目标市场缺乏明确的市场定位，而现有的绩效考核体系往往是强调外部订单的数量和金额，而对该订单的利润水平、自身的产能情况考虑不足，对外接单的盲目性和随意性较大，加大了公司的决策成本。

二是各供应链主体业务协同观念不足、相关内部管理成本较高。首先，各成员单位倾向于按照自身绩效目标和生产计划组织相关作业，其成本管理工作只关注特定的作业活动成本，而对于某一方面的作业成本削减可能会造成其他方面成本上升的后果考虑不足，加大了公司内部各环节之间的“关系成本”。其次，对供应链相关成本职能和相关管控流程的协同性分析不够。例如：在需求计划管理中部分设计单位技术规范编制质量较低、与现场实际需求差距较大，《需求单》上技术参数填报不完整、描述不准确以及技术规范书与ERP申报行信息不一致等现象，使得物资采购计划报送准确率不高，导致供货不及时影响项目进度、部分库存物资长期积压的问题屡见不鲜，加大公司内部各环节之间的“连接成本”。

三是成本控制方法单一、具体运营成本的管控效果有待改进。首先，现有的项目成本核算与预算控制的工作对象颗粒度过大、管理的精益化程度不足（往往只考虑具体项目层面的直接费用支出），对于消耗主要资源的活动及其责任主体缺乏有效的鉴别，这导致了生产性浪费现象较为严重，侵蚀了企业的利润空间。其次，许多公司的项目信息化水平不高，核心企业同其他供应链成员之间及时、准确地进行信息交流的水平不高，制约了电力施工企业供应链系统功能的正常发挥。

三、供应链视角下的电力工程项目成本优化措施

地市层面的电力施工企业（多为各级供电公司下属的多经企业），为用户提供35千伏以下配电线路与设备的设计和施工服务是其主要业务范围。该市场的产品和服务成熟度较高、市场准入门槛低，业主方对于施工方的选择余地较大。外部激烈的市场竞争环境，客观上要求电力施工企业必须在低成本运营战略的指导下合理确定目标客户，构建与战略目标匹配的的柔性化运营网络和管理手段并按照项目环节组织生产运营活动，有效降低项目总成本。

（一）选择低成本运营战略、规避决策失误带来的成本损失首先，对于具体的终端电力用户而言，在保证工程质量的前提下，其更看重的是项目成本，即便将来交货期略长一些也是可以接受的。其次，对于公司自身能力而言，作为专业从事电力施工业务的单位，公司熟悉城市电网系统接入要求和技术标准、售后服务有保障，较之于其他外部施工单位具有明显的技术优势。在拓展外部业务市场过程中，公司的投标报价只要与竞争者最低报价偏差不大或者略高，公司获得用户订单的可能性就比较大。

因此，当前电力施工企业采用低成本运营策略，应选择那些用户对电力工程个性化技术需求不多、工艺标准化程度较高、项目回款较为容易的门槛型客户，作为公司外部市场拓展的重点，以期充分发挥公司规模化运作、标准化施工的组织和技术优势，有效减少由于盲目对外投标，给企业带来的决策成本损失。

（二）打造一体化的供应链网络平台，降低内部整合管理成本

一是明确公司总部、核心企业以及其他供应链成员之间的职责分工，构建全面覆盖的供应链管控架构，防范由于内部职责分工不清给企业造成的“关系型管理成本”支出。（1）以物资管理全过程业务覆盖为基础，横向向前延伸到前端设计规划单位、向后延伸到物资供应商及下游的成套设备制造厂商。（2）遵循决策权与管理指挥权适度分离的原则，在纵向形成由战略决策中心（总部）、生产调度中心（核心施工企业）、业务作业中心（各供应链成员企业）三级中心构成的供应链网络架构，负责实施具体的业务操作。

二是根据电力工程项目点多、面广的特点，构建仓储配送网络体系，提升仓库和配送的效率，最大限度地减少由于仓储配送效率不高、无法充分满足实际生产进度的需要，而给企业带来的“连接型管理成本”支出。一般采取集中库（主要针对标准化、贵重以及小件类的物资）与工程现场库（主要针对非标准化、大件、二次搬运成本较高的物资）相结合，集中配送、互为调剂的方式开展物资的调配工作。

（三）依托精益化的供应链管理工具，提升工程成本管控效果

一是统一不同业务环节之间信息的沟通标准和沟通渠道，最大限度地减少由于信息失真给企业运营效率带来的损失。首先，构建面向工程一体化管理的项目ERP系统，揭示供应链内部不同项目物流运动之间的流向以及流速关系，最大限度地减少由于物资积压、库存周转效率低下给企业带来的成本损失。其次，通过物资分类编码、技术参数、技术规范的“三统一”，打造集团层面的物资信息标准体系，为后续运营环节开展集中采购规模、实现设备通用互换、供应链成员间资源调剂共享、有效降低物流采购成本奠定技术基础。

二是应用绩效和预算等具体的管理措施，分层次、分责任主体对各环节的业务成本实施过程控制，提升成本管控工作的效率和效果。首先，完善供应链成员经营绩效的考核机制，有效规范供应链团队成员对外接单的程序和行为。总部作为决策中心对供应链“经营效益”情况负责；核心施工企业作为利润中心对整个供应链“结算效益”完成情况负责；项目部和其他供应链成员企业作为成本中心对“管理效益”完成情况负责。其次，通过供应链成本预算同生产计划双向联动，以综合生产计划指导工程供应链成本预算计划，以成本预算计划验证和支撑物资需求计划，以物资需求计划引导采购计划，建立采购与需求双向联动的计划管理模式，保证生产过程的稳定。

（四）强化核心企业对业务的横向引领、减少供应链运营成本作为供应链核心的电力施工企业应按照工程项目生命周期各阶段管理的要求，在物资平衡利库的基础上，牵头对供应链的相关业务环节开展成本协同管控工作，有效降低供应链总运营成本。

一是项目前期环节，合理确定“项目合同成本”，做好工程成本预控。首先，应做好投标项目的“质量”评价，严格杜绝“低于成本”报价的不合理行为。其次，应依据历年工程单位造价数据资料的积累，合理确定公司的投标估算报价，提升公司对外市场拓展的效率和效果。最后，应尽量采用ECP（设计—采购—施工）总承包的模式进行对外投标，提升后项目成本管理工作的可控性。

二是工程前期环节，正确设定“项目责任成本”，提升采购的效益效率。首先，通过推行标准化设计提升物资标准化程度和年度需求数量合理性；并以此为基础，结合公司历年的单位造价数据，合理确定现场施工环节的“项目责任成本”。其次，通过合理选择采购的方式（集中采购、分散采购）、采购方法（公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判），最大限度地降低采购成本。

三是在项目施工环节，通过提升采购计划与生产计划之间协同度，有效控制人、材、机以及现场管理经费等“项目实际成本”支出。首先，建立采购计划与工程项目管理的联动机制，统筹安排采购计划与项目实施计划，确保采购适时、供应及时。其次，建立物资需求“先利库、后采购”的常态机制，有效盘活公司资产，避免重复采购。最后，物资需求计划还具有一定的预见性，作为生产进度计划的前提条件，发挥其对生产作业的优化和引导职能，减少不必要的积压和缺货，避免造成机会成本损失。

四是在项目结决算环节，在确保决算明细项目取费、算量的正确性与完整性的基础上，积极做好工程设计变更、索赔、调概补差等相关“开口项目”的结算工作，努力提升公司项目结算的效益空间。

五是在项目评价环节，应按照“责任成本—效益”原则做好各环节各责任主体成本管控效果的绩效评价与考核工作；另外，还应该对公司单位容量与线路长度造价数据予以及时修订，在总结项目管理工作经验教训的基础上，不断提升公司的成本管控水平。

第6篇：采购管控措施范文

以过程控制有效为核心的全面预算管理，探讨企业在生产运营过程中深层次的管控模式，重点是对预算目标进行前瞻性的分析评估，以及预算实施过程中如何进行有效管控。即对制订的预算目标进行深入分析，为保障预算目标的实现，对生产经营各环节进行全面的分析评估，充分考虑各类影响预算目标完成的不利因素，针对重点问题制订切实可行的应对措施；对于预算的执行进行全过程监控，各项重点管控措施按照预算执行到位，对于生产经营各环节强化日常监督检查，各项目标任务按照时间节点完成；对于不能按照节点目标完成的项目，及时进行因素分析并制订有效措施，加以付诸实施；对预算重视执行过程中的控制管理，预算管理的各环节执行过程管控达到实效，提高预算目标的达成率。

二、目前预算管理工作中普通存在的问题

一是编制了预算目标，但对于实现目标的影响因素缺乏分析。大多数企业有预算报表管理系统，编制了安全、产量、质量、生产成本、费用、采购、销售、资金等各方面的预算目标，但对于完成各类预算目标是否存在风险，在预算执行的过程中会遇到哪些困难，对各类风险采取何种有效的应对措施；例如如何应对市场风险、原料供应风险、生产管理风险、资金运营风险等各方面的风险分析，并针对各类风险制订防范措施等，缺乏深入的前瞻性分析研究。

二是忽略了预算执行过程之中的管理。传统的预算管理，主要是生产经营计划的编排，重编制，轻执行，形式话现象较为普遍。在生产经营预算的实施过程中，为了保障预算目标的实现，采取哪些日常管控措施，相关职能部门作用是否得到有效发挥，监督过程是否到位等，还需要深入探讨；对于生产经营中遇到影响预算目标完成的不利因素，如何采取保障措施加以解决，减轻或避免对预算目标的影响，缺乏行之有效的管理控制模式。

三、过程控制有效为核心的全面预算管理模式，实现预算目标的保障。

经过在企业生产经营中的探索与实践，研究应用了以“过程控制有效”为核心的全面预算管理创新模式。强调对预算的事前分析评估，强化对预算执行过程中的控制管理，提高?A算目标的达成率。

一是建立预算分析报告制度。企业生产经营管理中的各车间、职能部门按照职责分工，编写月度预算分析报告，各单位在全面分析的基础上，制订预算目标，对于影响预算目标完成的因素进行深入细致的分析，并制订切实可行的应对措施。例如销售部门的预算分析应包括完备的市场营销计划、全面的市场分析、应收账款风险评估、物流费用分析、库存产品评估等；生产单位预算分析应包括销售计划的组织分析、生产成本分析、工艺技术分析、产品质量分析、设备系统分析、人力资源分析评估等；物资采购部门应对供应市场、采购计划、库存平衡、原料质量等进行分析评估；安全环保部门对于安全环保监督检查分析；财务费用等其他各类费用及资金支出的分析评估。

二是过程控制全覆盖的管理模式。对生产经营活动中生产、供应、销售、管理等各环节进行全方位管理，为了完成各项预算目标，研究应用了过程控制全覆盖的日常管理模式。即“生产成本+销售+效益”三个日报制度和“现场监督”的过程控制全覆盖模式。一是强化日常的现场监督检查。由预算管理部门牵头组织财务、审计、人力资源、安全管理等部门，分工负责对原料质量控制、车间各项成本指标管控指标、销售计划的执行、生产订单执行、库存物资管理、安全管理、查找浪费等日常预算执行情况进行监督检查。对每天的预算执行情况进行过程监督控制，对未完成预算目标的事项进行反馈，跟踪预算执行部门的解决措施及效果，直至完成。建立企业管理交流群，对于检查的问题及时上传，督促相关单位立即整改。理顺产、供、销部门之间的业务关系，为车间成本的有效管控理清脉络。二是建立生产成本日报制度。实现生产成本的日清日结，对于超预算指标的成本项目，及时进行影响因素分析，查找问题与不足，制订切实有效的改进措施，确保成本预算目标。三是建立销售日报制度。销售部门每天对销量、收入、售价、回款等完成情况进行统计分析，跟踪销售预算的执行情况，对于达不成预算目标的销售区域，及时分析原因并制订措施，确保月度预算目标的完成。四是建立效益日报制度。预算管理部门根据生产日报和销售日报，每日汇总测算利润指标的完成情况，对于完不成预算进度的项目及时督促跟踪落实，提高月度利润目标达成率。

三是建立预算完成情况分析制度。各预算部门次月对预算的完成情况进行分析，对差异超过5%的进行具体原因分析，查找不足，制订改进措施，逐步提高预算执行的过程管控能力。

第7篇：采购管控措施范文

关键词：酒店管理；成本管理；措施

现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。

一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务

(一)细化酒店成本预算

首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。

(二)深化成本核算及分析的方法

酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。

(三)优化考核奖励机制

预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。

二、规范采购管理是内控环节的核心要

(一)设计规范合理的采购程序

采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。

(二)界定科学的采购标准

酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。

(三)确定最佳采购批量

成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。

(四)确定最佳性价比的采购价格

由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。

(五)严格控制付款环节

核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。

三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段

(一)原料物资验收的控制

原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：1.盘点数量：到货数量应当和送货单、采购订单的数量一致。2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。

(二)原料物资领货及发货的控制

发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。1.直接发货由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。2.总仓发货对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。

(三)存货控制

存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。

四、酒店客房及餐饮服务过程的管控

(一)客房服务过程的管控

酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。

(二)餐饮服务过程的管控

餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政总厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。

五、结束语

酒店管理是一项细致的、长期的、艰巨的任务，若想在市场激烈的竞争中占有一席之地，酒店管理者就要不断创新发展，谋求良好的生存之道，就要在科学有效的现代化酒店管理的模式下，勤开源，巧节流，永葆酒店经营基业长青。

参考文献：

[1]陈丹.探究现代酒店成本管理的新思路[J].中国乡镇企业会计，2015(6)：136-137.

第8篇：采购管控措施范文

建设工程投资控制的研究主要围绕以下议题展开：

（1）建设工程投资控制的概念、措施和方法；

（2）建设工程项目生命周期内某个阶段的专项议题，如设计阶段的标准设计、施工阶段的签证管理、变更管理等；

（3）建设工程投资失控的成因和影响因素；

（4）建设工程项目效益评价等。国外着重研究建设工程投资控制的影响因素，而国内主要阐述分阶段的投资控制措施。对于投资控制，现有研究“重点逐步从技术层面覆盖到制度层面，从研究挣值管理、价值工程、监控等逐步过渡到研究有利于投资控制的合同结构设定、项目治理、风险分担等”。注意到现有文献研究了各行业建设工程的投资管控，比如交通（铁路）、水利（三峡工程）、能源（石油、煤炭）、教育（高校）等行业，却鲜见源自烟草行业的研究。此外，现有国内文献一般将投资控制问题称为“投资失控”、“投资控制失败”、“成本失控”、“三超”等，意指在以项目的初步设计概算为投资控制依据和目标，项目的实际投资高于项目概算的现象。理论界和实务界研究“建设工程投资”一般用“控制”一词。笔者认为“建设工程投资控制”一词容易误导，让人误以为只要最后竣工决算不超过上级批准的投资额度，建设工程投资就得到了有效控制。这种意识还停留在对建设工程投资控制粗浅的认识上。事实上，传统的建设项目绩效测量指标不仅包括被称为“铁三角”的时间、成本、质量，还包括利益相关者的满意度等。因此，建设工程投资的管理和控制不仅要关注投资总额的不被突破，还要关注质量、安全、进度和廉洁方面的管理和控制。即使投资总额没被突破，但是建设工程的质量、安全、进度、廉洁方面出现问题，如此情形下的建设工程投资仍可视作处于失控状态。不同于现有“建设工程投资控制”的提法，本文引入“管控”一词，提出“建设工程投资管控”概念。“建设工程投资管控”不仅包括“建设工程投资控制”所言的投资总额不被突破的含义，还应包括对建设工程项目本身的质量、安全、进度和利益相关者满意度（如廉洁、环境保护等）的管理和控制，是一项全过程资金投入控制、质量安全进度管理和廉洁监管的复杂系统工程。建设工程本身的复杂特征和人性的自利寻租假设决定了对建设工程的投资管控是充满不确定性的、动态的、全程的、多维的，涵盖了质量、进度、安全、资金、廉洁等多方面的内容，并贯穿于项目的决策、设计、招投标、施工及结（决）算全过程。建设工程的投资管控必须针对影响项目投资的各个关键环节、难点和易腐败滋生点，采取积极、主动的预控措施，使项目各相关要素始终处于有效的动态管控之中。

2建设工程的投资管控难点和问题

2.1决策阶段的管控难点和问题

决策阶段的最大问题在于项目可行性的研究缺乏或者即使有，论证不充分不全面。须知决策阶段的可行性研究影响工程项目投资的可能性为95%-100%。

2.2设计阶段的管控难点和问题

建设工程投资管控的常见问题是忽视设计阶段，认为设计阶段的管控不如施工阶段重要。殊不知，设计阶段是建设工程项目的龙头。初步设计阶段影响项目投资的可能性为75%-95%。不仅如此，设计阶段还易滋生腐败问题，比如通过超标设计、虚增造价来串谋牟利。常见主要有四大手法：

（1）设计单位通过超标设计、虚增工程概算获取非法的工程设计费；

（2）设计方与建筑材料供应商串通，设计指定建筑用材，牟取非法利益；

（3）建设方低价中标，然后在施工过程中，串通监理单位，进行设计变更，虚报工程量，从中牟取私利；

（4）建设方与业主方预谋串通，暗示或者要求设计单位超标设计、虚增设计概算，从中牟取非法利益。

2.3招标阶段的管控难点和问题

作为建设工程投资管控的重要环节，招投标阶段也是腐败行为易发多发的“高危”环节，比如围标、串标行为。目前常见两种围标、串标行为：（1）多家投标单位组成“围标、串标联盟”，互相串通，轮流坐庄、陪标，以达到控制中标价格和中标结果的目的，并由中标单位付给陪标单位事先约定的“服务费”；（2）施工单位虚假聘用项目经理或社会闲散人员，同时挂靠在其他单位投标，表面上是几家不同单位参加投标，实际上是一家企业或个人在背后操纵。2.4施工阶段的管控难点和问题施工阶段在整个项目周期中通常占时最长、资金投入最多，最易滋生各类问题。施工阶段常见问题是局限于关注质量控制，轻视投资控制、疏于进度控制、忽视利益相关方面（如环境保护、农民工拖欠工资、廉洁等）的管控。目前工程实施过程中，材料采购以少充多、以次充好、调包替代，用巨额假票据虚增工程造价，挪用工程款，拖欠侵占农民工工资等现象较为普遍。施工阶段还存在非中标单位进行施工的问题，主要表现在中标方中标后通过层层转包和违规分包从中牟利的行为。比如，建筑企业或个人通过假借资质证明参与招投标，中标后非法转包获利；高资质施工企业中标后，未按合同约定或未经发包人同意违规分包，甚至将主体建设工程项目拆分后以分包的名义转包。“层层转包、违规分包，不仅造成施工技术水平低下，工程质量难以保证，而且使得大量的工程款被截留，施工时偷工减料，给工程留下隐患”。2.5竣工阶段的管控难点和问题竣工阶段作为工程的收尾阶段，主要是结算问题。工程结算常见问题有：与前面阶段的投资管控脱钩、没有验收隐蔽工程、工程计量不按规定、结算单价变相高套、取费计算多加少扣等。

3建设工程的投资管控对策

3.1决策阶段的管控举措

决策阶段要充分论证项目的可行性。可行性研究（FeasibilityStudy），是指运用多学科手段综合论证一个工程项目在技术上是否现实、实用和可靠，在财务上是否盈利；做出环境影响、社会效益和经济效益的分析和评价，及工程项目抗风险能力等的结论；为投资决策提供科学依据，还能为银行贷款、合作者签约、工程设计等提供依据和基础资料，它是决策科学化的必要步骤和手段。无论是发达国家还是发展中国家，都把可行性研究视为重要环节。

3.2设计阶段的管控举措

设计阶段除了采取积极推行标准设计、执行设计标准；控制设计变更、加强图纸会审，减少待定项目；应用价值工程法，加强设计阶段的经济论证等措施外，还可采取限额设计和独立第三方设计审核机制来有效解决超标设计、虚增造价等管控难题。

3.2.1限额设计限额设计，指要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，将上阶段设计审定的投资额和工程量，先分解到各专业，然后再分解到各单位工程和分部工程；各专业在保证使用功能的前提下，根据限定的额度进行方案筛选和设计，并且严格控制技术设计和施工图设计的不合理变更，以保证总投资不被突破。限额设计的关键是把工程投资管控的观念渗透到各项设计上。限额设计控制工程投资一方面从纵向上要按照限额设计过程从前往后依次进行控制；另一方面从横向上对设计单位及其内部各专业及设计人员进行考核，实行奖惩，进而保证设计质量。限额设计杜绝在工程设计中任意提高安全系数和设计标准，不重视经济合理性的现象，保证工程造价得到有效的控制。当然，限额设计不是盲目的追求低造价，而是采用优化设计，使技术和经济紧密结合，通过技术比较、经济分析和效果评价，力求在技术先进条件下经济合理、在经济合理条件下的技术先进，以最少的投资创造最大的效益，为国家节省建设资金。3.2.2独立第三方设计审核机制独立第三方审核是解决信息不对称、减少成本的重要机制，广泛应用于保险市场、食品安全监管、上市公司财务报告审计等。独立第三方设计审核机制，指在工程项目完成总体规划设计后，聘请与设计单位有同等或更高设计资质且无任何利益关系的独立第三方（既要求形式独立，又要求实质独立）对工程设计方案和概算进行严格评估审核，对虚增的概算一律剔除，并对漏设计和不合理设计提出修正意见。独立第三方的选择可以单独聘请国内的或者国外的同行，或是同时聘请，通过“专家吵架”的方式对各类技术问题进行认真取舍，最终从各种备选方案中选出工程效果显著、技术切实可行、投资回报合理的可持续发展方案。另外，在专项设计审查方面，针对目前国内比较多的审查单位仅是对图纸进行合规性审查的现状，建议分专业聘请不同专业顾问、专业设计公司进行审查，甚至邀请该专业的知名专家召开专家会进行会审，着重对设计漏项及不合理设计提出修改和完善意见；对超出概算的设计图纸退回设计单位重新优化。

3.3招标阶段的管控举措

3.3.1科学设定“拦标价”进行限额招标以独立第三方审核结果为主要依据，编制工程量清单，设定“招标拦标价”可有效解决围标、串标问题。因为拦标价最接近工程项目的合理造价，挤掉了工程项目的“暴利空间”，使违规招标者无赃可分，有效防止投标人相互串通抬高报价，营造公开、公平、公正的竞标环境。对工程的每一项招标均要设置拦标价。每次招标前，不仅由设计单位和单位独立编制工程量清单和概算，还秘密聘请第三方进行测算、审核，合理设定最高拦标价。工程评标定价时，应根据先前审查确定的标底价格对各个投标人的投标报价进行比对、评审，经评审的最低报价且不高于最高拦标价的可建议定为中标价。要注意合理的标底投资是工程质量的保证。因为高价承包使业主蒙受损失；低于成本价承包会造成承包商采购劣质建材、不规范施工、安全没保障、延误工期、施工质量隐患重重，增加工程项目的全寿命后期维修费用。

3.3.2合理选择合同价方式招标时根据项目的复杂程度、工程设计工作的深度、工程施工的难易程度、工程进度要求的紧迫程度等情况合理选择合同计价方式，同时要结合建设工程的特点，业主对筹建工作的设想，对工程费用、工期和质量的要求等条件综合考虑后进行确定，以满足符合工程实际情况又最大限度节约工程投资之目的。如果工程规模较小、技术不复杂、工期较短、设计图纸齐全、项目范围及工程计算依据确切，合同履行过程中不会出现大的设计变更时可采用固定总价合同；而工期长、技术复杂、实施过程中可能会发生不可预见因素较多的工程，或施工图不完整，工程项目内容、技术经济指标不能明确、具体予以规定时可采用估算工程量单价合同。

3.4施工阶段的管控举措施工阶段的投资管控，除了要按项目划分和时间进度编制资金使用计划；加强签证管理、严制工程变更、做好工程量计量；预防索赔事件发生和妥善处理索赔等外，还可设定履约保证金制度、建立共管专用账户、开发监管软件等来解决前述施工阶段的管控难题。

3.4.1设定履约保证金针对非法转包、违规分包的现象，可设立履约保证金制度加以解决。履约保证金制度，指通过民事合同约定，施工方和业主方都按照工程造价的一定比例核定履约保证金，存入双方共同控制的账户；若一方违约，比如施工过程中业主方一旦发现施工质量、施工进度等存在问题，便立即发出违约通知书，并有权按合同约定的条款从中扣除对方违约的相应罚金。履约保证金制度一定程度上保证了工程建设的质量和进度。同时履约保证金制度可作为招标文件中设定的一项重要内容，有利于资质优、实力强、信誉好的建筑企业中标，而令那些假借、伪造资质的企业和企图中标后转包的企业望而却步、放弃竞标（在招标前须经资格预审程序初步筛选参与单位），实现“用经济的办法”有效约束双方的履约行为，保障合同的严格执行。

3.4.2建立共管专用账户制度共管专用账户制度能有效处理材料采购牟利、用巨额假票据虚增工程造价、挪用工程款、拖欠侵占农民工工资等难题。共管专用账户制度，指在招标文件及施工合同中规定，施工方开设工程款支付专用账户，业主方有权随时查询施工方账户资金支付情况；业主方只能将工程款打入该专用共管账户，施工方所有工程款都必须从共管专用账户中支付；施工方在签订建筑用材、设备采购、工程分包等合同时，必须把供货商、工程分包商收款账户告知业主方，以便验证。施工方所有大额付款票据，必须与其共管专用账户资金支付明细相勾稽。违反上述约定则处以约定金额的罚款。共管专用账户实现了工程建设项目资金流向“痕迹”化，做到资金支付“笔笔可控、有迹、可查”并能通过资金流向及时发现和制止工程项目违法转包、违规分包、材料以次充好等行为；同时也能及时发现和制止施工方偷逃国家税收，拖欠、克扣农民工工资等问题。当然，也要给予施工单位一定额度予满足日常管理费需求的自由使用权，避免管得太死，影响施工单位的积极性。

3.4.3开发监管软件系统在设置监控账户的基础上，开发在建工程监管软件，以合同为依据，以资金监控为主线，借助信息化手段，加强对重要材料设备采购、工程分包的重点监控，有效解决了违规分包，材料以次充好等问题，有效保证了工程质量。所有工程承包合同、承包方对外签订的分包合同、采购合同等信息均录入监管软件变成系统程序固化下来，施工单位每次请款，监管软件将自动把款项的支付方向、支付额度、材料种类、规格、数量等与合同信息匹配，只有审核通过后才授权银行支付。例如材料采购，从采购合同中录入的起始信息包括供应商名称、供应商收款账户、采购材料种类数量、品牌规格、生产厂家等。在采购付款时，如果供应商名称，供应商收款账户与其信息不一致，软件系统不仅向业主发出警示信息而且拒绝付款。又如业主在验收采购材料时，如果发现种类数量、品牌规格、生产厂家与起始信息不一致时，不仅拒收，还要追究施工方的违约责任。同时定期将专用账户的银行对账单输入系统进行核对确认，确保资金安全。并且施工方、业主方、监理方在系统中的每一次操作都会留下痕迹。通过工程项目监管软件系统，把制度规定和合同信息编成计算机程序，增强了制度刚性，最大限度地排除了人为因素对工程项目建设的干扰，有效防范了失职渎职、行为的发生。

3.5竣工阶段的管控举措

工程竣工验收阶段的投资管控，是工程竣工后对工程总投资的事后控制，也是投资管控的一个很重要阶段。

3.5.1加强结算审核结算审核应配备专职人员（如招投标人员、基建管理人员、财务核算人员等），收集竣工资料（如施工承包合同、设计施工图及竣工图、设计变更通知书、现场签证记录等）。结算审核应依据相关合同和文书逐一核查，重点审核工程量计算是否准确，预算单价套用是否正确，各项取费标准是否符合现行规定。此外，结算审核注意与各阶段的投资管控成果相衔接。因为投资管控是连贯的，各项数据是连续的、联系的。按照先易后难的原则，对于争议较大、又一时难以定论的问题列出明细，最后由业主、承包单位和监理等三方共同协商解决。

3.5.2全过程审计审计也是独立第三方审核机制的应用形式。“审计是监督建设管理人员合理使用建设资金、及时发现资金使用问题的有效手段”。工程项目审计是工程投资管控很有力的一环。要充分发挥审计监督作用，重视建设项目全过程审计。工程项目审计，是指项目投资经济活动开始至项目竣工验收前，审计机构对与工程建设项目有关的财务收支真实、合法、效益进行的审计监督。工程项目的审计不仅要重视被审项目的事后审计（竣工审计），更要重视事前和事中审计，即必须对工程项目整个施工生产活动的全过程进行审计。因为在施工过程中信息不对称现象经常发生，材料的消耗、质量的真实性及工程量的确认受到影响。投资管控工作贯穿于工程建设的全过程，每一阶段的投资确定，如果都经过审计这一环，那么，投资的控制在很大程度上就有了保证。

4结束语

第9篇：采购管控措施范文

关键词：企业；机械设备；维护

中图分类号：X79 文献标识码：A

对于单位来讲，生产设备是其非常关键的设备。由于当前的竞争非常残酷，各类型的单位都纷纷的开展革新活动，生产装置在当期的单位管控活动中的意义很是显著，此时的设备管控活动就更加的受到人们的关注。怎样开展好单位的设备管控活动，积极的分析和处理管控时期面对的不利现象，管控并且使用好设备，对于提升单位的管控能力和技术特征，提升生产速率等都要着非常关键的作用。

1 设备管控活动中面对的不利现象和缘由

1.1 管控组织不合理，管控体系存在问题。（1）任何单位要想开展好该项管控活动，就要设置综合化的管控体系，要明确所有的单位和工作者的权责，其是单位的设备管控活动可以顺畅开展的关键的组织保障条件。在开展活动的时候，项目涵盖的要素多，装置和工作者多次调动，管控组织不合理，工作者的实力较低等等的一些不利现象存在。此时期会觉得针对装置开展的管控活动是场地的事情，管控机构和基层组织只是负责开展一些活动的联系等，此时就不合理的缩减组织，有时候还将设置的管控工作者撤销。此时肯定会导致管控层和活动层之间无法有效地衔接，当出现了问题之后，互相都不管的现象经常性的存在。（2）第二，很多单位不具有综合化的设备管控体系，没有设置综合化的台账以及信息的管控体系，管控活动开展的很混乱，一些单位会存在购买了设备之后，不对其入账，此时导致管控活动无法顺畅的进行，装置的运行非常混乱，有时候还导致资产流失现象出现。

1.2 设备不先进，采购很混乱。（1）由于当前的竞争可以说是一种人和装置的争夺。同时，因为新技术的出现，单位目前的装置都太过老旧，生产能力已经和当前最为先进的能力之间存在了差异，此时导致单位的很多活动都受到干扰，很大层次上干扰了单位的进步。（2）要想和当前的背景保持一致，单位就需要积极地采购优秀的装置，以此来切实的提升自身的能力。不过很多单位并未结合自身的发展规定，没有设置综合化的采购体系，不能够明确其使用特征，此时使得采买的装置不合乎生产的规定。（3）除此之外，一些单位为了提升生产率，胡乱的采购大规模的装置，但是没有分析购买的设备会遇到的一些干扰要素，当期运行之后资金无法维持，导致使用性太低，此时就得停机。很显然对于单位来讲是非常不利的。

1.3 设备的运行和养护之间不能够有效的衔接。现在很多单位虽说都落实了定人定机的体系，不过却没有做好维护活动，未将设备的维护活动落实好。就是存在这种问题，导致工作者只是使用而不对其维护，负责维护的工作者也是胡乱的开展活动，当其发生了问题之后，两者互相的推诿。此时不仅仅导致产量和品质等受到影响，同时还使得使用时间变短了。

1.4 维修不合理，存在很厉害的浪费问题。（1）因为现在的很多单位都没有落实点检体系之类的养护方法，装置的维护管控一般只是后续的维护。其预控的思想较差，对于一些问题的先期察觉性不高，此时导致问题变严重，进而浪费非常多的资金。（2）企业机械设备“浪费维修”的现象也十分严重，个别维修人员为了贪图方便，对一些仍有很大修复价值的旧件不加以修复利用，任凭其主观随意地报废，更有甚者，不考虑其它设备的整体性能，采取“拆东墙补西墙”的做法，得过且过，只要机械能动就交差了事，结果也只会是事倍功半。

2 提升管控力度的措施

2.1 完善管控体系，落实好规章制度。（1）建立并完善机械设备管理机构，实行统一规划，专人负责，进行全面的综合管理。努力做到专业管理与群众管理相结合，明确专管和群管人员的职责与权限，充分发挥各级职能人员的积极性。（2）贯彻执行定机、定人、定岗位责任的“三定”制度，让每台机械都有专人负责保管、检修、操作。由于“三定”制度是机械化生产生产和设备管理工作的基础，其执行的好坏将直接影响到企业劳动生产率、生产安全、机械的完好率与使用率，因此在执行过程中除应配备相应人员外，还需注意不要随意变动其工作岗位，以免影响机械设备性能的了解与掌握程度。

2.2 积极的开展保养维修活动。（1）我们知道，机械设备的保养、维修、使用这三者是相互关连，互为条件的。任何设备在使用了一段较长的时间后，都会出现不同程度的故障，为了降低故障率、延长设备使用寿命，应根据机械设备的使用情况，密切配合生产生产，按照设备规定的运转周期（公里或小时）定期做好各项保养与维修的工作。设备管理部门在制定维修及保养计划时须认真分析各类设备的具体情况，针对新旧设备的不同特点，采取不同的措施。对于老旧设备，要以保证运行、消除隐患、及时修理为重点；对新设备，则以提高人员的技术水平、加强维护为重点，从而有效地保证每台设备的使用性能和安全生产。（2）对于企业已装备的具有先进技术水平、价格昂贵的机械设备，因其技术含量高，单凭经验与普通工具已难以对这些设备进行正确的修理。因此，这些机械设备应采用现代的手段，以经济合理的方法开展维修，改变以往计划经济背景下实施的强制修理制度，实行“视情修理法”，即视乎设备的功能、工作环境、磨损大小，在充分了解与掌握其故障情况、损坏情况、技术情况的基础上进行状态维修、项目维修，这样既保证了设备的完好率，在确保正常使用的同时，又能充分发挥设备的最大工作效率，避免了机械不坏不修，坏了又无法修的局面发生。（3）为了促进各基层单位的管理工作，每年应组织开展机械设备检查评比活动。检查评比宜采用不定期抽检的方式，以防止基层单位平时不重视设备现场管理，检查时再搞突击应付。检查评比的结果还应与奖惩制度相结合，要体现增产节约有奖，损失浪费要罚的原则，对管理优秀的单位与个人给予奖励，对管理差的予以处罚。这样，不但有效地推动了企业的设备管理工作，还减少了设备的故障停机率，保证了企业的正常生产。

2.3 加强职业道德教育。职业道德，并不只是和个人的修养有关系，同时还和单位的利润有显著地联系。它是一项重要的资本。当前企业设备使用与管理上存在的野蛮操作、缺乏保养、随意浪费、马虎维修、以劣充优等行为，都是缺乏职业道德的表现。因此，企业仍需不断加强政治思想和职业道德教育，让广大职工树立爱惜设备的良好风气，使机械设备发挥最佳效能。

结语

通过上文的分析我们得知，设备的管控活动是一项综合化的活动，要有相关的工作者积极的分析，同时还要做好协调活动。要意识到该项管控活动不管是在何种背景之中，都要将提升其完好性，确保运作有序为目的。积极地开展好场地的管控活动，强化维护工作。要切实的关注管控人员素养的提升。此时才可以落实好该项管控活动。