企业销售管理分析精选(九篇)

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第1篇：企业销售管理分析范文

当前市场经济的根本是契约，企业之间的交易以及其他相关经济往来，都需要通过合同的形式予以展开。销售作为企业获取利润和现金流的最直接，也是最根本的经济行为，与企业的生存息息相关，也正因为如此，销售合同就必然成为了企业运营活动中重要的生命线，对销售合同展开规范和严谨的管理，对于推动企业自身的安全和健康发展，必然意义重大。

当前企业销售合同管理工作现状分析

合同是企业与自然人、法人及其他组织等平等主体之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议，从企业行为的本质角度看，企业的行为就是不断行使合同权利与履行合同义务，并且从这一过程中实现盈利，维持企业的生存和发展。从这一角度看，销售合同应当首先受到企业的充分重视，这不仅仅是财务部门核算收入、编制财务报表的基本依据，更加是财务管理的重要组成部分，直接面向企业运营实现监督和管理职能。但是就目前的情况看，当前我国企业在销售合同管理方面的工作仍然存在严重的不足，甚至于已经形成了对于企业发展的潜在危害。

销售合同管理在履行方面的监管比较薄弱。合同履行方面的监管薄弱问题，对于我国企业而言，不仅仅存在于销售合同领域，其他合同领域同样有不同程度的存在。通常来说，对于合同的订立相对比较重视，相关内容通过都会经过严格审核，甚至会找专业的律师帮助实现风险规避，但是在合同的履行阶段，相对而言就比较放松。通常在履行过程中，本身的管控放松，是造成履行不到位的重要原因，同时在某些因为客观条件发生变化而导致无法按照原定合同继续履行的情况，补充协议也并未及时补上，这是造成当前企业销售合同风险的重要原因。

销售合同管理工作本身缺乏规范性，也从一个侧面增加了企业运营的风险。合同的签订、执行、结算等各职能部门横向沟通联系不够，导致合同的执行、结算情况无人监督管理，造成合同的执行情况以及给付情况不够清晰等状况时有发生。同时某些单位相关负责人对于合同法以及相关法律规定不够熟悉，未将合同管理纳入企业管理工作的重点之中，从客观上增加了隐患的可能。

销售合同管理工作权责不够清晰的问题，同样不容忽视。合同管理工作在企业环境中通常并没有专门的部门负责，对于销售合同而言，其签订和履行通常归属对应的业务部门，而业务部门在实际工作中，一方面对于相关法律法规不够熟悉，另一个方面，业务部门更多倾向于销售工作，因此对于销售之后的合同履行等环节必然存在重视不足的问题。这些因素都容易造成合同履行工作中的失误发生，给企业的经营和经济利益带来不良影响。

切实推动企业销售合同管理工作体系建设

市场竞争的加剧，从客观上要求企业需要从内部的各个环节加强建设，借以实现核心竞争力的塑造。进一步体现在对销售合同的管理工作方面，则可以从如下几个方面着手展开工作：

加强财务的控制与监督工作。财务是客观反映企业经营活动的重要依据，在面对销售合同的时候，尤其需要保持警惕状态，确保其签订和履行等相关工作的有序展开。首先，财务部门应当从价格层面加强对于产品销售的管控，必须认识到，价格是销售合同的核心所在，只有围绕价格展开对应的成本以及利润核算，才是有效的工作。尤其是在销售合同的履行阶段，财务应当发挥积极的监督作用。从财务领域跟踪合同的履行情况，根据合同约定，考核应收款项是否到位，不仅仅能够规避销售合同实现过程中的风险，对于避免企业可能存在资金流风险出现同样意义重大。最后，一个常常被财务部门，乃至于整个企业所忽视的问题，就是应当跟踪客户的信用状态，并且建立起良好的体系化的客户信用管理政策。为不同的客户明确信用额度、回款期限、折扣标准、失信情况应采取的应对措施等做出规范，在实现客户管理的基础上，优化企业行为。

明确销售合同管理工作的归口。当前销售合同通常会归属到对应的业务环境展开管理，但是前文中已经分析过，此种归口管理方式，一方面并不专业，容易导致销售合同管理工作本身的不到位，另一个方面业务部门必然更加倾向于营销领域的工作，因此将销售合同归属该部门展开管理容易造成对业务部门工作的负面影响。基于此种考虑，有必要成立专门的合同管理部门，对企业合同的签订和履行负有监督、检查和指导的职责。具体而言，可以考虑对合同实行分级、划块管理，各个业务部门和所属单位作为合同的二级管理单位，负责部门和单位内部合同的签订和履行，并向法律顾问部门定期汇报有关合同的执行情况。同时加强相应单位与财务部门的横向沟通，实现并行监督，共同落实合同的真实性与合法性。

加强销售合同全过程管理。就目前的情况看，销售合同的签订环节已经得到了妥善的管理，重点在履行以及后期的维护方面。针对此种情况，为了尽可能减少纠纷，并且切实提高企业的经济效益，应该通过合同管理机构与管理人员利用合同管理制度对合同签订前、签订、履行、履行后及合同纠纷等全过程实行管理，保证合同每一个环节规范、科学、有效。尤其是在合同签订之后，履行的过程中，必须注意除了对企业自身进行监督，确保合同的有效履行以外，还应当随时掌握合同对方的情势变化，方式债权落空，并且在合同履行完毕之后积极保持沟通，做好售后服务工作。

第2篇：企业销售管理分析范文

【关键词】UML;销售管理系统;系统建模

软件工程领域取得了前所未有的进展，其中最重要的、具有划时代重大意义的成果之一就是统一建模语言（UML：Unified Modeling Language）的出现。在世界范围内，至少在近些年内，UML将是面向对象技术领域内占主导地位的标准建模语言。将UML用于商品销售系统，首先可以消除一些潜在的不必要的差异，以免用户混淆;其次通过统一语义和符号表示，能够稳定面向对象技术市场，使项目根植于一个成熟的标准建模语言，从而可以大大拓宽所研制与开发的软件系统的适用范围，并大大提高其灵活程度。

1.UML简述

作为一种建模语言，UML的定义包括UML语义和UML表示法两个部分。

（1）UML语义

描述基于UML的精确元模型定义。元模型为UML的所有元素在语法和语义上提供了简单、一致、通用的定义性说明，使开发者能在语义上取得一致，消除了因人而异的最佳表达方法所造成的影响。此外UML还支持对元模型的扩展定义。

（2）UML表示法

定义UML符号的表示法，为开发者或开发工具使用这些图形符号和文本语法为系统建模提供了标准。这些图形符号和文字所表达的是应用级的模型，在语义上它是UML元模型的实例。

2.销售管理系统的业务建模和需求分析

业务模型和需求分析的目的是对系统进行评估，采集和分析系统的需求，理解系统要解决的问题，重点是充分考虑系统的实用性。结果可以用一个业务用例（Business Use Case）框图表达，根据销售系统的基本特征和功能可得到本系统的用例图，如图1。用例模型用于需求分析阶段，它的建立是系统开发者和用户反复讨论的结果，表明了开发者和用户对需求规格达成的共识。首先，它描述了待开发系统的功能需求;其次，它将系统看作黑盒，从外部执行者的角度来理解系统;第三，它驱动了需求分析之后各阶段的开发工作，不仅在开发过程中保证了系统所有功能的实现，而且被用于验证和检测所开发的系统，从而影响到开发工作的各个阶段和UML的各个模型。

图1 企业销售管理系统的用例图

2.1 销售管理系统设计

系统分析与设计是研究欲采用的实现环境和系统结构，结果是产生一个对象模型，也就是设计模型。设计模型包含了Use Case的实现，可以表现对象如何相互通信和运作来实现Use Case流的。对于系统的静态结构，可以通过类图、对象图、组件图和配置图来描述;对于系统的动态行为，可以通过顺序图、协同图、状态图、活动图描述。这些图在加上说明文档就构成一个完整的设计模型。

2.2 系统架构设计

销售管理系统拥有大量信息资源，这些资源包括各种客户、用户、和产品等信息。其数据量大、信息变化快，非结构化信息与结构化信息共存。使用UML对销售管理系统进行基于面向对象的分析和实现，可以从开发的第一步开始，从系统的底层就把握住销售信息资源的特征，为下一步具体实现打好基础。在销售管理系统建立模型时要涉及到处理大量的模型元素，如类、进口、组件、节点、图等，可以将语意上相近的模型元素组织在一起，这就构成了UML的包，包从较高的层次来组织管理系统模型。

2.3 系统详细设计

2.3.1 序列图：序列图（Sequence Diag-ram）用来描述对象之间动态的交互关系，着重体现对象间消息传递的时间顺序。顺序图存在两个轴：水平轴表示不同的对象，垂直轴表示时间。顺序图中的对象用一个带有垂直虚线的矩形框表示，并标有对象名和类名。垂直虚线是对象的生命线，用于表示在某段时间内对象是存在的。对象间的通信通过在对象的生命线间画消息来表示。消息的箭头指明消息的类型。如图2所示。

图2 商品管理的序列图

图2中描述了先加载某个客户;显示某些状态;再更改某些属性值，最后更新数据库状态的一次执行过程。

2.3.2 状态图：适合描述一个对象穿越多个Use Case的行为。类的状态图表示类的对象可以呈现的状态和这个对象从一种状态到另一种状态的转换。

2.3.3 协作图：协作图（Collaboration Diagram）用于描述相互合作的对象间的交互关系和链接关系。虽然顺序图和协作图都用来描述对象间的交互关系，但侧重点不一样。顺序图着重体现交互的时间顺序，协作图则着重体现交互对象间的静态链接关系。下图描述的是商品盘点消息传递的过程。

2.3.4 活动图：用于描述业务过程和类的操作，类似与旧流程图，是对业务处理工作流建模。

2.4 销售管理系统的测试和配置

经过系统分析和设计后，就可以根据设计模型在具体的环境中实现系统，生成系统的源代码、可执行程序和相应的软件文档，建立一个可执行系统，进而需要对系统进行测试和排错，保证系统符合预定的要求，获得一个无错的系统实现。测试结果将确认所完成的系统可以真正使用;最后完成系统配置，其任务是在真实的运行环境中配置、调试系统，解决系统正式使用前可能存在的任何问题。

系统的配置是实际的交付系统，包括文档和组成模型等。对于企业销售管理系统而言，它是一个典型的客户/服务器系统。可以用配置图显示系统的物理结构，如图3所示。从表面上看，配置图能显示系统设备之间的关系以及显示节点与可执行软件单元的对应关系。

图3 配置图

3.结束语

销售管理系统的发展非常迅速，传统的系统分析设计方法难以保证效率和质量，将UML应用于销售管理系统的建设，可以加速开发进程，提高代码质量，支持动态的业务需求。从实际效果来看，UML可以保证软件开发的稳定性、鲁棒性，在实际应用中取得良好的效果。在UML应用过程中，选择合适的工具也很重要，对于简单的应用，Visio等工具就可以支持各种所需图形的生成。

参考文献

[1]蒋慧，吴礼发.UML Programming Guide设计核心技术[M].北京：北京希望电子出版社，2001.

[2]Grady Booch James Rumbaugh，Ivar Jacobson.UML参考手册[M].北京：机械工业出版社，2001.

第3篇：企业销售管理分析范文

关键词：企业经济效益 应收账款管理 形成原因 管理策略

中图分类号：F275.2

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2015）10-144-02

应收账款是指企业在外赊出而没有收回的应收款项，它应列入流动资产的范畴。由于企业经营活动的需要，以及商业信用的推行，企业在应收账款上的数额越来越多，应收账款的管理已是企业所面临的一个重要的问题。

一、应收账款的形成

现在企业中应收账款的数额不断增加，这种现象的存在，十分不利于企业的经营，出现这种现象的原因主要是：

1.商业信用管理不规范。在我国，企业为了能笼络住客户，多销售出产品，而采用了赊销的办法，并在经营当中经常用汇票来进行结算。可是采用空头商票不但破坏了正常的市场秩序，也使企业在多销产品的同时，增加了应收账款。

2.想快速求成。由于种种原因可能使企业的产品在某一时期出现积压的现象，为快速的将产品销出去，放宽了回款要求。有的客户乘机进行大量交易，不按时付款，由此给企业造成应收账款。

3.采取赊销的方式。这极易产生坏账，目前企业面临严峻的市场形势，为了生存下去，企业想尽办法增加销售。除了一些常用的办法外，还采用了赊销的手段。这样做虽然吸引了更多客户，但也产生了坏账。

4.监管方面有缺失。由于缺乏有效的监管，加之个别业务人员的工作态度不认真，出现了财务部门和与业务部门关于产品的出入不符的情况，使企业出现了核算漏洞，资金的管理也没有按照规章制度的要求进行。

二、应收账款对企业经济效益的影响

1.增加了企业的催收负担。这类账款的存在，使得企业必须花大力气去进行催收，从而引起了额外的费用负担。而且，由于这部分费用的存在，减少了企业用在经营上的资金，有的企业因此而进行生产贷款，这又增加了支付的利息。

2.利润不实。在企业的利润中，由应收账款产生的利润很有可能收不回来，这就使企业的利润很不真实。如果这部分利润在总利润中所占的比重过大，则会给企业造成巨大的经济损失，使企业未来的发展充满艰辛。

3.影响企业资金的流动计划。应收账款本身是属于流动性的资产，若能够及时的收回，则不会影响企业资金的流动性，若不能及时收回，则这部分资金就失去了流动的作用，从而使企业原定的资金流动计划难以执行下去。

三、加强应收账款管理的策略

首先，应收账款管理是企业盈利的一项特殊策略，它的实行初衷也必须是服务于企业经营的整体目标。其次，应收账款也必须进行成本核算流程，只有应收账款的收入大于其成本时候，才能通过进一步扩大它的实施范围增加赊销量，实现应收账款的价值。要想做好应收账款的管理，必须加强如下几点工作：

1.首先，实行和健全企业内部管控机制。科学有效的内部管理机制是现代化企业规范运营的基础，它的主要功能是维护企业财产安全和稳定，通过企业内部的各项会计资料的准确性、可靠性进行审核，从而达到提高企业运营效率的目的。应收账款的内部控制措施和内容比较复杂，但基本上都要包括如下流程：首先客户提出赊销申请，企业销售和财务部门进行审验、批准，再通过双方签订协议的方式，企业按期进行开票、发货，后期还要包括催款、付款等一系列过程。除此之外，企业内部控制还应涉及内部业务人员的岗位职责和相应考核依据等。完整科学的内部控制制度目的在于保证所有业务流程的有效可靠，其中每个步骤都要设定专人负责，防止各类扯皮的现象发生。但在办理每个流程时候，也必须实施相应的监督机制，至少有两个人员同时经手才能生效，达到互相监督、互相促进的目的。

其次，建立和实施企业内部应收账款岗位职责意义重大。它的实施初衷就在于明确业务人员职责，通过严格的管理条例，对应收账款的发生、实施和回收等每个环节实行实时监控。岗位职责至少要包括以下几点：第一，客户提出申请后，企业主管部门必须与其签订合法的《赊购通知单》。第二，企业内部财务部门，对客户的资质和信誉，以及赊销产品的数量、种类、原因、担保物、结款方式和日期等逐项审验;第三，完善审验工作后，报送企业主管领导进行审批;第四，通过审批后，销售或财务部门开据产品出库单，并做好销售记录登记;第五，销售或产品仓库根据《赊购通知单》办理产品出库手续;第六，出纳或者业务人员负责后期的催款工作;第七，在赊销催款期间，一旦出现坏账、赖账迹象，立即报企业主管领导进行批示。第八，企业内部制定应收账款的定期审验制度，实行动态监管。

2.建立有效的应收账款监管制度。企业内部组建应收账款监督机构，组长必须由财务总监担任，小组应包含出纳、财会、销售和合同审验工作人员共同组成。具体工作包括合同审查、生产布置、发货审验和售后催款等几大重要环节。在此制度中，财务必须发挥主导作用，该部门的履责情况将对企业应收账款的管理和整体效益的实现起着决定性作用。因此，为了更好地促进财务职能的发挥，财务内部必须建立如下几个制度和工作流程：如发货管理制度、余款清退的催办制度、资金风险防范措施等。财务部门还必须对所有的赊销客户进行在线监控、通过对他们的资质、资产流动、市场行为等方面的综合分析，以便遇到意外状况时，能够及时作出调整策略。

3.建立科学的库存管理制度。根据经济学原理，货币的周转速度决定其价值增值的效率，因此，保证合理的库存也是企业实现利益的重要措施。目前，国内外多数先进的企业实行“零库存”管理方法，其目的就在减少资金占有量，减少或降低库存管理滋生的运营成本。但企业在实施各类较少库存的管理措施中，必须事先对市场和客户进行全面有效地调研和分析，坚决杜绝为了最大限度的降低库存，而无限制增加赊销量的情况出现。

4.建立完善的客户信用评价制度。合理的应收账款对企业的利益增长具有很大的促进催化作用，然而，过度的赊销将使会企业面临更高的资金风险。为了降低这种风险的可能性，企业内部必须对赊销的客户建立信用评价制度。首先，在签订合同之前，企业必须事先对该客户的资质进行审验，对客户的社会信用和债务偿还能力进行综合评价。其次，对客户的资本运营和动态，也要进行实时监控，预测对方盈利的可能性。再者，对担保物进行资产、信用评估等，最后决定可以给予该客户最大的赊销量和应收账款额度。在所有赊销业务中，应当严格按照该项审定流程，从而有力保证企业资金的安全和稳定。

5.多种策略相策应，努力消除逾期账款。企业要实施积极有效的清账制度，首先，财务部门要定期对应收账款实时审计，然后根据明细进行归类，并制定出追款责任人。催款业务原则上要执行“谁卖货、谁催款”的原则，销售人员的工资绩效要和催款的进度挂钩。但是对于那些的确存在经济周转困难的客户，要根据其自身实际，经过协商制定合理的还款周期，接受对方按公允市价等方法，所进行的非现金形式的还款行为。

总而言之，应收账款是企业资产的重要组成部分，应收账款的有效回笼能够提高企业内部运营的效率，因此加强应收账款的管理对企业整体效益有着重大意义。企业应当从自身入手，通过建立紧密的赊销制度，与客户建立互利的贸易合同，并加强企业财务和销售的流程控制，使他们每人都各负其责，更加积极地去做好应收账款的催款工作，最终完成企业的既定目标。

参考文献：

[1] 朱玉.加强应收账管理提高企业经济效益.[J].河北能源职业技术学院学报，2012（02）

[2] 王建华.加强企业收账款管理的策略方法.[J].内蒙古煤炭经济，2011（1）

[3] 杨振平.加强企业应收账款管理的探讨.[J].山东审计，2012（11）

（作者单位：中国平煤神马集团国际贸易有限公司 河南平顶山 467000）

第4篇：企业销售管理分析范文

关键词：会计软件；账务处理；期末结账

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0163-03

根据财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》，会计软件是指“企业使用的，专门用于会计核算、财务管理的计算机软件、软件系统或者其功能模块。”其软件系统一般分为财务会计、供应链管理和管理分析三大部分，每一部分又可分为许多子系统（或功能模块）。它们之间联系紧密，月末结账必须按照一定的顺序进行。然而，在实际工作中有许多会计人员不熟悉会计软件各功能模块的结账顺序，影响了会计工作的效率。鉴于此，本文拟结合用友ERP-U872，对会计软件各功能模块的月末结账顺序进行探讨，希望能对基层单位的会计信息化工作有所帮助。

一、会计软件各功能模块之间的关系

从图1可以反映出，用友ERP-U8财务会计与供应链管理的数据关系。可以看出，会计软件各功能模块之间不是独立的，而是相互联系、相互依赖的，共同完成会计的核算、控制和监督功能。其中，总账系统处于核心地位，它与其他功能模块之间都有十分密切的联系。一方面，总账系统接受其他系统提供的数据，如固定资产管理系统、薪资管理系统、存货核算系统、应收款管理系统、应付款管理系统、成本管理系统都要将填制或生成的记账凭证传递到总账系统；另一方面又向其他系统传递数据，如向成本管理系统传递成本费用数据，向会计报表系统传递账簿数据。这体现的是一种数据传递关系，而这种数据传递关系有时是单向的，有时又是双向的。如总账系统与成本管理系统之间、采购管理系统与应付款管理系统之间就存在双向的数据传递关系。另外，它们之间也存在一种控制联系，即系统中的有些操作有先后顺序，后续操作有时受到前面操作的制约。如总账系统中的“记账”功能，若期初余额试算不平衡，就无法完成记账；会计科目设置中若没有指定现金、银行科目，就无法进行出纳签字的操作；没有完成总账系统中的记账、结账操作，就无法完成本期会计报表的编制等等。

对于供应链管理各功能模块之间的数据联系，从上页图1可以看出：采购管理系统向库存管理系统传递采购入库单，并追踪存货的入库情况；向应付款管理系统传递采购发票，形成企业的应付款。销售管理系统向库存管理系统传递销售出库单；向应收款管理系统传递销售发票，形成企业的应收款。库存管理系统接受在采购和销售管理系统中填制的各种出入库单；向存货核算系统传递经审核后的出入库单和盘点数据；接受存货核算系统传递过来的出入库存货的成本。存货核算系统接受采购、销售和库存管理系统中传递的已审核过的出入库单；进行记账并生成记账凭证；向库存管理系统传递出入库存货的成本；接受成本管理系统传递的产成品单位成本，进行产成品成本的分配。

二、各功能模块的期末结账顺序

月末结账意味着本月的业务处理已全部完成，可以进入下个月。在用友ERP-U8的许多系统（功能模块）中都有期末结账功能，如总账―期末―结账、应收款管理―期末处理―月末结账、应付款管理―期末处理―月末结账、薪资管理―业务处理―月末处理、固定资产―处理―月末结账、供应链―销售管理―月末结账、采购管理―月末结账、库存管理―月末结账、存货核算―业务核算―月末结账、成本管理―月末处理。这么多的月末结账功能，必须按照如下先后顺序进行操作，否则易出现会计数据混乱状况。

（一）进行薪资管理、固定资产、采购管理、销售管理系统的月末结账，且它们之间不分先后顺序

从上页图1可以看出，这四个系统反映的是单项业务，而且它们之间没有直接的数据联系，所以它们可以在相关业务处理完毕后，同时完成月末结账操作。

1.薪资管理

期末结转是将当月的工资数据经过处理后结转至下月。每月工资数据处理完毕后均可进行月末结转。

操作步骤如下：（1）进入薪资管理，点击【业务处理】―【月末处理】，点击【确定】按钮；（2）当询问“继续月末处理吗？”时，点击【是】按钮；（3）当询问“是否选择清零项？”时，根据实情，点击【是】或【否】按钮；（4）点击【确定】按钮，完成月末结账。

2.固定资产

固定资产系统生成凭证后，自动传递至总账系统，在总账系统中经出纳签字、审核凭证后，进行记账。当总账记账完毕，固定资产系统才可以进行对账，对账平衡，开始月末结账。

操作步骤如下：（1）进入【固定资产】―【处理】―【月末结账】，点击【开始结账】按钮；（2）系统会询问与账务对账结果（只有系统初始化或选项中选择了与账务对账，才能进行对账操作），点击【确定】按钮；（3）完成结账，点击【确定】按钮。

3.采购管理

采购管理系统月末结账是逐月将单据数据封存，并将当月的采购数据计入有关账表中。月末结账后，该月的单据将不能修改、删除。该月末输入的单据只能视为下个月单据处理。操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

4.销售管理

销售管理系统月末结账是将当月的单据数据封存，结账后不允许再对该会计期的销售单据进行增加、修改、删除处理。

操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

值得注意的是：没有期初记账，将不允许月末结账；不允许跨月结账，只能从未结账的第一个月逐月结账；上月未结账，本月单据可以正常操作，不影响日常业务的处理，但本月不能结账。

（二）进行库存管理、存货核算、应收款管理、应付款管理系统（模块）的月末结账

由于库存管理系统与采购管理、销售管理之间存在数据联系，库存管理系统必须在采购管理、销售管理系统结账后，才能进行结账。

1.库存管理

库存管理系统月末结账只能每月进行一次。结账前应检查本月工作是否全部完成，只有当本月所有工作全部完成的前提下，才能进行月末结账，否则会遗漏某些业务。月末结账时，系统首先开始进行合法性检查，若检查通过，系统会立即进行结账操作；否则，会提示不能结账的原因。结账后本月不能再填制单据。

操作步骤是：点击【供应链】―【库存管理】―【月末结账】，点击【结账】。

2.存货核算

存货核算系统主要通过对存货的增加、减少与结存的核算，从而计算存货成本。如果该系统与采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统集成使用，则其月末结账必须在它们三个系统结账后才能进行。

操作步骤是：（1）点击【供应链】―【存货核算】―【业务核算】―【月末结账】，出现月末结账对话框；（2）选择【月末结账】，点击【确定】按钮。

3.应收款管理

应收款管理系统主要用于核算和管理客户往来款项。通过发票、其他应收款、收款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供客户的往来账款余额资料，提供各种分析报表，如欠款分析、坏账分析、账龄分析等。当确认应收款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应收款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功。单击【确定】按钮，结账工作全部结束。

4.应付款管理

应付款管理系统主要通过发票、其他应付款、付款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供供应商的往来账款余额资料，提供各种分析报表，帮助企业合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。当确认应付款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应付款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功，单击【确定】按钮，月末结账工作全部结束。

（三）进行成本管理的月末结账

成本管理系统要采用相适应的成本核算方法，按照国家有关法规、制度的要求和企业管理的需要，通过一系列生产费用的归集与分配，及时准确地进行成本核算。同时，利用已有的成本核算数据进行成本预测、决策，结合计划数，考核成本计划的完成情况。在每个会计期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成凭证等，要进行月末结账的处理。

具体步骤是：找到系统允许进行月末结账的“待结账月份”，用户使用“开始结账”功能，系统自动检查该系统读取数据的其他系统（总账系统、存货核算系统除外）是否已结账，如果没有结账则成本管理系统无法结账。如果检查结果为已经结账，则进行“凭证检查”操作，检查用户定义的凭证是否全部生成，如果全部生成则可进行下一步“与总账对账”操作，系统将用户选择的总账科目的期末余额与成本管理系统内所有当月生产成本的金额进行核对，并根据对账结果和用户对于“对账不平是否允许结账”的选择结果，判断是否继续月末结账操作。最后完成对账后，执行“完成结账”操作，则全部完成本月核算工作。

（四）在除总账系统外的各个系统月末均结账后，总账系统完成月末结账操作

总账系统的主要任务就是利用已经建立的会计科目体系，输入和处理各种记账凭证，完成凭证审核、记账、对账以及结账的工作，输出各种总账、明细账、日记账和有关辅助账。总账系统要集中对本月所有经济业务填制或生成的记账凭证（不管是本系统的还是其他系统传递过来的）进行处理。总账系统的期末结账意味着每月月末计算和结转各账簿的本期发生额和期末余额，并终止本月的账务处理工作。所以总账系统的月末结账操作自然就排在了最后。和前述一样，结账只能每月进行一次，若本月有未记账凭证，则月末不能结账；其他系统未全部结账时，月末不能结账；上月未结账时本月不能结账；若总账与明细账对账不平，则本月不能结账。

操作步骤如下：（1）点击【总账】―【期末】―【结账】；（2）选择“结账月份”后点击【下一步】；（3）按照提示，点击【对账】、【下一步】、【结账】；（4）系统显示结账标志“Y”。

在以上各系统中除了有月末结账功能外，还伴随有“取消结账”功能。它又称为“反结账”，是系统提供的一个纠错功能。如果由于某种原因，在结账后发现结账前的操作有误，而结账后不能修改结账前的数据，则可使用此功能恢复到结账前状态去修改错误。建议用户谨慎使用该功能。

三、结语

会计软件各功能模块以总账系统为核心，相互联系、相互依赖，存在数据传递关系和控制联系。尽管各功能模块都有月末结账功能，在实际工作中，一定要结合经济业务处理流程把握好各功能模块月末结账的顺序，确保会计工作的顺利进行，不断提高企业会计信息化水平。

第5篇：企业销售管理分析范文

[关键词]问题决策管理分析借鉴创新

一、当前企业市场营销中存在的问题

1.企业的营销观念没有转变

一些企业仍然奉行传统的生产观念、产品观念和推销观念，但在目前的市场经济时期，由于商品供求关系的变化，买方市场出现了“生意难做”的问题；还有一些企业对买方市场措手无策，随大流盲目地推销产品，其结果是要么是产品库存大量积压，要么是应收帐款急剧增加，资金周转出现困难，从而使大多数企业陷入停产或半停产的状态。很多曾经的名牌在市场上消失的无影无踪这一事实足以证明以上结论。

2.高层营销管理缺位

高层营销管理缺位导致营销部门以外的其它部门不能充分发挥营销职能，整个企业各个部门不能形成良性沟通，造成重业务轻管理的局面。目前，绝大多数企业的高层管理人员都比较重视营销工作，但是，这种“重视”具有明显的局部性、不确定性和非过程性，从而造成高层管理缺位。高层管理缺位会带来许多危害。首先，其他部门的营销优势得不到全面利用。企业的每个部门、每个个体都具有自己的营销职能，但在高层管理缺位时，则只有营销部门发挥作用。在这种情况下，其整体营销职能会大打折扣。其次，决策缓慢，影响销售工作高效进行的许多问题不能得到及时、有效的解决，这样一来，该决策的问题不能及时决策，对企业的营销业绩造成负面影响，甚至，会重挫业务人员的工作积极性。最后，营销工作缺乏方向。高层管理决定企业的营销方向，当它缺位时，必然导致营销部门的盲目指挥。

3.许多企业缺乏营销战略

没有战略的企业，就象在险恶的气候中飞行的飞机，始终在气流中颠簸，在暴风雨中穿行，最后，很可能迷失方向，即使飞机不坠毁，也不无耗尽燃料之虞。现在，中国的计多企业正如这架飞机，太需要战略了。得战略者得天下，真诚的“海尔”、永固的“长城”、绚丽的“长虹”、高飞的“小天鹅”，毫不屈服的“乐凯”与毫情万丈的“用友”，都为其它中国企业树立了榜样。而当前多数的中国企业只是计划当期，得过且过，初创时就不曾设想过将来，造成企业盲目运行。一艘没有航向的船，只能在大海里随意漂泊，随时都有触礁的危险。企业的发展需要蓝海战略，主要要遵循以下六个原则：原则之一：重建市场边界。原则之二：注重全局而非数字。原则之三：超越现有需求。原则之四：遵循合理的战略顺序。原则之五：克服关键组织障碍。原则之六：将战略执行建成战略的一部分。

4.企业发展需要开发新市场和创新新产品

宝洁公司的多品牌战略应该是全球新市场开发和创新新产品的典范。同样是洗发水，针对不同人的需求，他们生产出去屑、控油、飘逸、焗黑等等多样的针对性产品，这种市场细分中赢得市场的做法值得企业学习借鉴。在当代的市场营销中，忽视了新市场开发和新产品开发，最终会失去消费者。因为现在的消费者的体验需求和时尚需求是以前的消费者所没有的。当然，象海尔这样的国内企业，通过走品牌化和国际化道路扬名全球的中国企业也不在少数。

5.忽视营销网络的功能

一位营销专家曾经说过，“市场，说到底就是‘网络+品牌’——销售网络加上品牌的影响力。”网络如同人体的血管，靠有力的销售完成资金的循环，滋着着企业的成长，其中任何部分的病变，都可能损伤企业的肌体，乃至企业的生命。在当今激烈的市场竞争中，如果企业不在市场网络上下过功夫，只注重产品生产，产品销售缺少计划性、目标性，这样不仅浪费营销资源，而且无法取得好的营销业绩。

二、解决问题的对策

1.建立科学、实战的营销组织框架，确立企业整体营销观念

现代营销强调的整体攻防能力，当前许多企业的业务人员没有真正地组织起来，从而难以有效地进行市场开发和管理。这就象两军对垒抢占地盘一产，其中一方军队管理不善，组织不起来，没有像样的攻势或者抢到了地盘却没有能力固守，这样的军队必输无疑。可见，高层的营销管理在市场营销中起到至关重要的作用。因此，企业应当根据市场开发需要，建立销售组织体系、市场信息管理体系、目标和计划管理体系，通过完善的销售管理体系明确销售管理层次及其职责、工作标准和工作流程，将目标市场和市场目标、销售管理人员和业务员、经销商、市场信息以最佳方式组织起来，充分发挥企业的整体攻防能力，最大限度地占领市场，实现最佳的营销目标。

2.确立名牌战略

当今的世界已进入品牌竞争的时代。品牌已成为企业进入市场的“敲门砖”，这是由于消费者对选择新产品的条件更为苛刻，这样就加剧了企业之间的市场竞争，因而企业必须在提高产品质量上下功夫、更好地满足消费者的需求。只有大家认可的名牌产品才可以成功。在我国，如彩电行业有“长虹”、“康佳”、“TCL”、“创维”，VCD行业有“爱多”、“先科”、“金正”、“新科”。经济专家们断言，从本世纪末起，我国商品市场的竞争将主要表现为名牌之间的竞争。如果不重视品牌战略的重要性，产品没有特色，更没有品牌，企业的发展无疑会受到制约。这就要求企业一方面要制定名牌战略，根据自己的具体情况，确立不同阶段的目标规划、可行性的实施步骤；另一方面把质量创新作为名牌产品的根基和企业的生命，企业创名牌应当在质量管理上下功夫。3.制定合理实务的营销政策，充分发挥业务人员的促销作用

人员推销是人类最古老的推销手段，也是最直接的促销形式。推销人员除了商品销售这一作用外，他们可以了解和熟悉顾客的需求动向，及时地向顾客提供企业的产品介绍以及顾客所需的各类服务，另外，业务人员还可以利用直接接触市场和消费者的便利，进行市场调研和情报工作，从而为高层管理人员进行决策提供依据。可见，业务人员在市场营销中占有举足轻重的地位。一位著名的营销大师曾经说过，“没有推销不出去的产品，只有推销不出去产品的推销员。”当前，国内的许多企业企图通过道德和思想教育达成发挥业务人员作用的目的。这种作法是无可厚非的，但企业必须明白，当利益不成问题，业务员才不关心利益。企业应当根据自己的实际，制定相应的营销政策，调动业务人员的工作积极性，同时，用制度管人而不是用人管人也是需要遵循的管理原则。

4.建立科学、高效的营销网络

随着市场经济的深入发展，企业营销意识的增强，网络也被赋予了营销推广的重要职能。企业应当转变传统的网络仅为销售渠道的观念，创立自己的营销网络。首先，企业应针对消费者的需求进行市场细分，其依据可以是地理、人口等。然后，企业根据市场的特点、企业的目标及营销资源的具体情况确定细分变量。最后，调动自己的营销资源，分配到分市场，加强各细分市场的联系，形成高效的网络。企业甚至可以先构筑自己的营销网络，再建设工作。如TCL集团在1992年进军彩电市场时，根本没有自己的彩电基地，他们倡导“有计划的市场推广”观念，大力筹建自己在全国营销网络，没有工厂找人代加工，硬是靠着网络，在各地进行强有力的市场营销推广，强立促销，奇迹般地在五年内跻身于中国彩电业三强之列，成为现代营销学“先有市场，再有工厂”的模式典范。

5.提高企业的创新能力

当今市场竞争的一个主要内容是科技竞争。在这方面，企业要通过技术创新，广泛采用新技术、新工艺、新材料，不断改进产品设计，开发新产品，加快技术改造的步伐，吸收先进技术，并予以创新。这样，企业的产品才可以走在市场前列，名扬中外的熊猫电子集团正是坚持科技开路而占领了巨大的市场份额。

三、结语

当今的世界飞速发展，企业要生存，要做大，要紧跟潮流，需要付出比以前更多的努力。管理、分析、总结、学习、借鉴、创新是企业发展永恒的主题。

参考文献:

[1]严正:中国企业蓝海战略．杭州:浙江人民出版社，2006

第6篇：企业销售管理分析范文

服装品牌运营商的应用需求

支撑膨胀的渠道体系

在现阶段，品牌运营商最常见的扩张手段是扩张渠道体系，由此带来的直接后果是终端门店与经营规模都会在短期内快速增加。要做到对未来市场销售形势的及时掌握，企业就必须对规模庞大的终端门店具有极高的掌控能力，需要将每日的销售数据进行快速收集、整合，并与财务系统建立高效、准确的对接。因此，建立一套与企业新的渠道体系相匹配、面向所有店铺（直营与）、功能全面的分销与零售系统将是品牌运营商支撑渠道体系的必需条件。

对不断复杂化的供应链进行有效管理

随着企业规模的膨胀，企业的服装品类将得到极大扩展，运营手段也将更加多样化，将有更多的原辅料供应商、外协加工商、商、服务商加入到企业供应链中来，供应链的规模与复杂程度也会提高，管理难度将大大增加。供应链管理的核心就是资源整合能力，面对从设计研发、订货、采购、生产、物流、销售等繁杂过程，企业只有通过分类清晰、功能明确的信息系统，才能将供应链中的所有环节有效串联，进而整合起来。

提高企业快速反应能力

当前服装市场的竞争日益激烈，服装的时尚化，多品牌、多款式、小批量、快交货已经成了市场需求的实际情况。想占据市场领导者的地位，企业必须提高从设计、研发到生产、销售整个链条的快速反应能力。通过完整的信息化体系，企业可以将价值链所有环节有效联系起来，使企业运营的每个环节都能将自身的调整快捷有序地传递到上下游以及整个企业，从而提高企业整体的快速反应能力。

为科学决策提供依据

企业发展到一定规模后，经验性决策和决策信息不足会越来越成为影响管理者理性判断与科学决策的直接原因。企业可以通过建设数据仓库、综合报表分析和决策支持等系统，实现信息流的整合和贯通，通过信息系统提供的多种分析功能，对海量数据进行多角度、多层次的分析，然后将分析结果转化为高层决策所需要的直接信息，使管理者更全面、快速、准确地了解公司内部运营和市场的信息，在此基础上及时进行策略调整和流程优化，保证决策的科学性和可行性，有效规避决策风险。

实现企业精细化管理

对于正处于快速发展阶段的中国品牌运营商而言，强化内部管控是其成长过程中的必修课。企业的内控是通过管理的不断精细化来实现的，管理的规范化、标准化、数据化是精细化管理的前提与保证。有效的信息系统将帮助企业从 “人控”转为“机控”，将无需人工干预的管理制度、参数嵌入到各个系统中，形成刚性约束；将业务流程标准化、流程化，增强对重点业务、重点环节、重点时段的监控；将员工的绩效进通过信息系统进行客观、准确的评价，调动积极性，所以就现阶段而言，没有高效的信息系统，品牌运营商的精细化管理是无法实现的。

服装品牌运营商的IT系统搭建

根据前述企业IT应用需求，一套较为完整的服装品牌运营商IT系统搭建可从六个环节考虑。

ERP（企业资源计划）

作为一个高度整合的企业核心管理信息系统，ERP 会将企业运营的关键资源进行集成管理，如何界定企业关键资源是系统建设面临的首要问题。若ERP涉及领域过多会导致成本高、系统过于复杂；纳入领域少则会出现数据接口庞杂、信息孤岛现象。根据目前服装品牌运营商所处的发展阶段，本文认为企业的销售数据、财务数据、生产管理，以及人力资源属于企业的关键资源，应做到数据的无缝连接；同时系统还应具备在详实可靠的数据基础之上进行分析总结、支撑高层决策的能力。因此，ERP系统应包括财务会计、管理会计、销售与分销、物料管理、生产计划、人力资源、商务智能共七个功能模块。

POS（销售终端系统）

一般而言，服装企业的销售体系较为复杂，拥有不同渠道和不同的门店业态，企业在不同的发展阶段也可能上线各种版本的POS系统，多系统、多版本同时运行的状况很普遍，给门店管理、商品管理、零售监控等工作带来了较大阻碍。建议企业将终端门店的零售管理整合到一套综合POS系统上来，这样可以实现标准化的门店管理模式、统一规范的商品销售流程、全局视角的商品管理分析。一套完整的POS系统可包括一般功能、库存管理、员工管理、在线查询及报表分析四个主要功能模块。

WMS（物流仓储管理系统）

为支持未来的业务增长目标以及配合公司新的渠道体系，企业在扩张阶段往往会设立区域物流中心，以降低整体物流成本、减少货品的在途和在库时间。在启动新物流体系建设后，同时要上线与之匹配的WMS系统，以提升物流管理整体水平。WMS建成后，将形成总部对各地物流的协调和监控，各区域中心在收货、入库、存储、出库、库间调拨等重要环节均可以实现系统化、流程化管理；同时形成物流中心集中库存、共同配货的运作模式，为门店的拓展与运营提供物流支撑。建议WMS包括入库管理、出库管理、库存管理、数据管理与系统管理五个功能模块。

CRM（客户关系管理）系统

CRM系统将是雅鹿控股对各级分销商与终端客户信息管理与信息挖掘的重要工具，系统围绕客户生命周期发生、发展的信息收集，分析客户需求，进行精准营销，通过主动式客户服务与客户关怀来提高客户满意度，满足不同价值客户的个性化需求，实现客户价值持续贡献，从而全面提升企业盈利能力。CRM系统主要子模块应包括：客户管理、VIP客户管理、客户服务、销售管理、综合析、呼叫中心。

PLM（产品生命周期管理）系统

PLM系统涵盖了产品生命的全部过程，实现了从产品的培育期、成长期、成熟期、衰退期到结束期的全面数据管理，解决了研发过程中的协同与效率问题，服装品牌运营商的PLM系统可包括五个功能模块：产品线计划、产品故事与设计、产品管理、面辅料管理、采购与成本管理。

第7篇：企业销售管理分析范文

一、国外轿车营销管理

1. 建立规范的业务流程和标准。一旦制造商同其合作伙伴签订授权经营协议，授权经营者必须根据协议的规定，严格根据制造商的业务流程和标准开展经营活动，否则的话将面临制造商对其停业整顿，甚至解除授权经营协议的处罚。制造商通过授权经营者使用其提供的订单软件、配件订购和销售软件、维修软件、索赔软件、财务软件等一系列应用软件来对授权经营者进行有效地管理和控制。

2.区域管理和地区代表巡回制度。为了减少管理的跨度，减少管理风险，外国轿车制造商均通过划分区域的方法对整个营销网络进行管理。在各区域中心，将完成整车销售、配件销售、售后服务、培训等管理工作。同时，在各区域中心,设置—批现场巡回管理人员，来对经销商的现场工作进行指导。日本汽车厂家认为，健全企业营销体系的重点在于特许经营者，而实行“地区担当员”制度正是加强对经销店的组织领导和经营指导的有效措施,这种措施最先由神谷正太郎提出。地区担当员由各厂家销售公司的销售科长和科长助理等干部担任,按地区分工，每人负责5个特约经销店的工作,每月大部分时间在那儿巡回工作,其工作内容主要包括人事管理、工资管理、销售业务的合理化和对推销员进行指导。由于这些地区担当员亲临特约经销店的工作，从而保证了企业销售体系的健全和发展。并且，这种制度将责任和权利明晰化,促进了员工的积极性，并很好地约束了经销商的行为，使其行为规范化、合理化，与企业步调一致。另外，德国大众汽车公司的区域中心也有专门的现场代表进行区域性的巡回，专门对经销商网络进行巡回、指导和监督。

3. 统一会计制度。日本各汽车厂家要求其所属的经销店和店定期向销售公司(部)报告经营情况,实行统一会计制度。丰田、日产及三菱等厂家，对各自经销商网点会计科目及其内容实行标准化管理，经营好坏用数字表示，精心计算每辆车的利润及销售费用，销售点定期向销售公司提供标准格式的经营报告，使得厂家能够通过分析这些情况了解经销商的动向，有利于模型化管理。德国大众和美国通用公司也在其授权的经销商处进行统一的会计报表制度。德国大众对所有的经销商安装统一的计算机财务软件，并通过通讯网络将报表数据传递到总部,从而明确地了解经销商的销售、服务、配件销售等的经营状况。

4. 进行划区域的销售。外国轿车制造商对零售商进行划区域的销售管理，每个零售商有其一定的销售范围，在这个区域内零售商进行相应的营销活动。如曰本丰田公司在日本本土建立经销商网络时考虑一县一店制，在各经销区域内，零售商对其辖区内的用户进行研究和分析，掌握每个家庭的经济收入、经济来源、车辆使用状况、车辆年限、人口构成等，保持与用户良好的人际关系，分片负责，登门销售，开展系列的营销活动，以此来保证销售量的平稳增长。这种划区域的销售,规定零售商不得在区域范围外设置代办点和分店。不得跨区域竞争使得汽车市场的每块地盘都反复“翻耕”，几乎每一个顾客都有丰田公司的销售人员“盯”着。

5. 建立统一的品牌形象和规划。外国的轿车制造商非常重视授权经营者的形象建设，并对所有授权经营者的外部标准、内部设施以及员工的服饰等进行统一规划，并对工作流程、服务标准等软件也进行统一的培训，从而将制造商的品牌形象和授权经营者的形象统一起来，通过硬件和软件的建设和提高，使用户在各经销商处能享受到同样的服务。德国大众汽车公司对其授权经营者的外观、标识、内部的装饰材料、展厅位置、大小、维修工具、办公桌及销售人员、维修人员的服装等各细节均进行统一的规划，同时对业务的工作流程、档案等均进行统一设置,统一维修工时，使得每个用户到授权经营者处可享受到一样的优质服务和基本一致的价格。从而通过这种品牌的营销，来达到用户的满意和忠诚。

6. 经销商的情报化。丰田公司应用合理化的“准时化生产方式”，即采用“多品种、小批量”生产。销售方式采用订单销售，在这种方式下，原则是只生产能够售完的汽车。这就要求其有一个完整的惰报系统，加强与经销店的情报交流。从20世纪60年代始建的POS(经销店管理系统）实现了生产商和经销店的直线情报交流，使情报交流的效率大大提高。随着计算机网络的建立，对信息处理的功能也大大提高。目前，经销商的情报系统根据市场的情况，制定年度、季度、月度计划，并根据月度和每天订货计划来调整年度、季度、月度计划的不确定预测结果，这些计划与生产企业的情报网联网而提供给制造商，使制造商能迅速地对生产计划做出相应的调整,从而实现了缩短生产周期和减少库存风险，并使得用户从订货到收到新车缩短到只需12天左右。从别的国家来看，各轿车厂也非常重视对经销商的情报管理。美国通用在全球的销售网点都开通其专门的计算机网络，通过计算机了解各经销商的销售订单、用户状况等，并以此了解市场情况、经销商的经营情况，从而对其做出相应的支持和帮助。

7. 加强培训。从各国轿车厂看，对授权经营者的管理一个很重要的方法是对授权经营者的技术培训，从销售技术、服务技术等方面对授权经营者进行培训，曰本丰田公司1974年在名古屋修建了一所研修中心，培训一定素质的推销员，并对各经销部门的管理人员进行培训，每年约有15000人次的培训。另外，通用、福特、大众公司均非常重视培训工作。通过培训，大大增加系统的抗风险能力。

这一系列的管理措施,有效地将渠道紧密地受控于生产企业，形成了企业的严密的外部性,并使其有机地结合起来，为企业服务。用丰田公司的话就是形成了“拥有用户的经销商和拥有经销店的丰田公司”。

二、中国轿车营销管理

国内轿车制造商对营销网络的管理，很多是从国外母公司或技术引进公司处拷贝过来的，但是，由于涉及国内轿车市场的一些特殊性,拷贝开始走样，从而使得轿车营销网络出现混乱。目前国内轿车制造商销售管理的问题基本上是一致的，因营销管理方法和政策的原因而造成了轿车市场的混乱和轿车经销商的投机，并且激化了经销商和生产企业的矛盾，使用户对产品的满意度下降。

1. 分销中心和区域中心的建设及现场区域经理。上汽销售总公司在全国逐渐建成24家分销中心，其本意是加强对地方经销商的管理，促进销售。神龙公司的区域中心(商务代表处)是神龙公司在全国各地的区域管理中心，但是由于每个大区人员太少，尤其是缺少售后服务专业人员，使得工作跨度太大，而且由于管理职能不明确，各项任务都得通过武汉总部，从而导致与经销商的协调不畅，没有真正起到大区的管理职能。

另外，目前国内各轿车生产企业都专门设有现场的区域经理，专门进行现场巡回，如上海大众、一汽大众、神龙公司等。但是，经过调查发现，大部分现场经理由于无法现场解决问题，再加上现场经理与总部的协调问题，使得销售和服务网络的问题不能及时得到解决，造成问题积压，从而增加对网络管理的难度。

2. 对经销商的支持和考核。长期以来，生产企业对经销商的支持主要体现在年终返利上,以销售量为经销商主要考核标准的返利制度，使得经销商不注重服务，只注重销售量，很多经销商以低价进行销售，多销多亏，他们往往指望销售总公司年度的巨额返利，从而将亏损拉平，一旦销售总公司不进行返利,那么大部分经销商将出现巨额的亏损，从而造成销售队伍流失和转入竞争对手的销售网络中。在经过销售管理政策的改变后，各企业销售渠道的亏损基本得以制止，但单车利润只有500〜2000元左右,远小于国外的销售网络的利润。

目前，认识到年底返利政策的弊端，国内各轿车制造商基本上已经全部取消了年底的返利政策，而采用综合指标考核后的小范围奖励。企业年度的综合考核中主要包括销售量、资金返回、信息反馈、硬件设施等。但是，其核心内容还是销售量和资金返回，对硬件设施的考核没有转变到规划和鼓励经销商进行投资,如神龙公司的奖励最主要考核指标是月度销售量计划完成、资金返回程度等。一汽大众的考核指标中，除了对销售量的考核外，还增加了对信息反馈的考核(主要指新车用户档案的反馈），对于考核不合格的维修站将取消其销售佣金。这些政策的推出，在一定程度上完善了考核指标，但这种考核力度对于规范经销商的行为和发展方向还很不够。

在1999年，上汽销售总公司在学习德国大众对销售网络的管理方法后，推出了特许经销商制度和“三毛利”政策。上海汽车销售总公司通过品牌专营的思路，将传统的经销商改造为特许经销商，通过“三毛利”政策来推动经销商的改造。对特许经销商除了考虑销售毛利外，还根据其硬件投资情况和服务情况相应地给予投资毛利和服务毛利。虽然这套政策比较全面地对经销商的各项行为和投资进行了引导，但是，由于缺少细致的研究，推出了“三毛利”政策缺少其他管理政策的配套，将无法很好地牵制经销商，而且投机的经销商很快就会发现投机机会的存在。

3.对售后服务的管理。国内各轿车制造商均面临售后服务网络管理的困难。主要表现在:供应部门和售后服务部门对零部件生产企业的配件外流无法控制，尤其是一些系统内配套的零部件企业。很多零部件生产企业在没有经过主机厂的许可，直接将配件销售给维修企业，再加上假冒配件的冲击，售后服务维修站经营状况变差。目前，上海大众、一汽大众和神龙公司等企业的售后服务均面临上述的问题，从而也意味着对维修站的控制能力下降。

4. 对经销商和维修站的情报管理。国内各轿车制造商的营销管理部门对情报的管理开始重视，如一汽大众要求商将所有新车销售的用户档案返回，并作为奖励考核的主要指标之一。上汽销售公司对所有授权经销商的软件系统进行统一的规划，同时也要求经销商将销售的新车用户档案返回。上海大众在全国范围内的维修站推广统一的计算机管理系统，届时可以将维修站的修理、索赔、用户档案、配件销售、库存等所有信息进行查询，并可分析各维修站的经营状况和市场状况。

尽管国内轿车制造商开始重视销售和服务网络的情报化管理，但是，这些系统很多还是刚开始起步，很多企业急需的基础性数据库都还没有建成，计算机管理还处于起步阶段等。另外，情报的收集和传递对于经销商来说是一个成本巨大、见效慢的业务，故中国大部分经销商对此均不重视，很多原始数据均存在很大问题。

5. 品牌专营的意识。由于国内轿车制造商和经销商网络的整体环境现状决定了国内轿车营销方法比较落后，国外比较通行的品牌观念和品牌竞争的观念没有形成，使得制造商、零售商和维修站的经营没有统一的规划、没有规范的服务，从而各销售网点各行其是、互不相干，并相互竞价，导致经营范围混乱、服务质量下降、成本增加和利润下滑，这种状况是目前国内所有轿车厂都存在的问题。

三、营销管理分析结论

1. 管理的层次不清晰。区域管理对零售商和维修站的控制力度不够，这样使得零售商的层次错杂，大部分零售商既是批发商又是零售商，但由于互相竞价的结果，使得利润下滑很大。

2. 对零售商的考核不够全面。目前，国内轿车制造商的考核指标主要注重销售数量，而没有从销售收入和贏利两方面进行全面的考核，尤其是服务质量方面来进行考核，这对引导零售商提高服务质量是不利的。

3. 品牌的观念很差。制造商和零售商均没有将企业的品牌进行规划，从而制造商和零售商均没有得到品牌经营带来的规模效应，反而是增加了零售商之间的内耗。

第8篇：企业销售管理分析范文

关键词：艾默生过程控制公司；营销渠道；策略

一、营销渠道的概念及类型管理分析

1.营销渠道的定义概念。营销渠道从概念的角度上也可被称作销售通路或流通渠道，其主要是指产品在流通或转移时的路径范围内，针对产品的服务或其他便于消费交易的活动组织，构成的一种销售渠道。在产品的流通过程中，制造商，中介与最终的消费用户是其重要的组成部分，在这之中，制造商作为产品的生产者，是整个产品流通与使用过程中的核心，而中介商则包括产品流通使用过程中的物流公司，保险公司等，是保障产品安全及服务质量的中心。营销学专家菲利普•科德勒曾在《营销管理》的书中针对市场营销的管理与渠道进行了详细解释说明，也着重强调了市场营销理论中的核心“4P”，即价格，促销，产品，渠道，在产品的价值传递与渠道设计和安全上起到关键性作用。艾默生过程控制公司作为产品营销中重要的制造商，在产品的销售预期，市场知名度与竞争度，以及商品流通中需采用正确的渠道流通设计及营销策略。

2.营销渠道的类型分类及其特点。营销渠道通常根据产品的不同特性与价值等使用不同的营销渠道类型方式，其中，直接渠道是最简单便捷，中途环节最少的营销类型，即制造商与消费者的直接交易，制造商能够直接从消费者上了解市场的变化以及产品的优劣点，并做出相应决策变化，同时也避免了环节中间利益纷争，有助于减少成本，增加收益。而与之对立的间接渠道则是增加了中介商的介入，分摊了制造商在营销过程中的经营风险，有助于增加商品的覆盖面及市场占有率，也给制造商节省了更多时间空间搞好生产。而另一种类型区分方法为宽渠道与窄渠道的不同，即营销范围与数量的多少，以及不同商品的规模性贩卖的不同。相比较而言，我国目前的消费营销渠道中，宽渠道的营销方式占据主流，这种消费渠道在一定程度上有利于企业开拓市场，同时也意味着产品营销的风险增高，以及产品同质化的现象出现，这就要求企业在营销过程中要注重产品的特点性与消费方式及产品质量的保障。

3.营销渠道在市场中的管理分析。为确保在产品流通中的渠道组成部分的协调工作与合作，制造商需对现有的渠道进行一定性管理，以保证产品营销的顺利。其中包括：第一，保证经销商的供货及时，控制分散销售减少库存压力，对商品流通的速度进行控制加快。第二，加强对经销商的订货与结算管理，避免商品流通的风险，同时做到保障经销商的基本利益。第三，制造商需加强对经销商的促销销售支持，提高整体的商品资金利用率，争取减少商品流通阻力。另外在保障基本的管理需求后，营销渠道的管理也需注意经销商对公司理念的理解，以及经销商，制造商，与消费者之间的协调关系，避免价格涨落过大，产品滞销与竞争过度的不良现象产生，在管理过程中，要极力引导经销商与制造商营销策略的灵活转变。

二、艾默生过程控制公司的企业文化与发展历程

1.艾默生过程控制公司的概况介绍。艾默生过程控制公司隶属于艾默生集团，其总部是坐落于美国的一家以电气，电子，自控等多项领域的跨领域跨国家的全球性企业，据统计，艾默生现已在150多个国家中设有工厂，在全美中电子企业排行推崇度中排行第二，是具有强大实力的现代化科技产业代表。而艾默生过程控制中心作为艾默生集团旗下子公司之一，实力也不容小视，其在中国的从事业务主要针对于工程，组装，销售，生产等方面，再通过长达十几年的竞争中，艾默生公司通过有效的战略管理，在电子工程与自动化产业中占据了一席之地。

2.艾默生过程控制公司在中国的发展背景。1979年，艾默生过程控制公司在我国西安仪表厂签订合同，开启了公司进驻中国的第一步合作，之后，在1985年艾默生过程控制公司于香港特区成立了第一个中国地区代表处，从此正式开展了公司在中国的不断发展。1993年与1996年，艾默生过程控制公司分别在我国上海与北京两大经济城市分别合资成立了有限公司，并于2002年针对北京而扩大其合资厂的生产，又独立成立了独资企业。2003年，由于上海经济的快速发展，艾默生公司正式宣布上海原公司更名为艾默生过程控制公司，并将其设立为中国的总部市场。直到今日，艾默生过程控制公司仍做为工业自动化控制的领先企业而不断成长，并在中国设置了11家工厂，不断加大销售产量，在受到中国不断发展的经济市场影响下取得成功，同时也为中国的工业自动化领域做出贡献，从一定程度上来说，艾默生过程控制公司是全球经济业务快速发展推动的重要动力。

3.艾默生过程控制公司与艾默生公司的企业文化。艾默生的稳定快速发展使其创造了一个又一个奇迹，这其中离不开公司的有效管理与公司正确积极的企业文化，将公司打造成具有团队精神，诚信经营，相互尊重的优秀团体。为建立科学灵活的组织结构，跟随现代化产业经济的发展“简洁化”，艾默生过程控制公司特别注重公司中的组织结构与管理理念的指导。艾默生高层基本把60%的工作时间用在了公司未来战略策划与实施探讨上，而这也是艾默生公司独特的企业文化之一。在员工上，艾默生过程控制公司极力主张创造有利于员工自我发展与舒适度高的运营工作环境，公司认为好的环境能够使每个员工发挥其工作潜能，员工拥有健康的身心才能够保证其用心投入到公司发展建设中。另一方面，艾默生过程控制公司也拥有针对员工发展的职业规划系统，重视员工培训，为员工提供了广阔的发展空间，使每一位员工都拥有平等的机会实现自身理想。而正是这种管理理念，才使得艾默生过程控制公司得到广大应聘者的青睐，吸引了大批人才。

三、艾默生过程控制公司现行管理营销模式分析

1.艾默生过程控制公司的整体管理策略。作为公司组织机构庞大，品牌众多，并且占据过程控制领域领头地位的企业，艾默生过程控制公司需要拥有灵活变通，且实际可行的整体管理方案，来运作整体企业的良好发展运作。总的来说，艾默生过程控制公司在目前的整体管理策略基本按照四点方向来进行战略部署：第一，保持公司创新活力，加强完善公司制造管理。由于艾默生过程控制公司在中国拥有多家分工厂，单独联系每一位管理层相对比较麻烦，因此，将其纳入公司统一完善的制造管理系统，尽管需要较长时间，但确实是有效可行的方法。第二，专注研究本行业的长线发展。对于艾默生过程控制公司来说，市场的每一微小变动都需要公司针对其进行一定改革，由于对市场的相当重视，公司从不选择盲目出击，不断加入新鲜血液并专注研究本专业产品，巩固自身在市场中的地位。第三，参考有效管理方法，公司文化统一。目前，艾默生公司主要采用的是POR管理方式，并将其列为公司主要管理方式。公司利用此有效的管理方式，得到了上层领导与前线人员的支持，在对市场的反应上也能够有效贯彻实施。最后，除以上三种基本战略选择以外，艾默生过程控制公司也在内部拥有严格的道德规范。员工需在道德书上署名，并制定了严格的审规制度人，任何员工都能在任何时候拨打公司的举报投诉电话，以加强公司的商业道德，促进公司的长期稳定发展。

2.艾默生过程控制公司的营销管理策略。由于艾默生过程控制公司的产品众多，销售活动与产量大，公司的营销管理一直以来是由业务部门进行管理，针对过程控制大平台中的不同产品与其联系对象，销售方法也有很大差别。并且，在项目实施过程中，需要根据客户的倾向方式或指定品牌，来进行配套的产品采购，其由于同一项目的关注点不同与采购方式的不同，公司长采用分开追踪的方法进行高效率运营。另外，由于各个企业各个部门的管理方式与文化有所不同，以费希尔为例的一些品牌则需要在收购过后保留其原有的特殊业务模式，避免业绩由于改动造成滑坡。艾默生过程控制公司依靠这种灵活且具有包容性的公司管理模式，在保证并购的同时维持公司的长线发展，当然，艾默生过程控制公司也在不断发展壮大的同时，由于经济改革与经济增长的大背景，一些问题与管控矛盾也随之而来，且有待变革解决。

四、艾默生过程控制公司存在的问题及隐患

1.公司制的问题隐患。制与制造商的关系从本质上看，仍然处于以营利为目的的关系，尽管在合作上不会出现太大问题，但经过调查研究分析，目前制仍存在一些相关矛盾。由于人力成本，销售成本，经营成本等方面的不断增高，使得市场竞争日益加剧，出价越来越高。在以2008年为例的数据对比中，则能够发现，在2008年到2012年中，商之间的业务差距已愈来愈大，增长速度不断减缓，大大阻碍了发展。而新产品在推广时也需要一定的成本与周期，并很可能会影响原有产品的销售渠道与销售模式，造成新产品推出时给竞争公司与竞争产品带来可乘之机，导致原有产品的滞销与销售下滑。并且，新产品的市场领域需要的时间与人力不会在短期之内立马产生效果，这样的工作很难单纯依靠商去处理其业务。

2.艾默生过程控制公司中直销模式的问题。相比于商，直销模式在沟通与产品流通渠道上稍有减缓，但其直销模式自身也带来了一些严峻问题需要其渠道方式的改革。首先，直销模式的高成本需要的人力物力都远远高出商所需要，直销模式无法保障产品销售时的价格与盈利。另外，直销模式从一定程度上来说会加剧企业内部竞争，造成跨区域投资所造成的销售竞争。最后，由于从事销售的工作人员在直销模式下增多，相应的团队与等级建设则需要另一套完备的管理方案进行协调部署，增加公司的管理难度，其模式相比商模式要复杂许多。

五、艾默生过程控制公司的改革策略

1.公司品牌管理的改革策略。对于企业来说，公司的品牌形象与宣传是在销售中唤起消费者购买欲望的根基，也是消费市场的灵魂。艾默生过程控制公司虽在整体市场中具有一定地位，但比起一些同等地位的企业仍不具备足够的市场号召力。为此，公司需根据自身的企业形象定位，进行品牌策划的改革，加强公司公共，媒体宣传，并配合着不同时期不同产品进行特定的公司路演与品牌宣讲会，加强公司在社会中的客户认知度。另一方面，由于艾默生集团的旗下子品牌众多，客户在不了解其集团的情况下无法将子品牌形象与艾默生公司相联系，因此，艾默生过程控制公司的品牌统一化，在字体或颜色上进行一定的统一，使其品牌更具有辨识度，提高客户认知。

2.公司渠道整合的改革策略。在整个变革过程中，渠道整合使其变革的中心与核心，也是市场需求上的区域化，经理制度化改革方式的体现。目前在中国领域，艾默生过程控制公司将销售进行了区域性划分，同时也任命了统一的中国总经理，但从原则上分析，产品的各个阶段各个类型也应设置专业的负责人员进行统一接洽与协调工作，同时在技术领域与产品创新上进行进一步研究，是管理趋向于简洁化与统一化，为今后的动向打下基础。区域化的设置在中国虽改变了跨区域的销售管理，但全国性的大客户仍不能做到有效的沟通。因此，公司应设立相应的大经理制度，针对不同的消费者与销售总监提高项目洽谈的成功率，加强公司的攻坚能力。

3.提升艾默生过程控制公司的客户体验。在客户需求与个性化需求不断明显的现代化社会，公司企业需提高自身服务与销售上的用户体验，来提升用户的好感度，加强营销效果。在销售过程中，销售部门不能只做到各扫门前雪，而是加强一体化管理，有意识地综合各个部门为客户提供合适的解决方案。并且，售后服务的统一管理与建立各地服务中心也是提高服务效率，避免隐患发生的有效手段，大大促进公司的社会地位与口碑程度。

六、结语

综上所述，无论何种企业，为实现长期科学发展，随着不同的社会背景与公司发展进度不断变化改革策略才是有效手段。在复杂的市场活动中，艾默生过程控制公司作为大型产业机构需注重其销售与品牌发展的主导作用，加强销售渠道的管理与领悟，并跟随今后的经济发展动态进行相应改革变动。

参考文献：

[1]金敏艳.艾默生网络能源(Vertiv):品牌嬗变下的传承与引领——专访艾默生网络能源(Vertiv)副总裁王孟腾[J].变频器世界,2017,04:9-13.

[2]吴跃年,萨日娜,曲国利.艾默生和它的“普适测量”——艾默生过程管理先导技术及解决方案总监吴跃年访谈录[J].仪器仪表用户,2014,04:1-4.

[3]创新成就未来,艾默生网络能源开启高校信息化价值之旅[J].电信网技术,2016,07:95-96.

第9篇：企业销售管理分析范文

分销渠道是完成从商品到货币的最后过程，充满了挑战和不确定性，是制造企业走出微笑曲线盈利低端，迈向可持续盈利高端的重要环节。如果制造企业能把分销看成与产品设计和制造一样，是企业经营不可或缺的条件，并对分销系统有更多的了解，那么制造企业就能从分销渠道中获益。“格力与国美大战”推动了格力分销系统的蜕变，使格力销售异军突起，空调销量连续7年全球领先。本文从财务视角诠释格力分销渠道管理，为制造企业管理分销系统贡献力量。

二、格力电器企业分销渠道管理分析

（一）渠道销售管理 在制造企业世界里，渠道除了连接和服务客户，获得客户需求信息外，还有凸显产品差异，提升品牌价值，推动企业销售成长的功效。苹果公司咸鱼翻身，除了产品设计优秀，性能卓著，乔布斯的激情演说推介外，分销渠道——苹果专卖店，功不可没。透过专卖店的分销渠道，让客户真实体验苹果产品简略、充满人性化设计，是苹果公司打造品牌价值，摆脱其他品牌纠缠，推动企业销售成长的核心战略。格力专业做空调，专注于空调技术，在与家电连锁销售巨头分道扬镳之后，采取了自建分销渠道，不与其他家电企业为伍，以二三线城市为突破口，稳扎稳打的分销战略，同样把格力空调打造成世界名牌产品，异曲同工。

在财务管理方面，评价渠道销售能力的指标可用营业收入和营业收入增长率。营业收入大小反映了企业产品被市场接受和受欢迎的程度，是分销渠道努力的成果，也是确定企业市场地位，评估产品市场占有率的财务指标。如果营业收入只有区区10万元，企业产品只是获得了少数客户青睐和认可，对市场影响力和感召力将是有限的。如果营业收入达上百亿元，产品已扬名天下，企业一举一动将备受市场瞩目。格力电器营业收入达百亿之多（见表1），业务遍及全球100多个国家和地区，成为空调世界的领先者。

格力从窗式到分体式空调，从变频式到中央空调，一路走来，依靠产品不断创新，推陈出新，促进渠道销售成长。从格力自建分销渠道，管理销售增长以来，格力营业收入平均增长29.57%（见表1），2008到2009年度因遭遇金融风暴影响，销售增长起伏较大，尽管高于行业增长率17.22%，但T检验不显著，反映家电行业备受宏观经济波动影响。在正常经济环境下，格力渠道销售保持高增长，超过家电市场自然增长，更超过当年GDP增长，反映格力不断创新产品，依靠分销渠道保留客户，争夺市场份额，管理渠道销售增长。

（二）渠道关系管理 使渠道销售行为符合企业销售策略，杜绝串货，全力以赴地执行既定的销售方针，是渠道关系管理的目标。实现企业销售目标要有相应的渠道关系管理。在渠道关系管理上，存在两种基本的渠道关系管理，这就是产权式渠道关系管理和契约式渠道关系管理。在渠道管理上，格力采取了产权式渠道关系管理策略，透过参股打入渠道企业，影响左右渠道企业运作，使渠道销售行为更符合格力的销售意图。通过向渠道成员受让格力股份，实现交叉持股，进一步巩固和强化格力与渠道企业的产权关系，增强信任。“让经销商赚钱”，既是格力的承诺，也是格力稳定渠道资源的管理策略。在财务上表现为赚取稳定的毛利率和发放现金股利（见表1）。在家电制造行业，行业平均销售毛利率为22.42%，高于格力平均销售毛利率20.29%，但差异并不显著。反映了家电行业市场竞争激烈，产品同质化难以拉开价差的事实。销售毛利率差别不大，但稳定的销售毛利率反映出制造企业与分销渠道之间稳定的价差关系，格力销售毛利率围绕均值20.29%，在很小的范围内波动，体现了格力控制分销渠道，与分销渠道分享产品销售成果的管理理念。

（三）渠道信用管理 信用是无形的力量，也是无形的财富。信用管理恰当，可以增进理解，共享信息，约束行为，强化责任，降低摩擦成本，减少交易成本，放大合作价值。如果渠道经销商信任制造商，信任度高的要比信任度低的销售额高出78%（Nirmalya. kumar 1996）。在财务管理方面，制造企业与渠道企业的资金流表现为应收票据、应收账款和预收款项的流转。应收票据和预收款项管理相对简单，应收账款管理成为渠道信用管理核心内容。

对应收账款信用管理常采用“5C”的信用标准。也就是从客户品质、能力、资本、抵押和条件控制信用风险。娃哈哈管理信用的策略是如果客户抵押5万元，拿5万元货，记作5万元应收账款，只有客户下次付了5万货款才能再次进货，抵押的5万元按市场利率计算利息付给客户。这是娃哈哈在“抵押”上的管理创新，简略了其他4个“C”的信用标准和管理费支出。“穷人的银行”每次以十家为一组而不是按户发放小额贷款。一家获得贷款，关乎其他九家将来贷款，通过邻里、乡情关系相互牵制，控制贷款品质，省略了监管成本。穷人依靠小额贷款发家致富，心怀感恩，贷款坏账损失低于国际优秀银行，业绩非凡。这是“穷人的银行”在信用标准第一个“C”，“品质”上的管理创新。企业信用管理功败垂成就在执行细节上。在渠道信用管理上，格力不同于娃哈哈和“穷人的银行”，格力用产权式渠道关系管理替代契约式渠道关系管理，这种策略能从根上降低信用风险隐患，并通过大量使用票据，进行财务运作，在高的财务杠杆下满足企业营运资金需求。

在渠道信用管理方面，格力创新管理表现为应收账款周转率很高（见表1），高出行业均值34.65次，应收票据与应收账款之比的均值为14.02倍，超出行业均值13.05倍。只是格力销售商品，提供劳务收到的现金/营业收入就没那么幸运，每销售1元钱要低于行业均值0.359元，这是应收票据“惹的祸”，原因是格力大量采用票据销售，应收票据延缓了销售现金流入。这是从渠道信用管理的角度折射出的，格力对分销渠道的控制力和影响力。从应收票据和应收账款在流动资产中的比率来看（见表1），格力应收分销渠道款项占流动资产均值达44.6%，高出行业均值12%。从自建分销渠道以来，格力应收款项在流动资产中的比例最高达59%，最低达28%。格力采用更多的应收票据销售，为格力利用高的财务杠杆，提高股东价值创造了条件。

（四）渠道促销管理 促销管理的核心是灌输。灌输要与客户产生共鸣，让产品品质扎入客户心田，在客户需要的时候成为客户首选目录。成功的企业背后有成功的促销策略。“好空调，格力造”，是格力打天下，创品牌，抢市场的经典促销策略。格力采用统一和清晰的广告促销策略，可以向客户灌输产品品质，达成品牌共识，帮助格力分销渠道实现销售质的飞跃。

促销仅靠广告竭力吆喝，单打独斗，效果有限。要有经销商的默契配合，要有组合促销工具，打出促销组合拳，才可能奏效。进货奖励，价格调整，销售返利等促销工具是制造商激励和撬动经销商努力促销的策略，付出的代价显而易见，销售费用在增长，盈利风险在放大。

从财务角度来看，渠道促销的效果是营业收入的增长，代价是销售费用在提高，综合衡量促销成果可采用销售费用与营业收入之比。在保持销售增长的前提下，稳定或降低销售费用/营业收入，是改善促销效果，促进销售长期成长的财务表现。格力90%的空调产品通过设置专卖店和电子商务网直销，为了激活分销渠道促销，格力采取了淡季让利，年终返利的促销策略，推动产品销售成长。为了维持格力空调与众不同，不断灌输格力品牌价值，获得可持续增长目标，格力每年拿出几十亿资金做渠道建设和渠道促销（见表1），促销花费（按自然对数计算）比行业超前3.5年。销售费用/营业收入则稳定在10%到14%之间，高出行业均值2.5%。显示格力在促销方面不遗余力，印证了自建分销渠道，控制和影响渠道促销是要付出高的代价的。

（五）渠道融资管理 企业融资不仅是融企业经营资源，更重要的是融经营资源背后的关系，还有企业承诺的责任。预收款项或其他应付款是制造企业在分销渠道中融资的财务表现。像娃哈哈以抵押的方式，用其他应付款方式从渠道中融资。“穷人的银行”以十家存款为基数向其中一家发放小额贷款方式的融资，是企业分销渠道融资创新管理。

格力利用产权式渠道关系，吸收了大量的渠道资金，表现为预收款项/流动负债最高达31%，均值为24.1%，远超过行业均值的8.1%（见表1）。这是格力控制或对分销渠道实施重大影响的又一例证。由于格力几乎没有长期负债，流动负债就成了格力全部债务。预收款项是企业的准销售，只要货物送达，预收款项就一笔勾销。这样，即便格力资产负债率很高，也不会出现偿债问题。格力资产负债率高达80%，均值为78%，远高于行业均值51.9%。如果扣除预收款项/流动负债均值24.1%，格力资产负债率与行业类似，并没有想象的那么高。高的资产负债率为格力提供了高的财务杠杆，创造了高的净资产收益率。

三、结论

综上所述，可以得到以下结论：

一是如果要削减10%的成本，经营者心领神会，知道该怎么做。如果要提高10%的销售收入，经营者不知如何下手。管理销售增长的切入点是细分收入增长来源，寻找销售增长动力。制造企业销售增长之本源于产品优秀。制造企业唯有专注，专注于设计、技术、性能和细节，才能生产客户喜爱的产品。渠道销售能力源于产品优秀。只有产品给力，分销渠道才能借力打力，发挥渠道优势，取得最佳销售业绩。

二是制造企业管理渠道存在两种基本关系，产权式渠道关系和契约式渠道关系，与制造企业在渠道中的话语权相关。分销渠道关系选择与产品行业特性相关，像软饮料行业选择契约式渠道关系是最佳抉择，产权式渠道关系的运营成本是软饮料行业难以承载之重。企业应根据产品市场竞争特点和管理水平确定企业的分销渠道关系类型。

三是用“5C”信用标准管理信用风险是制造企业常用的管理方法。执行“5C”标准，要求企业结合产品市场竞争力，企业渠道特点进行管理创新。成在细节，在信用管理细节方面，制造企业创新管理就能整合外部渠道资源，控制信用风险，降低交易和管理成本，达到一举多得的目的。在产权式渠道关系下，产权纽带从根上降低了信用风险隐患，可以节省信用管理成本，集中精力做好市场促销。

四是好的产品也要有好的宣传，才能借助分销渠道的力量，尽显产品魅力。企业促销要能吸引眼球，让客户产生心跳，唯有简洁清新的促销策略，才能达到这种灌输的效果。促销需要策划，需要整合渠道资源，需要组合促销工具，才能事半功倍，放大产品市场竞争力。整合渠道企业要有激励措施和利益分享机制，渠道企业才能与企业同心同德，优势互补，合作竞争，实现共赢。

五是企业融资追求的还是经营资源，不同经营资源受制于属性和形态的束缚，使用起来可能不便利，但经营资源本身蕴藏着意想不到的独特能力，或许是市场上买都买不到的，需要开发和利用。如果企业能从渠道资源中获得更多资金，企业渠道管理就是锦上添花的事。

参考文献：