采购管理与控制精选(九篇)

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第1篇：采购管理与控制范文

关键词：电力；物资采购；成本；管理；控制；制度建设；档案

物资采购是电力企业的一项基础性工作，对电力企业经济效益的提高起到了基础性的作用，因此需要加强对电力物资采购的重视，特别是要加强物资采购成本的控制，为经济效益的提高奠定坚实的基础。但是在实际的电力采购成本管理与控制中，受到传统采购观念的影响，存在着以事中和事后控制为主的现象，加大了物资采购成本管理与控制的难度。为了适应动态的市场环境，电力企业要将物资采购成本管理与控制作为工作的重点来抓，最大限度的降低采购的风险和成本投入，优化物资供应的结构，为电力企业的发展创造有利的条件。

一、制定完善的采购预算和估计成本

制定完善的采购预算和估计成本是进行物资采购成本管理和控制的基础和前提，属于一种控制机制，也是组织政策的一个延伸，实现了对采购成本的估计和预测，这就为物资采购进行了理性的规划。进行采购预算和成本的估计可以对采购资金进行合理的配置的同时，还为资金的使用建立了一个科学的标准，这样就为在采购过程中资金的使用提供参考和依据，进而为物资采购资金的使用进行控制和检测，保证采购成本在合理的范围内浮动，并且有效的控制了物资采购资金的流向和流量，为物资采购成本管理和控制奠定了坚实的基础。

二、优化物资供应商的管理

在电力物资采购项目中，供应商是一个关键的部分，这就需要电力企业结合物资采购的需求和市场的特点，选择合适的供应商，并对供应商进行有效的管理，在提高项目实施质量的同时，最大限度的减少物资采购的成本投入。

（一）选择供应商的数量

为了对供应商的份额进行合理的分配，需要对供应商的数量进行优化和选择，这是降低采购风险、节约物资采购成本的有效策略。对于电力物资采购而言，单一的采购货源不仅增加了物资采购的风险，而且为压价带来的不便，因此需要选择多个供应商，避免单一的货源供应，并为供应商提供相应的优惠政策，最大限度的降低物资采购的成本。同时，供应商的数量也不宜过多，不然会造成管理的困难和质量控制的难度，一般将供应商的数量控制在3-4家为宜。

（二）优化供应商选择方式

为了从供应商环节降低物资采购的成本，需要优化供应商的选择方式，就电力物资采购而言，主要的供应商选择方式有公开竞争性招标、有限竞争性招标采购、询价采购和直接签订合同采购等。一般电力企业采用的是公开招标，即通过供应商之间的公平竞争来最大限度的压低物资的价格，并且对提高物资采购的质量和效率起到了促进作用，为物资采购成本的控制创造了有利的条件。

（三）建立长久的战略伙伴关系

为了保证物资采购的稳定性，需要与长期合作的供应商建立长久的战略伙伴关系，保证二者利益共享和风险共担，通过长久的双赢关系的建立，可以为采购方在成本和质量上占据优势，保证了物资采购稳定性的同时，还可以为降低成本提供了可能。为了调动供应商的积极性，需要采取相应的激励机制，这样就保证了供货及时稳定，从而有效的降低了成本。

三、完善电力企业物资采购内部控制制度

完善的物资采购控制制度是采购成本管理和控制的有效保障，因此需要结合电力企业物资采购的实际需要和市场经济的特点，建立完善的物资采购制度，保证物资采购成本管理和控制有章可循。

（一）建立会计控制制度

完善的内部会计控制制度是规范采购人员日常行为的一个有效方式，不仅保证了企业物资的正常供应，而且有效的避免了物资采购过程中的违法违规行为。在制定电力企业的内部会计制度时，要做好报价和审批工作，为采购工作提供制度支持，同时最大限度的避免了采购人员的暗箱操作。

（二）建立供应商档案准入制度

为了保证物资采购的质量满足规定的要求，并最大限度的降低采购的成本，需要严格供应商准入制度，建立供应商档案制度，及时掌握各个供应商的信用和资信情况，并实现信息资源的共享，借助淘汰机制和严格准入机制，建立完备的供应商数据库，进而为完善采购管理，提高效率，控制采购成本创造有利的条件。同时要建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。为了最大限度的降低物资采购的成本，需要对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测；为采购者在制定采购计划、决定发包及采购方式提供可靠而有效的依据。

结束语：电力物资采购是一项基础性的工作，直接关系到电力企业经济效益的提高，更加关系到各个环节工作的开展情况，因此需要电力企业将物资采购作为一项重要的工作来抓，对物资采购成本进行有效的管理和控制。同时物资采购成本管理与控制是一个动态的过程，需要对整个采购过程进行管理，包括采购前、采购中和采购后等多个环节。总之，控制物资采购成本对一个企业的经营业绩至关重要，对电力企业而言，在众多的管理领域中，物资采购管理关系到企业的成木管理和质量管理。为进一步深化物资集约化管理，适应国家电网公司建设的要求，企业要控制好物资采购成本并使之不断下降，树立成本价值管理战略理念来指导物资采购成本控制工作。

参考文献：

[1]施锦辉.刍议电力物资采购成本的控制[J].建材与装饰，2011（08）

第2篇：采购管理与控制范文

关键词 采购风险管理措施

一、企业采购面临的风险

1、企业物资采购外因型风险

（1）采购合同欺诈风险。合同诈骗往往具有一定的隐蔽性，有时很难与正常的合同纠纷相区别。合同欺诈风险主要包括：以虚假的合同主体身份与企业订立合同；以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；接受合同当事人给付的货款、预付款、担保财产后逃之天天；签订空头合同，而供货方本身是“空壳公司”，将骗来的合同转手倒卖从中谋利；供应商设置的合同陷阱，如供应商无故终止合同、更改合同条款、违反合同规定等。

（2）采购价格风险。由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙价格受损失的风险。而当企业认为价格合理的情况下进行批量采购时，该种物资将可能在不久之后跌价，从而引发采购风险。

（3）采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工的产品未达到质量标准，给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面的损害。另一方面因采购的原材料质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。

（4）技术进步风险。企业所生产的产品由于技术进步而引起贬值、无形损耗甚至被淘汰，造成已采购原材料的积压损失；或者由于某种原材料因技术进步而发生变化，导致原有原材料因质量不符合要求而不得不弃之。采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展快，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下，造成技术进步而竞争力下降的局面。

2、企业物资采购内因型风险

（1）合同风险。一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，偏信口头协议、君子协定等；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱经常出现档案分类模糊不清，无人管理的现象。

（2）采购验收风险。由于人为因素造成企业所采购物资在进入仓库前未按合同及制度要求，对采购物资数量、品种、规格、质量、价格、单据等多方面进行审核和验收而引发的风险。如在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不符合合同规定要求；在价格上发生变形等。

（3）采购存量风险。采购量不能及时供应生产之需要，发生生产中断造成缺货损失而引发的风险。物资采购过多，造成积压，其中多数因技术进步而导致的无形损耗，使企业大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，结果很快价格下跌，引起价格风险。企业“零库存”策略，可能因供应商出现干扰因素，使企业因无货发生生产中断而陷入困境，或因供应商供货不及时而造成缺货的风险。

（4）采购责任风险。由于企业经办部门或个人责任心不强或管理水平不高，造成采购物资不符合生产发展要求而形成的损失，也有不少风险是由于采购人员假公济私、牟取私利而引起的。

（5）预付款风险。有时企业为了得到急需的物资，会采取预先支付货款的方式购进物资。然而，一旦质量有问题，就会相互指责，影响企业信誉，且款项又被供方控制，处于被动局面。

二、企业采购风险管理与控制措施

1、建立有效的组织管理机构

为使采购活动正常有序地运作，必须设立相应的组织管理机构做保障。从管理角度来考虑，在纵向方面，由企业经营者直接担任或管理层授权高层管理人员担任采购活动的主管，由采购、生产、技术、质量和财务等专业人员组成公司采购小组，在采购主管领导下作为企业采购活动最高机构，开展日常采购活动管理工作；在横向方面，设立采购部门，接受生产、技术、质量、财务等横向联系部门的监督管理，并授权这些机构对采购业务有关计划、技术、质量、结算等问题进行质疑、调查和监控。

2、建立有效的采购程序控制制度

建立和实施制度化的采购管理程序，这是采购管理工作有效进行的根本保证。实行采购计划、供应商资格审查、合同签订、合同审核、标的验收、经费支付相分离的制度，以此形成术业专攻和权力制衡，避免由于采购人员能力素质弱和寻租行为，以及管理制度不健全和管理疏漏而增加采购的风险。对重大物资采购业务定期开展审计制度，通过审计督查物资需求计划的提报、采购渠道选择、价格确定、质检验收、货款支付等重点环节是否执行各项规章制度情况，预防腐败问题的发生。既要注重考核采购员的专业能力考核，还应注重考核采购员的职业素养，以公司制度约束其行为操守，能大大减少工作中弄虚作假和损公肥私的行为发生。

第3篇：采购管理与控制范文

【关键词】连锁超市；商品采购成本；控制与管理；措施

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）07-037-01

连锁超市成本的控制与管理好坏影响到超市未来发展。本文主要针对连锁超市运营过程中出现的问题，经过深入研究和探讨，并提出了相应的措施和方法，为连锁超市制定策略提供参考和借鉴，以便推动超市采购体系的健全和完善。

一、连锁超市采购工作的主要特点

（一）采购业务的规模较大，内容比较丰富

连锁超市为了满足不同人群不同的消费需求，基本上可以满足所有消费者愿望。连锁超市进行采购产品的种类繁多且范围较广，包括日用品、食品、服装、鞋帽、纺织品等多种产品，而且这些不同类型的商品其中又包括不同种类和品牌。除此之外，连锁超市本身规模较大，在采购工作中更要对采购成本进行考虑，所以在采购各种产品时拥有强大的购买力和巨大的需求。

（二）采购质量的稳定性较高

面对竞争日益激烈的市场经济，连锁超市的竞争压力越来越大，因此为了在市场竞争中获得有利地位，连锁超市需要对自身的品牌建设加以重视，要重视顾客口碑的传播方式。顾客通过对连锁超市商品质量的评价和传播，进而扩大连锁超市的影响力，这是影响连锁超市未来发展的重要因素。如果产品质量上无法满足消费者需求，且在消费者心里留下不好的印象，很容易失去这些消费者。所以，连锁超市应将商品质量问题放在首位，放在采购工作的重中之重。

（三）采购价格要求较高，价格要求低廉

连锁超市之间的产品大致相似，而顾客进行消费选择时，价格因素是影响其购买的关键因素。因此超市相对低廉的价格是真正吸引顾客的重要因素。所以连锁超市进行采购时，一方面要实事求是根据采购规模大小对各种商品的采购价格进行影响。另一方面也可以通过对各供应商的商品采购价格定期进行比较，在保证采购商品质量的前提下，选择质优价廉的商品，以便连锁超市节省采购支出。

（四）产品供应商选择上具有复杂性

连锁超市采购商品的需求不是一成不变的，虽然有时候表现出来一定的稳定性，但当顾客出现新的消费需求时，连锁超市为了满足顾客的种种需求，在选择新的产品供应商时不得不考虑到这些因素。所以，采购工作中在进行选择商品供应商时，应该进行必要的集体讨论，以便决策更科学合理。同时也要对新的供应商进行必要的试销期测试，让其产品经过顾客的检验。由于连锁超市在进行采购时常出现这些问题，因此采购工作的管理与控制具有自己明显的特点。

二、连锁超市采购工作的控制和管理的措施和方法

（一）制定科学合理的采购计划

连锁超市在制定采购计划时应慎之又慎，作为采购管理工作的起始环节，在制定计划前要根据市场的商品需求正确的对市场需求进行预测，避免出现盲目、分析不透彻的失误。因此连锁超市进行商品需求预测时应该对一定时期内的一定市场范围的消费者支出进行预测，对消费者购买某种商品的支出在消费总额的比重及其发展变化的趋势进行预测。同时也可以根据供应商与销售人员的问卷调查，获取消费者的其他消费信息。

（二）加强与商品供应商之间的密切交流

通过与商品供应商之间的交流，增强双方的信任度和友好度，为双方进行长期合作打好基础。同时也要设法减少供应商与其他超市进行交流，将供应商与自己的其他竞争者合作的可能性降到最小。

（三）超市加强自由的品牌建设

连锁超市加强与供应商合作的同时，也要加强对自由品牌的建设。供应商在向超市提供商品供应时，有的商品质量较高但没有品牌，超市可以改变思路和策略，对这些商品利用自己的销售渠道推销这些商品。同时也应加强对这些商品的加工和包装，提高商品的附加值。这样既可以提高供应商的利益，也可以实现连锁超市的品牌效益，两者实现双赢。

（四）集中进行采购，实现规模效益

连锁超市在进行集约化、规模化经营时，可以充分利用有限的人力、物力等资源分摊到各项工作中，减少不必要的支出。总部在进行统一进货时，可以大规模、大批量的进货，这样可以减少各个店铺采购成本，增加连锁超市的利润。尤其是在生活必需品上，超市应该采取大批量的进货方式，可以有效的减少不同分店多次采购的成本。

三、结语

加强连锁超市采购成本的控制和管理是提高连锁超市竞争力的关键所在，通过加强与供应商的合作、制定正确的经营战略、采取规模化的进货方式等手段，可以加强采购工作的控制和管理。另外连锁超市为了在市场竞争中更具有竞争力，占据主导位置，必须做好采购工作，加强采购成本的控制与管理。

参考文献：

[1]李峻峰，徐同胜.浅议超市商品采购管理[J].企业经济，2006（7）：48-49.

第4篇：采购管理与控制范文

关键词：航空制造业；物料采购；库存管理

一架大型新飞机的诞生，不仅凝聚了无数个工人、科技人员的心血，而且还涉及到结构、气动、动力、强度、特设、军械、电器等各个方面的技术领域。从最开始的研制到最后投入成批生产，就需要花费四五年的时间，而且在生产过程中还需要不断调整、修改和完善。那么，面对涉及面如此广泛、零件制造工作量如此大的产品，要如何进行科学合理的管理，保障航空产品安全、经济，的确是一项艰巨异常的系统工程。

当前，我国在飞机生产方面的效率不断提高，而仅仅材料费就在工厂流动资金中占据了很大的比例，从而导致流动资金短缺，财务成本大幅度提高，严重影响了工厂生产的进程。为了彻底改变这种局势，许多航空制造企业开始把目光转向物料采购和库存管理上。如何做到物料采购合理化，库存不再过量，实现科学管理，成为当前航空制造业亟待解决的问题。

一、现代采购和传统采购的对比

当前企业面临着个性化和多样化的双重挑战，因而物料采购和供应环节必须要满足生产过程中对质量和多样化的要求。对制造业来说，为出售而制造、为制造而采购是一个丝丝入扣的输入和输出物料的动态过程。而从物流来看，最开始的采购环节的成败关乎到企业制造、出售的最终产品的定价状况以及整个供应链最终盈利情况。所以不能忽视企业采购过程的“龙头”作用。

由于体制等各方面的原因，传统的采购流程和现代采购的要求有很多不能相容的地方，导致采购不能高效合理的实施，其中包含的具体内容有：第一，不能够共享信息。传统采购过程中，各个组织之间的信息都是没有集成的，采购信息都是私有的，不进行共享。其中包含了供应方和采购方之间、企业的采购部门和相关部门之间、实施者和管理者之间。第二，采供双方没有建立长期稳定的合作关系。形成竞争多过合作的局势，从而使采购流程不能具体确定。第三，和最初设计的物料供求计划不能紧密结合。不能够按生产需求来实施采购，不能保障生产需求和物料计划供应量的平衡，从而不能和库存投资保持一致。第四，不能够对采购情况实时跟踪，主要有采购单、报价、收货处理和质量控制等等。第五，没有相应的制约机制，从而产生暗箱操作的情况。第六，没有对供应商管理和评价的体系。

综上所述，就可以看出传统的采购模式并不能满足现代制造企业的发展需求。所以，必须采用新的采购方法来适应当代企业的要求，即协同采购。协同采购的原理是管理供应链，改善和供应商的关系进而达到互相合作采购的目的。目前，采购数量、品种和频率日益增加，协同的作用越来越显著。采购活动在供应链管理的情况下，采用的是订单驱动的方式，通过使用这种方式来满足顾客的要求，最大限度的降低了库存的成本，从而使采购模式不再是把补充库存作为采购目的。

但是使用协同采购的前提是必须要有先进的技术手段。目前，航空制造业在物料采购方面是将先进的管理模式和IT技术结合起来进而实施的。据调查，运用IT技术可以使节约量达到5%至40%，典型成本的下降范围是15%到20%。

二、航空制造业的库存管理

库存是企业在制造经营过程中为制造或出售而储藏的物资。库存管理效率值的大小，决定了企业流动性、经济效益和风险的综合水平，所以在整个投资过程中，库存占据非常重要的位置。在对库存最佳数量进行判定的时候，尽量使用较少的人力、财力和物力管理好库存，进而获得组大限度的供给保障。者目前已经成为各大制造企业竞争的重要环节。

1、库存管理的目的

很多企业，特别是航空制造业很难做到随时购入物料，所以在生产或者销售过程中，一旦出现物质短缺的情况，生产经营就会被迫停工，进而造厂大量的经济损失。所以为了避免发生类似的情况，企业一定要储备一定数量的库存。但是库存增加后就会导致使用资金增多，企业就会失去在其他方面获利的机会，进而提升了库存的机会成本。此外，增添物料也会增加不合理损耗、保险费以及仓储费用。所以管理库存的目的，就是要合理去权衡存货成本的增加、存货功能和存货效益之间的关系。不仅要保障连续性的生产效益，还要最大限度的减少占用资金，从而使两者达到最佳的结合。

2、最优化的库存管理

怎样管理库存，能使企业库存的总成本实现最小化。在一定时期内，能够让企业存货的总成本达到最少的进货数量称之为经济进货批量。

通过经济批量进货可以使企业的库存量达到最佳，但是不管经济进货批量多少，都会在不同程度上占用存货成本。而且计算经济订购批量是在一定的假设条件下才能进行的，在实际运用中存在一定的困难。如果想要存货的成本实现最小化，最好的情况就是企业库存数量为“零”，即企业“零库存”管理。“零库存”管理是用仓库存储的某些种物品数量达到“零”，不需要保存经常性的库存。这种管理模式是在物资有充分储备的前提之下，实行的一种特殊的供给方式。

三、航空制造业中新型采购和库存管理模式

航空制造业中物料采购和库存管理的实质是解决物料的采购、库存、供应、安排生产计划、配送、布置实施、优化流程等一系列的操作问题。相较于过去单纯解决操作过程中的生产管理，新型采购和库存管理模式还是有很大的改变。例如，它主要是从供应链管理的视角来安排资源利用，用最少的成本实现最优的服务。物流科技和现代信息技术是其核心能力。

当前很多制造企业都是把物流理念作为发展的手段，把先进的物流技术放到了企业发展策略的高度。航空制造业也开始把物流和企业发展联合起来，使用新型的采购和库存管理模式，把原来分离的物流、商流、信息流同采购、运输、存储、生产等各个环节紧密联合起来，实时进行监控，科学组合各个环节，从而用最低的成本、最强的制造质量、最快的效率实现最低的产品流通费用的目的。例如在新型物料采购与库存管理流程中，制支部主要是来负责管理库存的部门，其中包括飞走材料和原材料的入库，通过采购部接受到货信息和订货合同信息，再及时把库存、接收、发放以及报废等相关信息反馈给采购部。采购部把生产计划安排和实际库存信息综合起来，依据订货周期的长短，进而采购飞机零部件，并且及时对采购计划进行调整。生产部不仅要负责零件和标准件的入库，而且还要依据采购部传达过来的单机订货信息、到货信息、单定额信息和制支部道德库存信息来组织安排和制定飞机生产计划。项目办公室通过接收采购部和生产部的各种信息及装配车间中的产品交付相关信息，进而协调各部门的生产工作。

目前，航空制造业已经被各国视为衡量国家综合国力的标志，它是促进国民经济不断发展的强大动力。我国已经把航空产业列进国家重点发展的战略向产业的范围。为了综合航空制造业的供应链，实行信息化管理，合理采购物料，科学管理库存已经成为各大航空制造业需要思考的课题。（作者单位：郑州飞机装备有限责任公司）

参考文献：

[1] 王琛.大型客机协同研制过程的质量管理关键技术研究[D].上海大学，2013.

[2] 王晨.航空制造业订单预测与库存优化策略研究[D].上海交通大学，2012.

第5篇：采购管理与控制范文

【关键词】南方电网公司；财务管理；经营型；控制型

一、南方电闻公司财务管理环境分析

从财务管理的外部环境看，电力体制改革引入了电力市场竞争机制、实现了厂、网分开，对电力企业的内部管理机制、运作方式、经营模式、财务管理等等产生了巨大影响。“十一五”期间，电网企业面临着加快发展的战略机遇，所以财务管理水平的提高和经营业绩的提升刻不容缓。同时随着电网企业外部监管力度加强以及电网企业“走出去”战略的实施，将更多的走向资本市场筹集资金，境外合作者、资本市场监督机构、社会公众都要求电网企业提升财务管理水平和经营业绩。以适应电网企业可持续发展的需要。

而财务管理内部环境也是比较复杂的，主要体现在先进的管理理念与较为落后的管理现状之间的矛盾。南方电网把公司建设成为一个经营型、服务型、一体化、现代化的国内领先、国际知名企业，建立切实可行的财务管理体系，实施财务管理的公司发展战略需要财务支持，而且要求的是一个资金充足，财务规划、调控得力的精细化、规范化、集约化的管理体系。但是从目前看，南网公司旗下的各个分公司、子公司发展不均衡，部分公司从管理的实力上不具备条件，导致发展缓慢，管理手段相对弱化，监控不力。缺乏严密性和动态性。没能全面实现支撑效果。

二、财务管理中存在的问题

(一)资金管理不到位

从目前南网企业财务管理现状分析，可以明确现阶段电网企业应当采用相对集权的管理方式进行管理。从业务上来讲，集权主要体现在对核心业务的全面控制、对盈利能力强的子公司的控制；分权体现对其他经营项目和非主要创利公司的管理。从管理主体上来讲，集权是对大额项目的监控。分权则是金额相对较小的项目，旨在能够充分调动各级管理人员积极性。但是在实际操作中，尤其是在投资方面，还是没能实现全面的统一，还不能从集团的高度统一安排、控制，导致资产负债结构上的不合理。加大了企业经营的风险，从而不能实现资金的规模优势。

(二)内部监控职能没能充分的发挥

内部控制是企业为了保证业务活动的有效进行和资产的安全与完整，防止、发现和纠正错误和舞弊，保证会计资料的真实、合法、完整而制定和实施的政策、措施和程序。保证通过对各项经济活动进行系统的监督检查和调整，实现贯彻经营决策确保资本保值增值、增加经济效益的目标。南网公司根据自身的情况制定了一系列的内部财务管理制度。规范财务管理行为。而旗下各个单位也修订了相关的制度规定。但是在实际实行中。还是存在制度不完善之处。也有因为跨级人员的道德差异，出现了违规办事的情况。这就需要有效的监督体系与流程来规范。使内部监控职能能够充分发挥。

(三)预算管理水平不高

从目前公司的预算管理现状看，公司存在信息滞后、信息反馈能力较弱，使得财务管理工作显得被动落后。并不能实现根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有步骤、有计划地实施财务决策。使财务管理从目前的被动应付和机械算账转变为超前控制和科学理财，编制出一套包括预计资产负债表、损益表和现金流量表在内的预算体系。

(四)财务信息掌握不及时

在20世纪80年代初期，南方电网公司初步展开了以计算机代替手工业务的研究。到目前电力已经基本完成了以业务核算为核心的信息化历程。但是由于各地财务信息化建设各自为阵，信心不集中，缺乏整体性的问题日见凸显。财务信息过度分散，集团企业主要是依靠报表的上报或是数据采集信息。在这种方式下，对下属企业的财务状况只能进行事后或月末的统计与分析，不能进行实时监督，不利于全面预算管理的推进，更不利于公司资源的优化配置。

三、构建“经营性、控制型”财务管理体系的对策

(一)建立健全资金管理体系，挖掘内部资金潜力

实施资金的集中管理。将所属各单位的存量资金集中运作，充分利用资金的规模效益，为公司筹集充分的发展资金。其中包含资金的归集、集中运用和集中监控。通过资金的集中管理，加速资金流动，提高资金利用效率，挖掘全网资金潜力，缓解资金压力，降低融资成本。改善企业财务状况，增强企业集团的整体实力，保障战略目标的实现；继续推进资金收支两条线管理，严格企业收、支账户资金零余额管理，实现资金每天集中，杜绝资金账外循环现象。资金集中后，制定合理的运用方案，比如集中系统内融资等。同时建立资金管理和运用的监控体系，对资金的管理、具体运用和结算情况进行整体监控，把握资金的流向、流量和运用质量，切实保证用好用活资金。同时要合理控制负债水平，增强公司的外部融资能力。在内部，要实行资金管理责任制，抓好内部财务制度建设。企业在财务收支上要实施严格的财务监控制度。强化内部约束机制，合理安排资金调度，确保重点项目资金需求，提高资金使用效益；挖掘内部资金潜力，狠抓电费回收率与应收账款回收率。建立自补资金积累机制。防止费用超支现象。企业按税后利润提取的盈余公积金，可用于补充流动资金。合理制定税后利润分配政策，促进企业自我流动发展。

(二)强化内部监控职能，增强财务基础建设

首先，要强化对企业法人代表的管理，真正贯彻责权利相结合的原则，约束其行为。其次，要调整财务部门的组织结构，加大管理会计的建设力度，形成会计实务系统和会计管理系统两大部分。财务部门要监督企业已发生的经济业务是否合理合法。是否符合企业各项内部管理制度。再次，要建立快捷灵敏的企业信息网络。企业应逐步建立起以会计数据处理为核心、与销售和财务报表分析等信息系统相连接的信息网络。及时反馈企业生产经营活动的各项信息。发现问题及时处理。特别是对于预算管理。有力的监督是有效执行的重要保证。我们要加强对预算制度和预算管理执行的过程进行审计和监督。建立严密的预算监控和考核体系，包括对预算执行的监控和考核、对预算调整的监控和考核、对年终决算的监控和考核、对效果评价的监控和考核以及对落实奖惩的监控和考核等在监控和考核的目标确定、标准制定、表格制定、信息反馈、评价方法、奖惩办法等几个方面做到面面俱到、环环相扣，措施上必须要具体有力、相辅相成。使全面预算治理的监控和考核严格到位。一方面通过强化财务资金管理。完善财务分析体系，建立财

务运营评价指标体系，逐步实现财务管理由“事务性、核算型”向“经营型、可控型”转变。对企业运营资金进行实时跟踪、监控，对各项基建工程、技改工程的资金，按需申请，争取工程资金的及时到位，采取各种措施，确保企业资金安全有序流动。对工程进度通过层层落实，确保工程如期竣工，使电力供应更加顺畅、安全，最大可能发挥企业资金效益。另一方面控制工程成本。加快工程决算进度。推进各项管理和工作规范化、标准化、程序化。做好对项目支出的控制约束作用，努力降低工程造价。高度重视和加强竣工决算管理，加快工程竣工决算，做到已竣工投产的工程在三个月内完成决算工作。

(三)完善报告体系，提供实时信息

通过完善报告体系，对会计信息的及时编报，使经济活动得以真实可靠、全面完整的总结和分析。为企业下一步财务决策提供可靠的财务信息。我们可以不断缩短结账周期和提高采用资料的准确度，以适应经营活动不确定性日趋显著的新经济的要求。定期报告仍将存在，作为财务成果分配的依据；建立能提供实时财务信息的报告制度。会计报告逐步实现网络化和无纸化，信息的公开程度将大大提高，信息内容也将更加多样化。比如财务会计报告，我们必须要求各成员子公司都要按月、季、年向省公司报送财务会计报表，并保证其真实性、合法性和完整性，有条件的地方要先经注册会计师对其财务报告进行验证。在编写财务报告说明中，要对一些期后事项、或有负债、或有损失等进行详细的说明。对重大财务事项报告，必须要在进行重大经营、投资、筹资决策前，必须事前向省公司报告。经批准后再开展相关项目，等事项结束后，还应当对该决策的执行效果进行总结分析，同时再次向省公司提交报告。

(四)完善责任中心，加强财务管控

明确管理线条。建立责任体系。根据资源占有情况明确责任中心、确定责任主体，可在自身的业务范围和资源占用范围内明确自身的收入、成本，同时通过对各责任主体相互提供的产品和服务进行全网内部结算。比较准确地衡量各专业的经营成果和经济效益，落实损益责任。为激励和考核提供依据。通过内部结算。还可以理顺和明晰企业内部各专业、各生产经营环节之间的经济关系。合理调整专业、产品间的利益分配，增强成本和效益观念。为搞活经营机制，促进业务发展提供基本保障，为战略实施和深化改革提供有力的决策支撑。

(五)实行财务集中管理，实现宏观调控

财务集中管理是大型集团公司从整体上对集团内部资源进行宏观调控、加大对下财务监控力度、发挥集团整体财务资源的聚合协同效应和规模经济效应、防范财务风险、提高经济效益的重要措施。根据企业目前经营管理的需要，财务集中管理应必须集中在资金(现金流)、资产、重点成本、会计核算、收益分配、绩效考核的集中管理等几个方面。

(六)实行全面预算管理，实现资源优化配置

以各种形式宣传全面预算管理的重要作用。以提高企业各级员工对全面预算管理的这种重要作用的熟悉程度。提高员工全面预算管理的意识，财务部门为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析。而其他业务部门在全面预算中做好各自的角色和应履行的具体职责。通过科学的预算编制和调整，按照一定的资源配置标准，实现资金、成本和各项资源的整体规划和优化配置。通过预算分析、考核和评价，把企业的战略目标、业绩评价、利益分配、激励约束等各种控制方式融合在一起，形成渗透一切经济活动的财务控制体系。通过全面预算管理缩减非生产性费用支出，建立成本削减机制，实现财务集中管理的有效措施。另外，贯彻预算的“刚性原则”。预算是约束企业各项生产经营活动的法则。一经确定即在企业内部具有“法律效力”。必须严格执行。在预算执行的过程中，不仅要考虑环境变化、或有事项和业务流程的结构性变化的影响，而且要按照严格的程序进行预算调整，对例外事项进行管理，杜绝违规操作。保证预算的准确性和预算控制的有效性。

(七)加强财务信息化建设，提高财务分析水平

有效的财务管理信息系统，不但能降低企业集团与下属企业之间的信息不对称程度，提高下属企业经营的透明度，增强信息的可靠性以及集团范围内信息的可比性。使集团公司客观评价下属企业的经营业绩，增强总部对财务活动实时监控的能力。还可以实现财务与业务的协同化以及财务信息的快速传递和处理。因此，我们应不断优化和完善新投入使用的财务管理信息系统，努力实现财务与业务系统的数据对接；强化量收系统在收入管理、服务经营和支撑企业决策方面的应用；建立财务业务信息数据库，实现财务、业务数据的有效整合；建立财务风险预警系统。利用信息系统固化流程，加强风险管理、提高财务分析水平，为服务集团公司的经营战略、支撑战略决策、提升财务管理和控制水平搭建充分的信息平台。

(八)建立健全财务管理制度体系，实现风险制度化

树立科学的理财观，以财务发展战略为指导，积极稳妥地强化财务管理。公司各级单位在深入分析当前面临经济形势和理财环境的基础上，与国家各时期的发展战略规划相协调，制定符合国家和企业自身发展的财务发展规划，作为指导一定时期财务管理工作的纲领。财务规划包括财务总体发展规划、财务管理信息系统建设规划、内部财务控制体系规划、电价管理规划、资金管理规划、产权管理和资本运营销规划、风险管理规划等，基本涉及财务管理的各个方面。战略规划的制定实施使各项财务管理工作能够紧紧围绕公司发展战略开展，保证了各个时期财务管理工作的有效衔接，将制度与流程，表单进行有效地连接，再将其植入风险点中。使制度发挥控制风险的作用。规范企业经营风险、筹资风险、投资风险、信用风险和担保风险等管理。比如可以建立单位重大财务风险上报制度，实现财务风险在公司范围内的全面管理。建立风险内部控制制度，加强财务事项的决策管理，规范各项决策执行程序，从过程上控制和防范风险，实现风险制度化。

【参考文献】

[1]于秉群.企业现代财务管理体系的建构[J].山东工商学院学报，2004(4).

第6篇：采购管理与控制范文

对于国有控股企业而言，当其作为采购工作主体中的甲方企业，其对物资采购的质量、价格等方面的管理和监督，不仅反映出企业的经营管理水平，而且也在很大程度上影响着企业的整体经济效益和社会效益。做好物资采购相关工作，需要注意以下三点工作，做好充分的准备将为后续物资采购工作的顺利有效进行奠定更加坚实的基础。

(一)掌握物资采购价格的变化

在如今的市场经济条件下，物资价格浮动多变;就某些稀缺资源而言，其价格甚至瞬息万变。近年来，市场中逐渐出现了在供应商之间的恶性竞争态势，导致物资价格产生了人为波动。在采购工作中，透明的市场化价格是公平公正原则的核心体现。因此，物资采购人员应该及时掌握最新的物资价格的变化特点和发展趋势，了解实时物价情况，并对多家供应商从物资的质量、价格、性能以及供应商后续服务等方面进行综合对比分析，为制订采购计划做好市场信息分析准备工作。

(二)做好资金预算与物资采购计划

加强物资采购计划管理，提前做好采购预算，并适时准备相应资金，使物资采购在计划工作方面做到信息的科学、准确以及具有前瞻性。制定物资采购需求计划，需要提前报批拟采购项目的型号、数量、价格等，以提高物资采购计划的准确性;完善物资采购计划，还需严格把好计划的关口，避免对不需要的物资进行采购而造成浪费，避免临时采购和超量采购的发生，以有效减少企业物资库存积压。此外，制订完善的物资采购计划管理制度，并依据制度，结合企业的当前实际状况和未来发展需要，提前报批采购计划、提交采购计划至相关管理部门进行审核，以在规范化、科学化的采购管理制度约束下落实采购工作的具体各项操作，使采购工作得到顺利、有效地开展。只有这样，才能更好地从企业的财务管理角度进行分析和把控，有效维护企业利益，避免不必要的经济损失，从企业的长远发展考虑，保障企业的可持续发展。

(三)严格把控物资采购质量

对物资的质量、价格等关键要素应该实行严格把关。首先，采购人员应该深刻认识到企业的物资采购对企业日常运营所产生的关键影响，以及其在企业管理和持续运营中的经济地位。其次，在现在的市场经济体制下，物资的市场价格变化愈加迅速，物资的种类也不断丰富，与此同时，各家供应商在质量、价格、服务等方面存在着不同程度的信誉差距，这就要求采购人员做到认真比较、分析各家供应商所提供的物资在质量、价格、服务等方面的异同，坚持遵循“货比三家、择优采购”的原则，以专业的态度和水准来核对企业的需求和市场的供应，根据企业所需物资的属性类型，结合市场实际，通过比选来进一步挖掘出性价比相对较高的物资进行选购。此外，与优质的供应商建立起长期的合作伙伴关系，有利于促使后续的采购工作开展更加便利和高效。最后，最根本而言，应该从人员选聘这一方面入手，选择聘用既懂技术、又懂市场的双方面采购专业人才来负责企业的物资采购工作;除此，还应该重视对采购人员自身的思想道德素质的培养，并另加制订相应的操作规范和约束措施来进一步保障采购工作的顺利和合理合规实施。

二、物资采购管理措施

(一)完善严格的采购制度

对于作为采购方的企业而言，物资采购是其与外界为满足自身物资采购需求而进行沟通的一系列过程，其沟通的对象为供应商，通过咨询、了解、谈判、签约、进货、质检以及入库等一系列工作环节来最终实现企业的物资采购全过程。对于作为建设单位的企业来说，有效、优质的物资采购是极其重要的，它将直接影响到建设项目的质量水平，更重要的是，它还间接关系到企业的生存和可持续发展。在企业运营过程中，应该建立起科学完善的物资采购制度，使得采购过程更加规范、完善和有序，以最大可能地避免由于不当采购而导致企业承受不必要的经济损失。对于借助职务之便而损公利己的个别人员，企业应该严加惩治。总之，企业的物资采购管理制度对于企业采购工作的顺利有效实施起到关键性作用，其对整个企业的可持续运营的重要性也十分突出。

(二)建立严格的审批制度

在物资采购的单价方面，一般情况下，单件物资的采购价格和批量物资的采购价格存在着较大的区别，因此，对于单件和批量两种类型的物资采购，应该相应制订不同的价格审批制度。例如，对于价格较低的单件物资的采购，可以由采购主管部门进行直接审核。对于价格较高的单件物资的采购，应该在采购主管部门初审的基础上提交至企业其他相关职能部门进行复审，并报上级领导审批。对于价格较高的批量物资的采购，应该在报公司领导审批后，严格实施具有规范性的招标采购工作流程，以保证采购过程的公平公正。在采购过程中，采购人员应该尽可能地收集物资的相关信息，并通过价格、质量、服务等多方面进行对比分析，进而找出适合本企业当前需要且性价比相对较高的物资来选择购买。

(三)建立完善的准入制度

就供应商甄选环节而言，应该制订完善的供应商准入制度，使得经甄选合格的供应商所供应的物资在质量、价格、服务等相关方面都能符合企业实际需要。针对一些重要的物资以及价格昂贵的物资，在采购过程中，企业应该加大对物资的质检、技术、供应以及后续服务等相关方面的考核。与此同时，企业还应该制订完善的供应商考核程序，设立考核指标，对供应商的详细信息进行记录，只有在供应商资质达到考核指标要求的情况下，才予以纳入企业合格的供应商名单。针对采购过程本身，也需要做好详细记录和跟踪处理，根据企业的实际情况从不同角度进行评定，并根据综合评定结果来分析物资采购的整一个过程，同时也可以据此评估和评定供应商的实际素质。

(四)建立全面的奖惩制度

全面的奖惩制度是对物资采购的各个方面都进行管理并明晰各方责任的操作规范，对于采购工作的落实情况采取的是奖惩分明的态度。物资采购涉及多方面，有可能会涉及个别人的私利，在企业物资采购过程中也时常发生个别人徇私舞弊的事件，鉴于此，应该制订严格规范的奖惩制度，以使得个人或者是团体的采购行为受到制度的规范和约束。与此同时，对于秉公守法、遵纪办事的工作人员，也应该进行奖励，这样才能彰显出奖惩分明、有度。对于一些以权谋私的行为，应该严加制止和劝阻，并对行为人进行严厉惩罚，使得全体员工能够感受到企业管理制度的公平性和公正性。同时，也可以通过全面的奖惩制度来改进企业管理效果，加强对采购人员行为的规范和约束，从而尽最大可能避免企业遭受不必要的经济损失。

三、进一步提高物资采购管理效果的途径

(一)加强对物资采购的监督

加强对物资采购的管理和监督，是保障企业物资采购顺利高效实施的关键。因此，首先，在财务管理方面，应该加强对日常采购资金的需求分析、预算计划和使用管理，及时觉察涉及采购资金的可能出现的管理漏洞。一旦发现资金存在异常情况，应该及时对其进行处理，向有关部门汇报，并尽早、尽最大努力地避免违规采购行为给企业带来的经济损失。其次，应该就物资采购工作制订相关的责任和权利制度，以确保采购资金的安全。再次，还需要加强对票据的审查与管理，财务管理人员应该准确核实票据的有效性和真实性，认真审核票据，使得票据能够实现票据齐全、清晰以及审批的价格与实际采购价格一致等。

(二)培养优秀的采购人员

人是企业实施工作的基础，人才是企业稳定快速发展的关键因素;所以，在企业的采购管理中，培养优秀的采购人才是提升采购综合效益的关键。可以考虑从以下三个方面入手：第一，加强对采购人员的专业培养，就采购专业知识和技术进行相关培训，使得采购人员能够较为全面地了解采购的基本知识，提升采购的专业技能;第二，加强对采购人员进行道德意识的教育培养，提升其思想道德素质;第三，加强对采购人员进行法律法规的宣传教育，提高其自律意识，以减少和防止违法违规犯罪行为的产生。

(三)提升采购信息的透明度

在企业的物资采购管理过程中，根据实际情况，有时候需要将企业中不涉及到企业商业机密的与采购相关的部分信息进行公开化，使得员工能够在透明化的物资采购中了解到采购的质量、价格、服务、供应商等一些必要信息，以实现全体员工的共同管理和彼此监督，并使员工可以在此基础上对采购工作提出一些合理的建设性意见，以有利于提升今后采购工作的综合管理水平。

第7篇：采购管理与控制范文

关键词：石油油库工程采购管理 成本控制

一、石油油库工程项目采购的特点

(一)采购资金占用大。石油油库工程项目采购总价值占项目总投资的比重大,一般采购总价值占总项目资金比例为50~60%。(二)采购工作时间跨度大。石油油库工程项目的采购工作时间跨度很大,一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。(三)采购供货周期长。石油油库工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期。石油油库工程项目需要采购的设备和大宗材料大部分都是为项目定制的,普遍供货周期比较长。(四)采购管理制约因素多。石油油库工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部,而且地理位置一般都比较偏远,有些项目甚至在偏远地区。

二、石油油库工程项目采购管理中成本控制的关键环节

采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程,材料、设备采购的不及时,不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度,导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节:(一)根据石油油库工程项目工作承包的特点,充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式,从而确定项目采购模式,便于采购成本控制。(二)实施项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,从而达到控制项目采购成本的目的。(三)供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错,将给项目建设造成严重影响,因此要特别慎重。(四)充分利用好项目组织所处的环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素,同样是有效降低采购成本的途径之一。(五)强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理,可以有效降低项目采购管理成本。

三、确定石油油库项目采购模式

根据石油油库工程项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式,从而在整体上为业主节约投资。在EPC总包模式下,工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作,并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责,最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下,可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品(设备/材料)的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发,有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利,可大大降低工程余料。

四、制定合理采购预算制度

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测,是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发,而且建立了一个资金的使用标准,以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制,确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束,能提高项目资金的使用效率,优化项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制项目资金的流向和流量,从而达到控制项目采购成本的目的。

五、加强供应商的选择和管理

供应商是项目采购管理中的一个重要组成部分,项目采购应该本着“公平竞争”的原则,给所有符合条件的供应商提供均等的机会。一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制,提高项目实施的质量。选择供应商的方式主要是公开竞争性招标采购。供应商的选择就是通过招投标方式选定合格供应商、签订供货合同的过程。为了在公开竞争性招标中选择到合格的供应商,必需在招标中进行严格的资格预审。经资格预审可正确了解参加竞争性投标的投标人数目、公司性质和组成等。便于招标人针对潜在投标人的动向进行招标决策;可以了解潜在投标人的能力,提前进行资信调查,以确定潜在投标人是否有能力承担拟招标的项目;可以防止皮包公司参加投标,避免给招标工作带来不良影响和风险,同时可以减少评标的工作量。在项目采购中采取公开招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格,帮助采购方以最低价格取得符合要求的工程或物资;并且多种招标方式的合理组合使用,也将有助于提高采购效率和质量,从而有利于控制采购成本。

六、强化合同执行阶段的成本控制

在项目采购管理中降低成本,应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低,是对采购总成本的控制,合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料,以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题,采取有效的控制和保证措施,确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作,检验工作是否严格把关,直接关系到设备和材料的质量,甚至关系到项目的成败。为了降低项目管理成本,现在石油油库工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模,控制管理人员数量,单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此,可以在合同执行中选用第三方催交、检验机构检验的方式,在项目组的监管下,开展催交检验工作。石油油库工程项目的业主采购管理中,物流包括设备材料装卸、运输、仓储等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行,只要项目组合理选择第三方合作伙伴,加强监管,就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。

第8篇：采购管理与控制范文

在煤炭企业发展的过程中，企业物资的采购直接影响着企业的发展建设，对于企业的日常生产与管理有着极大的影响，因此一定要重视煤炭企业的物资采购管理，通过科学的管理方法来对于物资采购进行管理，从而确保物资采购工作的顺利进行。本文首先分析介绍了物资采购管理对煤炭企业的意义，然后详细的分析探讨了我国煤炭企业物资采购管理中存在的问题及相应的应对措施，以期促进我国煤炭企业物资采购水平的进一步提升。

关键词：

煤炭企业；物资采购；管理；探讨

一、煤炭企业物资采购管理的重要意义

近年来，随着我国经济的发展与进步，国家加大了对于环境的保护力度与资源的开发利用研究，提出了节能减排的可持续发展管理，并且加强了对于新能源的研究与发展，这在一定程度上对传统的煤炭行业造成了较大的冲击。目前煤炭行业依然是我国的能源支柱行业，为了确保煤炭行业的稳定发展，企业需要加强对物资采购的管理，在企业的物资采购与运输上加强控制，降低企业物资采购运输的成本，确保企业的长期稳定发展。

二、煤炭企业物资采购管理存在的问题

近年来，随着我国经济的改革发展，我国煤炭企业的发展逐渐的陷入了僵局，发展上进去了一个瓶颈，无法实现较大的突破。在煤炭企业发展的过程中，企业物资采购以及物流管理上存在的一系列问题逐渐的暴露了出来。当前阶段下煤炭企业的物资采购存在着物资采购不严谨、采购体系不完善、人员综合素质低等一系列的问题，在一定程度上限制了煤炭企业的发展，下面分析一下煤炭企业物资采购管理中存在的问题：

1.物资采购时不严谨

在进行物资采购的过程中很多的采购人员都不够认真严谨，一些物资采购人员在进行物资采购的过程中为了方便自己的采购工作，往往会优先选择一些熟人进行采购，或者是长期与一些固定的供应商进行合作，这样尽管看似提高了采购的效率，但是却无法长期保障货物的质量。并且在采购的过程中因为缺乏对比与竞争，会导致采购的成本上升，无法确保物资的质量。

2.物资采购管理体系不完善

在进行物资采购管理的过程中，企业的采购管理体系直接关系着物资采购管理的质量。一些企业在物资采购管理的过程中因为采购制度存在明显的缺陷，导致了企业的物资采购十分混乱。一些煤炭企业对于物资的采购并没有系统的管理，完全是由采购部门的管理人员自发进行的，存在较大的个人因素，在这样的模式下开展的企业物资采购不仅无法保证物资的质量，而且也无法确保企业物资采购管理力度。

3.物资采购管理人员素质低

部分煤炭企业在开展企业的物资采购管理时，因为缺乏专业的采购管理人员，因此并没有设立相应的采购管理部门，对于物资的采购直接是由企业内相关的后勤人员来负责的，煤炭企业后勤管理人员素质相对偏低，更不用说对于采购的管理了，在采购过程中根本不懂相关的采购管理，在采购时存在大量的人情交易，严重的影响了煤炭企业采购的质量。

4.缺乏有效的采购管理机构

在煤炭企业发展的过程中，设立了很多的生产管理部门，但是却没有针对采购管理设立专门的部门，导致了采购管理缺少有效的管理机构。并且存在着极为严重的企业职能重复问题。企业内存在很多闲置部门，造成了严重的资源浪费，并且在一定程度上造成了企业运行效率的降低。

三、煤炭企业物资采购管理的优化措施

1.完善企业物资采购管理制度

企业在发展的过程中必须要建立完善的管理制度，才能够确保企业管理的全面与完善。煤炭企业在开展物资采购管理时首要的便是建立完善的物资采购管理制度，根据企业发展的要求以及相关的标准建立完善的管理制度，确保企业物资管理的顺利开展。此外，企业还要极强对现代化技术的应用，在开展物资采购管理时应用信息化技术，进一步提升物资管理的效率与质量。对于企业物资的管理不仅仅是企业物资采购部门的事情，其直接关系着企业的整体发展，对此管理人员应当调整企业采购管理制度，将其他部门参与到企业物资管理中，实现对企业物资采购的监督与管理，进一步确保企业物资采购管理的科学与合理。

2.加强对企业预算的管理

在进行物资的采购之前企业管理人员应当先对物资采购的预算进行控制，确保企业采购的资金控制在给定的预算范围之内。在进行企业的预算管理时，应当根据物资的市场价格来进行核算，大概的计算出预算的范围，从而在进行采购自身的审批时能够有所了解，避免了采购人员的盲目申报，有效的而控制了物资采购的成本。企业物资采购成本的降低能够有效的提升企业的经济效益，从而进一步促进企业的发展，为煤炭企业的发展注入新的活力，确保企业在市场上获得进一步的发展。

3.建立专业化的采购队伍

针对当前企业采购人员素质水平过于低下，企业应从多个方面组建一支专业化的采购队伍，提高其采购管理水平。企业物资采购人员应具备如下素质：一是法制观念强。其不仅热爱采购工作，还应该熟悉并执行各项法规政策，不会滥用权力；二是具备非常丰富的采购专业知识，特别是熟练运用多种采购工具，掌握大量的采购技巧；三是具有非常强的沟通能力，能够冷静应对各种状况；四是具有学习精神，及时通过培训与进修等多种途径来提高自我水平；五是具有过硬的思想道德水平，能够抵御各种诱惑。针对采购人员，企业可以施行岗位淘汰制，对于那些表现不佳的采购人员，应加以辞退。

4.拓展采购渠道

在进行采购管理的过程中，采购人员还应当强化物资采购渠道的管理力度，不断的拓宽采购渠道，进而为煤炭企业创建一个良好的外部采购环境，最大限度上降低采购风险。

四、结语

煤炭企业的物资管理是一项极为复杂的工作，在管理过程中涉及到了较多方面的内容，因此给实际的管理带来了一定的难度，煤炭企业在发展过程中一定要重视物资采购的管理，只有在企业的日常生产中做好该方面的工作，才能保障企业的持续发展。

参考文献

[1]姜云娟.企业物资采购成本管理与控制研究[J].经营者，2014，16（5）：115.

[2]赵书贵.煤炭企业物资采购管理流程分析[J].管理观察，2015，9（24）：151-153.

[3]徐大为.供电企业物资采购管理效能监察研究[J].科技与企业，2014，13（4）：86-87.

第9篇：采购管理与控制范文

基于国有企业传统采购管理模式的关注点，即“集中与分散采购”以及“管办合一与管办分离”，提出采购管理模式新视角，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，为国有企业选择采购管理模式提供参考。

[关键词]

国有企业；采购管理模式；集中采购；分散采购

1引言

随着竞争不断加剧，越来越多的国有企业开始重视采购管理。中国石油、国家电网、中国石化等一批国企相继在采购管理领域进行了实践性的探索。其中，如何选择合适的采购管理模式，成为国有企业管理变革的热点问题。

2采购管理模式界定

近年来，采购管理变革受到越来越多企业的重视。采购管理是指为保障企业物资供应而对企业整个采购过程进行计划、组织、指挥、协调和控制活动。主要内容包括制定采购决策、编制采购计划、供应商选择与管理、对采购活动和人员的管理、对采购资金和库存的管理、采购绩效评价，也包括建立采购管理组织、机制以及采购基础建设等。采购管理模式是采购管理中的重要议题。模式是某种事物的标准形式或使人可以照着做的标准样式。管理模式是在管理过程中固化下来的一套操作系统，由管理理念、系统结构和操作方法构成，是一系列客观规律在企业运作过程中的反映。企业采购管理模式就是指在采购管理理念指导下构建起来的，由采购管理方法、采购组织结构、采购管理制度、采购管理流程等一系列影响采购活动的元素组成的采购管理行为体系结构。采购管理模式随着社会发展和管理变革不断推陈出新。随着互联网技术的发展以及供应链思想的不断深化，相继出现了战略采购、集中采购、双赢采购、电子采购以及环保采购等新的采购管理模式。这些采购管理模式不仅关注采购管理方法和流程，同时也将组织结构、管理制度、技术平台等要素考虑在内，具有更强的适用性。

3国有企业采购管理模式的关注点

国有企业采购管理模式变革过程中，在相关政策的引导下，关注的焦点有其倾向性。通过对中石油、中石化、国家电网、中国建筑等多家国企采购管理变革的研究，发现采购管理模式变革主要聚焦于集中采购与分散采购、管办合一与管办分离等方面。

3.1集中采购与分散采购

近几年，在国资委的号召下，国有企业不断探索采购管理模式方面的变革，尤其将重点放在推行集中采购上。如国家电网公司实施“物资集约化”管理、中石化借助电子商务打造具有中国石化特色的集中采购管理模式、神华集团推行“大物流”经营理念等，都重点关注了集中采购方面的改革。集中采购作为一种管理理念早已被人们所接受，作为一种采购模式也已得到实际运用。集中采购是指企业在集团总部建立专门机构，统一协调、组织实施其分布于全球各地分支机构采购业务的批量采购方式。与集中采购相对应，分散采购是由企业下属各单位（如子公司、分厂、车间或分店）实施的满足自身生产经营需要的采购。出于规模经济优势的考虑，相关政策偏向集中采购，也有很多国有企业试图结合自身实际情况进行集中采购模式应用探索，部分企业已取得一定成效，但也有企业面临重重阻力导致进程缓慢。客观的讲，集中与分散采购各有优缺点，大多企业要考虑集中与分散的均衡点。

3.2管办合一与管办分离

管办合一和管办分离最早是中国的政府机关和事业单位进行改革过程中产生的两种职能划分机制，是中国特有的产物。其中，所谓的“管”有管理、监督的含义，“办”则主要是指执行、运作，从概念上分析，事业单位所称的管办分离是指，作为公益服务供给者、事业单位举办者的政府，将其监管者与举办者职能相互分离。管办合一则是指两种职能归属同一主体,管办分离即分而治之。这种思想也对国有企业采购管理模式有所影响。采购管理与业务的职能如图1所示。管办合一意味着采购管理职能和采购执行职能由同一主体完成，管办分离意味着采购管理职能和采购执行职能由两个主体完成。目前，关于采购组织管办合一与管办分离的不同选择是国有企业采购管理变革中遇到的一大难题，不同的企业有不同的适用与选择。

4新视角下的国有企业采购管理模式

集中/分散采购模式和管办合一/分离模式在企业中存在交叉，通过集成互动的视角，提出国有企业采购管理的新模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型和完全分散型，如图2所示。基于这种视角进行划分的合理性在于，第一，采购管理模式不仅涉及到采购管理方式的选择，要保证一种模式能够达到预想的效果，同时必须考虑与之相适应的采购组织设计和采购权限分配；第二，集中/分散采购模式涉及的是总部与下属单位关于采购权限的纵向划分，管办合一/分离采购组织设置方式涉及的是同一层面上不同部门对于采购职能的横向划分，将二者进行组合是从横纵两个维度把握采购权限合理分配，也是组织横向分工与纵向分工在采购组织内的应用。

4.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式是指在总部设立唯一的采购部门，负责整个集团及其所属企业绝大部门的采购工作，该部门不仅负责采购规章制度制定、采购计划汇总、采购绩效考核等采购“管”的工作，同时具体执行采购谈判、合同签订与执行、物流与库存管理等与采购活动相关的“办”的工作，集“管”“办”于一体。对总部控制的采购权力而言，高度集中型采购管理模式是集中化程度最高的一种模式。这种模式下，集团总部纵向上将分散于下属单位的采购权力收归至总部，集合整个集团内部的采购市场和资源应对外部供应商以实现规模效益。横向上将所有与采购相关的管理与执行活动归于一个部门，建立统一的采购平台、统一的采购管理制度、统一的采购标准和统一的供应商管理，并统一执行采购活动。这种模式下的采购组织设置一般是总部设立采购部门，属于高层，在整个行政范围上能与财务、生产运营、战略管理部等总部重要部门处于同样位置，可以直接向董事长或相当职位管理者汇报工作，是集团中比较重要或受重视的组织之一。而采购部门内部按照集团经营特点、地域特点等的不同来设置。总部采购部完成收至集团总部的所有采购工作，而下属单位负责的内容一般为总部控制的采购范围之外的工作。

4.2集中分离型采购管理模式

这种模式是指集团负责集中采购，但采购职能实现管办分离的采购管理模式。具体表现为集团总部设立采购部，负责整个集团采购管理的指导性工作，包括制定采购管理规章制度、审批采购需求计划、批准供应商进入、考核采购绩效等“管”的方面。同时，设立专门的物资采购公司，具体执行采购谈判、采购合同签订及跟踪、物流运输及库存管理等“办”的采购活动，从而实现管和办相分离。该模式是纵向集中、横向分离的一种集团化采购管理模式，从纵向上看，下属公司拥有的采购权力是有限的，整个集团的采购主要还是集中在总部进行。但从集团总部的横向职能划分上看，整个采购管理活动被分置在两个独立部门完成，相互之间形成制约。这种模式下采购组织设置最大的特色就是总部设立采购部的同时设立平级的直属物资采购公司，从部门领导的级别上看，两个部门在总部都具有较高的地位。设置的物资公司一般是总部直属法人企业，从级别上看与总部采购部门并不是直接的领导与被领导的关系，具有独立从事专业采购活动的业务能力。一般而言，主管集团企业采购“管”的工作的采购部内部结构设置是按照采购业务划分，设立管理部、计划部、审计部、绩效考核部等，而物资采购公司的内部设置比较多元化，既可以按照采购执行流程划分，又可以按照业务地区划分，还可以按照物资采购类别划分。

4.3集中管理型采购管理模式

集中管理型采购管理模式是指在总部设立的采购部门仅对整个集团的采购工作作出指导，并不从事具体的采购活动，下属公司根据总部的指导自行进行采购实施。具体表现为集团总部与所属企业均设立采购管理部门，集团采购管理部门不开展具体的采购业务，而是通过制定统一的采购标准、采购制度、采购流程、供应商管理规则以及搭建统一的采购交易平台等对采购“管”的工作进行指导，由所属企业具体执行采购操作的“办”的工作。这种模式下的采购权力集中程度较前两种弱，总部采购管理部门仅履行管理职能，制定整体采购战略及体系框架，并不执行具体的采购活动，下属企业在供应商选择、采购价格决策、合同管理、物流运输与库存管理等方面有很大的自。这种模式相当于采购“管”的部分职能在总部，而“办”的职能完全下放到直属企业。这种模式虽然看似采购活动分散，但因都在总部的采购管理框架下进行，有形散而神不散之理念。该模式下的采购组织结构由总部采购部和下属单位采购部共同组成，总部采购部门或者采购管理中心的定位是采购管理集中而不是采购行为集中，因此这一层的内部设置包括标准化部、信息化部、供应商管理部等。对于很多集团企业来说，下属企业也是包含很多孙公司的集团企业，所以下属单位采购部内部机构设置根据企业具体情况可按照区域、采购业务流程、物资分类等标准进行，需要说明的是，该模式下下属企业根据总部管理框架自行组织采购，所以采购职能的设置比较齐全，需能够满足企业采购需求。

4.4完全分散型采购管理模式

这种模式是指集团总部不设立采购部门，不参与下属单位任何与采购相关的工作，所有的采购活动包括采购制度、供应商选择、采购谈判、价格决策、合同实施、库存与运输管理以及绩效考核等都由下属企业自行组织完成，甚至由各个需求使用单位直接进行。对于集团总部而言，这是最分权的一种采购管理模式。在这种模式下，集团不参与下属企业的采购工作，也就不在总部设立采购部门。下属企业的采购部门设置可以按照所处行业的特性或者业务地域分布进行选择。

5新型采购管理模式的特点与适用范围

5.1高度集中型采购管理模式

高度集中型采购管理模式优点包括：有利于实现资源集中，发挥规模优势，降低采购成本；有利于提高总部层面采购管理效率，减少内耗；有利于实现集团内统一采购管理，降低采购质量、交期等带来的风险；有利于提高采购专业化水平，降低机构和人员重复设置频率。该模式的缺点包括：权力过于集中，不利于相互监督与制约；采购流程相对较长，不利于及时满足下属单位的需求，尤其是紧急需求；对市场的敏感性较低，对需求变化的反应速度较慢。高度集中型采购管理模式对于集团内业务经营相关程度高、集团对下属企业管控能力强的商业性集团企业来说是合适的选择。

5.2集中分离型采购管理模式

集中分离型采购管理模式优点包括：有利于整合资源统一对外，降低采购成本；有利于总部层面采购工作实现异体监督，提高采购透明度，减少采购腐败；统一管理，分工负责，有利于实现专业化采购；专业采购公司对外部市场的敏感度高，能对市场变化做出快速积极响应，提高反应速度。该种模式的主要缺点包括：总部采购部与采购公司之间、采购部与下属企业之间、采购公司与下属企业之间沟通协调难度大，采购环节增加，容易产生摩擦，内部采购效率有所耗损；采购公司自主性较低，对外部供应商的控制力较弱。集中分离型采购管理模式主要适用于那些经营业务相关性大、对下属企业管控能力较强，同时专业化运作水平高、对监管要求高的企业集团。

5.3集中管理型采购管理模式

集中管理型模式的优点包括：分工具体，权责明确，发挥两级采购组织的作用，有利于生产保障；灵活性与原则性相统一，既有利于实现集团内统一采购管理，又有利于保证基层工作富有弹性和成效，及时满足下属单位采购需求；两级单位参与采购工作，有利于互相监督，防治采购腐败；建立统一平台有利于降低与外部供应商的交易成本，提高企业采购效率。该模式主要缺点包括：沟通环节多，容易出现上下政令不一的现象；组织机构设置复杂，采购组织人员较多，增加管理成本；采购执行分散，不容易形成整体规模优势。集中管理型模式适用于集团经营业务多元化且下属单位地域分布广、经营情形较为复杂，市场竞争程度较高，同时集团对下属单位的管控以财务和战略管控为主，管控能力一般偏下的集团企业。

5.4完全分散型采购管理模式

完全分散型采购管理模式主要优点包括：下属单位能够及时满足采购需求，尤其是紧急性和个性化需求；沟通环节少，采购效率高；下属单位仅对本单位成本负责，承担的风险相对较小。该种模式的主要缺点包括：采购行为分散，不能形成规模优势，采购成本较高；各企业之间标准、流程不一，从集团层面看管理混乱；采购机构重复设置，导致整个集团采购组织冗杂，管理成本较高；各二级单位对供应商的控制力弱，容易遭受质量不合格、不按时到货以及价格不稳定等方面的风险。完全分散型采购管理模式适用于那些集团内的经营单元行业跨度大且相关性低、经营地域较为分散、管控能力弱的集团企业。

6结语

本文通过对传统的集中分散采购与管办合理分离进行了分析，提出了新型的采购管理模式，即集中分离型、高度集中型、集中管理型以及完全分散型，探讨了它们的特点与适用范围，为国有企业采购管理模式变革从而提升采购竞争力提供了参考。

作者：宋玉卿 郭娇 单位：北京物资学院

[参考文献]

[1]陈红泉,赵萌.国有集团化企业集中采购模式探讨—基于某大型国有集团的研究[J].经济与管理,2009,(23):77-82.