采购管理方案设计精选(九篇)

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第1篇：采购管理方案设计范文

在互联网高速发展的21世纪，信息共享大大提高了工作和学习效率，而创新也日渐成为企业发展不可或缺的软能力。随着国企物力集约化管理向纵深推进，对采购工作的效率和效益的要求也不断提升。企业在招标采购工作中积极探索，进行了一系列创新实践，取得了良好效果，亟待总结提炼并推广应用。在大数据应用背景下，对招标创新成果建立系统化、专业化的入库评审等工作机制，及时总结创新知识成果，形成企业招标采购工作创新知识库优质资源，有助于实现采购创新活动机制化、常态化、长效化，整体提升采购管理专业理论水平。

二、物资采购管理创新知识库管理方案

1.物资采购管理创新知识研究

招标采购工作创新知识成果是指各单位运用现代管理思想及理论，借鉴国内外先进经验，在招标采购实践中行之有效、可持续产生出色成果、有一定管理创新和特色的、具有推广价值和借鉴作用的工作方式和方法。招标采购工作创新知识库知识分类构成研究如下：运用安德森的知识分类理论，结合先进的招标采购管理理论及实践，提出具有国网公司招标采购工作特色的知识分类维度和各维度下的具体类别,包括：根据知识属性，考虑以下分类维度：

（1）按照业务模块、业务属性分类，包括采购机制和管理体系、采购策略管理、采购标准执行、电子化招投标、招标机构管理、采购工作模板、质量监督及供应商管理结果与招标采购联动等；

（2）按照招标采购流程环节分类，包括需求计划、招标准备、招标文件编制与审查、发标、开标、评标、定标；

（3）按照成果形式分类，包括研究报告、管理流程、操作手册、策略标准、工作模板等；

（4）按照采购对象分类，包括物资类、非物资类；

（5）按照适用的采购方式分类，包括招标采购（公开招标、邀请招标）、非招标采购（竞争性谈判、询价、单一来源等）；

（6）按照适用的采购模式分类，包括批次集中采购、协议库存采购、超市化采购；

（7）按照评审结果分为A级、B级，A级主要为入围和入选作品。

2.物资采购管理创新知识库评审体系设计

（1）评审方法研究

①评分法。优点是能够客观、定量地反映方案在各个影响因素维度上的优劣情况；缺点是由于评价体系设计和计算方法的局限性，对成果的总体效果评价容易出现偏差。

②论文盲审、答辩法。优点是由于不署作者名的成果材料送给不可能知道作者的人审核，这样打出来的分数，最为客观；结合选手答辩，整个环节有组织、有准备、有计划、有鉴定，适用于比较正规的论文评审。

③投票法。优点是该方法是基于投票人对所有成果的总体效果进行比较后作出的评价，经唱票后能够以比较合理、公正地选出最佳成果。建议初审盲审和投票相结合，盲审结果为推荐入围、不推荐入围；复审中结合企业答辩，采取评分法对企业成果进行评价。

（2）评审因素权重

①加分项法。优点是能够激励选手在加分项方面的表现，给予加分项表现突出的选手更多优势以弥补评分体系中其他指标方面的不足，甚至在评分中胜出，缺点是各种不同类型的加分容易影响评分体系原有的公平性，对加分值设置维度的要求较高。

②序列晋级法。优点是兼顾不同的序列，并根据不同序列的特点量身定制晋级标准，确保了不同类型成果均得到适当的评价，序列内及序列间评分均具有一定的可比性。

3.知识入库管理方案设计

（1）关键字索引

建立知识库索引功能，支持对成果材料中的亮点关键字进行索引搜索。（2）动态评价

①动态评价管理。对创新知识库进行动态管理，如因政策法规变更、外部环境改变、实施条件不再具备等因素，已入库的创新知识实效性与时效性受到影响的，可适当调整管理级别。

②复制淘汰机制。对在库满一年，因政策法规变更、实施环境改变、实施条件改变等因素，已失去实用性或时效性的，经评审认定，可进行“已淘汰”标识。

（3）成果共享及推广应用

①定期/不定期成果共享。半年度和年度成果入库后，定期开展库内成果的学习推广。各企业在实际工作中，由于业务需要，按照分类、关键字等检索库内成果，满足业务管理提升的需要。

②建立知识交流学习平台。活用信息系统功能，参照知识地图理念，建立企业知识共享的平台，推进招标采购创新知识信息、成果宣传推广、交流和反馈。

③循序渐进经验推广。鼓励企业通过对库内成果的学习，结合自身实际，提出知识库成果在本单位的推广应用设想，并组织资源形成具体的推广应用方案，开展落地实施，将实施情况提报至知识库-推广应用记录中。

三、总结与展望

第2篇：采购管理方案设计范文

漳泽发电分公司隶属于山西省同煤集团漳泽电力股份有限公司，是漳泽电力股份有限公司的主力发电企业，已建成总装机容量84MW。上网竞价采购是漳泽发电分公司历经几年探索积极寻求的现代采购方式，早在2008年公司就引进了“晨砻采购网”，将市场材料的物资采购纳入到网络采购。2015年，漳泽发电分公司以前瞻性的决策实施，与集团公司总部对接搭建了网络物资采购平台――朗坤物资采购网，并从一开始就提出了高标准、严要求，使得公司的物资采购在最短的时间内解决传输、对接的各种难题。

朗坤公司提供了这套网络物资采购平台解决方案，该解决方案在朗坤公司自主知识产权产品LiEMS上构建，实现对公司采购管理业务的深层次、多角度统计分析，为公司提供决策依据。

二、建设原则

（一）规范性原则

遵循漳泽电力制定的物资编码规范等标准化设计、技术说明书、合同模版等数据文件的标准化、结构化、规范化等工作。

（二）可扩展性原则

在进行硬件配置、方案设计、二次开发、系统实施时，使实现的平台具备良好的扩展性和可移植性，具备业务处理的灵活配置，能随着业务功能的变化灵活重组与调整，同时提供标准的开放接口，便于系统的升级改造和与其他系统进行数据与信息的交互。

（三）安全性原则

电子商务平台的业务应用将具备安全可靠性，并通过采用多种安全机制和技术手段保障系统安全稳定运行，满足对信息安全运行的要求。

（四）经济性原则

电子商务平台的构建必须实用、经济，应该尽量利用现有资源，坚持在先进高性能下合理投资，以期在成本最佳的前提下获得最大的经济效益和社会效益。

三、平台功能

（一）功能描述

1.综合竞价。供应商根据要求提交投标文件，由评审组通过采购平台综合评审选出中标单位，采购平台允许采购组织选择供应商参与范围，有特殊要求只允许指定供应商参与采购的，为定向方式，综合竞价的方式适用范围；需要对技术、商务、价格作综合评价与筛选的项目；有多家潜在投标人；采购金额较大。

2.核价竞价。采购组织与供应商通过采购平台，就询价单开展一对多的多次洽谈，就采购项目价格、数量、交货期进行反复沟通、调整、比价，选出最优的供应商。核价竞价下要求供应商必须对部分采购内容进行报价，称为完全报价，允许供应商对部分采购内容报价；核价竞价的适用范围；专用物资、备件，专业维修、服务等，采购项目品种多、数量杂；技术复杂或性质特殊，不能确定详细规格或具体要求；不能实现测算价格总额。

3.公开竞价。供应商在规定时间内就采购组织的要求，通过采购平台进行多次公开或密封竞价，采购平台核价后选出最优供应商。公开竞价的适用范围；通用类物资；表准单一稳定；供应商数量较多，市场竞争充分；废旧物资或闲置资产。

（二）供应商管理

1.供应商注册。供应商注册只要符合下列条件，都可以向采购平台注册申请：依法设立，有良好的商业信用和售后服务；在经营活动中没有违法记录；具备注册资金要求且财务状况良好；具备履行合同所必须的设备和专业技术要求；符合国家质量标准、环境标准和安全标准；具有国家相关部门颁发的资质和行业证书。

供应商通过采购平台填写注册信息、提交申请。注册信息包括：企业资信、产品性能等证明材料；营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理认证、技术资料；与公司的合作履历和业务联系人授权书等，采购平台进行后台审查，在3个工作日内给出审批意见。如获批，采购平台将用短信将登陆账号和密码发给业务联系人。鉴于有遗失密码等情况发生，采购平台提供密码重设功能。

2.供应商信用管理。采购平台按照一户一档的原则，建立供应商信用档案，记录供应商的履约表现。在供应商档案基础上，管理部门建立供应商信用档案，采购管理平台在对主客观数据分析后，在公司内部公布，供查阅使用。

采购平台管理单位定期组织开展供应商信用评价，梳理信用记录和评估结果，定期提出黑名单建议或重点提示，对供应商进行信用等级分类，与后续采购业务的开展挂钩。

四、采购平台应用效果

（1）提供了采购人员的工作效率，实现物资采购的标准化、规范化、自动化；（2）实现了物资采购管理日常业务，包括计划管理、合同管理、采购管理、仓储管理，还能科学地评估供应商的资信状况，优化供应商的结构；（3）改变了传统的采购订货方式、订货方法，提高了物资采购效率，缩短了交货周期，增加了送货频率，增强了对市场的应变能力；（4）加强了物资的使用管理，通过对物资的计划采购的全过程管理，防止物资的浪费；（5）采用工作流技术，实现系统内业务流程的自动化，有利于系统业务重组；（6）漳泽发电分公司采购电子商务平台的高级应用是通过对历史数据的分析，提高系统的管理水平，保证决策的科学性，将物资采购数据进行多维度处理，为辅助决策提供依据。

第3篇：采购管理方案设计范文

适应公司物资集约化管理发展和创新要求，实现采购要求的刚性约束，促进供应链管理标准化程度的不断提升；完善采购功能，加快在直属单位的推广，支撑进一步扩大总部集中招标采购范围，促进采购的规范性和总部管控力度的不断提升；推动协议库存和超市化的采购应用，促进采购效率的不断提升；深化物资供应信息化建设，促进物资保障能力的不断提升；完善产品质量监督和供应商管理功能建设，促进公司质量管控水平的不断提升；加强技术构架演进，全面促进系统对公司物资集约化管理服务能力的提升。

二、电力物资集约化管理内容

第一，从信息系统建设角度分析。

首先，建设一级部署电子商务平台。完善电子商务平台对采购标准、采购管理、合同管理、供应商及质量监督管理功能。新增和扩大电子商务平台对电能表采购、电网建设工程服务类采购、总部直接组织实施、专家管理系统功能应用。

其次，完善ERP系统的物资业务应用。继续深化完善ERP系统的计划属性管理、采购计划管理、协议库存管理、合同履行管理、库存管理功能应用。新增ERP系统对超市化采购、仓库管理、手持终端应用、物资调度管理、配送管理的支撑。

再次，完善辅助决策系统功能。在辅助决策系统完善计划、合同、仓储等模块辅助决策分析指标及应用。新增物资调度管理、电子商务平台规范业务应用指标，采购、供应商、质量监督、废旧物资等模块辅助决策分析指标。

最后，完善主数据平台功能。实现直属单位物料主数据接入、完成供应商证明文件存储方式调整，提供对物资业务主数据的统一管理和维护功能。

第二，从物资集约化业务角度分析。

标准化管理。结合2011年电子商务平台应用情况，对采购标准的结构化部分进行重新梳理，并完成技术规范书提报（在线功能、离线工具）、采购管理和合同管理的功能调整；固化采购标准，对于全国范围内可以统一技术的物资，建立固化采购标准（固化内容，无可选参数）；固化技术规范，对于可以在省内相对固化技术参数的特定物资，建立各省的固化规范。

计划管理。完成基于采购模式转变的计划申报功能调整的方案设计、开发、实施；进行针对“总部统一组织，网省具体实施”采购计划参考价格、合理供货周期更新机制的设计方案，并完成总部端的开发、实施；实现协议库存、超市化采购、基建项目需求预测等功能涉及总部直投直管业务相关ERP系统功能调整的开发和实施。

采购管理。实现电能表招标采购全流程在电子商务平台中应用，包含需求计划提报、招标管理、供应商应答、开标管理、评标管理以及合同授权的完整采购过程；完成电网工程服务类采购管理服务主数据的梳理和接入，实施计划管理、采购管理、专家管理、供应商管理的系统开发及实施工作；完成基于总部采购模式调整，为支撑总部直接组织实施招标所引起的采购功能调整，并完成系统试点应用；完成采购管理标准功能在直属单位的推广应用。

专家管理。实现对包含评标专家、评标细则制定专家、资质业绩核算专家、绩效评价人员、质量监督专家、采购标准专家和监察与督查人员在内的7类专家在内，专家的分级、抽取和选取、评价等系统功能的建设和应用。

合同管理和采购执行。完成合同模块功能完善与性能优化，提高对总部工程物资供应保障能力，提高签订效率，并展开合同管理功能的技术架构演进；实现合同履约产能分析功能；开展网上合同大厅的系统建设工作；配合物资调配管理完成合同履约功能调整。

供应商管理及质量监督管理。基于原有供应商资质业绩核实功能，调整核实结果的展现方式及与招标模块的集成；开展绩效评估与其他业务模块的集成方案的研究工作；实现对设备质量抽查策略的高级功能的系统功能应用。

诚信体系建设。通过对物资供应链过程中的“五大诚信主体”（记录招标人、投标人、招标机构、评标专家和监督管理人员）诚信行为的记录与管理，实现系统对诚信体系的功能的建设和应用。

废旧物资管理。完善废旧物资管理系统功能，实现废旧物资管理对回收商等功能的开发和实施。

仓储管理。制订统一的ERP库存地点编码规范，完成省公司库存切换实施工作；进行W M模块的总体设计方案，并完成分部及省公司系统实施工作；实现物资一本账系统实施；开展寄售、供应商代保管、联合储备功能的研究工作。

物资调配管理。完善合同履约协调功能，实现系统功能在省公司的广泛应用；进行手持终端功能开发，完成系统功能在省公司的应用。

电子商务业务应用调度。开展电子商务平台业务协调调度功能、业务监控功能的系统建设工作，实现关键业务指标、阶段性业务开展指标与辅助决策系统的集成。

在线支付与B2B交易互联。开展电子商务平台网上支付方案的研究工作，进行业务功能分析、技术路线对比及总体设计，并结合总体工作安排进行功能的开发和试点；基于当前主流B2B集成技术标准制订全面的电子商务平台B2B集成规范，并完成试点开发实施工作，实现电子商务平台与供应商电子目录的集成和互联交易。

物资辅助决策分析。配合物资调配体系建设，集成接入电子商务平台和ERP系统业务环节（如合同签约、履约、仓储和配送）信息，实现对物资供应过程的监测预警支持；进一步梳理物资供应链全流程指标，新增采购、供应商等模块辅助决策分析指标范围，完善计划、合同、仓储等模块辅助决策分析指标；完善总部工程监控预警辅助决策相关内容，提高总部工程物资供应统计分析能力。

三、电力物资集约化管理工作原则

第一，提升完善、继承发展。基于新的管理需求，在现有系统建设基础，进行完善提升，深化集成与应用，实现信息化持续提升。

第二，应用融合、平台集中。完成多业务应用集成，全面支撑业务融合发展。推进集中化，提升承载能力，建设集约柔性的一体化信息平台。

第三，统一标准、统一组织。完善项目的统一管控，加强统一协调。结合新的需求，修订完善统一信息标准和典型设计，统一组织开发和试点、推广。

四、电力物资集约化管理组织结构

物资部和信息通信部联合成立物资集约化管理信息系统建设项目领导小组，统筹规划和建设物资信息系统，制定系统建设和应用目标，并对项目实施过程中出现的组织和流程变革进行决策和提供支持。项目领导小组下设工作组，负责项目进度管理、协调项目建设：工作组下设计划管理、采购管理、物资供应管理、供应商和质量监督管理、标准化管理和专家管理等五个业务组以及一个SG-ERP架构管控组和一个项目管理组。

五、电力物资集约化管理建设要求

第一，建设方面。一是项目组织上，按照总部下发的工作内容和工作计划，积极落实建设队伍，明确项目的组织架构、人员及其责任。对于总部限定关门时间的重点任务，要求业务部门和信息部门共同成立专项工作组，协调推动技术方案的明确和实施计划的落实；二是项目进度上，尤其是对总部扩大范围招标和物资调配体系建设等工作内容，要严格执行总部下发的各项工作任务和进度要求，推动各项任务的按时交付和验收；三是实施方法上，遵循SG-ERP架构管控要求，试点先行、分步推广。严格按照总部下发的典设实施，确保实施成果的一致性；通过试点，积累经验、完善典设降低风险；通过分步推广，有效调度资源，降低项目实施难度和风险。

第4篇：采购管理方案设计范文

关键词：大型管道工程；管道工程建设；项目管理

1项目管理和工程项目管理

1.1项目管理

项目管理是指在项目本身有限的资源约束下，项目的运营者运用专门的知识、技能、工具和方法对某一项目所涉及到的全部工作进行有效的管理的管理活动。项目管理的工作内容繁杂，种类极多，主要包括项目范围、项目成本、建设风险、工程质量和进度时间等。

1.2工程项目管理

工程项目管理是指业主委托从事工程项目管理的企业，按照双方合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务的活动。在大型管道工程建设中，大型管道工程项目管理企业不直接与该大型管道工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，但可以协助业主按合同约定，与该大型管道工程项目的总承包企业或勘察、设计、供货、施工等企业签订合同，并受业主委托监督对方对合同的履行。而大型管道工程项目管理的具体方式、服务内容、权限范围、费用收取和责任追究等，由业主与工程项目管理企业在合同中约定。

1.3大型管道工程建设中实施项目管理的意义

随着社会分工日益细化，社会对专业化程度的要求越来越高，大型管道工程项目因其建设本身的复杂性和环境的变化性，更需要专业的施工建筑和管理设计队伍进行运作。因此，在大型管道工程建设中实施项目管理，可以：（1）建立高素质的专业人才队伍，避免社会人力资源的浪费。专业的大型管道工程项目管理企业的产生，及其生存发展的需要，必然会培养和吸纳一大批专业的大型管道工程相关人才，既保证了人才市场的充足，还保证了工程的质量。（2）建立行业标准和工作规范，避免造成业主、第三方建筑审查、政府监督部门的数据混乱，节省大量成本。（3）实现大型管道工程建设的高绩效。在大型管道工程建设中实施项目管理，即避免了“外行指挥内行”的情况发生，又能高效达成既定目标，还能节约建设成本。

2大型管道工程建设中工程项目管理主要职能

2.1做好项目方案设计与规划工作，给业主提供最优方案以供选择。2.2负责沟通协调，综合控制，保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行。2.3紧紧围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，协助业主对各项工作进行引导监督。2.4具体的各项大型管道工程建设管理工作，主要包括项目集成管理、人力资源管理、质量管理、范围管理、时间管理、成本管理、沟通管理、风险管理等方面。

3大型管道工程建设中的项目管理体系

一个优秀的大型管道工程建设的项目管理体系应该具备七个环节，包括立项决策、设计管理、前期准备、采购管理、项目实施、后评阶段和资料管理。3.1立项决策立项决策，即业主拟实施某一大型管道工程建设项目，并通过各种勘察和可行性分析，决定申报这一项目，并获得政府批准动工。在这一环节，工程项目管理企业的责任是协助业主选择咨询单位，签订咨询合同，并且协助业主对咨询单位的编制工作进行审查和管理。3.2设计管理设计管理，即工程项目管理企业协助业主对审批通过的大型管道工程建设项目进行施工规划与设计，选择最优方案。在这一环节，工程项目管理企业应当协助业主选择设计单位，签订设计合同，并监督设计合同的履行以及对设计单位进行管理，同时也要协助业主及时向设计单位提供所需的各种资料和外部条件的证明，必要时，还可以代表业主向政府相关部门报审设计文件。3.3前期准备大型管道工程建设项目的前期准备包括报批获得建设用地规划许可证，办理建设工程规划许可证和施工许可证等。在这一阶段，工程项目管理企业应当代表业主进行建筑用地规划许可证和建设工程规划许可证的报批，同时协助业主确定监理单位和施工单位，敦促施工许可证的办理等。3.4采购管理采购管理，即根据整个大型管道工程项目规划合同的总体策划，制定采购计划，完成招标。在这一阶段，工程项目管理企业应当根据申报通过的工程规划，制定采购计划，并负责采购合同的管理；同时要协助业主完成招标的全部工作。3.5实施阶段实施阶段，即是大型管道工程项目建设的施工阶段，这一阶段工程项目管理企业的工作主要有协调、监督、审计、沟通等，包括：协调设计单位在大型管道工程项目实施阶段的配合；监督监理合同的履行；审查承包商的竣工报告，代表业主组织预验收并形成资料；沟通城建和工程质量安全部门，移交竣工资料，办理备案手续；协调结算审计工作等。3.6后评阶段后评阶段，即是工程项目管理企业协助业主根据项目立项决策，以及质量标准和预算要求等，勘察施工情况，项目生产运行，项目经济评价，对整个大型管道工程项目建设的成功进行检查，查漏补缺，并形成综合评价报告。3.7资料管理资料管理，既包括大型管道工程建设项目实施时对资料文件的收集保存，还包括项目竣工时对工程来往批件、技术资料等资料的收集保存。工程全部结束后，工程项目管理企业应立即将所有资料整理归档并移交给业主。

4结语

项目管理作为一种科学的管理方法，将其应用于大型管道工程建设项目管理中，能有效应对大型管道工程建设本身的各种制约，同时能高效、安全、保质保量地完成大型管道工程项目建设，带来巨大的经济效益。

参考文献：

[1]张玮麟，项目管理在大型管道工程建设中的应用[J]科学管理，2015.11

第5篇：采购管理方案设计范文

随着企业与管理理论的发展，采购管理已经从传统采购发展到了战术采购，直到如今的战略采购。一方面大量的企业开始提出“向采购要利润”的采购管理观念，包括中小型企业在内的大量企业开始对于战略采购的管理思想与模式开始跃跃欲试；另一方面，战略采购往往因为包含价值工程分析、供应商管理以及电子采购等等方面，让中小型企业一时不知如何应用，甚至有些知难而退的感觉。那么，中小企业到底能不能积极应用战略采购的相关理论与方法呢？本文将结合中小企业的特点对其推进战略采购可以采用的一些可行性方案进行建议与探讨。

二、战略采购的相关介绍

（一）战略采购的内涵

采购的发展从1832年起的物料管理概念的提出，到1960年的MRP问世，再到1980年的JIT采购方式，直1990年后的采购网络化全球化的发展，最终由传统的采购发展到如今的战略采购的理论。战略采购（StrategySourcing）往往基于其对企业整体战略的认识，通过了解市场环境，充分结合企业产品的特点，综合内外部资源以达到整个供应链上总成本的最低化。相对于传统采购关注的是降低采购的价格，提高采购执行效率，以及杜绝企业的道德漏洞。那么战略采购更强调的是降低材料的总体成本，以及增强采购方对于供应方的影响力。由关注单价到关注总成本的改变，由与供应商的短期交易到长期合作的改变，由采购部门被动执行采购到主动参与的改变。

（二）战略采购的必要性

随着近几年的原材料、劳动力等成本的上升，面对企业外界市场的激烈竞争情况下，如何使得企业能够从各个方面保持竞争优势越来越受到企业的重视。而采购不仅仅影响到企业的成本支出，甚至还将影响到企业产品的上市交付的灵活性、产品的质量，并最终影响到企业的盈利情况。之所以需要企业应用战略采购，根本还是在于企业认识到采购对于企业的经营影响极其深远。

三、中小企业与传统企业在采购上的不同

（一）什么是中小企业

按照2011年国家工业和信息化部、国家统计局、国家发展和改革委员会、财政部联合印发的《关于印发中小企业划型标准规定的通知》的规定，所谓的中小企业对于工业企业来讲，从业人员1000人以下或营业收入40000万元以下的为中小微型企业。其中，从业人员300人及以上，营业收入2000万元及以上为中型企业；从业人员20人及以上，且营业收入300万元及以上的为小型企业；从业人员20人以下或营业收入300万元以下的为微型企业。

（二）中小企业在采购方面的优劣性分析

一般讲来，中小企业相对于大型企业具有自身的优势，但同时也具有其一些劣势。相对于大企业来讲，其在组织建设的完善程度、人才配置情况、资金实力以及技术力量有一些相对的不足。这都是中小企业其自身发展的产业规模相对小、竞争力相对弱的情况所决定的。具体从采购方面来讲，中小企业往往其人员相对配置有限，自身的技术力量也决定了其在进行比如电子采购方面往往不具有相应的优势。此外，从与供应商的谈价议价能力上讲，其自身的规模小使得其与供应商的谈判力度没有大型企业有力度。但从另一方面来讲，中小企业却有着大型企业所不具有的一些优势，比如管理费用低、经营灵活、以及由于组织相对简单而执行效率高等。具体从采购方面来讲，中小企业从采购的组织管理上来讲，其相对于大型企业要相对简单，同时执行力度要相对强一些，而且也相对易于调整些。

四、中小企业战略采购的可行性方案设计与应用

（一）更应强化在企业管理层培养战略采购意识

对于战略采购管理，在企业管理层人员上必须有一定的意识转变，特别是在传统的几大采购误区上进行转变。一是转变采购就是杀价，要求越低才越好的认识，而应认识到对于采购来讲，不仅仅关注商品的单价，而更应该关注商品的总体使用成本，这里面就要求需要对于适度的采购量的设置以及对于采购质量的关注以及采购运输成本等的注意与平衡。二是认识到采购是一项技术活，强化建立专业的采购人才的意识。用制度流程来控制与监督采购业务的进行，而不是将采购控制工作单纯建立在更换采购员，甚至是频繁的更换。三是认识到和供应商建立良好的关系将利于企业的材料供应工作。要改变过往那种只是单方面催材料供应商供货以及拖延付款的采购管理方式。传统的这种方式只会让企业后期的采购供应工作越做越难，进一步也将无法取得任何采购成本的价格优惠等利益。

（二）强化与建立良好的采购流程

制度与流程都是企业管理的有效手段，其中流程强调怎样把一件事做好，而制度明确什么事不能做以及一旦做了的后果是什么。制度是要维持企业的正常工作秩序，确保企业的指令、规范等能够得到有效执行，对各项工作提供指导和约束，但缺乏合理流程设计的制度却往往会在企业实际管理过程中难以发挥出其应有作用来。因此，许多企业在进行采购管理的提高过程中，都常常对于自身企业的采购流程以及采购方面存在的问题进行梳理与总结，并且常常首先在采购的流程上进行一定的设定和优化。笔者当前所在的单位是陕西日报传媒集团下属一家报业印务公司，员工100多人，是由集团原来的一个印刷部门通过文化产业体制改革而成立的。公司在传统报业代印业务的基础上近年新开展了书刊商业印刷业务，而过去那种销售经营部门口头电话通过材料采购的方式，往往带来了材料供应品牌质量与数量经常出现差错与部门间的推诿，开始越来越不能适应市场发展的需要，后来通过流程再造，首先就是在现有采购流程上增加了请购单制度，实现了请购人、采购人、收货人以及付款人的权利明确与分开，最终减少了工作不必要的争端，也利于后面进行材料的成本控制工作。

（三）强化价值工程分析

通过前面的介绍，我们看到了战略采购工作要求我们必须不仅要关注单次价格，更应该关注总体采购成本。而这里就需要材料采购管理工作，必须加强对于材料的价值工程分析工作。通过价值工程分析工作从而来使得总体采购成本有所下降。

1、在产品设计阶段进行合理的材料设计工作。通过在产品设计阶段的合理材料供应设计，从根本上进行材料成本的节约。这里需要从产品的设计到加工工艺进行一定的规划设计，从而在达成同样的产品功能时，能够选择价格便宜的材料进行补充替代，甚至充分地利用新兴材料等，而这对于材料的选购工作，往往可以通过前期建立的良好供应商关系，通过供应商对供应材料更加专业的了解来提供可行的材料等，也进行一定的设计。

2、进行市场信息的收集，甚至通过强化分析进行市场替代品的选用工作。进行定期的市场信息收集工作，将可以在材料采购工作中做到“知已知彼”，从而利于进行采购谈判工作。此外通过市场信息的收集工作，从而及时地发现能够降低成本的材料，最终通过选用试用工作的完成，降低材料成本。这里以作者所在公司的两件事来说明，其中一件就是对印刷中所需辅料即润版液的选用，通过市场的反复调查、发现和试用，最终采用深圳JS润版液，虽然其单价高，但是其使用量非常小，最终比最初的上海V600在年度使用成本上下降了近2万元。此外，对于从事本公司进行的书刊印刷业务来讲，通过定期的市场走访工作，也能够及时地对于销售经营部门进行平张纸价格的及时提供，极大地利于销售经营的对外报价订合同。

（四）供应商管理工作依旧可做

对于中小型企业来讲，由于其材料的需求量等相对于大型企业，或许没有后者的需求量以及需求金额大，从而不太利于中小企业进行采购管理工作中做好供应商管理工作，但这并不表示中小企业就始终无法进行适度的供应商管理工作。其中，供应商管理工作包括几个方面：一是对于供应商信息方式的收集，从而增进和开发新的供应商。对于当前的企业来讲，其中一个最有效的方式就是可以通过行业网站进行供应商材料收集，此外，还可在专业的材料市场以及博览会等渠道进行供应商的资料收集。二是对于现有的供应商进行材料供应工作进行一定的评价管理，特别是明确哪一些材料供应商所供材料按时按质以及价格相对便宜等，这些工作，对于任何企业来讲，都是需要进行处理和进行的工作。三是通过建立良好的业绩与货款支付能力，从客观上形成供应商的价格影响力。事实上，对于发展健康以及付款及时的采购方企业，供应商往往都能够在材料的整体价格以及供应及时保证性上给以一定的让步与支持，而这同样是中小企业能够做的工作。

（五）电子采购的适度应用

电子采购是由采购方通过网络进行采购交易的行为，比如网络招投标工作，电子商城等，从根本上讲，就是利用网络信息技术来实现传统采购所有的功能。通过电子采购工作，可以更加方便地发展新的供应商，也利于通过竞争来降低采购成本；通过在线的订单、交易等电子采购行为将利于企业减少事务处理与交易成本；也利于企业规范员工的采购行为。对于中小型企业来讲，由于资金与人员技术力量的不足。不能够进行大型的ERP信息管理系统的设计、采纳与应用，以及进一步的采购管理的全程电子化工作，但这并不表示，中小企业无法进行任何电子信息化的工作。事实上，当前绝大多数企业在材料的出入库方面，已经进行了电子信息表格化工作。从客观上讲，这已经是进行了远期的电子采购工作应用。此外，就是进行适度的企业可行的电子化采购业务。对于那些因为技术、财力以及人才等原因在当前还无法彻底进行电子采购的企业，同样在生产经营中，可以进行部分的材料采购的电子采购工作。比如对于作者所在公司来讲，从2014年起，就进行了部分办公用品和劳保用品的网络采购方式，在当前国内所拥有的京东商场、亚马逊中国，还有天猫等大型的可靠网络供应商那里进行一定的采购。通过年度成本对比，这方面的使用成本有明显的下降。当然，对于进一步的电子采购，企业需要做的工作还很多。

（六）加强绩效考核与采购人才的培养

人们经常有一句话叫做“买家没有卖家精”，就从客观上讲明了，既使是从业较长的专业采购人士，其也未必有卖家在材料供应中更加精明。此外，任何好的制度都是需要人来执行的。这一切再次说明了，对于采购管理工作必须要转变过去的那种采购就是频繁地换人才能控制材料价格与成本的意识。对于采购工作，需要进行一定的绩效考核工作，通过如采购的效果、采购任务完成及时性等工作，可以考量出当前的采购工作能否完成生产经营的需要，比如进行年度材料成本同比变化表等考核工作，也可以认识到材料在成本供应上的执行情况，进一步地讲，通过绩效考核工作，将利于对采购人员的工作成绩进行认可，也利于采购人才的培养。而通过加强采购绩效考核工作，以及对于采购人才的培养，对于作者所在公司来讲，从2013年执行以来，最大的改变是提高了采购部门的工作士气，也让采购工作通过及时有效获得了公司的销售经营部门与生产加工部门的赞赏。

五、结论

第6篇：采购管理方案设计范文

[关键词]电力；物资招标；采购；成本；质量

中图分类号：F274；F426.61 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）03-0277-02

电力可谓是当今人们生活中必不可少的存在，为了使各行各业对电力的需求得到满足，确保整个电网系统的有效运行，对于电力工程设施的加强也就变得刻不容缓，可以说，电力工程不仅仅是一项民生工程，更是促进国家经济发展的社会工程。对于电网建设而言，电力物资采购则是其中一项极其重要的环节，它不仅对整个电力工程的总投资量产生直接影响，还会影响工程的施工进度和质量。由于电子物资需求量大且需求种类复杂，一般采购部门会进行招标采购方式来满足物资需求，为了确保物资采购工作的规范、合理，且物资质量合格，需要根据实际物资需求慎重选择招标采购方法。

一、对招标采购方式的概述

1、什么是招标采

招标采购，是我国企业为了杜绝资产流失以及现象发生所指定的物资采购方法，它也能有效的强化企业的物资采购管理，使企业的生产经营成本降低，保障企业经济效益的提高。一般来说，招标人为物资采购方，招标人需要在接受供应商竞争之前就对需要采购的物资制定好明确的采购要求和条件，使招标能够依照一定的程序和标准顺利开展，进而择优选取，选择最符合且最利于招标方的供应商。当然，整个招标活动的基本原则就是公平、公正、公开。

2、基本的招标采购形式

公开招标和邀请招标时招标采购最常用的两种基本形式。就公开招标而言，它需要招标人将招标公告在公开媒体上，而参与投标竞争的供应商只需要符合招标方要求的条件即可，这种情况下是不可预测参与投标的投标人数量、性质和范围的。就邀请招标而言，它是指参与招标活动的投标方只要是投标人以投标书的形式邀请的即可，这种情况下是可以确定参与投标的投标人数量、性质和范围的。

3、招标采购流程

一般情况下，我国招标采购的基本程序为：（1）招标人根据物资需求制定采购计划，上报经由采购部门审批；（2）采购部门与招标部门针对审批结果确定招标方式，制定初步整体计划、编制招标文件；（3）根据招标方式的不同利用不同方式通知投标方；（4）招标文件发售，并组织相关人员对投标方进行资格审查；（5）在规定的时间内接受投标人递交的标书并在既定时间、地点进行开标，在开标现场解答投标者的疑问；（6）评标委员根据评标原则和程序对标书进行评审，根据评标结果确定中标人；（7）将中标通知书发放给中标方以及与中标方确定招标其他工作。

二、电力企业物资招标采购中存在的问题

1、规范性管理制度不够完善、健全

虽然说健全的规范管理制度对电力企业的发展至关重要，但由于需要耗费相当长的时间才能够对制度进行完善，导致在实施招标采购工作以前，并没有将这项工作落到实处。由于制度方面存在着漏洞，以致于在招标采购过程中时常会出现操作不符合招标程序的现象发生，过于随意的进行物资采购工作，甚至也有的情况发生，除此之外，暗箱操作也是时常会发生的情况。再者，还有很多问题是出现在企业部门关系上的，这也是由于管理职责在招标过程中没有很好的体现进而影响了合作和协调工作的开展，这也就是采购工作效率一直得不到提升的原因。

2、对招标的认识既不透彻也不全面

电力企业物资招标应该是一项严谨的工作，但是在实际的招标工作过程中，招标人员并没有深入的去细致了解招标内容，同时招标工作的开展也没有一定的标准依据，在他们这样对物资招标认识不够透彻的情况下，必然存在着薄弱环节，对于电力物资的招标工作开展也都只是依照个人主观感受而去进行，这样的招标工作，不仅失去了严谨性，还会引火上身，给电力物资招标带来一定的风险。

3.招标认识缺陷

电力企业在实际招标活动中往往会用价格来决定招标结果，这样就忽略了权衡设备技术和质量因素对项目工程的重要性。招标单位为了使造价成本得到降低，一味的只注重降低造价，俗话说，羊毛出在羊身上，一方面，长此以往，质量好的供应商无妨正常获取招标参与资格，而价格低的供应商必将从物资原材料上下手降低成本，由此必将会给电网运行质量带来安全隐患，甚至会引发安全事故。另一方面，低质量的物资必定使用周期也会比高质量物资短，这样不仅会使资源得不到充分的利用，后期的维修和检测必定也会成为一笔巨大的开支。质量是一个企业的口碑，是一个企业长远发展的基石，由此看来，虽然低价格的供应商能在短时间内被招标单位看到价格优势，甚至认为造价成本得到了很大的节约，但是从长远来看，各种质量问题必将引发更大的开销，因此，对招标认识的缺陷导致招标管理出现问题，这类问题也是亟待解决的关键问题。

4、招标方案缺乏科学合理

科学合理的招标方案才能确保电力企业物资招标的有效开展，才能够为企业获得最适合企业的物资供应商，因此，需要在招标活动开始之前，科学合理的制定出符合招标物资要求的招标方案，并且对于招标所需的设备材料也需要提前规划好。但是在实际招标活动中，招标前的方案设计并没有得到招标人员应有的重视，在他们看来，这些事情根本不用提前考虑，只要根据物资需求开展招标，招标获取的物资能够满足生产活动需求即可，提前制定方案设计最后的结果不也是购买到足量物资吗？何必浪费时间、精力去设计招标方案？也恰恰是这些偷懒的想法和行为，使电力物资招标无形之中增加了严重的的漏洞问题，进而导致电力企业利用这些物资建设的工程项目出现不尽人意的缺憾。

5、人员管理存在问题

就招标部门的人员问题而言，招标人员的管理对于招标活动起着至关重要的作用。招标部门的一些特殊原因导致很难会纳入专业技术人员，现有的业务人员不管是水平还是素质都存在参差不齐的情况，对于现代化物资管理也可谓是经验不足，对于现代化管理不断推进的今天，这些人员很难满足现代市场经济的需求。在实际的招标活动中，招标人员收受贿赂的现象已不是新鲜事情了，常有招标人员为了满足自身的利益需求在招标活动中与其他投标人串通，收取他人贿赂，利用各种资源或者方式阻挠潜在投标人的参与，在招标过程中通过企业内部对招标活动进行干预、造假，抑或将招标价格告之利益相关的投标人，除此之外，综合条件是招标活动中招标方应对投标方的主要考量因素，但是在实际的招标活动中相关人员时常会因为投标价而过于随意进行评标，这种不公平以及不公开的态度，一方面严重影响了整个招标活动，另一方面，也严重阻碍了优化招标管理过程的发展进程。人员问题一直是招标活动的关键问题，倘若这个环节的问题不能得到妥善处理，毕竟会对企业发展的安全性和稳定造成影响。

三、电力企业物资招标的采购方法相关探讨

1、合理、规范的制定采购计划

采购任务始于采购计划，因此，严谨、慎重的制定采购计划不仅影响到采购计划的合理性和规范性，还对整个采购过程都发挥着影响作用。物资是维持企业生产运营的必要存在，所以对物资的需求也是一个长期且源源不断的过程，企业对物资的采购一般会根据管理情况的不同而将其分为周计划、月度计划、季度计划、年度计划等等。再者，物资采购需要耗费大量的企业资金，所以，资金预算对于采购计划来说也是非常重要的，如若没有提前做好资金预算，那么在实际采购过程中的耗费也就无法预测，对于所采购物资的花费是否符合企业的运营成本。因此，为了确保采购物资在满足企业生产需求的同时资金花费还能够在预算之内，那么需要采购部门依据物资需求制定采购计划并交由领导审批。对于采购计划的流程而言，采购计划不仅要确保物资规格型号、技术要求等方面正确、完整，还需要经由专业人员对其进行斟酌和把关，在使采购资金得到有效控制的情况下能够合理、规范的制定采购计划，从而保障了之后采购工作的顺利进行。

2、竞争性招标采购

竞争性招标采购是指招标人邀请三家以上供应商参与招标活动谈判采购事宜的方式。这种招标方式的优点有：第一，在促进加快项目完成的同时大幅降低了采购准备工作；第二，将招标流程简化，省去了招标、投标、开标等工作内容和实践，在确保物资成本得以降低的同时提高了工作效率，也减少了工作人员的工作量；第三，谈判方式更具灵活性，为了促成工序双方达成共识，可以双方各自成立谈判小组来进行该物资竞争性谈判，但是并不是说谈判就无据可循。在竞争性谈判开始前的另一项工作就是明确谈判程序、内容、合同草案的条款以及评定成交的标准等事项，制定出符合招标方需求且能保障招标方利益的谈判文件。这样在谈判过程中，双方可依据此文件内容进行谈判，进而为招标方获取质量、服务和价格最优的合适供应商。

3、竞价招标采购

竞价招标同样对供应商的需求数量是三个及以上，竞价招标的原则是供应商可以在规定的时间内进行多次报价，招标方通过其价格竞争优势来选择供应商。这种竞价招标在时间方面较于完整招标而言由于节约了中间环节使得采购时间大量缩短，同时采购效率还得以提高，进而显著降低了采购的平均成本。竞价招丝晌绞亲钗公正、公平、公开的招标方式，因为其采购活动都在监控之前，其管理漏洞和采购随意性也在这种有效监控下得以减少。

4、询价招标采购

询价招标采购是根据三家或三家以上的供应商报价进行比对而最终选择价格具有竞争性的供应商的的招标采购方式，这种方式一般会用于具有统一技术规格和标准或者采购合同的估计价值不满足采购条例规定的物资情况，这也是运用非现场形式进行公正、公平招标的有效方式，此招标方式只允许供应商提供一次报价且报价不允许进行修改，这样就能够规避人工操作影响招标结果的情况发生。

5、采购招标方法之定期协议式

标准设计的推行以及设备材料选型的明确是提高集中招标效率的重要前提，为了确保招标时间得以大幅度缩短，招标方往往会以资格后审的方式来进行公开招标，所以，在集中招标工作开展之前，招标方首先要明确设备材料目录，并对其制定相应的标准技术规范，从而保障投标的竞争性增加、电力工程建设损失得到减少，确保成功性的提高。虽然说电力工程建设看似是一个复杂的大型项目，不管是施工方案还是物资需求都会存在一定的复杂性，但是经过对比可以发现，他们在物资材料方面的需求大同小异，其项目所需的大型重点材料可以用集中招标方式对其进行定期采购，这样就能在确保物资供应需求的同时掌控物资价格。而对于一些临时需求物资、突发需求物资、特殊要求物资以及补充性物资可以运用一般招标单独进行采购。

6、招标方法之捆绑式采购

在数学学习过程中我们都学习过合并同类项，是为了简化数学流程的一项解题方式，对于招标而言也是如此，采用合并同类项集中招标是解决具备同等招标条件不同工程的最佳采购方式，这种方式不仅能使招标工作效率得到提高招标次数减少且人力物力得到节约，还能够使招标量提高、设备材料价格得到降低，集中招标的次数是每年根据企业实际需求而固定制定的。而捆绑式招标所针对的货物情况具有一定的特殊性，比如说对技术含量要求较高且技术要求相差较大、不适用于定期协议采购、交货期相近等，为了使这类物资材料能集中在一起进行统一招标采购，一般会采用捆绑式招标方式。

四、电力企业物资招标的采购的优点

1、具有公开性

由于在物资招标采购过程中，参与人员有权知道采购的信息、宗旨和要求，并且参与招标的范围可以是社会中任何一个符合招标方要求的单位或者个人，使得其招标物资来源有保障，极大的扩大了物资的来源，进而可以最大化挖掘市场潜力。

2、公平性

传统的物资采购是由计采人员将市场调查结果汇报给主观计划人员，主管人员再以此为依据来决定供应渠道和供应价格，虽然说也是通过一级一级审批，但是这样的采购模式难免会掺杂着计采人员的主观因素和个人倾向，由此会影响物资采购的公平性。然而通过招标方式进行物资采购，不仅可以让技术人员、质保人员、财务人员等多部门人员都参与其中，使采购过程的监督力度得以加大，有效规避会对采购质量产生影响的各种外界因素，还能够为决策提供更可靠、具体的依据，使得招标采购的公正性得以保障。

3、可以促进企业廉政建设

为了使得招标采购物资的质量能够有所保证，要时刻预防企业人员通过私自挪用或滥用采购资金等方式参与到物资采购活动中，因此，要加强对资金的管理和控制，避免有腐败现象或行为发生在招标采购的过程，从而为供应商创建一个公平的竞争环境，使企业的物资采购成本得到最大化控制。

4、有助于企业供应成本的控制

由于市场价值规律直接影响企业的物资招标采购决策，使原材料成本能够更贴近其真实价值，因此，很多供应商为了使自己的企业信誉保持良好并且能够在招标活动中中标，会在控制生产成本的同时对自己的产品质量进行严格把关，做好产品的售后服务，这样一方面能够剔除其中的人为因素，另一方面还能促进企业经济效益的提高。

5、使企业供应工作的难度得以简化

传统的物资采购工作，需要耗费大量的人力和时间去对比多家物资情况，这样不仅使物资采购的周期延长，还会导致物资采购的范围更大，而电力设备物资一般都比较繁杂，因此，在传统物资采购过程中，每次采购的物资都要经报上级审批，不仅工作人员会容易发生争执，还会给操作带来很大的不便。但是运用招标方式进行物资采购，不仅可以在保障物资质量的同时使采购时间大大缩短，还能够简化很多的审批手续，从而达到简化供应工作难度的目的。

五、结束语

对于日益变化的市场发展而言，传统的采方式已经不能满足企业的发展需求，电力企业要在促进自身实力增强的同时探索新型电力物资采购模式。公正、公平、公开是物资招标采购的基本原则，为了使企业在顺应时代需求的同时实行最利于企业发展的招标采购方式，物资招标采购是一项非常复杂的系统工程，需要综合考虑企业的管理及制度等方面问题，合理、科学的解决采购过程中出现的各类问题，确保招标工作的井然有序，从而促使企业的经济效益和社会效益得到最大化提高。

参考文献

[1] 高校设备招标采购的管理[J].刘彦玲.现代营销（学苑版）.2011（11）.

[2] 提高高校政府采购管理水平的策略研究[J].李岫辉.高等财经教育研究.2011（01）.

[3] 高校设备采购管理若干问题的探讨[J].施明忠.黑龙江科技信息.2010（30）.

[4] 物资管理对电力施工企业管理的指导意义[[J].林宏彬.China's Foreign Trade.2012（22）.

[5] 电力企业物资管理现状及发展[J].邹翔.企业研究.2015（07）.

[6] 招标采购专业实务.叶青等.中国计划出版社.2012年5月.

第7篇：采购管理方案设计范文

【关键词】EPC工程总承包、理论知识、风险规避、费用控制

从现实情况看，尽管EPC项目模式是近几年才逐渐在我国发展起来的新型工程承包模式，因其特有的优势特点，在未来一段时间内将会占据很大的市场份额，但由于各承包单位理论知识、实践经验的欠缺，EPC工程总承包模式可能会给他们自身带来超额的风险及费用。

一、EPC工程总承包模式的理论知识

EPC（Engineering、Procurement、Construction-设计、采购、施工）工程总承包，又称“交钥匙承包”是指工程总承包单位受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试车实行全过程的承包。工程总承包单位在合同范围内对工程的质量、工期、造价、安全负责。工程总承包项目，其实施过程要经过四个阶段：设计阶段、采购阶段、施工阶段、试车阶段。总承包单位通过科学的系统化优化整合，最终向业主提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程承包模式。该模式对提高工程建设管理水平、缩短建设周期、提高工程质量、降低工程造价具有重要的意义。

EPC工程总承包模式的优势在于；1、充分利用设计的竞争优势。因每一家投标人均需独自进行各自的扩大初步设计，这就造成了扩大初设的竞争，从而使业主方改善已完成的项目功能策划（工艺设计）及方案设计，获得有价值的设计成果。2、节省项目投资。通过管理节省的投资在项目设计阶段的占比可达到70-85%，在采用由业主方委托设计的情况下，获得独家设计权的设计单位可能发生“多用钢筋，少用脑筋”的情况，业主方很难对此防范及有效管束，而通过设计施工一体化承包方式则自然而然的顺利解决这一问题。对于这个优势，国内有一个很好的案例：陕西人保大厦因初步设计竞争造成的优化，使得第四低价中标价仍低于按相同项目合理结算价制定最高投标限价的15.1%。3、降低项目管理的风险。项目管理主要风险在于项目的工期与投资两个方面，产生的原因则在于项目建设手续、项目设计、项目供货施工各方的责任，需要很好的协调。但事实上很难协调，极易造成工期与造价的索赔。采用了设计施工一体化承包方式，上述的矛盾就很好协调了，因为设计、采购、施工是一家。4、明显缩短工程设计与施工的总周期。5、简化业主在项目建造期的管理工作。

我们用一张PPP+EPC的图表来诠释EPC工程总承包模式的操作流程：

二、EPC工程总承包落地操作过程中的费用控制

在EPC工程总承包实际操作过程中费用控制的要点：1、设计阶段是总承包项目的龙头，是整个工程中对费用影响最大的阶段，也是费用控制最有效、降低费用可能性最大的阶段，所以设计阶段是费用控制的重点。采用适当的设计标准，开展设计方案优化竞赛，精心优化的设计方案可以节约投资额，是费用控制的最有效手段。2、EPC总承包合同签订后，尤其是主体设计已经确定，通过采购可以降低整体项目的执行成本，整个项目能否盈利或盈利的大小，很大程度上取决于采购管理的效率。加强采购招投标管理，选择有资信、有能力、服务好的供货商作为询价对象，通过招标择优选购。控制采购的时点，采购时机的选择需要与施工总体进度相适应，同时要避免由于采购延误造成的施工窝工损失。3、施工招投标阶段是确定项目合理预期价格的关键阶段。建立工程量清单复核制度，重点审核项目划分和清单项目的描述，应尽量避免因工作内容描述不清，而使投标方理解不一致，导致报价错误。加强合同管理，规范施工合同的签订，避免合同条款的缺陷。4、加强结算管理，把好审核关。工程结算是费用控制的最后一个流程，必须组织足够的力量严格审核。应按照有关规定、以合同为依据、坚持实事求是的原则进行。对工程预算外的费用要严格控制。

三、EPC工程总承包模式实际操作的风险及控制

EPC工程总承包模式实际操作的风险：1、投标报价的风险。投标报价的影响因素有项目前期资料、设计方案、工程量的估算、人材机价格的估算等不确定因素。2、合同风险。EPC工程总承包模式是把工程的大部分风险转移到总承包单位身上，业主只是协助管理和交工验收。在签订合同之前，总承包单位应该仔细斟酌，避免因合同类型不当、条款遗漏、措辞不明确等承担额外风险和费用。3、设计风险。设计因素是决定工程造价的主要因素。设计图纸是项目采购和施工的重要依据。总承包单位应集聚雄厚的技术力量，聘用有丰富设计经验的设计人员，使设计方案科学、合理。4、采购风险。其影响因素包括采购价格、采购方案、运输能力、供货能力、分包商技术风险等。

EPC工程总承包模式实际操作中的风险控制：1、风险回避。工程的合同责任明确、履行方式明确、条款严密完整、文字表达严谨，能规避一些不必要的合同风险；总承包单位雄厚的技术力量和丰富的设计经验，在通过设计、施工图审查后，施工中若能发现因地质情况不准确、施工工艺与设计有冲突，要及时调整设计方案，达到技术上和经济上的最优，因此设计的风险是可以规避的。2、风险转移。当有些风险无法规避，必须直接面对，而以自身的能力又无法有效的承担时，风险转移就是一种十分有效的选择。必须注意的是，风险转移是通过某种方式将风险的后果连同对风险应对权利和责任转移给他人。例如，总承包单位将合同的一部分分包给其他企业，让其承担一部分风险；再如，第三方担保，担保方承担的风险仅限于合同责任，主要有：建设单位预付款担保、承包单位履约担保、银行保函担保等。3、风险监控。主要是指跟踪已识别的风险和识别新风险，保证风险计划的执行，并评估风险对策与措施的有效性。

【注 释】

[1]浅析EPC工程总承包模式下的费用控制.王国全.安徽建筑.2015（1）.171-172

第8篇：采购管理方案设计范文

大唐山东发电有限公司2009年1月9日登记注册成立是中国大唐集团公司设立的国有独资公司，公司主要经营发电业务，开发投资建设火电、热电、清洁能源电力项目。目前，大唐山东发电有限公司在役装机283.65万千瓦，其中：火电222.5万千瓦，风电45.75万千瓦，光伏15.4万千瓦。

大唐山东发电有限公司自公司组建以后，始终坚持把发展作为第一要务，牢固树立投资回报意识，努力追求最大的投资收益，规范经营，精细管理，取得了良好的经济效益和社会效益。

2 投资管理基本原则

大唐山东发电有限公司以提高投资效益，防控投资风险为目标，坚持六个投资原则，促进公司健康、持续、协调发展。

（1）战略引领原则：投资项目必须符合国家产业政策，符合公司发展战略，坚持"电为基础、多元经营"，提高公司核心竞争力，促进公司健康持续协调发展；

（2）优化发展原则：投资项目应有利于公司调整产业结构、区域结构、电源结构和股权结构，不断改善资产质量；

（3）效益导向原则：投资项目必须以经济效益为中心，把盈利能力作为项目决策的重要标准，不断提高公司盈利能力、可持续发展能力和区域竞争能力；

（4）程序规范原则：投资项目必须按照投资管理程序科学决策和规范运作；

（5）能力匹配原则：投资规模应与公司及所属企业实际投资能力相适应，综合平衡公司业务发展需求与资产负债率水平，确保公司稳健发展；

（6）防控风险原则：投资项目必须进行风险的定性与定量评估分析，制定相应的防范和规避方案，加强风险预警，做好风险处置。

3 投资管理模式

大唐山东发电有限公司对其所属企业投资活动进行的全过程管理，主要包括投资项目立项决策、实施和效果评价的管理活动，全面推行"三优、四严、五控制"管理办法，有效地提高项目先天优势，控制了投资节奏，防范投资风险，提高了项目投资收益。

（一）坚持"三优"提高先天优势

多年的实践证实，正确的投资方向、科学的开发部署和优化的方案设计是保证投资有效回报的基础。

（1）优化投资方向

当前主要发电企业战略趋同，同质化竞争会越来越激烈。以市场为导向优化投资方向，加大重点优质项目推进力度，合理控制发展速度和节奏，提高项目自我竞争能力，构筑项目低成本经营的核心竞争优势，打造本质盈利型企业。

通过重点研究论证项目竞争能力，电力市场情况，上网电价政策、项目经济效益等来优化投资方向。确定了优先投资火电，稳步推进风电，慎重开发光伏的投资方向。在投资项目的决策上，要求项目开发基本条件投产项目当年净利润大于零，全投资内部收益率大于项目投资基准收益率，按照项目收益率排序优选投资项目、安排计划开工项目并配置相应投资优选投资项目。通过有效运用项目经济评价指标体系，提高投资决策的科学性，有效控制项目投资，避免低效投入，杜绝无效投人，最大限度地提高投资效益。通过优化投资方向，优选投资项目，为公司持续有效发展奠定了基础。

（2）优化开发部署

优化开发部署是控制开发投资的关键，大唐山东发电有限公司在编制中长期发展规划中，始终坚持把"持续有效发展"作为基本原则进行开发部署， 重点开发大型高效环保热电联产机组，适度发展与热电联产项目"网源一体化"配套的热网项目。积极开发风资源条件好、电价高、送出落实、具有一定规模、消纳能力强的风电项目。稳步、有序、择优推进风资源好、抗风险能力强的海上风电项目。坚持科学、有序、有效益的发展光伏项目，重点推进光资源条件好、外送条件落实、装机规模在5万千瓦及以上并网式光伏发电项目。部署了重点开发一批，稳中推进一批，储备一批的项目。

（3）优化方案设计

实施项目全过程优化设计管理，从项目可研、初设到建成的全过程全方位各边界条件的优化。各项目按照优化后确定的建设目标和技术经济指标要求，倒逼设计方案、设备选型、施工队伍选择和各阶段的优化。坚持把项目前期可行性优化作为实现"效益最大化"的基点。前期项目优化设计以"优化设计、提高效率、降低造价"为目标，优化项目建设边界条件，确定合理的技术路线，注重环境保护，减少污染物排放，节省投资，提高项目的整体性能。建设过程中强化重大设计方案、主要工艺流程和主要设备选型的优化论证，加大新技术、工艺和设备的调研及应用，全面提高优化水平。最终实现项目长期安全、稳定、高效和经济运行。

（二）推行"四严"控制投资节奏

通过对各类电力项目的投资过程认真摸索和总结，逐步形成了适合强化项目投资过程控制"四严"管理办法。

（1）严格投资预算管理

以公司审定的年度开发方案为依据，把投资项目投资计划纳入年度预算之中。一是投资预算编制做到"全、准、细"。每年10月份根据项目的前期进展、工程进度、投资能力，组织编制下一年度投资和资金计划。二是集团公司审核后下达年度投资计划，根据下达的计划进行季度分解，月度控制，落实控制责任。建立谁主管谁负责的目标责任体系，并依据根据计划安排工程进度和筹措资金。三是建立预算执行分析制度，每月进行投资完成分析，及时发现投资存在的问题，提出相应的解决措施。

（2）严格投资计划管理

投资计划管理是项目安排工程建设进度、组织资金到位的重要依据。严格执行投资计划刚性和指导性。以下达的年度投资及资金计划合理安排工程进度、筹措资金、拨付资本金。严格禁止超计划投资和融资，未下达计划的项目一律不发生投资和融资，禁止挪用其他项目资金垫资建设。提高计划编制的准确率和资金使用效率，严禁大量资金闲置，严禁超融资计划安排贷款到位。执行概算或预计总投资超过计划总投资项目，暂停下达投资计划和资金拨付，需重新履行决策审批程序。

（3）严格造价管理

全面贯彻"目标管理、分类对标、全程控制" 造价管理的思路，通过工程建设全过程的分类分项对标管理，保证工程项目造价管理工作可控在控。

一是建立工程标杆造价指标。根据招标和合同及时编制执行概算，并与造价指标进行对比分析，严格控制执行概算超造价指标。 二是项目预算审查做到"四个结合"。即：与项目前期工作相结合、与施工图设计相结合、与现场实际相结合、与信息价格和市场价格相结合，认真核对定额子目，细化量化工程量，做到"严、细、全、准、精"。三是严格控制设计变更、变更设计和工程签证，对其中引起投资变化较大的项目，组织优化设计和重大变更专题审查，对合同变更、结算、支付，非生产性费用等严格控制。

（4）严格采购管理

优秀的施工队伍和质优价廉的设备是降低工程造价重要因素，规范的采购管理是控制投资的重要措施。一是严格施工管理。加强资质审查，对于业绩和资质不满足条件的不予准入。二是严格物采市场管理。对工程建设所需主要设备由集团公司统一集中招标采购，降低采购价格。

（三）做好"五项控制"提高投资收益

严格设计变更、施工质量、现场验收、结算过程和项目后评估等五个环节的控制，是确保工程质量和造价，提升项目投资回报的关键。

（1）加强施工现场工作量变更的控制

为减少或杜绝项目建设决算超预算，预算超概算的"钓鱼工程"，一是完善设计，减少设计漏洞。提供周密的设计委托书，配合设计人员做好地面普查、勘测，认真审查设计图纸，减少设计漏洞，控制设计变更单的发生。二是加强施工过程组织，保证工期要求。加强施工组织设计的审核，依照设计要求组织项目施工，保证物资供应，减少工程停工、误工现象。

（2）加强项目施工质量控制

做到开工有报告、图纸有审查、施工有方案、工序有交接、质量有检查、过程有记录、隐蔽有签验、交接有验收、验收有资料。重大项目实行工程监理制和第三方检测制，确保施工质量。

（3）加强验收质量控制

一是提升机组验收质量，控制尾工和缺陷数量，确保设备即投产、即稳定。通过定期的春秋季质量监控，结合日常不定期专项抽查，充分发挥现场工作组的优势，将项目建设的整体质量水平保持在高位。二是建设过程中以建设精品工程为目标，建立参建单位排名机制，以激励方式保证设备安装、调试水平，通过结果考量各单位施工安装水平。 三是动态管控施工期的缺陷和尾工，随时检查、限时处理，在整体启动、移交生产验收之前力争做到少缺陷、零缺陷；做好验收前自查和整改，各项工作均闭环管理，不拖延、不妥协。

（4）加强结算过程控制

严格执行合同，做好工程变更设计审查和控制，工程项目结算必须经过项目公司和上级公司两级审查，实行结算会签制，防止企业利益损失。

（5）加强投资项目效益的跟踪控制

项目投产一年后，开展项目的后评价。后评价是项目建设投资全过程管理的最后环节，是对工程建设和投资管理中的经验教训总结，也是对项目今后持续性的预测、提出项目存在问题及解决措施，对完善项目及发展规划、投资决策具有很强的指导作用。

4 结论

第9篇：采购管理方案设计范文

【关键词】EPC项目；成本费用控制；方法

一、什么是EPC项目

1.1 EPC工程总承包即设计采购施工总承包，通常也称交钥匙工程总承包（Turnkey），是指工程总承包企业按照合同约定，承担工程项目的设计、采购、施工、试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期、造价全面负责，是国际上建设工程领域尤其是发达国家广泛运用的主流总承包方式。

1.2 EPC是英文Engineering （工程设计）、Procurement （设备采购）、Cons truction （主持建设）的缩写。 E（Enginee ring）不仅包括具体的设计工作，而且也可以包括整个建设工程内容的总体策划、工程实施的组织管理策划，甚至可以包括项目的可行性研究等前期工作；P（Procurement）不仅指为项目投入生产所需要的专业设备、生产设备以及材料的选择和采购，同时也包括分包商的采购等；C（Construction）即施工管理，施工管理的核心内容是除了总承包商自身承建的工程施工组织外，需要对各类专业分包商的设计、采购和施工等工作进行协调和进度控制，还包括设备安装、调试以及技术培训等工作内容。

1.3工程总承包的基本含义是承包商要同时负责施工和设计任务，D B（Design— Building）模式和EP（Engineering—Procure ment）模式都是工程总承包模式，但完整意义上的EPC工程总承包就是把项目实施过程的设计、采购、施工和调试交付四个阶段发包给一家承包商进行集成管理。总承包合同签订以后，总承包商按照合同约定对项目的质量、工期、安全和造价等各项项目成果的绩效指标向业主全面负责。EPC工程总承包的优势在于发挥设计的主导作用，通过整体优化项目的实施方案实现设计、采购和施工各个阶段的合理交叉与充分协调，特别是利用工程总承包企业的项目管理和技术创新优势达到节省投资、缩短工期和提高质量的建设目标。基于技术和管理方面的要求，一般EPC工程总承包都是以具有综合优势的设计企业为主体进行的。

二、业主的EPC项目成本费用控制流程

1.通过市场调查和临近项目类比初步确定项目预期收益。

2.根据项目预期收益目标，确定项目建设目标。

3.根据项目建设目标，开展项目预算工作，测算项目建设成本，包括土地成本、工程成本、各种费税、营销费用、管理费用等，编制项目预算，提出项目初步利润目标。编制项目预算时，预留预备费作为风险费用，一般为总成本的10%左右。

4.根据项目建设目标和工程成本，编制项目建设技术规格书，明确工程范围和建设标准。

5.根据项目建设技术规格书，进行项目工程成本的分解，初步确定各分部分项工程费用，并以此作为项目工程成本控制目标。

6.根据项目工程成本控制目标，确定EPC招标最高限价。一般最高限价必须低于控制目标，留有余地，以防止实际费用突破控制目标。

7.根据最高限价和项目建设技术规格书，编制招标文件，开展招标工作，选择合格承包商。其中，以最高限价控制价格，以技术规格书控制工程范围和建设标准，投标文件必须满足最高限价和技术规格书的要求才是合格投标书，否则就是废标。

8.在EPC招标文件中，一般采用总价包干的方式报价，总价不得突破最高限价。同时，通过商务条款，明确计量计价方式、支付方式、风险范围、责任义务等。

9.招标工作完成后，与中标人以书面形式将招标、投标文件中的约定形成正式工程承包合同，合同格式一般采用国家建设部颁布的工程总承包合同示范文本。

10.项目实施过程中，方案设计、初步设计需报有关政府部门审批，业主方委托的施工图审查单位对承包方提供的施工图进行审查，审查合格后在建委备案，以保证设计质量；业主方委托的工程监理单位对施工过程进行监督，以保证承包商按图施工和施工质量。

11.项目完工验收后，对各项成本费用进行分类汇总，同项目的最初的成本目标进行对照，以确定成本费用是否处于可控范围。

三、承包商的EPC工程总承包费用控制

2.1收益与风险并存

EPC工程总承包让设计优化真正成为可能，降低建设成本。由于承包商总体承担设计、采购和施工管理工作，因此能够将设计方案、设备制造、施工工艺等有机结合起来，降低成本，缩短工期，让设计更加优化，更加具有可实施性。

但同时，由于EPC项目一般持续周期长，材料价格波动大，各种不确定因素较多，也同样存在较大的风险。

2.2 工期的节约为最大节约

EPC工程总承包有效的解决了设计、设备、材料与施工的冲突，各方人员在设计阶段就有充分的接触和交流意见的机会，可提高工程建设效率，避免无谓的扯皮和干扰。

EPC工程总承包让“三边工程”成为可能，尤其适合能够边设计、边采购、边施工的工程项目，有利于缩短工期，使项目早日投入使用。

缩短工期，有利于降低管理费与周转材料摊销费。

2.3 EPC项目对造价人员素质提出了更高的要求

EPC工程总承包的招标模式不同于施工总承包，通常情况下业主不提供具体的施工图纸，只是根据项目的内容和最终使用要求进行招标，总承包商中标签定合同后需要对项目的设计、采购和施工全面负责，项目通过试运行达到业主要求后才能被视为合格。

EPC项目要求造价人员不仅精通造价与合同管理，同时了解工程设计、工程施工管理、工程采购管理，有较强的工程的综合协调管理，对材料与设备的价格较为熟悉。

2.4EPC项目要求对成本费用进行全过程控制

EPC项目投标报价、设计、采购、施工、试运行阶段均必须对成本费用进行控制，造价与合同管理人员必须全程参与项目的成本与费用控制过程。造价管理人员通过提早参与项目，提早提出费用控制预案，避免后期项目实施过程中因小失大和浪费行为。