采购考核制度精选(九篇)

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第1篇：采购考核制度范文

关键词：企业 成本控制 思考

随着我国市场竞争越来越激烈，企业对于成本控制越来越重视，很多企业已经意识到成本控制在企业中的重要作用，加强成本控制已经成为企业管理的一个重要组成部分。为了能够有效的提高企业成本控制有效率，下面本文就对目前成本控制中存在的问题及其相应改善措施进行思考。

一、关于企业成本控制中存在问题的思考

（一）企业统计人员对成本控制不够重视

目前，在我国的很多企业中，有些统计人员的成本意识淡薄，对成本控制工作不够重视，认为企业成本控制属于少数企业高层管理人员和企业财务管理人员的事情。在这种思想的影响下，企业统计人员以及其他员工对于成本控制工作漠不关心，从而导致在企业生产、销售等多个环节中不能很好地进行成本的控制，造成企业资源的浪费。

（二）企业统计数据不准确

在企业管理中，企业的成本计划和成本决策要依赖于企业统计的相关基础数据。如果统计的基础工作做不好，就不能为企业决策提供真实、准确的数据信息，就可能会使企业做出错误的决策，从而直接影响到企业的经济效益。现在，我国的很多企业的统计工作不到位，出现成本统计混乱、成本少计或者不计成本以及任意改动成本数据等情况，使企业统计信息不能真实地反映企业的耗费，从而给企业带来种种管理问题和经济损失等。

（三）企业考核制度不完善

企业成本控制管理工作是一个系统性的整体工程，包括成本的预测、实施以及监督等多个方面，需要企业各个部门的协调合作才能做好企业的成本控制工作。但是，我国很多企业由于考核制度不健全，导致企业成本控制中出现种种问题。比如，企业的采购部门在采购物质材料的时候，不顾物质的质量问题而一味地降低成本。由于企业考核制度不完善，考核工作没有落实到位，导致在企业的生产过程中由于材料质量问题而出现大量的次品、废品等，从而给企业造成巨大的经济损失。

二、关于提高企业成本控制有效性的思考

（一）提高企业统计人员的素质

做好企业的成本控制工作首先要提高企业统计人员的素质。在企业中，统计人员不仅要具备统计方面的专业技能，而且还要掌握一定的企业管理知识，这样才能应对复杂多变的局面，做好企业成本控制工作。具体来说，一方面，企业要定期对统计人员进行业务技能的培训，从而提高企业统计人员的业务能力。另一方面，企业可以让统计人员参加企业的年度经营计划、企业成本与效益分析等工作会议，或者让企业统计人员参与产品销售或者产品成品质量检验等管理活动。这样一来，提高了统计人员的素质，可以更好的做好企业成本控制工作。

（二）完善企业成本考核制度

在企业成本控制中，企业统计人员不仅要做好统计工作，而且还要完善成本考核制度，使责任落实到位，做到奖罚分明。要做好企业成本控制工作，要从点点滴滴抓起，对于责任要一查到底，奖惩结合。比如，原材料不能按期交货，导致生产车间停工待料，增加不必要的车间消耗，这是企业采购部门的责任；企业订单产品生产成本高，但是产品的销售价格一般，这是企业销售部门的责任等。总之，企业产品的成本与企业全体员工有着密切关系。在企业成本控制管理中，企业通过完善成本考核制度，对于出现的问题，要追查相关的责任，实行一定的奖惩措施，从而减少隐性成本的浪费，提高整体的成本控制。

（三）建立健全企业统计和考核监督体系

在企业成本控制管理工作中，通过建立健全企业统计和考核监督体系，可以保证企业成本控制工作的有效实施。对于企业统计人员，企业的统计人员归属于企业财务部门而不是生产车间，这样一来统计人员就能很好地对车间的消耗进行忠实的记录和监督。企业的仓库、财务和车间领用材料相互协作和监督，一个品种结束后及时进行盘点，及时反映各种品种的实际消耗，避免出现有人随意改动品种消耗记录或者任意调动成本的现象。对于企业考核制度，企业也要进行各方面的监督。良好的监督可以保证企业考核制度落到实处。在企业成本控制工作中，建立健全企业统计和考核的监督体系，可以确保统计工作的正常进行和考核制度的落实，从而促进企业成本控制工作。

三、结束语

综上所述，我们可以通过提高企业统计人员的素质，完善企业考核制度，把企业统计工作和考核制度进行结合，从而保障企业成本控制的有效实施，使企业形成一定的成本优势，增强企业竞争力，使企业在激烈的市场竞争中处于不败之地。

参考文献：

[1]熊晓梅.基于竞争力提升的企业成本控制[J]，中国商贸，2011（24）：57-58

[2]赵丽.成本控制是企业的长盛之道——企业节流之我见[J]，价值工程，2012（1）：384-386

第2篇：采购考核制度范文

（一）管理制度不健全

企业内部缺少合理科学的管理流程，企业也没有建立针对管理工作人员的内部培训制度和考核制度，缺乏清晰的责任追究制度，职责划分不清晰，影响了员工的工作积极性，导致了企业管理不到位。

（二）针对管理人员的工作绩效考核制度不健全

煤炭企业对固定资产管理人员的绩效考核没有纳入日常工作人员的考核中去，不重视固定资产的管理工作，管理力度不够，导致一系列问题。

（三）缺少全面的企业内部监督机制

有的企业只关心生产和经济效益，忽视了企业内部的审计工作，限制了企业审计部门的工作，弱化了该部门的作用和影响力，加上审计部门职责不清晰，往往和财务部门的工作出现了交叉，工作人员的专业知识和业务水平存在不足，都是制约企业固定资产管理工作的关键因素。

（四）开采设备核算结果不精确

煤炭企业的开采设备非常庞大，价格贵，在长期的开采中会出现一定的磨损，如果只是采用简单的会计方法进行核算，结果不准确也不合理，应根据设备的消耗程度、保值预算等严格核算，确保其精确性和科学性。

（五）闲置设备过多，造成不必要的浪费

设备管理部门要统一管理好企业的开采设备，杜绝出现各矿井自己管理，这样会出现设备型号的不统一，不利于设备的使用，造成了不必要的浪费。

（六）合理规划建设矿井需要的土地，提高土地利用的效率

企业建造矿井需要征用大量的土地，之前开采的老矿井土地就闲置了下来，要积极寻找开发渠道，循环利用土地资源，要合理规划所需要的土地，减少无开采用途土地的占用。

二、当今煤炭企业固定资产问题解决方法

（一）明确公司法人制度，严格执行责任人制和责任追究制

企业的总经理是企业的最高负责人，对公司管理负有不可推卸的责任，总经理负责公司的全面运营和管理，首要的工作就是完善企业内部管理制度，制定有效的企业奖惩制度，明确各部门的工作内容和责任，项目经理作为企业固定资产管理的直接责任人，总经理应对其严格考核，责任到人，提高大家工作的积极性和责任感，推动固定资产管理工作的改革。

（二）建立合理科学的固定资产管理组织结构和权责实施体系

严格划分部门职责，规划固定资产采购流程：成立专家带头的招标委员会，确定固定资产的供应商———采购部购货———专家协同该部门进行验收———机电、财务、审计等部门加强过程监督，从多方面保障企业采购固定资产的工作不出差错。

（三）健全企业内部审计制度，确保审计部门监控力度

首先要强化审计部门的权威性和重要性，由董事会直接领导，负责企业内部的审计工作，或者采用审计人员委派制，赋予审计人员更高的职责和权威，防止财务主管为了顺从企业经营者的命令而弄虚作假，相互包庇，不顾企业的安危，出现个人左右企业发展的局面。

（四）加强固定资产管理人员培训，提高员工的专业能力

当前的内部资产管理人员整体素质不高，所以企业应积极组织相关的培训增强工作人员的业务水平以及专业技能，提高他们的综合素质，促进企业改善固定资产工作的质量和效率。

（五）完善管理体系，健全管理制度

1.加强落实固定资产管理基础性工作。严格按照《会计基础工作规范》开展工作，加强会计的监督工作，制定一套合理的内部会计控制制度，建立合理的核算流程，从制度上规范工作流程，提高工作效率，防止财务工作出现失误，清晰资产管理部门职责，完善部门考核制度和奖惩管理规定。2.加大资产清查工作力度。公司的固定资产和财务记录要做到公开、透明，使企业固定资产管理形成有效的内部约束机制，保证资产清查盘算的完整、真实性，同时还要定期检查盘点固定资产。3.实现固定资产动态管理。企业应努力建立一种高效的双向沟通方式，督促财务核算人员深入现场，了解资产的动态情况，使核算和管理工作紧密结合，有条不紊，提高核算工作的准确性，加强固定资产实物维护和保养工作，提高固定资产运营效率，节约使用成本，提高企业的经济效益。

三、结束语

第3篇：采购考核制度范文

过去的几个月时间，广州项目部还处于幼儿期，综合办公室也是在今年四月份才刚刚组建起来，从刚开始的一个人到现在的三个人，综合办公室在项目领导的关心和帮助下，在全体员工的不懈努力下，各项工作有了一定的进展，为2018年下半年工作奠定了基础，创造了良好的条件。为了总结经验、寻找差距，促进部门各项工作再上一个台阶，现将2018年上半年工作总结汇报如下。

一、行政管理工作。首先，认真做好公文管理工作，截至2018年6月12日，办公室收到业主来文一份、股份公司来文一份、集团公司来文九份、公司来文50份、其他单位两份；发出通讯报道4篇。综合办公室已认真做好相关文件的收发、登记、分发、和督办工作，以及对文件资料的存档工作。

二、人事管理工作。综合办公室根据需要及时做好人员进场手续，和人员保险登记情况。人员变动手续时综合办公室人事管理工作中的重点，综合办公室一丝不苟，主动联系对口部门做好人员调动。加强考勤管理，对公司各部门的考勤进行整理，确保准确无误。

三、采购管理工作。在采购方面，综合办公室负责人员积极了解市场信息，注重沟通技巧和谈判策略。和多家单位制定了采买合同。但是在这方面我们做的还不够，还应继续努力。

综合办公司在这几个月取得的成绩，离不开公司领导的正确指导，也离不开各部门的大力协助和支持。在充分肯定成绩的同时，也看到了很多不足，希望下半年继续努力。

一、加强沟通，抓好宣传工作，对公文管理方面，合同对接方面做到事无巨细，努力完善工作的方方面面。

二、完善绩效考核制度，目前项目部的绩效考核制度还不完善，在下半年我们要多方查找资料，制定一份合理的绩效考核方案。

第4篇：采购考核制度范文

关键词： BSC；生产部部长；绩效考核；指标设计

中图分类号： F24 文献标识码：A 文章编号：16723198（2014）17008503

自1992年卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》期刊上发表《平衡计分卡》一文以后，BSC开始从最初的业绩衡量体系向用于战略执行的绩效管理体系转变，其应用和研究取得了重大突破，在国际社会上引起了巨大的轰动，并受到越来越多的政府部门、企业、学校等盈利性或非盈利单位的青睐。卡普兰，诺顿（2004）认为BSC已经从一个得到改善的衡量系统演变为一个具有核心重要性的管理系统。随着经济全球化趋势的不断加强，企业的生存和发展受到了严峻的挑战，同时也获得了一定的发展机遇。一些企业不再以短期利润为出发点，更多的是用战略性的眼光来规划企业，BSC也渐渐参与到企业的发展中来，以便更好的实现企业的经营目标和战略目标。BSC在纵向上为企业发展描绘出了一幅战略地图，在横向上被企业的研发、行政、营销、生产、物流、人事、财务等部门广泛采用。绩效管理作为人力资源管理的核心环节，其成败直接关系着企业的未来发展，因而企业有必要给与绩效管理足够的重视，本文将以企业的生产部为例，着重探讨以BSC为基础的企业生产部部长绩效考核指标设计。

1 BSC的理论探讨

1.1 BSC问题的提出

传统财务偏重对有形资产的评估和管理，对于无形资产和智力资产的评估和管理则显得非常匮乏，如市场反应灵敏度、员工满意度、顾客忠诚度、员工技能、工作主动性等；传统财务的衡量仅能满足以投资促增长的工业时代，对于日益发展的信息时代，则不能够有效满足；传统财务作为对以往业绩衡量的方法，往往更加关注利润等财务成果，忽视了企业的长远利益。

1.2 BSC的四个层面及其相互关系

方振邦（2005）认为BSC的目标和指标来源于企业的使命、核心价值观、愿景和战略。其目标和指标是在BSC的四个层面中得以表现出来的。

一是财务层面。其最终目标是利润最大化，解决“股东如何看待我们”这类问题，企业的财务业绩通过收入增长和生产率改进两种基本方式来改善，财务层面是客户、内部业务流程、学习与成长层面的出发点和归宿。

二是客户层面。客户是企业利润的来源，理应成为企业的关注焦点，该层面回答“客户如何看待我们”的问题，体现出公司与外界、部门与其他单位变化的反应，是BSC的平衡点。

三是内部业务流程层面。它由创新流程、营运流程，售后服务流程构成，回答“我们的优势是什么”的问题，着眼于企业的核心竞争力，是公司改善业绩的重点。

四是学习与成长层面。描述了无形资产及其在战略中的作用，解决“我们能否持续为客户提高和创造价值”这类问题，只有不断提高员工的素质，才能开发新产品，为客户创造更多的价值。

BSC四个层面的目标连接为一条因果关系链，是一种由过程到结果的递进式的因果关系，能够使无形资产和战略相协调，有利于改善企业流程业绩，继而驱动客户和股东成功。员工素质决定产品质量和销售业绩等，产品质量、服务质量决定顾客忠诚度和满意度，顾客忠诚度和满意度以及产品质量、服务质量等决定市场份额和财务状况。

2 企业生产部部长的工作分析及其绩效特点

2.1 生产部部长的工作分析

生产部部长是企业生产活动的主要负责人，对企业生产部的工作负责，生产部绩效的高低与生产部部长有着密切的联系。生产部部长不仅要确保企业的战略目标与市场相协调，还要与研发、销售等部门进行沟通。

生产部部长的工作职责主要包括编制生产计划、规章制度建设与管理、生产调度管理、生产设备管理、生产安全管理、部门行政管理等。其工作职责又可以从计划、组织、协调、指挥、控制五大职能进行细分，计划职能涉及到了生产计划、生产能力、生产目标、质量管理、成本管理；组织职能涉及到了集权程度、对外承包、加班、设备调度、生产调度；协调职能涉及到了生产设备、生产人员配备；指挥指标涉及到了激励员工、工作命令、工作指标、人员绩效评估；控制职能涉及到了库存控制、质量控制、进度控制、成本控制、交货期控制。

2.2 生产部部长的绩效特点

（1）直接绩效不明显，间接绩效偏多。生产部部长的工作结果一般是通过生产部人员的努力间接体现出来的，直观的绩效量化结果少；然而，生产部人员的绩效影响因素是多方面的，因而生产部部长的绩效以间接绩效为主。

（2）绩效水平难以衡量和提高。生产部部长的绩效多以间接绩效为主，这就决定了其绩效水平难以得到全面考核并且得到科学合理的衡量；其绩效的难以衡量又进一步导致实际绩效不能够得到客观及时的反馈，不利于绩效的及时改进，从而不利于其绩效水平的提高。

（3）绩效受干扰因素多，控制度小。生产部部长既要对生产部门进行管理，又要加强与其他部门的联系，再受生产部人员的复杂性影响，其绩效干扰因素明显增多；生产部部长，既接受上级的领导，又对下属实行直接领导，这就使得其很难控制好自己的绩效。

3 企业生产部部长绩效考核存在的问题

孙宗虎（2010）认为绩效考核存在的问题包括考核制度存在的问题、考核指标存在的问题、考核方法存在的问题。文章将从考核制度、指标、方法三个方面来分析企业生产部部长绩效考核存在的问题。

3.1 考核制度存在的问题

考核制度难以与薪酬、晋升等相挂钩，起不到预期的激励作用；考核标准不明确，在对其进行考核打分的时候出于和气，结果很难反映其真实得分水平；考核制度只是做出来给大家看的，没有发挥其实质性作用；考核制度对生产部部长的制约效果不明显；考核制度往往侧重于对结果的考核，忽略了对过程的考核。

3.2 考核指标存在的问题

考核指标的设置与企业经营目标和战略目标相脱离。生产部部长从事的工作，其最终目的是促进企业经营目标和战略目标的实现，对其考核指标的设置要紧紧围绕这两大目标，然后在实际工作中却往往与这些相脱离。

考核指标的设置不科学、不合理、可操作性差。在对其考核时常将长期考核指标用于短期考核，短期考核指标用于长期考核。对生产部部长工作内容的考核，其指标有时设置过于复杂，有时设置过于简单，可操作性较差。

绩效考核指标设置过多，与企业的实际情况不相符，与工作内容相关性不高，可量化的考核指标比重低。生产部不同于其他部门，其考核难度相对较高，管理者希望考核能够涉及到工作中的每一个环节，为此设置了相对应的考核指标，这往往是不符合实际的，过多的考核指标只会导致工作量的增加，适得其反。在考核指标的设置上经常出现一些与工作内容毫不相关的境况，或者与工作内容相关性不高，考核过程中主观性因素较多，可量化的考核指标少且比重较低。

4 基于BSC的企业生产部绩效考核指标设置

文章在探讨了BSC的相关理论知识和企业生产部绩效考核存在的问题及改进之后，将对企业生产部的绩效考核指标设置进行相关探讨，其设置将以BSC为基准，并结合关键成功要素，从财务、市场、流程、学习与成长四个层面来确定生产部的绩效考核指标。

4.1 财务层面

企业的财务目标是实现利润最大化，为股东创造更多的价值，要实现这一目标还得从降低生产成本和提高收益两个方面来努力，结合生产部的职能，并从产品、数量、质量、成本、交货期、效率等关键成功要素来设置生产部财务层面的指标。

在产品要素上，主要考核指标为产品的标准化率，其公式为：实现标准化的产品数/总产品数*100%，旨在提高出产品的标准化水平，数据来源于产品开发部。在数量要素上，考核指标为生产计划完成率，其公式为：实际完成量/计划完成量*100%，用于检测生产部生产计划完成情况，数据来源于生产部。在质量要素上，废品率（产品合格率），其公式为：废品总数（合格品总数）/全部送检数量*100%，数据来源于质量部，用来说明每一道工序生产合格产品的能力；返工率，其公式为：返修品的数量（或返修实用工时）/全部送检产品数量（或全部实用工时）*100%，数据来源于质量部，用来反映运营效率。在成本要素上，主要考核指标为生产成本下降率，其公式为：（上期生产成本―当期生产成本）/上期生产成本*100%，数据来源于财务部，用来说明生产部产品成本的控制水平。在交货期要素上，主要考核指标为交期达成率，其公式为：交货期无误次数/交货总次数，数据来源于销售部，用来衡量企业的供货能力。在效率要素上，主要考核指标为生产效率，其公式为：实际产量/标准产量*100%，数据来源于生产部，反映生产管理对人员、设备和进程的管理效率。

4.2 客户层面

企业生产的产品最终都是要面向市场的，通过市场到达顾客手中，从而实现其价值，对于生产部在市场层面的考核指标设置将从服务客户与对其他部门的支持和响应两大关键成功要素来考虑。

在服务客户要素上，客户满意度，其公式为：客户满意户数/公司全部客户，数据来源于销售部，用来检测公司客户的满意度程度；客户投诉解决速度，其公式为：年客户投诉解决总时间/年解决投诉总数，数据来源于质量部，用来衡量企业处理投诉问题的效率。在对其他部门的支持和响应要素上，它既可以作为关键成功要素，又可以作为主要考核指标，主要用来衡量部门间的协作程度和对市场变化的反应速度。

4.3 流程层面

张岩，孙科柳（2007）认为生产部所有绩效工资来源于生产作业，也就是说，生产绩效所有指标都离不开对生产作业的分析。因而要加大对工作流程的考核，对于流程层面的考核将从硬指标和软指标两方面来考虑，在硬指标方面的关键成功要素有设备、工艺、操作岗位规程等，在软指标方面的关键成功要素有应急能力、规范有序等。从软硬指标两个方面来考核，不仅考虑到了考核的客观性，还发挥了考核主体的主观能动性，做到了主客观的统一。

使用硬指标进行考核，有利于确保考核结果的客观性和可靠性。在设备要素上，设备完好率，其公式为：某一阶段设备正常运行天数/该阶段的总天数*100%，数据来源于采购部，用来强调对设备的日常维护和保养工作；设备折旧率，其公式为：设备折旧费用/设备资产*100%，数据来源于采购部，用来检测资产消耗占设备资产的比率，以测定设备利用情况；设备总体使用效率，其公式为：（总开工时间―损失时间）/总开工时间*100%，数据来源于采购部，用来衡量设备进行增值生产的利用率，以提高营运效率。在工艺要素上，工艺改进成本降低率，其公式为：（改进前生产成本―改进后生产成本）/工艺改进前生产成本*100%，数据来源于财务部，用来衡量工艺改进带来的成本效益；工艺规程编写的科学性与实用性，其指标含义为具体的使用效果，以及与实际情况的偏差，数据来源于开发部和采购部，旨在提高工艺规程的编写质量。在操作岗位规程要素上，主要考核指标为操作岗位规程的连贯性和匹配性，该指标的含义是操作岗位的作业过程都是按照严格的步骤进行的，各个环节都是紧密相连具有连贯性的，不同的操作岗位其规程也不尽相当，岗位与规程应该做到相匹配，该指标旨在强调对操作岗位规程要实现标准化的管理。

使用软指标进行考核，有利于完善考核结果。在应急能力要素上，应急预案的科学性和可行性，该指标主要是用来衡量企业制定的应急预案是否符合生产发展需要；现场技术问题处理的及时性，该指标是根据未及时解决现场技术问题的次数来评估的，数据来源于车间、采购部，旨在提高解决现场技术问题的效率；内外部应急能力，该指标的含义是在面对突发事故等状况时企业内部和外部所具有的处理事件的能力，旨在强调构建内外部应急机制的必要性。在规范有序要素上，文件文档整理的规范性，该指标符合质量管理规范要求，数据来源于开发部，旨在强调文件文档的规范化管理；作业现场的整洁和有序性，该指标的含义是生产作业现场是否摆放整齐、存放有秩序，数据来源于车间，用来检测生产作业车间的现场管理情况。

4.4 学习与成长层面

企业的资产分为有形资产和无形资产，对于生产部而言，大多都是有形资产，企业在对其考核的时候往往关注的是有形资产，这是远远不够的，还得重视对无形资产的考核。学习与成长层面属于无形资产，对生产部的考核将从沟通、管理的有序性、员工胜任力、出勤率等关键成功要素来考虑。

在沟通要素上，主要考核指标是书面表达和语言沟通能力，该指标在绩效管理四个环节中都起着重要的作用，旨在强调沟通的重要性和提高沟通能力的必要性。在管理的有序性要素上，主要考核指标是生产管理体系的有序性，该指标旨在促进与生产管理体系相关联的工作能够按严格的逻辑关系走向程序化。在员工胜任力要素上，动力指标，该指标从需要与动机、兴趣与爱好两个层次来展现员工具备的动力素质；能力指标，该指标从智力、才能、创造力、知识、技能等方面来展现员工的能力素质；人格指标，该指标从气质和性格两个方面来展示员工的人格素质。在出勤率要素上，其考核指标依然为出勤率，公式为：实际出勤天数/应出勤天数*100%，数据来源于人力资源部。

综合以上四个层面的指标，得出表1。

表1 基于BSC的企业生产部绩效考核指标体系表

参考文献

[1]方振邦.战略性绩效管理[M].北京：中国人民大学出版社，2005.

[2]（美）罗伯特・卡普兰，（美）大卫・诺顿.平衡计分卡：化战略为行动[M].广州：广东经济出版社，2004.

[3]毕意文，蔡巍.平衡计分卡保证发展[M].北京：北京大学出版社，2004.

[4]张德.人力资源开发与管理[M].北京：清华大学出版社，2002.

[5]王刚，李志祥.现代人力资源绩效考核方法比较研究[J].现代管理科学，2005，（09）.

第5篇：采购考核制度范文

所谓生产成本控制，指的是针对印刷企业各个生产活动环节产生的铺张浪费现象，采取相应控制手段从而达到降低生产成本目的的过程。具体来说，可归纳为以下几个途径：

（一）建立严格的原辅材料考核制度。通过执行考核制度控制原辅材料的使用率，考核的对象包括打印纸张、油墨、揩布等，按月统计上述材料的使用量，并评估数据是否合理，从而最大限度地节约物料成本。

（二）建立节约激励制度。所有物料的使用对象均为“人”，鼓励员工节约勤俭，一方面可降低生产成本，另一方面可用省下来的费用提高员工福利，可谓一举多得。建立节约激励制度要充分尊重员工的主观能动意识，鼓励员工发挥创新能力，从各个环节节约用材。我司针对浪费现象，建立节约激励制度后，对员工提出的废旧进口胶辊打磨再利用方案进行奖励，一年就可为公司节约40万元。

（三）物尽所用。比如将白破进行改裁，用于平版印刷或制作便签本；改PS废版用作白版；用废报纸与纸厂直接串换新闻纸；对废油墨、洗车水等回收再利用等。

（四）依靠技术进步控制生产成本。科技技术的创新总是能给企业带来翻天覆地的变化，在提高工作效率和控制企业成本有着显著效果，例如油墨预置技术就曾给印刷企业带来革命性的改变，与传统技术相比，该种技术能显著缩短调墨工艺时间，同时又使得印刷质量显著提高，从而最大限度地节约了纸张损耗数量。

二、采购成本控制

一般而言，印刷企业约3/5的销售收入均用于采购纸张、油墨等物料上，如果能降低这些物料的采购费用，那么就可的控制采购成本，因此降低采购价格是控制采购成本的最主要手段之一。具体做法是通过“阳光”采购，综合价格与质量因素，采购企业所需的合理数量的物料，避免物料的堆积占用企业流动资金，以下将从4个方面进行阐述。

（一）公开招标采购，防止暗箱操作。综合对比招标价格，合理选择厂家。但值得注意的是，不能一味追求招标的最低价格，在对比选择厂家时，价格因素与质量因素要同时考虑。比如高速轮转机对纸张质量的要求就要高，如果低价格采购的纸张张力无法保证高速轮转机用纸要求，那么就容易出现印刷失效等问题，从而造成纸张浪费现象严重。

（二）采用ERP管理系统管理采购物料的数量、类别、价格等，通过反馈物料库存情况，决定是否需要更新物料库存，从而提高资金使用率。

（三）实行破损理赔制度，若运输过程中产生的物料损失，责任应归咎于供应商方，约定由供应商进行赔偿处理。

（四）建立价格补偿机制。若签订采购合同后纸张价格出现持续走低的状况，针对新闻纸、书刊纸等大宗产品，可与厂商直接协商联系，要求他们补偿纸张数份。

三、质量成本控制

质量成本控制与印刷企业的经济效益直接挂钩。一般来说，质量成本包括预防成本、鉴定成本、内部故障成本与外部故障成本4个部分，从以下4个方面可达到质量成本控制的目的。

（一）基于ISO9001质量认证标准，规范企业内部操作，明确岗位职责，从而显著提高全体员工的质量成本控制意识。

（二）建立“责任连带”制度。“责任连带”制度指的是，如果产品加工过程中出现批量成品质量问题，不仅要追求此道工序的直接责任，而且还要追究上道工序的责任。这样一来，既保证了上道工序的生产质量，又明确了本道工序的生产质量要求，还要确保交付给下道工序的产品质量。

（三）严格执行经济赔偿。无论事故大小，都要明确事故责任方，必要时要进行数额不等的经济处罚，以避免同样事故的产生。例如我司某位员工由于工作职责疏忽，导致某报刊全部重印，造成了极大的经济损失，按照经济赔偿条例与“责任连带”制度，不仅对该员工进行了数以千元的罚款，而且要追求相关负责人的连带责任。通过此次事故的教训与警示，同样的事故至今再也没有发生。

（四）积极采用数码打样等先进技术，提高印刷质量。印刷质量不仅与晒版、印刷、装订有关，而且与版面设计也有非常大的关系，例如报纸广告的色彩应用就与期刊的色彩应用有非常大的差别，在电脑上显示的版样也许看上去非常艳丽，但有时候印刷出来的效果差强人意，与想象中的模样相差甚远。采用数码打样技术的优点在于可事先发现问题所在，可将上述的色差现象扼杀在摇篮中。

四、设备技术成本控制

设备技术成本控制是指合理采用新技术，保证设备持久运行，力争设备寿命周期最大化。控制过程包括设备选购、安装调试、使用、维新等环节，其成本包括购置费、维修管理人工成本、维修材料费、和外来维修费等。以下将从5个方面具体阐述设备技术成本控制。

（一）从技术含量、设备质量、工作效率等角度综合分析设备的购置流程，权利其价格、性能、可维修性、使用寿命等指标，选择适合企业阶段运行要求的设备。

（二）建立设备维修、保养责任与考核制度，按照“连带责任”标准与相关人员职责直接挂钩。

（三）淘汰“少开班次，延长使用周期”过时的观念，用“增加单机班次，提高单机产量”的新标准加以代替，促使设备的更新换代，从而改善企业工作效率，提高核心竞争力。

（四）针对设备昂贵的进口产品（维修费用高，维修替代零部件少）难以维修的特点，积极寻找国内产品作为替代品，一方面降低了设备管理成本，另一方面也促进国内产品的销量。

（五）鼓励企业员工技术创新,研发或修理一些辅助备件。这不仅可以大大节约维修开支，而且还有利于提高技术人员的维修水平。

五、服务成本控制

“客户至上”的理念体现了企业的服务态度与发展方向，作为服务行业的一种，印刷企业更要重视客户服务。既要重视服务质量，又要合理控制服务成本，即满足客户需求的前提下，尽量将服务成本降至最低（服务成本包括货物包装运送费、接待费、联谊活动费、礼品等）。

六、结束语

第6篇：采购考核制度范文

［关键词］特大型；高速公路；项目；资金管理

一、引言

近些年，随着高速公路建设市场的不断发展和完善，在全国各省市的高速公路建设过程中，不断涌现出一些动辄十几亿，甚至几十亿的高速公路施工标段，这些标段往往由国内比较大的施工企业采取集团或者二级子公司（工程局）中标，建设过程由集团或者二级子公司（工程局）成立标段管理项目总经理部负责项目的组织协调工作，下级子公司成立标段施工项目经理分部负责具体施工的模式。本文作者就自身参与管理的一个特大型高速公路施工项目，对项目实施过程中财务资金管理的问题进行剖析，探讨项目财务资金管理的重要价值，进而促进从事特大型高速公路施工项目的组织提高其自身项目财务资金管理能力。

二、施工企业项目实施过程中财务资金管理的重要性

（一）强化项目实施过程中的资金管理，有利于提高企业自身的生产经营能力。在市场经济不断深化的今天，中国的高速公路建设市场也不断发展与完善，竞争也日趋激烈。这样施工企业在竞标过程中不仅要压缩利润空间，更有甚者应建设方要求支付大量现金履约金，甚至在施工过程中垫付大量资金，致使在项目施工过程中出现拖欠大量工程款的情况。这就要求施工企业要强化项目实施过程中的资金管理，及时清理应收账款，才能保障企业充足的资金，进而使企业的生产经营朝着有力的方向发展。

（二）加强对项目实施过程中的资金管理，有利于提高施工企业自身的管理水平。企业的经营管理水平直接影响着公司的生产经营效益，更影响着企业在市场经济中的核心竞争力。加强施工项目实施过程中的资金管理，能更好的为施工企业培养施工项目资金管理人才，提高企业资金周转、使用效率和适应市场的竞争能力，为企业生存和发展提供必备条件。

（三）加大对项目实施过程中的资金管理，有利于提高项目和企业的抗风险能力。施工企业必须加大对项目实施过程中的资金管理力度，才能保证项目在实施的过程中资金使用的合规性，避免因资金支付不合理而导致的资金短缺和大量结余，进而影响项目施工进度和企业还债及融资费用负担。因此只有管理好在实施过程中的资金，才能提高整个项目乃至企业的抗风险能力。

三、高速公路施工项目财务资金管理的几个突出问题

（一）资金分散，集中归集较难，使用效率低。高速公路施工企业大多面临项目多，分布广，有的海外项目甚至遍布世界各地。大部分高速公路施工企业都面临着资金分散于施工项目，施工项目因建设方监管和自身原因导致资金集中归集困难的问题。如果企业总部不能很好地归集资金，就会导致资金沉淀于施工项目，严重影响企业整体的资金流动性和使用效率。

（二）资金管理制度不健全，过程控制不严密。当前，相当多的高速公路施工企业都已经建立了资金管理制度，但是资金管理制度建设往往只停留在框架范围内，没有根据各自企业的自身特点和企业下属各施工项目自身实施的需要细化资金管理规则，因而导致企业在资金管理的过程中缺乏对项目资金收支的过程控制和管理，出现下属各施工项目不按报批的资金预算执行计划，不按预算用途违规使用资金，使用资金随意性较大，甚至出现违反财经纪律大额使用现金支付款项，或者滥用委托将应支付给单位的款项支付给个人，使企业的资金管理制度成为摆设。

（三）对资金管理制度的执行缺乏有效监督与考核。部分高速公路施工企业对企业自身和下属项目资金管理制度的执行情况，缺乏事前监督，或者虽有事前监督，但是未严格按制度执行。对资金管理制度的执行情况没有考核制度，或者虽有考核制度但是只罚不奖，使制度执行人缺乏资金集中积极性。这样就造成了制度执行跟着企业领导意志变，监督和考核制度形同虚设，进而导致违反资金管理制度使用资金的现象时有发生，甚至出现因企业总部资金短缺导致项目因归集到总部的资金无法拨回而停工的现象出现。

四、特大型高速公路施工项目资金管理具体实施模式

目前国内企业在特大型高速公路施工项目中，一般都采取由集团或者二级子公司（工程局）成立标段项目总经理部负责项目的组织管理工作，下级子公司成立标段施工项目经理分部负责具体施工的模式，本文作者所在项目也是采取了总部管理分部施工的模式，在制度设计及项目具体管理时充分考虑了目前国内施工项目资金管理工作的不足之处，按项目自身特点进行了合理规划。

（一）统一标段总经理部与施工分部资金管理制度

俗话说“没有规矩，不成方圆”，企业的管理离不开制度，项目的成功实施更离不开制度。本文作者在项目进场策划阶段就制定了“分部预算，总部调配”的资金预算管理制度。由于项目建设方采取每月进行工程计量结算工作，项目的主要资金来源也在此每月一次的工程计量。对此项目总经理部每月在计量款收到前，按照分部结算工程量对分部报批的资金预算计划进行审核、汇总，总经理部留存管理费后，扣除分部结算工程款中的总部统一采购调拨的已消耗材料款和机械设备租赁款，按各施工分部的本期结算计量比例对分部划拨资金，进而保证了总部对分部资金划拨的公平性。同时，总部每月对施工分部每月资金预算计划和银行账户余额情况进行监控，确保施工分部每月资金预算计划的合理性。

（二）集中材料采购、设备租赁权限，确保材料机械款项资金统一支付

高速公路施工项目成本中，材料费所占比例一般为40～60%左右，机械费比例一般为15～25%左右，材、机两项成本是整个项目成本中的重中之重。有成本就要花费资金，为进一步确保资金使用的合理性与计划性，本文作者所在的标段项目总部在材料采购和设备租赁方面采取“总部招标、分部参与、总部统筹资金”集中采购统一支付的模式。总部按照工程施工需要统一招标主要材料、地材和部分其他材料，分部和总部共同分派人员进行供应商评标工作，确定供应商后，施工分部每月报送机械材料使用计划，总部按计划调拨机械材料。总部在每月收到计量款后，按照每月分部的实际结算计量工程量中材料与机械调拨金额，按比例由总部对供应商应付账款进行支付，进而确保了整个项目在实施阶段机械材料采购部分资金对外支付的计划性和统一性。

（三）项目总经理部对施工分部划拨备用金的管理与监督

特大型高速公路施工项目资金管理中既需要集中资金使用权，也需要对个别总部难以控制和各分部个体情况有各自特点的部分分散资金使用权。比如对施工分部的劳务队伍农民工工资、职工工资发放、日常杂费、小型工属具采购等需要的资金，因为各个施工分部情况不尽相同，总经理部难以控制，总经理部可以采取按资金预算计划向施工分部划拨备用金的方式，将资金划拨给施工分部，由施工分部自主支配，总部进行过程监督和事后控制。这样将项目总经理部难于管理的部分放权给施工分部，既能保证总部对分部的有效控制，也能使分部获得一定的自。本文作者所在的项目总经理部在对材料机械采取“总部招标、分部参与、总部统筹”的资金管理模式同时，将劳务分包款项、各施工分部职工工资、小型工机具及各项间接费用的支付下放到各施工分部。各施工分部自行组织劳务分包及其他合同的招标评审，合同签订后交总经理部备案。各施工分部按照施工需要在符合建设方要求范围内开设各自的银行账户，总经理部按照各施工分部每月的资金预算计划中需要拨付备用金的部分进行资金下拨。各施工分部在使用资金前填写支付审批单交给项目总经理部进行审批，项目总经理部严格按照资金预算计划对各施工分部上交的支付审批单进行审批，审批结束后，各施工分部安排财务人员对相应款项进行支付。这样既保证了各施工分部有一定的资金支付自，也保证了整个项目总体资金预算计划执行的严密性。

（四）统一安排资金回流企业总部集中

施工企业资金管理中的一大特点就是资金向企业总部的集中。但往往项目向总部集中资金的结果不是特别理想，原因有很多方面，比如：资金集中没有考核制度，财务人员回流资金不积极；公司总部对资金只进不出，项目没有资金集中积极性；建设方在合同中要求资金不能集中到企业总部等等。因本文作者参与的项目在签订合同时有建设方资金监管条款，在项目进场开始项目总经理部和公司总部一直在与建设方进行沟通，最后建设方答应以银行保函的方式进行保证，对项目资金集中不再进行监管，这就在建设方层面保证了资金集中回流企业总部的可行性。项目总经理部所属企业是各施工分部企业的母公司，资金集中必然影响到各施工分部向其所属企业集中的考核结果。项目总经理部制定了一套关于资金集中后由项目总经理部所在公司向各施工分部所属公司按照各施工分部资金预算中回流公司计划额度进行分配。在各施工分部缺少资金时，由各施工分部向其所属公司申请资金，将资金汇交到项目总经理部所属公司账户，由项目总经理部所属公司拨付项目总经理部，然后由项目总经理部按照施工分部资金计划安排支付。这样既保证了项目总经理部的资金集中回流，也保证了施工分部的资金集中回流。

（五）加强施工分部资金管理的监督与考核

一个制度能够有效率的运行，必须有相应的监督与考核机制与之相匹配。考虑到各施工分部所属公司都是总经理部所属公司的子公司，虽然资金管理监督与考核制度大致相同，但难免有些个别不同之处。项目总经理部在所属公司资金管理监督与考核制度的基础上制定了一套适合本项目的资金监督与考核制度。实行施工分部支付超过2万元以上的款项必须填写支付申请单进行网批，对不按制度实行网批的施工分部和财务负责人进行通报批评并给予处罚。每月总经理部各参与施工分部资金预算审批的部门对各施工分部的资金预算计划总体执行情况进行打分，执行资金预算较好的分部和财务负责人总经理部给予一定奖励，执行资金预算较差的分部和财务负责人项目总经理部给予通报批评并给予处罚。

五、结束语

市场经济深度发展的大趋势及当前国内经济形势使高速公路施工特大型项目越来越多，如何做好特大型高速公路施工项目的资金管理工作，是我们高速公路施工企业不断探讨和研究的问题。不管各个高速公路施工企业采取何种资金管理模式管理特大型项目，都要求我们高速公路施工企业必须将项目的资金管理作为项目管理的重中之重，只有管理好施工项目的资金，才能提高高速公路施工企业资金流动性和使用效率，使高速公路施工企业整体管理水平、生产经营能力、抗风险能力不断增强，进而提高企业的经济效益。

参考文献

[1]赵娟.企业如何以资金管理为中心[J].辽宁经济职业技术学院院报，2004（1）.

[2]刘方兰.公路施工企业资金管理问题及对策研究[J].现代商贸工业，2011（21）.

[3]孙宝民，柏卉.企业资金管理存在的问题与对策[J].中国农垦，2004（11）.

第7篇：采购考核制度范文

[关键词] 绩效考核；医院药事管理

[中图分类号] R197.3 [文献标识码] A [文章编号] 1674-0742（2014）01（a）-0129-02

绩效考核最早起源于1854―1870年的英国，考核制度的实行，改变了文官晋级主要凭资历，工作不分优劣，所有的人一起晋级加薪，造成了冗员充斥、效率低下的局面，充分地调动了英国文官的积极性，从而提高了政府行政管理的科学性，增强了政府的廉洁与效能[1]。目前，因该项制度通过制定有效、客观的考核标准对员工进行评定，从而提高员工的工作积极性和创造性，已成为现代组织不可或缺的管理工具，被广泛应用于各个领域。该院自2010年12月全面实施绩效考核制度以来，药学部门管理水平、服务水平有了明显提高，现报道如下。

1 资料与方法

1.1 明确、量化药学部门各岗位职责

将该院药学部门人员按岗位性质划分，分为药房、药库、临床药学3个岗位，参考各种法律法规及文献[2]，明确并尽可能量化各岗位工作人员的职责，为部门绩效考核方案的制定打下坚实基础。

1.2 绩效考核评价标准的制定

1.2.1 药房工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药房工作人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药房工作人员的考核、药房工作人员的劳动纪律和考勤、药房工作环境的整理情况、药品请领、上架及缺药破损登记情况、 药房帐物相符程度、麻精药品管理、发药差错率、参加理论学习情况等均按一定分值纳入药房工作人员绩效考核。

1.2.2 药库工作人员绩效考核标准 该项标准作为评价药品库房管理人员及药品采购人员工作效果的指标，共计100分，将医院质量考核组对药库工作人员的考核、药库工作人员的劳动纪律和考勤、近效期及破损药品的处理情况、库存药品及引进新药与药房的沟通情况、药品出入库管理情况、特殊管理药品的规范管理等按相应分值纳入药库工作人员的绩效考核。

1.2.3 临床药学人员绩效考核标准 该项标准作为评价临床药学人员工作效果的指标， 共计100分，将医院质量考核组对临床药学工作人员的考核、临床药学人员的劳动纪律和考勤、医院药事管理相关的各项制度完善情况、院基本药物目录和处方集等的修订情况、药师查房次数及在病区工作时间、ADR收集及上报情况、处方点评制度的落实情况、抗菌药合理应用的评价情况、“双十”的统计及药学简讯完成情况、全院药学培训的组织情况等按相应分值纳入临床药学人员的绩效考核标准。

1.3 各岗位人员工作的考核评价

院绩效考核评价小组对药学部的整体工作进行评价，以临床科室及患者对药学人员工作的满意度进行评分，评分结果与科室月度绩效考核工资及年终评先评优挂钩；药学部负责人牵头组成科室绩效考核评价小组，采取现场查看、随机抽查、听取各岗位间的互评等方式对科室各岗位人员的工作情况进行考核评分，评分结果与个人绩效工资及年终评先评优挂钩。

1.4 统计方法

采用SPSS15.0 软件对数据进行统计学分析，计数资料采用χ2检验。

2 结果

2.1 通过绩效考核制度的落实

各岗位工作人员改变了以往存在的坐、等、看的工作状态，提升了工作的自律性和责任心，科室的整体环境及人员的工作面貌得到了大的改观，该科室人员之间及本科室与临床各科室间的沟通能力不断加强，处方差错率明显降低。

2.2 实施绩效考核后

来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入占医疗收入的比例、抗菌药占药品收入的比例及处方差错率较2010年实施前有显著降低，见表1。

3 讨论

随着现代医药卫生事业的发展，医院药事管理的重心，也从对“物”的管理，逐步转变为重视“人”用药的管理，即以对患者合理用药为中心的系统药事管理，从源头的药物遴选、药品采购到期间的药品分发管理、再到处方后用药的全程监控，都表明新形式下的药学工作将与临床医师一样成为无可替代的职业。特别是自2011年3月1日开始实施的《医疗机构药事管理规定》中明确指出医疗机构应逐步建立临床药师制，并明确了临床药师的职责，进一步证明了药师在规范医师用药行为、降低患者医疗费用方面应起到积极的作用[3]，但与此同时，对药学人员的的专业水平、服务能力也提出了更高的要求，如何尽快转变观念、适应全新的药学服务模式，是对药学人员的巨大挑战[4]。因此，只有实施全面的质量管理才能督促药学人员将各项规章制度落到实处，切实提高医院药学服务水平，保证患者的用药安全。

科学合理的激励机制离不开合理的岗位分类[5]，该研究结果显示，自2011年度实施全面的绩效考核以来，药学部门根据人员及岗位特点，完善了岗位设置和岗位职责，部门人员的工作积极性和工作能力得到了不断提升，人员的学习能力、沟通能力也不断加强，各岗位人员既能各司其职、又能密切合作，来院患者及医院各科室对药学部门的满意度、处方合格率等较2010年实施前有明显提高，药品收入比例及抗菌药收入比例得到了有效地控制，医院药事管理水平有了显著提高。周勇等人在抗菌药物使用管理中实施绩效管理措施，结果发现管理成效显著，耐药菌感染及院内感染得到了有效的控制[6]。由此看来，药学部门实施绩效考核制度是积极有效的。

但通过近2年的实践发现，该院绩效考核制度的执行过程中还存在一些不足之处。首先是对人员的考核是由医院及科室内部的质量考评小组来完成，无法做到绝对的公平、公正；其次，将绩效考核结果与个人绩效工资挂钩，长期只罚不奖的局面会使一些人产生消极懈怠的情绪，需采取细化奖励标准等措施来激励大部分员工的积极性。

总之，采用绩效考核的方法有助于院药事管理整体水平的提高，有助于药学人员长远意识、全局意识、创新意识的建立，我们要在深入实践的程中不断完善该项制度的评价及考核体系，使其在医院各部门的管理中发挥更大的潜质。

[参考文献]

[1] 肖阳.绩效考核的起源[J]. 企业管理杂志，2010（6）：59.

[2] 陆人杰，王菲，王燕龙，等.探讨临床药师的准确定位[J]. 药学服务与研究，2012，12（1）：70-71.

[3] 安振宇.医院药事管理存在的问题及对策[J]. 检验医学与临床，2012，9（24）：3156-3157.

[4] 常萍.医疗机构临床药师的现状、机遇和挑战[J]. 药学服务与研究，2012， 12（5）：342-343.

[5] 杨兵.当前医疗机构内部绩效考核的缺陷及解决对策[J].中国卫生事业管理，2011，12（S1）：50-51.

第8篇：采购考核制度范文

    对于高职院校的物流管理专业而言,改进教学方法可以从以下几个方面入手:一是增加演示教学。通过现代化的教学手段对实务课程进行操作过程的演示和解说,利用多媒体、互联网建立起与学生之间的互动性,加深与日常理论知识的结合程度,这样既能够提升物流管理教学的直观性又能够为学生开展实训打下基础。二是开展案例教学。在学校为学生建立一个更加富有实践性的教学环境,在教学过程中可以与演示教学相结合,让学生充分运用相关知识为案例提出多个策划解决方案。使学生在亲自动手推理、提案的过程中体会物流管理专业的实践性。同时要加强师生之间的交流与合作,尽可能多地了解最新成功与失败案例的信息,进行深入的多维度的探讨。三是加强校内模拟实习。许多高职院校都为学生提供了实习的机会,但是往往由于实习岗位定位匆忙、缺乏实际操作经验、实习时间短等原因而使实习失去了意义。高职院校的物流管理专业应该建立校内企业采购、仓储安排、供应链设计等模拟流程。同时还应该增加校内模拟设备的仿真性、完整性以及指导的完整性。只有这样才能够提升学生在校对于物流管理专业的实务操作能力和专业判断力。

    2加深校企合作,优化订单式培养

    对于物流管理这类操作性较强的专业而言更应该改进校企合作的模式,优化所谓的订单式培养。首先在校方来看,应该在课程改革、校内实习等方面加深与企业的合作,建立一个专门负责企业资深人员与教职工协调合作的领导小组,甚至可以根据课程及专业要求编写更加符合实际教学的教材,这样既能够解决高校聘请双师型教师的问题,又能够增强教学的实践性,使学生直接与企业结对子,优化物流管理专业人才的定向培养。其次是对企业而言,对于专业性较强的第三方物流企业而言,深化校企合作可减少自身企业在招聘人才方面的开销,同时自身“常”在校园,能够提升招聘的有效性,降低招聘成本,增加学生参加实践学习的积极性。最后是深化校企合作还应该在提供学生自主选择的机会上下功夫,虽然都是物流管理专业的相关知识,但是具体岗位前景与方向还是有所区别,向学生提供自主选择的机会与指导,才能够更加有效地促进物流管理专业实践性改革。

第9篇：采购考核制度范文

一、强化物资管理，提高服务水平

1.建立健全制度体系

中心对已有的管理制度和规定进行补充、修订、完善，加强管理节点的交叉衔接，织密制度网络体系。先后补充修订了物资计划接收处理规定、缺口料处理程序、押运人员遵守须知、涉物人员廉政公约等配送制度，计划管理业务往来九不准、与供应商廉政建设公约、大类指标绩效考核制度等计划管理制度，材料保管保养周期检查规定、库房环境5S管理要求、库房倒料通风防潮管理制度、材料库环境建设规范、出入库登记和出门证签认制度、火种管理和消防规定等制度。

2.加强计划的有效性、针对性

在提高计划的针对性、准确性、有效性方面，努力克服资金紧张、代储份额锐减所带来的矛盾和困难，认真执行总公司“两个不允许”策略。结合生产的季节特点、消耗规律，审定计划的合理性；加强电话调查、现场抽查，提高计划的针对性；掌握钻井生产进度，核实计划的真实性；最大程度地减少重复购置、闲置，规避以物易物、逃避检验、套购资金等违规现象；坚持“计划会签”制度。计划针对性、准确性较以往有大幅度提高，物资集中采购率达到100%，计划准确率达到96%。

3.优化库存结构

建立季度物资管理考核制度，定期进行清仓查库，掌握库存和需求的匹配状态，控制好库存结构；定期进行弱动态、无动态、积压闲置的清理，确保库存结构合理、动态活跃；在仓储管理上，坚持按照中石化一级库管理标准认真操作，实现单据管理档案化；以供应处下达物资管理指标为参考，调整期初库存、压低期末库存，确保平均库存指标稳中求降。

4.加强信息沟通协调

近年来，中心结合工作实际，转变思维方式，工作关口前移，计划采购变电话联系为登门办理，业务员每天都来回穿梭于供应处和用料单位之间，提高了计划传递的及时率，保证了采购物资的准确率和符合率；加强与生产单位的信息沟通，督促各生产单位根据生产实际情况及时上报计划，保证采购及时准确；加强与总公司各职能部门协作、积极配合，在保证钻井生产的前提下，进一步规范管理，杜绝各种违规现象，把各种行为规范在了供应处政策允许和中心掌控范围内。

5.落实废旧物资处置管理办法

总公司制订了《废旧物资处置管理办法》，成立了废旧物资管理领导小组，物资配送中心作为归口管理部门。一是严格落实废旧物资处置业务规定，并将回收指标层层分解下达，严考核、硬兑现，不断加强废旧物资的收旧、换新、调剂利用；二是完善废旧物资基础资料的管理，建立健全废旧物资回收处理台帐，确保处理流程手续齐全。通过制度落实，提高废旧物资的回收率，堵塞漏洞。

二、推行精细管理，实现挖潜增效经营目标

1.加强定额管理

严格执行基层单位年度成本承包责任制，进行月度控制、季度分析，严格奖惩兑现。把经营的责任和主动权下移，各基层单位按照预算管理，进一步将成本指标细分，划小核算单元，使责任和压力层层传递到班组、岗位、个人，使人人能感觉到成本实实在在的压力，调动了集体的节约意识。

2.挖管理潜能

狠抓制度措施的落实，保障成本的合理使用。在车辆耗油指标方面，一是按吨公里计算油耗，二是区别车况；在车辆维修上，设立车况评定、维修预算、检修认定、修复检验等多重环节；在用电的管理上，严格“人走灯灭”，“暑期限时”降指标；在运费分配上，总结规律封顶管理；电话费使用，根据业务属性分配电话费用，提倡内部小号电话；对内部维修工作，加强施工预算、施工监督，对剩余材料及时登记回收。通过系列制度的推行，控制低效开支。

3.堵塞漏洞

对每个基层队进行费用承包动态定额控制，防止出现工作量变化、费用照常发生现象；根据季度经营情况分析，严格奖惩兑现；按照总公司节能工作的具体要求，规范水、电的管理，搞好技术改造、节能减排。

三、加强物流全程管理，提高经济效益