供应商采购订单管理精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的供应商采购订单管理主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：供应商采购订单管理范文

一、银企互联系统――实现企业财务处理系统与银行业务系统的集成高效作业

（一）银企互联背景 随着公司业务规模的逐渐增大，大量的收付款业务操作业务需要在网上银行进行；但网上银行同企业的财务处理系统没有任何对接，所有这些业务需要人工跟进查询收付款、取回单，并将该信息同步到企业的财务信息系统（如ERP系统等）中；这种跨平台操作网上银行和财务信息管理系统的方法，会产生查询不便，数据不同步，人工录入数据存在出错等问题；所以传统的单点作业方式不仅使企业财务系统同银行业务系统数据不同步，而且数据量巨大，导致人工投入也很多。

（二）业务优化思路 笔者所在的公司在2009年6～8月上线了银企互联系统，上线后有了以下改进：一是信息的同步性大大提高：上线之前，企业财务系统和银行数据处理系统是两个独立的系统，系统之间的往来业务处理需要依据纸质单据的传递和手工录入的处理。由于单据传递的滞后性等因素导致两个系统数据时常不一致，同步性太差；上线之后，银企互联有机集成了企业财务系统和银行业务处理系统，往来款通过系统的对接可以同时在两个系统之间产生信息记录，提高了银企之间业务信息的同步性。二是信息处理的准确度和效率大大提高：上线之前，资金往来需要根据银行账单手工输入企业的系统，不仅效率低而且难免有出错的时候；上线之后，ERP系统中的客户往来信息凭证可以自动生成，避免了手工的低效率和误操作，提高了财务工作的效率和准确率。三是数据的安全保障级别进一步提升：上线之前，银企之间的资金往来大部分节点采用手工控制，在人手紧张的阶段出现过不相容岗位集一人的情况，导致时常发生错误甚至舞弊；上线之后，对于原始数据的提报、业务内容审核、资金划转的审批等分别有不同的岗位设置不同的权限进行操作，实现了流程化控制。通过系统定期自动提示更换密码等系统流程控制，更有利于防止错误和舞弊。

（三）系统上线后的再生风险防范 由于上线该系统后，款项的往来、费用的报销等全部在系统中进行，可能会由于两个以上的人员互相串通而使企业的资金轻而易举的转了出去。由此，整体层面上，企业需要对员工的道德进行正面引导，加强员工的道德守则控制。具体控制层面上，包括：使不相容的权限不能集中在一个人身上；对系统审批的授权需要更加严格；定期更换权限密码，防止泄露；加强对审批的纸质单据的定期检查，防止造假及舞弊。

二、客户订单管理系统――整合企业与客户间资源，提高订单管控效率

（一）客户订单管理系统背景 在传统的从下订单到发货（假设制造商的产品通过经销商卖给最终用户）的处理流程中，会有以下几个方面的不便：一是订单处理效率低下，经销商通过传真等手工方式进行，制造商的业务部门再用电话等方式确认后通过手工录入发货系统，这样导致处理时间的缓慢和低效率。二是订单运行透明性较差，经销商自下订单之日起，该订单在制造商仓库里是否有是不知道的。若没有，何时排产、何时生产、何时入库、何时发货等都需要人工的沟通，不能对该订单进行实时跟踪和监控。三是制造商和经销商或客户的信息共享性较差，一方面，客户对于制造商的库存等信息的沟通停留在人工处理层面，效率低下；另一方面，制造商对于已经售出的产品跟踪情况（比如最终客户的背景资料、跟踪服务状况等）难以持续，这对于制造商对后期的产品规划很不利。

（二）客户订单管理业务优化思路 依托ERP系统上线客户订单管理系系统后，上述问题得到了极大程度的改善：订单处理快捷、方便，经销商通过该网络系统可以远程下订单，解决了手工处理订单可能涉及信息失真及处理的低效率问题；订单运行透明、高效，经销商通过该系统的终端，可以随时查询自己所下订单的分配、生产、验收、储存、发运等过程；避免了因为订单状态与制造商的来回沟通，使信息传递更为高效。制造商与经销商信息高度共享：一方面，经销商可随时查询制造商的库存情况及账款往来情况，对于经销商快速扑捉商机提供了便利；另一方面，对于制造商来说，该系统可以帮其随时掌握产品在经销商的出入库及存货管理情况、及时监控产品是否超期、经销商卖给最终用户的价格是否符合其销售政策、经销商对于意向客户的跟踪管理情况及保有客户的回访等维护情况。及时指导经销商改进管理，提高客户满意度，促进产品的销售。通过笔者所在公司2008年～2009年上线前后的对比变化：该系统缩短了80%的订单处理时间，有效的加快了物流、信息流、财务流的同步速度，提升了客户满意度。

（三）需要防范的风险 该系统虽然极大地方便了客户，但也存在一些系统风险：由于客户订单操作失误导致发错产品时常存在，所以需要对客户经常进行培训以使其能够熟练掌握；客户随时下订单及取消订单，对制造商安排生产造成了极大不便，需要对订单处理制定严格的管理制度；由于该系统的开放性可能会导致制造商或经销商的某些信息泄露，需要双方加强信息系统安全的防护。

三、采购信息管理系统――整合企业与供应商资源，提升采购管理效率

（一）采购信息管理系统背景 传统的采购管理在信息化环境下面临以下问题：供应商管理方面，没有系统化的、详细的资供应商信息库，档案维护量巨大、查询效率极低，不利于形成一个公司战略供应商体系的建立；成本管理方面，无成本竖向、横向分析信息库，成本对比分析比较困难，不能为采购员提供有效的降成本谈判依据；成本分析方面，基础报价资料手工收集，效率低；合同管理方面，合同手工管理数据量大，查询不便，与供应商传递合同方式效率很低；采购信息管理方面，供应商与采购方通过EMAIL、传真信息交流，易出现信息发送不及时、混乱、漏发等问题。

（二）采购信息管理业务优化思路 笔者所在公司近期上线了采购信息管理系统的，从采购部门得到的反馈来看，实现以下业务的优化。供应商管理方面，建立统一的供应商电子信息库，通过对企业的四百多家供应商分类管理，使供应相同件的供应商进行优化整合，减少了25%的供应商数量，提高了对供应商的管理水平；成本管理方面，以系统为支撑建立纵横价格信息库，通过系统集成，快速生成参考目标价，不仅为成本谈判提供较为准确的数据支撑，而且为内部成本管理也提供了较好的支撑，信息传递及时高效，通过互联网竞价还可以降低费用、提高效率；成本分析方面，通过建立纵横价格信息库，可以从不同纬度对成本数据进行抓取，有利于成本分析快速、高效；合同管理方面，通过系统自动生成合同并管理，对于公司签订诸如钢材等随行就市的产品提供了极大方便；同时，还可以实现异地谈判和合同电子签章，避免了纸质合同的低效率；信息管理方面，通过统一的供应商管理平台信息交互，实现了供需双方的资源高效共享，提高了沟通的效率和效果。

（三）需要注意的事项 对于采购信息管理系统，一方面，提供了一个较好的信息共享平台。但共享的同时导致某些信息的保密性降低，所以需要加强采购管理的控制水平，使其能够实现采购方和供应商的双赢；另一方面， 该系统仅仅是一个采购管理的平台，用以提升采购管理效率，但本身是不会带来成本的降低，需要更多的依赖人去沟通和谈判，来完成成本的降低。

四、仓库管理系统――提高库存物流与信息流的一致性，提升存货管理水平

（一）仓库管理系统背景 对于大中型制造企业来说，由于存货品种的多样性及及性状的复杂性，现代仓库管理面临诸多的问题：作业效率低问题，靠手工在办公室PC把业务数据录入ERP系统，不能移动、不实时、操作不方便；库存不准确问题，事后手工录入ERP单据繁琐易错、数据延迟，导致ERP库存数据不准确、不及时；出入库常发生错漏问题，出入库时靠人工核对物品、数量容易错漏，导致发错料、收错货，影响生产和服务质量；物资积压问题，即使建立了先进先出的物资管理规定，也会发生由于没有系统控制导致发货随意性太大，先入库的物资随着时间的推移变成了积压物资，造成存货积压损失。

（二）物流管理业务优化思路 笔者所在公司通过上线仓库管理系统有效解决了上述问题：通过仓库管理系统和ERP系统的对接，利用扫描枪、条形码识别等工具，实现物资的入库、仓储、出库等环节的电子化，提高了该管理环节的物流和信息流的一致性；相比之前公司对于两万多个品种的零部件实行手工的操作导致物流和信息流不一致来说，此系统稳步提升了账实相符率，为采购等后续管理行为提供较为可靠的库存决策依据；通过ERP系统与仓库管理系统对接，减少了手工操作，节省了人工成本；通过系统来管理和规范作业员作业，提高了作业人员的工作效率，管控了作业人员未按流程的弊端，使上下工序的连接性更加紧密；通过库龄管理模块，利用系统严格执行先进先出的办法，缩短物资在仓库的放置周期，提高仓库面积的利用率及周转率

（三）需要关注的问题 包括：一是仓库管理系统使收发货及与供应商的结算等交易处理依赖于系统中的BOM（物料清单）和已经维护的价格作为依据，缺乏可视轨迹。由此需要加强对系统中BOM清单及结算价的维护和管理，防范由此带来的成本及结算的错误。二是仓库管理系统与ERP系统为两套独立的系统，如果两者接口做的不好，会导致两套系统的数据不一致，更加难以为管理提供可靠地数据支撑。由此，对于接口一定要充分重视，做好后先进行有效模拟，成功后方可上线。三是仓库管理系统为外部系统，系统数据安全性和保密性管理难度大。由此，应有系统管理部门制定相应的流程标准，做好权限和主要节点的控制，确保数据的安全性和保密性。

对于大中型公司来说，上述信息系统能否促进企业业务处理的优化，应关注两个方面的问题：第一，信息系统的实施必须立足于企业所处的环境实际情况，直面企业治理薄弱环节，从企业管理控制的实际角度出发，做好业务层面内部控制与信息系统控制的融合，避免与企业实际格格不入的“空降兵”式信息系统；第二，关注信息系统本身的风险。一方面，需要坚持在上述信息系统的规划、分析、设计、实施、变更和维护方面做好预防性控制；另一方面，做好上述信息系统的输入、处理及输出等环节的应用控制，确保信息系统控制的完整性、准确性、经过授权和访问控制。在此基础上，定期评价上述信息系统控制措施的效果，及时反馈和改进，使信息系统更好的服务于业务的运行，达到企业在上述环节业务处理优化的加成效果。

第2篇：供应商采购订单管理范文

关键词：管理系统；工作量；提高；功能模

系统需求分析

1系统边界

采购管理系统是根据厂家对采购信息的管理需要来设计开发的，目标是提高厂家管理采购信息的工作效率，为厂家提供强大的管理支持和查询服务。因为不同厂家对采购信息的要求未必相同，所以系统重点不仅是要具体显示采购的哪些确定信息，而且要增加相应的功能模块，使用户更加方便，快捷，安全的使用本系统。系统主要包括厂家对功能的需求。

（1）采购计划管理

根据生产计划、库存情况及采购规则形成采购计划。

（2）采购过程管理

根据采购计划、供应商选择规则形成采购订单并执行订单。

（3）供应商管理

完成供应商的增、删、改、查等基本功能。

（4）生成报表

根据上述需求可以将采购管理系统划分为以下几个模块，划分结果如下。

1）采购计划管理模块：从生产部门拿来生产情况表单，根据仓库部门库存情况表，经计算自动生成采购计划。

2）订单管理模块：采购计划经过审核生成订单后可以对其进行查询、若原料还需采购可以继续审核后生成订单，若订单生成以后不合理则采购主管可以对其修改或者删除订单信息。

3）采购合同管理模块：合同的增删改查及其状态，从而体现采购流程。

4）供应商管理模块：当收到采购单以后，需确定能够满足此需求的供应商。在这个模块里，先查询数据库中相关供应商，如果数据库中没有合意的供应商，则根据现实信息添加供应商信息，若供应商的某些信息有改动还需对其进行修改，某供应商无法提供合格原料时删除该供应商。

5）入库验收模块：当供应商收到订单并发货时，就进行入库作业。向系统中输入采购后的原料信息生成入库单给仓库部门。

6）生成报表模块：生成订单表，入库表给财务部和仓库部门。

采购管理系统的工作重心：根据生产部门和仓库部门提供的信息和供应商及时联系，适时通知供应商供货，使库房货源充足。

2.系统执行者和用例

采购管理系统只负责供应商管理，订单管理，原料采购等一系列功能，对于企业商品的生产和原料的库存以及使用功能不包括在内。

经上述系统需求可知，采购管理系统有3个执行者，即计划人员，采购人员，供应商客户，采购主管。

1）计划人员：制定采购计划。

2）采购人员：与客户签订采购合同负责监督合同的正常执行，合同执行完毕，设置履约标志。

3）供应商客户：与采购人员签订采购合同，并发送原料。

4）采购主管：参与制定采购计划，审核采购订单。

根据需求分析中客户对系统功能提出的要求，可以找出系统用例。采购是企业主要业务活动之一。为了保证企业采购到合适原料，必须认识了解采购过程，做好采购业务决策，加强对采购过程的监督，确保采购工作的圆满完成。

3.系统开发的必要性

随着企业的扩大，供应商的增加，传统的手工记录或者已有的旧系统已不能满足企业日常需求，而计算机技术的日趋成熟也为开发新系统提供支持，竞争对手给的压力，供应商的需求也会迫使企业进行系统更新，所以系统的开发相互的更替是无法避免也是必需要进行的。

4.管理可行性

采购管理是企业为了达成生产或者销售计划，从适当的供应商，在确保适当品质下于适当的时期，以适当的价格，购入必须数量的物品或者劳务所采取的一切管理活动。采购管理信息系统在取得物品与劳务的过程中统筹兼顾事前的规划，事中的执行以及事后的控制，以达到维持正常的产销活动，降低产销成本的目的。

5.经济可行性

采购系统带来的经济效益是明显的，其最主要的表现就是减少了企业管理费用和人力开支，不仅节省了大量的时间，还为企业的采购决策提供了宝贵的资料，同时可以提高企业的采购效率，从良莠不齐的供应商中挑选出性价比最高的，降低成本并且提高原材料质量，即提高了企业的经济效益。所以说在经济方面，采购系统是完全可行的。

6.技术可行性

该采购系统拥有有好的人机互操作界面，操作人员只需要进行少量的培训，采购系统的功能基本上就能顺利实现。所以在技术上采购系统也是可行的。

7.系统分析

7.1系统层次结构图

8.性能需求分析

根据用户对本系统的要求，确定系统在响应时间、可靠性、安全性等方面的性能要求。

8.1界面需求

1）页面内容：主题突出，站点定义、术语和行文格式统一、规范、明确，栏目、菜单设置和布局合理，传递信息准确、及时。

2）导航结构：页面具有明确的导航指示，且便于理解，方便用户使用。

8.2响应时间需求

无论是客户端还是管理端，当用户登录进行任何操作时，系统应该及时地进行反应，反应的时间在5秒内。

8.3可靠性需求

系统保证在多人同时使用时不死机，用户能正常使用

8.4开放性需求

系统应具有灵活性

第3篇：供应商采购订单管理范文

关键词：供应链；成本控制；优化途径

中图分类号：F273.7文献标识码：A

Abstract: With the development of economic integration, enterprise supply chain cost control has the important practical significance. Based on the material purchase cost, order management cost, inventory holding cost, information management costs, transportation costs and the bullwhip effect of supply chain cost control factors, puts forward five ways to optimize the supply chain cost control.

Key words: supply chain; cost for control; optimization approach

1供应链和供应链成本因素分析

在“价值链”概念基础上产生的“供应链”概念，国内外不同学者对其有不同解释。但主要集中为以下几种理解：供应链是包括供应商、制造商、销售商在内，涉及物流、资金流、信息流的企业网络系统；是通过价值增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的整个过程，它以供应作为源点，以消费作为终点；是一个组织网络，所涉及的组织从上游到下游，在不同的过程和活动中对交付给最终用户的产品或服务产生价值。

根据以上解释，供应链结构可以简单地归纳为如图1模型。

从图1中可以看出，供应链是由所构成节点的企业组成，以核心企业为中心，在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作，以资金流、物流或服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。

1.1供应链成本控制的内容

供应链管理主要涉及四个领域：供应（Supply）、生产计划（Schedule Plan）、物流（Logistics）、需求（Demand）。所以，以同步化、集成化生产计划为指导，以各种技术为支持，尤其以Internet/Intranet为依托，供应链管理围绕供应、生产作业、物流、满足需求来实施的。其主要包括计划、合作、控制从供应商到用户的物料和信息。故供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡。

1.2供应链成本的构成

供应链的成本管理体现在供应链的价值增值水平上，即价值增值=用户价值-用户成本，而供应链成本=供应成本+制造成本+销售成本。由此可见控制供应链成本需从供应成本、制造成本和销售成本着手进行研究。

2供应链成本控制的影响因素分析

供应链成本控制的影响因素主要表现在采购成本、库存持有成本、MIS成本和牛鞭效应上，下面逐一进行分析。

2.1物料采购成本和库存持有成本分析

物流的供应成本主要表现在采购成本上，而传统的采购只重视交易过程中供应商之间的价格比较，常用的方法是通过供应商之间的多头竞争选择合作者即价格最低的供应商。但往往顾此失彼，减小局部成本而扩大总体成本，不能和供应商达成长期合作共赢，故不能根本上降低采购成本。

库存持有成本产生于企业所持有的库存量而发生的一切成本。通常包括报废成本、损坏、保险、存储资金和缺货成本。如缺货成本不但来自额外的文书工作，还来自各部门中处理订单文书、检货与包装、回答查询的人员所化费的时间。甚至还可能包括诸如小量发货而产生的高运费。所以库存中任何不协调因素所产生的成本都是很客观的。

2.2管理信息系统（MIS）成本

构成管理信息系统（MIS）的成本有：因信息传递系统效率低导致的信息延迟成本和客户满意度的下降，甚至由于延迟而影响的库存量精确度，造成短期生产计划的难以实施；交货延迟成本；不确定因素成本，如订货期、货物运输状况、原材料质量、生产周期、运输时间、需求的变化等因素，进而造成因库存增加或库存不足而产生的成本。

2.3牛鞭效应

若以消费者为下游终点，那么制造商就是上游的起点。所以作为消费者对许多商品的需求是起伏不定的，虽然其变化值往往是在某一范围内。然而，当下游需求发生变化时，由于供应链的固有属性，这种变化的信号就会沿着供应链自下而上逐渐放大，这种现象被称为供应链中的牛鞭效应，如图2所示。

当供应链遭遇牛鞭效应时，会产生如下危害：

（1）制造商通常依赖分销商，对其销售定单进行产品预测、设计生产能力、控制库存及安排生产时间，然而不断起伏的需求变化对制造商而言难以管理。

（2）产生过量库存；由于需求不确定性及需求变化，会导致供应链中每一个成员库存变大，导致销售不畅，有效需求得不到满足，从而使供应链的潜在销售流失。在实施卖方管理控制下，当产品在供应链上实施分配时，失真的需求信息常常会顾此失彼。

3供应链成本控制的优化途径

3.1通过ABC分类法控制库存成本

ABC分类法来源于人口理论中“关键的少数和次要的多数”，该理论应用于库存时，将这一概念称为ABC分类法。即假定任何库存可区分为3个部分：A类物品：高值――其总价值占库存总值70%～80%，物品量为总量的15%～20%。B类物品：中值――其总价值占库存总值的15%～20%，物品占总量的30%～40%。C类物品：低值――其库存总价值只占5%～10%，数量却是物品的大多数，通常占60%～70%。下面以一个只有10种物品的简化例子，来说明如何去做ABC分析，如表1。

然后，按序数排列这些物品，并计算出累计年度使用金额与累计百分数。如果任意地决定A类物品，到第五这三类物品将属B类物品，它们占总物品数的30%。其余50%的物品将属C类物品，如表2。

3.2通过采购优化控制采购成本

优化控制采购可以通过不断开发供货商，向供应商要利润和与供应商建立战略合作伙伴关系来实现。

因对针对供应商开发与管理，较理想的状态是采用鲶鱼效应，不断开发更有威胁力的供货商，让它像鲶鱼激活沙丁鱼一样，在供应商之间营造彼此竞争的氛围。进而，谈判中向供应商要利润。并通过谈判等途径，正确地减少供应商，将供应面缩小到可管理的水平，在选择中去粗取精直至最优。与此同时对供应商建立高标准的绩效目标，将其商业道德作为评级的重要内容，并通过分享资源使供应商获得高于竞争对手的供应商的能力，最终达到提高本企业的竞争优势的目的。

3.3通过电子商务的应用控制订单管理和交货成本

供应链管理的主要任务是协调订单过程和完成运输及配送中的信息交流，即实现供应链功能集成，协调供应链采购过程、物料计划、销售过程，为客户提供技术服务，以及可互发紧急通知等。所以，缩短服务的响应时间，改善与客户间的双向通讯流，便会吸引更多的客户加入到供应链中。

3.4通过缓解牛鞭效应优化控制供应链成本

通常情况下，供应链中每一成员会通过他们的计划传递其预测信息。所以缓解牛鞭效应可通过以下方法：（1）实施卖方管理存货，即上游掌握下游需求与存货信息，并以此预测对下游的供货。这样，上游便能控制上游至下游的重复供货。（2）消除不合理的短缺博奕现象，因为当消费者毫无制造商供应信息时，短缺中的“博奕”现象会达到最高峰。故有必要实施更严厉的取消订单的政策措施，这对缓解牛鞭效应是有益的。（3）实施渠道联合，在供应链中除了信息共享外，加强上下游之间在定价、运输、库存计划及所有权的有机整合，建立优先合作机制，如建立统一控制的库存系统。

4结束语

综上所述，供应链成本控制是一种跨企业的成本管理，其视野超越了本企业，而是将成本的含义延伸到供应链上各企业的作业成本和交易成本，其目标是优化、降低整个供应链上的总成本。因此，对信息进行精确、可靠及快速的采集和传送，变得日益重要。供应链成本控制的支持技术就是为了优化业务流程、降低运行成本和费用而产生的。所以，在供应链结构中，各节点企业间都存在着供应与需求的买卖关系，供应链管理绩效的好坏，取决于供应链各节点企业之间的合作关系，企业的战略伙伴关系对供应链的影响会越来越大。

参考文献：

[1] 钟爱军. 基于供应链管理的“牛鞭效应”综合防治[J]. 中国管理信息化（综合版），2005(12):13.

[2] 孙惠，王爱云，马丽. 供应链中的牛鞭效应问题研究[J]. 物流科技，2008(4):26.

第4篇：供应商采购订单管理范文

1.1仓储管理的发展1.1.1人工和机械化的仓储阶段。人工和机械化仓储阶段最主要的特点是货物的输送、仓储、管理、控制主要依靠人工及辅助机械来实现。物料或者货物通过各种各样的传送带、工业输送车、机械手、吊车等仓库内部搬运和输送装置实现移动和搬运。该阶段机械化在物料搬运的速度、精度、高度、重量、重复存取和搬运等方面基本能够满足人们的要求。1.1.2自动化仓储阶段。自动化技术在仓储管理中的应用，对提高仓储效率起到了非常重要的作用，如自动导引小车（AVG）、自动货架、自动识别和自动分拣等系统。随着计算机技术的发展，仓储管理的工作重点转向物资的控制和管理，要求实时、协调和一体化。仓库管理信息系统能够及时地记录订货和到货时间，显示库存量，计划人员可以方便地做出供货决策，管理人员可以随时掌握货源及需求。1.1.3智能化仓储阶段。智能化仓储即在自动化仓储的基础上，将仓储系统与其他信息决策系统集成，向智能和模糊控制方向发展。现在智能化仓储技术还处于初级发展阶段。1.2仓储管理在物流中的重要地位仓储管理在物流中占据着重要的地位。仓储活动一般出现在供应链上下游节点处，例如采购与生产之间、生产的初加工与精加工之间、生产与销售之间等。一方面，仓储是物流各环节之间存在不均衡性的表现，另一方面，仓储也正是解决这种不均衡性的手段。从某种意义上说，仓储环节是上下游流程整合所有矛盾的集合体。在许多物流优化的案例中，物流整合、优化实际上最终都被归结为仓储的方案设计与运行控制，所以说仓储管理在物流中有着举足轻重的作用。

2物流仓储管理的基本作业流程

仓储作业流程形式有许多种，从一般的仓库到复杂的综合性物流中心，其流程的区别主要取决于仓库本身的业务模式、规模大小、设施条件、客户方向、服务功能等诸多因素。图1所示的作业过程可归纳为以下几项作业：订单处理作业、采购作业、入库作业、盘点作业、拣货作业、出货作业、送货作业。2.1订单处理作业客户的订单是驱动仓库业务进行的主要因素。接到客户订单信息后，业务部门需了解订单产品的库存状况、仓库的装卸货能力、流通加工能力、包装能力、配送能力等，进而判断能否满足客户订单需求。以销售为主的仓库，还需要对客户的信用状况进行核实。2.2采购作业通过采购作业可以使仓库的存货水平控制在一定范围内，另外批量订货可以平衡时间与价格的合理关系。采购作业之前需要对商品需求数量进行统计，并查询供货厂商交易条件，根据所需数量及供货商提供的经济订购批量提出采购单。2.3入库作业发出采购订单或订货单后，根据采购单上的预定入库日期，仓库管理人员需进行入库作业准备工作，商品入库当日，由仓库管理人员进行商品资料查核、商品检验，并对质量或数量与订单不符的情况进行记录，及时向采购部门反馈信息。2.4盘点作业通过盘点，仓储管理人员能够比较清楚地掌握仓库真实的货品数量，为财务核算、存货控制提供依据。2.5拣货作业接受客户订单后，根据客户订单的品种及数量在仓库中进行商品的拣选，具体包括拣取、补充作业的货品移动安排和人员调度等。2.6出货作业出货作业包括准备送货文件、打印客户出货单据、开具发票、制定出货调度计划、配组配装等作业。2.7送货作业送货作业包括送货路线规划、车辆调度、司机安排、与客户及时联系、商品在途的信息跟踪、意外情况处理及文件处理等工作。

3开发工具与环境

本系统采用的是技术。开发工具与环境是SQLServer2005和VisualStudio2008。技术ASP（ActiveServerPages）是微软公司的一项技术，是一种使嵌入网页中的脚本可由因特网服务器执行的服务器端脚本技术，不仅是ASP的下一个版本,而且是一种建立在通用语言上的程序构架，能被一台Web服务器用于建立强大的Web应用程序。提供许多比现在的Web开发模式更强大的优势，执行效率大幅提高。3.2SQLServer2005和VisualStudio2008简介SQLServer2005是一个全面的数据库平台，使用集成的商业智能(BI)工具提供了企业级的数据管理。SQLServer2005数据引擎是本文中企业数据管理解决方案的核心。此外SQLServer2005结合了分析、报表、集成和通知功能。MicrosoftVisualStudio2008是面向WindowsVista、Office2007、Web2.0的下一代开发工具,代号“Orcas”，是对VisualStudio2005的一次及时、全面的升级。VS2008引入了250多个新特性，整合了对象、关系型数据、XML的访问方式，语言更加简洁。VisualStudio2008可以高效开发Web应用，集成了AJAX1.0，包含AJAX项目模板，还可以高效开发Office应用和Mobile应用。

4需求分析

4.1项目概述该系统软件目前已有比较完善的管理与使用功能，并且是计算机行业中采用技术来完成的系统。研制本软件是为了满足客户、管理员和供应商在物流仓储管理中的需求，以现代化的创新思维模式工作。通过本系统软件能帮助物流单位快速方便地对仓库管理系统进行所需的管理、输入、输出、查找等操作，使散乱繁杂的仓库能够具体化、直观化、合理化。4.2实现功能介绍本系统分为三个角色：客户、管理员和供应商。客户可以选择购买仓库中的商品，然后以订单方式提交给管理员，也可以对自己的账户信息进行修改。管理员对客户提交的订单进行管理，订单满足条件则进行发货处理，如果订单中的商品数量大于该商品库存量减去5，则向对应的供应商提交发货请求，待供应商处理请求后再进行发货处理。此外管理员还可以对所有的商品信息、客户信息、供应商信息和车辆信息进行管理。供应商对管理员的订单进行送货处理，此外对自己的账户信息也可以进行管理。下面采用SA方法画出本系统的分层DFD图。图2是本系统的顶层数据流图。图3是在顶层数据流图上分解出的0层图，图4为1层图。

5系统设计

设计思路：首先分析物流仓储作业流程，设计好数据库；然后分别设计登陆界面,界面分三个角色,其中客户通过注册然后登陆，管理员和供应商是直接登录的。设计注册页面、客户页面、供应商页面和管理员页面。最后编码实现功能。5.1数据库设计本系统的数据库设计采用E-R图进行描述，它一方面具有较强的语义表达能力,能够方便、直接地表达应用中的各种语义知识，另一方面它具有简单、清晰、易于理解的特点。本系统涉及的实体有：（1）客户。属性有客户号、姓名、密码、地址、联系电话、E-mail；（2）管理员。属性有编号、密码；（3）供应商。属性有供应商号、姓名、密码、地址、联系电话、E-mail；（4）商品。属性有商品号、商品名、商品数量、商品价格、供应商号；（5）订单。属性有订单号、客户号、状态；（6）订单详细信息。属性有订单号、商品号、商品数量、车辆号；（7）入库单。属性有供应商号、入库单号和状态；（8）入库单详细信息。属性有入库单号、入库价格、商品号、入库数量；（9）车辆。属性有车辆编号、车辆名称、运载量、车辆类型。图5所示为本系统数据库的E-R图，通过图5可以清晰地看出各实体及其联系，为后来的编码设计提供了保障。5.2功能设计5.2.1客户功能模块。首页：显示仓库中所有商品。属性有商品名、库存量和商品价格。每种商品按行显示，客户可选择订购每种商品，选择的结果保存到订单管理；账户管理：对客户当初注册时所填写的注册信息进行修改。信息包括姓名、密码、客户号、地址、联系电话和E-mail；订单管理：保存客户选择的商品，属性有商品名、数量和单价，并能修改购买商品的数量，用于提交给管理员，并生成订单记录；订单记录：属性有订单号、客户号和订单状态。记录客户的订单并自动生成订单号，订单初始状态为“未处理”，管理员处理后状态自动变为“已处理”。5.2.2管理员功能模块。商品管理：可以对商品的多种属性进行修改，包括商品名称、商品数量、商品单价、供应商编号；客户管理：显示所有客户的所有信息，并能随意删除某个用户；供应商管理：显示所有供应商的所有信息并能进行修改，包括供应商名称、密码、地址、电子邮件、联系电话；车辆调配：显示所有车辆的所有信息并能修改多种信息，包括车辆名称、运载量、车辆类型；订单处理：对客户提交的订单进行处理，属性有订单号、客户号、车辆选择和发货；入库单处理：自动检索所有商品存量，当库存量小于5时显示出不足信息（商品数量小于5），其他信息有商品号、商品名和供应商号。通过提交按钮将订单提交给供应商。将盘点作业、采购作业和入库作业结合在一起。5.2.3供应商功能模块。账户管理：对自身信息进行修改。信息包括用户名、密码、地址、E-mail和联系电话；订单处理：对管理员的订单请求进行处理。属性有送货单号、送货单状态和详细信息。详细信息包括商品名、数量和单价。5.2.4系统结构。图6为本系统的H图,它体现了本系统的结构。通过图6可以清晰地了解系统的结构。系统分三块，每个模块对应自己的小功能模块，再下面则是具体的操作。5.2.5详细设计（1）登陆设计。登陆界面分三个角色,默认为客户,客户通过注册后方可登录系统，而管理员和供应商均不需要注册,从数据库中直接添加,其中管理员管理供应商信息。（2）客户功能详细设计。客户具有四个功能，对应的程序流程如图8所示。（3）供应商功能详细设计。如图9、图10所示。（4）管理员功能详细设计。其功能如图6所示，限于篇幅详细设计过程从略。

6结束语

第5篇：供应商采购订单管理范文

供应链管理提出了全新的库存观念，突破了传统库存思想的限制。A钻探公司所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平，尤其是提高了库存控制水平，对于同类型集团型企业具有借鉴意义。

关键词：

供应链管理模式；库存控制；方法；效果

传统的库存思想认为库存是维系生产与销售的必要措施，是一种必要的成本。供应链管理提出了全新的库存观念，最大特点就是通过整合供应链各个环节资源实现集成式管理，从而提高整个供应链的效率。仓储是集团型企业的重要物流资源，因此应该推行供应链管理模式下的库存控制。本文以集团型企业A钻探公司为例，研究集团型企业在供应链管理模式的库存控制方法以及实施效果，对于同类型企业具有借鉴意义。

中国石油A钻探工程分公司（简称A钻探公司），为中国石油天然气集团公司的直属专业化石油工程技术服务公司。公司业务范围涉及地质勘探、钻井、测井、录井、井下作业等石油工程技术服务的各个环节，国内业务分布在23个省市自治区，国际业务遍及18个国家[1]。随着石油钻井行业转型升级步伐的不断加快，石油企业承担的物资保障工作量愈加繁重，现有硬件条件、外部环境和日益增加的物资需求之间的矛盾更加突出。如何提高仓储管理水平和效率，满足物资需求、保障生产，是石油企业工作中关注的重点。A钻探公司引入供应链管理模式后，在保障生产的前提下，面对各种不利因素和实际困难，保持了很高的仓储管理经济指标，所采用供应链管理模式下的钻井企业库存控制方法加快物资周转、降低了库存，提高了经济效益，持续提升了仓储管理水平。

1A钻探公司物资仓储管理的现状

A钻探公司物资仓储管理的现状可以概括为以集中采购为核心，专业化归口管理为手段的统一管理。这是从以物资短缺、大储备保生产为标志的计划管理，分散采购、分散管理，各企业仓储管理自成体系过渡而来的。伴随着A钻探公司的重组改制，物资仓储管理也逐步纳入统一规范管理的轨道。A钻探公司物资采购管理部组建后，成立了物资管理处，全面负责A钻探公司物资仓储管理业务。以建立和完善A钻探公司物资仓储各项规章制度，规范仓储管理及操作行为，提升仓储工作地位为目标，三年内相继出台了一系列物资仓储管理方面的规章制度，针对仓储业务各工作环节编制修订了多项A钻探公司企业标准，对仓储管理工作提出了统一规范的标准和要求。

2A钻探公司引入供应链管理模式的原因

A钻探公司供应链管理模式的引入是基于以下原因：为了提高整个供应链的效率。随着石油钻井行业对仓储管理提出了更高的要求，作为物资管理专业的单位，A钻探公司急需加强仓储管理整体水平。面对库容小、库房设施简陋等不利因素，如不探索新的仓储管理方法，那么满足日益增长的物资供应需求将成为一句空话。为A钻探公司今后的发展、生存着想，也必须大力加强仓储管理，巩固基本功，确保仓储方面专业、高效的服务质量。因此，在这种情况下，采用先进的仓储管理理论来指导整体工作就成为必然趋势。而供应链管理理论作为企业物流方面的先进管理理论，经过国内外企业的大量应用，证明在仓储管理面临的新环境下，是指导工作切实可行、有效、先进的理论。在战略合作意识、诚信共赢思想、科学管理手段，引领企业管理活动的今天，可以说企业物流管理，已经全面进入到了供应链管理的时代。而库存控制是供应链管理绩效评价的重要指标。在上述环境下，采用供应链管理的理论，指导库存控制方面整体工作，是毫无争议的一种选择。

3A钻探公司供应链管理模式下的库存控制方法

A钻探公司管理人员通过集体调研和商讨，确定了供应链管理模式下库存控制方法的基本思路是：以计划为中心，全面了解掌握钻井生产动态，强化物资保障供应，细化管理流程，促进执行力建设，积极推行代储代销，降低营运成本；抓好供应商管理，推行战略供应商合作，保持器材物资供应的连续性和有效性；加强质量管理工作，把好验收入库关口，杜绝假冒或劣质产品进入生产环节；建立供应商评估机制，在质量、价格、交货期、服务等方面进行评估，优胜劣汰，动态考核，从源头抓起，保证采购质量，降低采购风险；做好生产所需物资信息的收集，积极和各级管理部门进行沟通，在规范各项工作同时，理顺工作流程，优化程序，切实提高管理水平和工作效率。A钻探公司在供应链管理模式下，摒弃传统的实物库存控制思想，将一体化、集成化、全过程的管理方法，应用在库存控制方面的工作，从寻源、计划、订单、仓储、考核等各方面开展库存控制，而不是单纯的在仓储管理工作中进行控制，方法如图1。

3.1采购寻源采购寻源是供应链管理理念下库存控制的第一步。主要是与供应商建立合作伙伴关系，积极推行联合库存控制。传统的物资管理观念中没有超越企业的边界，把供应商看成讨价还价的利益博弈对手，供应链管理环境下突破以往框架，重新定位与供应商的关系，并与供应商结成利益一致的合作伙伴[2]。虚拟供应链使各企业摆脱供应链上的从属地位，供应商感到平等和安全的情况下，在库存控制过程中，供应商往往起到很大的作用，具体到代储代销的执行，需要供应商的大力支持。目前，除燃料油外，其他绝大部分类别物资均按照代储代销模式进行管理，未使用前由库房代保管为顾客资产（属供应商），使用后予以结算。库房在确保必要的账务库存后，剩余实物建立顾客资产不进账。据了解，石油企业代储代销涉及的物资会有数千种之多，但钻探公司代储代销涉及的物资则不太多。

3.2制定计划制定计划主要是基于对用户需求的深刻理解。是以计划为中心，促进物资组织预见性和准确率，加快周转，减少积压。及时了解掌握钻井生产物资需求，强化生产组织供应，围绕油料、化工、钻机设备配件等物资组织重点、难点，加大用料分析和计划管理，实行以月度计划为主，补充计划和临时计划为辅的计划上报模式。同时，根据总公司井型、钻井工艺技术变化等信息，及早考虑相应物资保障，提高计划的准确性和预见性，努力做到“多批次，少批量”，达到“供的上，保的住，不积压”的目标，以加快物资周转。加强沟通协调，坚持每周与设备维修供货厂家等进行业务对接，核实计划、供料情况；积极到钻井队等用料单位进行回访，了解所供物资的使用情况及用料单位的意见和建议，及时与总公司技术部门、设备管理部门联系，反馈相关信息。针对成品油供应、技术提速中的钻头改型，化工料品种、用量等变化情况，与技术、采供部门沟通，加快审批程序，为钻井生产持续提速提供物资保障。

3.3管理订单管理订单是供应链管理理念下库存控制中很重要的方法，具体而言就是对采购订单的管理，精确掌控供应商送货情况。采购订单管理是根据企业市场的用料计划和实际能力以及相关的因素，所制定的切实可行的采购订单计划，并下达至订单部门执行[3]。对供应商送货情况的精确掌控是从企业层面对其供应商的正确选择，A钻探公司的产品供应部负责对供应商送货情况进行评估，并对供应商送货流程进行合理监测，最大程度地防止供应商出现延迟交货、供应商送货不足、供应商不送货导致订单作废等违约现象的发生。并对订货日、交货期限、订单有效期限、作废订单等做出相应的约定，以便最大程度地防止送货不足等现象的发生。

3.4仓储管理仓储管理这一步的目的是抓好标准化库房管理，夯实基础，从而摒弃传统的实物库存控制。把物资供应、仓储作业作为研究对象，围绕物资的接运、验收、保管保养、库存控制、发放、配送等管理环节，建立各环节的标准化管理流程、规范和标准，实施可控制、可量化、可考核的标准化管理，开展标准化库房建设。各服务部按照标准，对库区进行清理、整顿，对库房物资进行归类定置摆放，对新到物资确保不出现发串、发乱现象。公司针对一般材料控制标准，下达各库房库存控制指标，定期考核，确保“合理库存保生产，期末库存有下降”。组织各库点每月进行一次盘库检查，做好盘库记录和盘库分析，合理调整库存结构，降低资金占用，提高库房利用率。

3.5进行过程考核进行过程考核是供应链管理理念下库存控制的最后一步。通过对库存控制过程的考核来指导后续工作，摒弃单纯的只运用奖励和惩罚两种手段的考核方式，将考核作为一种管理手段，坚决杜绝为了考核而考核的弊端。促使职工改进工作方法，发挥主观能动性，积极创新。该企业针对员工工作前瞻性不够、工作流程不熟悉等情况，要求各岗位人员要在明确岗位职责和工作流程的基础上，列出一周、一月及日常工作流程，通过列表等方式，明确工作内容，变事后控制为事前预防。保证管理层对安排的工作不遗漏，并抓好各项基础资料的完善和规范，使工作有可追溯性。自行设计改造了“传输带伸缩支撑架”、“吨袋简易吊索具”、“料台铁板安全改造”、“传输带导向板”、“木板衬垫堆码方法”、“钢丝绳盘吊钩”、“装卸使用铁板”，解决了物资装卸及堆码的瓶颈问题。其中实施传输机接力、各种装卸机具配合装卸，改变了传输机只能装车不能卸车的弊端，采用双环4钩代替吊带吊装吨袋化工，使每车15吨袋装卸由30分钟降低到16分钟，装卸速度大幅提高；大力推广托盘使用，使化工料存放由每平方米1.33吨增加到2.04吨，整体库内存放量增加三分之一，提高了装卸效率，降低了劳动强度。该企业抓好仓库和井队材料员的管理，解决好末端管理。针对仓储管理中存在的问题，完善细化管理措施，不定期巡井检查，帮助、指导、监督井队材料员搞好井队仓库的管理；督促井队材料员及时收集反馈井队材料使用状况和需求信息，严格按照总公司物资管理制度和钻井队现场管理规定入库验收、管理和发放物资，保证到井物资验收签字手续齐全，材料消耗明细清楚，单井核销及时真实，账务数据准确，防止材料隐性流失，确保井队材料消耗真实可靠。

4引入供应链管理模式后的库存控制效果分析

表1是A钻探公司引入供应链管理模式后，其仓储管理指标的变化。从表1中可以看出，引入供应链管理模式后，该企业的库存控制工作取得了很好的效果。具体而言，A钻探公司引入供应链管理模式后，库存控制的效果表现在仓储管理效率逐年提高和开创了库存控制管理新模式。

4.1仓储管理效率逐年提高在引入供应链管理模式后，该企业的仓储管理效率逐年提高。近几年随着钻井队的增加和水平井增加，物资采购量和发出量逐年增长，但库存周转次数逐年增加，周转天数逐年减少，说明在物资保障量增加的同时，物资周转加快，资金利用率提高，管理水平逐步提高。

4.2开创了库存控制管理新模式A钻探公司在引入供应链管理模式后，开创了库存控制管理的新模式。库存控制方面产生的创新理论和技术，具有很强的操作性、可推广性和可复制性，可以很容易地推广到其它物资管理领域，将有力地促进企业的发展，提高其整体经济效益。特别是对于与A钻探公司类似的集团型企业来说，更具有重要的借鉴意义，对促进管理水平的提高，提供了一种新的模式。

参考文献：

[1]中国石油石化企业大全编委会.中国石油石化企业大全[M].北京：中国石化出版社，2009:60.

[2]武海飞.敏捷供应链环境下IBM战略性供应商评估研究[D].西安：西北工业大学（硕士学位论文），2005.

第6篇：供应商采购订单管理范文

关键词：工业互联网平台；供应链协同管理；供应链数字化

0引言

工业互联网做为第四次工业革命和制造业数字化转型的重要基石，成为“后疫情”时代供应链变革的驱动力[1]。工业互联网平台是工业互联网的核心，是大数据、人工智能、物联网、云计算等新一代信息技术在工业领域的集成应用，能促进工业全要素、全产业链、全价值链深度互联，驱动制造业的转型升级[2]。据报道，国内已建成超过70个有影响力的工业互联网平台，接入平台的机器设备超过4000万套。随着全球工业互联网平台市场规模的快速增长，其将成为最重要的全球性产业。目前，工业互联网平台已被广泛应用于生产管理、设备健康管理、供应链管理等多种场景，例如航天云网INDICS、海尔COSMOPlat、西门子MindSphere等。供应链协同管理是通过对供应链各节点进行管理，调整供应链结构，共享供应链信息，优化供应链物流，以提高供应链的整体价值和竞争力。当前的供应链市场以B2B供应链为主，其市场广大，需要多方协作，但目前B2B供应链上的各个节点仍然是一个信息孤岛，造成供应链协同管理的信息闭塞、可视性差以及协同效率低等问题，其主要原因是制造商与上下游供应商、零售商以及消费者之间缺乏高效的连接手段[3]。而且随着消费需求日趋多元化，制造商获取及预测消费者需求的难度逐渐增大[4]，导致制造商在产品研发和生产制造中需要承担更大的成本和风险[5]。在这种背景下，以工业互联网平台为基础的供应链协同管理应运而生。工业互联网平台环境下的供应链协同管理，将制造商、供应商、分销商、消费者以及整个生产线紧密的连接起来，通过大数据、人工智能等手段加强供应链的协同管理，从而提高供应链中资源配置和信息共享的效率。本文通过分析当前供应链协同管理的框架及存在的问题，探讨工业互联网平台环境下供应链协同管理的主要功能和优势，最后对供应链协同管理的未来发展进行了展望。

1供应链协同管理的框架及问题

1.1供应链协同管理的框架

供应链协同管理是指供应链中各节点通过协作和协调，提高供应链运行效率的过程。供应链协同管理一般包含业务流程、管理组件和供应链结构三个要素[6]（见图1）。其中，业务流程是指对客户产生特定价值的活动，包括客户关系管理、客户服务管理、需求管理、订单执行、制造流程管理、采购、产品开发和商业化。管理组件是结构化和管理业务流程的组建，它们决定了如何管理和构建业务流程以及供应链，重要的管理组建主要有计划与控制、工作结构、组织结构、产品结构、产品生产流程、信息流程、管理方法、权利与领导架构、风险和报酬以及文化等。从产品全生命周期来看，当前的供应链协同管理大多为端到端的横向供应链流程管理。当前的供应链协同管理是以核心企业为中心的网络结构，而且所有的节点都参与从原材料到最终消费者的供应链。供应链协同管理的效率取决于产品复杂性、供应商的数量、原材料的可用性、供应链长度以及客户的数量。对大多数制造商而言，其上下游的供应商、分销商以及消费者各自形成一个网络，然后通过制造商连接形成整个完整的供应链网络。在这种网络结构中，各供应链节点的信息需要依赖供应链逐级传达，而且各节点之间的关系紧密程度不同，重要节点间可能需要更紧密的关系管理，节点企业需要根据自身状况选择最合适的合作伙伴，此时各节点的信息共享就更加重要。战略层是供应链协同的最高层，其决定了供应链协同中规章制度的制定，为供应链协同管理中的各类问题提供策略和指引。策略层协同面向供应链节点企业的具体业务流程，包含需求计划协同、采购与库存协调、生产制造协同、订单协同、物流与分销协同、销售与服务协同等。技术层协同是战略协同和策略协同的基础，其提供了各节点企业进行信息沟通所需的各类技术和设备。

1.2供应链协同管理的问题

随着信息技术的不断进步，供应链协同管理的内涵和方式也在不断演变和完善。根据美国生产与库存管理协会（AmericanProductionandInventoryControlSociety,APICS）的研究，供应链协同管理的发展可分为供应链孤岛、供应环、内部供应链集成和拓展供应链四个阶段。目前我国大多数企业的供应链协同管理以B2B供应链为主，采用ERP等软件实施供应链协同管理。这种供应链协同管理增强了企业内各部门间的合作和联系，提高了库存管理、物流管理、销售管理等业务的效率。但B2B环境下的供应链仍然是点对点的连接，各节点企业是信息孤岛，缺乏高效的信息、数据共享手段。具体而言，当前的供应链协同管理还存在以下问题：（1）市场响应能力迟钝。通过信息的透明度减少不确定性是供应链协同管理的主要目标。因为不可预测的或不真实的需求信息容易造成需求放大，这导致服务质量下降、库存积压或缺货等现象。因为信息孤岛的存在，使外部信息来源不能与供应商的生产流程和库存管理联系起来，因为在许多情况下，供应商无法从所有分销渠道获得详细信息。此外，由于节点企业的信息化和集成化程度低，各节点间缺乏有效的沟通渠道和沟通机制，各节点也没有将合作伙伴的信息整合到自己的运营管理中，使得整个供应链网络对市场波动和突发事件的响应能力减弱。（2）集成化程度低。当前的供应链协同管理中各节点企业是相对独立的，供应商、制造商、分销商、消费者、渠道商、第三方物流等之间缺乏高效的连接手段，导致供应链中信息和数据的透明度较差。此外，信息流通不畅使各节点都寻求自身利益最大化，忽略了供应链整体的价值和竞争优势，造成了供应链整体的稳定性和质量下降。（3）供应链失调。由于当前供应链协同管理中各节点的信息不对称，使信息在传递过程中被扭曲或更改，容易造成供应链产品的原材料采购、生产、销售出现供需不平衡，从而影响供应链的稳定。综上所述，当前供应链协同管理存在问题的主要原因是信息、数据共享和流通的效率较低，以及供应链各节点缺乏协同共享的平台。工业互联网平台的出现为供应链协调管理中的信息集成和共享提供了新的解决方案。

2工业互联网平台环境下的供应链协同管理

2.1工业互联网平台与供应链协同管理

工业互联网平台是面向制造业数字化、网络化和智能化需求，通过构建海量数据驱动的服务体系，来支撑制造资源合理配置和弹性供给的工业云平台，供应链协同管理是工业互联网平台的重要应用场景之一。在工业互联网体系架构中，公共标识解析服务为供应链协同解决了多源异构数据互联互通的问题，提高了供应链各节点间的协同能力，有利于数据的集成应用。工业互联网平台环境下的供应链协同管理是通过云平台将供应链各节点进行全面连接，以满足节点企业多组织、多地点、多工厂等协同需求，打通企业内部以及上下游供应商、零售商和客户间的信息沟通渠道，其协同管理架构主要包含边缘层、功能层、业务层以及用户层。（1）边缘层。边缘层是工业互联网平台的基础，主要提供数据接入、数据预处理、协议解析和边缘数据分析等功能。数据接入包括各类设备的采集数据，供应链各节点企业共享的需求信息、财务信息等数据，以及ERP、MES等信息系统的数据，实现对供应链各节点数据的全面深入连接。数据预处理和协议解析是对供应链各节点和设备上传的数据进行格式统一和解析，并对数据进行清洗和压缩，确保数据的可用性和真实性。边缘数据分析是针对供应链各节点上传的数据开展实时分析和反馈控制，并为供应链协同管理应用的开发提供支撑，比如订单管理系统、运输管理系统、仓储管理系统等应用。（2）功能层。功能层针对供应链协同管理中的各类业务，提供数据管理、用户管理、供应商协同管理、采购协同管理、库存协同管理、财务协同管理、生产协同管理、销售协同管理等业务功能，且各业务功能以工业互联网平台下的资源管理、数据管理与服务、数字化工具以及模型为支撑。平台资源管理是通过集成大数据、云计算、人工智能等各类技术，实现对供应链中各类资源的调度和管理，比如供应链中原材料的采购、产品配送、人员调度等。数据管理与服务是对海量数据进行分类、共享和可视化，为各类模型的构建和分析提供可靠的数据源，比如需求预测模型、销量预测模型等。数字化工具是ERP、MES、CAD等各类工具的集成，供应链各节点可以使用这些工具开展业务，比如制造商可以借助ERP进行生产调度、人员管理、质量管理等。模型管理是利用大数据分析、统计分析、仿真分析等技术方法，实现对供应链系统中海量数据的挖掘分析，比如面向制造商的供应商选择模型、面向物流运输的路径优化模型等。具体而言，工业互联网平台环境下的供应链协同管理主要有以下功能：数据管理。对供应链中各节点企业、设备、产品等数据源的信息进行分类处理和存储，实现数据的互联互通。用户管理。对接入平台的各个节点进行管理，包括用户注册、用户基本信息编辑、用户搜索、密码管理等。供应商协同管理。对供应商进行评估和选择，包括供应商信息、合同管理、资质审查、样品管理以及潜在供应商发现等。基于工业互联网平台，制造商、分销商以及终端客户都可以与供应商进行实时沟通，了解供应商的详细信息，比如财务状况、产品质量、运营状况等。采购协同管理。对每笔采购订单的申请、订货、入库以及退货等全过程进行管理，包括订单交付管理、订单变更管理、通知送货、异常订单管理、采购报表分析等。库存协同管理。对采购、生产和销售中涉及的材料和产品进行管理，包括布局管理、出入库管理以及库存监控等。库存协同管理功能可以帮助供应链各个节点了解制造商的库存情况，解决了供需不匹配、价格虚假等问题。财务协同管理。对供应链各节点间的交易信息和结算进行管理，包括交易明细清单管理、结算清单管理、出入账管理和财务报表分析和可视化等。供应链各节点可以借助该功能直观了解合作伙伴的财务状况，预测未来的需求和收益，由此提高了整个供应链的信息透明度和公平性。生产协同管理。对产品的生产流程和质量进行管理，包括生产设备监控、生产流程优化、产品质量检测等。生产协同管理功能不仅有助于制造商提高产品生产效率，还帮助上下游供应商、分销商和消费者对制造商生产过程进行监督，实时了解制造商的生产过程和产品质量，提高供应链合作的质量和效率。销售协同管理。对企业的销售业务进行管理，包括销售订单管理、发货管理、退换货管理、分销管理、折扣管理等。销售协同管理有助于供应链各节点互相共享销售数据，提高供应链的供需匹配程度，降低企业经营成本和风险。同时，销售协同管理还提供实时的销售数据分析、销售预测、需求规划、供应规划等功能，帮助供应链各节点提升经济效益。（3）业务层。业务层是通过调用功能层的各种业务功能，来实现从需求计划到客户服务的整个供应链协同管理。供应链中的每项业务都有相对应的功能来支撑，例如采购业务可以通过采购协同管理功能对供应商进行对比选择、库存查询、合同管理、订单管理、确认收货、财务付款、进度评估等。（4）用户层。用户层是供应链各个节点的集成，主要包括供应商、制造商、分销商和消费者。工业互联网平台下的供应链将各节点有效连接在一起，通过高效的沟通渠道实现各节点的互联互通，促进各节点需求的快速匹配和协同管理。同时，工业互联网平台为各个节点提供所需的信息和资源，确保供应链中信息的透明度，提高供应链协同管理的效率。

2.2工业互联网平台环境下的供应链协同管理优势

（1）全面信息共享。工业互联网平台可以接入多个供应链和节点企业，解决了当前供应链协同管理存在的地理限制和时间限制。企业通过平台可以在全球范围内寻找最合适的供应商和合作伙伴，有助于提高供应链的整体质量和市场的竞争活力。工业互联网平台还集成了供应链上下游各节点的协同合作，实现了供应商、制造商、分销商、渠道商和消费者之间数据的深度共享，有效降低了供应链成本，提高了供应链的响应能力。另外，工业互联网标识解析系统为供应链提供了规范的公共标识解析服务，打通了供应链上下游信息、数据、资源的高效协同，破除了信息孤岛，提高了供应链各节点间的协同能力。（2）大数据驱动。工业互联网平台大数据能有效监视和分析供应链各个节点的生产运作情况，帮助节点企业快速处理运营中的问题。大数据驱动的供应链协同管理的优势主要有以下几个方面：大数据可以帮助企业对历史用户的销售数据、采购数据等进行搜集与分析，合理的预测消费者的购买行为，有效的预知市场需求所在，为市场反应提供了可靠的基础。在此基础之上，企业可以构建出市场的需求供应模型，帮助企业有效的识别市场所需，加大其对核心业务的投入，实现稳步利润增长。同时能够帮助企业及时有效的去掌握原材料的采购信息，这使得存货的采购人员能够从劳动中解脱，进一步去开展高价值的企业活动，为企业创造更大的价值。通过工业互联网平台大数据，企业可以采用有效的软件去操控生产流程，实现基于大数据的数字化生产模式。企业利用消费支付以及购买行为的数据分析能够更加准确地预测消费者需求，将其充分融入到企业产品的生产和设计中去，极大增强企业的市场竞争力。大数据能够快速融入到供应链，不仅在于其能够帮助企业精准快速地作出决策行为，还在于企业借助其能够对供应链中存在风险进行合理的规避。大数据技术能够有效地促进供应链高效的分配企业资源，最大地缩短企业配送时间。借助工业互联网平台大数据，企业可以有效针对物流运输环节的路线进行合理的规划和安排，找到最佳运输路线，对物流运输过程中的路况进行实时的监控，尽可能地避免拥挤路段，对天气状态也可以进行有效监控，在恶劣天气合理地安排物流运输，提高了企业物流的配送效率。大数据技术可以整体地提升企业财务管理的效率，有效地降低供应链内部的各个环节之间的交易成本，同时也能够更好地为企业的财务预测服务。（3）功能配置完善。工业互联网平台环境下的供应链协同管理提供了供应链中所有的核心业务功能，能满足供应链各节点的业务需求。而且物联网、云计算、大数据、人工智能等技术全面提升了各业务功能的运行效率，比如智能仓储管理、智能配送、智能财务等。（4）时效性高。工业互联网平台可以实时跟踪供应链各节点的生产状况，对异常的供应链节点快速排查和处理，提高了供应链整体运行的效率。例如制造商可通过工业互联网平台实时跟踪原材料消耗情况，结合库存灵活安排供应商进行精准配货，实现零库存管理，有效降低库存成本。

3结论

工业互联网平台环境下的供应链协同管理是实现供应链数字化转型的重要手段，是未来供应链变革的重要方向。但目前工业互联网平台下的供应链协同管理尚处于发展初期，在各个行业中的应用才刚刚展开。随着工业互联网平台的蓬勃发展，供应链协同管理的数字化和智能化程度将越来越高，加速工业互联网平台的推广应用和中小企业上云是推动供应链协同发展更加深入的关键。

参考文献：

[1]姚磊，张翔宇.工业互联网保“双链”稳定机理初探[J].互联网经济，2020(8):50-53.

[2]朱国军，王修齐，孙军.工业互联网平台企业成长演化机理———交互赋能视域下双案例研究[J].科技进步与对策，2020,37(24):108-115.

[3]曹佳.基于大数据环境下的供应链管理研究综述[J].物流工程与管理，2021,43(1):104-106.

[4]彭庆丰.数字经济时代下供应链+的转型与创新研究[J].物流科技，2020,43(2):147-148,152.

第7篇：供应商采购订单管理范文

【关键词】JIT；企业内部物流

【中图分类号】F5 【文献标识码】A

【文章编号】1007-4309（2013）04-0134-2

随着丰田汽车在全球获得的巨大成功，丰田生产方式（Toyota Production System）逐渐获得了世界的认可与高度评价，并得到不断的学习、研究与发展，各种理论与实践不断的涌现。精益生产方式（Lean Production，即丰田生产方式）在这种不断的研究与实践当中不断的被完善与提升。它给企业的发展带来了巨大的机遇与挑战。JIT作为精益生产方式中重要的理论思想，同时也是一种重要的管理手段也越来越受到重视。企业内部物流的JIT，是企业进行精益生产的重要保障，也是企业JIT的起点。因为精益企业采取的是拉动式生产方式，而对于企业而言，是内部物流将顾客的需求传导到企业生产的各个环节，从而实现“拉动”。

一、JIT概述

准时生产方式（Just In Time简称JIT），又称作无库存生产方式（stockless production），零库存（zero inventories），一个流（one-piece flow）或者超级市场生产方式（supermarket production），是日本丰田汽车公司在20世纪60年代实行的一种生产方式。1973年以后，这种方式对丰田公司渡过第一次能源危机起到了突出的作用。因此引起其它国家生产企业的重视，并逐渐在欧洲和美国的日资企业及当地企业中推行开来，被美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织（IMVP）的专家称为“精益生产”。

二、JIT在企业订单交付管理当中的应用

订单管理的JIT。订单交付管理的JIT首先要从订单管理的JIT开始。所谓订单管理的JIT是指订单管理部门依照订单交期的先后顺序进行整理，参照交货的前置期（订单接收到产品交付的时间）的标准时间下发订单，它是集货JIT的基础。这个过程必须是Just-in-time，只在这个必要的时点进行订单的下发，不能早也不能晚。早了会对集货部门的工作造成困扰。因为集货部门接到订单后需进行备货，那么备好的货会在仓库或待发货区进行停留，造成场地空间的浪费，同时也给物流现场造成困扰，造成不必要的浪费。晚了可能后造成订单交期的延迟，引起客户的不满。即使集货部门为了保证交期而全力应对，并进行紧急处理，也可能因为过于匆忙而导致出错或导致安全事故的发生。有的企业觉得订单下发早点也无所谓，只要是集货不提前就可以了。其实，这也是一种错误。首先订单提早下发本身就会跟现场带来麻烦。如订单的存放问题，提早下发就需要准备更多的盛放工具，造成浪费，同时盛放工具的增多又会占用现场的空间；其次，订单是对集货部门的一种作业指示，订单的下放就代表集货的工作马上开始。如果订单下放但不能开始集货，而是需要现场的管理人员根据经验或其他指示进行工作安排，这本身又增加了管理难度，同时也是给管理增加了不必要的负担，也是一种浪费。

订单管理的JIT就是对订单处理时间的管理。各时间的计算始于订单的交期，其他各环节的时间节点从交期开始往前推。比如说，一般订单的处理过程分为：订单接收、订单下发、集货、出货准备、出货、运输等环节。正常的出货时间为：订单交货时间往前推，时间的多少是运输所需要的时间。例如订单交货日为下午4∶00，而运输时间为4H，那么发货时间应当在中午12∶00，以此类推。

集货的JIT。订单交付管理的JIT第二步是集货的JIT。集货的JIT是指，集货人员接到订单后，在订单的指示时间内以最小的成本备好订单所需的产品，它是出货JIT的保证。集货是以订单为指示的，即只有收到订单以后集货行为才发生，不提前也不错后，同时所集产品必须是订单所需求的量与品种，不能多也不能少，更不能出现种类错误，否则都可能会引起客户的不满。进而造成企业的损失。

出货的JIT。订单交付管理的JIT第三步是出货的JIT。出货的JIT是指，出货人员在订单的指示时间以最小的成本将备好的产品发出。出货也是以订单为指示的，即什么时间发货、发往何处、发多少产品等都需要根据订单的指示进行。要实现最小的成本就需要对以下因素进行管理和控制：作业的工具、出货场地的设置、人员的熟练程度、安全等。因此，正确的工具的选择就显得十分重要。一般来讲出货时采用托盘盛放，采取模块式码放。这样可以将待出货品以整体模块的形式进行出货，同时也便于机械的介入（比如叉车），以提高效率。场地的规划设计也十分重要。场地的设计应当尽量减少搬运的距离，减少搬运过程的转弯，增加其流畅性。熟练的作业员是效率提高的保障，而熟练的作业员又来源于培训和作业训练。因为人的任何一项技能的获得都需要不断的训练。安全也是一种隐性成本，出货作业一般都会伴有特种作业形式，如叉车、天车作业等。安全事故的发生对企业来说是一个重大的成本事件。因此，需要制定安全作业的标准与规则（SOP）并不断的培训与训练，使得作业者具备过硬的素质。

三、JIT在企业库存管理当中的应用

JIT的结果会使得企业的库存为“0”。但实际生产过程中企业的库存很难为“0”，这是因为企业的现阶段生产很难实现“单件流”（即每次生产和转移一个、或一个固定的小批量（如一箱）零件；尽可能的连续流动；上下工序刚刚好的衔接）。同时客户的需求也是波动的，而不是平准的。因此，企业生产过程中需要一定量的库存。但对于库存的管理就需要更加的精细化，做到库存管理的JIT。库存管理的JIT是指当集货时，刚好有集货所需要的产品进入仓库保存区。现实当中很难做到这一点，但我们可以做到当集货完成后，在下次集货前将与上次集货相同的数量产品补充进仓库（这就是后补充生产方式的原理），两次集货的差异量用安全库存进行补充。

库存的标准是一个值的十分关注的问题。合理的库存标准既能保证不造成客户的欠品，又能有效降低因库存而导致的成本大幅度升高。一般来说，产品的库存=安全库存+正常周转量。安全库存是指为了防止不确定性因素（如大量突发性订货、交货期突然延期、临时用量增加、交货误期等特殊原因）而预计的保险储备量（缓冲库存）。计算公式为：安全库存=安全系数（α）*■*标准偏差（σ）。安全系数与标准偏差可参照附表。正常周转量是指一个生产周期所需要加工的数量，也即是一个生产周期时间内集货的数量。一般一个生产周期可以为24小时、12小时、8小时、4小时，甚至更短等，也有长于24小时的，这需要根据生产的特性来划分。周期越短，产品的周转频率越高，资金利用率也就越高，对企业越是有利。

四、JIT在物料搬运当中的应用

企业的内部物流还包括将原料搬运到生产线以及从生产线将产品搬运到仓库的过程。订单交付的JIT决定了生产的JIT，而生产的JIT又要求物料搬运的JIT。最好的搬运是没有搬运，如单件流。但生产企业往往很难做到，因此如何让搬运更加的“单件流”是保证生产JIT的重要保障。

要使得搬运更加的JIT，就需要设置最小搬运量，即每次搬运的数量。最小搬运量和生产的节拍及标准搬运时间相关。一般来说，最小搬运量=生产节拍*标准搬运时间。比如说，生产的节拍是10个/分，每次搬运的标准时间为10分钟，那么最小搬运量=10个/分钟*10分钟=100个。同时，为了保证标准搬运时间最短，就需要规划搬运的路线及选择合适的搬运工具。搬运路线的规划又需要工厂布局的合理。一般的原则是原料的存放尽量在生产线附近，而且需要遵循“流水”的原则，即原料和生产线的布局应当符合产品加工过程中产品发生流动的方向。如生产厂房为南北走向，那么原料的接收与存放应该在最北端或最南端进行。在由北向南或由南向北的方向上依次是原料库存、生产线、产品库存、出货区等。此外，每种原料的存放位置需要根据生产线的位置与加工顺序的不同而做调整，以使得搬运距离最短而且成模块化（即每条生产线、每一时间段内需加工的产品集中在一起，以便于取出）。工具的选择需要与产品特征相匹配。一般的原则是轻便、易于操作、易于维修保养、使用成本低等。

五、JIT在采购管理当中的应用

最后一项是订货管理的JIT。订货的JIT是保证企业最小资金占用量的有效措施，同时也是企业生产JIT的保障。订货管理的JIT是指企业原料采购的JIT，即在生产所需要的时间节点以最小的成本采购到生产需要的必要量的原料。和产品库存相同，因供应商很难以“单件流”的形式供应原料，因此原料也需要有一定的库存。具体计算方法和产品库存相同。为了保证采购的JIT，需要确定最小的采购量及采购的前置期。最小采购量是指每笔采购订单最小的原料需求数。最小采购量的确定需要根据企业的生产情况跟供应商进行磋商，以达到保证企业生产正常进行的同时又能达到最小的资金占用量。最理想的最小采购量=生产节拍*采购前置期（采购前置期是指从确定产品或服务需求到供应商完成采购订单所占用的时间）。当然，最小采购量的设定，需要考虑原料的运输成本与库存成本之间的最优关系。

总之，订单是拉动整个生产流程的源动力。订单指示集货作业的进行，集货导致完成品库存的减少，进一步催动生产以进行库存的补充，生产导致原料库存的减少拉动采购的进行，以补充因生产导致的原料减少。整个过程相当于一个蓄水池模型：订单即客户的需求是泄水罚，订单的接受将泄水阀打开进行放水，导致完成品水位的下降；完成品水位的下降促进注水阀的打开，即生产的进行，以确保水位恢复到原来位置；生产的进行又需要打开原材料库存的泄水阀导，致原材料水位下降，进而打开原材料的注水阀即进行采购（如图1所示）。这个过程的所有环节是一个连动的关系如同同一条链条上的每一节，而整个过程又是一个更大的需求系统当中的一个小链条。

图

JIT经过世界众多企业的证明是极其有效的生产管理手段，是企业有效降低成本、确保品质、获取利润的有力手段。也是优化企业内部物流运作、降低库存、保证交期的法宝。因此企业内部物流管理应当将JIT作为管理的基本目标与手段。通过导入JIT，企业的物流必将更加具有活力。

附表：

【参考文献】

[1]〔日〕小林俊一.精益制造009——库存管理[M].北京：东方出版社，2013.

第8篇：供应商采购订单管理范文

1 库存管理

由于发电企业的连续生产的特殊性，库存物资分为两大类，一类是具有储备定额的备品配件，一类是以消耗为主的物资。为了有效的降低库存，需要更科学准确的备品配件储备定额和准确的采购计划。物资管理系统对具有储备定额的备品配件库存低于下限时产生自动补库采购计划，而对非储备定额管理的物资根据需用计划平衡库存生成准确的计划采购数量，帮助物资部门有效的降低库存。

实行储备定额管理的备品配件根据设备运行过程中的备品配件动态消耗来统计分析，逐步精确储备定额。

2 物资台帐

统一管理企业所有库存物资，对物资进行分类管理，形成物资编码及存放位置编码，建立物资树，显示物资的详细信息和当前库存以及储备上下限和物资的出入库记录。

3 领用申请

用户需要领取物资时，首先填写领用申请，如果所需物资可用库存能够满足需要，经相关人员审批后预借物资，等待领料人领取物资。如果可用库存不能满足需要，系统提示用户生成采购申请。系统根据工作流的配置，判断不同类别的物资按照不同的工作流程进行领取。

4 采购申请

对于未纳入储备定额管理的物资，当前可用库存无法满足需要时应填写采购申请，在物资台帐中选择物资及需用数量。提交采购申请给相关人员审批，根据工作流的配置，按照不同的工作流程进行审批，发送任务消息给相关角色的人员，相关授权角色批准后由物资部门核对接收，最终形成采购计划。

已纳入储备定额管理的物资，物资当前库存低于储备下限时，自动产生补库计划，由物资部门核对接收，最终形成采购计划，无需人员填写采购申请。

5 采购计划管理

根据物资需用计划，通过以下公式平衡库存：

推荐本次采购数量=本次需用数量-（在途物资采购总量-在途物资需用数量）-（库存数量-领料预借数量）。采购计划员根据实际情况制定本次采购数量形成采购计划，并指定采购员执行采购。

自动补库采购计划自动生成，采购数量缺省为满足储备下限，采购计划员根据实际情况制定不高于储备上限的本次计划采购数量，形成采购单执行采购。

6 采购订单管理

采购员接收到采购计划分配的采购任务后，对分配给自己的采购物资，按照一张采购单对应同一供应商的原则，编制采购订单，选择接受报价的供应商，系统将与此供应商询价并接受报价的物资列出供采购员选择添加到采购单中。

7 接收入库管理

采购物资到货后，发送等待验收任务消息，组织相关角色进行验收，根据验收情况填写入库数量、退换货数量、存放位置、批次等信息。支持多次到货多次入库操作，确保库存数量真实准确。填写采购申请的用户可以在采购申请中查看到自己所申请的物资是否已经到货，是否可以填写领料申请进行领料。

8 库存调拨管理

针对多仓库情况，物资可在仓库间进行调拨处理，通过库存调拨使库存物资能够达到最有效的利用率。

9 供应商管理

记录本企业的供应商信息，以及评价供应商的资质和等级。用户根据需要调整供应商的资质等级，以及修改供应商的相关信息。用户可以查询统计与某一供应商的所有交易信息以及产品目录。

10 物资退库管理

当领出的物资未使用需要退回仓库时，用户需要选择此物资对应的领料申请，填写退库数量，按照工作流的配置，提交给下一环节确认，退库操作完成后，库存数量变化同时原领用申请的物资领用数量减少相应的退库数量。

11 物资退货管理

当领出的物资无法使用需要退货时，用户首先需要将此物资退库，退库完成后由相关人员组织退货。在物资台帐上选择要退货的物资，系统自动列出此物资的入库记录，填写退货数量，按照工作流的配置，提交给下一环节确认，退货操作完成后，库存数量变化同时原入库单的物资入库数量减少相应的退货数量。

12 物资报废管理

当物资失效或在仓库中损坏需要报废处理，用户可以新建报废单，在物资台帐中选择要报废的物资，选择报废物资的入库批次，填写报废数量，按照工作流的配置，提交给下一环节确认。报废操作完成后，选中批次的库存数量减少变化。

13 物资盘点管理

用户根据需要对仓库物资进行盘点，新建盘点表，选择要盘点的物资分类，系统自动列出此分类下所有物资的库存信息，用户根据盘点结果录入真实的盘点数量，系统自动计算盘盈盘亏，同时修改库存数量为盘点后库存数量。

综上所述，在企业物资管理中运用MIS系统，提高了计划的先进性、合理性、可操作性和严肃性，压缩了库存，减少了物资资金的占用，加速了物资资金的周转，减少了产品质量事故，极大地提高了企业的物资管理水平。

参考文献

[1]刘林.管理信息系统分析与设计[M].大连：东北财经大学出版社，2011，4.

第9篇：供应商采购订单管理范文

关键词：GPRS；ERP；现场收发货；物资采购

1 背景

ERP作为物资管理的信息化手段，帮助物资部门实现了物资采购的精细化管理，但一些实际问题ERP系统的上线并不能解决。实际使用中物资部门不能及时获取现场收发货的信息，导致ERP物资采购流程在完成采购订单后，不能及时开展物资收发货，从而使得ERP的业务流程情况和实际业务开展情况不符，影响物资部门对物资采购的管理，不能及时了解物资采购的进展情况。财务部门不能及时了解物资的收货情况，因此无法科学制定物资的资金付款计划，导致财务部门在对供应商付款时因获取信息滞后，工作被动，各业务单位和部门需要及时获取现场收发货信息，提高工作的计划性和准确性。

2 设计目标

建立一套以全省物资现场收发货信息管理为基础的统一配置、运行和安全管理平台：研制成适用于物资采购业务的GPRS数据采集终端，可以及时进行现场收发货的信息采集和传输。建立全省集中的现场收发货信息集成平台，实现现场到货信息和ERP物资模块的信息传递。根据现场到货信息自动完成系统内的现场收发货操作。合理优化现场收发货流程，提高业务及系统操作效率。

3 技术指标

将条码扫描设备和GPRS模块相结合，进行相关硬件设备的研制；根据国网内外网隔离的相关要求，在外网建立现场收发货信息集成平台，通过强隔离装置将现场收发货信息集成平台的信息上传到ERP系统内；根据获取的现场收发货信息，和系统内的其他字段信息结合，进行程序的二次开发，自动实现收发货的业务流程。

4 系统功能设计

4.1 系统公告

系统公告包括近期收货订单信息查询、近期任务查询和超期订单查询三个子模块，对物质收发货涉及的订单信息、任务信息等基础信息进行全面覆盖，实时把控，为物资收发货涉及的订单、任务等信息实现整体的掌控，确保能够及时，高效的完成物质收发货。

4.2 收货计划查询

收货计划查询包括月计划查询、收货计划预警和过期未收货查询三个子模块，以月为单位对物质收发货涉及的计划和物料信息进行实时管控。

4.3 收货任务制定

收货任务制定包括订单管理、多任务制定和单任务制定三个子模块，对物质收发货涉及的订单信息进行实时管控，为物资收发货提供统一入口。

4.4 现场收发货

⑴终端任务下载。现场收发货操作员通过移动终端设备连接到平台，在登录界面输入终端用户信息，通过GPRS网络、数据网络、安全接入系统将终端设备、登录信息经过加密传递到平台，通过平台的身份认证来确定用户的合法性。⑵终端任务查询。⑶填写验收单及现场收发货。⑷收货日志查询及仓库位置选择。⑸提交数据。移动终端完成收货操作后，会将采购凭证号、行项目号、实际收货数量、收货时间、收货地点、操作用户这些信息上传到系统后台及ERP系统，ERP系统实时利用接收到的信息，自动查询对应订单，并修改订单状态，完成ERP收发货。

4.5 收货总体情况分析

收货总体情况分析包括月收货情况趋势分析、月收货情况分布分析两个子模块，以月为单位对物资收货情况进行统一的分析，对总体情况实现图形化呈现。

4.6 综合分析

综合分析包括收货及时率趋势分析、收货及时率同比趋势分析、收货及时率分布分析、收货及时率环比分布分析、收货及时率同比分布分析、供应商供货不及时度分析、供应商供货及时度分析七个子模块，实现对物资收货情况进行综合分析。

4.7 系统管理

在物资收发货平台内提供手持移动终端设备的管理，包括终端的注册、注销、冻结等功能。提供组织机构管理功能。提供用户对系统的访问权限定义。对使用物资收发货平台的用户进行管理。包括平台用户管理和手持移动终端用户的管理。

5 应用效果分析

基于GPRS的ERP物资现场收发货系统上线后，物资部门可实现对现场收发货信息的及时掌握，加强了对物资的精细化管理，对于集中采购物资，省公司可以及时了解现场收发货信息，协调供应商解决各种现场收发货中遇到的问题；帮助财务部门根据实际到货信息科学制定付款资金计划；可以使管理部门掌握真实的业务开展情况，制定科学的决策。

[参考文献]