公共管理的变革精选(九篇)

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第1篇：公共管理的变革范文

【关键词】公共服务；管理模式变革

中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1006-0278（2014）07-101-01

一、公共服务的内涵

真正明确提出公共服务概念的是法国公法学者莱昂・狄冀，他把公共服务定义为“任何因其与社会团结的实现与促进部可分割、而必须由政府来加以规范和控制的活动，就是一项公共服务，只要它具有除非通过政府干预，否则便不能得到保障的特征。”而萨瓦斯认为：“公共服务一词不仅指一般意义上的服务活动，如路灯维护、邮政服务、或运营电话系统，而且包括；更广泛的社会职能，如为退休者提供生活保障，抵御外来威胁、衣食供应、物品生产、保护濒危动物和环境等”。萨瓦斯对公共服务的理解即包括狭义的政府安排的公共服务项目，又包活广义的政策规划等。

二、公共服务管理模式的变革

（一）传统官僚制阶段――“全能型政府”

20世纪50年代至70年代，德国社会学家韦伯提出了“官僚制理论”，在公共行政中，官僚制一直是不变的核心模式，文森特・奥斯特罗姆说：“韦伯的官僚制理论与传统的公共行政理论在形式和方法上是充分一致的。”在韦伯模式里，官僚制是“效率、理性、秩序、和专业化”的化身，“官僚制意味着理性和效率”。韦伯认为政府既是“掌舵者”又是“划桨者”，政府制定的制度和规则中，主要凸显政府本位的思想，以政府为主导，政府组织内部结构是公共服务的主要供给者，承担了几乎所有的公共服务的供给。韦伯建立的这一非人格化的系统，目标在于最求组织效率，其它功能专业的原则都是提高效率的手段。由于官僚制主张“公”与“私”的严格分立，在公共服务中也完全按照“公”的理念来进行制度安排和界定。

公共服务的供给通过官僚制来实施后，既能保证公共服务供给的效率，又能保证公共服务的供给的公平与正义。他的这种管理模式具有组织周密，执行迅速，目标明确，其过程具有连续性和统一性的优势，所以政府、公共组织成为公共服务供给的重要主体，无论是在西方国家还是中国，在一些纯公共服务方面，辟如净化空气、清洁水源等方面表现出很大优势，尤其在国防、治安、司法等方面，以政府为主导，有利于保持社会的和平与稳定。在这里政府被假定为一个全能的理性者，即“全能政府”，可以无需任何程序无限制的进入社会的任一领域，这样势必会造成政府机构臃肿，财政压力过大，以致造成公共服务供给的高度垄断，定位模糊，供给不均衡等现象的发生，难以满足不同利益主体的公共诉求，导致“政府失灵”。

（二）市场多元化阶段――“企业型政府”

20世纪80年代以来，一场“重塑政府”、“再造公共部门”的“新公共管理运动”在西方发达国家掀起。其核心是将市场竞争机制和企业管理方法引入到公共服务的供给中来，以改进公共物品的机制和政府公共服务的效率，提高政府公共服务的绩效同时注重运用非政府组织或民间部门从事公共产品的供给。它以“市场化”为导向，以解除管制、私有化及自由化为主要标志，采用商业管理的理论，以“政府外包”、“政府业务合同出租”、“竞争性招标”等方式，鼓励私人投资和经营公共服务行业，引入市场竞争机制，提高公共管理水平和公共服务质量。

萨谬尔森指出的“市场经济是我们驾驭的一匹好马，但无论怎么好，其能量总有个极限……如果超过这个极限，市场机制的作用必然会蹒跚不前。”这种“商业型”供给模式因盲目崇拜市场，忽视市场的自身缺陷，在运作过程中，极易出现以下后果：首先，虽以市场为导向，并引入竞争机制，但“撒切尔政府时期公共行政改革在引入竞争机制的同时严重忽视了部门之间的合作与协调，造成了碎片化的制度结构。”这种制度的碎片化在实践中，因缺乏系统性，导致为公众提供的公共服务呈现碎片化。其次，缺乏有效的监督机制，对公共服务市场化后的公共责任空白估计不足，缺乏对质量和效率的监管和控制，政府的内部监督仅流于形式，消费者的监督不到位，从而为“权力寻租”现象留下了空间，极易诱发腐败现象。再次，把公众比拟为顾客，单纯以顾客为导向，强调效率优先，但在实际运作过程中显失公平，不利于社会的和平与稳定。

（三）整体合作阶段――“整体合作型政府”

第2篇：公共管理的变革范文

关键词：项目管理 施工管理 变革

中图分类号： TU71 文献标识码： A 文章编号：

引言

几年来，随着人们生活水平的不断提高，人们对建筑装饰要求也越来越高，从而引发了人们对建筑装饰的浓厚兴趣，使得建筑装饰独树一帜，不断地表现出不同于一般建筑的特殊性。随着大量新颖别致、高标准建筑工程的出现，人们越发重视研究建筑装饰工艺，努力融合传统技法与现代施工技术，使建筑装饰更加美观和富有个性。但是，我国建筑装饰施工项目管理的问题。

一、我国建筑装饰施工项目管理的问题

1、施工管理薄弱

现代建筑装饰业大部分派生于建筑业大门类，小部分从轻工行业中分化出来。行业管理主要参照于土建项目的做法，很长一段时间没有行业适用的管理模式，加之从业人员水平良芳不齐，行业的管理水平一直不高。其次因为年限的原因，施工企业的基础管理工作比较薄弱，加之工程短平快的特点，容易诱发企业的急功近利。在施工质量、进度、成本等方面的管理工作，不够扎实。最后，虽然建筑装饰企业一般都推行项目法施工，但在这方面的规范性和管理力度有限，项目管理机制不够健全，项目经理队伍建设和管理能力亟待提高。

2、建筑装饰材料市场混乱

随着市场经济的发展，建筑装饰材料品种、规格、品牌日益繁多、价格千差万别，质量参差不齐，如花岗岩、大理石市场上有每平方米几十元、上百元，甚至还有千元以上的，其材质如何呢有天然的、人造的、也有假冒的、伪造的，是一般材料管理人员难以识别的。

3、成本管理意识淡薄，管理体制不完善

建筑装饰企业中大多数是年轻的企业，其中78%为民营企业，其经营规模大多属于中小型企业，甚至是家庭作坊式的企业，它们起家靠的是胆子，发家靠的是点子，企业的迅速膨胀在很大程度上靠的是投机，企业的管理人员大多缺乏系统的现代管理知识，成本管理意识淡薄，常常简单地将项目成本管理责任归于成本管理主管或财务部门。

4、资源浪费和环保问题突出。

建筑装饰工程大量使用天然材料，属于资源消耗性行业。由于材料生产技术装备差，施工技术水平低，设计、施工的标准化程度低，造成水、能源、木材等资源的利用率低，资源浪费严重。同时，当前装饰装修的传统施工方法和使用的材料，环境的亲和性差，科技含量低，施工现场产生的噪音、粉尘等污染物和工程垃圾较多，对环保产生较大的负面影响。装饰装修工程设计不合理，材料、设备、设施选型不科学，造成建筑物的使用成本高，能源消耗大。

强化建筑装饰工程施工质量及管理的措施

1、施工准备

（1）施工现场准备

工程开工前，项目经理要组织项目部管理人员对工地进行实地勘察，了解施工现场的环境，确定材料堆放地点、施工用水及用电情况，对原有建筑的情况进行摸底，在特殊环境下要注意允许施工时间及道路运输情况。

（2）施工机具准备

装饰工程施工机具可分为:手使工具及电动工具。电动工具由公司采购部门供应，采购部门依据项目部提供的机具名称，对机具进行检修维护，从而保证机具在施工过程中的正常运转。

（3）施工技术准备

项目部在熟悉施工图纸的基础上，项目技术人员在工程部及总工办的指导下，结合工程项目特点，编制出施工组织设计计划。内容包括:工程概况，施工特点，施工方案(包括施工准备、施工顺序、主要项目施工方法、质量及安全保证措施、降低成本措施、保证工期及文明施工措施)，施工进度计划，劳动力、材料及机具需要量计划，施工平面部署及项目管理人员职责分配等。

施工现场全封闭作业

封闭作业有两层意思:一是将整个施工工地筑围保护;二是将各施工作业区在规定时间封闭。实行封闭后，只留施工过程中必要的出入口，其余通道用临时设施封闭，使用指定的通道、员工电梯，服从工地保安人员的指导和安排，并在出入口设立保安人员，严格控制非施工人员进入施工现场。这样，施工现场可形成有序的施工管理，保障工地上各类材料、工具无浪费、无遗失，成品、半成品无破坏，同时，还可与其他施工队伍进行密切有效的配合。

3、划分开料作业区

大型的办公楼装修工程需要的材料复杂繁多。材料进场后，要按具体尺寸开料加工。在开料加工时工具各不相同，同时又产生许多废料、灰尘和噪声，极易给施工造成紊乱，甚至发生事故。为提高工作效率、节约材料、消除事故隐患，应在施工前划分开料作业区，即在同一承包施工的区域内，按施工的实际情况，将在现场制作加工的材料合理划分作业区开料。

4、开展文明生产

高档装饰工程的工种大多有几个甚至十几个，施工工期比较长，装饰材料品种多样，工人长期在施工现场工作，繁忙而辛苦。开展文明生产，培养现场施工人员的良好习惯，是保证工作人员身体健康、提高工作效率、节约原材料、不断提高工程质量的重要措施之一。为此，施工现场应有文明生产的具体规定。

5、合理安排施工工序

大型的办公楼装修工程工种繁多，大都有交叉作业。如果让所有的工种同时进场，不仅施工不能展开，还会出现“打架”现象，既浪费材料、人工，又影响施工进度，还容易发生事故。怎样使施工工序科学化，省时、省力、省料、省钱，这就要根据各工程的实际施工需要，科学、合理地规范施工工序，安排施工进度，各工种及人数严格按工序、进度计划进场。一般先让水、电工进场，开洞、凿孔、放线、批荡，做好隐蔽工程，依次是，泥工进场补缺找平，墙面批荡，然后木工进场等。每道工序都要按有关质量规范和标准进行，施工管理人员和质量检查人员严格把住每道工序的质量验收关，上一道工序没有验收签字，下一道工序不得施工。施工工序的合理安排，有效地保证了工程质量和施工组织计划的落实，实现了工程快、好、省的要求。

6、规范质量验收标准

在施工过程中，每个工种在施工时必须严格按照本工种的有关质量标准进行施工，然后进行自检，并作记录，施工员签名。上道工序没有施工员的签名，下道工序不得施工。

7、科学规范材料供应及现场材料管理

施工现场的材料更需要科学、严格、细致的管理制度，稍有不慎就会因小失大，造成浪费，延误工期。尤其是高档场所的装修，对材料的加工使用和保管更要求做到:工程工地要求设置独立的材料仓库，材料一定要分类却放;小件材料和五金配件要上货架，挂品牌并建帐，办理领用手续。对材料的加工和使用要有比较细致的规定。如在开料前，对木料、石料、瓷片等材料按质量、尺寸、色差进行挑选分类，好的用在重要部位，色差区别小的集中使用在同一区域中。开料时遵照“先开大料，后开小料”，先用“重要部位”，后用“次要部位”的次序进行。当天加工的材料要当天清理。这些措施的实施节约了人力、物力、财力，也利于消防和安全生产。

结语

总之，由于建筑装饰业的迅猛发展，也带动了我国化工、五金、木材加工、陶瓷、劳动力等市场的快速发展。由于目前建筑装饰工程质量问题鱼待解决，因此，应切实加强建筑装饰工程施工质量管理措施，努力提高建筑装饰工程质量，确保建筑装饰行业的可持续发展。

参考文献

第3篇：公共管理的变革范文

（荆楚理工学院，湖北 荆门 448000）

【摘　要】随着我国教学制度和教学体系的调整，对高校设备管理维护工作也提出了新的要求。本文与大家一起分享了设备维护所经历的几个阶段。同时，也对高校设备管理工作，提出了一些新思路和新想法，也许对于今后高校设备的管理维护具有建设性的意义。

关键词 学校；设备管控；设备养护；改革

0　引言

拥有一批业务过硬的优秀师资力量，是每所高校的共同愿望，也是树建学校口碑的关键所在。这其中，高校仪器设备的优劣也起到决定性的作用，能否有力保障高校的多元式教学任务，最大限度地满足教学工作需要，培养出社会认可的人才，这些问题也对高校设备管控与维护工作提出了新的要求。从事在学校一线的管理者，深知其肩负的重担，也在不断尝试和改革，创造新的设备管控与养护模式，为办学能力的提高默默地努力着。

1　设备管理从点到面的转变

早期的设备管理模式为一种分散式的管理模式，即各个专业系各自为政，按照自己的教学科研需求采购设备后自行管理，各专业系之间互不联系，缺乏沟通，这种片面的“点式”设备管理方法，就导致了管理中会出现很多问题，例如，教学设备重复采购，实验室重复建设的现象频频出现。如光电子学科与红外学课可能分别采购了同一种光学设备；计算机学科和英语学科又各自建设了网络机房和语音室，其实这两者完全可以结合建设。这样的结果导致教育资源的极度浪费，相关设计建设者的精力也被重复消耗。又因为本专业的设备管理人员可能对其它专业设备了解不多，也没有时间与精力去钻研学习设备的使用性能，造成了部分设备管理维护不当，使用效率大打折扣。

现今，绝大部分高校的设备管理采用了一种纵横交错的树状管理模式。纵向上，高校由专项的设备采购部门统一制定采购计划并实施，待设备到货后，先建立学校总体的设备管理档案，再交付到院系一级使用单位。系办记录设备档案后再分配到教研室，进而是实验室，最后明确到个人。横向上，设备管理部门总体统筹安排教学资源建设，对基础学科领域，将同时满足多种教学实验的设备整合到一起，建设多功能教室或实验室，使基础设备利用率达到一种理想的饱和状态。对于高端学科领域所采购的贵重精密设备，要指定专门的学科专家为责任人，要求其科学合理使用设备，定期检查设备并及时反馈设备状态，保证贵重精密设备的使用效率，延长其使用寿命。

2　设备维护具有前瞻性的全面化管理

原来管理方式决定了设备维护“后知后觉”，只有当设备不能运转了，出现了问题了，真的需要全面修理时，才开始维修，平时根本不重视设备的养护，很多管理人员也缺少这种前瞻性的管理思想，就如同一个人病到走不动路了才被抬到医院治疗，平时根本对身体保健保养不重视一样。这时，往往问题大，需要维修周期长，而且资金投入也较多，这是一种极不科学的设备管理方式。我们要及时转变思想，调整观念，对设备管理具有预见性和前瞻性，建立设备定期检测养护机制，通过周期性、阶段性的维护，及时而有计划地对设备进行管理，这样既能最大限度延长设备使用年限，也能大大节约资金，是科学而高效的管理办法。

同时，在运用前瞻性设备管理方式时，要注意处理好设备整体与个体的关系，在一种管理方式下，不能所有设备一概而论，因为每个设备的性能和寿命也是不同的，要进行个体区别养护。要从最初的原始数据中了解不同设备的使用年限，制订不同的养护维修管理计划。不能象过去一样，统一是多长时间，要建立和完善每个设备自己的档案，针对不同情况，设订好养护周期，养护方法，以及维修方式等。并定期对其进行数据分析，以图表的形式更清晰的反应出设备的真实使用情况。这种“差异化”的管理才能更适应如今的管理，不会影响其正常的使用。这样既使设备真到了非“退休”不可的程度，也会做到心中有数，不会慌乱以至出现不必要的问题。在实际的设备管理中，只有真正做到“前瞻性”与“差异性”相结合，才能真正把工作做全面。

3　设备管理维护开创精细化模式

精细化管理模式已经在高校的设备维护中发挥着作用。管理者已经从最初的对设备情况进行简单登记造册，只记录一些设备笼统概括性的属性，这种类似产品说明书总结式的记录，已悄然消失，正向着精细化登记、精细化管理的模式转变。例如，除了记载设备批号、型号以外，更重视记载设备的技术指标、性能指数、因为这些更能够为日后更好的利用设备提供依据。如今在设备登记中，从宏观的设备原理构成，到微观的重要零部件的周期年限，都做了周详的记录，这对今后设备的养护提供了第一手的资料，也为设备高效使用做足了前期功课。只有前期工作做精做细，做到位了，后期的养护与维修保障工作才能更顺畅，设备才能最大限度地发挥功效。

4　设备管理维护的理念更先进

（1）管理理念更科学。过去教学设备都是由单一部门一手采购管理维护的。而现在，设备管理做到了“分级分责，责任到人”的制度化管理。首先，教研室提出教学设备需求，系专家结合相关学科人员论证，学校采购部门实施采购，设备管理部门下发设备到教研室，教研室再明确管理员。整体流程各司其责，互有监督，高效科学。

（2）网络化理念更普及。相比旧时的纸质文档管理模式，如今越来越多的高校建立了网上设备管理系统，进行了设备的网络化管理。将设备的申报、采购、审批、入库、配发、使用、维修、报废等过程，通过网络全程记录。管理者在系统中只需选中设备，便可轻松获得该设备的一揽子信息。网络化管理作为现代设备管理维护工作的一方面，凭借着其方便快捷的优点，被广大设备管理工作者所接受，并在不断的开发改进中。

5　结语

社会在发展，学校在变革，高校设备管理与维护必须要适应新时期的要求，走出一路与教学发展相协调的新路，这样才能有力保障现代化教学的进行，培养出高素质的学生。如何结合本学校的实际情况，在原有基础上，把设备维护保障工作做到高效、长效，是全体管理者的共同期待。科学的、优良的方法一定是实践和改革中出现的，高效完备的方法也一定是要经历时间的检验的。在此，也希望同行业者能够全面解放思想，放开手脚，以开拓进取的态度，以务实求新的工作作风投入到这场变革中去，开创出高校设备管理的最佳模式，为新时代教学发展贡献出自己的一份力量。

参考文献

［1］梁小婉.规范教学设备管理 提高高职办学效益[J].实验技术与管理,2009(3):125-126.

［2］陈勇.高校设备管理的几个问题与对策[J].中国现代教育,2007(3):92-93.

第4篇：公共管理的变革范文

关键词：ERP销售；供应链管理

中图分类号：TP315文献标识码：A文章编号：1009-3044(2012)03-0522-02

The Management Innovation of Oil Sales Company Based on SCM of ERP

WANG Yun-jin, FENG Shu-wen

(Automation Institute of Lanzhou Petrochemical Company, Lanzhou 730060, China)

Abstract: This article introduces the application characteristics of the oil sales company which used ERP. And the time, this paper dis? cussed the management innovation of the oil sales company supported by ERP and the SCM of the oil sales company.

Key words: ERP; sales; SCM

1概述

自20世纪50年代始，全球经济进入了飞速发展的时代。伴随着科学技术的不断发展及革新速度的加快，过去陈旧的企业管理模式已经不能适应新式的发展需求，国内外学者在此背景下对企业管理变革进行了深入的研究与探讨，并提出了许多管理思想与方法，其中具有代表性的有ERP、企业再造工程、电子商务、学习型组织等。

ERP系统是基于网络与数据库技术，具有强大数据处理能力、集成共享的数据资源、大容量的数据存储的先进信息化管理系统。这样一个系统是集产、供、销、财务、人力资源等功能于一体,以实现企业内外资源优化配置、提高企业竞争力为目标的系统。

我国自20世纪80年代后随着市场经济的不断完善，石油化工销售行业面对着国内外越来越激烈的竞争。面对严峻的形势，作为石油化工行业下游的石油销售公司以ERP实施为契机，不断将科学和先进的管理思想融入到企业管理中，对企业的管理观念、管理模式实施变革，从而有效地提高企业的管理、工作及设备等效率，实现快速信息传递与共享，推动了企业管理发展,提高了企业的科学管理水平，从而提升了企业在国际市场的竞争力。

图1石油销售供应链框图

2基于ERP实现石油销售的供应链管理

以业务流程为核心，使业务流程信息化是ERP倡导的管理新模式。基于这种新模式，企业更加突出了供应链管理的新管理思想。供应链管理是利用信息资源，通过改善供应链中的各环节关系，实现资源配置最佳、效率最高、效益最优。石油销售供应链是由销售企业向供应商、生产商、客户等成员延伸而形成的一个整体功能结构，其供应链管理包括销售订单（包括预测）处理、物料需求计划的制定、物料采购、质量管理、生产计划等关键过程,如图1所示。

2.1销售订单处理

在生成订单前,系统调用与计划模块、物料管理模块以及财务模块相关信息,对订单上的主要信息,如油品的格、交货期、技术规范、售后服务、付款方式等进行确认,以保证客户与公司均能顺利履行订单合同。在订单正式生成时，系统生成一个OPS(Order Processing Sheet)文件,并通知调运部门,调运部门根据客户的要求,进行物料需求计划的制定,并从成本和企业的经营策略出发,为订单编制优先级。

2.2物料需求计划(MRP)

物料需求计划(MRP)物料需求计划是基于未来的需求。它是在已有

主生产计划条件下,根据油品物料清单、油品交货期以及库存状态等信息由系统编制出的各个时段、各种油品的生产及采购计划。作为销售企业，首先需要从成品油料的主生产计划得出油品需求量和需求时间，同时企业再根据油品的需求时间和订货周期来确定其订货的时间。

由此可以看出,石化行业的供应链管理始于销售。在销售中,系统确定了所需油品的数量和日期,那么油品销售计划、采购计划就被转换成生产模块的生产订单和外部采购的采购订单。同时，ERP系统的销售公司油品需求计划模块既保证油品的可用量并避免过量的库存,又当确定油品短缺时,在生产计划运行中创建合适的采购计划。

2.3油品采购

每个期末在采购部门,ERP系统会根据物料需求计划生成采购计划进度表，及采购建议。采购计划根据采购地区的不同,将采购任务分为内部采购和外部采购两部分,并按相应的采购流程执行，最终以采购订单的形式表现。采购订单不仅包含了供应商，数量等信息，还囊括油品的批次和生产日期等。当采购的油品到达后,通过质量检测部门的检查后油品入库待售。如不合格,在系统中进行相应的反向追溯。

2.4质量管理

在ERP系统的QM模块中,检验计划是其核心,它集成了检验特征、检验方法、检验目录、动态修改四个方面的内容。对每一项需要进行质量检验的油品,当为其赋予一种检验计划时,就相当于明确了检验该油品所需要的样品数量、大小、检验内容、检验方法、结果记录准则等要求。因此只需输入检验结果,系统就会自动做出评价,从而实现对质量的严格控制。

2.5生产相关流程

订单信息在整个系统中流动时,形成一个以订单和预测为主线的面向企业整体的业务流程。在ERP系统中,计划分成主生产计划、油品生产计划。主生产计划从一个较为宏观的层面上,控制了生产的进度。产品生产计划用于具体指导生产。

3基于ERP供应链管理提升销售管理能力

ERP系统在企业应用后,先进的管理理念、管理方式、管理手段融入企业,实现了企业生产要素的优化，使企业的组织结构、核心业务流程得到合理的配置和优化，建立了物流、资金流、信息流一体化，进一步规范各项管理运作，做到了管理精细化，更好地实现了信息的共享，促进了财务与业务数据的融合，提高了企业的经济效益。

3.1销售业务管理的全面覆盖

建立客户个性化档案，充分利用客户资源，能对客户进行快速的反应，给予客户一对一的个性化服务，帮助企业吸引潜在的客户和留住最有价值的客户，获得大量针对性强，内容具体，有价值的市场信息。ERP系统按照客户订单、市场预测情况和企业生产情况，对某一段时期内企业的销售品种、各品种的销售量与销售价格做出计划安排。系统根据客户需求的信息、交货信息、产品的相关信息及其他注意事项制定销售订单;并通过考察企业生产可供货情况、产品定价情况和客户信誉情况来确认销售订单;将销售订单信息传递给生产计划部门(以安排生产)，并密切跟踪销售订单的执行状况。销售发货管理的功能是按销售订单的交货期组织货源，下达提货单，并组织发货，然后，将发货情况转给财务部门。同时，系统为客户提供售前、售中和售后服务并进行跟踪。销售部门解答售前客户对产品的技术咨询，跟踪合同、了解订单的交货情况及客户对产品质量、交货期的满意程度，提供售后服务支持，并向质量部门和技术部门提品的售后质量记录。销售系统管理功能如图2所示。

图2销售管理功能框图3.2销售决策的数据支持

ERP系统收集客户服务层的客户信息、销售管理业务层的业务信息及仓储信息加以汇总，进行数据挖掘、总体综合分析，为企

业提供管理依据和决策支持，并将决策信息下达给客户服务层和销售管理业务层，实现为制定销售策略、市场策划和开发、客户分析、政策趋势等管理行为与销售决策提供科学依据的功能。

4结束语

ERP系统数据统一的特性改变了以往销售企业信息管理的模式。新模式带来的内控加强，规范管理。销售企业通过利用ERP系统中的供应链管理模块功能，在日常销售管理、销售决策等环节使采购物流、销售物流及生产流得到有机的组合,从而促进了销售企业的管理变革，提高了企业工作效率。

参考文献：

[1]叶迎春,邹士忠.基于ERP的企业管理变革分析[J].华东经济管理,2008(4).

[2]徐晓.浅析中石化实施ERP存在的问题及解决对策[J].中国科技信息,2008(2).

[3]陈宋生，魏素艳..基于应用软件公司ERP用户效益的实证研究[J].北京理工大学学报:社会科学版，2008(8).

第5篇：公共管理的变革范文

组织变革是企业为适应内外部环境变化，对自身进行调整、改变和创新，从而更好地实现组织目标的过程。Cao等(2001)根据Flood的组织构成理论(该理论将组织分为流程、结构、文化和政治四要素)将组织变革划分为流程变革、结构变革、文化变革和政治变革四个维度，这四个维度彼此依赖、相互制约。流程变革指对构成企业价值链的作业流程的控制、协调乃至重组再造。Venkatara-man(1994)等根据流程变革的目的和范围又细分为增量变革和激进变革两类。增量变革以效率改进为导向，只着力于消除现有作业流程的缺陷，又分为局部式(只关注某部分作业流程)和整体式(关注所有作业流程并注重协调优化)；激进变革以核心能力提升为导向，是对价值链的结构性重组，随着重组范围和影响的递增又可分为重构内部价值链的企业再造、重塑价值链上下游关系的企业网络调整和重新定位价值链的业务转型三个层次。由于作业流程是现代企业创造价值的主要载体，因此流程变革在组织变革中居于主导地位，是组织变革的主要方面，但在某种程度上又受其他三种维度影响和制约。Wendy、Michael等发现，在组织变革中一味地强调组织结构的扁平化、网络化、分权化是十分盲目的，由于增量流程变革主要是由分散在各价值活动内部的知识驱动完成的，因此增量流程变革适合采用分权式结构；而完成激进流程变革所需的知识更多地集中于企业的高层管理者，ERP等集成信息系统的出现极大地降低了信息传递成本，因此激进流程变革更适于采用集权化结构。无论是流程变革还是结构变革，都必然会涉及到权力的分配及人员的调整与变动。由于个体及群体利益受到了影响，流程变革的范围和强度越大，受组织成员抵制的可能性也越大。虽然不同企业的组织文化会因企业的个体特质及行业有所差异，但一般而言，流程变革对组织的影响越大，来自现有文化的阻力可能也越大。所以，随着流程变革的范围由“局部式集成式企业重组企业网络调整业务转型”的演进，就越需要政治变革和文化变革的配合，只有当四个维度协同作用，组织变革才能顺利实现。综合上述分析，可以将系统性反映组织变革各维度的关键特征及协同作用的演化谱系归纳总结如表1所示。不同类型的组织背景需要与其相适应的不同类型的管理控制系统。组织变革的演化谱系有助于多维度、动态地审视变革制胜时代下的组织背景及其对管理会计的“需求”。

二、管理会计主要工具的功能分析

信息(财务及非财务信息)提供和管理控制是管理会计的主要功能。组织变革不仅需要管理会计提供信息支持，更需要以其管理控制功能促进各变革维度产生协同效应。下文以组织变革的四个维度为分析视角对几种主要创值型管理会计工具功能进行分析：(1)约束理论(TOC)。TOC主要使用流程网络图、最优生产技术(OPT)等工具，识别并报告生产作业链中制约整个生产运营流程、影响完工效益的约束性作业，然后由生产部门经理、工程师和管理会计人员协同工作，减少甚至消除约束性作业(基本不涉及其他作业调整)，因此较少受到成员抵制和企业文化的影响。(2)持续改进(Kaizen)。持续改进通过仔细评估生产部门的作业流程，不断地给各流程设定新的Kaizen值(即成本降低目标)，制定成本改进计划，月末，比较成本实际降低额与目标降低额之间的差异，根据差异分析的结果消除不需要的、无效率的作业，并通过持续改善增值作业来实现目标。Kaizen主要局限于生产部门内，绝大部分改进方法都是基于生产一线的员工建议进行的，其倡导的持续改善的控制观念和文化易为员工所接受。(3)全面质量管理(TQM)。1QM覆盖了产品从设计、生产到使用的全过程，重视通过企业内部价值活动之间的衔接和协调来管理产品质量。参与人员由质检人员扩大到了全体员工，且要求构建以流程为导向的跨职能团队型组织结构，培育关注顾客、团队合作和持续改进的全面质量文化，因此必须在企业高层领导的充分授权下才可能完成。(4)业务流程重组(BPR)。BPR是为获取成本、质量、服务和速度等方面的业绩而对企业内部价值链进行根本性的再思考和关键性的再设计。它是一项涉及企业所有人和所有作业的系统工程，其实施必须以组织结构改造为依托，以企业或企业家的超前思维为基础。BPR的成功实施离不开企业文化变革和政治变革的配合，适合由企业高层集权领导完成。(5)适时生产制(JIT)。JIT的核心是追求一种无库存或使库存量最小的生产系统，不仅要求全员参与、企业内部物资供应、生产和销售形成连续的同步运动过程；更重要的是必须与上游价值链供应商和下游销售商联成一体，根据顾客的个性化需求及时安排生产、强化时间竞争，同时尽可能发挥供应商的合作优势，扩大外包、外协，实现“以用户为中心”的零库存，这需要跨组织的管理层合作和企业文化融合。由于涉及与外部组织的协调，JIT一般由企业高层负责制定相关政策。(6)EVA系统。EVA在计算上考虑了企业的权益资本成本，并在利用会计信息时尽量进行调整以避免会计信息失真，因此能更加真实地反映企业业绩；由于公司的唯一目标是提升EVA，各部门间会自动加强合作，决策部门和运营部门会更紧密地联系，部门间不信任的状况得以消除，能营造出将价值创造置于所有管理活动核心的企业文化。基于EVA的战略性和综合性，其应用前提2_--是管理者必须拥有投资决策权等更加充分的权力。(7)平衡计分卡(BSC)。应用平衡计分卡不仅能全面综合地反映企业的战略业绩，还能将企业的使命与价值观、远景、战略自上而下转化为能够激励业绩并确保公司各层次达成共识的表达方式，也就是各部门具体的、可操作的、为大多数人理解的目标，并兼顾不同利益相关者的利益，这能有效引导企业文化和权利结构向企业战略目标转变。但由于平衡计分卡实施涉及范围过广，其应用需企业高层提供大力支持。(8)作业成本法(ABC)。作业成本法将企业视为为满足顾客需求而设计的作业链，首先计算作业对资源的消耗(作业成本)，再按产出对作业的消耗来计算产品成本。利用作业成本法提供的动态信息，可对作业链上的各项作业进行分析修正，因此无论何种形式的流程变革都需要作业成本法提供信息支持，以尽可能消除不增值作业、减少增值作业对资源的消耗。

三、管理会计工具的整合框架

第6篇：公共管理的变革范文

【关键词】财务管理 变革 转型 财务共享服务

财务共享服务在20世纪80年代被提出，由福特公司建立了全球第一家财务共享服务中心。在过去的几十年中，共享服务中心被世界500强公司广泛使用，目前我国境内已有超过450家共享服务中心，涵盖了各行各业。谈到财务共享服务中心的发展规划，首先我们会在企业内部建立一个集中处理中心，基于报销审核、会计核算、报表出具、信息数据维护等基础职能。在此完善后，可以作为内部运营主体，向跨地区各内部部门和组织提供服务，收取一定费用。业务完全成熟后则成为公司对外盈利部门，为企业创造价值。下面我们就如何构建财务共享中心介绍一下。作为一种新型的管理模式，共享服务在财务领域，它需要基于统一的系统平台、ERP 系统、统一的会计核算方法、财务制度等来实现。借鉴财务共享服务中心建设的实践经验，财务共享中心的成功建设，必须围绕以下关键因素进行充分考虑，具体包括：地点选择、流程设计、组织调整、政策法规、信息技术支持五个方面。

一、地点选择

财务共享服务中心的办公选址问题正确与否，将直接影响到共享服务质量和效率，且制约业务执行情况。决定将共享服务中心的办公地点设立在哪个城市，是相当复杂的一环，需要综合考虑以下四个因素，对所有候选城市进行评估。成本：人员成本、通信成本、办公场所等固定成本；环境：政府环境、发展能力、城市竞争能力；人力资源：人员技能、人员知识水平、人员流动性、教育和培训有效性；基础设施：IT、通信设备可靠性、国际便利度、基础设施质量。企业共享服务中心选址在大城市或者其周边地区，呈现出与本地优势行业紧密关联的特点。公司在选址会首先考虑人力成本问题，将共享服务中心建立在人力成本较低地区，但同时也应考虑到人员基础素质以及该地区对公司整体业务的支持度。所以在共享服务中心初建时，公司也会选择与总部在同一地点或较近地区，总部人员可以随时协助和规范共享服务中心的建设，业务部门也较容易接受和沟通。

二、流程设计

流程管理需要支持流程战略的实现，财务共享服务流程也不例外。通过对现有流程的充分理解，找到达成战略目标的关键瓶颈，有针对性的开展流程设计工作。流程设计是流程管理的核心内容，共享服务中心采用的是全新的管理理念和方法，必将引发流程传统流程的变革。看一下财务共享服务流程会涉及哪些模块？财务核算各项内容是紧密联系的，一般包括：总账管理、应收管理、应付管理、资产管理、成本管理和资金管理。总账管理：包括总账类型记账、凭证过账、余额暂估、外币汇兑、出具财务单体报表。应收管理：订单及收入确认、发票开具、应收账龄分析、客户对账、坏账计提。应付管理：费用报销、生产性资金付款、员工借还款管理、供应商对账。资产管理：资产购置、转移和报废管理、月度折旧摊销、减值测试、盘点组织。成本管理：成本核算、非合同预提、人力成本、费用分摊、移动平均价维护。资金管理：收款核算、付款核算、资金调拨、贷款利息、银行账户管理。

三、组织的调整

建立共享服务中心，必须进行财务组织结构的深度变革。对原来财务机构和人员的调整需要综合考虑以下因素：对财务共享服务中心涵盖的职能范围进行内部组织设计，包括架

构、关键岗位、职责、绩效考核等财务共享服务中心本身的架构设计通常以职能作为主线，以流程、产品和地域作为补充考虑现有财务组织的调整和衔接考虑人员角色和职能的转变考虑培训计划。财务组织结构的变革，使本地财务人员可能仅会被保留下一小部分，譬如负责报销单据审核的人员，将大部分迁移至共享服务中心所在地。采用总部专业人员派驻财务共享服务中心指导业务模式，直接在当地组建共享团队，同时按财务业务类型将同质业务归

并。该公司将重复性较强的日常费用报销作为共享先锋开始财务共享服务中心建立。在报销业务实现向共享服务中心转移后，总部和各子公司财务报销审核人员显著减少，而由共享服务中心人员替代，从而改变公司财务核算团队的人员组织分布。

四、政策法规的遵循

共享服务中心必须对业务所覆盖地域的法律法规进行认真研究，并定期收集地方政策法规以更新信息库，这个因素也是在地点选择时应该注意考虑的。包括财税法规的要求，资金、外汇等其它法规的要求，各地的差异性条款，如何应对相关审查等。

五、信息技术的支持

企业的财务信息系统是实现财务共享服务的基础和保障，系统平台的统一搭建和整合是实现共享服务的关键环节。统一的信息系统是保证共享服务平台顺利搭建的关键因素，同时还需完成共享服务平台中各财务系统的对接。如财务共享的费用报销系统与影像扫描系统、资金管理平台系统、业务管理系统、移动终端应用等相对接，实现各信息系统的业务集成和数据共享。

六、财务共享服务中心的绩效管理

财务共享服务中心在建立后其日常运营需要有效的绩效管理来实现。我们可以从成本维度、客户维度、流程优化维度和工作质量维度来进行评价。①成本维度。每一个财务共享服务中心建立都有节约成本的初衷，那么成本指标自然成为考核中重要维度之一。比如初期投入的系统建设费用、新雇员费用、总部派驻差旅费用及各项培训费用，它们构成财务共享服务中心总成本。同进还应考虑建成后每笔交易成本，现金预测情况、费用预算使用情况等。②客户维度。此维度体现了共享服务中心人员与客户的关系，以及客户对共享业务的认可程度。可以通过客户满意度调查、客户投诉率等指标完成评价。一个从事积极客户体验的财务共享服务中心往往可以实现客户所需，主动做出为改善客户关系做出努力。③流程优化维度。共享服务中心的流程优化并不是一蹴而就的事情。④工作质量维度。此维度是共享服务中心中评价最具体的部分。可从业务数量、差错率、改进计划实施等进行评价。

第7篇：公共管理的变革范文

关键词：闭环供应链；逆向物流；质量实践；质量变革

中图分类号：F253.3 文献标识码：A

Abstract： Closed-loop supply chain is the key of sustainable development of enterprises， compared with the traditional（forward）supply chain quality management activities， the quality management practice under the closed-loop supply chain environment must be changed， based on the study of the closed-loop supply chain quality management from scholars both at home and abroad. This article put forward the ten changes of the closed-loop supply chain quality management practices from the perspective of practice and presents a quality management practices case under closed-loop supply chain environment； to help small and medium-sized enterprises to make the transition of quality management from traditional supply chain quality management to a closed-loop supply chain， the research is the lack of previous literature.

Key words： closed-loop supply chain； reverse logistics； quality practice； quality change

21世纪是质量的世纪，在全球化制造时代到来之际，国家之间的竞争更是供应链质量管理水平的竞争，提高整条供应链质量管理水平，意味着提高整条供应链经济效益；最终提高国家经济总体竞争力。

基于SCOR（Supply-Chain Operations Reference-model）模型的传统供应链质量管理模型没有太多涉及到逆向物流中的质量管理问题，然而在企业的实际运营中，正向物流和逆向物流是同时存在、相互交融、密不可分的，是一个集成了正向和逆向物流的闭环供应链系统，如图1所示。闭环供应链（Closed Loop Supply Chains，CLSC）是指企业从采购到最终销售的完整供应链循环，包括了产品回收与生命周期支持的逆向物流。它的目的是对物料的流动进行封闭处理，减少污染排放和剩余废物，同时以较低的成本为顾客提供服务，能同时产生经济效益、法律法规、生态效益、社会效益四个方面的利益。

1 国内外闭环供应链环境下质量管理的研究现状

企业的生存和发展必须依靠闭环供应链上每一个节点的质量控制。从图1可以看出：闭环供应链制造系统不仅包括全新产品的制造，而且还包括基于产品回收，检测和分类、拆卸和再生产、再测试、再验证流程的再制造系统。闭环供应链环境下的质量管理不仅包括全新产品的质量控制，而且还包括再制造产品的质量控制。在再制造系统中，不仅存在回收品及回收物料质量的不确定性问题；而且在回收品的检测和分类、拆装与再生产过程中也会产生不同于全新产品制造过程中的新的质量问题；有时再制品工装夹具的技术设计难度比全新生产过程中工装夹具的技术设计难度更高；闭环供应链环境下产品质量保证将比传统供应链下的产品质量保证复杂的多[2-3]。王金强[4]等研究并给出了闭环供应链环境下供应商选择的评价指标体系。王慧[5]等给出我国电子行业闭环供应链运作对策和建议。姚巨坤[6]等研究了装备产品再制造过程中的工序质量控制及装备产品的再制造质量控制技术。齐芮[7]等研究了闭环供应链质量成本与影响因素之间的关系。日本学者Yiannis Nikolaidis在2012年编著的《逆向物流中的质量管理》[8]一书，汇总了世界各国学者在闭环供应链中质量管理研究方面所取得的进展总现状，强调了逆向物流中质量管理的重要性。新西兰学者Umut Corbacioglu and Erwin A.wan der laan在《基于价值创造的闭环供应链质量框架》[9]一文中基于逆向物流中客户价值增值的视角，研究了闭环供应链下的质量框架模型。K. K. pochampally等在《逆向物流中的全面质量管理》[10]一文中给出了逆向物流网络设计中潜在回收设备能力供应商的选择指标。Mehmet Ali Ilgin等在《再制造模型和分析》[11]一书中研究QFD工具在再制造体系中应用。Robert Sroufe[12]指出应该按照ISO14000环境管理体系的要求来保证消费类电子产品回收中的质量。Visich et al[13]和Ondemir O[14]等认为通过RFID技术可以识别退回产品的质量水平并以此来增强价值的创造。Wei Zhou[15]等在《基于物流网RFID数据项质量信息：从宏观到微观的质量控制的制造》一文中研究了如何基于RFID（Radio Frequency Identification）数据项中的质量信息的反馈，在闭环供应链中实现从宏观到微观的质量控制。Wei Zhou， Selwyn Piramuthu[16]在《基于RFID再制造优化、精益与质量改进》一文中研究了如何基于物联网的质量数据的信息化，进行整个闭环供应链的质量改进和精益生产活动。Chouinard et al.[17]等认为质量保证是产品修复活动遇到的主要挑战之一。Kishore K. Pochampally[18]给出了如何评价闭环供应链的整体绩效指标。

从总的文献检索来看，国内外研究闭环供应链运营中协调机制的文献较多，而研究闭环供应链环境下质量管理的文献相对较少，这些文献从闭环供应链运营的角度，研究了闭环供应链某些环节上的质量管理理论，然而，如何使中小型企业在传统供应链质量管理实践的基础上，自然而然地过渡到闭环供应链环境下的质量管理，是闭环供应链质量管理研究的空白。

本文基于如图1所示的闭环供应链的流程，以电子制造型企业管理实践为例，给出了在正向（前向）的传统供应链质量管理实践的基础上，从企业在质量管理实践活动方面需要做出的十大变革方向和变革策略，为中小企业在现有传统供应链质量管理实践的基础上，自然而然地、快速地向闭环供应链质量管理转变提供理论基础和方向，助力中小企业的可持续性发展，提高我国企业的国际竞争力。

2 传统供应链环境下的质量管理实践活动

从ISO9000质量管理体系建立和运行的视角来看：电子制造型企业的质量管理实践一般如图2所示：

结合传统供应链环境下的企业质量管理实践活动，在闭环供应链环境下，中小型企业的质量管理实践活动应在以下10个方面做出变革：（1）质量管理体系策划；（2）质量管理体系运行成熟度及持续改进；（3）产品设计中的质量管理；（4）质量成本管理；（5）与质量有关的人力资源管理；（6）质量管理信息系统；（7）产品可靠性管理；（8）KPI（Key Performance Indicator）绩效指标；（9）供应商管理；（10）产品生产过程质量控制（包括客户抱怨与客户退货管理及质量持续改进）。具体变革方向如图3所示：

3 质量管理实践在闭环供应链环境下的十大变革方向

3.1 战略质量策划目标的变革―建立整个闭环供应链的绩效指标

在闭环供应链环境下，中小企业战略质量策划的内容较传统供应链质量管理体系的战略策划内容要复杂得多，与正向供应链的战略策划相比，进行闭环供应链战略质量策划时应考虑：（1）绿色产品设计能力；（2）再制造能力的评估指标；（3）绿色供应链的达成率；（4）投入和环境效益比；（5）企业逆向服务管理能力；（6）废弃资源处理和利用能力；（7）正向物流与逆向物流的协调能力；（8）检测筛选设备能力、回收能力及逆向物流规划能力；（9）对回收商的管理与考核、法规的符合性与执行力等指标；（10）交付可靠性与响应性；（11）企业的创新与公众参与。

3.2 质量管理体系策划的变革―多种质量管理体系的集成

在闭环供应链环境下，将ISO9000质量管理体系、QC08000有害物质管理体系[19-20]、CSR26000社会责任管理体系、ISO14000环境质量管理体系的标准和要求进行分析、综合；找出必须执行而又可以执行的关键标准条款；执行上述关键标准条款时，对企业现有资源条件进行评估，并找出差距；制定出短期执行计划、中长期执行计划，并将短期和中长期的执行计划及任务分解落实到质量管理手册、程序文件、作业指导书及表格记录中，落实在企业的每一个质量实践环节中和每一个员工和质量团队及相关的质量负责人手中。从而将多种质量管理体系的宗旨和准则贯彻到整个企业的闭环供应链质量管理实践活动中，高效而简单地实现多个质量管理体系的融合，进行多种管理体系的综合与集成。

3.3 设计开发过程中质量控制的变革―建立基于产品整个生命周期的绿色设计

闭环供应链的设计开发过程中的变革主要有以下几个方面：（1）可在ISO9000质量管理体系的基础上，采用了TS16949的APQP（Advanced Product Quality Planning）和PPAP（Production Part Approval Process）质量管理工具，并且兼顾QC08000、CSR26000、ISO14000等质量管理体系的要求，进行绿色设计、模块化设计、绿色供应链选择设计，实现企业在环境和社会责任方面的要求。（2）导入PLM（Product Lifecycle Management）全生命周期的研发质量管理体系。在产品设计方面：采用模块化的、全生命周期的PLM绿色设计理念。考虑可制造性、可维修性、可回收性、可利用性，将同类型的或企业以前的产品退货信息暴露的产品质量问题和服务质量问题，做为设计开发需求矩阵的输入，并且在设计质量策划输出阶段，除了输出产品设计质量策划外，还应输出包装运输及整个闭环供应链物流服务方面的质量策划，制定出整个闭环供应链的战略方针、质量方针、质量目标、可靠性目标、质量控制计划等。

3.4 质量成本方面的变革―建立闭环供应链上的质量成本

在正向供应链环境下，正向供应链的质量成本[17]=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本；在闭环供应链环境下：闭环供应链的质量成本=预防成本+鉴定成本+内部损失成本+外部损失成本+（逆向物流收益-收集成本+运输成本+检测分类成本、拆卸成本、运营成本、零部件再造成本、材料再生成本、废料最终垃圾处理成本以及建造固定设施的固定成本[7]。在质量成本的管理和控制方面，中小型企业应该做出变革，寻找正逆向物流环境中的增值机会，提高可持续发展和提高企业的经济效益。

3.5 人力资源管理方面的变革―着力培养高技能人才、供应链管理和售后服务团队人才

闭环供应链中的再制造由于在业务流程上和具体的操作上与传统的新产品制造有着本质的不同，每个回流产品的独特性、随机性，导致存在的问题和拆卸方法乃至拆卸程度等都存在明显的差别。很多环节难以自动化和标准化，这就进一步导致了再制造对于人才的依赖程度；再制造工作仍主要由具有丰富经验的员工来凭技术和经验完成；因此对相关人才的培养工作将进行如下的变革：（1）高技能员工的培养，多技能维修工的培养等将成为闭环供应链人力资源管理首要的考虑内容。（2）在闭环供应链环境下，员工培训计划、员工培训内容、员工多技能矩阵及关键岗位的设立都需要重新评估。（3）成立专业售后服务团队、供应商管理团队，这些团队成员的知识素质、沟通协调素质、项目管理能力的培训都需要进行评估和重视。（4）培养优秀的技术和管理复合型的供应链管理工程师和售后工程师。（5）质量数据分析与改进工程师也是闭环供应链管理的培养的当务之急。人力资本是企业中最重要的资本，人力资本培养的变革决定着中小型企业从传统供应链质量管理向闭环供应链质量管理转变的成败。

3.6 质量管理信息系统的变革―建立基于RFID技术的闭环供应链质量管理信息系统

在闭环供应链环境下，信息管理将成为企业管理中的一个核心管理职能。闭环供应链的质量管理信息系统平台是每一个企业必须首要解决的问题。从某种意义上来说，再制造管理对信息的依赖程度更高，而且基于RFID技术的物联网逆向物流管理信息系统的建立[9]，能使正、逆向物流真正首尾连接起来，形成一个完整的闭环物流系统。系统定期或不定期地对回流预测数据和再处理数据等进行数据挖掘，为设计、采购、制造以及客户服务等部门工作提供参考，以改进各自的业务，可形成一个不断改进的闭环供应链体系。

3.7 可靠性管理方面的变革―提高全新产品和再制造产品的可靠性管理水平

在闭环供应链质量管理中，可靠性管理[21]更应该成为全面质量管理的核心内容之一，基于RFID的物联网技术质量管理信息系统建立，以及再制造体系的实施，逆向物流的服务水平的提高，这些都使质量数据的信息化成为可能，同时使质量数据的反馈和循环的实现途径更加容易和方便，基于大数据分析的质量改进和质量决策的活动更容易进行。通过闭环供应链的质量数据的反馈，使设计、试验、制造、使用过程、再制造等形成一个可靠性保证的循环技术体系。循环的反复，使产品的可靠性管理水平不断提高。比如在正向物流的可靠性管理的基础上，增加考虑再制造产品的可靠性验证计划、可回收物料的评估验证方法、可回收组件的重复使用次数、使用寿命等。

3.8 供应商管理方面变革―闭环供应链环境下的绿色供应链建立

在闭环供应链环境下的供应商选择中：要求供应商提供ROHS（Restriction of Hazardous Substances）、REACH（Regulation Concerning the Registration， Evaluation，Authorization and Restriction of Chemicals）等有害物质检测报告，并且优先选择通过了QC08000[19]（Hazardous Sub-stance Process Management， HSPM）有害物质管理管理体系认证的供应商企业。闭环供应链环境下的质量实践变革就是指：打造一个基于绿色材料、绿色设计、绿色制造、绿色包装、绿色使用和绿色回绿色回收的绿色闭环供应链系统[23]。表1是在新供应商导入时，传统供应链和闭环供应链环境下，对供应商考察内容的异同点，不同点具体体现在表1中的4、5、6、7、9、11、12、13条款部分。表2是闭环供应链和正向供应链环境下，对合格供应商品质绩效管理监控内容异同点的对比，不同点具体体现在表2中的4、5、6、8、9、10、11、12、13。通过对比，可指导企业在传统供应链供应商选择和管理基础上，自然而然地向闭环供应链环境下的供应商选择和管理过渡。

3.9 产品生产过程质量控制方面的变革―逆向物流中导入全面质量管理

在正向物流中的产品质量控制，除了进行常规的全面质量管理外，同样的应导入逆向物流中的产品质量控制，即在客户抱怨与客户退货管理、再制造流程、质量持续改进中导入全面质量管理，尤其要重视客户退货的检测、维修、测试、原因分析及质量改进中的全面质量管理，这一点在质量实践中经常容易被忽略。在逆向物流中，从以下几个方面导入全面质量管理：

（1）在再制造系统中，除了导入基于回收品和回收物料合格率指标的质量监控，再生产过程中产线的直通率指标的质量监控、工序质量的CPK、设备利用率指标、产能指标的监控等与正向物流过程中的相同的质量数据监控指标外，还应着重关注全新产品维修、再制造产品维修、客户退货维修的质量数据分析，这些维修活动中的质量数据分析与基于PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环的质量改进活动被认为是逆向物流中重要的质量管理实践活动，也是逆向物流质量信息在全面质量管理实践中的应用。（2）注意生产物流过程中包装材料和各工序剩余废液、废渣、废气、能源节约按照质量管理文件的要求进行排放和回收利用。（3）当拆解至采购物料仍无法直接再次使用时，就需要将其退回给供应商，由供应商进行再制造处理，供应商选择、评估的标准均与传统情况下有所不同，更加注重供应商的绿色供应和处理能力。（4）对因客户订单要求更改或订单做错的返工等逆向物流行为进行返工方案的质量策划和返工方案的评估与评审。

3.10 产品质量持续改进量方面的变革―采用大数据分析工具进行质量持续改进和质量创新

在闭环供应链环境下，在正向质量管理实践的过程中，要考虑到逆向物流中质量保证问题，在逆向物流的质量控制和质量保证中，要采用正向物流中的质量控制和质量保证方法（即质量技术和质量工具），并将发现的质量信息反馈到正向物流中的质量管理活动中。伴随物联网和RFID信息技术的发展，形成了闭环供应链质量信息系统。闭环供应链质量信息系统的形成，形成了质量大数据，在闭环供应链形成的质量大数据中， 将正向和逆向物流过程中出现的质量问题和潜在的质量问题相结合，进行质量分析，既可以进行工序级的微观的质量改进和质量决策，也可以进行宏观层面的质量改进和质量决策，更容易找到质量改进的突破口。借用大数据分析的工具，实现了从微观到宏观的质量管理[8-9]，不仅可以进行持续质量改进和预防、创新活动，更容易找质量创新的突破口，提高企业的创新能力。

4 结 论

正向物流和逆向物流中的质量管理实践活动既有相互平行一面，又有相互交融的一面，是你中有我，我中有你的关系， 在正向供应链的质量管理过程中，考虑逆向物流中的质量管理，将逆向物流中出现的质量问题和潜在的质量问题作为突破点， 在正向物流中进行持续改进。本文从质量管理实践[22-24]的角度，在国内外学者在闭环供应链下的质量管理的理论基础上，给出了闭环供应链环境下的质量管理实践变革的十大内容和策略，其中每一个变革内容根据不同的行业都可以作为后续的主要研究内容和方向。为了更进一步地帮助中小型企业的质量管理实践快速向闭环供应链质量管理过渡，本文也从微观层面上给出闭环供应链环境下绿色供应商选择评估和绩效监控的实际案例，旨在推动中小型企业在正向供应链管理实践的基础上，快速应对闭环供应链管理时代的到来，早日实现闭环供应链质量管理系统[23-24]；实现企业的可持续发展，提高企业的国际竞争力。闭环供应链质量管理系统目前还是一个新的研究领域，在国外也属于探索前进阶段。“不推动质量管理，就无法推动生产力”，希望本文的研究能引起国内外学者对闭环供应链质量管理的重视。

参考文献：

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[2] 吕君. 电子产品闭环供应链运营管理研究[J]. 商业经济与管理，2009，1（11）：27-33.

[3] 贺超，庄玉良，王文宾. 基于闭环供应链的再制造管理体系探讨[J]. 技术经济与管理研究，2012（11）：54-57.

[4] 王金强，刘胜，梁学栋，等. 闭环供应链环境下基于HOQ的供应商选择研究[J]. 科技管理研究，2010（8）：235-237.

[5] 王慧，张诤，郝宇. 我国电子行业闭环供应链体系构建策略研究[J]. 物流科技，2013（1）：77-79.

[6] 姚巨坤，杨俊娥，朱胜. 废旧产品再制造质量控制研究[J]. 中国表面工程，2006（z1）：115-117.

第8篇：公共管理的变革范文

一、协作性公共管理的背景

协作性公共管理就是在组织和群体中所存在的一些问题，需要采取合作的方式来解决。理论上对于协作性公共管理，我们可以理解为其主要目的就是要实现诸多领域的整合或共享。对于某一结果，单个部门很难于更有效实现或者独自无法实现的时候，就可以采取协作的方法，将两个或更多部门中组织间的信息、资源、活动和能力等方面相联系，通过这种联合的方式实现预期目的。由于解决问题所涉及的部门会很多，这就有必要采取协同解决的措施。公共部门、私人部门和非营利部门协作可以为公众提供高质量的公共服务，并协同解决复杂的社会问题。电子政务的发展，是协作性公共管理兴起和发展的重要因素。

从协作性公共管理的背景上来看，从上个世纪的末期，一些国家就开始思考如何更有效地为公众提供公共服务，英国、新西兰、美国和加拿大等国家都对这个问题进行了探讨。10多年来，协作性公共管理领域在公共行政中被展开了。

从协作性公共管理的发展背景上来看，主要涉及到两个方面，即社会变革和部门失灵。

1、社会变革

通常意义上我们所理解的“社会变革”，就是指社会处于不同的阶段，在不同阶级之间的调整和利益分配都要进行不同程度和不同形式的调整。一般所涉及到的重要领域包括有经济、政治、文化、司法、军事等。

按照“社会变革论”的理解，面对“跨边界公共问题”的不断涌现，政府在治理多方面问题的时候，就需要面对全新的社会环境。这些问题呈现出的多样的生态趋势，涉及到多个部门、多个管辖区，甚至于覆盖到了整个社会范围。这就需要有关部门，包括能够涉及到的私人部门、非营利组织共同行动，与公众直接协同配合，以实现有效应地应对和解决这些跨边界的问题。

有关部门构建跨部门协作治理网络，以资源整合为主线所建立起来的公共管理模式，突破和超越了地区和部门的管理局限，使得公共部门的工作人员在履行自己的工作职责的同时，围绕服务对象的需求和偏好，令自己始终处于复杂的工作状态当中，从而影响到了工作效率。那么制定公共政策、有效实施公共项目和实现公共责任的新战略势在必行。

2、部门失灵

面临着诸多的社会问题，通过传统的官僚体制已经无法解决了。那么，政府就需要采取新的更为有效的策略。信息时代将整个社会带进了网络共同体中。相关部门，甚至于跨部门职能以及边界联系的组织结构都可以相互联系、相互渗透，以协同工作的方式，走向跨边界、跨部门、跨层级和跨行业协作管理。从这个意义上来讲，跨部门协作就被普遍认为是解决组织“碎片化”和专业任务分工的一种有效方法。可见，在治理复杂性社会问题上，传统的方法由于能力有限，并导致了管理效果不佳，于是就催生了协作性公共管理的兴起。

二、协作性公共管理的内涵及对公共管理转型的意义

1、协作性公共管理的内涵

协作性公共管理，所实现的是一种共同的资源与整体化的治理结构。在公共决策与公共服务过程中，所采用的管理体制是互动式、参与式和协作性的，将不同部门以及不同辖区的权力、职能、资源和优势通过信息化的方式形成一个共同的资源与整体化的治理结构。

从这个角度来分析，对于协作性公共管理可以理解为其是建立在资源依赖、交易成本和网络治理的理论基础之上的。只有当不同组织以及不同部门之间形成一种资源依赖的时候，才能够实现合作关系。也就是说，当一个部门有必要依赖其他的部门所提供资源才能够完成目标的时候，安排有助于强化部门间资源交换与合作关系是非常必要的，以提供更优质的公共服务。

以资源相互依赖为基本条件，建立协作性公共管理，可以将部门资源和获取竞争优势相互整合，在管理效能和效率的上得以提升。

2、协作性公共管理对公共管理转型的意义

实现公共管理转型的转型，协作性公共管理对于国家的行政体制改革具有重要的意义。

从部门职能上来看，采用协作性公共管理可以实现部门之间的职能分工与协作，加大政府的整合力度。对于每一个部门的权力和职能，在其有限的能力和职权范围内，可以通过协作性公共管理的方式加以延展。独自无法掌控的管理活动，在相互挂作的管理模式下，达到全过程顺利运转的目的。

另外，协作性公共管理还可以建立健全职能有机统一的大部门体制。避免部门间的相互扯皮，提高工作效率，因此解决了部门职能分割问题。

传统的公共管理主要解决的是各个部门的职能交叉问题，杜绝各部门之间的协调配合强调的不够。协作性公共管理可以协调部门之间的关系，解决部门间协调困难的问题。除了通过合并部门推行大部门制以外，职能分工与协作机制也是不要探究的，以使部门之间的协调配合机制被建立了起来。

提升电子政务的服务能力，让协作性公共管理的网络化协同工作框架更加完善。通过构建整体化的电子公共服务网络，将诸多所涉及的元素通过信息技术整合成为一个无缝隙的协同工作流程，如各个职能部门、所需要的各个功能环节以及人员和各种相关信息资源等，都成为了需要整合的资源要素。

三、总结

第9篇：公共管理的变革范文

[关键词]公共管理运动；服务；政府；绩效；创新

[中图分类号]G640 [文献标识码]A [文章编号]1671-5918（2016）02-0082-02

国外西方前沿的公共管理服务运动正在沿着工具理性和价值理性的更新与超载演变轨迹，我国的政府公共管理服务则面临着责任履行的系统困境，现代政府发展创新的根本在于完善和创新公共管理服务责任机制，用广视域、多方法的分析及论证，提升我国公共管理服务责任机制的创新，提高我国政府绩效成果的有效性。

一、国外西方公共管理服务运动的沿革阐述

对于国外西方公共管理服务的理论追溯，要遵循国外公共行政发展和变革的轨迹进行沿袭，根据西方公共行政和公共管理服务的宗旨和追求，它包含不同的责任含义和实现路径，而探查国外不同理性之下的公共管理服务责任机制，则是我国借鉴国外西方的必经之路。

（一）国外工具理性主导之下的公共管理责任控制

在19世纪末20世纪初，公共行政是国外独立的一个研究领域，随着事务的繁杂和增多，政府行政建立了行政当局，以更有效地控制政府，并积极有效地应对社会复杂的难题，尤其在实现政府管理绩效方面，取得了较大的成功。

然而，在20世纪70年代，国外西方国家历经了一系列的经济、政治和社会危机，传统的、以官僚制为主要特征的公共行政管理模式呈现出较多的弊端，导致政府的绩效下降，并引发了财政危机。在这一前提下，欧美国家的公共管理部门实施了许多积极的企业、政府管理变革，代表了当时政府管理的新公共管理运动风靡一时，新公共管理运动倡导以市场为基础，以竞争为驱动的策略进行变革，新公共管理运动影响深远，其核心理论是以市场的优越性取代传统的政府行政垄断性，以绩效的提升作为其公共管理改革的核心导向性目标，并以公共选择理论、委托理论、交易成本理论为智力支持，在公共管理部门中实施商业化管理模式，注入了私人的扁平化的、柔性的和更为负责的组织体系，采取了系列的财务管理改革方案，如：明确和量化绩效考核指标、针对官僚旧体制进行行政体制改革、明确划分责任并进行职能的细化分解等。由此可以看出，政府绩效正是新公共管理运动的衍生产物。

时代进入21世纪，诸多反思新公共管理的声音纷纷出现，批评新公共管理运动的声音认为：新公共管理运动核心的分权、竞争和激励主题本质上是一种市场教条主义，它注重结果而忽略了公共管理服务的过程，忽视了更为广阔的政府、政治、社会、文化环境，于是，出现了以网络治理和实现整体管理调整的后新公共管理理论。它关于政府绩效的核心价值和理念包括：强化政府的适度集权，否认分权；注重多元化治理，否认商业化管理；提倡治理信息网络共享，实现资源的充分开放；从整合的概念强调协同化治理。

（二）国外价值理性呼唤之下的公共管理服务责任内蕴

上述的工具理性强调以主体的手段达成目标的合理性，最大限度地追求绩效的最大化，注重客观条件下的整体考量和评价。而价值理性则呼唤主体内心的追求，应该说，绩效最大化或工具理性并不是公共管理服务的唯一或最高准则，它也应具备一系列反映人类崇高追求价值的意蕴，在国外也曾掀起了以价值回归的公共管理重塑的创新运动。

赫伯特.H.西蒙就曾在《行政行为》中提及：公共行政组织不同于私人组织，它需要在考虑各种价值的前提下，实施公共管理行为。还有，乔治.弗里德里克森曾在《公共行政的精神》一书中说道：公共行政管理阐述的是其政治主张，而公共行政管理者要在此之前仔细地权衡利弊得失。

二、政府绩效责任的内涵

目前，学术界对于政府绩效的责任评估主要从以下角度来界定。

（一）从政府公共管理过程的视角对政府绩效进行界定。国外著名政府绩效学者认为，公共管理的绩效需要引用效益、效率和公正等重要标准来进行引导，以实现结果为目的对政府公共项目进行管理。我国的公共管理政府绩效研究学者也指出，政府绩效重点针对政府的行政效率和行政效果两方面，它的主要内容包括：政府行政成本、政府效率、民众满意度、社会进步等。

（二）从政府提供的公共产品或公共服务质量对政府绩效进行界定。国外学者认为，政府绩效的评估要兼顾效率与有效成本两方面，如果只能提供其中之一，则会产生偏颇，即指：若政府的公共管理服务以牺牲单位成本为代价则不公，或政府的公共管理服务以片面投入产出而提高绩效也不可取。因此，两者互为依赖，缺一不可。

（三）从资源的获取能力来对政府绩效进行界定。在当代社会中，政府的公共管理行为需要运用多种资源，而获取这些资源的能力及使用这些资源的熟练性，则成为对政府绩效的评估角度。国内外的学者都普遍认为，政府的公共管理服务绩效评估，要以其资源的获取和转化为产出的能力为重点，简明扼要地说，就是指政府在社会公共管理活动中的结果、效益、效能。

由上可见，当前学术界对于政府绩效的内涵尚不具备一个普遍性的定义，但是，都离不开政府公共管理的资源、投入产出、效果、效能等方面。