采购管理的意义精选(九篇)

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第1篇：采购管理的意义范文

论文摘要：研究采购与库存管理对于医疗单位发展有着非常重要的意义，本文对医用材料和后勤物资的采购与库存管理进行了详细阐述。分析了采购与库存中存在的问题，将供应链管理理论运用到医用材料和后勤物资的管理上，以实现采购与库存的科学管理。

现阶段，医院采购的物品主要包括药品、设备、医用材料和后勤物资等。在一些医院中，这些物品分别由不同的部门独立采购，部门之间各自为政，相对封闭，存在着采购不规范、不完善等现象。在库存方面，库存数量过多、库存成本偏高、库存周转率低下等问题都制约着医院经济效益的提高。

1．原有的采购和库存流程存在的问题

大多数医用材料的采购周期约为1个月1次，在实际工作中。仓库保管人员并没有统计每月实际用量，而是在库存量接近零时才通知采购人员，采购人员没有计算最佳订货量。而是凭以往的经验进行采购，结果出现在某段时间内医用材料库存过量，某段时间内无货可供的现象。

后勤物资方面由于采购周期太长，造成物品库存过多，占用了大量仓储空间、增加了库存成本。

2．医用材料和后勤物资的采购与库存管理的相应措施

2．1集中采购

为了克服上述问题，我认为应采用对医用材料和后勤物质等进行集中采购管理的方法。就是将医用材料、后勤物资的采购职能全部合并，归到一个采购中心。这种对医用材料和后勤物质进行集中采购的管理方法有以下优点：①可以对医院的组织结构进行整合，由过去的多头采购整合为集中采购管理，这样既能优化资源配置，减少机构设置，又便于资源的集中调配，降低运营成本。②能够对医院的业务流程进行优化和重组，通过科学分析原有业务流程的优缺点，再结合医院的战略规划，制定出符合医院实际的业务流程，这样可以提高工作效率，增强职工的凝聚力，提高采购部门为临床服务的质量。

2．1．1 ABC采购管理法在对各类医用材料和后勤物质的采购管理时，我们拟运用ABC采购管理法进行管理Ⅲ。ABC采购管理法把各种物品分成三大类品种：A类物品的价格是最高的。它在价值上占到全部物品的60％～70％，但在物品数量上仅占总数的5％～20％，如人体植入材料、心脏起搏器、介入导管、支架等，对于A类物品的科学管理是采购中心今后工作的重点。B类物品的价格不如A类高，但比c类高，在数量上占全部物品总数的20％左右。价值上也约占到总量的20％。采购中心对B类产品也要进行科学化管理。C类物品是使用量大，但价格便宜的物品，这类物品数量上占到总数的60％～70％，但价值只占总数的5％～20％，如纱布、棉签等，C类物品库存量较大，管理可以相对简单。

我们要结合业务流程重组，制定相应的规章制度。如医院的各科室应根据医疗服务的实际需要提出采购申请，各科室应将所需的材料数量按月在规定时间内上报采购中心，申请单必须注明所需物品的数量，用途、规格、技术要求、质量标准等内容，由科室负责人签字。采购中心根据全院各时间段的实际消耗量，把临床群室的需求统一汇总，再结合仓库的实际库存情况，编制采购计划表，上报院长审批。

2．1．2合理的采购方式在采购的方式上，对于大宗医用材料和物资，中心可以采用招标的形式采购，对小批量材料和物资，中心主要采用谈判采购方式。供应商的选择是集中采购和科学管理的关键步骤之一，采购中心要注重收集供应商的信息资料，并根据供应商的资质材料进行筛选。我们要求供应商必须具备以下这些资质材料：生产企业或经营企业需提供企业法人营业执照、生产企业或经营企业许可证、医疗器械注册证、税务登记证、卫生许可证、国家食品药品监督管理局授权的医疗器械质量监督检验中心出具的产品检测报告等。

我们应制定对供应商进行量化的评估体系，我们在以下几方面对供应商进行综合评估_。供应商的企业性质、规模、财务状况、经营理念和管理方式、技术能力、生产能力、品质保证能力、产品的市场占有率等。通过对供应商进行量化评估，我们可以筛选出符合条件的供应商，只有合格的供应商才是我们的合作伙伴。

在合格供应商中，我们采购时首选生产厂商，其次是一级商，减少和二、三级商的业务。这主要有以下几点原因：①直接从生产厂商处购买产品，可以最大限度的降低采购成本，可以获得较优惠的采购价格。②对于那些通过商销售的企业，我们应首选一级商，这样我们可以得到比较低的折扣率，也可以采购到品种较齐备的产品。

为便于对各种医用材料和物资的管理，我们应在采购、保管、发放的各个环节，建立多功能的信息管理系统。如在采购环节建立供应商信息管理系统，该系统对供应商资质、规模、基本情况等进行汇总，由于供应商的资质材料具有时效性的，当某供应商的“三证”到期时，该系统可以及时报警，使采购人员及时掌握情况，采取相应措施。这个系统的建立将为采购工作提供了相应的数据和信息保证。

2．2科学的库存管理

对医用材料和后勤物质进行集中采购和科学管理就必须与材料的库存管理结合起来。库存管理的目的，在于保持存货量与订购次数的均衡。维持适量的库存，合理地运用流动资金，提高效率，降低运营成本，从而增加利润。

某医院医用材料库存金额约为150万元(不包括骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品)，每月出库金额约在85万元，医用材料的存货周转率约为6.8，存货周转天数约为53d。后勤物资库存金额约为34万元，年出库金额约148万元。后勤物资的存货周转率约为4.35，存货周转天数约为82d。存货周转率(存货周转天数)指标的好坏反映存货管理水平，是医院管理的重要内容。从上述数据可以看出，此单位的存货周转率(存货周转天数)还处于中等偏下的水平。

库存管理系统的运行可以提高医院对医用材料和后勤物质库存管理的能力，管理者可以随时了解库存的详细情况，合理运用资金，调配医用材料和后勤物资的采购数量、采购计划，从而满足医院发展需要。

结合采购和库存管理系统得建立，我们应把信息管理系统和科学管理方法有机的结合起来，取得事半功倍的效果。对于骨科材料、介人材料、检验试剂等专购物品，应建立人体植入材料存档管理的制度。

我们还应在采购和库存管理中尝试运用多种科学管理方法，如ABC库存管理法、物料需求计划(MRP)、经济订货批量(EOQ)、零库存管理等方法。零库存管理的运用是要根据临床科室在单位时间内的使用量和需求量，结合采购时效、运输环节等因素，设立最高和最低库存量。库存量保持在最高和最低之间，就是合理的库存量。

第2篇：采购管理的意义范文

[关键词]物资；采购管理；企业；经济效益

doi：10.3969/j.issn.1673-0194.2015.08.096

[中图分类号]F274 [文献标识码]A [文章编号]1673-0194（2015）08-0123-01

我国的市场经济体制得以建立，采购逐渐成为经济领域的重要研究课题。做好企业的采购与供应管理工作，有利于降低企业经营生产活动采购成本，让企业的资金投入到更需要的地方，从而满足企业发展的多重需求。在传统经济体制影响下，企业物资采购管理仍存在问题。加强物资采购管理的优化，是企业管理者需要关注的重要问题。

1 物资采购管理存在问题分析

1.1 物资采购管理随意性

许多企业的物资采购管理没有预算，缺少物资采购预算计划，物资采购行为随意性较大，容易引起企业内部库存积压。在没有预算的前提下，物资采购人员的采购行为缺乏科学性，根据自身经验对他们认为企业发展需求的物品进行采购。如果采购的物品质量不达标，会影响企业的生产质量。如果采购物品数量过多，就会造成许多原材料的库存积压，在无形中加大企业生产成本。

1.2 物资采购管理效率较低

物资采购管理的效率较低，且存在采购成本高的问题，这对于企业经济效益的提高极为不利。许多企业的物资采购者没有对物资的价格、质量等进行多方面比较，采购渠道较为单一，竞争意识不足，导致了企业物资采购行为的不科学，引发了企业物资采购支出较多与采购成本增加的问题。物资采购管理效率较低还体现在物资决策透明度不足中，部分企业的物资采购由少数领导与采购人员负责，与供应商进行一对一谈判，个人因素对采购行为影响较大。物资采购决策过程的透明度不足，会造成人情交易与权钱交易问题的产生，直接损害企业利益。采购工作做不好，企业的产品质量就得不到保障，企业市场份额也会下降，直接影响企业名誉与发展前景。

1.3 物资采购管理制度不足

物资采购管理制度，是规范企业物资采购行为的重要规章制度。在追求经济效益的过程中，许多企业管理者都意识到要做好物资采购管理工作，但却没有落实到实践工作中。物资采购管理制度的不足，使企业物资采购人员开展工作时缺少规范和指引，没有意识到肩上的重任，造成许多工作人员不负责任。

2 物资采购管理优化方法分析

优化企业物资采购管理工作，需要从制度建立、管理方法改进等多个角度做起。做好物资采购管理工作，才能保持企业经济效益的平衡增长。

2.1 加强物资采购预算制度的建立

采购预算制度的建立与健全，使采购行为更有计划性。企业采购预算应当根据企业生产部门的需求计划制定。在进行采购预算之前，采购者与物资管理者需要对企业的库存情况进行核实，考虑经常性储备、保险性储备与季节性储备等多种因素，合理制定企业物资采购的数量，杜绝物资积压问题的产生。在制定物资预算计划之前，采购者需要深入到市场中，了解物资市场价格，以市场调查结果为基础进行预算计划的编制、审核与执行。在执行物资采购预算的过程中，企业管理部门要定期对其进行监督，了解预算与实际花费之间的差距，找到原因，及时修正物资采购预算计划。对采购预算进行动态化管理，及时调整企业采购预算，优化企业物资采购管理。加强物资采购预算的建立，有利于物资采购行为的动态化，提升企业管理水平。

2.2 规范物资采购程序

现代化企业的物资采购程序也是十分规范的。市场经济的发展，对企业的物资采购行为提出了更高的要求。明确采购程度与采购方式，加强供应商的选择，促进采购过程的透明化，有利于企业物资采购质量的升级。降低企业物资采购的成本，控制好运输成本，对于企业经济效益的提高有巨大作用。现代企业可以利用电子商务采购与企业招标采购的形式开展物资采购，促进采购程序的规范化。

2.3 加强物资采购合同管理

做好物资采购的合同管理，主要是为了实现物资的有效验收。在现代化的采购管理工作中，采购合同的签订必不可少的。签订合同是企业避免采购欺诈问题的主要手段，也是做好物资质量管理的方法。在采购过程中，采购人员应当根据相关部门规定，与物资的供应商签订物资采购合同。在对物资供应商进行评审与审批之后，共同签订合同，按照合同内容采购物资。企业验收部门要根据合同内容，参照物资品种、类型、规格、数量等对物资进行验收，保护企业采购利益。加强合同管理，能够大大提高物资入库的准确性与安全性，也能在发现问题时，拿出真实凭证，维护企业利益。优化合同管理工作，对于企业采购行为的科学化与维护采购权利有着积极意义。

主要参考文献

[1]潘绍欢.做好物资采购监督是提高企业经济效益的有效途径[J].广西电业，2002（5）.

[2]张宝霞.浅谈通过物资采购管理过程对提高企业经济效益的影响[J].中国新技术新产品，2012（6）.

第3篇：采购管理的意义范文

论文摘 要：采购战略管理方式的发展已经经历了一个长时期的过程，但是直到上个世纪90年代，采购才被广泛认可为关系企业成功的关键因素。企业采购绩效评价体系是采购战略管理的重要内容，从非常具体化的角度对采购的过程进行控制和监测，近年来，采购战略管理在企业绩效中的应用研究和实践方面的发展都逐渐深入都取得一定的成果，本文着重探讨了采购战略管理的基本内涵、采购战略管理在企业绩效中的应用等相关方面的问题。

前 言

对当前的学术界关于采购战略在企业绩效中的应用进行分析和总结，可以把采购战略在企业中的绩效应用概括为：通过对企业战略目标进行分解，分解成采购的具体目标，并且在此基础上建立绩效评价体系和测量标准等一系列的规范和标准，以这些规范和标准对特定采购活动、特定的采购人员以及供应商等各个主体进行测评，把通过测评得到的结果反馈并且应用于企业日常管理活动中。这个过程中所涉及到的一切活动便可以称之为采购战略管理在企业绩效中的应用。恰当的采购战略管理机制和制度的建立，可以帮助企业进行更加科学和有效的管理，可以帮助企业将资源集中在关键领域。采购战略管理应该围绕企业采购活动的整个过程和相关利益主体来进行。

1.采购战略管理在企业绩效中的意义

通过对国际和国内的企业采购战略管理进行分析和总结发现采购的重要性是不言而喻的。由于企业的采购成本占企业总支出的比例相当巨大，因此对企业实行采购战略管理将会在很大程度上提高企业的采购环节营运效率和企业的采购供应能力。企业实施采购战略管理还可以帮助企业资源进行更加优化的配置以及加强企业各部门之间的沟通。合理规划的采购战略管理机制可以满足企业的激励机制的设置，有效的拟定员工个人的考核目标、员工的发展计划以及奖惩制度等，从而可以更好地对企业实施绩效管理。采购战略管理非常重要，任何企业都应该积极地采取适当的方法对采购绩效进行合理的评价。并且，随着经营环境的不断变化和形势的日益复杂，采购战略管理的内容也要发生变化。对成本的过多关注，将会导致采购过程中出现因盲目压价导致供应商提供的产品质量下降的问题。过多地关注采购本身的时间效率也往往会产生企业的资源得不到有效配置，降低企业的整体绩效的后果。

2.采购战略管理对于现代化的企业管理所做出的巨大贡献

2.1可以帮助企业更好地适应世界经济的开放性和全球化

市场的全球化必然意味着竞争的全球化，这种发展趋势同时也表现为世界范围之内的对于低成本产品的寻求。当今，任何一家企业都会面临着因为没有参与到全球化的竞争市场中而丧失竞争力的风险。中国的企业，特别是某些企业冒着推出全球化竞争的风险，缩小了战略范围，实际结果是企业没有达到最佳的经济效益，在技术和资本上都没有得到长足发展。全球化的进程必然伴随着开放的进程。改革开放三十年以来，中国的对外开放战略和西方企业在全球化的市场中寻找低成本的战略都为中国的工业化进程的顺利推进做出了巨大贡献。

2.2达到最优化的企业采购战略管理是一种极其重要的关系管理

最优化的合作采购管理主要指的是需要采购的企业和供应商以及供应市场之间的关系管理。因此，我们可以说采购方式，必须要对企业之间或者对于企业与政府公共服务部门之间的关系进行充分考虑，明确他们之间的关系，企业应深入思考如何与政府部门建立良好的合作模式。例如在英国，企业通过对私营主导融资方式进行深入改革和探讨，在国家和私有企业之间建立了良好的关系，对推动政府公共部门现代化进程起到了关键作用。

2.3企业采购战略管理可以控制企业费用的支出

实践已经充分证明，采购是企业费用的最大支出源。在专业的采购战略管理的概念之中，企业要求采购人员将每一分钱都花在该花的地方，以经济上的投入确保供货商提供最优质的服务，并能优化企业的采购目标及金额。

3.企业的采购战略管理存在的问题

3.1管理层面出现一定问题

第一，企业的决策和管理层没有给予企业的采购战略管理足够的重视和支持。企业高层领导忽视或者根本没有认识到采购战略管理的重要性和必要性，不能在人员和资源上等方面给予足够的权利的充分的保障，导致采购战略管理活动得不到有力的支持，也得不到很好的运行和发展，影响了采购战略管理在企业绩效中所发挥的作用。第二，企业的采购战略管理仅仅是在采购部门进行实施和集中。现代的企业采购战略管理应该是站在企业战略管理的角度上，是涉及供应商和顾客的整个供应链采购过程的现代化方式，因此，对企业的采购战略管理也必须要站在整个供应链的角度来进行衡量和评价。但是，在目前的很多企业中企业管理层还是局限于这项工作由采购部门单方来负责，因此存在着很大的局限性。第三，企业的采购战略管理相关工作人员缺乏必要的沟通与反馈。整个采购战略管理体系需要大量的信息和数据收集，然而由于企业的有关工作人员之间不能实现很好的信息联系和信息沟通，往往不能使信息数据在第一时间反馈给工作人员，同时采购人员由于时间的滞后性也不能做出更加有效的和更加科学的判断。

3.2企业的采购战略管理所包含的内容界定不清楚

虽然企业采购战略管理的内容是多种多样，既包含了采购部门内部的，又有外部的；既包括定性的，又包含定量的；既有以成本为主要关注内容的，也包括以顾客满意度为主要内容的。但是，具体的内容仍然还很不完善也很不规范，缺乏必要的系统性和针对性。尽管企业对采购战略管理设定的指标很多，但是却缺乏层次和重点，有时会使管理层关注或采用与其他部门或职能相冲突的指标。缺乏一个明确和统一的关于企业采购战略的定义，造成了研究中的混乱。

3.3企业采购战略管理的方式比较滞后

对企业采购战略的研究主要集中在采购部门内部的流程和人员绩效上，但是却很少考虑到供应商方面的绩效、经济环境以及物流和供应链等外部因素对企业绩效的影响。另外，企业采购战略管理大多缺乏工作的细节和具体的指标，这样容易导致错误的绩效行为的产生。同时，企业采购绩效战略管理的方法和手段开发和运用等各个环节都相对滞后。如何开发出适合企业采购战略的新方法、新手段也是一个需要迫切解决的问题。

4.企业采购战略在企业绩效中取得良好运用的措施

21世纪供应链之间的竞争越来越明显，也越来越强烈，由于企业采购部门已经开始将其重心从业务操作向着更多的战略活动转移，采购绩效管理对于判断整体有效性显得更加重要。

4.1采购发展潜力的战略管理

企业采购支出占企业总支出的份额是极其巨大的，采购绩效发展潜力的挖掘是可以对企业经营利润产生强大促进效应的有效方式。企业发展能力的形成是基于企业自身不断提高的销售收入、开支的降低和企业新的利润增长点的控制等各个方面的。采购绩效的提高应该包含努力降低和节约各种采购支出、提高采购质量等各方面的开源与节流的方式综合，它是企业保持可持续发展能力的重要源泉之一。

4.2采购环境绩效管理

近几年，随着人们对环境破坏的日益严重的反省，以及对自然资源过度浪费的认识越来越深刻，绿色供应链的构建已经开始成为供应链的主要问题。一些此方面的专家和学者以及研究机构已经指出应将环保问题作为供应链管理的一个重要部分来考虑。作为供应链重要组成部分的采购环节必然要对环保问题进行充分考虑。

4.3积极开展采购绩效评价模型与方法的研究

采购绩效管理是采购管理中的一项极具综合性和复杂性的活动，涉及采购活动各个方面基本内容。因此，为了充分反映采购绩效的真实面貌和全部过程，需要研究和建立具有科学性的集成化采购管理的层次结构模型，以保证明确采购战略管理的基本内容，设定关系采购战略管理的基本要素。这种方式旨在达到不仅要评价采购活动的整体绩效，还要评价各活动主体的绩效，更要对采购绩效进行综合评价的总体目标。

5.结语

伴随着经济的不断发展以及社会的不断进步，企业采购战略研究将会以更加先进的方式呈现在公众面前，以满足企业采购发展的需要，推动采购绩效管理在企业绩效中获得更好的应用。我们应该加大理论研究和实践探索的步伐，充分的结合企业自身实际情况，解决企业采购战略管理中存在的问题，保证采购战略在企业绩效中更好的发挥作用。

参考文献

[1] 马克.迪贝斯.采购战略管理如何提升国家与企业绩效.中国流通经济[J].2008（06）

[2]戴晓欢，任凤香.采购绩效评价中存在的问题与对策分析[J].商场现代化，2009(12)

[3]刘永胜，唐波.企业采购绩效评价研究现状与发展趋势[J].物流技术，2009(11)

第4篇：采购管理的意义范文

针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。

1．4统计学处理

采用Epidata对数据进行处理，用SPSS21．0统计学软件分析观察、研究全部数据，0．05为检验标准，组间比较用t表示，差异有统计学意义为P＜0．05。

2结果

2．1对比药品库存和盘点两个阶段的情况

2016年1月至2016年12月的库存均值、盘点工作量，在实施CVA分类管理法之后，较2015年1月至2015年12月已经显著减少，因此对比差异有统计学意义（P＜0．05），断货率明显降低、库存周转率明显提高、安全库存周期明显缩短（P＜0．05）。

2．2对比药品在两阶段的采购情况

2016年1月至2016年12月的年采购药品种类，在实施CVA分类管理法之后，较2015年1月至年12月显著增多，年采购次数及金额显著减少，且周期明显缩短，因此对比差异有统计学意义（P＜0．05）。

3讨论

针对这不同两阶段应用的不同治疗方式，比较其年采购金额、次数、周期、种类，以及安全库存周期、周转率、均值，盘点工作量、断货率。2016年1月至2016年12月的库存均值、盘点工作量，在实施CVA分类管理法之后，较2015年1月至2015年12月已经显著减少，因此对比差异有统计学意义（P＜0．05），断货率明显降低、库存周转率明显提高、安全库存周期明显缩短（P＜0．05）；2016年1月至2016年12月的年采购药品种类，在实施CVA分类管理法之后，较2015年1月至2015年12月显著增多，年采购次数及金额显著减少，且周期明显缩短，因此对比差异有统计学意义（P＜0．05）。综上所述，针对医疗机构西药药品采购及库存管理，采用CVA分类管理法，可降低断货率，提高医院西药库的库存周转率及其工作效率，具有临床应用价值。

参考文献

［1］丽丽，张丽超，史立君，等．品管圈在减少门诊药房药品库存周转天数中的应用［J］．湖南中医杂志，2017，（05）：205－207．

［2］徐兴明．医院药库管理采用ABC分类和信息管理法的工作效率的比较分析［J］．中国卫生产业，2017，（04）：12－14．

［3］利芳，吴宇枫，黄荣海，等．SPD与HIS协同应用于药品物流管理的成效分析［J］．中国药房，2017，（13）：1797－1800．

第5篇：采购管理的意义范文

关键词：医药分销企业 采购返利 财务管控

“返利”是医药生产企业销售政策中不可或缺的内容，也是医药分销商十分关心的内容。“返利”就是供货方将自己的部分利润返还给分销方，可以激励分销方提升销售业绩。但要获得返利并不简单，特别是高比例的返利；除了对分销商有销量、回款及时性、业绩等方面的对应要求，一般还会要求分销商不得出现约定的严重违规行为，否则将受到扣减返利甚至取消返利的处罚。作为医药分销企业要知道有多少返利是自己、如何及时、足额地拿到返利，健全采购返利管理体制，设置流程的关键控制点，建立实时的沟通反馈机制，做到采购返利应收尽收，以确保自身权益的实现。

一、采购返利管控存在的主要问题

返利管理不是件简单的事务，贯穿医药分销企业的采购、仓储、销售环节，涉及采购部门、财务总部、营运管理部等跨部门协作。在实务管理过程中，我们发现返利管控主要存在协议传递不及时、信息沟通不通畅、缺乏台账管理、跨部门协作不协调等问题。

1、采购返利管理流程缺失，流程控制执行不能落到实处。部门职责分工不明，各部门只片面关注采购返利环节中的部分节点，未能整体协作，缺少管控的全局观，导致流程控制存在盲区，不能有效全面地落实制度流程。

2、购销合同或返利协议签订不及时、信息传递不及时。采购部门在签订年度购销合同或返利协议时，未能及时收回购销双方签字生效的合同；对合同协议认识高度不够，未及时将协议存档备案。厂家兑现返利后，若采购部门不能及时传递信息时，形成不必要的“未达账项”差异。

3、招标降价信息反馈不及时。相关部门收到政府招标、降价信息时，“割据作战”未及时向仓储部门、销售部门、财务部门等关联部门通报降价通知及相关药品目录，导致对药品降价补差管理被动，不能有效保证在第一时间统计仓储库存数量，未及时核实下游客户在库数量，从而影响厂家补差兑现。

4、返利计算依据、兑现期限约定不明确，产生理解歧义。实务中，返利基本通过现金、实物或票面折扣兑现；广义的返利名目众多，诸如回款奖励、降价补差、销售折扣、固定返利、季度返利、年度返利等；但返利兑现方式、计算依据和兑现期限一旦约定不明，未充分解析理解协议条款时，容易形成各执一辞的局面，不仅不利于返利的及时收回，歧义争议严重的还影响双方良好合作。

5、返利计算不准确、结算不及时。由于对合同协议条款理解差异等原因，导致应收返利计算不准确，未及时催收，返利未及时收回，影响自身权益的实现。

二、有效管理采购返利若干建议

健全采购返利管理控制流程，分解落实关键控制点，准确计算应收金额；及时传递兑现信息，更新统计台账，掌握返利实收进展；及时核对、催收返利兑现，做到应收尽收。

1、健全采购返利管理制度。可参考以下简易流程图：

2、有效签订购销合同或返利协议。采购部门签订年度购销合同或返利协议时，应全面分析合同相关条款，联合财务部门、营运管理部门、质量管理部门、法务部门对合同协议进行全面解读与会审；及时跟踪收回签订的合同协议。

3、及时传递合同协议，编制采购合同信息采集表解析表。相关合同及协议应及时提交财务部门备案；返利管理岗编制采购合同信息采集表、解析表，充分理解条款信息，对关键条款归集成台账。

发生招标等降价时，应确保在降价前，将相关文件、药品目录、价格调整等信息知会销售部门、财务部门。销售部门在降价前盘存核实客户降价药品库存量，仓储部门降价前清查仓库库存量，由采购部门归口统计，以便及时计算应收降价补差。

4、建立计算台账，统计返利构成。采购部门和财务部门应同时建立采购返利台账，由于返利计算依据不统一，返利类型各有不同，返利计算台账应按供应商分开统计，同一供应商涉及多个药品的，还需按不同药品区别统计。定期收集返利品种采购量、进货额、回款额等采购信息，统计招标降价药品库存量，并据以计算应收返利或补差金额。

收回采购返利时，及时传递兑现信息，确认后办理核销、更新台账，准确计算应收、统计实收。

临时发生的特殊返利，如阶段性促销、市场开发、代收代付通过分销企业返下游客户的，应采用专项管理，专项跟踪统计返利应收与实收情况。

5、台账平行管理，数据交叉复核。采购部门与财务部门同步编制的返利计算台账，定期核对返利数据，进行交叉验证；对验证差异及时核实、分析差异原因，及时修正台账计算差异，确保采购返利的准确性及完整性。

6、落实降价补差管控，加快回收进度。由于降价补差通常都是由医药分销商先行支付给医院等客户，再与生产商或供应商确认应收补差的金额和时间，由此对分销商当期的毛利影响较大。为降低补差收支时间差以及避免出现补差收支缺口而形成损失，必须落实降价补差的管理。 做到对降价补差的支出以及应收回供应商的降价补差进行衔接确认和审核，并落实制定应收降价补差的收回计划，明确追收责任人和时间。

7、建立返利预算，加紧催收返利。对所有厂商返利类型、兑现方式及兑现期限进行有序归类，据此编制采购付款计划，争取最大额度的采购返利；另一方面，结合采购付款计划，配比返利预算机制，落实具体厂家返利的收回金额，紧盯时间节点，按期与厂商确认返利金额并催促返利的兑现。

对逾期未收回返利，应及时分析逾期原因，落实具体责任人，限期与厂商积极沟通协调，必要时，可将返利回收及逾期处理结果纳入绩效考核指标体系。

三、采购返利的相关处理

医药生产企业向分销商支付返利时，通常以货币资金、实物赠样、通过销售折扣抵减货款等方式兑现，其相关会计及税务处理把握以下原则：

1、根据《国家税务总局关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》（国税发 [2004]136号）文件，对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额无必然联系，且商业企业向供货方提供一定劳务的收入，例如进场费、广告促销费、上架费、展示费、管理费等，不属于平销返利，不冲减当期增值税进项税金，应按营业税的适用税目税率征收营业税。对这部分与销售或销售量无必然联系的返利，计入其他业务收入，按服务业税目计算缴纳营业税。

2、根据《国家税务总局关于商业企业向货物供应方收取的部分费用征收流转税问题的通知》（国税发 [2004]136号）文件，对商业企业向供货方收取的与商品销售量、销售额挂钩（如以一定比例、金额、数量计算）的各种返还收入，均应按照平销返利行为的有关规定冲减当期增值税进项税金，不征收营业税。对这部分与销售或销量存在联系的返利，通过办理《红字增值税专用发票通知单》，由厂商开具红字发票，冲减当期增值税进项税额，不含税金额抵冲销售成本。

3、根据《国家税务总局关于确认企业所得税收入若干问题的通知》（国税函[2008]875号），债权人为鼓励债务人在规定的期限内付款而向债务人提供的债务扣除属于现金折扣，销售商品涉及现金折扣的，应当按扣除现金折扣前的金额确定销售商品收入金额，现金折扣在实际发生时作为财务费用扣除。对此部分属于现金折扣的返利收入，可直接冲减财务费用。

四、关于返利管理的思路延伸

利用信息系统工具，开展返利计算与管理。返利涉及供应商广、多种繁多、计算依据与口径五花八门，结合企业自身对返利管控节点的要求，优化信息系统，借助信息技术实现返利自动计算与过程管控。

明确返利兑现的额外要求，避免因违约而损失收益。一般情况下，药品生产厂家对返利兑现有一定额外要求，比如销量要求、不得出现约定的违规现象等。因此，分销企业应清楚了解具体的要求，确保返利得到全额兑现。

结束语：随着市场有序的竞争与分工细化，医药生产商为提升分销商的“粘合度”，返利的营销模式会得到充分运用，返利的名目与方式也会层出不穷。医药分销企业应结合企业实际情况，争取更优的返利政策；落实采购返利管控措施，提高采购返利管理水平，确保企业效益按预期实现。

参考文献：

[1]胡小凤.企业返利账务处理举例说明.财会月刊.2013年01期

[2]曹金兰.商业企业平销返利会计处理与税务筹划浅析.金融经济.2011年10期

第6篇：采购管理的意义范文

关键词：供应链；采购管理；博弈论

一、引言

传统采购管理的重点放在与供应商进行买卖交易的活动上。采购企业通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。由于供需双方都遵从个体理性原则，在交易中常采用不合作策略。

合作或不合作两种思路的区别在于，前者的效用函数表达的是两人的整体利益，后者是每个人都有自身的效用函数。合作博弈的实现，有赖于参与者在事前进行有效的协商，并就彼此有利的行为过程或策略组合达成有约束力的承诺，或者需要一个对偏离合作行为具有“可置信惩罚威胁”的局外仲裁人或制度，进而对参与人进行事中事后控制，从主客观两个方面减少双方拒绝不合作而选择合作的积极性。

二、 在一次性采购情况下交易双方的博弈分析

本文把供应商和制造商之间只进行一次买卖交易称为一次性采购，并做以下假设：

（1）供应商和制造商在进行一次性采购之前互不了解。

（2）个性理性原则。供需双方以本企业利益最大化为交易原则，对伙伴企业会采取合作，也会选择隐瞒信息。

先看一个采购管理中双方博弈的例子。支付矩阵见表1

先分析供应商的行动策略。供应商的策略空间是【隐瞒，合作】，如果供应商选择合作，制造商的应对策略也有隐瞒和合作两种可供选择，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（10单位收益）；如果供应商选择隐瞒，此时对制造商来说，隐瞒（6单位收益）优于合作（1单位收益）。就是说，“隐瞒”是制造商的占优策略。在这个博弈中，纳什均衡（隐瞒，隐瞒）是交易双方的占优策略均衡。

三. 对约束一次性采购交易双方隐瞒策略的思考

上例反映了个性理性与集体理性的冲突，同时也让我们思考一个问题：我们能否把这个非合作博弈转化为一个合作博弈，换句话说，如何消除供应商和制造商选择“隐瞒”策略的积极性呢？下面我们为该问题建立一般模型。见表2（d＞b＞a＞c且c、a＞0）。

博弈论“不可置信威胁”理论认为，作为一个理性个体坚信，别人策略的选择实际上并不会影响到他既定策略的最优化。因此，他人的威胁（策略）可不必当真。这就引出了另一个概念“承诺行动”，承行动是当事人使自己的威胁策略变得可置信的行为。上例中供应商和制造商之所以更热衷于选择“隐瞒”作为自己的最优策略，实质上是，双方不必为抛弃合作选择隐瞒付出成本，或者说，所付出的成本小于所获收益，当供应商选择合作时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比b多出（d-b）单位的收益；当供应商选择隐瞒时，制造商弃合作而选隐瞒的原因就是能够获取比c多出（a-c）单位的收益。同理，这也是供应商因应制造商时弃合作而选隐瞒的原因。因此，在这次博弈中，与其说是交易双方太理性了，不如说这场博弈缺少完善的规则。现在我们设一惩罚因子β＝max（d-b），（a-c），并明确告知交易双方，在交易中言（承诺）行（行动）不一致的后果将受到β单位的惩罚，这时的威胁就变成了可置信威胁，并且承诺行动的成本越高，这种威胁就越值得置信。这样，作为个体理性的交易双方就不会有选择隐瞒策略的积极性了，原来的非合作博弈也就变成了合作博弈，从而实现了个体理性与集体理性的一致。在现实中，其实这也就成了诚信与法制的博弈。

四、 在无限重复采购情况下交易双方的博弈分析

供应链上的双方的交易如果长期或多次发生，双方采购可近似地看作无限重复采购。为了分析方便，不妨再作一假设双方在交易中采用针锋相对策略，即一个参与者在前一个回合选择合作策略，而此后则选择与其对手在前一个回合所选择策略相同的策略。

无限次重复博弈的子博弈也是无限次重复博弈，交易双方的每一次采购博弈也都构成纳什均衡。此时，我们引入贴现系数ρ（0＜ρ＜1），可以把每次采购交易的收益转换为净现值（NPV）。下面对制造商在应对供应商不同策略时的总净现值进行分析：

可以看到，当交易中的一方首次选择合作策略时，ρ越接近1，即明天的一元与今天的一元越“足够”等价，另一方就越热衷于在每次采购中采取合作策略。当交易中的一方首次选择隐瞒策略时，另一方的最优策略就是始终采取隐瞒。

五. 结论与建议

在一次性采购中，交易双方都采取隐瞒策略，要求交易双方要注意运用合同达成具有约束力的协议，或借助法律这个可置信的威胁保护自己，如对不信守信用的企业处以β＝maxd - b，a c单位以上的惩罚，使其因为隐瞒所得收益小于其为承诺行动付出的成本。

在重复采购中，除采用上述措施外，交易双方还要重视客户关系管理，注重与上下游企业建立长期战略伙伴关系，因为这样贴现系数ρ大于的可能性就越大。另外，因为影响ρ的因素主要是采购资金的周转速度和采购原料利用率，因此企业推行JIT（准时制）采购管理，小批量、小周期采购，推行经济订购批量（EOQ）采购，会使ρ相对增大，能够大大提高交易双方采取合作策略的积极性。

作者单位：河南纺织专科学校

参考文献：

[1] 张维迎.博弈论与信息经济学[M].上海人民出版社，2004.124-126.

第7篇：采购管理的意义范文

1. 企业物资采购的风险分析

1.1企业物资采购外因型风险。

1.1.1意外风险。物资采购过程中由于自然、经济政策、价格变动等因素所造成的意外风险。

1.1.2价格风险。一是由于供应商操纵投标环境，在投标前相互串通，有意抬高价格，使企业采购蒙受损失。二是当企业采购认为价格合理情况下，批量采购，但该种物资可能出现跌价而引起采购风险。

1.1.3采购质量风险。一方面由于供应商提供的物资质量不符合要求，而导致加工产品未达到质量标准，或给用户造成经济、技术、人身安全、企业声誉等方面造成损害。另一方面因采购的原材料的质量有问题，直接影响到企业产品的整体质量、制造加工与交货期，降低企业信誉和产品竞争力。

1.1.4技术进步风险。一是企业的制造产品由于社会技术进步引起贬值，无形损耗甚至被淘汰，原有已采购原材料的积压或者因质量不符合要求而造成损失；二是采购物资由于新项目开发周期缩短，如计算机新型机不断出现，更新周期愈来愈短，刚刚购进了大批计算机设备，但因信息技术发展，所采购的设备已经被淘汰或使用效率低下。

1.1.5合同欺诈风险。①以虚假的合同主体身份与他人订立合同，以伪造、假冒、作废的票据或其他虚假的产权证明作为合同担保；②接受对方当事人给付的货款、预付款，担保财产后逃之夭夭。③签订空头合同，而供货方本身是“皮包公司”，将骗来的合同转手倒卖，从中谋利，而所需的物资则无法保证。④供应商设置的合同陷阱，如供应商无故中止合同，违反合同规定等可能性及造成损失。

1.2企业物资采购内因型风险。

1.2.1计划风险。因市场需求发生变动，影响到采购计划的准确性；采购计划管理技术不适当或不科学，与目标发生较大偏离，导致采购中计划风险。

1.2.2合同风险：一是合同条款模糊不清，盲目签约；违约责任约束简化，口头协议，君子协定；鉴证、公证合同比例过低等等。二是合同行为不正当。卖方为了改变在市场竞争中的不利地位，往往采取一系列不正当手段，如对采购人员行贿，套取企业采购标底；给予虚假优惠，以某以些好处为诱饵公开兜售假冒伪劣产品。而有些采购人员则贪求蝇头小利，牺牲企业利益，不能严格按规定签约。三是合同日常管理混乱。

1.2.3验收风险。在数量上缺斤少两；在质量上鱼目混珠，以次充好；在品种规格上货不对路，不合规定要求；在价格上发生变形等等。

1.2.4存量风险。一是采购量不能及时供应生产之需要，生产中断造成缺货损失而引发的风险。二是物资过多，造成积压，大量资金沉淀于库存中，失去了资金的机会利润，形成存储损耗风险。三是物资采购时对市场行情估计不准，盲目进货，造成价格风险。

1.2.5责任风险。许多风险归根至底是一种人为风险。主要体现为责任风险。例如，合同签约过程中，由于工作人员责任心不强未能把好合同关，造成合同纠纷。或是采购人员假公济私、收受回扣、谋取私利。

2. 企业防范物资采购风险的主要对策

2.1应建立与完善企业内控制度，加强教育，提高素质。

应建立与完善内部控制制度与程序，加强对职工尤其是采购业务人员的培训和教育，不断增强法律观念，重视职业道德建设，做到依法办事，培养企业团队精神，增强企业内部的风险防范能力，从根本上杜绝合同风险。

2.2加强对物资采购招标与签约监督。

（1）检查物资采购招标是否按照规范的程序进行，是否存在违反规定的行为发生。采购经办部门和人员是否对供应商进行调查，选择合格供应商。是否每年对供应商进行一次复审评定。（2）加强签约监督。检查合同条款是否有悖于政策、法律，避免合同因内容违法、当事人主体不合格或超越经营范围而无效；通过资信调查，切实掌握对方的履约能力；对那些不讲效益、舍近求远、进入情货等非正常情况严格审定；审查合同条款是否齐全、当事人权利义务是否明确、有否以单代约、手续是否具备、签章是否齐全。

2.3加强对物资采购全过程、全方位的监督。全过程的是指从计划、审批、询价、招标、签约、验收、核算、付款和领用等所有环节的监督。重点是对计划制定、签订合同，质量验收和结账付款四个关键控制点的监督，以保证不弄虚作假。全方位的监督是指内控审计、财务审计、制度考核三管齐下。科学规范的采购机制，不仅可以降低企业的物资采购价格，提高物资采购质量，还可以保护采购人员和避免外部矛盾。

2.3.1加强对物料需求计划，物资采购计划的审计。审查企业采购部门物料需求计划，物资采购计划的编制依据是否科学；调查预测是否存在偏离实际的情况；计划目标与实现目标是否一致；采购数量、采购目标、采购时间、运输计划、使用计划、质量计划是否有保证措施。

2.3.2做好合同鉴证审计。（1）审查签订经济合同当事人是否具有主体资格，是否具有民事权利能力和行为能力。（2）审查经济合同当事人意思表示是否真实。（3）审查经济合同主要条款是否符合国家的法律和行政法规的要求。（4）审查经济合同主要条款是否完备，文字表述是否准确，合同签订是否符合法定程序。通过审计鉴证，可以及时发现和纠正在合同订立过程中出现的不合理、不合法现象；提请当事人对缺少的必备条款予以补充；对显失公平的内容予以修改；对利用经济合同的违法活动予以制止，从而减少和避免经济合同纠纷的发生。

2.3.3做好对合同台帐、合同汇总及信息反馈的审计。当前，合同纠纷日益增多，如果合同丢失，那么在处理时会失去有利的地位而遭受风险。因此，建立合同台帐、做好合同汇总，运用先进管理手段，向相关部门提供及时准确、真实的反馈信息，也是加强合同管理，控制合同风险的一个重要方面。

2.3.4加强对物资采购合同执行中的审计。（1）审查合同的内容和交货期执行情况，是否做好物资到货验收工作和原始记录，是否严格按合同规定付款。（2）审查物资验收工作执行情况，是否对物资进货、入库、发放过程中，都要对物资进行验收控制。（3）对不合格品控制执行情况审计，发现不合格应及时记录，并采取措施。（4）重视对合同履行违约纠纷的处理。合同履行过程中违约纠纷客观存在，若不及时处理，不仅企业的合法权益得不到保护，而且有可能使合同风险严重化。

第8篇：采购管理的意义范文

近年来，随着各地药店数量的增加和医药电商的冲击，药品零售企业面临着前所未有的竞争和挑战，在新的竞争态势下，医药连锁零售企业加强采购管理将势在必行，采购的综合能力对于连锁药店核心竞争力将起到至关重要的作用：

1.采购管理是供应链管理中重要的一环。优秀的采购部门能保证企业的正常经营，降低缺货风险。与供应商建立良好的合作关系，有能力对市场需求作出快速反应，及时满足市场需求，这也是企业核心竞争力的一种表现。

2.采购管理可降低质量风险。严格的采购管理制度，可以避免采购活动中的舞弊行为，同时通过加强对采购供应过程的管理，建立严格的采购验收制度，保证产品质量，以保障企业的信誉和经营活动的顺利开展。

3.采购管理是成本控制的关键。采购成本通常占医药连锁零售企业总成本的50～80%，采购管理是医药连锁零售企业成本管理中最有价值的部分。优秀的采购部门可有效降低供应链总成本。

二、医药连锁零售企业采购管理的主要内容及特点

1.医药连锁零售企业采购管理主要包括以下内容

（1）合理制定采购计划，建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购和审批程序。

（2）合理选择采购方式。企业应当根据市场情况和采购计划合理选择采购方式，在尽快满足经营的同时，最大化的降低供应链成本。

（3）加强供应商的管理。建立科学的供应商评估和准入制度，确定合格供应商清单，建立供应商管理信息系统，对供应商的质量、价格、交货及时性、供货条件及资信、经营状况进行实时管理和综合评价，从而合理选择和调整供应商。

（4）建立采购商品的定价机制，采取协议采购、招标采购、谈判采购、询比价采购等多种方式合理确定采购价格。

（5）加强对上游资源引进的谈判和管理，如促销支持、动销保障、消费者教育等等，并将此资源整合利用到门店营销活动中，以降低整体运营成本。

（6）加强对采购付款的管理，完善付款流程。付款条件、进度、方式符合合同约定，审核预付款的真实性，采购发票的真实性、收货签收手续的完整性等，避免出现资金损失或信用受损。

2.医药连锁零售企业采购管理的特点

（1）符合药品质量管理要求。根据国家食品药品监督管理局的规定，连锁经营企业必须通过GSP（药品经营质量管理规范）认证，企业必须围绕保证药品质量，从药品管理、人员、设备、购进、入库、储存、出库、销售等一切建立一套完整质量保证体系，通过层层把关，有效杜绝假劣药品的进入和质量事故的发生。

（2）品类繁多，类别多样，通常需通过英克、时空等业务系统进行管理。采购时需对药品的品名、规格、生产批号、生产单位、批准文号、购销对象、效期等信息作详细地记录，以便于药品的后期跟踪管理。

（3）与供应商的结算因经销方式的不同而不同。按产品的结算方式不同可将商品分为经销商品和代销商品，经销商品通常按购进进行结算，而代销商品则通常采用时销时结方式，按实际销售进行货款结算，对医药连锁零售企业来说，此类商品购进不占用采购成本。

（4）采购发起包含自下而上和自上而下的合理组合。一种是根据供应商的产品政策，进行战略性商品购进，由总部发起采购，然后向各门店进行铺货；另一种是由各门店根据实际库存，结合市场需求，自下而上的提出采购申请，由总部汇总后进行购进，按需进行配送。两项采购需有机结合，达到总体供应链成本的最低化。

三、医药连锁零售企业采购管理的现状及问题

1.采购模式比较单一，缺乏战略规划。传统零售企业的采购在供应商的选择、价格的确定上，多半是通过比价、商务谈判来完成，既使有招标，也会因供需双方各怀目的，处于非信息对称的博弈状态，难以达到双赢的效果。传统模式下，供需双方的关系是临时的、短期的合作关系，采购中更多的时间消耗在讨价还价中，过多地?碜非蠖唐诶?益，没有时间来做长期预测和市场分析，同时因缺乏及时的信息反馈，采购方无法根据供应方的价格政策变化，及时调整采购计划，也会在需求增长的情况下，出现供不应求的局面。因采购模式单一，采购行为缺乏长远的战略规划，从而造成采购成本的上升。

2.采购信息化程度较低，采购成本数据库没有形成，无法对采购品种进行分类管理，无法及时准确地了解产品动销情况、存货周转率、成本变动情况、存销比情况，也就无法为采购决策提供数据支持。

3.对供应商关系没有进行科学管理。当供应商流失或变更时不能主动应变，影响企业生产运作；与关键供应商之间的沟通与合作尚停留在交易层面，未注重深层次合作关系培养；供需双方信息不对称，采购活动盲目性强。采购商和供应商之间不能进行有效沟通，互相封锁供应商信息、生产情况和市场行情。供应商的评估体系、供应商激励机制和淘汰机制还未形成。

4.采购人员的综合能力有待进一步提高。对于采购人员的选用，过去一直比较重视的是“防止作弊，杜绝收授回扣”的观念，因此“忠厚老实”是非常重要的条件。但是随着采购的重要性逐渐提高，采购的复杂性也日益上升。它不再是拿钱买东面那么简单的事情，而变成了一门专业，采购工作不再是那些只具备忠厚老实品质的人就能够胜任的。

采购人员必须具备与工作复杂性相适应的素质和能力，要通过专业化的工作和能力培训，达到甚至超过与企业和市场要求相适应的水平。

四、优化医药连锁零售企业采购管理的建议

1.优化采购模式，降低采购成本。（1）通过商商结盟进行联合采购，以降低采购价格。在与上游厂商的采购议价中，中小连锁药店因没有规模和资金优势，往往没有压价的筹码，难以在谈判中取得价格优势，通过商商结盟，达到规模效应，实现商商共赢。同时还可以更有效地争取到厂家的返利政策，促销支持，进一步提高利润空间。（2）厂商联盟。很多不具备价格竞争力的药品企业，或没有广告宣传的企业，他们暂时不会进入大的医药流通，而非常希望直接与连锁药店签订合作协议，以维护其价格体系，并达到一定销量，而企业在满足厂家基本条件下，亦可获得一定比例的返利金额，从而达到成本的降低。（3）与大医药物流建立合作。大的医药物流，如中国医药集团股份有限公司、九州通医药集团股份有限公司，在各地都有分公司，规模大，可以形成经济采购批量，采购成本低，可以给零售连锁企业提供较低地采购价格；同时这些大的流通企业流通能力强，产品齐全，各地均有分公司，与这些大供应商合作，可以产品调配运输成本，也减少库存，从而降低整体采购成本。

2.加强信息化建设，为采购决策提供信息支持，使采购更合理、更有效。采购是联系生产与市场的纽带，需紧跟客观环境的变化，及时作出反应。引入ERP系统，通过处理流程规范化，实现按需采购，保持合理库存，降低采购及储存成本。

第9篇：采购管理的意义范文

摘要：构建医院财务管理体系的措施很多，本文主要涉及的方面是健全相关的财务规章制度，加强财务核算管理，完善内部控制制度和搞好财务分析工作。

关键词：医院财务管理体系财务规章制度财务核算管理内部控制制度财务分析工作

一、健全财务规章制度

医院财务控制系统运行的基础是完善的组织部门和规章制度，只有合理分配财务职责，认真执行财务工作，并进行相应的监管督促，才能有效地保证财务管理系统工作的正常开展，从而实现财务管理的目标。医院要严格遵守《医院财务制度》的规定，实行“统一领导，集中管理”，有条件的医院应当制定总会计师制度，在院长或总会计师的领导和指示下，统一进行医院财务活动；医院要完善内部财务管理规章制度，明确岗位分工，具体包括院长、总会计师的工作，财务部门负责人的工作，普通财务人员的工作等。财务部门与其他部门的关系，财务核算形式与范围，有关工作人员的回避等，同时也要加强对经济的核算，提高资金的利用率。医院设置和划分科室部门时，要依据自身的实际经济情况，以内部牵制和控制原则，明确各个岗位的权限职责，建立科学的管理、监督、执行机制，使各个部门之间相互监督，保质保量地完成任务，确保财务工作有法可依，有章可循，财产物资保管地安全完整。

二、加强财务核算管理

医院财务核算管理包括对货币资金和资产的管理。其中货币资金管理包括三个方面：对医院货币资金日常使用情况的管理，对医院筹集资金情况的管理和对医院投资情况的管理。医院是一个独立进行经济核算的实体，拥有一定数额的资金是医院正常经营的经济基础。根据医院的业务情况，在遵守《现金管理条例》的前提下，科学核算和使用各笔资金。医院的资金主要有三个来源：政府的财政补贴，药品的差价收入和医疗服务收入，但是这三条来源的资金数额有限，远远解决不了医院的资金短缺问题，因此医院要扩大筹集资金渠道，也可以借鉴一下企业的财务管理经验。医院的投资活动主要集中在对大型医疗设备的购置和高端技术的引进上，在投资前，财务部门要配合各个科室做好调研、分析和论证工作，保证可行性报告的有效性，防止盲目购置和引进，减少资金的浪费。另外资产的管理主要涉及固定资产、材料物资和无形资产的管理。合理有效地利用固定资产，并对其进行适当地维修和保养，能够提高医院的经济效益和社会效益，有助于增强医院的竞争力。医院材料物资包括药品、库存物资、低值易耗品等，财务部门必须严格把好进货关，建立完善的采购入库、领用程序，根据医院的具体情况，科学合理地按采购间隔期采购药品。良好的声誉，作为一种无形资产，能够为企业带来巨大的经济收入，因此医院财务管理要通过树立良好的医院形象，具体化无形资产，使其为医院的经营活动服务。

三、完善内部控制制度

医院财务管理的核心工作是建设内部控制制度，只有加强建设内部控制制度，才能充分完全地发挥财务管理的职能，促进医院的发展。医院的财务内控主要包括授权审批，限制接触和不相容岗位分离。要想有效地发挥这些功能，首先要建立内部牵制制度、岗位轮换等制度，通过建立这些制度约束财务人员的职权，其次，明确职责分工，结合医院的具体情况，建立相适应的考核标准，定期对员工进行职责考核，并将考核结果作为日后对员工奖惩的参考依据，鼓励工作人员认真遵守内部控制制度，坚决杜绝发生责任落实不到人的现象；另外，加强对财务人员的知识、技能培训，定期组织他们学习和实践锻炼，使他们深刻了解和掌握国家的会计法律法规，建立和组织功能强大的财务部门，以适应市场的发展要求。最后，将电算化融入到财务管理中，并巩固加强，电算化的大范围使用，增加了计算机犯罪的几率，也加大了内部控制管理的难度，因此要严格控制财务软件的使用情况，管理好岗位授权和使用密码，严禁越权操作和非法操作。对会计业务处理的流程也要严格控制，同时建立程序操作制度，明确处理会计凭证和财务报表的工作，不断完善岗位责任制。

四、搞好财务分析工作

搞好财务分析的关键是要得到医院领导的重视，要重视会计信息的准确性，积极推进医院财务网络建设，提高财务工作人员的综合素质。财务分析是财务管理部门的重要事情，需要各部门的支持和配合。医院领导要转变工作理念，统一思想，明确各自的责任，创造良好的工作环境。财务部门要严格执行《会计法》、《医院财务制度》和《医院会计制度》，规范财务工作流程，严格按要求进行账务处理，保证提供的会计信息真实、完整、可靠。现在网络越来越普及，尤其要加强财务网络建设，充分利用计算机对数据的收集、整理、计算、分析等功能，提高财务分析的效率和质量，为解决财务成本高、时效性差的问题提供理论数据支持。财务人员除掌握基本的财务核算和管理等方面的会计知识外，还要了解经济学、管理学、投入产出知识等，并熟悉单位的实际情况。医院要从多种途径培养优秀的财务员工，提高他们对数据分析的技术能力和技巧。

五、结语

医院财务管理体系的构建是一个长期的过程，而且需要多方面的努力，但是不管是哪方面的建议和意见都必须付诸实践才能发挥功效，只有实际的行动才能保证医院的良性循环，并提高医院的效益。

参考文献：

［1］陈洁.医院管理学［M］.北京:人民卫生出版社,2003；240

［2］孟麒.浅议财务管理在医院运营中的应用［J］.科教文汇,2008；12