采购管理方法精选(九篇)

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第1篇：采购管理方法范文

[关键词] 制造资源计划 物料需求计划 采购

一、引言

制造资源计划（Manufacturing Resource Planning，即MRPⅡ）系统在物料需求计划（Material Requirement Planning，即MRP）的基础上发展起来的。MRP是一种物料计划与库存控制系统，随着计算机技术的发展，MRP进一步发展成为制造业全面的生产管理系统MRPⅡ。

采购是企业生产运营过程中一个非常重要的环节。企业通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动，合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点，在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。

二、MRPⅡ系统与生产制造企业采购的关系

采购不仅为企业生产提供所需的材料，满足生产需求，而且还是企业降低成本提高企业经济效益的重要途径。采购的基本要求是适时、适量采购到生产经营所需要的物料，同时在保证供应的情况下，尽可能地减少库存，降低成本。

MRPⅡ的核心是MRP。企业采购活动始于MRP输出的请购建议表，MRP系统根据所有材料的计划订单发出(POR)生产请购表，经申请部门人员确认这些需求后，以请购单的形式传给采购部门，采购部门选择合适供应商后向其发出定购单。

三、MRPⅡ系统在生产制造企业采购过程中的应用

1.生产制造企业产品结构模型的构建

一般生产制造企业生产的产品的层次都可以用产品结构树简单地构建出来，下面就一般情形对产品结构做出一个简单的结构树（见图）。图中给出最终产品X的八周内的总需要量、预计到货量，则可根据现有数、计划发出订货量计算出净需要量。根据净需要量可以计算出采购量。

2.最终产品X的MRP处理过程

产品的净需要量，都遵循以下公式：

净需要量=总需要量－预计到货量－现有数＋安全库存量

下面就假设已知产品X的相关数据计算净需要量及原材料C的需求量。如表1所示(其中每层的总需要量、预计到货量及第一周的现有数均为已知数据，安全库存量考虑为300件)。

3.原材料C的采购

这里用最大零件周期收益（Maximum Part-Period Gain, MPG）法来计算采购时的批量。假设平均一次订货费用S=390元，单位维持库存费用H=1.2元/Kg×周，则S/H=325Kg×周。再结合表2用MPG法求订货批量，见表2。

结果显示，这批产品X的原材料C共需采购3次，采购数量和采购时间都已经在表2中明确表示出来了。

四、结论

本文运用MRPⅡ系统的采购思想通过计算得出产品及原材料的净需求量，再利用MPG法得出实际的采购批量。总之，加强采购环节的管理旨在建立并维持一个良性的健康的供应网络，从而降低企业的成本，提高企业价值，使企业获得并保持长久的竞争优势，如何搞好生产制造企业采购工作，这是需要不断摸索和创新的过程。

参考文献:

[1]杨立青 刘秋生:MRPⅡ与企业采购[J].商业研究，2003，（16）:48～50

[2]侯志刚:浅议供应链管理中企业采购模式的创新[J].纺织导报，2007，（11）:46～49

第2篇：采购管理方法范文

关键词：电力物资采购；管理；策略和方法

一、电力物资采购管理的重要性

从费用支出上来看，电力企业75%左右的成本开销为原材料和设备的采购，所以说，物资的采购管理是电力企业物流管理的重要环节，它在一定程度上决定了电力企业资金的流向。此外，作为资金和技术密集型企业，电力企业不仅是一个与装备水平密切相关的行业，更是与原材料密切相关的企业。良好的供电设备、高产能的较为清洁的原材料，是供电企业降低成本的关键。所以物资采购工作的好坏不仅会直接影响到电力生产建设的成本和造价的高低，更与电力企业能否提高整体的经济效益密切相关。所以说，电力物资采购管理对于电力企业至关重要。

二、电力物资采购的策略和方法

1.常规采购

常规采购是物资采购管理中最传统、最基本、最常用的方法。常规采购多以集团公司组织为主，尤其是基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件等要求交高、总金额较大的物资，由网、集团公司组织集中采购，不仅可以在最大程度上降低采购风险，更可以大大降低采购成本。对于除了基建设备、大宗材料、技改工程以及重要的进口部件以外的物资，可以由基层物资部门采购。常规采购的具体操作是：生产建设用料的物资计划；核实审批、物资计划；编制对应的采购计划；进行相关物资的市场调查；综合运用和分析调查数据；在货比三家的基础上，综合考虑货源、价格动态以及信誉等条件，择优采购。

2.招标采购

招标采购是我国于20世纪80年代末自国外的发达国家引进的一种竞争采购的物资采购方式。招标采购的类型一般分为三种：按照招标的结算币种，可以分为国内招标和国际招标；按照招标的方式可以分为公开招标、邀请招标以及议标三种形式；按照招标的组织方式的不同可以分为自行招标和委托招标两种。自2000年1月1日起施行的《中华人民共和国招投标法》中明确提出电力公司可以制定符合本企业的招投标管理办法，但是《中华人民共和国招投标法》同时也规定了电力企业的一些项目必须进行招标，这些项目包括了以下几种。第一，施工单项合同估算在100万元人民币以上的项目；第二，设备和材料等货物的采购单项合同估算价到达80万元人民币以上的项目；第三，勘察、设计、监理和服务的单项合同估算价超过了20万元人民币的项目；第四，单项合同的估算价低于前三项规定标准，但是项目的总投资金额超过1000万元人民币的项目。

作为大型项目的物资采购方式，招标采购的一般程序为：成立招标组并制定初步的招标方案；编制与招标项目相符的招标文件；制定标底、发标并接受投标书；进行公开的开标、评标和决标；与中标公司签订采购合同。招标采购的竞争性较强，有利于电力物资采购成本的降低。据一些实践证明，招标采购的成本要比常规采购成本降低15%以上。

3.定点采购

定点采购，一般是电力企业与货源相对稳定的卖方签订供货合同，从而达到双赢的目的。这样卖方市场相对稳定，盈利收益也相对稳定。因为卖方市场较为稳定，卖方就会较为主动积极地配合电力企业的一些需求，包括适当的价位让步以及供货上的时间问题等。这种采购方式，减少了中间环节，使得电力物资采购的价格更加合理。电力物资定点采购相当于电力企业将库房转移到市场，在最大程度上降低了库存积压，更有利于物资周转的加快。由于合同保障，电力企业与卖方的结算可以根据双方约定结算周期，也可以一月或一季结算一次，在最大程度上减少了物资采购的流程，提高了物资采购的工作效率高。

4.电子采购

随着诸多电子购物平台的兴起，电子采购也逐步成为一种重要的电子商务形式。这种足不出户的便捷采购方式，是物资采购发展的必然结果。电子采购不仅可以降低物资采购的成本，提高物资采购的效率，更优化了物资采购的流程，使电力物资采购人员通过电子平台就可以进行“货比三家”，则优采购。与此同时，通过电子采购，电力企业还可以减少电力物资釆购中有可能出现的人工操作错误，采取“端对端”采购，降低采购成本，节约人力成本的支出。此外，电子采购还可以通过电子招标和电子询价等手段，在最大程度上降低电力企业采购成本。

三、综合多种采购方式，优化企业采购流程

1.完善物资采购相关管理办法，责任到人

面对电力物资采购出现的采购环节权利较为集中的现象，电力企业应完善物资采购的相关管理办法，建立权力约束制度，有效控制采购决策权和管理权，实施采购监督，鼓励节约采购成本。此外，还应注意将采购任务落实到具体的负责采购的工作人员的身上，做到人人有任务，人人互相监督。一旦发现采办人员有损害企业形象和利益的违法违纪行为，要秉着公平公正的原则，依法追究其法律责任。

2.询价讨价，货比三家，确保物资采购价格的合理性

降低物资采购成本的关键在于物资的价格。为了最大程度上降低物资采购的价格，采办人员可以先利用网络平台对卖方的物资质量、货源、价格等进行初步的了解，而后和各个招标单位和卖家进行竞争式的谈判，在详细了解和询问各个招标商的物资质量与价格的基础上，通过对比、分析，寻求更加合理的物资供应商。

3.选择科学合理的物资采购方法，筛选物资性价比高的供

应商

电力物资的采购主要以集中采购为主，在进行物资采购时，应根据物资的特点综合考虑，选择合理的物资采购方式，筛选物资性价比较高的供应商。比如，在进行电力工程项目需要的电缆、木材、水泥以及钢材等大宗物资，应该首先考虑集中采购或者招标采购的方式，还应综合考虑物资的运输方式和运输线路等因素，以确保物资运输的通畅性，以免影响工期；对于工程项目所需量较大的油品油料和专用设备特定的物资，采用招标采购的方式较为合理。

参考文献：

[1]石明，浅议施工企业预算管理[J]，会计之友，2011.

第3篇：采购管理方法范文

关键词：事业单位；物资采购；合同管理；方法

随着社会主义市场经济体系的逐步完善，事业单位的物资供应环境市场化的倾向十分明显，但其经济合同管理的手段相对落后，尤其是对各种数据的处理上手工操作还占较大比例，这在瞬息万变的市场经济条件下很难适应。为此，探讨物资采购合同管理的方法，对于改进事业单位的财会工作迫在眉睫，至关重要。

一　完善物资采购合同管理的框架

任何一种管理形式都有其特有的框架和结构，经济合同也不例外，物资采购合同管理框架是以市场经济和物资供应为前提进行的，主要由四部分构成，即思想体系、组织体系、制度体系、效益评价体系。

第一．思想体系包含了四个方面的内容：(1)体系的宏观基础即有秩序的市场经济和物资供应管理体制；(2)体系的价值序列为法－理－情；(3)体系的立足点为自律和自卫；(4)体系的理论基础即知识性，包括法律、法规、系统控制、信息论、电脑技术、效益分析；逻辑性，包括目标设立与优化、人才培训、机构制度完善、标准化和实践等，时间性，包括合同的前期管理、中期管理、后期管理等。

第二，组织体系的主干是：主体决策——业务制衡——全程控制。一是审批采购计划和订立合同；制订合同管理制度；解决合同签订履行中出现的问题；研究决定对合同管理人员的奖惩等。二是设立专门的合同管理机构，承办经济合同管理的具体任务；三是各业务部门配备一批熟悉业务知识和具有丰富合同管理经验的专(兼)职合同管理人员，负责管理本部门的合同，向上反馈合同管理信息等。

第三，制度体系主要包括：(1)合同归口管理制度，即对本单位合同实行由专门合同管理机构全面统一管理合同的制度。(2)合同授权委托制度，对外签订合同一律由其法定代表人进行书面授权委托，授权人或复人在规定的权限、范围、期限内签订合同。(3)合同审查制度，即规定各有关部门在合同审查中的职责、审查程序、审查内容、审查标准、审查时限，保证合同正确签订履行的制度。(4)市场调研和市场竞价制度，即在合同订立前对合同标的价格、质量和厂家品牌等进行市场调研，了解市场行情、采取招议标订货、批量订货、等方式，优选供应厂商，努力追求物资的功能价格比最优化。(5)主体资信调查制度，即在合同订立前对对方的主体资格，履约能力、信誉情况及委托人等进行认真考察，并逐一建立起客户档案。资信调查的主要内容有：对方单位是法人还是其他经济组织，是个体工商户还是农村承包经营户；对方单位的地址、规模、性质、主管部门、成立的时间、注册资金数额；通过审查营业执照，看合同标的是否属于对方经营范围，确保有履约能力；企业法人代表人或负责人品性、学识是否优良t委托人资格是否真实，合法，手续是否齐全t通过税务部门咨询，看对方近三年经营效益状况，对方所持的营业执照是否在有效期内，是否每年及时参加了年检。(6)文本审查制度，文本审查是签约的实施阶段，其目的是保证合同合法、合理，维护本单位的合法权益，因此在文本审查时要严格把握。文本审查的主要内容有：看合同对方名称是否与合同专用章一致；看合同标的条款是否明确、合法，保证不属于禁止(或限制)流通物；看标的数量是否确定计量单位是否明确，不得含糊不清或模棱两可；看标的质量条款标准及其代号，编码是否正确，保质期限是否明确，看价格或酬金是否有约定，计算方法是否正确，总标的额是否正确，货物履行期限、地点、方式是否有明确约定，结算方式、时间约定是否明确，是否合法，违约责任条款中违约金约定是否合法，如无法律规定，数额是否恰当，是否能有效地制约对方；看纠纷解决方式条款地点、机构选择是否正确、恰当，是否对我方有利，如选择仲裁条款书写是否规范；双方约定条款是否合理、合法和必要。(7)履约检查制度，其目的是通过将履行情况与合同约定相比较，找出两者之间的差距，以便及时采取补救措施。履约检查的主要内容有：看是否按合同约定方法、时间、地点进行了标地物交付；看价款或酬金支付是否严格遵守合同规定，是否有逾期现象；看货物包装是否符合合同要求；如发生违约或纠纷是否追究对方单位的违约责任，纠纷发生后是否按合同约定方式或法律法规方式解决。如需向人民法院起诉或向仲裁机构申请仲裁，是否在有效期内办理起诉或申请仲裁手续。(8)限额审批制度，对于不同类别的物资采购合同在审批会签后，规定限额以上的合同还要分别由主管领导或部门负责人签批，再由合同部门审核盖章后方可生效。

第四，效益评价体系包含三个方面的内容：(1)评价的指标体系。(2)效益的评价方法。(3)合同成本的构成。

二　实行全面合同管理

在研究和建立合同管理模式时，要注意其可操作性，不脱离现状又不停留于现状，从现状向既定的目标过渡。力求现实性与超前性相统一，理论性操作性与实际可操作性相统一，既满足现实应用的要求又为以后的发展留有余地。力求避免停留在浮浅的表面分析、现象罗列和一般化经验总结上，要着力于目标管理和系统论、信息论、控制论等现论的运用上，由此可达到以下三个目的：(1)探索一个具有科学性、可行性和阶段性的管理目标；(2)制订一个具有整体性、层次性、协调性和开放性的完整管理体系；(3)确立一个具有动态的，受信息调节而又符合法律规范的控制体系。

在事业单位的对外经济合同中，应把所有的物资采购业务纳入合同管理，把主要注意力集中到提高事业单位整体效益上，对反映经济活力契约化水平的各项指标实行全额管理。主要包括以下要求：一是规范使用合同文本。对合同文本使用率、合同签订率、合同签证率、合同限额审批率等主要指标实行全额目标管理均力求达到100％。二是实行合同全过程管理。签订合同前要根据事业单位生产需要提出合同采购计划和签订申请，批准后洽谈、草签合同，再提报上来进行集体审批，签订合同后分解、落实到有关部门组织实施，督促履行，合同履行后办理结算手续；合同发生纠纷后，依法进行处理。三是运行业务合同化机制。事业单位所有的对外业务都要全部签订合同，做到无合同不采购，无合同不验收，做到无合同不结算，无合同不付款。

第4篇：采购管理方法范文

1企业集团与集团财务管理的关系定位

企业集团是以一个或若干个大型企业或大型公司为核心，通过协作、联合、兼并等方式，把具有生产、技术、经济联系的各个独立的法人单位，以资产联结和契约合同为纽带而建立起来的一种大规模、多种形式、多层次结构的企业法人联合的组织形态。判断一个企业集团是否属于本质意义上的企业集团，主要的不是看在形式上是否由多个法人构成的联合体，而在于这种联合是否能够遵循集团组建的宗旨：实现资源一体化整合效应与管理协同效应，并借此确立集团整体的市场竞争优势。为了达成上述目的，作为管理总部的母公司必须能够充分发挥主导功能，并通过集团组织章程、发展战略、管理政策、管理制度等的制定，为集团整体及其各成员企业的协调有序运行确立行为的规范与准则。而集团财务管理是实现上述功能最重要的职能之一，它与集团文化建设、人力资源管理、技术创新、战略管理等其它重要职能一起构成集团管理控制的主要手段，是集团总部所控制的中心职能。作为集团重要职能之一的集团财务管理不同于一般公司法人的财务管理，其特征主要是由其治理结构———即企业集团的多级法人制所决定的。主要表现在：1）在财务管理主体上，对应于企业集团的治理结构，呈现为一元中心（集团总公司）下的多层级（各子公司和孙公司）复合结构特征；2）在财务管理目标上，企业集团呈现为成员企业个体财务目标对集团整体财务目标在战略上的统合性，企业集团整体财务目标对成员企业目标的指导性；3）在财务管理对象上，企业集团体现为多级理财主体（各级法人）各自资金运动系统的一体化复合结构特征；4）在财务管理方式上，企业集团体现为高度的全面预算性和财务战略、财务政策、财务管理制度的一致性。集团财务管理与集团管理的关系是进行财务管理战略规划的依据之一，而集团财务管理的特征是财务管理战略规划的理论基础之一。

2企业集团战略与财务管理战略的关系

定位企业战略是对处于不断变化的竞争环境之中，企业的过去运行情况及未来运行情况的一种总体表述。企业集团发展战略是集团总部对实施企业集团全局活动的指导思想，是对集团未来几年所做的科学预测与合理规划。企业集团不同于一般的法人企业，这是由企业集团的治理结构所决定的，由此决定了企业集团的发展战略与单一企业法人的战略也存在很多不同之处，最主要表现在内容上，集团战略所要包括的内容更多更广泛，不但包括母公司的发展战略，还包括各成员企业的战略定位与选择，由此集团战略的意义显得尤为重要。从操作实务（一般指战略的制定过程）上来分，集团战略可以分为经营战略和支持性战略，支持性战略也可称为执行性战略，执行战略隶属于经营战略，对经营战略起支持作用。

集团财务管理战略规划对集团的经营战略从财务管理方面进行全面的支持，是集团战略的重要组成部分之一。财务战略是为适应企业集团总体的竞争战略而筹集必要的资金、并在组织内有效地管理运用这些资金的方略。而财务管理的规划是为了企业集团管理控制的需要而对企业的财务管理主体所进行的组织设计、制度设计等一系列规范性建设。两者一起构成集团的财务管理战略规划。一个企业集团的成败，最基础的因素在于能否确立起两条交互融合的生命线：具有竞争优势的产业发展线与高效率的管理控制线。我们在制定集团的战略时，一般侧重于构建企业的产业发展线，属于集团的经营战略，经营战略是全局性决策战略，它侧重于从竞争对手的分析中来确定自己的经营定位。而要保证经营战略的顺利实施，离不开各种支持性战略的配合实施，即构建集团的支持性战略，以从资源配置和管理控制的角度充分保证经营战略的实施。财务管理战略规划的基本作用表现为它从财务的角度对经营战略起全面支持作用，它与技术创新战略、人力资源战略等一起共同构成集团经营战略的支持系统，而经营战略对各支持战略的规划起指导作用。集团经营战略与各支持性战略的关系可以从集团战略规划结构图（图1）清楚地看出：

1）集团经营战略对各执行战略的指导作用关系；2）各执行战略对经营战略的支持作用。经营战略和执行战略一起构成集团战略规划。集团财务管理战略与集团战略的关系是进行财务管理战略规划的依据之二，集团财务管理战略规划的定位是集团管理战略规划的理论基础之二。

3企业集团财务管理战略规划的构建方法———“三步六分法”

一般来说，财务管理的主体涉及到三个层面，集团总部决策层、集团公司财务管理部门和成员企业财务管理部门。企业集团财务管理战略应该是集团总部（母公司或集团公司）最高决策层站在财务战略与财务政策层面，对企业集团财务活动所实施的整体性战略规划、政策指引、制度规范与决策督导，而不直接涉及各种日常性的、琐碎的、技术操作性的财务管理事宜，甚至可以不涉及到财务部门的具体建设。它与集团的成员企业的日常财务管理是不同层面上的两个概念，与集团公司财务部门的日常财务管理是不同的两种操作，集团的财务管理战略也可以由集团公司的财务部门提出方案，由集团的高层决策层进行决策，但两者的执行主体不同，所以也是不同的两个层面。

同时，还值得指出，我们这里所指的集团财务管理战略规划和一般意义上的财务管理咨询存在很大的区别，财务管理咨询通常受企业集团战略与财务战略的指导，对企业的财务管理状况进行严格的诊断分析，侧重于企业集团第二层面和第三层面的内容。而我们所进行的财务战略规划通常和企业的战略规划同步进行，并对战略起到一个支持性的作用，侧重在第一层面上的内容，通常成为企业集团发展和财务部门发展的规划性文件，所进行的分析侧重于外部环境分析和集团整体的经营状况分析（当然对财务管理本身同样需要进行诊断分析），其内容侧重于财务管理模式的选择、财务管理体制的构建、财务管理战略的定位等内容，而不对部门的建设，具体的财务操作制度与规则的制订等进行策划。这样总结出一套企业集团财务管理战略规划的构建方法，即“三步六分法”，在实际工作中（主要是针对企业集团或集团公司所进行的战略管理咨询）推广运用，取得了比较理想的效果。“三步”是指财务管理战略规划的三个步骤，即从分析到设计到实施：“六分”是指它的六个组成部分。可用图2表示。

“三步六分法”是我们在从事集团战略管理咨询过程中针对集团财务管理的特点以及财务管理战略与集团战略的关系而创造的一种战略规划的方法，它不但对从事咨询行业的工作者有很大帮助，也适合集团内部发展的战略管理，是一种比较系统而实用的集团财务管理战略规划方法。“三步六分法”的“三步”中，每一步的运作都包括许多的方法，在进行环境分析时，通

常需要对外部环境进行充分的调研，以充分把握影响集团财务管理的因素和财务管理的趋势，对内部环境更要进行充分的诊断、分析，以充分了解集团的现状。在进行设计阶段的步骤时，同样离不开充分的调研工作，值得注意的是虽然集团战略是落脚于集团第一层面的职能，但在调研时，一定要对第二层面和第三层面进行适当的调研，以实现一次自下而上的过程，保证战略的可实现性和科学性。设计是“三步”中的关键，是集团财务管理战略规划的重点。在进行执行计划的规划时，同样要充分考虑内外条件，对战略实施的各个方面提出建议或规划，切不可脱离集团实际而制定过高的目标。“六分”是指集团财务管理战略规划的六个组成部分，每部分都包括一系列内容，实际工作者应该根据需要有所侧重地对所包括的内容进行分析，再构建符合集团战略发展需要的财务规划、财务战略和财务实施计划，以充分体现财务管理在集团战略管理中的应有地位。

参考文献：

[1]李悦。产业经济学[M].北京：中国人民大学出版社，1998.

[2]杨锡怀。企业战略管理[M].北京：高等教育出版社，1999.

[3]赵德武。财务管理[M].北京：高等教育出版社，2000.

[4]胡奕明，曾庆生。企业财务管理实务发展前沿研究[J].中国工业经济，2001，（1）：18-21.

[5]吴建茹。试论股份集团公司的财务管理[J].经济观察，2000，（3）：11-14.

第5篇：采购管理方法范文

关键词：供给侧结构性改革；国有出版企业；财务管理；影响；办法

中图分类号：F234.3；F235.1 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2016）17-0125-02

过去，我国主要依赖需求侧管理的投资、消费、出口“三驾马车”扩大需求、刺激消费从而拉动经济增长。这一方式虽然可短期内快速拉动中国经济，却在一定程度上造成了中国经济结构失衡。当前，我国GDP增速放缓、经济下行压力前所未有、总需求低迷与产能过剩并存等问题日益凸显。在这一严峻形势下，三驾马车对经济增长的促进作用已日渐疲乏，难以实质性扭转当前中国经济出现的困境。这表明中国经济中的矛盾已经不仅仅是短期的、周期性的、外部的打击，而且是中长期的、结构性的、内生性的问题[1]。我国政府研判国外形势，结合当前国内经济现实情况，在2015年11月10日中央财经领导小组会议上审时度势提出“供给侧结构性改革”新理念，为中国经济转型指明了方向。

新理念，即在适度扩大总需求的同时，着力加强供给侧结构性改革，着力提高供给体系质量和效益，增强经济持续增长动力，推动我国社会生产力水平实现整体跃升。在经济学领域，供给侧与需求侧两个概念对应存在。供给侧强调从供给端、生产端切入，通过一系列减税赋、降成本、促投资等改革措施提高企业创新力和积极性，引导资源向创新领域、新兴领域集聚，促使企业探索新的经济增长点和利润增长点，从而使企业对自身经济结构、产业结构自主调整，使之灵活适应市场需求变化，达到生产要素最优配置的目的，进而最大限度释放生产力，满足人们日益增长的物质文化需要，提高企业市场竞争力，提升企业中长期经济增长的质量和数量。通过改革换血，提高生产效率，淘汰落后产能，最终实现国家宏观经济的持续、稳定、健康发展。

供给侧结构性改革是国家根据国情实事求是提出的宏观经济政策，在未来一段时间内改革将在全国范围内自上而下稳步推进。国有出版企业作为国内市场经济体系的一分子，正真切的感受到改革对国内经济环境的影响。对此，国有出版企业应做出改变，实质性响应供给侧结构性改革。

国有出版企业作为国民经济中的微观构成部分，首先必须认清供给侧结构性改革对自身发展的影响，分析利弊，才能在改革中谋求发展机遇，更好适应市场需要。供给侧结构性改革主要从以下几个方面对国有出版企业产生影响。

国家层面上，相关供给侧结构性改革政策将陆续出台，国有出版企业运营成本有望降低。为顺利推进供给侧结构性改革，国家势必出台相应货币政策、税收政策、社会保障政策等政策工具为企业改革提供良好的经营环境。目前，上海市、天津市、黑龙江省等地已陆续出台供给侧改革意见，并从用地成本、税费、用工成本、用能成本等多方面降低企业制度易成本，减轻企业运营负担，为企业转型提供保障。

适应供给侧结构性改革精神要求，企业内原有经营理念、思维方式需作出相应调整。目前，国内市场原有产业结构和消费结构都面临转型升级问题。对国有出版企业来说，原有中低档图书市场日渐饱和，收藏级图书、精品图书市场却是大片空白。由于产品结构不合理，大量简装图书、内容同质化图书出现明显滞销，而打价格战、利用低价竞争来巩固市场的方式已不合时宜。国有出版企业必须理清经营现状，转换思路，了解市场，真正对企业发展规划进行调整。

供给侧结构性改革对国有出版企业技术创新、产品升级提出了更高的要求。简单来说，供给侧结构性改革的核心任务是最大程度优化生产要素配置，从而提升企业竞争力。人是生产活动主体，只有提高员工生产积极性和创造性，鼓励其进行技术创新，才能提高企业整体的生产效率。当前，图书销售早已进入薄利时代。利用供给侧结构性改革契机，一方面，可以通过技术革新，提高生产效率，降低生产成本，提高利润空间；另一方面，可以加大文创产品生产及技术投入，寻求产品创新，提高利润附加值，探索新的利润增长点。通过二者相结合，国有出版企业的产业结构和产业水平都将得到优化，技术、智力对企业利润的贡献率将由此提高。

供给侧结构性改革的推进，清理“僵尸”企业成为必然选择。“僵尸企业”是指一些经济效益不佳，长期扭亏无望，主要依靠银行信贷和政府补贴维持生存，且难以顺利从产业内退出的濒临死亡的企业[2]。“僵尸企业”的存在，占用了企业大量的人力物力财力资源，大大降低了国有出版企业的资源配置和运行效率，加大了企业的经营难度，对国有出版企业调整自身产业结构造成阻碍，拖累了企业整体发展。另外，“僵尸企业”依赖于银行信贷和政府补贴，加剧了国有出版企业的债务风险。因此，国有出版企业必须适时予以清理，甩掉包袱，轻装前进。

合理利用投融资工具，防控经营风险。在经济新常态下，随着供给侧改革的逐步深入，大批企业将进入改革的阵痛期，短期内出现盈利水平下降的情况。在这一背景下，如何利用投融资工具盘活企业的资产并保持企业低风险运营，是国有出版企业必须考虑的问题。

可以预测，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业的发展。认清实际，解决问题，将改革落到实处，才能真正使国有出版企业化挑战为机遇为自身发展获取先机。而这一切都少不了财务部门的一步步配合。

依据上文可知，供给侧结构性改革将从多方面影响国有出版企业经营。财务管理工作作为企业管理职能的重要组成部分，其管理范围贯穿了企业经营活动始终。国有出版企业的财务管理部门更应在改革中有所作为，积极调整自身工作重点，辅助企业平稳运行、健康发展。

财务管理部门应从思想上提高对供给侧结构性改革的认识。财务管理部门相关工作人员应加强对政治经济学和西方经济学基本知识的学习，同时，提高对国家宏观经济政策的关注度，了解供给侧结构性改革中去杠杆、去库存、降成本等一系列相关知识，注意比较供给侧和需求侧两种经济环境下财务工作侧重点的不同，从思想层面上深刻理解供给侧结构性改革对国有出版企业发展的影响和重要性，从而真正将相关知识在实际工作中融会贯通。

财务管理部门应重点强化对成本的把控，实行精细化成本管理。我国国有出版企业产品成本居高不下的主要原因是劳动生产率低、原材料利用率低、能源消耗大、损失浪费大、企业整体管理水平低[3]。这些问题抬高了国有出版企业生产成本，无形中折损了国有资产，减少了企业盈利。在供给侧结构性改革下，对生产成本必然进行精细化管理，财务管理部门需做好相关监管工作。因此，应从传统的以生产过程成本控制为核心内容的成本管理向上游延伸[4]。财务管理人员应提高自身业务能力和知识储备，以业务源头为起点，在保证有效投入和产出的前提下，科学设定各流程成本目标区间，将成本监管工作贯穿全程。其次，利用互联网技术，加快数据库建设，实现企业内部财务信息与企业业务信息的高效整合，消除信息的不对等性，提高信息数据的实时性，实现企业内部资源配置平台透明化。此外，国家推行供给侧结构性改革，必然会推出配套政策，这就要求财务管理部门要活用财税政策，合理统筹规划，积极争取相关政府部门支持，在保证企业、员工的利益下，合理避税，降低企业生产经营成本。

财务管理部门应重点做好“僵尸企业”排查及后续清理工作，为国有出版企业的持续健康发展扫清障碍。目前，国有出版企业下属公司依然存在“僵尸企业”。财务部门应按照技术、能耗、盈利等相关指标，对下属单位逐一排查，了解“僵尸企业”的数量并进行评估，分析是否有拯救价值，分情况对待。对于有拯救价值的单位，积极协商谋求发展，利用自身输血、人才输送等方式，尽力挽救。对于没有挽救价值的单位，应利用供给侧结构性改革契机，加速清理，使之退出市场，以便为健康企业提供更多发展机会。财务部门应做好相关企业的注销、破产清算工作，或通过兼并重组的方式调整产业结构，提高企业经营效率。另外，对失业人员需要进行安抚，提供直接或间接的经济补偿和技能学习培训，帮助其再就业。

财务管理部门应完善奖励激励措施，提高全要素生产率。鼓励企业创新，调动员工技术创新的积极性，强化自主研发能力，实现内生增长，从而优化企业自身的产业结构是提高国有出版企业全要素生产率的可行办法。因此，财务部门必须完善原有激励奖励制度。一方面，对有技术创造能力的员工予以相关荣誉称号等精神奖励，提高其对企业的认可度和忠诚度；另一方面，通过物质奖励的方式，从绩效考核入手，提高技术占比，提升技术创新员工的薪酬福利。对有突出技术贡献的员工，可以以智力股的形式给予股权，保证智力股得到应有的尊重。财务管理部门，必须做好奖励激励制度的调整工作，充分发挥员工的主观能动性，助力国有出版企业发展。

活用杠杆，合理投融资，规避经营风险。财务部门要根据企业发展实际，合理控制企业负债，防止经营杠杆系数不断上升加剧经营风险；要控制固定资产扩大化投资，合理处置闲置固定资产，对固定性费用支出要酌情降低；要在充分考虑企业中长期经营风险承受的能力下，加大对技术的投入，加快对行业内新兴领域的探索，但要严防低效无效投资。财务管理人员应及时掌握利率变化，了解贷款形势，根据长期贷款和短期贷款的时间差异，减少资金使用成本。此外，要加快兼并重组步伐，活用资本市场融资渠道，实现多元融资，多方筹措资金，维护国有出版企业发展根基。

供给侧结构性改革环境下，对国有出版企业财务管理工作提出了更高的要求，财务管理部门应分清工作重点，把握主要矛盾，适应新情况，做出新改变，发挥基础作用，成为国有出版企业稳定发展的基石。

综上，笔者从供给侧结构性改革的背景入手，分析了改革的原因和其内涵，从而推断出改革将对国有出版企业产生哪些影响，进而从财务管理部门角度提出具体工作做法，为国有出版企业的发展提出一些浅显的参考。财务管理工作对企业发展的重要性不言而喻，有效发挥财务管理部门的作用将在供给侧结构性改革环境下为国有出版企业赢得更大的发展机遇。

参考文献：

[1] 曹红辉，熊文.如何认识供给侧改革的基本内涵[J].人民论坛，2015，（36）：25

[2] 佚名.财务人员如何利用“互联网+”助力供给侧结构性改革[J].中国总会计师，2016，（3）：143.

第6篇：采购管理方法范文

【关键词】电力物资管理；电力企业；经济效益

1 电力企业物资管理的现状

目前，在不断地发展中，很多电力企业已经越来越关注到物资管理的重要性，并且采取了一些积极地管理措施，但是还有一部分电力企业依然在物资管理上存在着一些问题，制约了企业的长期发展。

1.1 不健全的物资采购运作机制

电力企业实施物资采购管理中，选择产品供应商是一个重要的环节和工作，根据以前传统的采购模式，采购物资的时候，要进行商品质量和价格等方面的比较，至少需要三个或者三个以上的供应商，进行择优购买。但是，很多电力企业都是直接向一家产品供应商联系，直接向供应商订货，没有落实询价、比较、选择的过程，没有全面的运走采购询价机制，从而导致了物资采购出现了盲目的行为。其次，在现在这个阶段中，一些电力企业物资管理部门，缺乏对供应商的监管力度，没有对供应商做分类管理，也没有做分级管理，和供应商之间缺乏稳定的合作。从而导致物资采购运作机制的不健全，阻碍了电力企业物资管理的发展。

1.2 不完善的物资采购管理体制

首先，在目前，电力企业的采购部门施行物资的采购咨询价格，由采购部门决定向那些供应商进行询价，确定物资供应商。同时，电力企业采购部门在购买物资的时候，对询价过程缺乏相应的监督，很容易导致出现违反要求的现象。其次，当下，很多电力企业在制定采购价格的时候，对得出的数据缺乏相应的约束，只是居于历史采购价格的加权平均家，往往会导致出现虚报价格的现象，对采购价格缺乏合理的制约，甚至有很多电力企业根本就没有制订采购价格标准。

2 如何加强电力物资管理 提高企业经济效益

2.1 根据“招评定三分离”的原则，贯彻电力物资招标制度

设立完善的招标管理部门，并且在日常招标活动中，由其统一管理企业的物资招标活动，在电力企业需要购买大量设备物资的时候，在购买前要拟订严密的电力物资招标制度，保障供应商提供的设备物资是安全的、先进的、经济的、成熟的。其次，根据“招评定三分离”，的原则按照国家和网省公司的有关规定执行招标工作，贯彻电力物资招标制度：①不允许具有审查投标单位资格的人员参加评标工作，不允许参加定标工作；②在审查投标单位资格的时候，不允许评标人员和定标人员参加，同时，在定标的时候也不允许评标人员和定标人员参加。而在特殊的情况下，上述的两项工作确实需要一人兼任的话，招标领导小组要对其通过审核后，才能批准其参与到评标和定标的工作中。另外，不允许资格预审小组组长、评标委员会主任以及招标领导小组成员交叉担任职务。如果在特殊情况下，就需要经过招标领导小组的审核，才能在推荐、评标以及定标三项中工作，并获得批准才能进行工作。再者，开展活动要依照相应的招标步骤，才能顺利的实施招标活动的必要保障，确保招标活动的顺利进行。第四，要实施监管手段，监管企业内物资招标的情况，设立企业物资管理监督部门，是招标活动中的违法乱纪的行为得到有效地杜绝，确保公平、公开、公正的招投标活动的进行，从而确保电力物资的健康发展。

2.2 强化物资采购方式，加强电力物资采购的管理

电力企业管理中，物资采购管理是一个不可缺的重要部分。电力生产需要很强的技术，很大的资金，是资金技术密集型的企业，具有周期短、造价低的特点 ，因此要强化物资的采购方式，加强电力物资采购的管理。为了维护电力生产的稳定、安全性以及经济运行等等，需要电力物资管理部门提供符合质量要求的电力物资，具备合理的物资采购价格。一般情况下，电力物资采购可以用一下几种采购方式：①招标购买方式。在市场经济体制下，我国从国外引进了一种物资采购方式，即招标采购方式，它采用了一种竞争采购的方法，在购买大中型基建设备的时候，为了能够得到很好的物资采购效果，通常电力企业采取的一种采购方式。②常规采购方式。一般情况下，电力物资采购管理中，分为三个级别的物资采购部门，在（网）省公司的组织指导下，来采购金额大、要求高的物资，如：基建设备、进口部件、大宗材料等等。这三个部门包括：集团公司、集团公司总公司以及基层单位等。这样能够充分发挥集团公司的优势，可以实现主渠道供应。一般情况下，要先制订物资使用计划，然后经过审批核实后才能制订采购计划，同时，要点差市场，并结合信息资源了解商品供应商的价格、货源以及信誉等等，商品供应商一般选择三家或者三家以上，进行比对，最后才能则由购买。③定点采购方式。通常在供应商货源相对稳定的情况下，采取定点采购的方式。买卖双方金额以事先签订供货协议，实现互惠互利，减少了中间环节，供货也很及时，价格比较合理减少了库存，提高了电力物资采购部门的工作效率。④一般情况下，采购低值易耗的物资，采取模糊采购方式，如对物资的型号、规格等等一时不清楚等。

2.3 采用ABC分类管理法及其它管理方法，加强电力物资库存管理

电力企业为了加强电力物资的库存管理，维护物资服务和库存投资之间的平衡，要结合本地的实际情况，对企业物资有效地配置，在成本管理的基础上，实现对企业物资的监管，通常库存的管理方法有：即ABC分类管理法及其它管理方法。一般情况下，ABC分类法是最常用和最有效地管理方法，在电力物资管理中，由于电力系统中许多设备价值很高，但是数量却很少，因此，这种方法比较适用。为了实现电力物资有效地管理，可以根据实际需求，把库存物资分多个等级。从未实现电力物资库存管理的目的。而经济定货批量法、离散定货批量发等等也适用于电力企业库存管理。因此要根据电力企业的现实情况，选择使用的物资库存管理方法。

3 总结

在电力企业中，要充分运用电力物资管理的优势，做到灵活运用物资管理方法，从而实现有效地管理电力物资目的，徐金电力企业的健康发展，提高电力企业的经济效益。

【参考文献】

[1]刘聪，李子强.电力物资管理中电子商务的应用研究[J].计算机光盘软件与应用，2012（04）.

第7篇：采购管理方法范文

关键词：建筑工程；项目管理；质量管理；方法

引言

建筑工程质量一直都是我国工程建设领域的一个突出问题，尽管这些年国家对于建筑工程质量高度重视，出台了很多的管理措施，但是部分施工企业建筑工程项目质量管理水平比较低，建筑工程质量问题依然屡屡爆出，这给经济社会的和谐稳定、健康发展带来了一系列的问题。在目前建筑工程质量问题依然突出的背景下，有必要对于建筑工程项目质量管理方法进行全面的探讨，希望能够给建筑施工企业做好项目质量管理工作带来一点有益的借鉴和启示。

1建筑工程项目质量管理的含义

建筑工程项目质量管理是指根据工程项目功能定位、质量要求、技术标准等对于工程项目质量进行全面管理的活动。建筑工程项目质量管理贯穿了工程项目的整个勘察设计、施工建设过程，任何一个环节都存在大量的质量影响因素，这使得工程质量管理的内涵非常丰富，自然也加大了项目质量管理的难度。建筑工程项目质量管理一般性流程包括计划、实施、检查、改进等四个环节，计划阶段主要就是围绕建筑工程项目使用功能、使用要求、规模、结构等，结合建筑工程勘察设计施工方面的技术标准、规范等确定质量目标、指标，制定质量管理方案。实施阶段的主要内容就是按照项目质量管理计划方案进行质量管理活动，检查阶段的主要任务就是对于工程项目质量管理活动的实施情况进行全面的检查，改进工作主要内容是对于工程项目质量管理活动中存在的问题进行改正。

2建筑工程项目质量管理存在的问题

当前建筑工程项目质量管理存在的问题很多，这直接影响到了建筑工程项目的质量，本文将这一领域比较主要的问题汇总分析如下：

2.1质量管理制度不够健全

建筑工程项目质量影响因素具体包括了人的因素、物的因素、环境因素、机械因素、工序因素等等，面对如此多的影响因素，如果没有健全的项目质量管理制度，很难保证质量管理效果。目前不少建筑施工企业，对于项目质量管理制度建设重视不足，没有在对于项目质量众多影响因素进行全面把握，对项目质量管理问题、隐患等进行深入分析的基础之上来制定完善的项目质量管理制度，由此导致了建筑工程项目质量管理水平下降。

2.2采购管理比较混乱

建筑工程项目建设需要采购大量的原材料，原材料质量将会直接影响建筑工程质量，目前建筑工程项目质量管理方法层面存在采购管理比较混乱的情况，这导致了采购的原材料质量难以得到保证。采购管理的混乱主要集中在部分建筑施工企业在对供货商的选择方面标准不够严格，对于采购的原材料进场检查不够严格，结果导致一些不合格的建材流入施工现场，影响到了建筑工程的质量。

2.3施工过程不够规范

施工过程是否规范标准将直接影响建筑工程项目质量，从目前建筑工程一些质量问题来看，很多是不按照规范、标准进行施工导致的。部分建筑工程施工人员在施工专业知识方面比较欠缺，同时项目管理者对于施工过程是否规范的要求不够严格，甚至一些时候为了赶工期、降成本而置施工规范于不顾，从而导致一些质量问题。

2.4监督检查流于形式

监督检查是建筑工程项目质量管理的重要方法，监督检查有外部监督以及内部监督两大类。目前建筑工程项目质量管理存在监督检查流于形式的问题，外部监督检查主体监管不到位，检查不专业的情况突出，内部监督检查走过场的情况普遍。在监督检查不到位的情况下，仅仅依靠建筑施工企业的自觉以及项目质量管理人员的自律是不足以保证工程质量的。

3建筑工程项目质量管理水平提高措施

建筑工程项目质量管理需要采用多种方法，针对这一领域存在的典型性问题，本文提出以下几种项目质量管理方法：

3.1完善质量管理制度，设置专职质量管理岗位

建筑工程项目质量管理工作千头万绪，要想做好这一工作，必须有完善的质量管理制度。在建筑工程项目质量管理制度设计中，关键是要做到问题导向，对于项目质量隐患进行全面排查，全面掌握项目质量影响因素，据此来制定项目质量管理制度。另外在建筑工程项目质量管理方面需要设置专职质量管理岗位，由质量管理员严格依据项目质量管理制度全面负责质量管理工作。专职质量管理人员需要对于项目质量管理制度比较熟悉以及了解，具有良好的岗位胜任力，能够有条不紊地推进各项质量管理工作，从而提升建筑工程质量。

3.2加强采购管理，确保各类建材质量

采购管理是建筑工程项目质量管理的关键一环，考虑到建材对于工程质量的影响，建筑施工企业需要高度重视采购管理，严把采购关，杜绝各类不合格的建材进入施工现场。在采购管理方面，重点是要加强对供应商的管理，实施对供应商的动态管理，强化供应商之间的竞争，收取供应商建材质量保证金，让供应商有足够的压力和动力来提供符合工程建设标准的建材。另外就是严把建材入场关口，对于进场的建材需要进行严格的检查，将哪些不合格的建材拒之门外，避免出现使用不合格建材导致工程质量受损的情况。3.3熟悉技术标准，严格按照标准施工考虑到施工人员专业技术知识的欠缺，建筑施工企业需要组织施工人员熟悉技术标准，严格要求施工人员按照规范标准来施工，最大限度地减少不规范施工。项目管理者需要将规范施工作为一个不可跨越的红线，绝对不以牺牲工程质量为代价来向赶工期等行为妥协，从而保证施工质量。

3.4注重监督检查，确保施工质量

在建筑工程项目质量管理监督检查方面，需要做到外部监督与内部监督的有效结合，外部监督主要是指政府部门的监督，例如质监站、建委等，这些部门要切实履行好自身的监管职责，建设施工单位需要积极配合主管部门的监督检查，按照主管部门的要求做好项目质量管理工作。在内部监督检查方面，建筑施工企业需要定期按照流程规定对于工程项目的质量进行检查，通过检查发现质量问题，寻找导致质量问题的原因，并商榷制定解决策略，从而确保项目质量。

第8篇：采购管理方法范文

航天企业物资采购存在问题

当前很多航天企业的物资采购存在着很多不合理的现象,如计划不够准确,没有按时采购,供应不到位等,这是由于部分航天企业在制定采购计划之时没有根据企业自身的营销计划等实际情况来进行,从而导致了一些盲目采购、重复采购等现象的出现,造成物资积压或短缺,长此以往对企业的运转带来消极影响,并且物资大量积压回增加企业的储备、订货、购置等成本,占用了大量的流动资金,对企业的发展很不利。现如今有部分航天企业的物资采购管理工作缺乏一定的约束机制,使得采购工作缺少监督和制衡,有些领导层没有从企业的自身实际情况出发,盲目决策,尤其是有些企业是将采购计划的制定和实施都交由一人或几人负责,缺乏应有的制约和监督,导致企业在采购工作过程中出现了很多不正之风,影响了航天企业采购工作的顺利进行。随着市场经济发展至今天,现代化的企业物资采购工作已经不再仅仅只是一个拿钱买物的过程,而是一项复杂而系统的工程,中间涉及到了诸多环节,这就对企业内部的物资采购管理工作人员有了一定的要求,如果企业的采购人员业务能力不足或是思想意识较差,不能胜任物资采购的管理工作,将对企业的采购管理带来一定的负担。现阶段很多物资企业的管理人员由于素养不够等原因导致了在物资采购管理中、管理不严、私拿回扣等行为不断发生,甚至在采购过程中存在违反物资采购管理相关规定和《招标法》的现象。如不严格管理将会愈演愈烈,对企业的发展极为不利。

供应链理论指导下加强航天企业物资采购管理的对策

航天企业欲加强自身的物资采购管理就要加强对企业内部物资采购部门职能的规划和控制,明确划分职责,并要及时掌握各种供货渠道、寻找物料供应来源,详细掌握市场的采购信息和物资价格变动,充分发挥企业物资采购管理部门的职责,进行合理的分工。航天企业应该充分发挥自身的规模经营优势,合理的组织货源,及时掌握行业内部信息,在最大程度上降低采购成本,进而提高经济和社会效益。这就要求航天企业要加强其内部的物资计划管理。通过科学规范的采购计划来最大程度的减少人力物力的消耗并实现资金的利用率。航天企业首先应该在供应链理论的指导下建立一个健全的采购管理机制,严格规范企业自身的采购行为,可以实行集中采购管理模式,将零碎、分散的物资采购行为有效集中在一起实行大规模批量采购,控制好采购价格,其次是建立一个价格监督体系,在企业内部设立一个价格监督管理部门,对采购的各个环节实行严格的监控,杜绝不良现象的出现,严把质量、价格等关口。同时还要与时俱进,大胆借鉴行业内的经验和模式,将物资采购管理工作与市场接轨,不断研究新模式,实现采购管理工作的创新。航天企业的物资采购管理应该建立一个建立供货商准入及评价制度,这对企业稳定供货渠道、扩宽市场空间等方面都具有重要的现实意义。具体主要可以从以下几个方面入手:一是依据采购物资的类别选择适合的供应商,建立供应商的评估系统;二是定期考核供应商的表现。这样能更好的督促供应商,继续保持在供货过程中交货及时、质量稳定和优质服务。考核内容应包括货物质量、交货准时性、售后服务等;三是定期复审供应商,及时了解供应商在生产、质量、技术等方面的改进或变化并以此制定企业对该供应商未来的计划及策略。航天企业的物资采购管理在一定程度上可以说是对管理人员的管理,人员的业务能力和素质对物资采购工作能否顺利进行具有直接影响。因此,要定期对管理人员进行业务的考核和培训,同时对其进行思想引导,不断加强员工的综合素养,激发员工对企业的归属感和责任感,培养出一批敬业爱企,有责任心、有能力的高素质采购人员,以采购人员的素质来保证物资采购的质量。总结物资供应链管理方法是一个复杂而系统的管理体系,同时也是一个涉及到许多利益相关组织的网络状管理体系,基于此模式下的物资管理势必会对传统的物资管理带来深刻的影响。因此,航天企业应该积极应对当面的机遇和挑战,及时更新自身的物资采购管理观念,大胆创新,不断加强物资采购管理工作,进而增强企业的竞争实力,取得更好的经济和社会效益。

本文作者：田利平工作单位：航天三院物资部

第9篇：采购管理方法范文

关键词：采购管理；意义；问题；建议

随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。

一、加强企业采购管理的意义

当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。

二、现阶段企业采购管理中存在的问题

1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，

谈不上实际行动。

2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。

3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。

三、对我们企业采购管理的几点建议

1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任；例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作；货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作；货物审核人应同付款人员职务分离；记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核；避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。

2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。

3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。

4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。

四、结束语

中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。

参考文献：