采购精细化管理方案精选(九篇)

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第1篇：采购精细化管理方案范文

关键词：医院后勤管理；精细化管理；实践；管理制度；服务流程

精细化管理是一种企业管理理念，是以最少管理资源和成本为主要目标，并具体明确量化管理责任，它讲究细节、重视落实、质量和效益，要求专注的将每一件事做好，在每一个细节上力求精益求精。这完全符合现代医院发展、服务质量和社会分工细化对现代管理工作的要求。所以为了让医院后勤管理为医院发展以及医疗工作等提供更优质的服务，就需要加强精细化后勤管理的实践，进而提高后勤管理的执行力。

1精细化管理的概念及内涵

精细化管理主要依托常规管理，但是其管理思想和模式则是基于常规管理进行的更详细、深入的研究，其管理目标致力于管理成本的有效降低以及其过程中所占资源的有效减少。精细化管理的内涵可以由7个方面来展开描述，①精细化管理是当前企业管理中使用的一种基于科学的管理方法；②精细化管理推崇遵循制度和程序，而不主张人治；③其管理所研究的对象包括生活中各类别和类型的组织，特别是一些管理处于上升期或者转型的组织；④精细化管理重视对组织人员的培训，使其掌握并领会精细化管理的精髓和思想；⑤它反映了企业对管理的极致追求，也是具体体现精益求精思想的方法；⑥精细化管理侧重于在原有管理的基础上不断提高、改进、完善各单元和运行环节；⑦精细化管理可以实现对个体和整体、短期和长期利益的融合。

2医院后勤精细化管理实践

2.1医院后勤精细化管理的原则 医院后勤精细化管理是一项涉及医院方方面面的复杂工程，是为了规范化、细致化管理医院后勤各项工作。就其精细化管理的实施来说，首先需要结合自身实际情况，分析各部门单位之后方可进行实施，具体来说就是要求后勤管理部门在实施精细化管理时应该遵循四大原则，即全面性原则、数据化原则、底线原则及交叉性原则[1]。只有遵循了这个几个原则，才能让后勤部门全员积极投入到精细化管理中，才能更科学、严谨的确保精细化管理的实施，并促进下一步的完善，才能清楚认识到可不可以、需不需要再细分这2个问题，才能通过责任的明确解决管理中出现的交叉性问题。

2.2管理制度精细化 在医院后勤管理中制度管理发挥着重大作用，所以管理部门应该不断完善和健全、落实相关工作制度，才能使得精细化管理有效的开展下去。通过科学全面的管理制度来约束和规范员工的行为，进而使其更好地完成工作和任务。同时也要逐步细分各班组的规章制度，加强对员工技术要求和岗位职责的完善[2]，落实在实际工作中制度的作用，保障各项管理工作有章可循，顺利进行。当然，医院后勤管理工作人员也需要了解和熟悉各项规章制度，已掌握自己的工作内容和要求，才能将精细化管理的标准准确落实到工作的方方面面，并在工作中不断督促自己改进和完善，从而更好地达到精细化管理效果。但还需要在严密性、可行性、o偏袒及时效性原则下以加强管理组织结构的完善和制度职责的完善及督促落实来实现管理制度的精细化。

2.3服务流程精细化 服务流程精细化主要可从门诊服务、水电工修为服务及物资管理流程上入手，其门诊服务流程可借助网络信息管理系统来实现服务流程的优化[3]，这样既可实现患者就医信息的传输，也能为患者提供信息获取的平台，同时也为相关工作人员提供相应信息的查询，例如可以为医师提供患者各种检验结果，提高疾病诊疗的质量和效果。水电工服务流程上的精细化就需要要求各班组实现全天候值班[4]，并保持值班电话的随时畅通，以在故障发生的第一时间赶往现场进行抢修，还需要加强日常维修管理，定期检修，同时还可以成立一个运行保障科，设立水电方面的维修和供应部门，明确各部门相应工作内容和责任，以便更好的完成任务和工作。就物资管理流程的优化则需要物资采购管理制度及采购领导小组和管理办公室加以实现，按照制度落实物资采购目录的制定，采购方案的落实和审批，及物资采购，并严格按照相关考核标准，予以全方位监管，以保障采购的合理、有效，按计划和需求予以物资供应，严格定额使用，量化管理。

2.4人员管理精细化 医院后勤管理人员数量较多，但是就精细化管理来说，并不是人越多越好，而是要求兼并技术和管理的复合型人才越多越好[5]，但就目前医院后勤管理人员来说，这一类人才正是缺乏。而且精细化管理虽然不主张人治，但无论是管理制度和方案的制定，还是其落实，均是人去执行的，所以精细化管理的前提就是人员管理精细化，也就是要求医院要定时开展岗位培训和继续教育，以提高后勤人员的素质、技能水平，进而促进精细化管理的实施。

总而言之，随着后勤精细化管理实践的不断深入，以往后勤管理中存在的诸多问题得到了解决，促进了医院社会和经济效益的最大化，同时后勤管理部门本着"精""细"原则，对各后勤部门严把关，使得各后勤部门出现了众多工作亮点，也明显提高了员工的工作积极性，同时提高了后勤服务满意度，也降低了能源消耗指标。但后勤精细化管理作为一项持久性的工作，医院也需要充分认识该管理理念的性质，摈弃急于求成的思想，更深层次的推进精细化管理。

参考文献：

[1]沈崇德.以精细化管理之手塑造中医院品质之形--以后勤品质化管理构建中医院全新保障体系的实践与体会[J].中国医院管理，2009，29（12）：67-69.

[2]王建昌，卢少宏，章泽彪，等.我院后勤保障精细化管理实践[J].中华医院管理杂志，2011，27（10）：790-792.

[3]马.浅谈精细化管理在医院后勤管理中的运用[J].世界最新医学信息文摘（连续型电子期刊），2015，31（87）：136-137.

第2篇：采购精细化管理方案范文

[关键词]房地产项目；成本管理；精细化管理

文章编号：2095-4085（2016）09-0065-04

随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业利润进一步紧缩，只有通过项目成本精细化管理实现更大利润和持续发展。

1精细化管理的研究背景

2015年12月18日至21日在北京召开的中央经济工作会议上，中央提出的明年经济社会发展要抓好“去产能、去库存、去杠杆、降成本、补短板”五大任务，首次提到“鼓励开发商适当降房价”。2016年10月15日中国“去库存”大会在山东德州召开。

2016年10月7日新浪新闻指出：9月30日起，北京、武汉、深圳、苏州、南京、厦门、合肥、无锡、天津等19个城市重新启动住房限购限贷政策。专家认为，中国楼市政策的拐点已在今年第四季度正式开启，而市场拐点会在明年，2017年第二季度部分城市或有“量价齐跌”的现象出现[1]。

随着房地产“去库存”政策的落实，限购政策的再次启动，房地产企业低利润时代也悄然而至。如何在激烈的竞争环境中取胜，如何在国家政策环境下盈利发展，房地产成本精细化管理必然成为房地产企业首选。

2精细化管理的含义

关于精细化管理，有专家认为精细化管理是“五精四细”（即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节等），“精”是精进，精益求精；“细”是细致，注意细节、细化目标，在每一个细节上精益求精，实现利益最大化；有专家认为精细化管理通过专业化、系统化、数据化、信息化手段来改进产品、服务和运营过程的一种技术方法；有专家认为精细化管理是一种管理理念和管理技术，是通过系统化精细化理念，运用流程化、标准化和数据化的手段，使组织管理的各部分精确、高效、协同和持续运行。综上所述，精细化管理就是将精细化管理的思想和作风贯穿企业各个阶段的管理中。它包括以下内容。

2.1精细化规划

企业的精细化规划，首先企业根据近几年的房产销售情况和对未来发展趋势的预测，制定企业未来几年的发展规模、利润目标、管理模式的改进和企业文化等中长期目标；企业的决策者根据企业目标和调查报告分析并制定出合理的具有可操作性的计划。

2.2精细化操作

企业要先对员工的具体工作进行梳理和完善，并形成具体的规范制度让员工熟悉，通过奖惩制度帮助员工形成规范化和标准化操作的习惯。企业的标准化运作可以更好的总结经验，并加以推广。

2.3精细化控制

精细化控制是精细化管理的一个重要环节，良好的控制过程，可以减少管理失误，加深流程参与人员对企业的认同感，增加员工的归属感，更愿意服务企业。

2.4精细化核算

企业资金的流入支出都要有记账、核算、审核环节。通过精细化核算，可以发现企业在经营管理中的不足并加以改进，可以提高资金利用率，减少企业的运行成本，提高企业的利润空间。

3房地产企业项目成本精细化管理理论基础

3.1房地产项目成本构成

房地产项目成本是指在项目从决策、设计、施工到竣工验收交付使用过程中所消耗的一切费用的总和。根据费用用途，房地产项目成本构成如下。

（1）土地使用权取得费，为开发商依法获得土地使用权时，所交付的土地使用权出让、转让税费和征地拆迁及安置补偿费用。可列入土地使用权取得费的项目有，土地出让金、耕地占用税、耕地开垦费、地价评估费、土地补偿费、地上物补偿费、房屋拆迁安置补偿费、房屋拆迁管理费、房屋拆迁服务费、征地事务管理费、土地使用权注册登记发证费、场地清理费。

（2）前期工程费，是指在工程施工前期为项目可行性研究，水文地质勘察、测绘，环境评估，规划、设计，临时水、电、路、气、通讯、场地平整费等支出。

（3）建筑、安装工程费，为房屋主体部分的建筑（含桩基）、装饰及安装等工程建设所发生的费用。主要包括建筑安装工程费，建设工程许可证执照费，临时占路执照费，临时用地和临时建设工程费，建筑节能与发展新型墙体材料专项基金，工程建设监理费，建设工程质量监督费。

（4）基础设施建设费，是指经规划部门批准的规划红线以内的水、电、气、通讯等设施及道路、照明、园林、绿化、排污、排洪等工程建设所发生的费用。包括基础设施工程费，供电建设承发包管理费，居住小区路灯维护费，地下水资源费，防空地下室建设费，供电贴费，建设项目共用电力设施代维护费，绿化补偿费。基础设施建设费按住宅面积和营业性面积所占比例分摊计入成本。

（5）公共配套设施建设费，是指为居住小区服务的非盈利性公共设施和生活服务设施的建设费用，如教育、医疗、文化体育、商业服务、金融邮电、社区服务、行政管理、市政公用设施等。这项费用按住宅面积和营业性面积所占比例分摊计入成本。

（6）开发间接费，是指开发企业组织、管理开发项目所发生的各项费用，包括工资、职工福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费、周转房摊销等项支出。开发间接费，按照房地产开发企业财务会计制度核算，并据实列入开发成本。

3.2成本精细化管理原则

（1）遵循“成本-效益”原则 项目成本控制的根本目的，就是通过各种成本管理手段，不断改进方法，优化方案，完善管理体系，以实现最低成本目标。“成本-效益”原则在实行时，成本节约的代价必需要小于成本控制所带来的收益，这样才可以为企业增加效益。增加企业效益有以下五种方式，即成本降低，收入不变；成本不变，收入增加；成本略微增加，收入大幅增加；成本大幅减少，收入略有减少；降低成本，收入增加。结合企业的生产和管理水平确定的最低成本目标，是可以实现的最低成本，可以激发企业挖掘降低成本的潜能，不断提高生产水平和管理水平。

（2）全面成本控制原则 全面成本管理是全方位、全员和全过程的管理。是指项目成本管理所涉及到的每个人都应该明确工作内容及相应责任，做到工作内容清楚，责任分明，在项目的各个阶段对涉及成本的每个细节都要考虑到节约成本，使项目成本始终处于有效的控制状态。

（3）动态控制原则 所谓动态控制就是在项目形成过程中，按期收集因变更、意外等各种原因造成的成本变化，将成本实际值与目标值比较，检查是否产生偏差，如有偏差，则要查明原因，实施纠偏措施。

（4）责权利相结合原则 在成本管理过程中，各个不同层次的工作人员都有一定的成本责任与成本使用权限，在规定的权利范围内可以决定部分费用的支出。企业管理人员可以对工作人员进行考核，其结果与员工的工资、奖金挂钩，做到奖罚分明，这样才可以使得每个员工明确责任，自觉控制成本。

3.3房地产企业实行精细化管理的意义

随着行业竞争规范，企业通过精细化管理的引入，严格成本控制程序，最终实现降低成本，扩大效益。

（1）规范管理提升核心竞争力，规范的管理可以让企业在目前中国房地产行业这种粗放的管理环境中脱颖而出，减少各个环节不必要的成本，获得最大利润。良好的市场形象也可以为企业带来更多的市场机会，从而进入良性运转模式，提升企业的竞争力。

（2）精细化的全面预算可以有效避免资金困扰，通过精细化的全面预算管理，可以对企业的全盘进行规划管理，利用较少的成本开发更多更大的项目；精细化的管理可以让资金使用计划更细致具体，也能让项目的资金流向更明确，从而发挥的作用更大；精细化的管理也可以使项目前期的融资计划具体明确，更容易操作，也可以减少资金使用成本；精细化的管理可以让资金的支付更规范，程序化的操作可以让合作各方对企业产生信任，不担心企业的资金链问题，合作更加畅通。

（3）通过精细化的成本管理可以降低成本提升效益，中国房地产企业目前的管理多数还是最基本的管理方法，每个部门提出本部门的成本计划，公司没有进行汇总统计，归纳分析，不能给出全盘计划，导致成本无法控制，往往出现成本比预期多出很多的现象，而这些费用花在哪些部位、谁负责、如何管控、怎么改进却无从得知。随着国家政策的完善，市场的发展，房地产企业必将面临更加严峻的形势，控制成本势在必行。

4各阶段房地产项目成本精细化管理内容

房地产开发项目通常都要经历投资决策阶段、设计阶段、招投标阶段、施工阶段、营销阶段、竣工阶段等几个阶段。

4.1投资决策阶段的成本管理与控制

据统计，房地产项目使用寿命周期内，在投资决策阶段能影响95%的成本费用，设计阶段则能影响75%的成本费用，到了施工阶段后只能影响项目费用 25%。可见投资决策阶段和设计阶段是房地产项目成本控制的重点阶段。在决策阶段，项目可调整的空间最大，通过科学选择项目的方案、建设规模市场定位都可以很大程度改变成本。

4.2设计阶段的成本管理与控制

在设计阶段，设计单位在工程设计中尽可能保证使用安全，设计人员一般为追求安全稳妥，较少考虑项目的最终成本，这很大程度影响到设计阶段项目成本的有效控制。设计阶段成本管理与控制措施如下。

（1）实行限额设计，控制设计变更，限额设计是将上一个环节批准的投资额通过工程量合理分配到每个单项工程、单位工程、分部工程直到分项工程，在设计时通过控制每个分项的投资额来进行限额设计。在保证结构安全的前提下，初步设计总概算金额不能突破已批准的投资估算，初步设计总概算一经批准，施工图设计时就不能突破。限额设计可以控制设计阶段不合理的变更。

（2）提高设计深度，优化设计方案，设计深度提高，对于项目的内容会更好把握，对项目的施工成本就更容易预测，这对于项目成本的控制会更有利。优化设计是指在满足设计限额要求下，形成多种方案，经过对比判断，最终确定出工程量少、成本低的方案。在方案的深化设计和比选过程中，尽量让企业的销售和成本部一起参与结构选型、基础设计，参与材料、设备的经济评估，给设计部门提供多方面的角度和客观资料，从而做到设计的经济性和合理性的有机结合。

（3）推行设计招标，择优选择设计单位，通过招标方式，可以吸引更多的设计单位参与，从而可以从多个方案中择优选择设计单位。这不但可以最大限度满足设计要求，提高设计质量，还可以确定合理的设计成本；在同时满足工程质量和使用功能的基础上，通过不同方案的成本对比，择优选出最低的全寿命周期成本方案。

（4）多方收集资料，规范设计合同，房地产企业在设计前要多方面收集相关资料，尽量确定项目的各项技术经济指标，并预测成本。在设计招标时规范合同条款，尤其是关于限额设计要求的条款，这在设计招标时可以预防成本增加或质量下降的风险。

（5）加强施工图会审与审查，控制设计质量和工程成本，施工图设计完成之后，房地产企业应组织设计部、工程部、成本部和监理各方面的人员组成审查小组，对施工图设计的符合性、完整性、一致性、可操作性等进行会审，书面提出审查意见和改进要求，以完善设计图，减少不合理的设计，节约投资。

4.3采购及施工招投标阶段的成本管理与控制

采购及施工招投标主要包括设备、材料、服务采购招投标和施工招投标。招标过程包括招标文件编制、标底编制、标前预备会、投标、评标、定标等环节。

（1）材料设备采购管理，在工程建设过程中，材料、设备最好由建设方自行采购，在进行采购时，由工程部和成本部相关人员组成采购小组通过对供货商的比选，最终选择相应的供货商。

由于建设方根据公司项目数量较多，可以采用固定供应商，大量供货，这样不但可以保证设备材料质量，还可以在采购价格方面获得一定的优惠，能同时满足高质量和低价格的双重要求。

（2）施工招标过程中成本控制，第一、招标必须做到公开、公平、公正、诚实信用，对潜在的投标人要一视同仁，要严格审查投标的施工单位资质，条件允许的话可以对施工单位进行考察，应避免没有资质或不够资质的施工单位以其他单位的名义进行投标。第二、招标文件应严密详尽，成本管理人员应收集本企业不同时期的项目资料和近期其他同行业项目资料，分析、预测、评价项目成本影响因素，合理规避风险，编制招标文件。成本管理人员要参与编制招标拦标价的图纸会审、招标答疑会和确定答疑会议纪要等各个环节。第三、定标应选合理低价，合理低价应为在保证质量的前提下的最低成本。选定中标人后，房地产企业要根据合同内容明确协议条款，对合同中涉及费用的部分仔细推敲后签订合同，避免过多的设计变更和争议事件发生。

4.4施工阶段的成本管理与控制

施工阶段影响因素最大、投资资源最大，投入资金成本最大，加强施工成本管理，主要是加强建筑安装工程合同管理。目前清单计价模式使用较多，要求清单报价的工程，分部分项综合单价已经确定，当工程产生变更时，需在合同价的基础上进行调整，确定实际的工程成本。

（1）人工、材料和机械组成施工三要素，人工费、材料费和机械费也是建筑安装工程中的主要的成本支出，特别是材料费。一个项目中材料费约占建筑产品成本的 60%～65%，属于重点管理对象。

（2）在房地产项目施工过程中，工程变更主要是导致现场施工工程量的变化；现场签证则导致成本发生变化，这就成为项目施工成本控制的主要内容。工程变更要严格执行审批制度，不论哪家单位提出变更都需要最终报给工程部，经成本部测算后决定是否同意变更。

（3）在项目施工过程中，工程款是施工单位保持充足生产资源的保证，工程款支付必须贯穿整个项目建设过程，同时由于工程款支付时间、支付条件和支付金额都会对成本控制产生影响，所以要严格执行工程款审批制度。对合同外追加工程款，通常在竣工结算时支付，并要提供追加工程用款的有关证据和资料。

（4）质量、进度和成本作为项目的三大控制目标，存在着既对立又统一的关系。保证在工期一定时，严格控制工程质量，会增加前期建设成本，但可以降低后期使用过程中的运行维护费用，使全寿命周期总成本降低。因此施工阶段的成本管理，必须兼顾工程质量和进度。

4.5竣工阶段的成本管理与控制

竣工阶段是项目建设的最后阶段，也是成本控制的最后关键。这个阶段主要是根据协议书、合同、现场签证、图纸、预算及费用定额、相关规定、竣工资料，对送审的竣工决算进行审核，使竣工决算真正体现工程实际造价。

（1）审核合同条款，只有按照要求完成合同内容并验收合格才可以进行竣工结算，所以要审核工程内容是否与合同保持一致；另外要审核工程的主材价格、收费标准、付款方式等内容是否与合同保持一致。若发现合同条款不明确，有争议或未说明，应尽量本着合理的原则与施工方沟通，明确结算要求。

（2）审核结算工程量，审核结算工程量主要是建设单位和审计单位对施工单位呈报的工程量进行核对，看是否按合同内容完成施工，审查工程计量是否根据计算规则进行，计算是否准确。审核时要注意工程变更单和现场签证一定要有建设单位的签字，工程量计算书以及各种审批文件、会议记录等资料要详尽齐全。

（3）审核工程价格，审核工程价格包括两方面，一方面要看分项工程综合单价和合同中的综合单价是否保持一致，另一方面也要看竣工结算最终造价是否准确，造价指标是否合理。对因设计变更而增加的分项工程，如果合同没有约定项目单价，审核时重点看项目的综合单价是否编制合理。

5结语

总之，在每一个阶段细化成本精细化管理内容，严格执行成本精细化管理制度，才可以严格控制项目成本，获得最大利润。

参考文献：

[1]http：//.cn/c/zs/2016-10-07/doc-ifxwrhpm2484390.shtml？cre=newspagepc&mod=f&loc=1&r=9&doct=0&rfunc=0

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[4]王长峰，李建平，纪建悦.现代项目管理概论[M].北京：机械工业出版社，2009：106-108.

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[6]王琪.精细化管理在房地产项目中的应用研究[D].天津：天津大学硕士论文，2012，（5 ）.

[7]费忠敏.面对商业环境变革的中小型房地产成本精细化控制研究[D].上海：上海交通大学硕士论文，2013，（5）.

[8]蒋梁鹏.近、现代建筑的商业性保护与再开发策略研究[D].天津：天津大学博士论文，2012，（3）.

[9]张亮.龙港花园成本控制研究[D].长春：长春工业大学硕士论文，2015.

第3篇：采购精细化管理方案范文

【关键词】精细化管理；工程项目；施工管理

1引言

现在实行的前台管理模式，是以项目经理责任制为核心的，然而随着施工企业规模的不断扩大，存在管理责任不清、管理模式滞后、管理执行不力以及管理方式粗放、管理资源短缺等问题，因此，面对不断发展的新社会，难以适应新形势下的市场竞争要求。因此，推动工程项目管理机制的全面变革，强化后台管放、推行法人管项目以及加强成本管理，实现通过粗放型管理向精细化管理方向的转变，从根本上改变项目管理受制于人的状态，不仅是企业体质增效的唯一选择，也是企业体制机制进行创新的内在要求，所以对在施工管理全过程中，工程项目的精细化管理理念研究具有较大的价值意义。

2实施工程项目精细化管理的意义

2.1精细化管理简述

所谓精细化管理，是利用给出规则的标准清晰化、细致化，应用程序化、自动化以及数据化的方式，促使整个系统的内部管理更加科学和细致的管理模式。在精细化管理过程中，要做到准确、严格、精密和细化，建筑工程施工过程中的精细化管理，是针对施工的整个过程而言的，不论工程施工的安全，还是施工的成本、工期以及质量，都需要进行精细化管理和控制。

2.2实施工程项目精细化管理的意义

2.2.1抓住发展新机遇的重要基础

国家简政放权，国内的水利水电、城镇化建设、城轨交通、市政环保等领域的发展方兴未艾，建筑施工企业也正处于重要的发展机遇期，进一步调动了地方政府基础设施建设的积极性，加之东北老工业基地的振兴，海上及陆上丝绸之路经济带、长江经济带，京津冀一体化等区域经济的快速发展，提供了较多的市场机会给施工企业。然而，是否可以积极地抓住这样的机遇，也是一个重大的挑战。现如今，市场竞争更多的是比管理、拼实力、靠信誉，假设得不到应有的回报是因为管理跟不上，再好的市场也是没有订单拿的。伴随市场的不断规范，施工企业要紧紧地抓住这次机会，固本强基、提升管理，通过工程项目管理进行创新，通过抓住现场来赢得市场，全面改善企业发展的经济效益以及发展质量，充分释放企业的生产力，做实筑牢企业发展的根基。

2.2.2提升经济效益的根本措施

企业发展的根本目标是追求利润的最大化。近些年，施工企业的资产负债率不断攀升、存货居高不下、企业利率水平低、存贷双高等问题一直没有得到解决，尽管企业的发展效益和发展质量逐渐提升，归结起来都是管理上的问题。加强企业法人对项目的直接管控，就是推行工程项目的精细化管理的根本目的。实现工程项目全过程、全员以及全覆盖管理，要抓住成本管理这个核心，突出效益最大化的原则，强化过程控制这条主线，促使精细化管理的触角覆盖到劳务队伍管理、接卸设备租赁、节能减排、安全质量管理、物资采购供应和环境保护等方面，延伸到成本核算、流程管控、工程清算及投标、施工生产组织、调概索赔等环节，从而创造出更大的经济效益和更高的管理效率。

2.2.3企业科学管理的精髓

精细化管理，是现代企业管理发展的必然趋势，是通过现代管理技术和理念，运用标准化、信息化、程序化以及数据化的手段，对企业管理规则的细化和系统化，是企业科学管理的精髓，对企业生产经营实行有效管控的现代管理方式。

3应用于施工管理全过程中的工程项目精细化管理理念

3.1施工过程中的精细化管理

抓好质量管理，是施工企业管理体系中的重要内容。保障施工质量的有效方法，需要加强检测和自检的力度，假设在施工期间有严重的质量问题产生，为了防止事态的进一步扩大，需要立即采取合理的措施进行处理；还需要加强对施工人员的培训和教育，从而加强质量管理体系，促使工作人员意识到施工技术和施工质量对建筑工程的重要作用，使每个员工都清楚地意识到，想要保证工程质量，需在遇到问题时及时地和技术负责人员，以及施工人员进行沟通，必须严格依据设计图和操作规程施工，从而避免不必要的损失。

3.2科学化方案的制定

为了节约施工成本，保证施工质量，从而带来经济效益，需要制定科学合理的施工方案。在施工方案的制定中，要重视影响施工质量的多种问题，并制定解决方案，应对在施工过程中可能出现的各种问题，需之最出真正科学合理的方案。在施工时，应当严格依据方案指导施工，有问题出现需立即向专家反映，从而制定解决方案，需要保证修改的内容符合实际的施工情况。

3.3施工安全的精细化管理

在工程施工过程中，精细化的管理是非常重要的，由于要保障人们的生命安全，因此，要制定出安全且严格的施工方案，定期排除安全隐患，对工程施工危险源进行识别，加强安全管理措施保证施工过程零事故。

4结语

精细化管理的理念，已经被越来越多的企业所接受。工程项目的精细化管理是一个细致且长期的问题，贯穿于工程施工的全过程，涉及整个工程项目的每个方面，需要不断地总结、提炼管理过程中的技术精华、文化精华以及智慧精华，提升工程项目管理水平，建立工程质量保证体系，增加企业的核心竞争力。

【参考文献】

[1]陈津.浅谈工程项目精细化管理在施工企业的应用[J].低碳世界,2015（31）:90-91.

第4篇：采购精细化管理方案范文

关键词：园林景观；精细化施工；对策

我国社会在不断发展，过程中也越来越注重环境保护。而园林景观作为社会保护环境的重要工程，需要在施工过程中进行有效管理，落实精细化施工，以此来更好地提高施工水平，让园林景观工程能够更好地发挥作用。而园林景观工程作为其中的重要组成部分，是为人们营造良好环境的重要方法。随着当前人们生活水平不断提高，对于生活质量的要求也越来越高，在这种情况下就需要开展精细化施工，有效提高园林景观工程施工质量，更好为人们服务。

1精细化施工概念及应用价值

1.1精细化施工概念

当前，精细化施工在建筑行业发展中受到人们关注，精细化施工指的是在施工过程中严格按照相关流程，有效地控制施工成本，规范操作等等，保证各个施工环节都能够达到质量要求，以此来减少在施工中出现的问题[1]。而且，在施工过程中需要通过相关制度、手段，有效地整合资源，保证工程能够顺利完成施工。

1.2精细化施工在园林景观工程中的应用价值

1.2.1有效控制成本园林景观工程的施工内容较为复杂，任何一个环节出现问题都容易影响到成本投入。所以，合理控制园林景观施工成本非常重要。在控制过程中，需预算园林景观工程的成本，然后再根据预算来对施工材料、设备进行采购，制定具体的施工方案[2]。精细化施工在这其中的作用就是确保每一个环节上的预算成本合理，在具体支出时严格遵照预算，并且对相关情况进行记录，以此来为后续的结算打下良好基础。在完成施工后根据施工合同对具体工程量进行核算，了解其中的问题，确保能将园林景观工程成本控制在合理范围内。1.2.2确保施工安全在园林景观施工过程中，通过对精细化施工管理的合理应用，可以更大程度上做好对施工过程安全隐患的识别和监控，减少因安全问题导致直接经济损失、人身伤害，或因停工造成的进度影响。精细化施工相比于其他的施工方法，更加重视对整个施工活动的细致管理，从而为施工营造一个良好环境，这也是精细化施工在园林景观工程施工中的重要价值。

2园林景观工程施工特点

2.1多样化

在园林景观设计过程中，会受到当地环境的影响，所以每一个地区的具体园林景观设计效果各不相同。那么，在开始进行施工前，就需要积极地做好勘察工作，要能够从多个方面来具体分析，以此来更好地打造多样化的园林景观。此外，在设计过程中还应该充分借鉴成功案例，根据实际情况来具体设计，让园林景观工程能具有当地特色。通过对精细化施工的合理利用，能够充分体现园林景观工程多样化特点，达到理想施工效果[3]。

2.2随意性

在园林景观工程施工过程中，要注意这类工程具有一定的随意性，需要从发展的角度来看待园林景观工程，进而才能够提高园林景观工程施工效果，为人们提供更加舒适的环境，缓解城市居民的压力，提高人们的生活水平。但是，随意性并不是指随意施工，而是指园林景观工程施工要在设计要求上突出特点，与当地环境相符，这样才能够为城市建设做贡献。

2.3复杂性

因为城市园林景观涉及到的内容较多，比如气候分析、地理环境考察等等，不仅要求设计人员掌握专业知识，还要求具备较高的技术水平，确保对各环节都有很好的了解，丰富园林景观工程功能。

3园林景观工程中精细化的施工策略

3.1精细化施工方案设计

因为园林景观工程施工内容较为复杂，所以就需要做好施工前的准备工作。首先，在设计具体施工方案时，要能够针对合同内容加以充分分析，了解具体施工要求，以此来保证施工方案设计的合理。其次，还应该针对在施工中需要用到的材料进行明确规划，根据园林工程合同质量要求来选择相应材料，选择材料的整个过程都应该在方案中加以体现，确保能够满足工程施工要求。管理人员还应该按照施工要求来制定管理方案，要由专人来对其管理，减少问题出现，更好地保证园林景观工程施工的顺利进行。

3.2精细化施工过程管理

3.2.1成本管理在施工过程中进行精细化管理，首先需要重视成本，因为成本在各个工程中都是非常重要的内容，直接影响整个工程质量和建筑企业的经济收益。所以，需应用精细化施工来对施工各环节进行精细核算，以此来更好地保证工程能够顺利完成施工。在核算过程中，管理人员要针对各环节给出相应的方案，明确施工细节。还应该充分了解需要用到的材料质量，不合格的材料不能使用，要能够清楚计算每一个施工环节需要用到的材料数量、种类等等，并且加强对材料的管理和保护。比如，园林景观工程中需要用到的水泥就应该在存放时保证周围环境的干燥，避免放在潮湿位置，这样才能够更好提高材料质量，确保施工顺利完成。与此同时，针对在施工过程中需要用到的设备也应该定期进行维护和管理，检查设备是否能够正常使用。只有能够对各个环节都做到精细管理，才能确保施工的顺利完成。3.2.2技术管理相比于其他工程而言，园林景观工程项目需要有专门的技术人员来进行指导，更加注重施工顺序和每一个环节上施工技术的应用，只有确保各个施工环节都没有问题，才能够让施工顺利完成。所以，在施工过程中，还应该组建专门监管团队，来对施工过程细节进行监管，有效控制可能会出现的问题，让施工人员能够严格按照流程来进行具体施工。科学合理规划是能够有效提高景观工程质量的基础，为了能够发挥监管团队的作用，还应该制定奖惩制度，通过这样的方法来激发工作人员的工作积极性，更好地完成工作。3.2.3制度管理因为园林景观工程是系统化工程，所以应在精细化施工中积极制定相关管理制度，让整个工程在施工中都能够按照制度来进行施工。比如，要落实《城镇规划绿化计划及环境卫生规范》，以此为基础，根据园林景观工程实际情况制定管理方案，形成规范的管理制度，对财务、考勤等多个方面进行管理，以便更好地控制园林景观工程施工质量。

4精细化施工案例分析

为保证有效分析园林工程精细化施工内容，以某社区公园为例。某市在拟定两个区域内的实际公园项目。为保证在规定工期内顺利完成施工，需要同时进行两个项目。两个施工单位资质也都满足实际工程要求，都是我国相关部门认定企业。但是，在具体施工管理上却存在着较大的不同。以甲乙作为代名，其中甲公司采取传统管理方法，在施工前针对所需要用到的植物和施工材料粗略计算，然后根据采购经验来大致制定采购方案。对于购买的植物并没有合理分类，直接进行堆放。在使用材料进行上也只是简单的记录，整个验收过程并不严谨，没有实现对植物和材料的及时整理和管理。而乙公司则是一直按照精细化施工管理要求来进行的。比如，在施工前仔细分析，对植物数量、规格等充分了解，了解整个工程所需要用到的实际施工材料，并做好管理工作。在核算上也注重日期，真正将责任落到实处，这样就能够在出现问题时，及时找到相关负责人，从而更好地解决在施工中存在的实际问题。最后，甲公司和乙公司都顺利完成施工，但是因为甲公司没有进行科学合理管理，所以在经济效益上不如乙公司。乙公司虽然在这其中消耗了一定人力，但是因为减少了不必要浪费，有效实现全面控制，并且在工程细节控制上也要高于甲公司。针对乙公司部分精细化施工过程进行简要介绍。

4.1喷泉、跌水工程

（1）做好图纸审核及技术交底，做好机械挖槽工作。（2）在支模之前，对基底进行清理，避免存在各类杂质。按照规范工艺绑扎好钢筋，确保内外模板一次性搭建完毕。检查模板质量达到标准之后开始进行混凝土浇筑，浇筑时严格按照规范流程进行施工，做好混凝土振捣，同时观测模板避免出现变形的情况。在具体施工中，需要从以下几个方面把控施工质量：水泥材料方面，选用425号普通硅酸盐水泥，通过添加外加剂适当减少水灰比，将其控制在0.55以下。混凝土振捣方面，选用合适的振捣工具，确保混凝土填充密实，且振捣期间避免接触模板。混凝土养护方面，使用塑料薄膜覆盖浇筑完成的混凝土，避免因水分流失过快而在混凝土表面出现干缩裂缝，同时也避免杂质接触混凝土影响其凝结质量。做好施工缝的规范化处理。（3）有针对性地做好混凝土结构防水施工。抹灰施工时，采用凿毛工艺，做好基层处理。抹灰前还可以在基底表面刷一层薄水泥层，增加基底的粘结性。进行水电及喷泉景观设施安装时，做好设施防护，预留检修口。

4.2电气工程

直埋电缆施工。针对电缆沟的挖掘，要按照圆弧状路线处理好转角，确保铺设时符合电缆材料特性。将电缆沟深度控制在90cm左右，做好基底处理和防水处理。按照规范施工标准，埋设电缆保护管。

4.3铺装及园林小品工程

施工流程如下：施工放线。开挖基础：根据施工图纸和技术规范，采用人工开挖的方式做好基础土方开挖工作。花架等设施：根据设计图纸，采用预支和现场安装的方式完成花架搭建。夯实素土：根据所设计的标高，使用合适的压路机夯实素土。混凝土基础及设施：针对花架混凝土基础垫层的施工，使用C10混凝土材料，根据设计图纸绑扎钢筋和浇筑混凝土。在支撑柱之类的基础设施施工中，按设计要求进行模板搭建和混凝土浇筑，同时埋设好预埋件。铺装基础：基础工程的铺装部分，使用3∶7灰土比例材料处理基础，再采用32.5标号水泥进行混凝土拌制，做100mm厚C15素混凝土层。基础设施喷漆及防腐处理：根据设计图纸，对梁、柱等基础设施进行防腐处理。铺装水泥沙浆结合层：按照工艺规范，配制水泥砂浆，其中水泥采用的是普通硅酸盐水泥，配合粗砂进行拌制，铺装结合层。铺装面层：根据施工图纸，做好面层纹理、颜色的处理，确保面层铺设效果符合设计要求。铺设结合层时，做好基底和表面处理。面层铺设完毕之后，进行全面养护。

4.4种植工程

在该项目中，涉及到的主要植物包括乔木、灌木、草花、草皮等，同时涉及到景观植物设施的种植和施工。施工流程如下：整理绿化用地。根据设计图纸和工艺标高，取30cm种植土，采用旋耕的方式进行栽植，且要将土层处理成约5%的坡度。放线：根据实际图纸要求来进行放线，并科学合理调整，在该环节中，主要以周边建筑物及基础构筑物为参考，合理放线，满足植物种植及景观设施施工的要求。放线后要对其进行复核，确保符合设计图纸。挖坑种植：结合设计图纸、植物种类及现场环境情况，对树穴的直径及深度进行明确，在原有植物根部土球直径的情况下应该增加15cm~20cm，深度应该扩大10cm~15cm。在挖种植穴的时候，应该保证方向正确，垂直向下挖，并且穴壁要保持光滑，确保上下口径的一致性。种植之前，在穴底部铺设一层松软的薄土。在施工过程中所用到的肥料必须是腐熟的有机肥，在施肥时将有机肥捣碎，然后过筛后铺平，在上面覆15cm的种植土。

5结束语

总而言之，因为园林景观工程与其他建筑工程不同，在具体施工上需要精细化，深入细节。也正是因为这样，所以精细化施工对于园林景观工程有着非常重要的作用，通过对其合理应用，不仅能够有效保证施工质量，而且还能够更好地提高园林景观效果。通过做好前期、施工中和后续维护工作，以此在保证园林景观工程施工质量的基础上，推动园林景观更好向前发展。

参考文献：

[1]钟瑞慈.探析园林景观工程施工的精细化管理[J].建筑与预算，2021（4）：71-73.

[2]邵文墨.浅谈园林景观工程施工的精细化管理[J].砖瓦，2021（3）：126+128.

第5篇：采购精细化管理方案范文

【关键词】ERP；全面预算；精细化；基金中心

目前，全面预算管理已日益受到了国内理论界和企业界的普遍重视。全面预算管理是集系统化、战略化和人本理念为一体的现代企业的一种管理模式，它利用预算管理对企业内部的各个单位和各个部门的各种财务资源和非财务资源进行相应的分配、考核和控制，达到有效的协调和组织企业生产经营活动、实现企业既定的经营目标的目的。企业实施全面预算管理对提高企业市场应变能力、有效地降低产品成本和财务费用、提高企业综合绩效水平有显著效果，因此推行全面预算管理是企业在新形势下的必然选择。

Enterprise Resource Planning（即企业资源计划，以下简称ERP）是现代企业管理的重要手段之一。它是一个集成系统，能将企业生产运营全过程反映出来，以及将采购、销售、成本、获利能力分析等相关数据都关联起来，涵盖了企业日常主要管理业务，形成统一的业务流程，达到了对物流、资金流、信息流统一管理的目的。在中石化系统内，燕山分公司和扬子分公司的ERP预算管理走在了前列，他们已将预算责任中心细化到了车间、部室，但因预算指标没有真正严格控制或者严格控制的预算指标较少，因此没有达到精细化控制预算的效果。中国石化茂名分公司（以下简称茂名分公司）严控的预算指标有55项，将预算责任中心细化到了车间、部室后，将对公司的精细化管理起重要的作用。

一、ERP预算管理分析及存在问题

在ERP环境下，会计人员利用TR预算管理模块设计预算体系、编制各种预算数据，并存放在数据库中。当经济业务（某一事件）发生时，该事件实时驱动相应的子系统获取信息，同时驱动预算子系统的控制器接受数据；预算控制器将预算数与实际数（本次发生数＋已发生数）进行比较，根据控制方法进行有效、实时的控制。管理人员通过比较实际执行结果与预算目标之间的差异，找出产生问题的原因，并采取相应措施确保预算实施结果，同时要随时根据环境变化对预算做出相应的调整，但是调整的程序应有严格设定。茂名分公司的预算控制分为以下四种情况：其一，采购成本的预算控制。采购成本的预算控制是采取事前控制的原则，在创建采购申请和采购订单时即进行控制。采购成本预算控制的对象是累计的采购价值，即所有采购申请或采购订单的采购总值。其二，成本费用的预算控制。成本费用的预算控制是采取对于成本费用的发生导致资金流出的进行预算控制。成本费用预算控制的对象是累计的成本费用发生额，控制的时点是事中。其三，设备维护业务的预算控制。设备维护业务的预算控制是采取对维修工单的设备维护费用预算进行控制，对于设备业务产生的采购需求业务，参照采购业务进行预算控制。其四，项目投资的预算控制。项目投资的预算控制在项目管理模块通过工作分解结构元素（WBS）进行。之前茂名分公司预算管理的基金中心设置较粗，即只设置到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，已不能满足公司精细化管理要求。为加强全面预算管理，真正实现ERP在线细化控制预算，因此考虑预算控制方式不变，而将基金中心下移设置到三级。

二、基金中心下移ERP调整方案

总体思路：ERP系统的基金中心由原来的控制到炼油分部、化工分部、公司本部、各中心一级，下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，实现全面预算精细化管理。具体方案如下：（1）维护新基金中心主数据，按照编码规则建立细分到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心的基金中心。（2）是建立新的预算结构，建立了新基金中心之后，预算结构相应也要重新建立。将旧的基金中心改为对应空的承诺项目组，则可以控制旧的基金中心不能再被使用。例如，将炼油分部基金中心对应的承诺项目组设置为空，则此基金中心将不能被使用。（3）是定义基金中心分配规则，ERP系统可以通过以下五种方式定义基金中心分配规则：一是成本中心组、成本中心分配基金中心。将炼油、化工分部各车间（成本中心组）、公司机关各部室（成本中心）分配到对应新的基金中心。供应部门对修理工单的发料，是根据修理工单主数据上的成本中心，自动带出基金中心信息。未涉及采购申请的工单，可对原有工单的基金中心进行修改，再次发料时则可以根据新的成本中心对应规则带出新的基金中心；涉及采购申请未完的工单，则不能修改工单主数据的基金中心（系统显示是灰色，不能被修改），需要重新创建工单。二是利润中心分配基金中心。不通过成本中心归集的费用可以通过定义规则，根据利润中心分配基金中心，但控制级别要低于成本中心分配。举例来说，如果业务凭证上既有成本中心，又有利润中心的情况下，则真正起作用的是成本中心分配规则。三是承诺项目默认基金中心。基金中心可以根据会计科目对应的承诺项目自动带出，定义方式在承诺项目主数据维护界面。四是修改凭证替代配置。凭证替代是SAP提供的一个程序，作用是使财务凭证的某些字段值替代为一个值（常量或者是变量）。可以利用此功能定义基金中心的凭证替代规则，满足条件的凭证会根据设定的规则对应到合适的基金中心。例如，定义化工分部应付账款业务的凭证替代，设定替代的前提条件是业务范围为化工分部且科目编码是以2121开头的凭证，则满足条件的凭证保存时，它的基金中心会自动替代为化工分部其他。五是订单组分配基金中心。此方式可将纳入内部订单归集的费用（例如科技开发费），根据所在的订单组分配到指定的基心中心。（4）调整用户相应权限，检查用户（角色）权限是否设定了具体的基金中心，如果设定了旧的基金中心，此部分的权限要进行调整。（5）调整个性化开发程序，检查企业用ABAP开发的个性化程序，如果程序中限定了基金中心，这一部分也要进行相应的调整。

三、应用的效果及下一步计划

茂名分公司目前已将基金中心下移到炼油、化工分部各车间、处室，公司机关各部室及各直属中心，基金中心由原来的12个增加到82个，成本费用控制的责任和压力也通过在线控制的方式传递到车间、部室、各中心，杜绝了下移前不同成本中心互相挤占对方预算的情况，改变了预算控制粗放的局面，实现ERP 系统与企业全面预算精细化管理的融合，使车间、部室的预算信息能够及时传递与共享，以及公司能够对精细化预算进行即时监控与修正，避免了一些错误的发生。基金中心下移后，对提高企业管理水平、降低生产成本、促进先进管理思想在企业中的充分运用和进一步发展都具有重要的现实意义。在应用的过程中也遇到了一些问题，例如跨年未能完结的一些业务处理。我们将继续完善此方案，同时给中石化兄弟企业提供可以借鉴的经验。下一步计划将ERP的预算控制与TBM（全面预算及生产经营监控）无缝衔接起来，提高预算指标的一致性，减少业务部门重复的工作量。

虽然很多企业已经意识到全面预算管理的重要性，也编制了全面预算，但是，由于没有实现IT环境下集中管理模式，无法得到实时动态的实际数据，结果预算控制都是事后进行，没有真正起到控制作用。而茂名分公司正是通过ERP系统的预算控制功能，细化预算责任中心，实现全面预算精细化管理，为实现预算管理目标、提高经济效益提供了切实保障。

参 考 文 献

[1]成辑．精细化管理的关键[J]．中国财政．2009（15）

[2]吴体．石油企业精细管理的现实羁绊与路径选择[J]．内江科技．2010（2）

[3]李秀丽．浅析企业在ERP系统下的全面预算管理[J]．当代经济．2010（24）

第6篇：采购精细化管理方案范文

1）开展限额设计，成本前置放可实现最大的节约。进行目标成本分解后，对于结构指标、钢筋含量、砼含量、景观软硬景、窗地比等主要设计指标需在委托设计前明确。2）确保设计方案的精准定位。设计阶段对房地产成本管理影响最大。工程设计图纸的编制深度、完整度对成本管理至关重要，在设计委托阶段，为了提高设计文件的编制质量，应签好设计合同，并对各专业设计编制相应要求，把问题解决在前面，以避免出图后“先天不足”影响工程成本。3）不允许设计单位有任何排他性设计。对于太阳能、雨水回收系统、新风吸尘系统等专业性非常强的分包工程，由设计院提供图纸，规定图纸设计不允许有排他性，否则设计单位会影响中标单位的选择。

2采购阶段成本管理

1）供应商分类管理。拥有本公司的供应商管理库，如同人力资源管理一样，供应商的分类管理就是要用科学的方法辨明良莠，进行分类归纳，分类的原则不仅仅是价格，可以是特长，可以是品质。在分类管理的基础上确保每类供应商的数量，这样才能有充分的竞争性。对于优质供应商，可以签订战略合作协议，为长期合作打下基础。2）招标管理。除了供电、供水、燃气等市政配套工程直接委托施工，其余工程均采用招标方式，所有单位均通过招标来确定；招标结果序列化商务谈判，开标后，将各投标单位按照优劣排序，并按序谈判合同，做到给予投标单位公平机会；定标价采用合理最低价，以确定招标管理的公平、公正。3）集中采购管理。在采购过程中要货比三家，寻找优秀的资源，充分了解市场，了解自身的优势与供应商的本质诉求，在利益交换过程中达到双赢。

3工程实施阶段的动态成本管理

1）对数据库的持续动态管理。数据库的数据不是一成不变的，随着项目的深入，必须坚持动态管理，这样不仅有利于管理人员及时掌握工程最新状态，而且对公司高层来说，可以随时监控成本，做出正确的决策。2）加强工程台账的动态管理。每期变更、签证、索赔及价款调整都属于动态管理，需及时更新，并备注好详细的发生原因及价款批准日期，确保每一个成本数据都有可追朔性。3）随着项目的推进，在项目初期制定的目标成本必将发生许多调整，经过审批的目标成本调整需要实时更新，并分析比较动态成本与目标成本的差异，找到切实可行的方法来改进。

4工程预结算管理

1）必须将事后算总账的观念更新为事前、事中算细账，形成全过程控制、精细化管理、重心前移的新理念。2）预结算是成本管理的最基本要素，是成本管理人员的专业能力的体现，在预结算过程中，成本管理人员应结合目标成本、合约规划，对工程的各个阶段的所有环节进行精细化控制，最终提高投资和利润目标。

5目前标杆地产精细化管理亮点

1）成本精细化。目前房地产标杆企业中，在成本精细的深度广度上走的非常远，他们以杜绝项目开发中一切浪费为切入点，全面系统地对项目开发中所有费用进行过滤，从各个不同的切入点来进行成本控制。2）产品及管理标准化。a.招标文件、合同范本等文件标准化。通过对已建工程在招标及合同签订过程中的经验教训的总结，组织专业人员编制各类招标文件范本、合同范本、成本缺陷手册，使得招标文件及合同条款标准化，规避条款上的风险。b.产品标准化、户型标准化、设计标准化、精装修标准化、外立面标准化、流程标准化甚至连样板房的软装采购都是标准化。通过一系列标准化的管理，大大地降低了无效成本及人员管理成本，特别是对于大型房企多个城市多个楼盘同时操作，加快了时间节点，缩短了工程周期。3）以客户感知度为标准进行成本分配。某标杆企业根据客户感知度来分配目标成本，对于客户感知度高的项目，比如景观、楼层层高、门窗材质等方面加大投入，对于客户感知度较低的项目，比如弱电智能化、综合管网等项目，减少投入。4）精细化管理的制度保障。精细化管理基于建立精细化管理的制度保障。标杆房产企业都有建立公司内部的招标采购、合同管理、变更签证管理、预结算管理、限额设计等制度，为精细化管理提供了强有力地制度支持。5）信息化手段促进精细化管理。标杆企业非常注重成本软件的应用，信息化建设贯穿始终。通过成本软件等信息化手段的应用，相关人员能得到及时有效的沟通，准确地共享数据信息，大大缩短了审批流程，降低了项目成本。

6结语

第7篇：采购精细化管理方案范文

[关键词]降本增效；精细化管理；经济效益

[DOI]10.13939/ki.zgsc.2015.46.171

降本增效是企业经营管理中的一项长期、系统、持续的工作。在当前经济快速发展的情况下，国内外市场竞争越来越激烈，形势仍然十分严峻，企业应当以降本增效为目的，重视加强创新管理机制，以全员、全面、全方位的精细化管理为手段，最大限度降低各项成本，努力实现效益的最大化，保障企业持续健康稳定的发展。

1 企业经营管理现状

1.1 未建立健全项目成本管理体系

许多企业未以三体系管理标准和制度为框架，以风险控制为核心，依据项目管理“四控一协调”理论（安全、质量、进度、造价控制和项目协调），制定了《工程造价管理程序》、《销售项目造价管理程序》、《投标和销售合同管理程序》、《采购控制程序》、《工程执行概算实施管理程序》、《分包管理程序》等成本控制文件；没有推行“三算”管理（“投标概算、合同预算和执行预算”管理），未建立完善的企业项目管理流程，形成了一套适应自身业务特点的工程成本管理体系。

1.2 前期项目可研分析不够严谨

企业决策大多依据项目可研分析，可研分析的不严谨直接影响到企业决策的正确性。例如投资项目的可研分析对市场前景的预测及推进时间的预测过于乐观，对市场前景分析的偏差会造成投资规模大于实际的需求，加大投资成本，影响收益；对项目推进时间的偏差会导致及时生产的困难，从而占用有限的资金；对项目的经济效益预测过于乐观，未充分分析材料价格变化、物流价格变化、汇率变化等风险因素，造成项目亏损；对项目地人力、材料、机械、环境等因素对项目的影响分析不够严谨，造成成本剧增；项目执行时遇到的困难在前期均未预测分析到，增加了项目执行的管控难度。

1.3 “三算”管理执行不够严格

在加强工程项目管理，有效地控制了项目成本方面，企业并未严格执行“三算”管理。存在部分项目在投标阶段未组织进行《投标概算》的审定，在项目合同签订阶段未按商法程序进行《合同预算》的评审，在项目实施阶段未及时编制《执行预算》目标进行有效管理控制；存在部分项目执行预算管理不到位，缺乏执行计划指导方案或预算管控不严；存在部分项目虽已完工移交，但合同决算、竣工决算等工作未及时进行。

1.4 项目执行不够“精细化“

工程项目执行应紧密围绕“四控一协调“，在保障安全、保证质量、满足进度的同时，抓好项目的设计、采购、施工全过程造价管控，扎实做好项目协调，有效防范法律风险，确保项目效益目标的实现，因此必须要求项目执行的精细化管理。但是许多企业存在项目执行不够精细化的现象：如未能合理确定合同工期，不合理工期导致项目成本、安全风险、质量风险和法律风险增加；项目设计不合理，造成设计变更多、施工难度高或者工程量偏差大，影响了工期，增加了项目成本；项目质量把关不严，工程质量不符合合同要求，导致客户的索赔或者延迟付款；项目备品备件管理不严，库存量多，占用流动资金，增加运行成本；项目建设未加强安全管理和费用投入，发生事故后造成企业的财产和形象的损失；项目管理工作不扎实，管理记录不全，有效证据不够，项目纠纷最终未能达到诉讼目标；项目采购未大力推行招竞标制度，大多通过直接采购或者其他特殊方式采购，未能很好地优选供方、合理控制采购价格；资金管理不善，未合理安排资金使用，存在垫资、超付、代付现象，并未及时收款；项目执行过程中，各项费用控制不力，超预算；对国家各项政策研究和利用不足，不能完全享受或者争取享受国家的优惠政策，或者在国家不鼓励提倡的方向进行投资活动。

2 企业降本增效的对策与建议

2.1 强化全面预算管理，严格成本预算的全过程管控

全面推进预算管理工作，强化工程项目“三算”管理，将企业经营、项目执行的各个环节纳入预算控制范围，认真核算执行预算的价格，严格执行价格比对，严格控制无预算资金支出，严格控制非生产性开支。逐步建立执行预算的定期分析机制，确保执行预算管理过程的真实有效。加大完工项目决算，及时收回资金，提升项目效益。

2.2 加强设计优化和技术创新，降低工程项目成本

降低成本是企业实施技术革新的动因。在人工成本、原材料价格、物流费用不断攀升的情况下，优化设计、技术创新已成为企业降本增效的重要抓手，应广泛采用新工艺、新技术、新设备和新材料。针对制约企业工程项目降低成本的关键环节，优化工程设计方案、优化技术改造方案，改造传统工艺技术，淘汰落后设备。强化设计管控力度，努力提升设计质量和技术优势，提高工程量计算的准确度，最大限度减少设计变更，防控因设计变更和技术创新带来的风险，努力降低成本。

2.3 创新项目管理，多层面推进降本增效

企业在项目管理中应大胆创新，提升管理能力，降低工程成本。如建立了一套完整的“基于权重理论及赢得值原理的项目整体控制及预测管理模式”，较好实现了项目成本与进度的统一管理；推行模块化、标准化、区域化的项目管理体系，每一个项目的人员配置、临建建设、文档管理等一致化、标准化、模块化；开展设计优化工作，通过优化系统布置方案、精确计算优化配置等方式，降低成本；进行技术工艺改进，节省造价；在物流环节推行运输规模效益的策划管理，保证供货进度和现场需求进度有效协调统一；在建设环节中，不断提升对各种建设资源的调配能力、各种影响项目进度因素的协同管理能力。

2.4 深化项目精细化管理，实现项目效益最大化

项目实施必须落实管理效益理念，走精细化管理模式。精细化管理的宗旨是过程控制的细节管理，是实现管理效益的根本途径。要做实合同评审，细化合同评审，有效识别和预防商法风险；要做细项目执行前的策划工作和执行计划、执行预算的编制工作，对项目执行中的风险或不可控因素要有相应的预案和对策，并且对风险形成的损失控制在“可接受”范围；在项目执行中要坚持价值思维及经济性为前提的科学决策，细化优化人员配置和机具配置等，有效降低工程管理成本；通过细化优化管理流程，细化优化管理制度，细化优化分解经营指标，细化优化“三算”，提高管理水平，增加经营效益。

2.5 加大招竞标采购力度，严格控制采购成本

企业应客观、准确的分析在采购管理中存在的突出问题和薄弱环节，不断完善采购制度。整合供应链，推行招竞标制度，开展集中采购是降本增效的重要手段。认真做好项目采购策划，统筹协调好设计、采购、施工工作，提高招竞标比例，加强大宗物资集中采购力度，推广使用打捆采购等规模采购力度，提高采购效率，降低采购成本，保障效益目标的实现。

2.6 健全激励机制，完善成本控制体系

企业应坚持价值思维，坚持效益优先，实施目标成本管理，针对成本控制的各个环节，落实控制指标和具体要求，层层分解到项目执行、生产经营的各个环节，责任落实到人，并与其切身利益挂钩，建立健全成本控制的激励和约束机制，严格兑现奖惩。开展各环节目标成本分析，进行成本差异调差分析，及时纠偏，不断完善成本控制体系。

3 结 论

降低成本、提高效益是企业发展的永恒主题。降本增效是一项长期不懈的工作，企业要把降本增效、管理提升放在经营战略的突出位置，树立现代成本管理理念，创新管理机制，以降本增效为目的，以精细化管理为手段，以绩效考核为重点，形成全员、全过程、全方位的成本管理与控制格局。使降本增效落实到每个员工的具体行动中，渗透于项目生产经营全过程，融入到生产经营管理的每个环节中，最大限度降低各项成本，努力增强经营效益，保持企业的健康、持续稳步发展。

参考文献：

第8篇：采购精细化管理方案范文

1.构建完善的物资采购监控系统

该系统的成员需要包括总经理、审计部门人员、各矿供应科人员，并由总经理担任组长,该系统的主要任务是对物资采购实施严格的监督控制，并构建评估小组,开展各项评价审查工作，包括物资招标、评价供应商的质量、物资的质量信息审查、售后服务考察、集团采购价格的审查等，根据以上的情况将其分为不同的等级，优选高等级的供应商。

2.制定完善的物资价格控制系统

该类控制系统的主要作用是保障企业物资采购价格管理工作能够根据科学的制度进行运转，更加规范，包括物资采购价格分级制度、权利分散制度、报价管理制度、定点采购制度、合同审核制度、物资验收制度等。

3.开发物资采购的动态信息平台

物资供应管理的重点在控制价格及数量。在价格控制方面，应对各个物资供应商的产品价格进行对比，选择性价比较高的产品，不仅能够有效的压缩成本，也能够保障生产活动的质量及效率；物资的数量方面，企业在运行的过程中需要不断消耗各项物资，需要掌握其动态的发展，库存情况。因此，需要开发物资采购的动态价格信息平台，将各项信息输入系统，及时进行数据更新，全面掌握基本的价格信息，提高企业的运行效率，促进企业的发展。

4.提高业务人员的综合素养

业务人员需要具有较高的素养，业务人员的素养对于物资采购价格的管控有着直接的影响，因此该类人员需要具备极高的素养。不仅需要理论知识扎实、丰富，包括掌握管理知识、经营、法律知识、会计等各方面的知识，还需要有丰富的基层工作经验，会使用计算机、具备实践性的会计技能等。该类人员还需要定期换岗，避免定岗之后与供应商构建长期稳定的联系，出现腐败现象，还需对其实施相应的绩效考核工作，遵循公平、公证的原则对去实施影响的奖惩措施。

5.结语

第9篇：采购精细化管理方案范文

作者：杨文龙 单位：新干县市政园林管理所

针对不同工序需要的机械设配不同，综合考虑是租用还是自行购买，以确保设备安全、施工安全，项目部根据施工不同阶段，分析工作量和工作面，合理组织安排不同工种的劳动力。精细化的核算这是贯穿于项目施工的全过程，也是项目实现利润最大化的必要条件和最主要的手段。项目部配备。项目部组建应该讲究团队，各个部门是互相补充互相关联。根据项目规模、进度计划，组织配备适合工程施工的项目部管理人员。施工材料采购与使用。施工材料成本的控制和合理使用是利润提高的关键环节。采购时要讲究“货比三家”。施工中材料的使用，重点要把握：材料进场量、材料的保管、材料的利用率。机械设备与劳动力安排情况。这是工程工期顺利进展的重要保证。必须认真分析机械进场的最佳时期，机械进场后每天工作面应及时提供到位，确保机械施工高速有效；针对园林施工中不同工种，安排相应的技术人员，根据工作量分析总的用工人数，同时根据各个工作面合理安排每天用工人数。

工程项目费用开支情况。这是工程施工成本控制的重要保障，是贯穿于施工的全过程。主要分析：材料采购开支、机械与劳动力费用开支、项目部管理人员费用、项目业务费用、工程进度款申报与支付情况等等，做到周期性的总结分析，为下一阶段提供有利参考。精细化的控制整个项目过程就是一个流程，要有计划、审核、执行和回顾的过程。针对园林工程七部分不同性质，参照国家规范和行业标准制定适合本项目的操作规程。

做到事前周密计划，事中严格执行，事后认真核查，严格化控制，减少项目部运做失误，杜绝部分管理漏洞，增强流程参与人员的责任感。精细化的规划这是容易被管理者忽视的一个问题，但精细化规划是推动项目施工的一个至关重要的关键点。要关注园林工程七部分相互间的交叉作业，控制每道工序里的关键节点，监督与协调是工程质量的有效保证。项目部各管理人员的沟通尤为重要，通过项目部协调会、专题会等等，保证各工序的顺利开展。要对不同园林工程分部的施工方案做到最佳最优化。精细化的操作这是工程施工进度和质量的保证。要做到精细化就必须对园林工程各分部工程制定严格的操作规程和规范，同时也应该制定项目部管理人员岗位职责、安全管理制度、安全文明施工保证措施，做到有章可循。只有项目部的所有人员都应遵守这种规范，才能让工程施工做到更加规范化和标准化。

在国际上，许多发达国家已初步形成了较为完善的管理经验和理论，并积累了许多实际工程项目精细化管理的经验。国内园林工程项目也在不断的完善和更新，但本人通过多年的园林工程施工管理工作，发现目前园林项目实施中存在不少问题，这些问题的存在一定程度上制约了我国园林工程施工精细化管理的发展。(1)随着科技的发展与进步，管理手段的不断提高，各地应该出台针对本地实际情况的园林施工及验收规范；(2)应该有确实可行的园林行业内业资料范本；(3)园林方面的专业监理机制应该得到规范，特别是专业监理工程师的队伍建设；(4)园林施工工人技能水平应该加强；(5)园林工程管理人员的专业知识与管理知识素要亟待提升。