科研绩效考核制度精选(九篇)

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第1篇：科研绩效考核制度范文

实施绩效考核制度通过三个病区所有护理人员讨论后，制订综合绩效考核标准，以按劳分配、多劳多得、优劳优得为基本原则，将护理工作质量、工作量、护理技术难度系数、多方面满意度、医德医风等作为考核标准，将护理人员工资分为两部分，一部分为基本工资，包括岗位固定工资、工龄津贴等，另一部分为绩效工资，包括效益奖和质量奖等。基本工资全额发放，绩效工资根据绩效考核结果发放[2]。每月按百分制标准进行绩效考核，其中护理工作质量占40%，包括科内环节质量、护士长检查质量、护理部检查质量等；护理工作量占25%，包括基础护理量、护理操作量、出勤率、夜班数等；护理能力占20%，包括三基理论和技能、应急能力、护理技术难度等；满意度占10%，包括患者、医生、护士满意度等;医德医风占5%，包括表扬信、锦旗等。另设加分项目如竞赛获奖、、科研课题等。根据绩效考核情况发放绩效工资，并与年终评优、学习、进修等挂钩[3]。

2评价指标

（1）护理三基考试成绩每季度进行护理三基考试，从题库中随机抽取试卷，满分为100分，得分越高表示护理技能掌握程度越好[4]。（2）满意度每位患者出院时均进行满意度问卷调查，内容包括住院环境、护理人员仪表、服务态度、服务及时性、护理技术、健康教育、康复指导等，满分为100分，得分越高表示患者对护理工作质量越满意。每月进行医生和护理人员满意度调查，其中90分以上者为非常满意，80～89分者为比较满意，80分以下者为不满意[5]。（3）护理质量管理评分从护理安全管理、制度管理及执行落实、分级护理、健康教育、护理水平管理、护理目标管理、护理服务、职责落实这几方面进行考评，总分为100分，80分以上认为合格，得分越高表示质量越好。

3统计学方法

本次研究中所涉及的有关数据均录入SPSS17.0统计学软件，计量资料以均数±标准差（x±s）表示，组间比较采用t检验。计数资料以率（%）表示，组间比较采用卡方检验。P＜0.05表示差异有统计学意义。

4讨论

第2篇：科研绩效考核制度范文

随着经济时代的进一步发展，科研院所管理体系已经与经济发展不能很好地相互协调。我们需要学习国外的科研院所管理体系。将管理措施落实到实处。尤其在绩效的评估上面。传统的评估方法已经不能适应当代的绩效考核标准，我们需要更加精确的、更加定量的考核方法。近些年来。虽然我国对于绩效的评价已经有一定的探究。但是在广度和深度上面仍然需要我们积极探索，故而，我们不仅仅需要改变我国现有的绩效考核指标体系。还要对相关的理论研究加深了解。

绩效考核的内涵及概括

绩效考核就是考核主体对照工作目标和绩效标准，使用科学的定量和定性的考核方式，对员工的发展、工作职责履行程度以及员工任务的完成情况进行评定，它在集体的管理中占有重要地位，也是一个集体管理的强有力手段。这种绩效考核制度已经运用到矿山研究院所多年。实际上这种考核制度就是对组织成员进行评价、分析、测评和传递结果的过程，这种制度有助于企业决策者对员工的工作情况进行正确的评估，也为企业管理者和员工提供了自我检测的用途，能够帮助管理者制定更加高效的管理方案。还可以激励员工努力高效的工作。对企业制定的方案和规划进行正确调整。

构建及完善矿山研究院所绩效考核指标体系的意义

所谓绩效指的就是在规定时间内工作人员完成某一指定工作的成效。而构建和完善出相应的绩效考核指标体系不但利于研究院对工作人员的个人业绩进行考核评比。还有利于在客观上培养工作人员自律自强的良好品格。这一体系的构建过程本质上也就是对工作人员各方面的绩效工作做出相应的例如测评、识别、分析结果和评价公示的工作，具体发挥的作用则体现在一下方面：通过绩效考核指标体系的最终分析结果和相应的数据信息。有助于辅助研究所的管理人员对工作职员的薪酬和职务做出科学的判断；通过该体系各种数据以及绩效结果的对比，研究所的管理人员可以在这些数据汇总中，发现问题，解决问题；对绩效出色的职工的奖励行为会强化职工的自律意识。促使其提高自身的工作效率；在宏观上，该体系的构建与完善不但有利于职工合理地设计自身的职业生涯，确定今后的职业发展定位，更有利于研究所整体工作机制的正常运行和完善，以及事业发展的调整规划。

完善科研院所的绩效考核指标体系

以目标管理为核心的设计理念。在绩效考核指标体系的构建与完善过程中，要考虑到科研院所的职工大多学历和整体素质较高，从事的工作各有其责，不同的工作类型。考核的统一标准又会面临诸多不适应的问题。因此要确定以目标管理为核心的设计理念。以各个工作的最终目标为考核的一大准则，针对各职业的不同特点，进行专业化、合理化的考核体系建设。另外。为了符合知识型员工的管理特点。我们还强调在目标设定过程中上下级之间进行有效沟通，做到兼容人文关怀与职业考核，以目标来激发职员的工作热情，提高其自律性，培养效率意识和创新精神，使职工有效地融入研究院的工作机制中来。

结合工作实际，全面确立考核指标。科研院所相应的考核指标设计应结合成长与学习维度、内部业务流程维度、客户维度以及财务维度四个维度的工作绩效实际，侧重质量监管、工作安全以及定额完成效率。由此可知。设计出的考核指标应结合工作实际，进行全面综合事务确定，最终形成了以学习创新类、业务管理类、计划完成类和财务收益类为四大考核工作类型为主体的指标体系的构建与完善，实践是检验真理的唯一标准，光在理论上有一设计框架还不够，而是要将所设计的考核指饲惺低度氲娇己斯ぷ髦中，进一步考察指标的适用性和相应的弊端。

第3篇：科研绩效考核制度范文

1.1薪酬管理缺少激励机制

在各种科研转制院所的薪酬管理体系中，普遍存在工作中“干与不干一个样”、“干好与干坏”一个样“、同工不同酬”等不平等现象，不考虑员工为企业作出的贡献，存在随意性较强和不公平的状态，对于员工起不到激励作用；岗位工作界定比较模糊，同一岗位没有层级之分，薪酬晋级空间小；缺乏人力资源战略规划，缺乏竞争和淘汰机制；激励手法单一，不注重员工的精神激励及自身发展。

1.2没有建立有效的绩效考核体系

大部分转制科研院所的企业，其绩效考核仍然沿用原有的绩效考核，与企业发展的实际不相符，从而无法起到激励员工的作用。其考核内容和方法都比较陈旧，绩效考核并未发挥出应有的功效，并未改善员工的绩效或者工作态度，加上考核工作中存在定位不准确、考核指标不合理及绩效考核人为操作性大等问题，无法提高员工的工作积极性。

1.3政府过多干预

受工资总额的影响，各地的转制院所划归当地的国资委管理，有的地方国资委除了控制企业的工资总额，还直接干预企业内部工资比例等具体决策，从而导致企业薪酬管理无法落实自，影响到内部分配制度的改革步伐。

1.4薪酬缺乏外部竞争力和有失内部公平性

如果企业的薪酬管理不当，在外缺乏竞争力，那么员工会将本企业的薪酬水平与外面的同行业或者同地区的薪酬待遇比较，一旦薪酬水平比外部市场的薪酬水平低，那么员工就会滋生不满情绪，甚至出现转业和跳槽的现象，不利于企业的发展。而内部出现平均主义，导致部分核心技术人员或者关键岗位职员的薪酬与普通员工的薪酬差距不大，出现劳动力付出与收入严重不等的现象，必然会出现人才流失的现象。

2转制院所薪酬制度改革的有效途径

2.1建立动态化和人性化的薪酬管理机制

当今世界的竞争归根到底就是人才的竞争，科研转制院所想要进一步提高自身的核心竞争力，就必需采取一定的激励策略，留住人才。因此，科研转制院所在设计员工福利制度的时候，要给予员工动态化和人性化的选择，实行“灵活利制度”，让员工依据自身需求，选择自身适合的福利项目，在给予员工自由选择时，体现出企业对员工的充分尊重，从而激发出员工的工作能量，为企业创造更大的价值和利益，以提高企业在市场中的核心竞争力。

2.2健全和完善绩效考核制度

转制院所需充分发挥出薪酬的激励作用，需依据自身的发展战略及经营的环境，健全绩效考核制度，把员工自身的薪酬待遇与其为企业创造的利益和价值相匹配。同时绩效考核的时候，还需将员工的技术提升、贡献值、潜力空间等纳入考核范围，并将绩效考核与员工的职位晋升等挂钩，从而使员工能努力工作，提高工作业绩，进而激发出员工的创造力。

2.3降低政府干预的力度政府对转制院所的过多干预，不利于企业的薪酬管理工作的改革以及企业的发展，因此，需降低政府的干预强度，转变政府的职能，为企业提供较好的外部环境。企业的薪酬管理中出现的外部问题，企业自身是无法解决的，必需依靠国家政策，为企业提供较好的外部环境。国家需为企业的发展提供政策上的支持，使其能真正走上自主经营、自负亏盈的道路，成为市场经济的主体。因此，需给予科研院所在薪酬管理方面的自，让其根据目前市场的竞争状况、市场的薪酬水平以及自身的实际发展要求等，自主决定本企业的薪酬结构和薪酬水平，为科研院所的发展提供自由的环境。

2.4提供具有公平性和竞争力的薪酬

薪酬管理是现阶段激励员工最简单、最直接的福利政策，在薪酬激励中企业需显示出绝对的人才优势，从而在日益激烈的竞争中取得一席之地，并要重点突出对企业人才的重视。在企业的内部，需保证薪酬的合理分配，并注重按劳分配与其他分配方式相结合的薪酬分配制度，还需做好企业内部岗位的评价及岗位酬劳的价值分析，从而实现薪酬对内公平和对外合理。而在对外薪酬管理比较方面，企业需为员工展示同行业同岗位薪酬的价位，并保持企业处于领先地位，以求在同行业的人才竞争中处于优势地位，从而吸引技术型人才来本企业发展。另外，企业还需为员工制定晋升程序和制度，以及个体培训计划，让员工个体具备事业小目标，团体具备大目标，从而增强企业员工的干劲，为员工提供更广阔深远的前程。

3总结

第4篇：科研绩效考核制度范文

【关键词】高职院校 教师绩效考核问题　对策

【中图分类号】G【文献标识码】A

【文章编号】0450-9889（2012）07C-0012-02

高职教育是我国高等教育中不可或缺的重要部分。我国高职教育起步较晚,国内对其研究相对较少，因此高职教育在发展的过程中还存在很多问题。高职教育所培养的学生主要以技能性为主，以理论指导为辅，因此，高职院校对教师有特殊的要求。本文从广西某职业技术学院绩效考核制度存在的问题入手,结合学院发展的实际与要求对教师绩效考核进行深入的探讨。

一、存在的问题

广西某职业技术学院现有的绩效考核制度存在的不足之处主要表现在以下方面。

（一）优秀教师名额设置不当。学院不管各部门整体绩效如何，对优秀教师名额的比例基本上是按照“平均化”的原则进行。这样，一些工作绩效平平甚至较差的系部、部门也能在其中占据一定比例的优秀教师名额，而有些工作绩效优秀的系部、部门的教师却因名额有限落选，这就造成了“优秀”的标准不统一，使“优秀”评选失却公平性。

（二）年度考核信度不高。学院教师年度绩效考核中存在着失真现象，各系部、部门对优秀名额的分配普遍存在着“平均主义”、“评以致用”的现象，使得“优秀不优”，甚至有的还通过“照顾关系”来评优，造成绩效考核流于形式。这种情况极大地打击了教师工作的积极性。

（三）激励力度不够。在考核项目计分方面，对各个项目没有设定一个基准分数，也没有在此基础上设定奖励加分。没有体现等级（国家级、省级和院级）奖励加分的项目有：一是教师组织申报优质专业材料和新专业申报材料；二是教师组织申报精品课程材料；三是教师组织申报各级实训基地资料；四是通过教师努力，经院级或以上部门评估合格的实训室；五是教师所辅导的学生参加各种比赛。另外，学院岗位津贴的标准和课酬的标准也偏低，没有体现薪酬体系的激励作用，存在“干好干坏一个样”的绩效评价模式。

（四）考核周期设置不当。目前，学院对教师的绩效考核周期是一年考核一次，这种做法对于教师教学情况的考核也许是合适的，但不适合考核教师的科研情况，它可能导致许多教师在科研中不愿做长期投入。因为要想在一年时间内取得好的科研成果是比较困难的。这种过短考核周期的设置可能诱发学术研究的急功近利倾向，导致教师科研的短期行为，进而会对学术和教育的长远发展产生负面的影响。

（五）考核的结果不反馈或者应用不全面。目前，绝大多数系部、部门对绩效考评的反馈工作做得不细致。比如教师填好各种表格及本人述职后，考核表交回系部，表中有教研室考核意见和系部考核意见，而这些意见都是在被考核者不知情的情况下由教研室主任和系部评价的。每年都考评，但并不把考核结果反馈给教师，只是院系的人事部门或系领导掌握，教师本人对考核结果也不清楚。这样做没有达到绩效改进的作用，不利于教师个人和学院的发展。

二、对策

教师作为学院办学的重要资源，只有通过实施科学的绩效考核，实现客观地、公正地评价教师的工作，才能不断激发他们的工作热情和创新精神。为此，可采取以下对策：

（一）合理分配考核优秀名额。由于高职学院各系部的师资力量、专业设置以及工作开展情况均有所不同，因此，学校在分配优秀名额时应从学院全局出发。对年度考核优秀的部门，可以适当增加优秀名额的比例；对于年度考核不合格的部门，可以不给予优秀名额；对年度考核合格的部门，可以按设定的比例或适当减少比例。这样在总体上不仅可以提高全院考核优秀人员的“含金”量，而且也避免了实行“一刀切”而造成“吃大锅饭”现象，从而维护了考核的严肃性和权威性。

（二）考核过程公开化、透明化。学院在考核之初，就公开了考评目标、标准和方法，但在考核的重要环节如评选考核优秀的过程则有失公允。如每年都是采用无记名投票方式，先由票数的高低确定“优秀”的人选，然后再由系部开办公会来作最终的决定，办公会参加人员为系部领导、各教研室主任、工会小组长、教职工支部书记和行政秘书等，由这些人对候选人作新一轮的投票，结果出来后再进行衡量。但也存在问题，如被选中优秀的去年被评过优秀，这时出于平衡的考虑，便采取优秀每年“轮流坐庄”的形式。最后公布的仅仅是谁得优秀的结果，除了考核组成员知道自己的得票数外，其他老师并不清楚自己得了多少张选票。因此，学院在对教师进行公开评价过程中，应派人事处和学院考核工作领导小组等部门成员参与整个过程。应把考评的信息公开地、毫无保留地传达给被考核的老师。另外，还应对所有老师的考核结果进行公示，使他们了解自己和他人的成绩信息。

（三）引入竞争激励机制和薪酬体系激励。具体做法如下：

第5篇：科研绩效考核制度范文

[关键词]高校；绩效考核；思考

新经济时代，高校在国家人才战略中具有举足轻重的作用，要建设高水平大学，必须拥有一支高质量教师队伍和管理队伍。只有激发教职工潜能，使他们积极地，创造性地投入到工作，才能培养更多更好的人才，创造更多的原创性科研成果。绩效考核作为一个管理手段，客观、公正评价教职工工作绩效，有效发挥考核激励和约束作用至关重要。

一、绩效考核存在问题

1.对绩效考核重要性认识不足。绩效是员工的工作成果，是员工在工作过程中表现出来的诸如工作能力、责任心、工作态度，协作意识等一系列行为特征。对员工绩效进行有效考核，不仅是激励员工的有效方法，而且是准确制定人力资源开发规划，进行晋升决策、薪酬决策等人事决策的重要依据。高校不同于企业、工厂，他们的产出(服务)量化能力差，人才培养的好坏，科学研究的成果，社会服务的效益周期长短不一，干好干坏对个人的收入、晋升等影响不明显。对绩效考核重要性认识不足，或者考核不科学，容易导致不满情绪、教职工归属感差，行为短期化，不注重团队合作以及资源合理配置，造成单位内部资源浪费，不利于学校目标实现。

2.绩效考核主观性大。目前，高校的绩效考核内容比较单一，标准不明确。不同职务，不同岗位绩效考核区别不大，考核内容简单，聘期考核和年终考核流于形式。由于无明确标准，考核方法相对单调，再加上个人偏好等心理作用，导致绩效考核主观性较大，影响了考核的公正性。例如从心理学的角度，人们对近期发生的事印象比较深刻，对远期发生的事情印象比较淡薄。在绩效评估时，评估者往往只重视近期的表现和成绩，以近期的表现和成绩来代替整个评估期的表现，出现评估误差。再加上人们的情感效应和领导的某些暗示，很容易时考核的结果不够科学、公正。这在某种程度上严重挫伤了真正努力工作而又不善于人际关系的员工的积极性，与绩效考核的目的相差甚远。

3.绩效考核未与加薪、晋升联系在一起。在企业，尤其是业绩优良的企业，很重视员工的绩效，对那些出类拔萃，业绩优良的员工，采取加薪的形式作为奖励，这对员工来说，是很有吸引力的。员工的工作成绩直接作为员工职务晋升的依据，员工的工作积极性得到充分发挥。高校的绩效工资改革尚未展开，目前考核结果与加薪、晋升联系不很紧密，唯一体现加薪的是对于考核称职以上人员晋升一个职务工资档次，这种形式的加薪实际上等同于大锅饭。干好干坏一个样，已影响到教职工工作的积极性。

二、存在问题原因分析

1.管理理念不够科学。目前，高校的管理在理论上仍是传统的以“事”为中心的人事管理，和与“人”为中心的人力资源管理还有相当距离。人力资源管理是建立在市场经济基础之上，对人力资源的招聘、录用、考核、培训、晋升、辞退、流动等进行主动的、动态的管理，主动对人力资源进行开发，组织不断吐故纳新，保持活力。绩效考核属于人力资源管理的一个重要组成部分，高校绩效考核在这种传统的管理理念引导下，势必影响绩效考核的科学性和可信度。

2.绩效考核缺乏有效激励机制作支撑。现代管理学中激励理论的发展和实践，在世界范围内得到广泛认可，并成功运用于企业管理中。对于高校，激励理论同样实用，可以根据单位情况建立一套完善的激励机制。美国心理学家威廉，詹姆斯的研究表明：一般情况下，人们只需发挥20％～30％的能力，就足以应付自己的工作。一旦他们的积极性得以充分调动，他们的能力可以发挥到80％～90％。可见，激励管理可以有效提高工作效率，提高服务意识和创新能力。绩效考核是对教职工工作的全面考核，没有有效的激励措施，考核只能是流于形式，走走过场，不会改变考核的实质。

三、完善高校绩效考核制度的基本构想

1.转变观念，加强绩效考核培训。高校的人力资源管理，在理念上远未实现从传统人事向现代人力资源管理的转变，要转变观念，坚持人事制度改革的规范化、制度化、规范化，在管理中引进竞争激励机制，为科学的绩效考核提供沃土，使考核制度科学化：促进内部的公平性和外部的竞争性，给教职工带来压力，造成危机感，激发他们的斗志和潜能，全面提升人力资源管理的能力。对于绩效考核，要针对性地进行培训学习，真正让教职工认识考核的重要性，明确考核的目的，了解学校的发展目标和自己工作的目标以及考核结果和个人利益、自我发展的关系，从而改变个人的意愿，服务大局，从知识技能，教学态度、师德修养，教学方法等方面主动进行改进。

2.绩效考核应遵循的原则

(1)客观公正的原则。这是绩效考核的首要原则。在绩效考核过程中要实事求是，尽量避免或减少主观因素和感彩，要有较为客观的评价标准，真实地衡量和反映教职工的工作状况，使评价的结果客观公正，有较强的说服力。如果考核不够客观公正，进而引起教职工之问的矛盾，影响士气和凝聚力。

(2)公开原则。在绩效考核时，应公开考核标准和考核方法，接受来自人事管理部门的参与与监督，防止出现暗箱操作。考核结束后应及时将考核结果通知到每一位被考核人员，使他们了解自己及他人的考核信息。公开原则有助于提高考核的可信度，也有利于被考核者看清问题和差距，找到今后努力的目标和方向，进一步改进工作，提高自身素质，可以增加人力资源管理部门的责任感，使其不断改进和提高工作质量。

(3)反馈原则。考核并不是为了考核而考核，而是要通过考核及时反馈考核结果，通过反馈，领导了解教职工的业绩和要求，肯定成绩和进步，有的放矢地进行激励和指导，指出不足和今后努力方向：教职工知道上级领导的评价和期望，根据要求不断提高。惟有如此，考核的激励和约束功能才能发挥出来。

3.改善考核办法，明确考核标准。高校的绩效考核方法比较单一，评价标准粗廓，不能科学公平地评价每个人的表现。要改善考核方法，明确考核标准。绩效考核的内容可包括品德的考评，工作能力的考评、工作态度的考评和工作业绩的考核，高校已相继实行全员聘任制，实行目标管理，每个岗位有明确的职责、任务。考核时，被考评者将工作完成情况、出勤情况等与既定标准比较，对照目标进行评价，尽量避免掺入主观性和感彩。

4.加强沟通与交流，确保考核反馈有效性。反馈，犹如一面镜子，让教职工知道自己到底做得怎样，在同事和领导眼里，自己到底是怎样一个形象。主管领导和教职工之间要加强交流与沟通，达到考核的教育提高的效果。主管领导可采取面谈形式，与教职工进行双向沟通，总结工作，分析成绩与不足，建立相互信任的关系，倾听真实的想法，建议与意见。通过交流，改进工作绩效，提高教职工知识结构，教学水平和服务意识等等，从而促进学校整体绩效的提高。

第6篇：科研绩效考核制度范文

（一）企业绩效考核有效性的概念 “有效性”属于一种价值属性的判断，它是以作为客体的活动是否能符合主体需要为依据进行判断，因此，企业绩效考核有效性是对于企业绩效考核的实施过程以及其产生的结果，能够使特定主体获得满足的程度的一种判断，即通过最少的人、财、物力及时间等的投入来取得企业绩效考核最佳结果和最大收益。

（二）企业绩效考核有效性的内涵 企业绩效考核有效性是企业考核主体、考核客体、考核工具和方法以及考核环境等要素互相作用而产生的一种良性效应，它体现了企业管理层的价值取向，是过程有效性、结果有效性及价值有效性的统一。

首先，企业绩效考核有效性体现的是一种过程有效性，即绩效考核的制度、标准以及方法等能够有效的运用于企业绩效考核过程中，促进考核目标的实现。考核效率是企业绩效考核有效性必不可少的一个影响因素，它是考核产出与考核投入资源之比，在考核过程中，企业应合理配合各项资源，在追求考核目标达成的条件下使考核投入降到最低，或者在既定的投入资源条件下，追求考核效益的最大化。企业绩效考核与政府绩效评估不同，政府绩效评估关注绩效评估后所产生的社会效益，而企业绩效考核则更关注经济效益。

其次，企业绩效考核有效性也包含着结果有效性，即绩效考核的结果能够准确反映出员工的绩效及组织存在的问题，并且结果可以被有效利用，实现员工与组织绩效的共同提升。通过绩效考核，员工可将企业的价值取向、工作规范等内化为自己的行为准则，从而提高个人工作绩效，而组织绩效是所有员工绩效的向量之和，随着员工个人绩效的提高，组织绩效的增量将大大增加。因此，绩效考核结果是企业绩效考核有效性的一个基础要素。

最后，企业绩效考核有效性还是一种价值有效性的体现，是指绩效考核的结果与特定主体相应需要之间的的契合度。这里所说的特定主体主要是指企业管理层和被考核者，其相应需求是指：就被考核者来说，希望绩效考核可以客观有效的反映出其工作绩效，使其工作成果得到认可，并且获得相应的奖励；就管理者而言，旨在通过绩效考核诊断出企业存在的问题并进行完善，提升组织绩效，增加组织竞争力。

（三）企业绩效考核有效性的鉴定 绩效考核的最终目的是通过对员工进行合理有效的考核，激发员工的积极性和创造性，从而提高组织绩效。企业绩效考核是否有效以及有效性的高低很大程度上表现在员工士气的高低、员工满意度的大小、组织目标内部化的程度以及效率的大小，本文认为企业绩效考核有效性的高低主要表现在：

（1）员工士气。绩效考核的最终目标是通过合理的绩效评估来提升员工士气，进而提高企业的生产效率和企业效益。员工士气是企业人力资源管理中的一个重要指标，它是指企业员工愿意努力工作的愿望强度和工作积极负责、创新及团队合作的态度，是包含超额工作、共同目标、承诺和归属感在内的一种群体表现。有效的绩效考核在客观公平的基础上对组织员工绩效进行界定，并以此为基础对员工进行肯定、奖励或升迁，从而提高员工的工作积极性，使员工士气高涨。因此，员工士气的高低是衡量考核有效性的一个直接标准。

（2）员工满意度。员工满意度是指员工对其绩效考核过程中所包含的各项因素进行评估的一种态度，即员工对考核结果的接受程度与其期望值的比较程度，员工在绩效考核过程中最关注的就是绩效考核的标准制定是否公平、合理，绩效考核的结果是否能反映真实情况，以及绩效考核是否能对员工起到激励作用，因此，员工对考核结果的满意度越高，说明考核有效性越高。

（3）效率。效率是指绩效考核的效率，是绩效考核产出与考核投入资源之间的比率。在投入和技术一定的条件下能够获得企业绩效考核效果的程度，即为绩效考核的效率，绩效考核效率的高低直接影响绩效考核有效性的高低。

（4）组织目标内部化。组织目标内化是指组织目标被企业员工所接受的程度，绩效考核通过其有效性的大小影响员工工作的状态以及对组织的接受和归属程度，组织目标内部化程度越高就说明绩效考核有效性越高，或者说绩效考核有效性的三个方面得到真正的统一。

二、企业绩效考核有效性影响因素

（一）绩效考核的标准 企业在制定绩效考核标准时，应根据不同的考核对象，制定不同的标准。考核标准是实施绩效考核的基础，其制定是否合适，直接影响着企业绩效考核的实施。只有适合企业的考核标准，才能准确、客观且有效的衡量出员工的工作绩效，保障绩效考核的顺利进行，提高绩效考核有效性。

（二）绩效考核的环境 不同企业进行绩效考核需要根据本企业的实际情况进行针对性地考核，企业内部环境特别是企业文化对绩效考核有效实施的影响较大，绩效考核制度在一定程度上是企业文化的反映，同时绩效考核又会反作用于企业文化建设。

（三）绩效考核的方法 开展绩效考核的方法有很多种，是每种方法都有各自的优点和缺点。在选用的时候要根据考核的目的、对象等具体情况选择最有效合适的方法，只有这样，才能激发员工的积极性，减少考核过程中的人为阻力，使考核得以顺利的进行，保证考核目标的实现。

（四）绩效考核的沟通 绩效考核的一个核心就是沟通，而且整个绩效考核过程就是一个持续的沟通过程，绩效标准的确定，考核过程中的辅导，绩效指标的调整，考核结果的反馈及运用都离不开管理者与员工之间的沟通。因此，持续而有效的沟通对于提高绩效考核有效性是必不可少的。

三、企业绩效考核有效性存在的问题

（一）考核标准设定不合适 企业的绩效考核标准设定有其特定性，应与企业的性质、背景、条件及人员等相适应，如实的反应出企业的工作特点和战略目标。而实际中，很多企业奉行“拿来主义”，只图一时的省时省力，忽略企业的实际，造成考核标准不能实际应用到考核过程中，考核流于形式，有效性大大降低。

（二）绩效考核制度未能植根于企业文化中 制定绩效考核制度，一定要从企业自身的实际出发，应植根于企业特有的文化中。企业文化对于绩效考核可以起到推动作用，也可以产生阻碍作用，然而，很多企业却没有意识到这一点，考核制度的设定完全脱离企业的文化环境，导致员工士气下降，抵制绩效考核的实施，考核有效性无法提高。

（三）考核周期与方法不当 绩效考核周期是指员工接受工作绩效考核的间隔时间长短。有的企业平时不考核，到年底才进行考核，由于间隔时间过长导致绩效考核有效性降低；有的企业则考核过于频繁，造成不必要的人力资源浪费，给组织增加了不必要的成本。另外，考核过程中有多种方法，每种方法都有其优缺点和使用范围，如果企业选择的考核方法不合适，也会造成考核结果出现偏差，降低考核的有效性。

（四）缺乏有效沟通与反馈及激励机制 目前，很多企业忽视沟通在绩效考核中的重要作用，即使设有沟通机制，也没有起到实际效果。对于考核结果的有效反馈，一些企业也没有落到实处，考核结果无反馈，不能以适当的方式反馈给考评者本人，阻碍了员工绩效的提高。另外，绩效考核的一个重要作用就是与奖金挂钩，若只有考核，没有与考核结果挂钩的激励机制，绩效考核便起不到应有的作用，无法达到其预期效果，这些都导致企业在实践中绩效考核的有效性降低。

四、企业绩效考核有效性提高途径

（一）制定合适有效的考核标准 有效地考核标准是根据工作而来的，因此在制定标准时要对照所考核员工的岗位说明书，最有效的方法是让员工参与制定他们自己的绩效考核标准，这样制定出来的标准不仅恰当，而且员工也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。企业在制定考核标准的时候应注意以下几点：首先，考核指标的设定应该严格遵循SMART原则。考核指标只有符合这些要求，考核过程中才有明确的参考标准，才能保证考核结果的可用性，从而提高绩效考核的有效性。其次，考核指标应尽量定量化，不能定量化的应使其行为化。最后，绩效考核不应只考核当期工作，还要设置考核当前较前期增加量的相对考核指标，这样才使考核更加现实、有效。通过设定公平合理的考核标准，能提高员工的满意度，进而提高员工士气，对绩效考核有效性的相关标准都有不同程度的正面影响。

（二）绩效考核制度符合企业文化 企业文化是企业员工长期工作联系过程中发展起来的并被所有员工普遍接受和认可的带有组织特色的各种物质财富、精神财富的总和，企业文化能最大限度的提高组织的凝聚力，有助于实现组织目标内部化。企业绩效考核制度与其企业文化联系密切，企业文化会直接制约着企业考核制度的设计和执行，同时绩效考核制度又会反作用于企业文化。企业绩效考核制度应植根于企业文化，有什么样的企业文化就要设定与之相应的绩效制度，这样才能促进企业战略目标实现。

（三）选择合理的考核周期与考核方法 企业绩效考核的有效性是过程有效性、结果有效性和价值有效性的统一，选择合理有效的考核周期和方法，能提高企业绩效考核的效率以及员工的满意度，有助于实现企业绩效考核有效性三个方面的统一。企业可以根据工作性质、任务完成情况以及员工数量、奖金发放周期来决定考核的周期，如根据工作任务来决定考核周期，普通基层员工的工作绩效可以在较短的时间内得到评价，因此考核周期可以相对短一些；而对于管理层和技术人员，其工作绩效需要在一个较长的时间内才能得以体现，因此对于他们的绩效考核应设置一个较长的周期。在开展绩效考核时，要根据公司部门的具体情况，员工工作的差异程度，以及考核群体的不同，选择适当的可操作性强的考核方法。

（四）健全绩效沟通与反馈机制，正确利用考核结果 有效的沟通与反馈机制不仅可以提高绩效考核的效率、员工满意度、员工士气，还可以实现绩效考核的过程有效性。沟通和反馈，员工可以了解上级对自己的期望，了解自己的绩效，并且发现自己需要改进的地方。同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标的过程中遇到的困难，请求上级给予指导。因此，应该选择合适的沟通方式，加强上下级之间、部门间以及考核者与被考核者之前的双向沟通，将沟通贯穿于整个绩效考核过程的始终。考核结束后，应将绩效考核的结果及时有效的反馈给被考核者，这样才能使绩效考核发挥最大效用。另外，要正确地利用绩效考核的结果，将其与人事管理、薪酬管理等人力资源管理其他环节挂钩。这样才能提高绩效考核的有效性，为企业正确的决策提供信息。

五、结论

本文全面展开了对企业绩效考核有效性的研究，在总结前人相关研究成果的基础上，对企业绩效考核有效性的相关问题进行了详细分析，界定了企业绩效考核有效性的概念，提出了企业绩效考核有效性的鉴定，阐述了企业绩效考核存在的问题，并在此基础上提出提高绩效考核有效性的途径，从理论研究上为企业绩效考核有效性问题的研究提供了一种新的思路，在具体实践中也为提高企业绩效考核有效性提供了借鉴经验。本文在整体研究结构上较为全面，但是也存在一些不够详细深入的地方，如在企业绩效考核有效性衡量标准的设定上，可能会有考虑不周，对企业绩效考核有效性影响因素的研究也因主客观的原因而考虑不尽完善。企业绩效考核有效性的衡量标准及影响因素这两方面仍需深入研究。

参考文献：

[1]朱艳丽、范丽新等：《浅谈企业如何进行有效地绩效考核》，《财经研究》2009年第6期。

[2]陈立彬：《怎样增强绩效考核的有效性》，《中外企业文化》2011年第4期。

第7篇：科研绩效考核制度范文

关键词：民办学院教师绩效考核机制

绩效考核是一个非常熟悉的名词，很多民办学校负责人都声称自己学校亦开展绩效考核。但是，其绩效考核也存在不少问题：他们所说的绩效往往大部分是根据其主观判断，而不是客观的事实，或者有客观事实，而这些事实往往不全面，不能真实反映员工的工作表现，不能通过考核激发教师的工作积极性，甚至影响一些教师的正常教学，使其为考核而教学，不注意教学质量的真正提高。因此，以公平、公正为原则，建立科学的员工绩效考核体系，对民办学校来说非常重要。

一、绩效考核的含义

绩效考核包括绩效评估与绩效管理两方面。绩效评估通常指的是一套正式的、Y构化的制度，用来衡盘、评估及影响与员工工作有关的特性、行为及结果，发现员工的工作成效，了解未来该员工是否能有更好的表现，以期待员工与组织均能获益。至于绩效管理则是一套有系统的管理活动过程，用来建立组织与个人对目标及如何完成该目标的共识，进而实行有效的员工管理方法，以提升目标完成的可能性。所以，绩效考核不仅包括个别员工的绩效评估，更将个别员工的绩效与组织的绩效结合，最终目的是提升整体组织的效能。

二、民办学院教师考核机制现状

目前民办高校教师绩效考评有不少问题：比如缺乏明确的教师工作绩效考核标准：工作绩效考核标准不贴切或主观性太强；工作绩效标准不现实，不能激发教师的潜力；工作绩效考核的可衡量性太差；考核者可能出现偏见、晕轮效应、经常性误差、居中趋势以及害怕出现敌对情绪等：工作绩效考核的反馈不良，不能进行积极的沟通；工作绩效考核使用的数据出现偏差或出现多重考核标准、权重确定失误以及考核频率的确定不当等等。

传统的民办高校的教师评价是由其管理者在内部管理机制中完的。常以学校督导评价为主体，按照上级主管部门对教师的定位制定评价标准，更多的聚焦在教师评价指标的教育维度上。这与学校的可持续发展产生一定程度的冲突，对教师人力资源的自我开发也会产生一定的阻滞作用。内部督导评价固然具有监督、调控、指导、支持的功能，但其极大的导向性和权威性有可能导致民办高校教师的主体性缺失，价值取向上趋于功利主义，出现强制性的理性主义管理倾向。标准的理想性容易导致民办高校教师创新能力的降低，影响民办高校的特色发展。

1.普通高校的教师考核机制。《教师法》的规定，高校教师考核内容包括政治思想、业务水平、工作态度和工作实绩。这是教师考核内容的国家标准，是高等学校为实现培养人才、科学研究和社会服务职能对教师的要求的体现。我国高校考核由学校内部自行组织，主要采用的是定量考核方法，也就是机械式的算分数，即把各类教授、副教授、讲师划成若干档，然后规定每档的分数，而分数由上课类别、到款课题费、数等组成。对教学工作量的考核主要以量化的教学学时为依据，对科研工作的考核主要以量化的科研经费为依据。在考核工作中，设定诸如学生评教、领导听课、教师互评、考核小组考核、领导考核等若干个评价指标，每个指标占一定的分值，最终为每个教师计算综合得分作为考核依据。

2.民办学院与普通高校教师考核制度的比较。

2. 1基本模式相同。我国教师考核以学校内部自行组织考核为基础，学校主管部门给以鼓励、支持和指导。民办学院一样基本采用教师填写、教研室（研究所）审核、院系部决定、学校审查各案的方式进行。

2. 2具体考核指标有所调整。普通高校教师考核强调科研与教学工作量两方而，重点在科研方而，所有的晋级和评比都会有科研方而的硬性指标。但对民办学院来说，师资力量的缺乏和年轻化，决定了不能采取或者不能强调到科研经费、具体到款课题费、数等方而要求。

2. 3民办学院对考核工作的重视程度较高。多数民办学院中，因没有普通高校教师的编制，教学工作更偏重应用性和实践性等原因，对优秀的高校教师没有明显的吸引力。作为民办学院，在依托优质教育资源，保障教学质量的要求下，必须高薪待人。有效的薪酬制度是与教师考核制度相辅相成的，我国的人部分民办学院都对考核工作高度重视。

三、民办学院教师考核机制存在的问题

我国民办学院教师考核机制在实践中还呈现出一}}亚待解决的问题。结合自身工作实践，笔者浅析现有独立学院教师考核制度存在的一此问题。

1.考核标准设置缺乏科学性。在考核内容设定上基本上为德、能、勤、绩四个方而，比较模糊。对工作的量和质没有科学合理的定量考核指标，考核结果带有片而性，不能进行同系列的纵向比较和各系列间的横向比较，达不到奖优惩劣和自我完善的目的。

2.考核标准缺乏针对性。考核标准对不同职务、不同岗位的教师没有区别对待。教师中有教学、科研、行政、教辅、工勤等不同岗位和高级、中级、初级等不同专业技术职务系列，但考核却用一样的标准。还有考核指标体系无法兼顾全而性与可操作性，指标体系与环境发展之间存在矛盾，指标偏重行政等问题。

3.考核价值不平衡。学生评教的考核价值很难真实反映教学水平。有的学生觉得合眼缘的就是好老师。年轻、漂亮的老师往往很受学生欢迎，考核分数很高。

4.考核工作低效率。缺少科学的分类考核标准，一此学校对自身定位不准确，在制定考核标准的时候，仅仅是简单地照仿其他独立学院设置的考核内容，缺少战略性的科学规划，缺少有针对性的考核内容，只看重业务能力、科研成果等硬指标，缺少先进的考核于段，很多学校对教师的考核采用于工涂卡、人工统计，难免出现误差。

四、民办学院教师绩效管理存在问题的原因

1.学院的管理者不够注重对教师进行绩效管理

在我国，民办院校的领导并不是十分重视教师的绩效管理，对绩效管理的效果也没有充分的认识，简单地认为绩效管理就是绩效考核，没有把绩效管理和民办学院长期的战略目标结合起来。民办院校在对教师实施绩效管理时，学校职位较高的领导首先在态度上就不是十分重视，同时也没有直接地对教师进行组织管理，以为绩效评估完了之后整个绩效管理过程就结束了，没有进行后续必要的反馈和沟通，那么就更谈不上对教师进行绩效改进，还有一些院校把绩效考核的结果完全看成是教师教学水平的评价标准，甚至对于绩效考核结果较差的教师进行解聘，而不是帮助教师发现问题解决问题。总之，目前的院校在绩效管理时，由于领导的不够重视，并没有很好地利用绩效考核结果，也没有把绩效管理跟教师和院校的发展目标结合起来，使绩效管理失去管理的价值和意义。

2.中层干部没有足够的执行力度

民办院校的高层管理者对教师绩效管理认识不够充分，这使得学校的许多中层干部对绩效管理也不够重视，相应地执行力度就会减少，而学校的中痈刹康闹葱辛Χ戎苯佑跋旒ㄐЧ芾淼闹葱薪峁。在民办院校，学校的许多中层干部同时兼顾教学的任务，中层干部要进行教师绩效管理，并对教师的工作情况进行考核、改进，一方面，加重了中层干部的工作内容，而且在执行过程中很难保证教师绩效管理的公平、公正、公开；另一方面，这些中层的干部觉得教师绩效管理应该是由人事来执行，这使得中层干部在执行时十分被动。因此，中层干部对教师绩效管理的执行力度不够，在绩效管理过程中缺乏上下级之间的有效沟通，相应绩效管理的作用也大打折扣，失去意义。

3.教师的积极性不高

实施绩效管理就是为了找出个人、组织中存在的问题，并对其进行改进和完善，但是，多数院校在绩效管理时并没有反馈这一环节，只是对教师的绩效进行评估之后就结束了，没有反馈那么相应地就不会使教师的绩效水平得到提高，因此，多数民办院校的教师没有积极参与到绩效管理中来，同时认为绩效管理是管理者的事跟自己无关，态度不积极。另一方面，许多民办院校没有完善的评估指标，教师甚至不知道绩效管理的计划、目标等方面，这种不规范化使得一些教师积极性不高，参与的热情也不高。教师对绩效管理参与热情不高使得民办院校绩效管理效果不明显。

4.教师绩效管理考核存在不公平现象

由于民办独立院校管理者对绩效考核工作不够重视，导致教师绩效考核存在不公平现象。具体表现为过分重视教师学历和职称，作为一名大学教师学历和职称是能否胜任教学岗位的一个重要条件。在大多数公办院校在人员选拨和录用上可能比较重视这个问题，但在工资待遇相差不很大，在一些民办独立院校讲师、副教授、教授，本科、研究生、博士之间的待遇差距很大，这样确实能够吸引很多高学历和高职称的人才，但是极大的打击了一部分工作积极能力强、工资低的教师，造成了混日子、磨洋工到校外兼课、办培训班、从事第二职业，有些人把主要精力用在追求学历和职称上，还有的教师为了多挣工资拼命多上课重量不重质，严重影响教学质量。

五、建立有效的绩效考评体系的途径

根据人力资源管理理论，绩效考核一般分三个主要步骤：界定工作本身的要求；评价实际的工作绩效；提供反馈。首先，界定工作本身的要求意味着必须明确民办高校和教师在工作职责和工作标准方面达成共识。其次，工作绩效考核就教师的实际工作绩效与在第一个步骤所确定的工作标准进行比较，比较时通要使用某些类型的工作绩效考核等级表。最后，工作绩效考核通常要有一次或几次的反馈，在这期间，应由管理人员同下属人员及教师一道就其绩效和进步情况进行讨论。

为了促进教师个人的发展，还应共同制定必要的人力开发计划，依据绩效考核的原理，民办高校在分配教学任务之前，首先由校师资管理部门与教师个人进行深度会谈，在达成共识的基础上，订立详实的、有可操作性的工作目标，编写工作说明书，并事先制定好量化的考核标准。同时师资管理部门在教师的教育教学过程中，要监控其工作进展，随时对工作的进程和短期效果进行反馈，以调整教师的教育教学工作，使工作绩效的优化得到保证。

另外还要注意的一点是：教师的许多工作是很难仅仅从质和量两个维度来衡量的，比如备课的工作量、批改作业的工作量、搞科研时查阅资料的工作量等，这就给绩效考核带来了很多的困难，而教师的工作量主要由教学和科研两部分组成。同时，课程的难易度也可能带来绩效考核的偏差。科研工作中的课题和论文两个维度也不全面，因为课题获得以及成果发表很不容易，论文的发表和质量的考核都不是完全可以进行量化的对象。为了避免可能出现的或预见性的偏差，可以综合使用各种不同的考核方法，比如目标管理中的考核方法、行为锚定等级考核、面谈、描述表格法或关键事件描述法，将理化标准与行为描述相结合，根据权重的分配分析最终数据，综合考核。

六、结论

总之，通过对教师工作绩效的考核，能够在教师中建立良好的竞争机制，强化教师正确的教学和科研行为，引导正确的价值取向，从而为未来的教育教学计划提供量化化的借鉴对象。从某种程度上说，民办高校教师的绩效直接影响民办高校的绩效。对教师的绩效考核作为民办高校师资管理部门进行教师管理的有效手段，通过绩效考核可以使民办高校的教师提供其工作情况的反馈，使其扬长避短，改善绩效，提高综合能力与素质。绩效考核的结果又是奖惩、培训等人事决策的重要依据。当然，在绩效考核中要注意以人为中心，考核只是民办高校教师管理的一种手段，提高民办高校办学质量、提高民办高校教师素质才是根本，因此不仅要关注民办高校教师考核的结果，更要关注民办高校教师从事教学和科研工作的过程，从而打造纯一支具有高素质的民办高校教师队伍。

参考文献：

[1]晓月.民办学校教师队伍建设初探.[J]北京教育.2000年第，10期.

[2]毕岩、工强.独立学院教师考核评价中存在的问题及对策 沈阳建筑人学学报（社会科学版）

第8篇：科研绩效考核制度范文

摘 要 为研究绩效管理的取向对团队绩效的影响，本文采用实证研究方法，搜集样本和数据，进行变量的测量。研究结果表明，员工发展取向的绩效考核能促进员工合作，并促进人际互动，提升团队绩效。团队管理考核中，为激发个人潜能，应该建立有效的绩效考核制度，激发个人潜能，让他们为团队绩效做出更大贡献。

关键词 绩效管理 价值取向 团队绩效

团队合作中，为激发每个员工的积极性和创造性，促进团队整体绩效提升，采取有效的绩效管理措施是十分必要的。但在企业运营过程中，一些领导忽视该项工作，绩效管理制度不健全，未能全面落实各项制度措施，制约团队绩效提升，对团队合作也带来不利影响。为更加深入全面了解绩效管理的取向对团队绩效影响，本文采用实证研究方法，对该问题进行探讨分析，并得出相应结论。同时提出改进和完善建议，希望能为提高绩效管理水平，激发员工在团队工作的热情提供启示与借鉴。

一、取样过程和样本

采用问卷调查的研究方法，于2016年3月选取石家庄的企业员工为研究对象。本次研究共发放问卷400份，回收有效问卷368份，有效率为92.0%。其中被调查者男性221名，女性179名。年龄在22-49岁之间，平均年龄29.56岁。年资在1-27年之间，平均年资5.64年。就职位来看，管理者95名，普通员工305名。就企业性质来看，外资企业员工125名，民营企业员工109名，国有企业员工166名。

二、变量的测量

参考相关文献资料，根据调查研究需要编制问卷调查量表，进行可信度检测。正式调查之前，先选取调查对象在小范围内进行试测，根据试测结果对调查量表改进和完善，然后形成正式的调查量表，发放问卷开展调查工作。变量的测量内容包括绩效考核的取向、合作-竞争目标、人际互动、团队绩效四个方面的内容。在分析方法的选择上，采用结构方程模型测量中介效应，同时用AMOS软件进行统计测量。分析量表的有效度、可信度、拟合度，保证测量结果准确可信，满足实证调查研究需要。

三、研究结果

就测量模型来看，系数检验结果表明，所有相关系数的方向都符合预期，为研究工作提供参考和依据，有利用提高实证研究的工作效率。控制被调查者的年龄、性别、年资、职位、所在企业类别等参数后，通过仔细调查和研究，结果表明，员工发展取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有显著的正向作用。评估对比取向的绩效考核对团队绩效和团队满意度有负向作用。同时研究还表明，企业所有制类别对绩效考核取向、团队绩效、团队满意度有显著影响，外资企业的团队绩效和团队满意度显著较高，民营企业的显著较低。该结果表明，企业性质不一样，在人力资源管理制度，绩效考核，员工管理方面存在较大差异。由于企业绩效管理制度，相关措施不一样，对员工日常工作、团队整体绩效产生的影响不一样。

就结构模型来看，研究过程中，用结构模型检验假设的中介效应。研究结果表明，假设的完全中介模型对数据具有良好的拟合度。另外还将假设的模型与备选模型进行比较研究，并在分析中添加绩效考核取向、团队绩效、满足度等内容，综合对比和研究分析表明，假设模型优于备选模型。同时还检验两个非中介模型，结果表明：绩效考核的取向，通过合作-竞争目标和人际互动的作用，对团队绩效和团队满意度产生影响。员工发展的绩效考核与竞争性目标无关，评估对比绩效考核与合作性目标无关。合作性目标与人际互动正向相关，对团队绩效和满意度具有正向作用，竞争性目标和人际互动对团队绩效和满意度具有负向作用。

四、研究总结

本文采用实证研究方法，就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行探讨研究，并得出相应的结论，全面开展研究分析工作，具有重要的理论价值和现实意义。就理论价值来说，该研究能为企业实施绩效考核，激发员工热情，让他们为员工做出更大贡献创造条件。通过对竞争-合作理论、人际互动理论的研究，丰富相关理论知识，对这些理论在团队绩效考核的应用也具有重要意义。有关绩效考核取向、团队绩效、满意度等内容的学习和介绍，都具有重要的理论价值。就实践意义来看，企业应该重视员工考核和利益分配，采取有效的绩效考核方式，激发员工潜能，促进员工职业能力提升。另外还要完善考核制度措施，加强绩效沟通和反馈，转变评估人员理念，注重绩效考核结果应用。

五、研究建议

本研究就绩效管理的取向对团队绩效的影响进行实证分析，具有一定的理论价值和现实意义，但也存在缺陷，今后在研究中需要改进和完善。例如，研究数据为自评，可能存在误差，取样在研究对象的职位和学历存在差异，变量间的因果关系不能被证实，研究对象平均年龄较小等，都值得改进和完善。

参考文献：

第9篇：科研绩效考核制度范文

一、武汉职业技术学院绩效工资制度设计

武汉职业技术学院是一所在校学生有2万人、规模较大的国家示范性高职院校。根据国务院的要求，武汉职业技术学院进行了人事分配制度的改革。主要内容包括岗位设置、岗位聘用、岗位考核等。改革的主要目的是实施岗位绩效工资，定岗、定级，个人收入和工作业绩挂钩。岗位绩效工资中的岗位工资、薪级工资、津贴补贴三项内容主要根据国家政策发放，学校的改革方案主要是针对绩效工资。本文主要讨论教师岗的绩效考核制度。

按照人事部2006年11月17日公布的《事业单位岗位设置管理试行办法》，武汉职业技术学院将教师岗位分11个等级，教授：三至四级，副教授：五至七级，讲师：八至十级，助教：十一至十二级，员级：十三级。实施绩效工资改革后，取消了教研室主任的津贴，教研室主任也按照普通老师的要求进行考核评级，按照所评的级别领取绩效工资。绩效考核结果除了不同级别教师绩效工资的差别外，另外学校每年年终还设立了教学工作考核奖，教学工作奖原则上按教师数量1：2：3的比例分设一、二、三等奖。绩效考核包含四个部分：教学工作量、育人工作、科研工作量、教学建设工作量。其中除了育人工作分为合格和不合格外，其它三项都进行了具体的量化，最后的考核结果就是将这量化的三项指标分别取不同的权重，然后相加。我校在考核中，学校只设定了基本的额定工作标准和指导性建议，每个院系根据自己的实际情况又制定了考核实施细则。教师岗工作的具体要求见表1：

二、武汉职业技术学院绩效工资制度实施存在的问题

在实施绩效工资改革以前，学校对老师的激励主要是超课时奖和科研奖，对于老师所做的关于专业建设等其它方面的工作没有任何激励，导致部分老师只上课，除上课以外的专业建设、教研室等工作均不愿参与。经过两年绩效工资改革的实践，我校教师总的工作积极性比以前有很大提高。但在绩效考核实施过程中也存在一些问题，主要表现在：

（一）考核指标的权重设计不合理 根据教学工作量、教书育人、科研工作量和专业建设工作量四项内容来对教师进行考核应该是比较全面和合理的。但在对四项指标如何量化、每项指标所占权重多少的设计中，就有较多的问题了。哪项指标所占权重大，说明学校就对这项内容更重视。考核内容的权重设置反映了学校激励政策的倾向。当然，老师的个人工作重心也会跟着激励政策走。例如，如果教学工作量占70%，那么老师都会积极去上课；相反，如果科研量占70%，老师就会不重视教学，而着重去搞科研了。如果考核指标权重设置的不合理还会导致很奇怪的效果。如，有一个院系的考核方案：

根据这个考核方案，一个九级讲师和一个七级副教授，所得考核结果如表2所示：

从表2数据可以看出，尽管七级副教授一年所做的工作比九级讲师多，但七级副教授的考核结果是4.78分，九级讲师的考核结果是6.07分，出现了多劳少得的不符合经济规律的反常效果。根据上面的考核方案，老师的级别越高，最后考核的结果越差，看不出激励的导向，还极大地降低了骨干教师的积极性。

（二）普通老师绩效激励不充分 实行绩效工资后，老师工资的收入差别反映在所评的等级中，如同是副教授职称，5级副教授和7级副教授的差别就比较大，年收入相差近1.3万元。在教师考核的三项指标中，教学工作量和科研工作量都比较客观，但教学建设的衡量主观一些。教学建设虽然也量化成了分数，但是教学建设得分项目主要向教研室主任倾斜，仅仅因为担任教研室主任一职，其专业建设分就可以多加300分，普通老师可能总的专业建设分也没这么多。由于教学建设分在教研室主任和普通老师之间差别很大，导致最终考核结果出现了一边倒的现象：评级中级别靠前的十之八九是教研室主任，普通老师级别普遍靠后。这会让普通老师感觉，自己再努力，也很难评上较高的级别，极大地挫伤了他们的工作积极性。

（三）同一职称老师间收入差别过大 教师除了因为级别不同绩效工资不同外，还有年终的教学工作奖的差异。虽然绩效考核的目的是打破事业单位的大锅饭，要将个人收入和工作业绩挂钩，加大向优秀人才和关键岗位的倾斜力度。但是在考核中，如果评定岗位级别和评定年终教学奖都按同一标准来进行评定的话，会导致同一职称老师间收入差别过大，比如，评上五级副教授的老师按照同一标准往往也会评上教学工作一等奖，按照这样的结果，评上教学工作一等奖的五级副教授比没评上教学奖的七级副教授年收入会高25%，但从实际情况来看，前者的实际工作量并没有比后者高25%，这就导致付出和回报不相等，有些评奖无望的老师工作积极性就不高了。

（四）以年度为考核周期不够科学 在考核中，老师岗位级别和教学工作奖的评定都是以年度为单位进行的，这不符合事物发展的规律。对所有指标统一采用以年度为周期进行考核，容易产生“近因效应”。教学工作量和专业建设都可以以年为单位进行考核，但科研以年度完成情况进行考核就不合理。因为科研有一定的周期，比如一个课题的研究多半要2-3年的时间。科研的周期性导致有的老师课题结题的当年科研分特别多，而在课题正在研究的年份科研分又不足，因此以年为考核周期会导致老师急功近利，不能静下心来做学问。

（五）考核前缺乏有效宣贯，考核结果没有及时反馈 有些院系在考核前没有认真地对老师进行绩效考核地宣贯工作，没有向老师解释绩效考核的必要性和绩效考核对每个老师的影响；在制定绩效考核指标时，也没有很好地征求老师的意见，导致老师对绩效考核产生抵触情绪；在考核后也没有及时地将考核结果进行反馈。比如，专业建设是一项比较主观的考核项目，往往老师填报很多内容，但实际考核分数下来时和自评分数有很大差异。对这些具体的考核内容进行反馈的少，所以很多老师不知道自己的实际得分为什么是这么多。

三、武汉职业技术学院绩效工资制度完善对策

（一）创造内部公平 根据美国行为学家亚当斯的公平理论，人们不仅关心自己工作报酬的绝对值，更关心和其他人比较后的相对值。即人们喜欢将自己工作的付出和所得与他人的付出和所得进行比较，当一个人感到他所获得的报酬与他投入的比值与比较对象的比值相等时，他就觉得公平。当他觉得不公平时，他就会减少自己工作的投入，来追求公平。因此，在制定绩效工资制度时，创造内部的公平非常重要。教师的岗位评级和年终教学奖的考核应采用不同的评价方法。岗位评级时可以将专业建设和科研工作量的权重稍微大一点，而评年终教学奖时，专业建设的权重可以小一些。因为学校为鼓励科研，一个科研分对应有相应的奖金，因此教学工作奖可以不考虑科研。教学工作奖的奖励办法可以参照企业中工人的计件工资制度，将专业建设分折算成课时量，按照老师最终的课时量来计算报酬，计算公式如下：

个人考核结果=超课时工作量+专业建设分*折算系数

每一超课时金额=总奖金量/所有老师的考核结果总和

年终个人教学奖=个人考核结果*每一超课时金额

通过上式可以看出，每个老师的年终教学奖和他的超课时量挂钩了，这样就使每一个超额劳动都有报酬，会极大地调动老师的积极性。

（二）制定合理的教研室主任考核办法 教研室主任是教师岗的最基层的管理人员，既承担教师的工作，又承担一定的管理职能。实行绩效工资以后，取消了教研室主任的津贴，教研室主任和普通老师完全一样考核。因为教研室主任所承担的工作比普通老师多，各个院系的领导在考核时自然要向教研室主任倾斜，导致教研室主任的岗位级别总是比较高，难以调动普通老师的积极性。另外，教研室主任所拥有的资源比普通老师多，如果教研室主任和老师一样考核，教研室主任就不愿将他们所拥有的资源分给老师，不利于教研室的建设。因此，应该另外制定教研室主任考核办法，对于考核合格的教研室主任给予一定的津贴，然后在制定评级的标准时不要向教研室主任倾斜，再让教研室主任和普通老师一起参加岗位级别的竞聘。

（三）加强考核过程中的沟通 在高校实行绩效考核的目的是为了调动广大教师的积极性，因此，学校领导在进行绩效工资改革前要在全校进行总动员，让老师理解绩效考核的必要性；在制定考核制度时，要广泛征求老师的意见，积极吸收广大教师的建议，这样，制定出来的政策，教师才会真心拥护，主动执行；考核结束后，老师填写的表格往往被放置一边，对于考核结果不理想的员工，无法找出自己在绩效完成过中存在的问题，得不到上级领导的指导和帮助，起不到考核应有的作用，因此，对于考核结果要及时地进行反馈，考核结果要公开、透明。

（四）科学合理设计绩效考核体系 高职院校教师绩效考核体系是一个非常复杂的系统工程，要成立由院校领导和相关部门负责人及教工代表参加的绩效考核工作小组。教师岗可从教学工作、教书育人（师德）、科研工作和专业建设四个方面进行考核，教学工作除了考虑教学工作量，还应考虑教学质量，所以教学工作量=教学课时*质量系数；教书育人可以根据上级评价、同行评价和学生评价三个维度来打分。教师评定岗位级别的时候，将上述四项内容的权重可分别设为：15%、10%、35%、40%，根据设定的权重将上述四项内容的考核结果折算成相同的数量单位进行比较。计算公式为：个人综合得分=∑PiWi，其中i表示考核内容序号（i=1，2，3，4），Pi表示考核中第i部分内容的得分，Wi表示第i项考核内容所占权重。

科学地设定考核周期，短期业绩与长期业绩相结合。有些教师在快要评职称的时候，往往科研积极性高，科研论文数量和科研项目明显地多于其他时候，所以不能仅仅看短期业绩。另外，一些科研项目的研究需要一定地周期，不是一年两年就能够完成的，需要经过一定周期的学科团队的共同努力才能完成，因此在考核的时候，要合理设定考核周期，考核教师在一定周期内的工作业绩。

高职院校实施绩效考核的目的是提高广大教师的积极性。实施绩效工资制度对高职院校来说是一项非常重要的改革，但绩效考核的内容设计得是否科学合理、相关工作是否做得到位关系到绩效考核能否达到预期的目的。如果绩效考核体系设计不合理，可能会引起相反的效果。因此，要构建科学、合理、公平、公正的绩效考评机制和激励制度，为高职教育的健康发展创造有力的保障条件。