采购管理的步骤精选(九篇)

前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的采购管理的步骤主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。

第1篇：采购管理的步骤范文

为不断增强服务意识、提高采购效率、增加透明度，我们开发了“北京市网上政府采购管理系统”，从2006年起市本级逐步实施网上政府采购。现将有关事项通知如下：

一、网上政府采购管理系统基本情况及实施步骤

北京市网上政府采购管理系统包括协议采购管理系统、项目采购管理系统、公务用车管理系统和政府采购平台系统四部分。为积极稳妥地推进此项工作，我们拟采取分布实施的方式，具体实施步骤如下：

第一步：协议采购管理系统和项目采购管理系统两部分。协议采购管理系统主要包括预算单位申请、供应商确认合同、预算单位确认合同等内容。项目采购管理系统主要包括政府采购计划申报、政府采购项目立项申请等内容。上述两系统的实施时间为2006年3月1日。有关具体操作的通知将另行印发。

第二步：公务用车管理系统。包括车辆编制审批和车辆采购管理两部分。车辆编制审批继续采取网上申报的方式；车辆采购管理的实施时间另行通知，网上实施前暂维持原采购方式不变。

第三步：政府采购平台系统。包括电子招标、投标、评标和监标等内容。此项工作的实施时间另行通知，在实施前暂维持原方式。

二、原则上不再受理网下政府采购申报

为确保我市网上政府采购工作的顺利实施，免除预算单位为采购申报多次往返奔波，从2006年3月1曰起，协议采购和项目采购一律进行网上申报，原则上不再受理预算单位网下政府采购申报。

三、各单位应严格按规定时限办理相关手续

网上政府采购的顺利实施，需要相关单位互相配合、协同完成，因此各单位都要严格按规定的时限在网上办理相关手续。基层预算单位要按要求在网上及时、完整、准确地提交政府采购申请；一级预算单位要及时在网上审批所属预算单位的采购计划和立项申请；厂商要及时在网上维护商品信息；供应商要及时在网上办理采购申请确认、合同确认；采购机构要及时在网上接受立项批复并反映项目执行情况；财政部门要及时在网上完成有关审批和监管工作。

四、各单位要指定专人负责

为确保网上政府采购工作的顺利开展，各单位要确定1名政治素质高、责任心强、熟悉政府采购业务并能熟练使用计算机的人员，作为本单位的网上政府采购管理员。

五、做好培训准备工作

对于协议采购管理系统和项目采购管理系统，我们将于2月中旬举办网上政府采购管理员(操作员)培训班。请各单位做好准备，具体培训时间和培训地点另行通知。

六、做好安全保密工作

安全、保密是网上政府采购的基本要求，为确保网上安全，凡通过Internet登录北京市政府采购平台的采购机构及协议供货厂商、供应商，应使用电子密钥。办理数字证书的具体事项另行通知。

第2篇：采购管理的步骤范文

关键词：会计软件；账务处理；期末结账

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0163-03

根据财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》，会计软件是指“企业使用的，专门用于会计核算、财务管理的计算机软件、软件系统或者其功能模块。”其软件系统一般分为财务会计、供应链管理和管理分析三大部分，每一部分又可分为许多子系统（或功能模块）。它们之间联系紧密，月末结账必须按照一定的顺序进行。然而，在实际工作中有许多会计人员不熟悉会计软件各功能模块的结账顺序，影响了会计工作的效率。鉴于此，本文拟结合用友ERP-U872，对会计软件各功能模块的月末结账顺序进行探讨，希望能对基层单位的会计信息化工作有所帮助。

一、会计软件各功能模块之间的关系

从图1可以反映出，用友ERP-U8财务会计与供应链管理的数据关系。可以看出，会计软件各功能模块之间不是独立的，而是相互联系、相互依赖的，共同完成会计的核算、控制和监督功能。其中，总账系统处于核心地位，它与其他功能模块之间都有十分密切的联系。一方面，总账系统接受其他系统提供的数据，如固定资产管理系统、薪资管理系统、存货核算系统、应收款管理系统、应付款管理系统、成本管理系统都要将填制或生成的记账凭证传递到总账系统；另一方面又向其他系统传递数据，如向成本管理系统传递成本费用数据，向会计报表系统传递账簿数据。这体现的是一种数据传递关系，而这种数据传递关系有时是单向的，有时又是双向的。如总账系统与成本管理系统之间、采购管理系统与应付款管理系统之间就存在双向的数据传递关系。另外，它们之间也存在一种控制联系，即系统中的有些操作有先后顺序，后续操作有时受到前面操作的制约。如总账系统中的“记账”功能，若期初余额试算不平衡，就无法完成记账；会计科目设置中若没有指定现金、银行科目，就无法进行出纳签字的操作；没有完成总账系统中的记账、结账操作，就无法完成本期会计报表的编制等等。

对于供应链管理各功能模块之间的数据联系，从上页图1可以看出：采购管理系统向库存管理系统传递采购入库单，并追踪存货的入库情况；向应付款管理系统传递采购发票，形成企业的应付款。销售管理系统向库存管理系统传递销售出库单；向应收款管理系统传递销售发票，形成企业的应收款。库存管理系统接受在采购和销售管理系统中填制的各种出入库单；向存货核算系统传递经审核后的出入库单和盘点数据；接受存货核算系统传递过来的出入库存货的成本。存货核算系统接受采购、销售和库存管理系统中传递的已审核过的出入库单；进行记账并生成记账凭证；向库存管理系统传递出入库存货的成本；接受成本管理系统传递的产成品单位成本，进行产成品成本的分配。

二、各功能模块的期末结账顺序

月末结账意味着本月的业务处理已全部完成，可以进入下个月。在用友ERP-U8的许多系统（功能模块）中都有期末结账功能，如总账―期末―结账、应收款管理―期末处理―月末结账、应付款管理―期末处理―月末结账、薪资管理―业务处理―月末处理、固定资产―处理―月末结账、供应链―销售管理―月末结账、采购管理―月末结账、库存管理―月末结账、存货核算―业务核算―月末结账、成本管理―月末处理。这么多的月末结账功能，必须按照如下先后顺序进行操作，否则易出现会计数据混乱状况。

（一）进行薪资管理、固定资产、采购管理、销售管理系统的月末结账，且它们之间不分先后顺序

从上页图1可以看出，这四个系统反映的是单项业务，而且它们之间没有直接的数据联系，所以它们可以在相关业务处理完毕后，同时完成月末结账操作。

1.薪资管理

期末结转是将当月的工资数据经过处理后结转至下月。每月工资数据处理完毕后均可进行月末结转。

操作步骤如下：（1）进入薪资管理，点击【业务处理】―【月末处理】，点击【确定】按钮；（2）当询问“继续月末处理吗？”时，点击【是】按钮；（3）当询问“是否选择清零项？”时，根据实情，点击【是】或【否】按钮；（4）点击【确定】按钮，完成月末结账。

2.固定资产

固定资产系统生成凭证后，自动传递至总账系统，在总账系统中经出纳签字、审核凭证后，进行记账。当总账记账完毕，固定资产系统才可以进行对账，对账平衡，开始月末结账。

操作步骤如下：（1）进入【固定资产】―【处理】―【月末结账】，点击【开始结账】按钮；（2）系统会询问与账务对账结果（只有系统初始化或选项中选择了与账务对账，才能进行对账操作），点击【确定】按钮；（3）完成结账，点击【确定】按钮。

3.采购管理

采购管理系统月末结账是逐月将单据数据封存，并将当月的采购数据计入有关账表中。月末结账后，该月的单据将不能修改、删除。该月末输入的单据只能视为下个月单据处理。操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

4.销售管理

销售管理系统月末结账是将当月的单据数据封存，结账后不允许再对该会计期的销售单据进行增加、修改、删除处理。

操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

值得注意的是：没有期初记账，将不允许月末结账；不允许跨月结账，只能从未结账的第一个月逐月结账；上月未结账，本月单据可以正常操作，不影响日常业务的处理，但本月不能结账。

（二）进行库存管理、存货核算、应收款管理、应付款管理系统（模块）的月末结账

由于库存管理系统与采购管理、销售管理之间存在数据联系，库存管理系统必须在采购管理、销售管理系统结账后，才能进行结账。

1.库存管理

库存管理系统月末结账只能每月进行一次。结账前应检查本月工作是否全部完成，只有当本月所有工作全部完成的前提下，才能进行月末结账，否则会遗漏某些业务。月末结账时，系统首先开始进行合法性检查，若检查通过，系统会立即进行结账操作；否则，会提示不能结账的原因。结账后本月不能再填制单据。

操作步骤是：点击【供应链】―【库存管理】―【月末结账】，点击【结账】。

2.存货核算

存货核算系统主要通过对存货的增加、减少与结存的核算，从而计算存货成本。如果该系统与采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统集成使用，则其月末结账必须在它们三个系统结账后才能进行。

操作步骤是：（1）点击【供应链】―【存货核算】―【业务核算】―【月末结账】，出现月末结账对话框；（2）选择【月末结账】，点击【确定】按钮。

3.应收款管理

应收款管理系统主要用于核算和管理客户往来款项。通过发票、其他应收款、收款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供客户的往来账款余额资料，提供各种分析报表，如欠款分析、坏账分析、账龄分析等。当确认应收款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应收款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功。单击【确定】按钮，结账工作全部结束。

4.应付款管理

应付款管理系统主要通过发票、其他应付款、付款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供供应商的往来账款余额资料，提供各种分析报表，帮助企业合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。当确认应付款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应付款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功，单击【确定】按钮，月末结账工作全部结束。

（三）进行成本管理的月末结账

成本管理系统要采用相适应的成本核算方法，按照国家有关法规、制度的要求和企业管理的需要，通过一系列生产费用的归集与分配，及时准确地进行成本核算。同时，利用已有的成本核算数据进行成本预测、决策，结合计划数，考核成本计划的完成情况。在每个会计期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成凭证等，要进行月末结账的处理。

具体步骤是：找到系统允许进行月末结账的“待结账月份”，用户使用“开始结账”功能，系统自动检查该系统读取数据的其他系统（总账系统、存货核算系统除外）是否已结账，如果没有结账则成本管理系统无法结账。如果检查结果为已经结账，则进行“凭证检查”操作，检查用户定义的凭证是否全部生成，如果全部生成则可进行下一步“与总账对账”操作，系统将用户选择的总账科目的期末余额与成本管理系统内所有当月生产成本的金额进行核对，并根据对账结果和用户对于“对账不平是否允许结账”的选择结果，判断是否继续月末结账操作。最后完成对账后，执行“完成结账”操作，则全部完成本月核算工作。

（四）在除总账系统外的各个系统月末均结账后，总账系统完成月末结账操作

总账系统的主要任务就是利用已经建立的会计科目体系，输入和处理各种记账凭证，完成凭证审核、记账、对账以及结账的工作，输出各种总账、明细账、日记账和有关辅助账。总账系统要集中对本月所有经济业务填制或生成的记账凭证（不管是本系统的还是其他系统传递过来的）进行处理。总账系统的期末结账意味着每月月末计算和结转各账簿的本期发生额和期末余额，并终止本月的账务处理工作。所以总账系统的月末结账操作自然就排在了最后。和前述一样，结账只能每月进行一次，若本月有未记账凭证，则月末不能结账；其他系统未全部结账时，月末不能结账；上月未结账时本月不能结账；若总账与明细账对账不平，则本月不能结账。

操作步骤如下：（1）点击【总账】―【期末】―【结账】；（2）选择“结账月份”后点击【下一步】；（3）按照提示，点击【对账】、【下一步】、【结账】；（4）系统显示结账标志“Y”。

在以上各系统中除了有月末结账功能外，还伴随有“取消结账”功能。它又称为“反结账”，是系统提供的一个纠错功能。如果由于某种原因，在结账后发现结账前的操作有误，而结账后不能修改结账前的数据，则可使用此功能恢复到结账前状态去修改错误。建议用户谨慎使用该功能。

三、结语

会计软件各功能模块以总账系统为核心，相互联系、相互依赖，存在数据传递关系和控制联系。尽管各功能模块都有月末结账功能，在实际工作中，一定要结合经济业务处理流程把握好各功能模块月末结账的顺序，确保会计工作的顺利进行，不断提高企业会计信息化水平。

第3篇：采购管理的步骤范文

关键词：企业 敏捷供应链 管理体系

一、敏捷供应链的内涵

采购是型企业的生命线，采购管理水平的高低直接决定了企业的未来发展趋势。然而这些年来，中国企业涉及采购管理随着社会主义市场经济体制不断完善已经产生了很大程度的优化，而且无论是从理论水平的完善，还是从实际操作的实现，我国企业的采购管理都不同程度的体现了开始面向敏捷制造的趋势。敏捷性及其相关网络信息技术的发展在加快企业产品更新换代周期的同时，也为大型企业合作平台的构建提供了可能。

所谓敏捷供应链（Agile Supply Chain， ASC）指的就是由若干供需方实体组成的，能够快速响应市场需求的动态供需联盟与网络。该联盟主要以特定企业为核心，通过对市场需求的高效响应而将该企业上下游的供需实体进行统一整合，从而实现对各企业实体之间资金、物流与信息的合理调节与控制，并最终形成一个能够快速高效响应市场环境变化的网络供需链条。

二、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施

为了提高公司采购管理的敏捷性，降低采购成本，我们选取了敏捷供应链理论作为公司采购管理机制改革的指导思想，并针对该公司采购管理中存在的各种问题，分析与提出了相应可行的采购管理对策，从而实现了优化企业采购管理体系，提高企业整体竞争力的目的。

1.构建敏捷供应链理论下新的物资采购管理流程。采购管理部门多、执行过程繁冗是该企业采购管理体系的最大困境，该困境一大突出表现就是其采购活动所有部门均独立执行，且必须是上一个步骤完成之后才能进行下一个步骤，这使得公司的采购业务过于按部就班，缺乏对于市场的灵活适应性，而且流程的复杂冗长不仅大大增加了业务的执行时间，降低了整个采购管理体系的工作效率，对于业务的执行力度与难度也是一个不小的阻碍。为了迅速适应敏捷供应链上采购管理工作要求，快速提高采购管理工作质量，企业的采购管理要尽可能去除采购业务流程中拖沓冗长繁琐无章的多余环节，要始终围绕以采购业务流程为核心来开展采购管理执行工作。

2.优化公司采购业务审批层次与结构。企业应在新的供应链管理思想下，制定合理的采购考核制度、优化采购业务审批层次与结构以及顺畅的内部协调机制，消除多部门采购框架下的不良影响。该企业还应改变目前以职能为导向的传统管理模式，组建以采购业务流程为核心的具体项目工作小组，采购项目在每个项目工作组内即可完成采购的全过程，每个采购任务都可以在有效环节中迅速流转，从而大大降低了一项采购工在各个“相关”职能部门之间的无谓流转，从而节约工作时间，同时对客户需求的反应速度也会大大提高，对公司其他方面效率的提高也起到了督促和加速的作用。

3.从业人员熟练掌握业务流程。作为某石化企业从事采购业务的工作人员，首先要具有专业知识作为从业背景，其次应具备较高的综合素质，对公司的整体采购业务要有充分的认识认知，能够恰如其分的履行采购职责和开展采购工作。公司的人才招聘要严格规范，要有专门的人力资源管理者运用科学的人力资源招聘办法，客观真实的将贤才勇士招致麾下，不能任人唯亲，暗箱操作，“拉关系、走后门”，导致公司的人才战略从一开始就陷入被动局面，影响今后对采购专门人才的培养。

三、敏捷供应链下企业采购管理体系构建与实施效果

1.显著提高了公司的采购效率。自从某石化企业执行敏捷供应链下采购管理体系以后，有效提高公司采购效率30%以上。以1年采购周期为例，从前12个月完成的采购任务，现在仅需8.4个月即可完成，现在一个采购周期从前完成12个月的采购任务，现在可以完成至少15.6的采购任务。

2.明显降低了公司的费用成本。敏捷供应链下采购管理体系建立并实施后，该企业人工成本费用明显降低：以1年时间为整个采购周期，可缩短采购周期3.6个月，公司31人从事采购相关工作，每人每月人工成本按1万元计算，一年期人工成本费用节约=从业人员数量*每人每月人工成本费用*缩短周期时间=31人*1万元*3.6个月=111.6万元。

3.保障装置运行，提高生产效率，从而提高化工品产量和销量。实施敏捷供应链采购管理体后，该企业的敏捷采购为各生产装置的高效运行提供了可靠的保障，有力的保障了装置设备的良性运行，为持续生产做出了巨大贡献，从而进一步提高了公司化工品产量，为带来可观的实际经济效益，从而提升了公司的整体竞争能力。

四、结论

敏捷供应链之于企业的意义在于它为企业的发展提供了一个极具市场竞争力的发展模式。采购管理体系的敏捷与否将直接关系到采购业务开展是否行之有效，最终将影响企业是否可以十分迅速的满足市场客户的需要，提高竞争力，增强整体实力。

参考文献：

[1]丁俊发.对中国采购与供应链战略的认识与分析[J].中国物流与采购，2009

[2]刘丽文.供应链管理思想及其理论和方法的发展过程[J].管理科学学报，2009

第4篇：采购管理的步骤范文

关键词：物资采购；效益审计；企业管理

中图分类号：F239 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2013）13-0185-02

前言

完备的企业采购管理系统能够提升企业物资的管理水准，给企业带来实实在在的经济效益。传统物资管理体系侧重于事后控制，这样有很多弊端和企业经营管理方面的不足之处，而企业内部控制系统之下构建的新型物资采购管理体系是分阶段运行的，便于企业对采购事宜进行事前控制。物资采购体系的核心思想便是将以往只能在事后管理物资事宜转换为在事前或事中便能游刃有余地控制企业资金流动动向。现代企业以监督权、执行权、决策权分离的方式保障新体系的良好运行，以建立技术支持机制、完善管理制度为构建新管理体系的有效手段。如此一来，施工企业既可以降低采购成本，又能够提高物资采购的效率，缩短工作时间，为企业资金流动增速和企业整体发展做出贡献。

一、企业物资采购管理的概况

1.企业物资采购的基本流程。企业物资采购业务的流程会因为企业类型不同而有差异。甚至在同一个企业内部，不同部门物资采购的步骤顺序也会有很大不同。通常情况下，这类差异表现在采购来源、采购对象和采购方式这几个方面的差异上。采买物资规划员会在项目生产组织、设计完工以后根据上级部门制定的总体方案将总的生产计划进行细分[1]。根据企业各部门实际需求，利用技术部拟写的所需材料清单和原材料仓库出具的原料采购计划或书面请购单，转达给负责采购的部门以作为企业采购物资的具体依据。

在负责采购的人员收到这个清单后，在企业所熟知的供应商中挑选诚信度高的几方，通知报价或询价，将经过材料购买方批准的订单提交给达成买卖的供应商处。经供应商确认自己有货源、价格合理之后，再向买方企业递交回执函，达成买卖的基本协议。如果买卖双方在买卖过程中出现任何问题，采购员都应该与供应商及时取得联系，使买卖顺利运行。

在签约并确定货品之后，买方企业应督促厂商按时交货。当货品到达使用单位后，该单位质检部门应依据国家相关规定对货品进行认真细致的检查。检验合格后，厂商要开具收货发票，采购部门要核对发票内容的正确性并填写物资采买验收单，到财务部挂账付款。以上基本就是企业采买物资的基本流程。

2.企业物资采购的基本管理模式。企业物资的采购有两个显著特点：物资采购的多样性和物资供应的多变性。首先，企业产品一般需要大量的构件、配件、材料，而构件与配件很难有统一标准与规格。单一物件不能够完全符合企业的要求，企业采购的物资品种繁多、规格复杂。其次，各个企业设计部门设计思路均有差异，其欣赏水平与平时喜好不可能一致。再次，企业生产产品的水平、材料运用和技术工艺都有差异，使得产品在造型、规模、样式、生产组织方面千差万别。最后，企业生产产品具有不固定性，企业会根据不同客户的不同需求定制生产所需产品，生产所使用的材料不仅要随着产品的改变而变动，客户对产品规格外观的需求是千变万化的[2]。为了不造成生产的混乱，导致材料错用的现象发生，企业管理者要制定行之有效的采购管理效益审计措施，避免因管理不善给企业造成损失。

3.供应链企业物资采购管理特点。首先，企业物资的采购管理应服务于企业目标，满足客户所需求的一切价值要素。在购买方制订采购计划时，要考虑到交货的及时性与交货提前期的时间。在供应链管理基础之上实行的采购管理，要基于考虑交货提前期与及时性的基础之上。其次，设计系统模型时要进行市场分析，根据供需对比实际情况来选择供应商和采购方式，对拟发展为战略合作伙伴的供应商要与其保持良好的关系，及时沟通合同事宜，促进买卖顺利进展。在双方确认合作试运行阶段结束后，双方可以签署长期合作协议，进入正式合作阶段。在合作正式开始之后，采购就会在双方所约定的协议框架下进行，不用每次都再签订一次采购订货合同。供应商在确定采购订单后执行采购部门的货物采买计划。需要强调的是，在采购实施过程中，采购部门要不断沟通、协调生产部门与供应商的关系，保障供需平衡一致。在交易的最后，买方企业要填写采购评价和供应商评价。采购部门要及时组织相关部门对采购过程、结果进行权衡与分析，得出结论以便向供应商做出反馈。

二、企业物资采购效益审计所遇到的问题

1.购买方策略失误导致企业资金链断裂。在市场经济发展速度加快、社会生产力不断提升的背景下，企业面临的竞争日益严峻，如果在企业购买物资时对市场的判断出现偏差，就会在采购中出现一系列难以解决的问题，严重时甚至会导致企业资金链的断裂[3]。物资采购的成本超出预算是困扰企业领导者的一大问题，如果一个企业难以在采购物资时做到使预算的钱款与成本资金达成平衡，长此以往，企业会陷入亏损的困境之中，更别说适应市场竞争激烈的压力。

2.缺乏制约机制和先进管理模式。如果企业物资采购缺乏严格管理机制与有效的约束力，极易导致不规范的采购行为发生。在个人利益的驱动之下，采购很有可能会脱离企业的管理，变相采购、舍近求远、舍廉求贵的不良行为会时有发生。企业的成本会化成供应商和贿赂方送上的回扣，被揣进采购员自己的腰包里。长此以往，企业购买物资的成本必定居高不下，价格隐形流失现象会越来越严重，这些不利因素将会造成企业生存发展的艰难。一些企业陈旧的采购管理模式会制约企业的发展，导致库房与账面过于冗余，重复储备会造成企业人力与物力的极大浪费，挤压、抢占流动资金份额。企业物资资源的超量储备与使用率低会导致内部资产被掏空的恶果。

3.招标失误与采购方式过于单一化。首先，在企业物资采买环节中，企业在社会上为招商引资做足宣传，引来众多供应商进行竞争，企业在素质参差不齐的众多供应商中选择合适的企业进行合作。然而，供应商提供自身情况的资料信息过于简单，使得企业只能从价格与表面信息进行筛选。如果招标价格与供应商预期比较过于高时，签订了合同的供应商会在采购过程中擅自提升价格或作出一些不合理要求。这就要求企业在招标过程中熟知各供销商的信息，全面掌握优先权，避免日后合作不愉快导致企业利益的损失。其次，物资采购过程中采购员对网络采购的认识程度有待提高。科技发展更新的脚步很快，一些网络渠道提供的货品不但物美，而且价廉。企业应有意识对员工进行网络知识的培训，使其思想高度与社会发展接轨，在采买过程中不仅要采取人工招标的方式，还要尝试在网络上搜索合适的购买方。这样也利于采购公正公平的进行，节省操作时长，提高采买效率。

三、应对企业物资采购问题的对策

1.加强采购管理制度建设。采购管理在企业中占举足轻重的地位，其工作重心在于满足供应需求，同时尽可能降低企业采购成本[4]。物资采购管理通常会以降低企业成本、确保物资供应、减小资金风险等方面作为企业物资采买管理规定的总体要求。在物资采购过程中，建立健全的制度是很有必要的。集中采购的方式会对采购过程中产生的纰漏及时弥补，相比分散采买的方式更有利于企业采购资金的集中节省。在企业中进行集中式采购能够轻易获得批量采购产品的优势，降低采购资金成本，同时获取批发采购的价格优势。

在人员管理方面进行控制，从加强员工业务能力到加强对供货商家的监督控制，成立专家评标数据库，在招标时随机邀请专家进行招标，防止暗箱操作的行为发生。加强对商家的监督与控制，在采购招标之前要制定好合乎规范的文件，在招标时严格按照这个文件执行，事后对物资采买进行全程追踪。

2.加强成本控制实施物资采购管理现代化。企业要加强采购的成本资金控制，紧紧依靠现代化科技手段，强化信息管理与市场调查，对拟定企业物资采购的成本进行科学合理的预算，在物资采购结束后要对结果进行科学评估和认真结算，以防采购经费的流失。企业要建立起物资采购管理的信息系统，积极发挥批量采购在降低采购成本和强化供应商管理的优势。采购部门要合理降低采购的标准，对于物资价值的资料信息要尽量掌握，并进行信息的备份以便日后查找。

3.充分发挥网络招标采购优势。企业要充分利用网络招标采购的方式，以计算机为载体，将原有的招标过程转换为电子化的运作。这样能够超越原有采购模式，以全新的科技概念投入企业管理的过程中。物资管理部门应对物资依照计划进行仔细核对，安排具体的采购计划，利用物资竞价部门信息允许招商，通过专家测评制度对企业经营情况进行考察。

参考文献：

[1] 孙建利.新背景下创新物资采购管理体制探讨[J].中国商贸，2012，（15）：86-89.

[2] 王镱霏.关于现代企业物资采购管理的探讨[J].现代商业，2011，（2）：49.

第5篇：采购管理的步骤范文

[关键词]火力发电厂；EPC总承包模式；现场设备；采购管理

[DOI]1013939/jcnkizgsc201623051

EPC工程总承包说的是工程总承包单位受业务委托，根据协工程建设协议/合同内容的约定对工程建设项目的设计、采购、施工、试运行等实行全过程或若干阶段的承包。包括工程项目的策划、选购、模拟运营服务等任务，同时针对承包项目的品质的优良性、危险程度、进度的及时性、价格的合理性等内容总体进行掌管。由此可以知道，总承包工程现场设备采购管理工作对于全部的工程项目的进度、品质与造价皆具备第一时间的作用力。EPC总承包工程怎样把现场设备采购管理工作实施到位，利用设备管理的工作程序、方法等并结合EPC总承包工程设备采购管理工作的结构与特征，针对现场设备采购管理工作开展了简明扼要的研究。

1EPC总承包模式下现场设备采购管理工作的组织与特点EPC总承包模式中现场设备采购管理工作结构进程伴随设备到场就位开场，通过由设备到场就位、开箱审验、贮存、装配、调试等步骤。其工作中有以下几点需要注意的是：掌握交货期，根据项目进程节点，提前量必须保证；项目验收标准，根据验收标准制定采购技术协议，过高或者过低都会带来损失；设备价格，要考虑更多的是供应商和领导的关系；产品质量掌握，这个是很重要的，大多数情况要根据实际需求，实行特采，调整技术协议；维保和售后服务，由于是项目采购，存在交接后保证金的问题，可以同样要求供应商账期，合情合理现场设备。采购管理工作进程标明每一处步骤的职责与接口，反复重申工作进程里每一处步骤的规划性、自立性、兼容性与相互监管的性能。设备采购现场一切事宜全部需要在标准化的经营秩序下实施，依据经营秩序进行作业，针对现场采购为主的任务、事宜予以标准化，如此才能真正完成现场设备采购管理工作和强化进程监管。确保现场采购与配置、调试任务的有序统一，有效发展，设备符合项目任务的要求。

2EPC总承包模式下的现场设备采购管理方法

2.1做好现场设备采购的方案策划

现场设备采购工作给全部项目的完成时间、品质与造价都有第一时间的作用力。其中，工程总承包协议是现场设备采购计划的根本基础。所以，于工程动工环节，必须给出周密的现场设备采购实质的计划：区分设备供给范畴，把全部的设备予以分门别类、捆扎成包，拟定本钱估算还要根据策划与动工方案明确所有设备包的购买部署进展。思量到和动工安设任务的限定，周密详尽区别和设备有关的基本原料，例如不同类型的恒温油漆、阀门制品、配电箱柜等，确定设备采购的范畴。根据整顿好的采购包，遵照工程总承包合同、项目策划的技能需求与设备全部资金估算还有多种工程设备采购的经历积攒，拟定好相应工程不同的采购包的本钱估算。一般情况下，EPC工程属于总包价协议，处于工程EPC协议的洽商阶段，为了预防估算遗漏、防止扩大额外的资金投放，造价估算必须在周密策划材料不足的条件下，足够熟悉策划技能标准化条件、工程设备承受限度，从而展开周全的设备问价。遵照工程全局经营方案，参考策划与动工的详细进展，制定所有设备包的采购方案。

2.2标准化现场设备的协议经管

当承包一方招标文件的时候，其中的商务招标文件已然囊括了该设备协议的商务条目，与此同时亦带有价格差异表。参与竞标的人于递交的投标文件里往往会大体赞同此类商务协议，若是出现意见的不一致，竞标者亦会于差异表里标注好，然而置身于真实的协议洽商之时，亦无法消除部分竞标者对于协议内容出现某些变更想法，因此当洽谈商务协议的时候，必须具备一定的耐性，针对由异议的内容一条一条地展开商榷。通常情况下，商务协议条目里的通用条目不可以予以更改，但是某些特别的条目能够在没有侵害承包一方权益的前提之下给予适当的妥协，在某些情况下可以保持承包一方的想法，然而最后的目标是实现双方共赢。协议价钱、交款前提与提货形式是商务交涉里必须格外注重的事情，必须小心谨慎，保证无差错。与此同时，必须于协议里反复重申承包一方的招标文案属于协议无法取代的一处，和协议一样拥有相等的法律约束力，若是出现争执将遵照协议内容执行。除此之外，出口退税亦是一项十分关键的事宜。鉴于工程地处于国外，依据中国颁布的出口退税条例，和本国供货商订立的设备采购协议若是设备输送于境外，承包一方能够享用出口退税。于商务协议洽谈之时，必须尽可能使用规定的港货，通常情况下不采取FOB交货形式，此种做法的优势在于报关会通过承包一方或者是承包方交托的贸易机构于供货商的协助下做成，个人执掌退税要求的核销单与报关单，承包一方的工作者能够把报关单里的商品出口小心交付供货商，同时告知供货商于限定时限里开好增值税发票，进而能够顺当地完成退税程序，并且取得退税款。于协议洽谈的进程里，必须看清楚协议生效的具体时间而且具备可操作性，未免出现额外的烦恼。

2.3强化现场设备到货之后的接运查验经管

EPC总承包工程现场设备到货以后的接运查验经管任务，说的是现场工程部门对于购回的设备从协议交货地点接运直至出库转交安设进程里的所有任务，一般情况下，基本包括设备接运、开箱审验和入库经管三个环节。所以，现场设备到货之后的接运查验经管任务是至关重要的。EPC总承包工程现在利用安装、接运和经管同一人的方式是行得通的，原因在于这样的方法能够处理总承包一方缺乏接运设备、工作者，工程限期短、地方小的困难。然而，不得不强化下面的两类任务：一是创设设备到货后的接运查验经管规定，确立代管一方的权利与职责，实现奖惩有别。现阶段多数EPC工程于安装承包方的招标之时，招标文案囊括了设备到货后的接运查验经管事宜，安装分承包方同样遵照招标文案的规定执行，然而，若是出现了差错，竟无一人去查究安装分承包方的过失，仅仅是强调采购单位查究供货商的过失，再次让供货商重新供货，实际上此种行径并不公平。二是强化工程部门对于设备到货后的接运查验经管事宜的监察力量，准时回收随机材料、绘图与接运查验记录单据，抽查已经接运设备管理状况，找出漏洞按时处理，保证接下来的开箱查验与安装事宜的顺当实施。

2.4制定完备的现场设备品质反馈系统与供货商考评体制

EPC总承包工程需要的现场设备琳琅满目，而且同一种类别、同一种规格的设备也许会出现不一样的问题，制定一个完备的现场设备品质反馈系统与分享机制，能够及时反映出设备的品质问题；与此同时，必须创设完备的供货商动态考评体制，于工程建造的每一个环节利用预先设置的时间分隔，对于参加工程供货的单位开展动态考评，并且根据成果展开剖析，恰当地针对供货商予以定级与区分。采购任务里的中心环节是供货商的监管，现场设备品质与厂家服务反馈成为针对供货商开展考评的关键数据根源，必须创设一个涉及面广、体系完备的供货商考评经管体制，对于供货商展开平等的考评与区分，给别的相似的工程的采购予以参照与协助。

3结论

简而言之，在EPC总承包形式中，项目建造的一项关键事项是现场设备采购，现场采购管理工作需要把服务项目现场当作所有事宜的重中之重，强化工作的实施力量，积极推动与采购有关的一系列事情的操作，达成和现场动工、安装、调试有序统一的严密结合。设备品质整体受控，设备、原料全局中的供货保证现场项目的要求，确保现场每一个重要部分顺当完成，有利于服务现场。现场采购经管工作者从工作里获取经验，一起研究提高管理的方法，给之后的工程供给鉴戒与经验。

参考文献：

第6篇：采购管理的步骤范文

根据课程性质，本课程的项目式教学模式设计按照分析岗位任务———确定主题任务———设置项目情景思路进行，岗位任务的提炼需要与企业进行深度对接，根据企业对岗位人员的技能要求，并根据企业的实际与企业人员共同调研得出对应的岗位任务。根据岗位任务与理论知识的关联性确定主题任务并设置教学项目，继而将实际的岗位任务与课本理论知识在大的项目中进行融合，让学生在自身完成任务的过程中完成不同的训练项目，从而保证课程的学习效果。同时，将学生的项目任务完成质量作为学生期末考核的重要依据，即让学生的学习效果也可以直接以可展示的形式量化出来。

二、《采购管理》课程项目式教学目标

（一）课程定位

根据行业对物流管理专业人员的职业要求，确定物流管理专业学生职业领域为物流企业管理、采购管理、仓储管理、配送管理、运输管理等主要工作领域，根据工作领域我们可以得出，在采购管理领域，学生初始岗位为采购员，发展或晋升岗位为采购经理人，根据对企业采购员招聘的岗位职责调查得知，大专生在基本的采购员岗位上需要具备的职业核心能力为：供应商管理、采购管理、资料管理。在专业课程体系中，《物流基础》、《MRP管理》是采购管理这门课程的前导课程，通过这些前导课程的学习，学生对采购工作有了初步的认识，掌握了最基本的计划管理方法与手段。《采购管理》这门课程在学生掌握了基本的采购知识之上让学生对采购管理的基本原理及技术策略进行了系统的学习，让学生从对资源市场的分析到最后采购工作的具体实施、后续相关资料的管理、采购绩效评估都有了深刻的认识。在此基础上，《供应链管理》、《商务谈判》课程的开设让学生对各类物资的采购控制方法与手段有了新的认识，锻炼学生发现、分析和解决企业采购业务问题的能力，加强自主、创新能力的培养，为日后就业奠定基础。

（二）课程目标

1.课程总体目标提炼《采购管理》课程是物流管理专业的核心课程，根据企业对采购员招聘的相关岗位职责要求，我们可以提炼出本门课程总体目标为：通过本门课程的学习及相关项目的实施，学生能利用采购管理基本原理及策略、技巧进行商品采购工作的实际操作及进行基本的采购管理工作。可以看出，作为高职起点的毕业生，课程学习结束后最低应达到的能力要求既是能够完成采购员的岗位职责。

三、具体一次课的实施

具体一次课程的教学实施该如何进行？我们以采购实施基本流程为例。总体实施思路为：布置任务———学生操作———学生代表汇报———教师归纳（将规范的实施流程扩展开来）。具体如下：首先，介绍课程在课程体系中的作用，课程性质，课程授课的要求；第二，介绍本单元学习的目标：1、掌握采购作业的基本流程；2、会对采购实施过程中突发问题进行处理，能对采购流程进行优化。第三，引入任务：根据自身采购过程的实际实施，总结采购实施的流程。第四，在老师的引导下进行任务分析。即对学生代表的任务完成情况进行总结，对不合理的工作步骤进行纠正，并引导学生进行工作流程的优化。第五，布置课后作业任务。（根据给出的案例进行分析：在采购活动实施的过程中，各部门人员的职责权限都有哪些？采购流程的合理是否会影响到企业其他部门和企业的整体运营？）

四、总结

第7篇：采购管理的步骤范文

关键词：项目采购 成本控制 策略剖析

近10年，一些国际流行的工程建设项目管理模式陆续引进到中国的石油化工工程项目管理中，现代项目管理也倍受各方关注。项目采购管理是项目管理中一项重要内容，加强采购管理、提高采购管理水平对保证项目的圆满完成意义重大。项目的执行除了需要必备的人力资源之外，还必须具备相应的设备、设施、原材料、零配件、服务和其他物质资源。在市场经济条件下，这些产品和服务是通过采购活动来实现的。项目采购是指工程项目设备、材料采购业务的总称，是从系统外部获得项目建设所需的设备、物资及与之相关服务的完整采办过程。为实现项目采购目标所进行的一系列的计划、组织、指导、控制和协调工作，就是项目的采购管理。它是以提高企业管理水平和经济效益为目标的管理思想和管理模式。

一、石油化工工程项目采购的特点

1.采购资金占用大。石油化工工程项目采购总价值占项目总投资的比重大，一般采购总价值占总项目资金比例为60～70%。

2.采购工作时间跨度大。与普通项目不同，石油化工工程项目的采购工作时间跨度很大，一般从项目初期的方案设计一直持续到设备安装调试投产。

3.采购供货周期长。石油化工工程项目的采购周期通常包括设计联络期、订货期、设备制造期、运输期和通关提货期。石油化工工程项目需要采购的大型设备和大宗材料大部分都是为项目定制的，普遍供货周期比较长。

4.采购管理制约因素多。石油化工工程项目普遍施工地点都远离业主和承包商的公司总部，而且地理位置一般都比较偏远，有些项目甚至在国外的偏远地区。

二、石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节

采购管理涉及到项目实施中工期、成本、质量和安全四大控制过程，材料、设备采购的不及时，不能按期到货就会拖延工期影响整个计划进度，导致增加成本。在石油项目采购管理成本控制中应注意以下几个关键环节：

1.根据不同项目或各项目工作承包的特点，充分考虑成本控制、设计和施工等因素确定项目管理模式，从而确定项目采购模式，便于采购成本控制。

2.实施项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，从而达到控制项目采购成本的目的。

3.供应商的优化选择和管理。项目供应商一旦选错，将给项目建设造成严重影响，因此要特别慎重。

4.充分利用好项目组织所处的宏观和微观环境。在项目采购管理中充分利用有利的环境因素，同样是有效降低采购成本的途径之一。

5.强化合同执行中的成本控制。在合同执行阶段合理利用第三方的资源参与项目采购管理，可以有效降低项目采购管理成本。

三、确定项目采购模式

根据不同石油化工工程项目或不同项目工作承包设计深度、技术复杂程度、工期长短和工程量大小等因素综合考虑采取一种有效的合同方式，从而在整体上结合业主节约投资。常见的项目采购模式主要有EPC总包模式、EP+C模式和E+PC模式三种。在EPC总包模式下，工程总承包商按照合同约定承担设计、采购、施工和试运行服务等工作，并对承包工程的质量、安全、工期和造价全面负责，最终向业主提交一个满足使用功能的项目。业主一般只对项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行。在此模式下，可通过多项目采购协议及统一的项目采购策略降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）的唯一供应商。EPC总包从项目采购的角度出发，有利于采购人员与设计施工单位的协调沟通、对控制材料采购有利，可大大降低工程余料。在EP+C模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计与采购，另一家负责施工，业主负责促进承包商之间的合作，以符合降低项目总投资的目标。项目的设计与采购由一家承包商负责，必然会促使该承包商在设计阶段就能够使设备材料的概算尽可能满足工程技术方面的要求，又可有效地从设计源头上控制工程材料预算。在E+PC模式下，由业主选定两家承包商，一家负责设计，另一家负责采购与施工。业主与各承包商之间存在沟通协调，整个项目材料由采购与施工总承包商统一购入，在内部质量管理比较科学的施工企业，这对控制质量有了基础把握。对于一个大型的工程项目，因为工程进度和施工中对专业水平的具体要求，一个项目由施工与采购总承包商承包后可能分包给更多的分包商，根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。

四、制定合理采购预算制定

采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不但对项目采购资金进行了合理的配置和分发，而且建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制项目资金的流向和流量，从而达到控制项目采购成本的目的。

五、石油化工行业采购管理的特点

石油化工行业由于其自身的特殊性，在采购生产物资、设备仪器等组织过程和形式上有着与众不同的特点，总体概括有如下几个特征：

1.采购物资地理因素影响较大。

在石油化工行业中，施工作业地点通常都是在偏远山区或者是国外区域。具有地域性和空间距离长的特点，采购过程中受到的制约比较大。

2.采购时间较长。石油化工企业在采购过程中涉及到的仪器设备较多，安装调试过程也较复杂，一般从项目计划初始到最后安装调试投产，中间的时间夸大，周期时间长。

3.采购资金大。在石油化工行业，仪器设备、生产物资较多，并且价值较高，采购中消耗的资金较多，并且对于整个项目而言，设备等生产物资占据极大的一部分，相对来讲，资金金额较大甚至巨大。

4.供货周期跨度大。由于地理因素等影响和制约，在采购过程中，通常是专为项目定制仪器设备。这样就需要相关设备设计、制造、调试、运输等过程，时间跨度大，供货周期时间长。

六、采购管理过程中成本控制的流程

在采购管理过程中，需要遵循采购管理流程，依据相关的经营理念和科学的管理手段实现对成本的控制和采购业务的良好运行。

采购管理涉及到整个项目过程中的成本、施工工期、施工质量和项目安全几个方面的管理和控制。具体过程中应遵循以下步骤：

实施项目分类控制，实现项目控制优化。

1.针对不同项目的和不同的业务承包商的特点，采用合理的项目采购管理模式，从而实现成本控制。

2.制定实施合同中成本管理控制。合同是进行交易和项目合作的重要保障文件，通过制定合理的合同，并采用严格的管理制度，可以大大的降低采购管理中的各项成本。

3.制定项目资金预算，约束资金使用。对项目制定合理的预算和使用制度，能保障在实施过程中资金的使用规范和使用效率，降低采购成本，实现优化控制。

4.确定合适的供应商，完善供应链条。选择合适的饿供应商能极大的提高项目进度，而选择错误的供应商则有可能延迟项目预期甚至项目质量不过关而造成巨大的经济损失。

七、强化合同执行阶段的成本控制

在项目采购管理中降低成本，应该关注的是整个项目采购流程中的成本降低，是对采购总成本的控制，合同的执行过程中的成本控制点主要有催交、检验和物流三方面。催交工作主要是督促供应商按照合同规定的期限提供技术文件和材料，以满足工程设计和现场施工安装的要求。催交工作的要点是要及时地发现问题，采取有效的控制和保证措施，确保进度按计划进行。设备和材料的检验是合同执行过程控制中非常重要的一项工作，检验工作是否严格把关，直接关系到设备和材料的质量，甚至关系到项目的成败。石油化工工程项目检验工作一般分为四个等级：一级检验，即接收检验。当设备相对简单且供货商的供货情况良好时，只需检验设备外观不存在损伤，就可直接现场接收。二级检验，即发货前最终检验。当设备相对比较复杂，现场修复有一定困难时，在设备制造完毕，包装发运之前，要委派检验人员前往制造厂对设备外观及所有规定的记录及技术文件进行检查，符合要求即可发货，否则整改合格后才可发运。三级检验，即有限检验。对结构复杂、要求严格的设备，制造厂应在设备制造到达预先规定的停止点时，通知项目组或项目组委托或认可的第三方派出检验人员前往监督检查，合格后才可进行下道工序。四级检验，即驻厂检验。对一些制造难度较大，工期要求较紧的重要设备，项目组委派检验师驻厂，对设备或材料制造的全过程进行监制。催交和检验工作持续时间长，工作繁冗，需要配备具备专业知识和能力的专职人员。而为了降低项目管理成本，现在石油化工工程项目在搭建组织机构时都要控制项目组的规模，控制管理人员数量，单靠项目组自身的能力很难适应项目对设备和材料催交和检验的要求。因此，可以在合同执行中选用第三方催交、提供检验机构检验的方式，在项目组的监管下，开展催交检验工作。石油化工工程项目的业主采购管理中，物流是狭义上的物流，主要涉及货物和材料合同的执行。具体包括运输、仓储、进口设备办理、进口审批、报关、退货、暂时进口后返出的货物和运出境外保修货物的出口等。将项目采购管理中物流业务采用第三方物流的模式进行，只要项目组合理选择第三方合作伙伴，加强监管，就能高效率、低成本地完成项目的物流业务。

根据对中国石油化工股份有限公司项目采购的现状分析，结合项目采购成本控制的基本理论、成本构成及控制方法，针对中石化项目采购现状，提出目前采购成本控制中存在的不足。文中提出成本控制节点、重点控制环节、国际采购成本构成及对应的成本控制方法和措施。在控制节点中指出了控制关键点——控制物资供应计划、控制价格成本、控制运输成本、控制采购管理成本、控制检验成本、控制存储成本、控制时间成本、控制缺货成本等重点并给出了相应的控制方法。随着近年来中石化积极调整内部产业结构，优化资源配置，逐步淘汰落后产能，加大改建、扩建和新建一批具有全球一流工艺、一流设备的大型工程项目，经常进行国际采购。在分析国际采购的成本构成及影响因素的基础上，提出采购管理中对供应商的管理是重中之重，继而总结归纳了中石化对供应商的管理原则、准入程序、考核标准等内容。文中提出企业的采购不再是对实物的采购，而是对供应商管理的过程。尤其在中石化工程项目的国际采购中，加强对供应商的管理，能够有效规避转移汇率风险、减少资金占压、控制资金风险、保障交货期、降低出差费用、减少库存成本、控制采购管理费用等，从而能够实现有效降低国际采购总成本。并通过天津精华石化公司FFS膜包装项目作为实例论证了供应商管理在采购成本控制中的有效性。

在市场经济条件下，通过对项目采购管理的控制可以极大的降低石油化工行业的成本，实现成本优化控制。对于石油化工行业因为其周期长、资金大、质量要求高，更具有不可忽略的经济意义。采购者在采购过程中，采用细化管理方式，合理采用成本控制管理，可以有效的提高资金的使用效率，降低整个项目的成本，为企业综合竞争力的提高提供坚实的基础。

八、结束语

随着经济的发展和对项目管理、采购管理认识的不断深入，采购在工程项目中的角色已经从单纯的支持服务发展成为新的利润增长点，采购管理也发展成为成本控制和促进项目效应最大化的关键环节之一。石油化工工程项目投资大、周期长、环境负责等特点，更要求对采购的全过程进行精细化管理，合理控制成本。采购管理者只要抓住石油化工工程项目采购管理中成本控制的关键环节，就能有效地降低采购管理成本，提高项目资金使用率，保证石油化工工程项目基本建设的顺利进行。

参考文献

[1]顾欣.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].发展.2007年 第06期.

第8篇：采购管理的步骤范文

伴随着医院医用耗材使用量的不断增加、品种的不断增多，医用耗材在医院成本管理中的地位不断提升，通过加强医用耗材采购管理的审计监督，加强对耗材采购全过程中各个环节进行分析和审查，有助于规范医用耗材管理，有效防范医院财务风险，进而促进医院廉政建设，提高医院整体经济效益。

二、医用耗材采购管理内部审计的内容

(一)医院内部控制制度审计

医用耗材采购的内部审计除了对采购全过程的跟踪审计之外，必须审查医院内部控制制度的健全性、完善性和有效性。耗材采购的相关部门都应制定相应的工作制度及流程，如采购流程、验收制度等等，明确各部门或人员的职责权限及相应的请购审批手续，做到采购和付款过程中不相容职务相分离，如采购预算的编制与审批、采购预算的审批与执行、请购与审批等。

(二)采购全过程审计

医用耗材采购的内部审计不同于常规财务审计模式，在耗材采购之前就应介入审查，审计的重点应从科室申请、采购招标、合同签订到验收入库及付款整个采购全过程中的行为是否规范进行。

第一，采购前的审计。在医院具有良好内部控制制度的前提下，医用耗材在采购前都应由需求科室填写耗材采购申请表，并逐级经相关部门或人员审批后，最终提交至医院设立的专门统一负责采购的部门进行采购。审计人员则应重点对是否按要求办理请购手续、采购申请是否按医院规定经权限人审批、是否超出部门预算等进行审计。

第二，采购招标审计。医用耗材采购一般采取公开招标、竞争性谈判、询价等方式，招议标由采购部门负责组织安排，提请使用部门、审计、监察、财务及其他相关部门参与。招议标应遵循公开、公平、公正、诚实信用的原则，参与人员应对每个投标公司的资质进行审查，整个过程应有完整、清晰的书面记录，中标结果需全部参与人员签字确认。内部审计应重点对采购部门是否采取合理的方式进行招议标、相关部门是否都参与、投标公司提供的资质文件是否符合要求、最终价格是否不超过政府采购中标价等进行审计。

第三，合同签订审计。根据中标结果，采购部门负责签订合同（协议）。在合同审计中，首先审计人员应重点审查合同条款是否明确、齐全、内容完整，切实可行并符合法律法规，以及有无损害医院利益的条款；其次是合同签约方以及耗材名称、规格、价格等是否与中标结果一致，注册名、规格是否与提供的医疗器械注册证一致；此外对方提供的资质是否齐全，如：医疗器械注册证、营业执照、组织机构代码、税务登记证、许可证、法人授权委托书及身份证复印件等，若签约公司是商，还需提供上级、厂家对签约方的授权书及上述证照，并通过对资质的审查确认合同主体经营资格的合法性和有效性，即对经营范围和有效期限的审查。耗材采购可以分为临时采购和长期采购。临时采购特别是一些时间紧迫的，应重点审查采购申请的规范性以及采购价格的合理性。对于长期采购，经上述步骤签订协议，在协议有效期内，采购部门每周根据临床、仓库库存需求填制申购表，经相应权限人审批后，进行批量常规采购。在这后续采购中审计的重点还应包括审查采购部门采购业务环节记录的规范性和可追溯性。

第四，验收入库审计。医院应建立严格的采购验收制度，确定验收方式，由专门的验收人员对采购物资进行验收。验收过程中发现的异常情况，负责验收的人员及时报告，查明原因并及时处理。验收入库审计的重点是审查产品的入库名称、规格、数量、金额等内容与实物、发票、合同是否一致，验收程序是否合规，发现问题是否及时办理退货，验收后是否及时准确入库等。第五，付款审计。财务部门需加强采购付款的管理，完善付款流程，明确付款审核人的责任和权力。该环节审计的重点是审查付款审批手续是否齐全，发票是否有效，发票上名称、规格、数量、金额等与入库单、合同是否一致，以及是否按合同规定的付款方式进行付款等。

三、医用耗材采购管理内部审计的建议

医用耗材采购具有很强的时效性，涉及的范围广、品种类别多，且由于目前内审人员大都为财务专业，缺乏对医用耗材相关知识的掌握，这也就对医院及内审人员提出了一系列的要求。

(一)医院应不断完善内部控制制度，创建良好的审计环境

加强信息化建设，建立完善的采购活动会计系统控制；加强耗材采购供应管理，做好采购业务各环节的记录，确保采购业务的可追溯性。

(二)内部审计应采取多种方式来进行

审计人员可以通过抽查某一家公司供应的所有耗材，或是选取某月采购的所有耗材，亦或是对某类耗材比如高值耗材的专项审计等方式来进行审计，加强对耗材采购的全方位审计监督，维护医院经济秩序。

(三)内审人员需不断加强业务学习，努力提高综合素质

对于新的内部审计方法、国内外先进审计经验、自身缺乏的医疗知识等都需不断加强学习并掌握，并主动在实践中增加业务能力，从而促使医院内审工作顺利有效地开展。

四、结束语

第9篇：采购管理的步骤范文

本文将就核电设备的采购对核电项目完成所造成的影响进行分析。主要对采购程序、质量控制、采购进度和计划等进行讨论，旨在突出加强设备采购管理的重要性，最后对于如何加强设备采购管理提出一些可行性建议。

关键词：

核电工程；设备采购；管理

一、引言

设备工程的第一个步骤就是对其进行采购，其中采购的程序并不是单一的，它包含了设备的招标、询价以及签订合同等一系列步骤。核电设备采购是一件非常重要的事，其原因是核电工程的规模非常大，其技术要求比较高，工程的分管部门也非常多。在这种情况下，若是有一个环节出现不和谐因素，就会对其他的环节造成严重的影响，因此设备采购这一环节是非常重要的。

二、国内制造商所面临的采购风险

1、技术储备不足，装备制造与核电设备生产的需求不相适应.由于国外供应商在技术方面比国内成熟很多，因此在设备供应上来说，采购外国的设备所面临的风险比较小，国内则是与之相反的情况。由于我国并不具备水压核电站的制造技术，所以在对核电站进行建造时，基本上采用以法国和美国为导向的制造标准。但是国内的制造厂对国外的制造技术以及制造标准均不是非常熟悉，因此在技术能力方面还存在着较大差距。随着我国相关政策的实施，核电相关发展力度加大，伴随而来的是对核电设备需求的增加，这时我国制造企业的短板开始显现——制造装备严重不足，制造企业难以与核电设备的供货要求达到同步频率。随着核电政策的实施，企业开始认识到核电发展所蕴藏的巨大机会，于是核电制造行业的关注度得到了很大提高，并逐渐形成规模。目前，我国核电设备制造一共有5个大的基地，分别是哈电秦皇岛基地、一重集团大连棉花岛核电基地、上海电气集团的临港重装制造基地、东方集团的德阳“东方阿海珐”重装产业基地以及广州的南沙重装制造基地。

2、质量体系还需加强.ISO9000族标准已经被多个企业看中，逐渐成为了企业自身产品质量的标志，达到该标准有利于增强企业的竞争力。经过了一系列的质量认证，企业不论是管理还是产品和服务的质量都有了显著的提高，同时也让企业员工对质量以及管理的重要性有所认识。但以上并没有达到质量体系有效运行的要求，若要让企业的管理制度得到转变，还需要对质量进行定期检查，如有不合格产品出现，则应进行责任倒查，做到追其人、追其因，如此才能够及时找出质量以及服务方面所存在的问题，抓住问题的核心因素，更好地对其进行纠正。特别是核电产品，由于其特殊性，使其在质量方面的要求更加严格。

3、合同履约意识薄弱.对合同违约的处罚力度不够，导致相关企业对合同的履行意识不强，造成这一问题的原因除了处罚力度薄弱之外，还有就是企业没有认识到违约行为会给企业带来怎样的后果和影响。由于企业不能够准时为核电项目提供设备，会对核电项目的进度造成重大影响。

三、设备采购工作中应该重点关注的地方

1.采购管理程序的建立。

为了让核电项目的目标更好地实现，达到预期的经济效益，应该对设备采购项目的质量以及投资和采购的进度进行严密控制，这是设备采购在核电项目建设环节中非常重要的一步。在核电项目中，不仅所需要的设备非常多、对设备的质量要求严格，还需要大量的采购人员。为了让采购活动在众多繁杂的环节中有序进行，顺利地完成设备的采购目标，需要对设备采购活动的相关程序进行严格制定。在制定采购程序的过程中，需要遵循组织设计的原则以及方法，对每一项采购活动进行详细划分，让采购人员清楚地明白自己所负责的事项以及职责。例如在进行招标活动时，一切程序（如编制、审查、批准谈判和签合同等）都应该根据相关的要求来进行，这是为了让采购活动顺利进行所必须遵循的。在进行采购管理过程中，仅仅对负责采购的内部人员进行职责分工是远远不够的，将外部的接口关系进行明确和规范也是必不可少的环节。例如与设计部门的交接、文件的传递及提交文件的进度等。除此之外，对于货物的交接也要明确交接人员的职责，如此才能够让各项工作有条不紊地进行。PDCA循环模式是一个比较科学的管理方法，这个模式主要强调对理想的管理方式进行实践，在实践中进行改进，对程序运行过程中所发现的问题进行反馈。通过不断实践，将管理一步步完善，直到达到目的，让各项程序有效的运行。

2.设备采购进度制定与控制。

制定设备采购计划的目的主要是为了在采购过程中能够更好地对采购活动进行安排和规划，对整个过程中所发现的问题进行指导。它能够有效地判断采购计划是否合理，对于整个采购工作来说，作用是非常大的。制作采购计划时，应该保证采购计划书上具有文件的提交时间、发标时间、设备合同签订的时间、制造的重要节点时间、验收以及到货时间等。制定计划时，应对工程的施工进度进行考虑，其中需要对设备的制造周期、土建接口文件提交的限制条件及采购开始的时间进行参考。设备的安装顺序也是非常重要的，设备在进行安装时是有一定的顺序的，为了有效避免设备到货之后因安装顺序的原因而不能进行安装，从而对施工进度造成影响的情况，应在定制计划时，以安装逻辑为依据，对设备的采购顺序进行制定。若制定了计划进度而无法让其得到落实，则制定的计划进度是无效的，也不能对设备采购起到控制的作用，所以进度计划的落实非常关键。在我国，由于国内市场供货现状的因素，导致了在设备进度计划实施过程中存在非常大的不确定因素。因此，在制定计划进度过程中，需要对每一项设备采购合同的风险性进行仔细分析，对于合同中所存在的风险部分，及时制定合理的计划将其规避，让损失以及风险降到最低。每一个项目都有其各自特点，因此在制定计划的时候，需要从多个方面进行考虑，所采取的措施也应该是多个渠道的，例如制定合同约定进度节点的奖励和惩罚措施、要求设备供应商设立项目管理组织、不定期召开协调会议等，以促进项目的进度，发现不同层次之间所存在的问题。同时，为了及时解决所发现的问题，应对合同设备的进度情况进行实时掌握，控制采购过程中的突发因素。

3.采购前重点做好潜在合格供方的评价。

为了保证设备的采购风险降到最低以及让合同执行得更加顺利，应该对合同供方的合格性进行评析。在这个过程中，可以通过各种渠道获得合同供方的评价，例如对供应商的信誉、经济实力、技术能力和生产能力等进行比较，选出各方面条件较好的供应商，将其作为设备采购的合格供方或者潜在的合格供方。在进行供方的合格评价时，主要应该包括以下几点：

3.1具有专业技术、设备设施、人员组织、项目经验、相关方面的资格以及能力等。

3.2能够保障质量体系的良好运行，并且不断的对其进行完善。

3.3在银行有较好的资质以及较好的商业信誉。

3.4对于关键技术的审查，不仅局限于技术能力，还应对生产制造能力进行审查。

3.5对已经签署的合同进行考察，评估其是否能满足需求方的进度。

4.设备质量控制。

在生产过程中，应该时刻铭记质量与进度两大关键点，树立“质量第一、安全为主、质量与进度共进”的工作理念。让产品质量达到规定要求以及保障生产体系所固有的特性是质量管理的最终目标。设备的设计、采购、制造和安装等是设备质量形成的主要过程，通过对供方进行评价、对质量保障大纲进行审查和对设备进行监理，可以有效的对设备质量的形成过程进行监督，但是在这个过程中，还需要注意以下几点：

4.1对设计文件的审查及变更进行跟踪和落实。对设备质量的形成起着关键作用的是设备设计文件，监理工程师所拥有的职权是以自身的工作经验和对设备自身功能的理解审查设计制造文件，若在这个过程中发现有问题存在，应及时向相关方面提出建议。由于设备的制造会存在一些不确定因素，因此在这个过程中，极有可能会产生一些变更，相关人员应该对这些变更情况进行跟踪和落实，特别是施工图纸所发生的变化，为了避免因未及时跟踪施工图纸的变化而造成所制造的设备不符合要求的情况，相关人员应该对图纸的传递进行重点关注。

4.2对设备制造所依据的文件以及质量计划的执行进行掌握和理解。设备监理人员除了需要对合同文件以及设备制造文件进行管理之外，还需要对设计文件中所引用的标准和制造工艺有一定的了解，对文件中所提出的各类要求进行监督和落实。不论是人员的资质还是设备装备亦或是工艺条件和作业条件等，每一个方面都应该满足设备质量控制的要求。同时，对原材料进行监督以及对外购件的准备情况进行盘查以及验收等，都需要进行严格的管理和控制。

4.3对不符合项进行跟踪。若在生产的过程中产生了不符合项，应该对其进行跟踪，与此同时，还应该让生产商对其进行记录和归档。

4.4对设备形成过程中的质量文件进行管理。由于核电设备的质量控制非常严格，所以需要对质量设备文件的形成过程进行记录。在我国，由于一部分企业在管理上存在着问题，市场会出现制造记录不能够及时归档以及丢失的现象，所以设备监理工程师还需要对制造厂商的文件管理进行监督。

5.设备采购的信息化建设。

建立设备采购的信息管理系统，能够有效的对信息工作进行管理，还可以对设备采购的进展进行及时掌握。建立设备采购信息管理系统对以下几点十分有利：

5.1提高工作效率。不同部门需要在不同情况下对内部信息进行交流，为了让各个部门获取信息更加方便快捷、降低人员不必要的消耗，建立完善的信息管理系统意义重大。

5.2规范设备采购管理流程。将采购活动的各项程序在系统中实施，有利于对程序进行贯彻和落实，同时也能够更加便利地掌握各项工作的进展，让流程得到有效控制。

5.3积累数据，有利于对项目的管理水平进行提高。项目中所存在的不足之处能够通过分析数据更加准确地获得，也能够更加及时地对其进行总结。通过PDCA模式能够将管理水平在一定程度上进行提高。此外，利用数据积累能够有效地对制造供应商的各项资质进行管理，以作为设备采购的重要参考依据。

四、结语

对设备采购管理进行不断探索，有利于促进设备管理水平的提高，让企业得到均衡稳定的发展，与此同时，对于提高企业的竞争力也会产生很大助力。随着企业发展速度不断加快，改革程度不断深化，企业对设备管理与采购工作提出了更高的要求。为了让企业得到更好的发展，创造出更高的经济效益，还需不断地对设备采购管理水平进行提高和改进。

作者：李石磊 单位：北京大学深圳研究生院

参考文献：

[1]刘云辰.设备采购管理浅谈[J].设备监理,2012,05:10-14.