采购管理的目的精选(九篇)

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第1篇：采购管理的目的范文

【关键词】工程项目；采购管理；基本情况；注意事项；步骤；对策

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。

1、工程项目采购管理基本情况分析

为了更好地对项目采购管理成本控制进行完善，就需要对工程项目采购管理的基本情况进行必要的了解，而工程项目的管理模式对工程项目采购管理有着最为关键的影响，从当前的情况来看，项目采购主要包括如下管理模式：其一，承包商代购关键设备模式，这种模式的工程项目的关键设备由承包商按照业主要求进行采购，费用由业主进行支付，完成设备的采购之后，承包商收取采购服务费用。其二，项目管理承包商采购模式，业主聘请相应的工程项目管理承包商管理承包，使其成为自身的代表或是延伸，负责采购相关工作。其三，自主采购模式，在这种模式下，业主一身两任，不但是投资主体，而且是管理主体。业主自己进行相关采购管理工作。其四，项目总承包建设模式，总承包模式主要包括设计、采购、执行等工作，我们也将其简称其为EPC模式，业主只需要负责采购监督和监察工作即可。

2、工程项目采购管理成本控制的注意事项

要想完成项目采购管理的成本控制，就需要遵循如下的注意事项：其一，科学划分采购包，采购包的划分对工程项目采购管理有着重要意义，为此，应该结合设备材料性质、供货商供应力等科学划分，这样在一定程度上可以降低采购价格。其二，确定工程项目采办模式，为了更好地进行采办成本控制，应该根据工程项目自身的特点、执行、设计等因素对工程项目管理模式加以明确，在此基础上选择最合适的采办模式。其三，依托项目内外环境。采购环境是进行工程项目采购管理的客观存在，只有充分利用好采购环境，才能更好地进行采购成本控制。其四，建立整体成本控制观念，采购管理成本控制应该着眼于采购全流程成本控制，不应只针对于单一的采购货物、服务价格。其五，施行采购预算制，为了更好地提高项目资金使用效率，应该采用预算制，这样才能对资源进行最优配置，降低采购成本。其六，优选供应商，供应商的选择和调整是工程项目采购管理的重要环节，一旦在这个环节出错的话，将会造成严重影响。为此，应该加强对供货商的考察、分析、比较，以确定最优的供货商。

3、工程项目采购管理成本控制步骤

通过上述的分析，我们对工程项目采购成本控制有了进一步的了解，为了更好地进行工程项目采购管理成本控制，就需要明确工程项目控制的步骤，具体如下：

3.1成本控制对象的选择

为了更好地进行项目工程项目成本控制，就需要选择对项目成本影响最显著的目标对象，根据其在总成本中所占的比例进行层次优化。成本控制人员需要详细了解采购成本的预算状况，对成本的构成进行透彻地分析，并分清这些费用中那些是主要的，哪些是次要的，对费用的现实使用状况进行了解，这样才能有效地控制项目工程采购成本的预算。

3.2成本计划的制定调整

要进行工程项目的执行，就需要消耗成本，在实际的工程中，成本控制存在较大可变性，执行状况对其有较大影响，为此，应该加强其根本计划的制定，并根据实际的执行情况、市场材料价格等方面的数据，对计划进行科学地调整，这样才能实现企业效益的最大化。通过这种方式不但使工程的质量得以保证，还实现了资源的优化配置。

3.3采购方案的编制优化

采购方案对成本控制有直接的影响，为了保证成本控制的合理，就需要制定合理的采购方案。这里需要注意的是，采购方案并非仅仅以成本控制为目标，还需要考虑到项目的质量、功能。真正优秀的采购方案不但能够保证项目的质量，还能减少成本的支出。

3.4成本监督的动态细化

成本动态监督是保证项目工程项目成本控制的关键，只有根据成本控制的原则对成本支出进行分析、评估，才能找出那些不必要的开支。管理人员需要对市场上原材料的动态信息进行搜集、对比，对自身的采购数据进行修改，时刻调整采购计划，确保项目工程的正常进行。实际上，成本监督伴随着工程执行展开，在项目工程的逐个采购阶段都发挥着重要作用，管理人员需要对项目的状况进行细致了解，确保采购支出在合理的范围内，使采购效率得以提升。

4、工程项目采购成本控制对策

通过上述的分析，我们对工程项目采购管理的基本情况有了必要了解，掌握了工程项目采购管理成本控制的注意事项，理清了工程项目采购管理成本控制的步骤。笔者在以上分析的基础上，提出了工程项目采购成本控制的对策，希望能够更好的提升工程项目采购成本控制水平，进一步推动工程项目采购管理的发展。具体来说，可以采取如下措施：

4.1增强人员成本意识

控制人员在项目采购管理中发挥着核心的作用，为了提高工程项目的采购成本控制水平，就需要对成本控制人员进行专业化的培训，使其对采购管理、成本控制、财务管理、工程项目管理等方面的知识有深入地了解。只有提升了成本控制人员的专业素质，其才能根据市场的动态信息调整自身的采购成本计划与采购方案，对收集的市场信息进行细致的分析和整理，在大量变化的市场信息中，保持冷静的头脑，加强对工程项目的监督和管理。此外，为了紧跟工程项目管理信息化的潮流，管理人员应该提升自身的信息化素质，使其掌握信息化的信息收集、处理、调控办法，制定科学的工程项目支出预算，加强财务管理水平，确保工程项目采购成本控制的质量，实现资源的优化配置。

4.2提高资源使用效率

采购管理成本和实际的执行材料、设备的使用状况有直接联系，提升资源的使用效率是降低采购成本的重要举措，为了实现这个目标，可以从如下几个方面着手：其一，激励员工的积极性，在实际的执行过程中，员工工作态度、成本意识等对资源的使用效率有很大影响，为此执行企业应该制定相应的激励惩罚机制，奖励那些节约资源的人员，对那些造成浪费、工作效率低下的员工予以必要处罚，这样不但能够提高资源的使用效率，而且能够调动执行人员的积极性和主动性，使企业的内部控制效果得以加强。其二，改善运输方法，运输是采购重要的环节，管理人员应该针对当前的运输环节进行优化，减少成本的支出。其三，减少项目所用材料的开支，一方面要确保材料的性价比，另一方面要充分利用边角料，提高资源的利用效率，杜绝材料的浪费。其四，应用先进制造技术，使材料的使用效率得以提升，提高资源的利用率。其五，降低机械设备损耗，管理人员采购或是租赁的时候，应该选择合理的设备或使用先进的制造工艺，加强对设备的保养和维护，减少机械设备的损耗，降低维修与损坏造成的成本支出，提升工程的进度。其六，减少其他费用支出，除了如上几个方面的采购成本，还包括如利用信息化技术及时了解库存变化、充分利用现有物资，提高货物周转率从而降低生产成本费用支出，只有优化这些方面的成本，才能更好地实现采购成本的有效控制。

4.3建立成本监督体系

为了更好地降低采购成本，提高工程项目采购管理的水平，制造企业需要建立完善的成本监督体系，施行动态全过程的监督，对涉及到采购管理的环节进行优化配置，这样才能使工程项目采购管理成本在成本预算计划之内，确保工程项目采购管理的成本控制水平。一方面企业要提升自身的信息化管理水平，加强信息采集联网系统，及时比对市场材料的价格，优化材料、设备，另一方面要加强对管理流程和人员的管理，确保采购过程各个环节的科学、合理，这样才能更好地保证工程项目管理的成本控制效度。

5、总结

在实际的工程项目中，项目采购管理是其重要的一个环节，这个环节的好坏和项目的成本支出有着直接的联系。所谓的采购管理并不是为了减少成本而降低工程的质量，而是在保证项目质量的基础上，优化供货商的选择、提高自身的采购水平、避免不必要的浪费，从而实现采购成本的降低，实现企业效益最大化，推动企业的发展。本文分析了项目采购管理的基本情况，介绍了工程项目采购管理成本控制的注意事项，阐述了工程项目采购管理成本控制的步骤，在此基础上提出了工程项目采购管理成本控制的对策，以期更好地促进工程项目采购管理的发展。

参考文献

[1]张钢锋.工程项目采购成本控制策略分析[J].现代商业，2009（14）.

[2]熊勤.工程项目采购管理要点浅析[J].钢铁技术，2007（05）.

[3]陈进伟，王尔翟，陈其常.工程项目采购管理成本控制[J].合作经济与科技，2009（22）.

[4]包蜃.供应链模式下的建筑工程项目采购管理探讨[J].科协论坛（下半月），2010（07）.

第2篇：采购管理的目的范文

1.项目采购管理的采购计划编制

总校要求我们必须在今年的12月1日之前完成分校区校园系统工程一期的建设工作，这是一个硬性的指标，并在合同中做出了明确的约定。合同一签订，关于设备采购的各种问题随之而来，由于该系统工程的工期是固定的，而且时间相当的紧张；我们与承建方签订的付款方式为除合同签订后预付款之外，其他的付款全部是支付相应的进度款。更为致命的是因为接近年底，由于承建方财力原因，能够用于支付数字化校园系统工程项目采购的资金不是太充足；大多数的目标合作设备厂商的付款条件一般是款到付款；系统分包商一般要求必须支付合同预付款等等。可以说，项目采购工作如果不能顺利的完成的话，势必会造成工程施工进度进程中的无米下锅的窘境，以至于造成整个工程实施的失败。本人作为该项目的项目负责人要为整个工程的实施过程负责，面对项目采购面临的种种困难，必须逐一克服。“凡事预则立，不预则废”，项目采购计划的制定便是第一要务。考虑到上述制约项目采购计划的各种因素，制定该项目的项目采购计划必须权衡诸如采购时间、采购方式、工程进度、当前价格、市场供求状况等各种因素。由于，施工进度计划是必须严格执行的，所以发生在施工进度关键路径上的采购工作必须按照时间严格执行，即便是损失采购过程的某些局部利益；没有发生在施工进度计划关键路径上的项目采购工作，我们计划采用各种技巧和策略与设备供应商展开洽商，力图最大限度地降低项目采购的成本。这样项目采购便基本满足了施工进度的要求。

2.策略的把握好项目采购的时机和方式

如前文所述，为使项目采购工作不至于耽误施工进度的进程。我们在进行与项目施工进度的关键路径有关的设备采购的过程中，不得已的牺牲了某些成本利益，为了能够弥补这些损失。我们就必须在进行某些项目设备的采购过程中策略的把握好项目采购的时机与方式。有这样的一个机会，我们在采购系统服务器的过程当中，有着与我们多年合作经历的某设备商透露：近期，我们需要采购的服务器设备将会出现价格的调整，按我们现在的采购成本价计算，采购价格应该会下降10%左右。于是，我们及时推迟了采购计划中关于服务器采购的时间。此举，为项目采购降低了整体成本；为能够顺利完成项目采购计划打下了坚实的基础。

3.项目采购的外包管理

第3篇：采购管理的目的范文

1石油化工行业采购管理的特点 

石油化工项目中的采购管理是指从市场中获得物資和建材以及一些辅材的过程，这个过程会接触到供应商和采购商的一些服务关系，以及一些账单往来，这些都是采购管理中的重点内容，通过一些制定计划、组织采购、协调采购进程等项目，来完成采购工作。因为石油化工项目不同于其他基础项目，他的采购周期和供货周期都比一般项目要长，在采购过程中的制约因素也比正常项目要多，且大多很繁杂，一般石油化工项目的地理位置较为特殊，因此采购管理也受到地理因素的影响。虽然与一般的采购项目有着很多不同点，但是他们具有共同的特点就是都影响着项目的成本。 

2影响采购成本的主要因素 

我国石油化工工程项目存在着很多问题，在采购成本方面的问题尤为突出，一般情况下，影响采购成本的原因分为两类，一类是，设计所带来，另一类是，采购因素所带来的。在设计方面，设计阶段是项目开始的伊始阶段，他需要对整个项目工程进行全方位的研究分析，因此设计阶段直接关系到整个项目资金的80%以上，但是因为设计阶段偏于理论设计，没有实际的进行选材或者工程建设，所以设计方案偏离实际是非常正常的现象，这些问题都有可能导致 最终的成本超出预算，大部门情况下，设计都会给出一个超出预算标准，在范围内，项目建设还是可以进行，因此设计因素对项目建设的影响至关重要。在采购方面，主要是由于采购周期和采购价格以及采购质量决定，不合理的计划安排，供应商价格不合理，供应商提供质量差的建材，这些采购方面的问题存在对石油化工建设直接造成了成本增加。 

3石油化工工程项目采购管理中成本控制的措施 

通过对采购管理的进一步约束来实现石油化工项目的成本控制，基本上能够实现成本控制的目标。采购管理的全过程得到控制，就能够有效的降低成本，使项目所投入的资金充分利用，减少浪费，最大程度的使石油化工项目在最少的资金情况下，做到最好的质量。 

3.1制定合理的采购合同 

采购合同需要根据承包方和采购方需求能力和供货能力而定，采购方根据自身需要，设计需要，预期建材准备等因素来制定合约，供应商根据合约需求提供质量合格的，在规定时间内运送到指定地点。一般情况下，供应商应该对工程的质量和造价全面负责，采购方最终项目达标，结束与供应商的供应关系。这个过程所选用的采购模式一定要最大化的降低成本，对成本控制做最优化处理，因为其直接影响石油化工项目的工程进度和工程质量以及工程造价。 

3.2对采购进行合理的预算 

因为整个石油化工项目的建设周期较长，这个过程需要有一个合理的资金流动链，并不是所有的资金都用在采购商，因为人力资源和电力水利等辅助项目都是需要资金来源的，因此，在采购之前要做好合理的预算，什么时间点应该或多少预算，科学的合理的预算能够使工程顺利进行，并且不会因此耽误工期。再有就是考虑供应价格，供应商的产品利润，在做预算时应该弄清晰，不要给供应商过高的利润，否则直接增加石油化工项目的建设成本。 

3.3对石油化工项目中供应商进行分类 

一般可以分为三级供应商，每级供应商应该采取不同的管理办法，一级供应商供应的产品质量较高，可以认证为免检产品，三级供应商的产品可能存在某些瑕疵，需要对其进行严格的质量管控，一旦其产品质量出现问题，将取消其供应资格。二级供应商产品质量一般介于二者之间。每级供应商的位置是不确定的，石油化工项目管理组应该按照一定的频率对其进行质量监察。评估结果定时公布。 

4结语 

我国在目前经济发展较快的情况下，应当对石油化工项目的建设给予足够的重视，因为一个国家的石油经济影响到的国际影响力，国家经济是否处于世界前列和国家石油经济有直接关系。因此在石油经济日益重要的今天，对石油工程建设应该给予足够的重视，对其采购管理影响到的成本问题应该加大研究力度。因此，在进行成本研究时，最主要的因素就要考虑到采购管理，采购管理直接影响石油建设项目的有序进行，并且在设计和采购过程又是采购管理的两个重要影响因素。 

参考文献： 

[1]赵巍.浅谈石油化工工程项目采购管理中的成本控制[J].现代经济信息，2016 （24）：78. 

[2]宋绍华.石油化工工程项目采购管理中的成本控制措施研究[J].化工管理，2016（08）：223. 

第4篇：采购管理的目的范文

关键词：政府采购；项目管理；原则；对策

中图分类号：F253.2文献标识码：A文章编号：

政府采购在一般意义上是指公共采购，是各级政府及其所属机构为了开展日常或为社会公众提供公共服务的需要【1】。但是从采购运行的实践来看，还存在不完善、不规范的现象，其效果无论从采购规模上还是从行为的规范上，还没有达到预期监督的目的【2】。本文为此具体探讨了政府采购项目管理的原则与措施。

1 政府采购项目管理的原则

1.1 公开原则

公开原则是指政府采购机关或其委托的政府采购业务机构，应当依据法定的条件和要求，向作为投标人或潜在投标人的供应商和社会公众，真实、全面、充分、及时地披露与政府采购行为有重大关系的相关信息，即政府采购活动的信息公开【3】。在建立政府采购项目管理过程中，充分落实公开原则，是确保政府采购过程的透明性、保证廉洁采购的前提。

1.2 公平原则

公平原则是指政府采购活动中，各方当事人之间的权利与义务内容应当是大致对等的。公平原则既适用于采购方与供应商之间的合同关系，也适用于采购方与采购人之间的关系。只有坚持了公平原则，才能调动采购方特别是供应商的积极性，充分发挥政府采购的最大作用【4】。

1.3 公正原则

公正原则是指采购方及其人相对于作为投标人、潜在投标人的若干供应商而言，政府采购的监督部门相对于作为被监督人的若干当事人而言，应当站在公允的立场上，对所有参与政府采购活动的供应商都一碗水端平，才能使供应商自由、平等地进入充满商机的政府采购市场；才能使采购者在众多充满竞争力的投标者中挑选最佳的合同当事人【5】。

1.4 效益原则

建立政府采购项目管理时要充分体现效益原则，确保政府采购过程自身的微观效益与政府采购效果的社会效益，最大限度地节约政府和纳税人的资金，用好纳税人的钱，减轻纳税人负担，增进纳税人福利，让纳税人和消费者享受物美价廉的商品和服务。

2 加强政府采购项目管理的措施

2.1 完善政府采购法律体系

2002年我国制定了《政府采购法》。但我国目前的关于政府采购的法律基础还面临以下需要解决的问题：一是修改原有与《政府采购法》不适应或冲突的地方性法规和规章；二是制定政府采购法的实施细则以及配套的规章制度，尽快构建一套适合我国国情的完善的政府采购法律体系；三是在实践中不断完善政府采购基本法，以适应新的情况；四是创建良好的法制环境，加强宣传，严格执行，完善质疑和投诉制度。为此我们认为， 现行政府采购法是在效率优先、兼顾公平的发展观基础上诞生的，这种发展观在处理公共问题和政府作用问题上，更倾向于引用市场的办法。而科学发展观提出后，政府的职能有了转变，政府要承担起维护社会公平正义的职责。因此建议，应尽快出台政府采购法实施条例，提高《政府采购法》的可操作性。其次，应选择适当的时机，进一步修订和完善《政府采购法》。再次，要理顺《政府采购法》与《招标投标法》的关系【6】。

要规范和发展政府采购市场，进一步加大政府采购信息公开力度，推进采购方式变更审批、进口审核及有关采购政策执行结果的公开化；加快研究建立针对采购人、供应商、评审专家和采购机构的分类监管机制；坚决打破地区分割和行业垄断，防范和制止阻碍中小企业、民营企业参与政府采购市场竞争的行为。

2.2 明确统一的政府采购机构

结合我国的实际情况，政府采购中的集中采购项目应该由一个专职机构如政府采购中心统一组织采购。比如政府采购委托社会中介组织承办的委托项目。采购中心的人员应以专业人员为主，要特别重视吸纳工程设计、工程预决算、工程管理、国际贸易、经济法、质量监管等方面的人才。确保采购队伍的专业化，提高采购效率，保证采购质量，减少不同方向、不同条块的多头采购。将国际招标采购及重大工程的招标等统一归属到政府采购中心集中组织，最大限度地降低采购风险。同时优化内部岗位设置，建立协调高效运转的内部工作机制。制定严格的内部管理制度，包括质量控制制度、经济责任制度、内部工作规程、人员工作守则、档案管理制度、监督检查制度等，并对每个采购项目实行量化管理，明确时间要求，从机制上提高采购工作效率。

2.3 完善政府采购预算工作

《政府采购法》规定政府采购应严格按照批准的预算执行。政府采购预算编制是否科学、规范，采购项目是否完善、细致，直接关系到整个政府采购活动的质量。因此政府采购预算在编制和执行中应注意以下事项：(1)细化采购项目，建立集中采购和分散采购备案管理制度。进一步深化预算编制改革，要从预算科目设计、部门预算编制内容、预算编制时间及部门预算的批复等方面，反映政府采购需求，使预算单位编全编实预算。切实规范预算执行中的调整和追加行为，强化预算约束，对确需追加预算的，采用追加预算听政会的形式，确保“阳光操作”。(2)采购单位应增强预算意识，按照规定编制并执行预算，不得擅自改变资金用途和超标准采购。摸清家底，建立完善的物品动态信息库，避免无预算采购、重复采购、盲目采购等浪费行为。

2.4增强政府采购透明度

透明度原则是世界各国政府采购中的一项基本原则，也是世贸组织政府采购协议的基本原则之一。为取信于商家和签约人，保证采购业务公开、公正地进行，必须采取多种方法，努力提高政府采购的透明度：一是加强对政府采购的宣传教育的力度，使政府采购从业人员和供应商明确知道该怎样参与政府采购活动；二是进一步拓宽政府采购信息的公布渠道，使采购信息在更广阔范围内传播，尽量保证供应商获得的信息能够对等；三是明确规定对商家的评估办法，让各参与竞争的供应商能准确把握自己的竞争地位，使之能做到合理报价，而不是恶意竞争。四是建立商家的诚信评价机制，促进长效机制的建立。五是在进行采购时候，实行“三分离”制度（政府采购的监督管理、采购执行、项目验收三个重点环节实行责权分离）。

总之，政府采购项目管理的完善是一个循序渐进的过程，正随着我国市场经济的不断完善而逐渐成熟。

参考文献：

[1] 徐深义．财政部门如何加强政府采购活动的监督管理[J]．政府采购指导，2009，(12)：58-60．

[2] 房子健，吴学飞.论中国入世后的政府采购项目管理改革[J]．商场现代化，2008，5：364-365．

[3] 郭旭红.WTO下完善我国政府采购项目管理的探讨[J]．现代商业，2005，5：172-174．

[4] 李亚平，陈斌.政府采购项目管理的国外经验及国内问题分析[J]．经济论坛，2008，12：102-103．

第5篇：采购管理的目的范文

关键词:供应链 建筑项目 采购管理

中图分类号:F270文献标识码:A文章编号:1007-3973 (2010) 07-135-02

1建筑工程项目实施供应链管理的条件分析

近年来,建筑工程项目在进行技术创新、市场创新的同时,也加快了管理创新的步伐, 特别是企业已意识到通过实施供应链管理可提高市场竞争力和经济效益。随着物流产业化的发展,建筑工程项目施工企业实施供应链管理也具有了一些的有利条件。

1.1形成了比较完善的物资集中管理体制

这对规范采购、供应管理行为,降低工程采购成本起到了重要作用。同时,一些建筑工程项目开展了物流一体化试点工作,建立“集中采购、统一结算、直达配送”的物流运作模式,为建立企业现代物流体系打下了良好的基础。

1.2培养与造就了一支懂业务、会管理的物资人才队伍

经过多年的工作实践积累, 特别是近年来市场经济的洗礼和锻炼, 施工企业已形成了一支经验丰富、业务和思想素质比较高的物资供应队伍,为创建现代物流体系提供了人才和智力支持。

1.3形成了集中批量采购优势和资源优势

工程项目采购资金、储备资金实行集中管理,具有良好的资金支付能力。在长期的采购、供应活动中,与国内的设备、材料供应商等建立了友好合作关系,形成了稳定的货源基地。

1.4具备了一定的仓储配送设施

企业拥有的仓储、运输、配送服务等储运设施以及送货线路,为开展现代物流业务提供了良好条件。

2基于供应链的原材料采购管理模式

物资采购是项目物资供应的基础。采购管理是物资管理的一项重要内容,加强采购管理、 降低采购成本是做好物资供应工作的基本要求。 材料成本直接影响建筑工程施工企业的利润。 强化物资采购管理, 把好材料采购价格关,最大限度地降低进料成本,是目前提高企业经济效益的重要途径之一。

建筑工程项目的建设工程需要有高质量的施工组织管理和材料组织管理。 在整个工程管理中,严格而有效的材料组织工作,特别是主要原材料的采购工作是确保工程质量和竣工期的关键。实行原材料的供应链采购与传统的采购方式相比,具有以下一些变化:

2.1为订单采购而不是为库存采购

在供应链管理模式下,采购活动以工程订单驱动方式进行, 工程订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商作业计划。在这种订单驭动模式下整条供应链可准确响应客户需求,降低库存成本, 提高原材料物流速度和库存周转率。

2.2从单一采购管理向外部资源管理转换

在传统的采购模式中,供应商对工程采购需求不能及时响应,产品质量控制多为事后把关,不能在线控制,这些不足使供应链节点企业无法实现同步运作。工程实施供应链采购管理有效利用了企业外部资源, 推动企业从内部资源集成走向外部资源集成。

2.3从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转换

供应链管理模式下买卖双方不是简单的买卖关系, 而是一条链的上游企业与下游企业的战略合作伙伴关系。 在传统的采购模式中, 供应商与工程施工企业之间是一种简单的买卖关系, 因此无法解决一些涉及全局性、 战略性的供应链问题。供应链管理下工程施工企业与重要供应商之间是一种战略合作伙伴关系, 共享信息、共担风险、共同获利,是 一种相互依存的共生关系。企业合作伙伴之间以信任与合作为基础,通过共同努力解决共同问题,实现共同目标,这种关系的着眼点是长期性、稳定性和战略性。供需双方都能较清楚地知道物流、资金流、信息流的流向和趋势, 可更好地相互协调,降低成本,减少各环节的延迟时间。

3供应链模式下的建筑项目采购组织结构重组

为了更好地实行供应链采购,传统采购部门必须实行重组,以建立一体化供应链。

3.1成立独立的采购部门

建筑施工企业应根据市场竞争的需要和自身的情况,重新设计和调整企业的采购组织,使采购组织设置更完善和合理,提高企业运作效率。其具体构想如下:继续延用分散的采购组织结构,各项目经理对其采购后果负责,但将采购职能从物资机电部分离出来,成立独立的采购部,部门经理直接向项目经理汇报。将服务型物资的采购从办公室划分出来,由采购部门负责。采购的主要职能也随之发生根本性转变。

对于施工企业的采购部门,其主要职能是:

(1)负责所有物资的采购,包括生产型物资、资本型物资,以及保证日常办公需要的各种服务型物资。

(2) 制定采购制度、 采购计划, 设计合理的 采购业务流程。

(3)控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。

(4)选择和管理供应商,控制并保证采购价格优势。

3.2采购部门的岗位设置

建筑施工企业生产所需的材料种类多,专业性强,因此,可根据采购的物品类别设置采购人员。具体可分为主要材料、辅助材料、消耗性材料、办公设备和零部件四个部分,不同的材料由不同的采购人员进行购买。

4采购业务流程再造

采购业务流程应从以下几个方面进行再造,提高供应链的敏捷性和及时性。

(1)改变过去任何单据都要经过项目经理批准的程序,根据采购物品的不同设定采购审批权限。把采购次数少、但价值高的物品,交给项目 经理负责审批,反之将采购次数频繁、但价值不高的物品,交给采购部门主管审批,同时,也留给基层采购人员一定的采购权限。 这可以与采购成本控制中的ABC分类保持一致。

(2)改变过去任何物品均经过先入库,再出库的程序,物资到货后,可以直接送到施工现场的,由监理人员、项目部质检人员、仓库保管员共同检验,合格后,直接送到施工现场,仓库保管员现场履行入库、出库手续,降低了材料周转费用以及库存费用;其它物品则由项目 部质检人员检验合格后,送至仓库保管。

(3)再造后的采购业务流程完善了供应商管理体系, 建立了合格供方名册,采购人员在选择供应商时只需从合格供方名册中选出相应的供应商,然后根据采购物品的数量、质量等各方面的要求进行询价即可,减少了议价环节,大大降低了采购周期。

(4)将采购职能从物资管理部门离出来,采购管理和仓储管理分开,利于监督,减少了采购环节中避免了企业资产的流失,灰色采购行为的发生,在一定程度上提高了采购质量。

5建筑项目的准时化采购

在物料的需求预测以及采购过程中会有很多不确定因素,比如:施工的变更导致物料需求的增加, 交通事故导致物料供应的延迟, 原材料上涨导致物料价格的上涨等等。如果这些信息没能及时传递给对方, 就会影响施工进度和双方的合作关系以及整个供应链企业的运作。 因此设计一个适合于建筑施工企业的信息处理系统是实现畅通的信息交流的关键。

现在运用电脑来处理各种信息资料已经成为企业日常管理的必备手段, 但却很少有企业把采购管理信息的处理纳入到信息处理系统中。采购信息处理系统与企业管理信息系统的中央服务器连接。 具体流程如下:

(1)中央服务器为采购管理子系统提供物料需求信息和库存信息

(2)采购管理子系统将对信息进行汇总、加工、 分析、处理,根据物料情况数据库和供应商数据库, 生成对供应商的联系单, 联系单中包含有物料需求情况、 参考价格、 供货要求等信息。

(3)供应商将处理联系单, 并回复一个联系单。 回复联系单中包含预备供货信息、供货价格等信息。

(4)回复联系单中内容被确认后, 将信息传送到中央服务器再转送到各相关部门, 由相关部门提出意见。

(5)意见被汇总到中央服务器, 传送到采购管理信息处理系统, 系统生成联系单发给供货商。

如此往复, 直至采购过程完成为止。当采购完成时, 系统将把采购过程中的有关信息汇总储存于供应商情况数据库中, 同时根据交易物料情况更新物料数据库。

参考文献:

[1]吕彬丽,高英.供应链条件F库存管理模式变迁[J].电子商务世界,2005(4).

第6篇：采购管理的目的范文

[关键词]采购管理；科研项目；成本控制；经济性

[中图分类号]F252 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）26-0098-02

1 采购管理的基本模式

1.1 采购项目的类别

采购项目按资金来源分为四类：一是能力建设（或称技术改造）项目。主要由国家财政资金支持，从项目立项论证、过程实施到终结验收，国家相关部门对其政策和要求包括采购的方式等都有严格的规定。二是科研项目。主要由项目甲方（政府部门、军方或项目提出方）以科研费的形式按合同约定拨付，甲方按照项目进行专项监督和审查。三是创新基金项目。主要由相关创新基金和自筹配套资金组成，基金管理方仍然会按照相关的要求监督资金的使用，并对项目进行验收。四是自筹项目。主要由本单位根据自身发展需求和资金状况自行安排，并按照内部管理制度进行管控。

按标的物的不同分为三类：一是货物类项目。主要包括科研所需的设备、设施和消耗材料的采购。二是基建工程类项目，主要包括能力建设和自筹项目的土建工程、设备安装的采购。三是服务类项目。主要包括技术协作、产品研制、加工和中介服务等采购。

1.2 采购管理的组织方式

按组织主体的不同分为三类：一是政府采购。主要是借助于政府的采购平台，由政府采购管理部门主导采购的项目。二是委托招标。主要是按照甲方要求或本单位不具备招标资质的项目，委托社会中介机构或有形建筑市场平台采购。三是自行招标。主要是根据自身的能力和经验组织相关其余项目和自筹项目的采购。另外，根据项目的内容和相关法律法规的规定，还可以公开招标或邀请招标的方式进行。

1.3 采购管理的法规依据

从以上采购项目的来源和组织方式可以看出，该科研机构采购管理活动主要依据的法规包括《招标投标法》、《政府采购法》、《合同法》和行业相关规章。《招标投标法》适用于所有招标采购行为，《政府采购法》适用于由国家财政承担的能力建设项目和科研项目的采购，《合同法》则是所有采购行为达成的法律形式。在遵循国家法律规定的基础上，项目甲方对项目的实施和管控都有进一步的具体规定和要求，这些都是开展采购管理工作必须遵循的基本依据。

2 采购管理活动对项目经济性目标影响因素分析

2.1 新技术因素的影响

新产品的呈现形式除成熟技术的系统集成外，更多的、大量的是新技术的应用。这就带来至少两方面的不确定因素，一方面是新技术本身性能指标的成熟度以及集成后对新产品性能指标的满足程度；另一方面是不同的新技术应用集成后对各自性能指标和新产品性能指标的相互影响。这两方面的影响因素，项目管理者事先都会做深入细致的分析，对试验鉴定的方法、步骤、资源需求、周期和经费等统筹考虑并编制项目计划。尽管如此，限于项目管理者对新技术的认知等因素的影响，技术状态的不确定性仍然是造成项目周期拖延最直接、最重要的原因。

项目周期一旦拖延，就必然引起项目成本的增加，以至于项目经费的超垫资。而且技术状态越是不稳定，采购保障的难度就越大，这也成为采购成本增加的主要原因。

2.2 科研项目进度因素的影响

项目进度的管控是项目管理中至关重要的环节，满足项目对资源的需求和保障是采购管理的首要目标。一方面如果项目采购计划不能与项目实施方案同步考虑、并优先安排，就必然影响项目的实施，进而影响项目的经济性。另一方面，由于采购计划编排适配性的缺陷，或者人为因素的影响，导致采购周期紧张、应急采购居多，又影响对项目成本的控制。

2.3 市场准入因素的影响

一般来讲，大型装备产品研制的市场准入门槛都比较高。相应的与其配套和技术支持的门槛也会随之提高，这就等于给采购对象设定了一个特定的市场范围，与之而来的是采购质量、价格和服务等要素选择性和竞争性的降低，这都会给科研项目的经济性造成影响。

2.4 定价机制因素的影响

大型装备产品的研制采用“成本加价法”，就是在实际发生成本的基础上加一定比例的盈利。这样的定价机制无论是新产品的研制方，还是对其性能指标进行试验鉴定的机构，尽管项目甲方有严格的研制成本审查审核程序，但在研制前期或者经费申请时都会尽可能地加大、加足成本。

2.5 内部管理因素的影响

该科研机构内部管理按照采购项目的不同，分别设有能力建设、科研外协、通用设备、基建工程和综合保障五个采购管理部门，并有各自的计划、预算、标的编制、采购组织、项目实施等管理人员。这样的管理模式虽然有比较完善的管理制度和内控机制，但其机构重叠、人员臃肿、管理资源浪费、管理效率低下；市场信息不能共享、采购信息各自运作、项目经费分散管理、对内形不成集约管控，对外形不成主导优势，直接影响采购管理活动的效率和效益。

综合以上分析我们可以看出：采购行为的实时性可以弥补或加剧新产品、新技术给项目进度带来的不确定影响；采购行为的适配性直接影响项目的进度和成本；采购市场的局限性影响采购活动本身的效益性；特殊的定价机制影响项目承担方自发控制项目成本的能动性；内部管理模式和机制影响采购管理的综合效益，进而都对科研项目的经济性目标产生明显的直接影响。

3 改进采购管理的对策建议

3.1 理念上要确立“适合的才是最好的”价值取向

对采购的本质规定，其内涵就是用合理的价格购得适合的东西。什么是适合的东西？笔者的理解就是既不追求价格越低越好，也不追求东西的性能指标越高越好。在费用指标、研制进度和性能保证间实现各种参数的最佳组合，使费用和标的物的性能达到最佳平衡。这就是美国国防部从20世纪70年代开始在研制项目采购中使用并逐步发展到目前成熟的科研项目管理“定费用设计”（Design To Cost）和“挣值管理”（Earned Value Management）理论的基本内涵（这里只是把研制产品的性能置换成了采购产品的性能），强调用使用费用或经济指标来衡量和判断科研项目的绩效水平。

3.2 计划上要采购活动分解到项目实施的每一个环节

对于新产品的试验鉴定，我们应当在充分收集项目范围、费用、进度、性能和质量要求等需求的基础上，以控制项目总目标为导向，从顶层策划到项目执行团队借鉴美国项目管理协会推荐的“工作分解结构”（Work Breakdown Structure）原理制订项目计划、编排项目进度、调配项目人员、设备等资源、估算各类经费、拟定采购内容、识别项目风险和控制新产品技术状态等工作，确保项目技术性目标和经济性目标的全面实现。

采购管理贯穿于项目研制的全过程，项目管理者在编制项目工作分解结构时首先要进一步增强采购管理的计划性，特别是与项目进度和技术需求适配的紧密度，恰当启动采购实施的时点，突出采购活动“粮草先行”的保障功能；其次是在多项目并行的状态下，要根据项目的优先等级和关键资源的保障能力，以项目的时间进度为坐标协调编排项目间的资源匹配谱，并辅之以信息化管理手段，准确反映各种资源的全息状态，使固态的技术和设备形成“流动”的资源，以“错时上下班”的机制缓解和弥补资源使用上的矛盾，实现采购管理的增值增效。

3.3 制度上要建立灵活有效的激励机制

一项试验鉴定任务，一般都需要五六年甚至更长的周期。在这期间无论项目计划安排多么周密都不可避免地出现项目内容调整、原材料涨价（包括汇率变动），特别是新技术应用潜在“变量”的风险等，这些都必然引起采购行为的增加和项目经费的超预算。

项目承担机构首先要在“成本加价法”的体制下，与甲方建立起“荣辱与共”的利益共同体，通过真诚的协商沟通建立起长期的、达成共识的价格议定规则和合作机制；其次，对于固定价格（一次包死）的项目，要全面权衡自身的技术能力、资源投入和预期目标，充分利用市场机制，确保项目总费用不出现超垫资风险，并力求项目市场价值的最大化；最后，在科研机构内部要完善项目全成本核算体系，建立项目“成本+固定酬金+奖金”的考评机制，以此来倒逼项目总费用前提下内部项目资源的综合利用和项目采购成本的精细化控制。

3.4 管理上要形成科学有序的决策机制

科研机构首先应当对现有采购管理部门进行系统的资源整合，建立统一的采购管理机构，搭建起一个具有专业水准的内部采购管理平台；其次要对管理职能、需求评估和定标决策等环节做相应的分割，明确各自的职责分工和权限，建立内部专家评审决策队伍，形成有效的内部控制机制；最后，在采购的方式方法上，除去必须到政府或中介机构的项目外，自主组织的项目凡是基建工程类、货架产品等市场竞争充分的项目都应当采用招标方式采购，凡是研制类项目都应当采用“竞争性谈判”，从而有效地提高采购管理活动的效率和效益。

科研管理是一项复杂的系统工程，采购管理虽然只是其中的一个环节，但它除了对项目总体经济性目标产生影响外，更重要的是对项目研制的进度保障有着直接的制约作用，从而影响整个项目的经济效益、社会效益，甚至是政治影响，我们应当把采购管理作为提升科研机构基础管理水平、改善科研项目经济性目标的长久课题持续研究和提高。

第7篇：采购管理的目的范文

【关键词】 语义； 项目采购； Web服务

项目采购管理是企业为了实现项目范围内的任务而从执行组织外部获取货物或服务所需的过程，对企业最终利益的实现有着很大的影响。伴随信息技术与互联网技术的迅猛发展，企业的采购活动也逐渐向电子化和网络化发展，传统的单靠人工管理或单机管理的方式已不能满足项目采购管理的需求。为了实现对效率和效能的追求，在标准化、规范化的数据描述基础上建设信息化项目采购管理系统，建立信息传递流程和统一的信息传递标准，实现采购管理部门与其他分管部门快捷准确的信息传递，提高采购流程中的信息交流和数据共享效率，为项目管理提供及时准确的信息支持成为了一种必然的趋势。Web服务是一种新兴的Web分布式技术，其目的是解决异构平台上的数据和应用的整合与共享问题，Web服务的大量涌现要求这些服务能够被更自动化、智能化的发现与匹配，于是产生了语义Web服务这一新的研究领域。将语义Web服务技术有效地应用于项目采购管理信息化建设中将很好的解决其目前面临的信息化问题。

一、语义网服务标识语言（OWL-S）概述

语义网服务标识语言OWL-S（Ontology Web Language for Services）是基于OWL在Web服务领域的应用，是OWL的扩展，主要是为解决已有的Web服务描述语言WSDL只是基于XML的服务描述语言而缺乏语义描述的问题。它的前身是DAML-S，是专门用来描述Web服务的高层本体语言。

OWL-S包括一整套本体，提供描述Web服务的词汇表，描述服务的语义，能够根据服务的要求和效果进行推理。它使得Web服务具有机器可理解性和易用性，从而让人性化的智能主体支持自动的动态的服务发现、执行、组合和互操作。

Web服务过程主要包括原子过程（Atomic Process），简单过程（Simple Process），以及组合过程（Composite Process）。一个服务一般有三个对象属性：表示(Presents)、被描述(Describedby)和支持(Supports)，这三个对象属性对应的值域是ServiceProfile，ServiceModel以及ServiceGrouding。

服务轮廓（Service Profile）规定了服务的目的，在OWL语言中表示为类ServicesProfile。它提供了搜索服务主体所必需的信息和服务的能力描述，从而使主体能够决定这个服务是否是所需要的。它主要描述服务的功能信息，在OWL-S中规范了一系列的属性来描述服务轮廓。Service Profile最大的特点就是双向的，服务提供者可以用Profile描述服务的功能，服务请求者可以用Profile描述所需服务的需求。这样服务发现时，服务匹配者可以利用这种双向的信息进行匹配。此外，Service Profile是registry-model-neutral的，也就是说，Profile支持各种各样的注册模式，最常用的注册模式比如UDDI的基于服务注册中心的集中式解决方案。

服务模型（Service Model）描述服务是如何工作的，在OWL-S语言中表示为类ServicesModel。对于简单的服务，它描述服务的输入、输出和执行的前提以及执行后产生的效果；对于复杂的服务，它还要描述服务的过程模型（Process Model），可以将一个服务视为一个过程（Process）。在过程模型中，有两大本体：过程本体（Process Ontology）和过程控制本体（ProcessControl Ontology）。其中过程本体又分为三类：原子过程（Atomic Process）、简单过程（Simple Process）以及组合过程（Composite Process）。

服务轮廓和服务模型都是关于服务的抽象描述，而服务基点是涉及到服务的具体的规范。它说明了如何访问服务的细节，包括通信协议、消息格式等。它的核心功能是将一个原子过程的抽象输入和输出实现成具体的消息映射，并且该消息通过可传输格式携带有输入和输出的相关信息。

二、项目采购管理服务创建

项目采购的业务流程主要包括六个方面，分别是采购计划编制、询价计划编制、询价、供应商选择、合同管理和合同收尾。由于篇幅限制，此处仅以其中的合同管理为例，阐述服务的创建过程。

（一）定义服务

合同管理是为保证合同双方严格地按照所签订合同规定的各项要求自觉履行各自的义务，维护各自权益的过程，主要包括合同实施管理、合同变更管理和合同支付管理三个过程。

1.定义服务过程

（1）创建原子过程

1）合同实施管理。这一管理活动根据合同、工作结果，通过绩效报告，最终输出来往函件和变更申请。如图1所示。

2）合同变更管理。这一管理活动根据变更申请，通过合同变更控制系统，最终输出合同变更。如图2所示。

3）合同支付管理。这一管理活动根据卖方发票、来往函件，通过支付系统，最终输出支付申请。如图3所示。

图中原子过程的输入输出参数均已在领域本体中定义，每个参数都是数据文件的某类的实例，将合同管理各个原子活动参数汇总如表1所示。

（2）创建合成过程

合成过程为Compositeprocess_Htgl（合同管理），定义控制构造为顺序（Sequence），设置输入输出参数，通过protégé实现自动合成过程，如图4所示。

2.定义服务轮廓（Service Profile）

定义服务轮廓名为Htgl_Profile；Service名为Htgl_Service，has_process为Compositeprocess_Htgl，输入输出参数通过IOPR管理器进行管理。

3.定义服务基点（Service Grounding）

定义服务基点名为Wsdlgrounding_Htgl，分别将每个原子过程相应的定义为基点HtssglGrounding，HtbgglGrounding，HtzfglGrounding。

综上，得到合同管理的服务本体，如图5所示。

（二）采用OWL语言描述服务

通过上述对合同管理服务的定义，可得到如表2所示的OWL语言表示的合同管理服务。

三、结语

通过将项目采购管理系统的各个管理活动抽象定义为原子过程，其合成过程即为一个服务模型，使得项目采购管理流程及其涉及的工具技术与数据文件得到规范化和标准化，为今后项目管理信息系统的集成和重用的实现奠定了一定的理论与技术基础。

【参考文献】

［1］ OWL-S: Semantic Markup for Web Services［EB/OL］.省略/services/owl-s/1.0/.

［2］ 申德荣，于戈，寇月，聂铁铮.应用Web服务合成的一种有效的Web服务发现策略［J］.小型微型计算机系统，2005，26（10）：183-186.

［3］ 温蕴.基于领域本体的Web服务发现探讨［J］.长江大学学报（理工卷），2010（2）：282-283.

［4］ 李涛，张莉.项目管理［M］.北京：中国人民大学出版社，2005.

第8篇：采购管理的目的范文

一、财务管理的最优目标――企业价值最大化

任何管理活动都是有目的的行为，财务管理亦不例外，财务管理目标就是财务管理活动所要达到的目的。财务管理活动是关于资源配置的活动，科学发展观赋予了资源配置以新的内涵，因此财务管理目标需要融入新的元素，以科学发展观来指导。利润最大化、股东财富最大化等传统财务管理目标已不能体现全面、协调、可持续发展的思路，财务管理目标必须从单纯强调经济增长的老路上解放出来，必须体现经济、政治、文化、自然与环境之间的关系。财务管理目标，是在特定的理财环境中，通过组织财务活动，处理财务关系所要达到的目的。比较具有代表性的财务管理目标主要有以下几种观点：企业利润最大化、股东财富最大化、企业价值最大化、企业经济效益最大化。根据现代企业财务管理理论和实践，并通过关于财务管理目标的几种主要观点的比较，笔者认为企业价值最大化应作为财务管理的最优目标。

以企业价值最大化作为财务管理目标更符合我国国情。在我国，有人认为应将企业经济效益最大化作为财务管理目标，因为经济效益是指投入与产出的关系，即以一定限度的资源消耗获得最大限度的收益。这是一个比利润更广义的概念，它是三类量化指标的综合：一是以资本、成本、利润的绝对数及相对数表示的价值指标；二是以产量、质量、市场份额等表示的实物量指标；三是以劳动生产率、资产利润率、保值增值率等表示的效率指标。并认为第一类指标反映的是企业现实的盈利水平，第二类、第三类指标反映的是企业潜在的盈利水平或未来的增值能力，因此该指标在利润中加入了时间因素，可以认为该指标考虑了时间价值和风险价值。笔者认为由于反映企业盈利水平的利润指标是按照权责发生制计算的并没有考虑时间价值。这种认为潜在的盈利能力或未来增值能力反映了时间价值的观点在理论上是缺乏依据的，在实践上也是难以计量的。而以企业价值最大化作为财务管理目标，体现了对经济效益的深层次认识，不仅考虑了风险与报酬的关系，还将影响企业财务管理活动及各利益关系人的关系，协调起来使企业所有者、债权人、职工和政府都能够在企业价值的增长中使自己的利益得到满足，从而使企业财务管理和经济效益均进入良性循环状态。因此，企业价值最大化应是财务管理的最优目标。

二、资本结构理论对我们的启示

资本结构理论的重要贡献不仅在于提出了“是否存在最佳资本结构”这一财务命题，而且认为客观上存在资本结构的最优组合，并使我们对资本结构有了以下几点明确认识：

1.负债筹资是成本最低的筹资方式。

在企业的各项资金来源中，由于债务资金的利息在企业所得税前支付，而且债权人比投资者承担的风险相对较小，要求的报酬率较低，因此，债务资金的成本通常是最低的。当存在公司所得税的情况下，负债筹资可降低综合资本成本，增加公司收益。

2.成本最低的筹资方式未必是最佳筹资方式。

由于财务拮据成本和成本的作用和影响，过度负债会抵消减税增加的收益。因为，随着负债比重的增加，企业利息费用在增加，企业丧失偿债能力的可能性加大企业的财务风险。这时，无论是企业投资者还是债权人都会要求获得相应的补偿，即要求提高资金报酬率，从而使企业综合资本成本大大提高。

3.最优资本结构是一种客观存在。

负债筹资的资本成本虽然低于其它筹资方式，但不能用单项资本成本的高低作为衡量的标准，只有当企业总资本成本最低时的负债水平才是较为合理的。因此，资本结构在客观上存在最优组合，企业在筹资决策中，要通过不断优化资本结构使其趋于合理，直至达到企业综合资本成本最低的资本结构方能实现企业最大化这一目标。

三、衡量资本结构主要指标――财务杠杆利益

由于企业一般都采用债务筹资和股权筹资的组合由此形成的资本结构一般称为“杠杆资本结构”，其杠杆比率即为资本结构中债务资本与股权资本的比例关系。因此财务杠杆利益就成为衡量企业资本结构，评价企业负债经营的重要指标。

财务杠杆利益是企业运用负债对普通股收益的影响额。财务杠杆理论的重心是负债对股东报酬的扩张作用。其计量公式如下：

普通股利润率=投资利润率+负债股东权益×投资利润率-负债利率×（1－所得税率）由上式可见，当企业全部资金为权益资金，或当企业投资利润率与负债利率一致的情况下，企业不会形成财务杠杆利益；当投资利润率高于举债利率时借入资金的存在可提高普通股的每股利润，表现为正财务杠杆利益。当投资利润率低于举债利率时，则普通股的利润率将低于税后投资利润率，股东收益下降，表现为负财务杠杆利益。为充分运用正的财务杠杆利益限制或消除负的财务杠杆利益应注意以下两个方面的问题：

（一）提高企业的盈利能力

因为企业投资利润率与财务杠杆利益呈正方向变动，企业盈利能力的提高有利于正财务杠杆利益的提高。企业应通过合理配置资产、加速资金周转、降低产品成本、改进产品质量和结构等措施，促进企业盈利能力的增长。并将企业各类负债的加权平均利率作为投资利润率的最低控制线以防止发生负的财务杠杆利益。因此，企业在追求高投资报酬率时应注意投资报酬与经营风险的协调平衡。

（二）降低企业负债利率

企业负债利率与财务杠杆利益呈反方向变动关系，降低负债利率能增加财务杠杆利益。企业应通过比较各金融机构的信贷条件和各种举债方式的特点，选择适合企业生产经营所必需且利息成本较低的负债资金。如预计今后利率有上升趋势时企业应选用固定利率计息的借款，以避免利息支出的增加，反之选用浮动利率计息的借款。另外，企业还可以通过选择合理的还本付息方式，最大限度地降低借款实际利率；根据企业资产配置的要求，优化借款结构，在不增加筹资风险的情况下，最大限度地利用短期贷款。优化资本结构应考虑的主要因素衡量资本结构是否合理的关键是确定负债与股东权益的适宜比例，当企业资本结构最优时财务杠杆利益最大。从理论上来讲，投资利润率与负债利率差额为正，负债比例越高，则正财务杠杆利益越大。反之差额为负，负债比例不宜过高，以防普通股股东遭受更大的损失。企业负债比例应以多大为宜这固然没有也不应该有统一的标准。在实际工作中除要考虑财务杠杆利益外，还要考虑以下几个因素：

1.经济周期因素。

在市场经济条件下任何国家的经济都既不会较长时间的增长，也不会较长时间的衰退，而是在波动中发展的。这种波动大体上呈现复苏、繁荣、衰退和萧条的阶段性周期循环即为经济周期。一般而言，在经济衰退、萧条阶段，由于整个宏观经济不景气，多数企业经营举步维艰，财务状况常常陷入窘境，甚至恶化，经济效益较差。在此期间，企业应尽可能压缩负债，甚至采用“零负债”策略，不失为一种明智之举。而在经济复苏、繁荣阶段，一般来说，由于经济走出低谷，市场供求趋旺，大部分企业的销售顺畅，利润水平不断上升，此时，企业应增加负债，以抓住机遇，迅速发展。

2.市场竞争环境因素。

即使处于同一宏观经济环境下的企业因各自所处的市场竞争环境不同，其负债水平也不应一概而论。一般来说，在市场竞争中处于垄断性行业的企业，如我国目前的煤气、自来水、电力等企业，以及在同行业中处于垄断地位的企业由于这类企业的销售不会发生问题，生产经营不会产生较大的波动，利润稳中有升，因此，可适当提高负债比率，以利用债务资金，提高生产能力，形成规模效益，巩固其垄断地位；而对于一般竞争性企业，由于其销售完全由市场来决定，价格易于波动，利润难以稳定，因此，不宜过多地采用负债方式筹集资金。

3.预计的投资效益情况。

如果预计投资效益好，且该行业或产品处于上升时期，应适当提高负债比率扩大生产经营规模利用财务杠杆利益；反之，如果预计生产经营及效益将要下滑，应适当减少负债，缩减生产经营规模，防止财务杠杆风险。此外企业对待风险的态度也是影响企业负债比率高低的重要因素。那些对经济发展前景比较乐观并富于进取精神，喜欢冒风险的企业往往会安排比较高的负债比率；而那些对宏观经济未来趋势持悲观态度，或者一惧以稳健著称的企业，则会只使用较少的债务资金。

第9篇：采购管理的目的范文

财务管理是企业管理的一部分，是有关资金的获得和有效使用的管理工作；其目标是系统所希望实现的结果，根据不同的系统所要解决和研究的问题，可以确定不同的目标。财务管理目标是企业理财活动所希望实现的结果，是评价企业理财工作是否合理的基本标准。企业财务管理目标体系的构建直接关系到企业的生存发展。确立合理的财务管理目标，无论在理论上还是在实践上，都具有重要的意义。从世界主要国家来看，财务管理目标存在比较明显的差异，本文试通过对中西方财务管理目标进行比较，并指出我国应如何构建新的、适合社会主义初级阶段的财务管理目标体系。

我国《公司法》第5条规定：公司的目标是实现企业的保值和增值。企业从诞生的那一天起，就注定了它是以经营为目的的组织。财务管理目标是企业理财活动的出发点，财务管理必须满足公司的经营目标。从公司经营目标的不同，从世界范围来看主要有两大财务管理模式，即以美国为代表的建立在发达的市场基础上的财务管理模式，以及以日本为代表的建立在发达的银行业基础上的财务管理模式。关于这两种财务管理模式，有人曾做过专门的比较，比较结果如表1所示：

由表1可知，美、日两国各利益关系人在企业财务管理中所起的作用不完全一样。在美国，股东在财务决策中起主导作用，而职工、债权人、政府起的作用很小，这就使得美国财务经理非常重视股东利益，以股东财富最大化作为财务管理的目标。而股东财富主要表现为股票价格的上涨，因此，财务管理目标又转化为股票价格的最高。美国企业的财务决策都是围绕股票价格进行的。

在日本，股东、债权人、职工、政府在企业财务决策中都起重要作用，财务决策必须兼顾各方面的利益关系。这就使得追求企业价值最大化成为财务管理的合理目标。企业价值最大化是指通过企业财务上的合理经营，采用最优的财务政策，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，在保证企业长期稳定发展的基础上使企业总价值达到最大。

美国和日本都建立了相对适合自己国家的财务管理模式，确定了自己的财务管理目标，那么在这方面我国应该如何进行？是效仿美国或日本还是另辟蹊径？本文对美日两种财务管理目标理论及其他流行理论的优缺点进行分析，进而探讨我国应该确立一个怎样的财务管理目标体系。

二、对股东财富最大化和企业价值最大化这两个财务管理目标的比较分析

（一）股东财富最大化

所谓股东财富最大化指通过财务上的合理经营，为股东带来最多的财富。股东财富的计量标准是公司股票的市价，股东的财富由其拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定。在股份制经济条件下，股东财富是由其所拥有的股票数量和股票市场价格两方面决定的，在股票数量一定的条件下，当股票价格达到最高时，股东财富也达到最大化，所以股东财富最大化具体表现为股票价格最大化。这样，财务管理的目标就是要使股票价格最高。而股票的市价除了受公司内部因素的影响外，更多的是受公司外部因素的影响。当外部因素对公司不利时，公司股票的市价不仅不会升，反而会下降，从而使公司的一切看似有效的管理活动对股票市价而言却变成了无效的管理行为。

（二）企业价值最大化

企业价值最大化是指通过财务上的合理经营，采用最优的财务结构，充分考虑资金的时间价值和风险与报酬的关系，使企业价值达到最大。企业价值最大化企业是为利益相关者服务的组织，不仅是股东利益，还有债权人、员工、政府的利益。企业价值最大化的前提是企业一定要可持续发展，在企业价值增长中满足各方利益关系。该目标的一个显著特点就是全面考虑了企业利益相关者和社会责任对企业财务管理目标的影响。企业价值最大化目标被当今理论界视为最优的财务管理目标。

（三）股东财富最大化优缺点

股东财富最大化目标的优点是：一定程度上能克服短期行为；一定程序上能克服盲目冒险行为；股价是市场竞争的结果，不是主观创造的。

股东财富最大化在一定程度上能够克服企业在追求利润上的短期行为，目标容易量化，易于考核，但该目标存在以下不足之处：一是适用范围存在限制。股东财富最大化目标就是要尽可能提高普通股每股市价，但我国证券市场不成熟，股价的高低不能真正反映股东财富的多寡，该目标只适合于上市公司。因此，不具有普遍性和代表性，不适合现阶段我国国情。二是不符合现代企业理论。现代企业理论认为，企业是多种契约关系的集合体，既包括股东也包括债权人和经理层等利益集团。股东财富最大化片面强调股东利益至上，易滋生内部人控制，大股东说了算和小股东“用脚投票”等现象，不利于培育有效的多边公司治理模式，忽视其他利益相关者的利益要求，会使企业丧失未来发展机会。三是不符合可控性原则。股票价格的高低既受公司管理当局可控制因素影响，也受不为公司管理当局所控制的外部环境制约。因此，以股价作为评价经理层经营业绩的标准，会打击经理层的主动性和积极性，进一步加剧两权分离后所产生的问题。四是不符合理财主体假设理论。理财主体假设理论明确了财务管理实践的空间范围是一个理财主体的财务管理活动，区别于另一个理财主体的管理活动。而股东财富最大化将股东这一理财主体与企业这一理财主体相混淆，不符合理财主体假设理论。

（四）企业价值最大化的优缺点

企业价值最大化的优点是：企业价值最大化目标考虑了取得报酬的时间，用资金时间价值的原理进行了计量。企业价值最大化目标科学地考虑了风险与报酬的联系。企业价值最大化能克服企业在追求利润上的短期行为，因为不仅目前的利润会影响企业的价值，预期未来的利润对企业价值的影响所起的作用更大。

缺点有以下方面：第一，企业价值计量存在问题。即把不同理财主体的自由现金流混合折现不具有可比性。企业自由现金流包括股东自由现金流和债权人自由现金流，二者的性质和目的都不同，其共同折现的合理性值得商榷。第二，不易为管理当局理解和掌握。企业价值最大化实际上是几个具体财务目标的综合体，包括股东财富最大化、债权人财富最大化和其他各种利益财富最大化。这些具体目标的衡量有不同的评价指标，使财务管理人员无所适从。第三，没有考虑资本成本因素。在现代社会，股权资本和债权资本一样，不是免费取得的，企业要为债券人支付固定利息费用，也应给股东最低的投资机会成本。与传统的财务管理目标相似，企业价值最大化目标仍没有考虑股权资本费用，忽略对股权资本成本的确认和计量。

三、我国财务管理目标的选择困境

任何一种理论都不是完美的，总是各有长短。任何一种财务管理目标的出现，都是一定的政治、经济环境的产物，随着环境因素的变化，财务管理目标也可能发生变化。在我国现有条件下，考虑到企业的所独有的特征，企业价值最大化虽然在理论上较股东财富最大化具有积极的意义，但实际操作上仍存在着不可避免的局限性。

（一）我国股份企业不占市场主体地位

股份制企业在整个国家经济中所占比例不大，尚难代表我国企业的整体特征，股东概念也未普遍形成，因此在适用范围上股东财富最大化目标有明显受到客观环境制约的局限性。这是因为并非所有的企业都是上市公司，大量的非上市企业的股东财富无法确定和计量，由于受评估标准和评估方法的影响，也很难采用评估的方式来确定。

（二）资本市场不完善

西方财务理论一般都是在资本市场有效的前提下进行的，当前我国资本市场还不规范，市场非理性的投资远远超过理性投资，股价波动剧烈。难以真实地衡量出企业的价值。就上市企业而言，其股票市价会受诸多因素的影响，其中包括众多非经济因素，所以企业的价值就更难衡量。

（三）股东不是现代企业的唯一利益主体

现代企业是多方利益的结合体，在这个结合体中，各权益持有人在为企业提供某种投入是为了能从企业得到较高的回报。而股东财富最大化目标只强调了股东的回报最大，没有考虑企业债权人、经理人员、内部职工等其他关系人的利益，因而可能导致企业所有者与其他利益主体之间的不必要的矛盾。

四、长短期财务管理目标的结合是企业的现实性选择

王化成教授的一项调查结果显示，有84%的人认为企业财务管理目标应为“企业价值最大化”，但实际上只有31%的企业将其确定为财务管理目标；有13%的人认为“利润最大化”是企业财务管理的最优目标，在实际上有55%的企业以此作为现实财务目标。这一调查数据显示企业接受了理论观念，认为企业应该追求企业价值最大化，为股东谋财富，但存在理论与现实之间的冲突。

（一）利润最大化应作为企业财务管理的短期目标

在西方经济理论中，利润最大化观点是根深蒂固的，西方经济学家都是以利润最大化这一概念来分析和评价企业行为和业绩的。一般而言，企业是为利润而生，而且利润与财富确实相关。因此，利润最大化作为企业的财务管理的短期目标具有一定的合理性。由于利润最大化很容易出现片面强调利润的数量而忽视利润的质量的可能，所以利润最大化的理财目标并非完美无缺，其中一个主要问题就是由于权责发生制的确认原则使利润同现金流量出现了不同步的可能，一定程度上两者可能会出现严重的背离，即利润不断增加而现金流量却不足，或反之。这要求，一方面利润最大化的意义必将与企业资产变现能力关联在一起，短期以利润最大化为理财目标。另一方面只有将企业利润与投入资本联系起来进行考核，才能够衡量产出的效率，同时反映企业经济效益水平的高低。

（二）每股收益最大化应作为上市公司短期目标的补充

每股收益（EPS）是上市公司最重要的财务指标，因此受到人们特别的关注，投资者往往将每股收益的高低作为衡量股票优劣的尺度。由于上市公司的特殊属性，因此在短期企业在注意实现利润最大化的同时，更应该注意每股收益的指标。

（三）企业价值最大化应作为企业的长期目标

以利润最大化作为短期财务管理的目标，要坚持长期利益原则，防止过分追求短期利益的行为，因此，企业的应树立长期财务管理目标，即企业价值最大化。在我国一些企业在追求利润最大化的过程中，出现了只看眼前的短期化行为。如为获得一时利益而滥用资源等等。这种短期化行为在实行承包经营制条件下显得尤为突出。对此，必须明确利润最大化作为企业的短期目标在企业能够树立合理的长期目标的基础之上，是能持续发展的最大化，而不是不顾长远目标，只顾眼前所谓的利益最大化。

五、结论

综上所述，建立在以科学发展观的全面、协调、可持续发展的理念为指导的基础之上，财务管理目标的选择必须树立长短期和谐发展的理念。财务管理的短期目标是实现利润最大化，长期目标是实现企业价值最大化。当然，这个目标的实现有赖于企业构建一个和谐的环境。此外，财务管理长短期目标的协调搭配，不仅与财务人员相关，还需要企业全部员工的配合，因此需要提高员工整体素质。只有全体员工都具备一定的理论素养，企业长短期财务目标合理搭配才能成为现实。

参考文献：

1、王谦.刍议企业财务管理目标[J].财务与管理,2008(1).

2、姜月红.企业财务管理目标初探[J].财会经济,2007(9).