工程项目管理目标精选(九篇)

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第1篇：工程项目管理目标范文

关键词：业主方；项目管理；目标

随着社会经济的发展，工程项目管理已成为大家极为关注的焦点。一个工程项目，它具有周期长、投资大、参建方多、管理复杂等诸多特点，如何有效地进行项目管理成为了我们大家一直探讨的问题。而作为业主方，确定项目管理工作中的目标非常重要。基于此，本文就业主方在工程项目管理中的目标控制进行了探讨，相信对有关方面的需要能有一定帮助。

1 目标的认识

通常，可以把成功或者有效地实现一组建筑（或者一项总体建设目标）的建设管理，视为达到金字塔的顶端。主持项目的管理人，首先要对顶端这一终极目标的组成和范围，进行具体化的分解。

通俗地说就是，要做一件事，首先必须调查研究，搞清楚你要的是什么。业主方对项目建设的前期管理流程，包括了针对项目本体特征要开展的以下工作：人文理念与社会关系评价；价值分析与可行性研究；地质调查与控制性详规；建筑方案深化与材料设备选型；施工图设计与采购招标管理。

2 目标的分解

站在业主的角度，如果把对一组建筑的建设行为看成在营造一座金字塔，则建设管理任务的四个方面就好比金字塔的四条边。这四条边分别是：组织、安全、进度和资金。它们汇集在一起，共同构成了项目目标的终极追求。从目标解析和控制的层面看，这里每一方面又可以理解为一个分目标。总目标的稳固，有赖于管理者对每个分目标的有效控制。

2.1 组织

组织的理念决定了项目的品质。对项目品质的实现，首先要从对组织的控制入手。业主方关注的组织管理包括以下方面。

2.1.1 对内注重项目组织结构建设

选择业主项目经理和团队成员，设定建设管理团队的岗位及分工：建立管理规划、沟通流程、风险管理及决策管理的相关制度；保证项目持续稳定运行的内部组织应变保障措施建设。组织因项目而成立，项目的一次性和独立性，决定了组织及其成员必须保持持续的创新能力和应变能力。因此，项目组织的构建必须注重团队内部保持长效的学习机制。

2.1.2 对外注重管理环境的营造

与项目报建流程中涉及的组织、团队的合作机制、合约模式的建立；工程建设管理软件的应用与项目管理体系的建设，包括层级权限与应激机制相结合的科学决策机制建设，有效授权与各司其职的防止越权指挥的责权对等监察体系完善与委托方的配合机制，包括预防出现灰色地带及管理真空，防止重复授权造成管理矛盾、建立统一的信息平台保证各方信息得到及时准确的沟通与反馈。

2.2 安全

业主关注的建设项目安全主要有以下几个涵义。

2.2.1 对内建立长效的本质安全管理体系

业主团队作为整个项目运作的管理领导者和决策机构，其自身的安全环境非常重要。团队中每个成员的安全，建设过程中与本体团队发生合作关系的所有参建者或相关组织的安全，都服从于一个统一的安全控制体系。包括安全标准与岗位责任制度、安全培训与演习、安全检查与监督整改、定期考评与奖罚，为项目运作的持续稳定提供保障。

2.2.2 对外营造安全环境，建立安全风险防范机制

不同用途和功能的项目，其安全或等级不同。在业主团队及合作伙伴中，各层级人员对安全风险的识别与防范认识程度和管理要求，也不尽相同。最大程度地预控风险，既包括项目所在地区政府层面、社会层面、经济层面、行业层面、人文环境和自然环境等各方面，由于项目确立以及项目资源配给所引发的预后影响和联动机制，也包括采用工程保险等社会服务职能分解和转移风险。业主方管理者对此应给予充分重视。

2.3进度

业主在考虑项目建设进度时.通常关注里程碑节点的实现，也就是项目分阶段交付目标的实现。在项目策划之初，如何根据项目规模设定可识别的资源和预控可评估的风险，进而合理设定关键控制节点及时间周期，制定相对合理的总控计划和阶段性资金预算，是体现业主管理水平的最重要的工作。

业主的进度管理也分为内业进度、外业进度、项目本体进度三方面。内业进度是指.业主团队中结合总控计划目标制定的各专业分别完成深化设计配合、报批配合、采购招标配合、总计划综合插入时点配合等预控工作；这其中包括业主为此配备的相关软件，管理工具以及管理手段等内容。项目本体进度特指项目建设实施期间的进度控制。业主在此阶段应充分发挥监理的辅助作用，关注并督促现场进度阶段目标的如期实现。

项目施工进度控制的主要管理对策包括以下几点。

（1）明确设定施工进度控制的目标，编制进度计划，分析其分解项目的完整性和合理性（目标元素调查、风险管理、能力、技术、经验评估）。

（2）明确各参建方在进度控制方面的责任分工及沟通机制，设计一套简洁优化的沟通流程，当好各自的角色（业主决策前的价值分析，施工方执行前的风险因素掌控，监理的进度跟踪协调机制）。

（3）明确施工流水段的划分和劳动力，物资的配给要求，评价和监督施工方的资源变化情况，合理控制资源投入（施工方人机料动态变化及模板脚手架等措施的投入力度）。

（4）明确分析项目施工过程中可能涉及的技术特点、统筹重点和工艺难点，从大局出发，有针对性地完善相应的预控措施.做好任务攻坚（针对重点的逐项预控法）。

（5）明确项目各参建团队之间、内部职员之间的组织协作关系和责任划分，建立令行禁止机制，对进度控制专项落实到人。

（6）重视项目建设的连续性和安全性。稳定的质量水平和稳定的管理团队、材料供应及劳务队伍至关重要。进度管理的基础是安全管理的常态化。

2.4 资金

曾经有人戏言，当一个好业主其实只要做好两件事：立项、找钱。项目因投资而存在，投资因管理而增值。业主项目管理的四要素之一就是资金控制。业主的资金控制主要关注以下几方面。

（1）从项目定位选址到草拟项目建议书，应重点开展价值分析以及对同类项目的调研。

（2）从可研的估算到方案的概算，应由选择建筑师入手.重点抓好建筑方案。

（3）从初步设计概算到施工图预算，应由开展限额设计入手，重点抓设备选型和二次深化设计。

资金控制的总体原则是：概算不超估算，预算不超概算，合同不超预算，结算不超计划。

工程项目的投资控制应该与工程项目的另外两项控制（质量控制和进度控制）同步进行，而不是单一目标的控制。在工程项目实施的过程中，应严格按照工程项目合同进行实际结算，避免超计划结算。若工程质量经验收不合格，则不予结算工程价款。在进行投资控制时，项目管理人员要考虑整个目标的协调统一性，反复协调工程的投资与质量，进度两者间的关系，避免采取的投资控制措施对另外两方面的控制措施产生不利影响。

在项目执行过程中，业主方对资金控制主要涉及变更增项的认价、合同外项目台账和索赔事件的处理，依靠造价咨询公司和监理公司同步参与事件的认定、计量和确认，有利于项目合同后期审计和结算的顺利完成。

3 结语

综上所述，业主方作为是建设项目的总组织者，其对项目管理的目标控制是整个工程施工管理的重点，并且还将影响到整个施工项目的成败。因此，我们必须要重视项目管理的目标控制工作，并采取有效措施做好相应方面的工作，以为建筑工程的施工提供保障。

参考文献

第2篇：工程项目管理目标范文

关键词：项目管理；计划与控制；工程

中图分类号：F284 文献标识码：A 文章编号：1006—8937（2012）23—0079—02

公司现行主营业务发展模式为：以设计和研发为基础，以高新技术及自主知识产权为核心，以优良的项目管理为依托。由此可以清楚的看到，整个公司主营业务的发展正是依靠着优良的项目管理。此外，项目管理其实涉及到生活方方面面，积极的思考，优秀的习惯，从容的生活节奏都是共同追求的方向。

无论办什么事情都应明确其目的和意义，有计划和控制安排。制订计划，就有了明确的奋斗目标，具体的工作流程，就可以更好地统一各相关方的思想、协调行动，增强工作的自觉性、合理性，减少盲目性，调动各方的积极性和创造性，合理地安排和使用人力、物力等资源，确保关键路径执行，少走弯路，有效沟通，降低风险，保障工作顺利进行，避免失误。

项目管理是让项目活动中相互竞争的各类制约因素：质量、进度、资源、风险等取得平衡的艺术，同时也是平衡项目干系人的各种需要、关注和期望，带领不同的人朝着相同目标迈进的领导艺术。

1 工程项目管理综述

1.1 项目的定义

项目是为实现特定目标的一次性任务。项目是将一系列的人和资源暂时组合起来，在特定的时间内达成特定的目标。

1.2 项目管理过程及项目生命周期

{1}项目管理过程分为项目启动、项目计划、项目实施、项目控制、项目结束五个阶段。

项目启动过程：授权批准项目或阶段。

项目规划过程：定义与斟酌各项目标，并在多项可行的行动方案中选择实现项目。

目标的最佳方案。依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来

项目执行过程：协调人力与其他资源，以便执行计划。

项目控制过程：定期监测与量度进展情况，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标。

项目收尾过程：正式验收项目或阶段，并井井有条地结束项目。

{2}项目的生命周期为：概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段。

概念阶段：明确需求，项目识别、构思，可行性研究，拟订战略方案。

开发阶段：确定项目组主要成员，项目最终产品的界定，实施方案研究，项目质量标准的确定，主计划的制定，项目预算，项目的工作分解，风险评估，提出项目概要报告。

实施阶段：建立项目团队，建立工作包及细化各项技术需求，建立项目信息控制系统，执行WBS各项工作，指导、监督、预测、控制项目的范围、成本、质量和进度。解决实施中的问题。在项目实施阶段不断的进行进度偏差分析和进度计划的调整和优化。

结束阶段：最终产品的完成、评估与验收，清算最后帐务，项目评估，文挡总结，资源清理，转换产品责任者，解散项目组。

1.3 项目的特点及与日常运作的区别

项目的特点是不确定性。

优点：短期内适应客户需求，顺应市场变化。

缺点：组织松散（临时组成），项目组成员可能处于多维空间（除了承担项目组工作，还有自己的日常工作），需要各方协作，很可能是从未做过的事情，项目经理权小责大。

1.4 项目成功的定义

项目的成功即相关利益者认可和欣赏。

2 工程的计划与控制

主要包括项目管理的工作与方法（WBS、OBS、网络图等）、项目时间估算、逻辑关系、组织关系等。

2.1 项目的计划和控制步骤

明确目标做什么谁来做估算时间编制进度计划费用控制。

2.2 项目各阶段的主要工作及所使用的工具

2.2.1 项目启动

项目启动中首先要做的工作是确定项目目标和范围。实际工作中，常常因为目标范围的变化，给项目的执行带来很大的风险（项目延期，前期工作需要返工）。

2.2.2 项目计划

项目计划最重要，好的计划是成功的一半。项目计划要做的事情：项目工作分解结构（WBS）、项目组组织结构（OBS）、进度表/里程碑、计算关键路径、绘制网络图、估计资源状况、平衡资源负荷、费用估计、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、费用控制。

工作分解结构Work Breakdown Structure（WBS）是以项目的可交付结果为导向而对项目任务进行的分组，它把项目整体任务分解成较小的、易于管理和控制的若干子任务或工作单元，并由此组织和定义了整个项目的工作范围：未列入工作分解结构的工作将排除在项目范围之外，不属于项目团队的工作。

WBS的好处：为资源、成本、进度、质量等控制奠定共同基础，确定项目进度和控制的基准；为各独立工作包分派人员，规定这些人员的相应职责，便于项目职责的落实和明确划分；针对各独立工作包，进行时间、资源需要量的估算，提高时间、资源估算的准确度，并确定工作顺序，提高协作效率，利于更准确的制定项目进度计划表。

项目组织结构（OBS），项目工作分解结构（WBS）决定了项目的工作范围，有什么样的项目就决定了有什么样的组织结构（OBS）。

编制进度计划：依照项目的技术标准，确定项目分解的各项工作的排序，并用项目进度规划工具表示出来。其中包括：里程碑计划、工作先后关系确定、排序的决策分析。向关键工作要时间、向非关键工作要资源。

2.2.3 项目执行和控制

项目进度控制、费用控制、人力资源计划、进度偏差分析、进度计划的调整和优化、各类项目进展报告。

三要素：信息、反馈、改进（收集信息，与项目计划做差异化分析，反馈给相关负责人，如果有必要，则调整项目计划）

3 项目的综合管理

3.1 沟通管理

项目管理中的工作流、物流及资金流都是靠信息连接。沟通是为了一个设定目标，把信息、思想和情感在个人或群体间传播，并达成协议的过程。

沟通是项目管理中非常重要的一项软的能力，沟通的技巧、沟通的方式、沟通的效率等，没有什么是沟通不了的，当沟通不顺畅时，是否先从自己身上找原因？是否方法不对，想去说服别人的时候是否有足够的理由？应当运用什么技巧，是否从他人的角度出发进行过换位思考问题？

著名组织管理学家巴纳德认为“沟通是把一个组织中的成员联系在一起，以实现共同目标的手段”。没有沟通，就没有管理。

3.2 风险管理

对项目风险进行识别、分析、并采取应对措施的系统过程。

3.3 综合管理

科学的管理思路、阶段性PDCA滚动完善、项目控制的过程是确认的一致和周而复始的过程。

项目管理需要的知识是一个体系的知识，包括项目管理本身的知识体系，以及项目管理要应用到的领域所需要的知识体系，然后就是管理的技能。选择正确的人，除应该具有专业技能外，还必须具有沟通能力和责任心。为他们分配正确的工作，扬长避短，并给予足够的技术支持和帮助，在做的过程中要不断跟踪。团队稳定，生产力不断提高，项目和队员的能力稳步增长，目标清晰。

4 结 语

工程项目管理是一个综合的管理过程，项目管理基本概念明晰、主次分明、计划时间合理，目标明确，对工程项目的顺利开展有着重要影响。

随着人类社会的发展，越来越依赖集体智慧的努力和创造，越来越多的有组织的群体规模不断扩大，管理人员的责任也就愈发重大了。在项目管理工作中，通过对具体工程项目实际情况和相关资源状况进行分析，优化项目管理体系和制度，促进项目管理工作的科学开展，提高工程公司综合管理能力，增强自身市场竞争力，确保项目的成功。

参考文献：

第3篇：工程项目管理目标范文

关键词:工程项目管理;系统管理;项目目标;合同管理;风险管理

中图分类号:TU198文献标识码:A文章编号:1009-2374 (2010)10-0114-02

工程项目管理是指组织运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目周期内的所有工作,包括项目建议书、可行性研究、项目决策、设计、设备询价、采购、施工、签证、验收、后评价等系统运动过程进行计划、组织、指挥、协调和控制的过程。工程项目管理的核心任务是控制项目目标,最终实现项目的功能以满足使用者的需求。而目标的系统管理是把整个工程项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制,使整个系统步调一致、有序进行,从而保证总目标的实现。

一、工程项目管理的任务

工程项目管理的主要任务是在工程项目可行性研究、投资决策的基础上,对勘察设计、建设准备、施工及竣工验收等全过程的一系列活动进行规划、协调、监督、控制和总结评价,通过合同管理、组织协调、目标控制、风险管理和信息管理等措施,保证工程项目进度、造价、质量目标得到最佳匹配的实现。

(一)合同管理

工程项目合同是业主与参与项目实施各主体之间明确权利义务关系的具有法律效力的协议文件,也是市场经济体制下组织项目实施的基本手段。从某种意义上讲,项目的实施过程就是工程建设合同订立和履行的过程,一切合同所赋予的责任、权利履行到位之日,也就是工程项目实施完成之时。

合同管理主要是指对各类合同的依法订立过程和履行过程的管理,包括合同文本的选择,合同条件的协商、谈判,合同书的签署;合同履行、检查,变更和违约、纠纷的处理;总结评价等。由于工程业主和参与建设实施的有关单位在合同关系中所处的地位、责任、利益不同,因此各自对合同的管理的视点和着力点不尽相同。业主方的合同管理,服务于项目实施的总目标控制,视点在合同结构的策划,以便通过科学合理的合同结构,理顺项目内部的管理关系,避免产生相互矛盾、脱节和混乱失控的项目组织状态。其着力点在于支付条件、质量目标和进度目标。施工合同管理的视点在于工程价款及支付条件、质量标准及验收办法,不可抗力造成损害的承担原则、第三者损害的承担原则,设计变更、施工条件变更及工程中止损失的补偿原则,其着力点在施工索赔。项目管理人员必须学习和掌握合同法律的基本知识,学会应用法律和合同手段,指导项目管理工作,正确处理好相关的经济合同关系。

(二)组织协调

工程项目组织协调是项目管理的职能,是管理技能和艺术,也是实现项目目标必不可少的方法和手段。在项目实施过程中,各个项目参与单位需要处理和调整众多复杂的业务组织关系,主要包括: (1)外部环境协调,如与政府管理部门之间的协调、资源供应方面的协调、生产要素方面的协调和社区环境方面的协调等; (2)项目参与单位之间的协调; (3)项目参与单位内部各部门、各层次之间及个人之间的协调。

(三)目标控制

工程项目目标控制的主要任务就是在项目前期策划、勘察设计、施工、竣工交付等各个阶段采用规划、组织、协调等手段,从组织、技术、经济、合同等方面采取措施,确保项目总目标的顺利实现。目标控制是工程项目管理的重要职能,它要求项目管理人员在不断变化的动态环境中为保证既定计划目标的实现而进行的一系列检查和调整活动,也就是项目控制机构按预先设定的目标值,对被控对象在实施过程中不断进行调查和分析,将实际状况与计划目标进行比较,通过比较找出偏差,并采取措施加以调节和纠正,以使其满足预定目标的要求。

(四)风险管理

随着工程项目规模的大型化和技术的复杂化,业主及项目参与各方所面临的风险越来越多。工程建设客观现实告诉人们,要保证工程项目的投资效益,就必须对项目风险进行定量分析和系统评价,以提出风险对策,形成一套有效的项目风险管理程序。风险管理是一个确定和度量项目风险,以及制定、选择和管理风险处理方案的过程。其目标是通过风险分析减少项目决策的不确定性,以便决策更加科学,更好地实现项目质量、进度、投资目标。

(五)信息管理

工程项目信息管理,主要是指对有关工程项目的各类信息的收集、储存、加工整理、传递与使用等一系列工作的总称。信息管理是项目目标控制的基础,其主要任务就是及时、准确地向各级领导、各参加单位及各类人员提供所需的综合程度不同的信息,以便在项目进展的全过程中,动态地进行项目规划,迅速正确地进行各种决策,并及时检查决策执行结果,反映工程实施中暴露的各类问题,为项目总目标服务。为了做好信息管理工作,需要建立一套完善的信息采集制度以收集信息;做好信息编目分类和流程设计工作,拟定科学的查找方法和手段;充分利用现有信息资源。

(六)环境保护

工程建设可以改造环境、为人类造福,优秀的设计作品还可以增添社会景观,给人们带来观赏价值。但一个工程项目的实施过程和结果,同时也存在着影响甚至恶化环境的种种因素。因此,应在工程项目建设中强化环保意识,切实有效地将环境保护和克服损害自然环境、破坏生态平衡、污染空气和水质、扰动周围建筑物和地下管网等现象的发生,作为项目管理的重要任务之一。项目管理者必须充分研究和掌握国家和地区的有关环保法规和规定,对于环境方面有要求的工程项目在项目可行性研究和决策阶段,必须提出环境影响报告及其对策措施,并评估其措施的可行性和有效性,严格按建设程序向环境管理部门报批。在项目实施阶段,做到主体工程与环保措施工程同步设计、同步施工、同步投入运行。

二、工程项目目标的系统管理

工程项目目标的系统管理包括两个方面:一方面首先确定工程项目总目标,采用工作分解结构方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标,将其落实到工程项目建设周期的各个阶段和各个负责人,并建立由上而下、由整体到局部的目标控制系统。另一方面要做好整个系统中各类目标的协调平衡和各分项目标的衔接与协作工作,使整个系统步调一致、有序进行。

(一)工程项目目标的确定

工程项目目标必须明确、可行、具体和可以度量,并须在投资方与业主、承包商之间达成一致。确定了工程项目目标,实际上也就明确了业主努力的方向。通常不允许在工程项目实施中仍存在不确定的目标和对目标做过多、过大的修改。如果必须改动项目目标,则工程项目的各个参与方必须就项目的全部变动内容达成一致意见。因此项目的投资者和执行者,都必须重视并加强对工程项目目标的探索和目标系统的建立。

(二)工程项目目标系统的建立

工程项目目标系统建立过程包括工程项目构思、识别需求、提出项目目标和建立目标系统等工作。任何一个工程项目都是从构思开始的,国家政府、地方政府、部门或企业为实现其发展战略都可能需要建造某些工程项目,这就是工程项目的构思。在项目构思的基础上,需要对工程项目投资方的具体需求进行识别和评价,形成理性的目标概念,使投资方的需求更加合理化。通过对工程项目本身和工程项目环境的分析,确定符合实际情况的需求目标。工程项目目标系统是一种层次结构,是将工程项目的总目标分解成子目标,子目标再分解成可执行的第三级目标,如此一直分解下去,形成层次性的目标结构。工程项目目标系统可采用工作分解结构 (WBS)方法进行建立,WBS是一种层次化的树状结构,是将工程项目划分为可以管理的工程项目单元,通过控制这些单元的费用、进度和质量目标,达到控制整个工程项目的目的。

(三)工程项目目标管理

工程项目目标管理要求目标系统中的各级目标与实现目标的具体计划相联系,各级目标对应工程项目组织机构中相应级别的职能部门。高级管理人员制定工程项目总目标,工程项目组织中的各级职能部门根据总目标的要求制定相应的目标和实现目标的工作计划,而职能部门的人员则根据本部门目标确定各自的工作职责范围和工作成果。工程项目是一个多目标系统,而且不同目标可能相互冲突,因此必须在多个目标之间找到平衡点。实现工程项目的过程就是多个目标协调一致的过程,这种协调包括同一层次的多个目标之间的横向协调,总目标与子目标之间的纵向协调,以及工程项目目标与组织目标之间的协调等。

控制是项目管理过程中的一项重要活动,通常是指项目管理人员在执行计划的过程中,按计划标准来衡量所取得的成果,纠正发生的偏差,最终实现项目目标的管理过程。工程项目的质量目标、进度目标、投资目标,三者有着内在的联系,相互影响、相互制约,处在一个统一的系统内。在目标系统控制过程中,要求项目管理人员根据工程项目的客观情况,协调三个基本目标间的关系,制定实现工程目标的具体计划,并对计划的实施过程进行动态控制。在执行计划过程中针对出现的新情况,不断调整计划,纠正偏差,使工程项目目标始终保持最优状态,从而实现“计划―执行―检查―纠偏―新计划”的动态控制过程,使项目的实施结果逐步向最终目标逼近。

第4篇：工程项目管理目标范文

关键词：工程项目 目标成本管理 财务风险控制

所谓目标成本管理，就是企业在预算的前提下，结合企业经营目标，并就成本预测、决策以及目标成本测定的前提下，分解、考核、控制、评价目标成本的管理工作。采取以人为本、以管理为重心、以核算为方法、以效益为目标的事前成本测定、日常成本控制和事后成本考核的管理理念，使财务风险得到有效控制。

1 锁定工程项目目标成本

所谓目标成本，简单地理解就是中标价格与目标利润之间的差值。一旦目标成本锁定就必须实现，从而体现管理人员的能干，使其聪明才智发挥得淋漓尽致，进而得出适合本企业发展、具有本企业特色的目标成本管理方法。企业最终的目标是得到经济效益，即目标利润，而工程项目中标价除设计变更之外不可能随意变更，因此必须在目标成本上加强管理，能否锁定工程项目目标成本，是管理人员管理能力高低的重要体现。

2 认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险

当前，还有很多施工企业在施工方案制定时，通常没有充分考虑工程项目特点、规模、实际情况以及工期要求，也没有分派相关技术人员深入施工现场进行调研，导致所设计的施工方案缺乏经济适用性，最终造成工期拖延、施工质量不达标、以及人力、物力、财力的增加，成本失控，财务风险增大。因而确目标成本必须从施工现场转移到工程项目的设计、规划和构想阶段，以顺应时展的潮流，迎合市场发展需要。在设计阶段从根本上控制成本，以中标价为切入点，狠抓施工方案的组织和设计，以技术含量高、经济适用为目标设计制定施工方案，从根本上控制成本降低财务风险。

3 实施目标成本分解并落实到个人

在工程项目施工期间，企业应做好人工费、机械费、材料费等方面的成本控制，预防工程项目成本超过预算，通过预防和控制财务风险，确保实际收益大于目标收益。这就需要根据成本构成进行项目成本分解，并具体落实到成本控制责任个人，从细节抓起，确保成本得到有效管控。例如，施工现场的管理，通常由建筑工程师进行管控；机械设备的管理，通常由机械工程师进行管控；材料的管理，通常由材料工程师进行管控，保证材料的采购、周转以及使用与工程技术要求和进度相匹配。使成本管控落到实处、落到个人，真正实现源头控制成本。对于已产生的成本不一定合理时，企业应定期对其实行否决制，找出能确实有效地降低成本和增加效益的办法，充分意识到成本管理的重要性。

4 注重成本规划，实行总承包管理，加强工程项目结算管理

成本规划是工程项目目标成本管理及其财务风险控制的基本前提，总承包管理则是成本规划的重要依据。所谓总承包管理，就是总承包方按照业主规定的时间之内向业主提交钥匙的工程项目管理方式。也就是由业主公布其要求、建筑功能和大约投资额度公开对外招标信息，再由具有资质的企业参与投标，待中标后由业主向中标总承包企业进行交底，总承包企业则根据业主需求设计施工方案、论证和负责该工程项目的施工与管理，最后由总承包企业向业主方交付钥匙。由此可见，成本规划在这样的工程项目管理中得到了集中体现，从而为总承包企业提供了更多的利润，但也是一种企业对工程项目目标管理能力与水平的考验和挑战，更是工程项目对企业综合管控能力和水平的检验。

通俗点说，由业主方提供大致的工程项目整体规划、概算以及预算，作为总承包企业则按照业主需求，制定一套能够达到业主需求的设计、规划方案、项目管理及施工方案和预算金额。业主则从众多总承包企业中选定中标企业，中标企业则按照与业主所签合同进行项目管理和组织施工，直到交付钥匙，从而完成项目管理。并进行工程项目结算。但由于很多企业在竣工后的结算出现长期搁置，导致应收账款数额难以确定，财务风险无法得到精准衡量和有效控制。因此，十分有必要成立工程项目结算小组，组织专人负责项目结算相关事宜，了解索赔法律时效，尽可能的将企业财务风险降到最低，降低企业损失，提升企业经济效益。

5 结语

总之，工程项目目标成本管理得当及其财务风险控制与否直接关系着企业的根本利益。因此，企业应锁定工程项目目标成本，认真设计施工方案，从根本上控制成本降低财务风险，实施目标成本分解并落实到个人。通过实行成本否决制，注重成本规划，加强工程项目结算管理，切实提高企业竞争实力，最终实现企业社会效益与经济效益的双丰收。

参考文献

第5篇：工程项目管理目标范文

关键词：目标成本管理； 控制； 路桥工程

一、目标成本制定

（一）施工项目目标成本的制定

路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。

①目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。

②自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。

③综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。

（二）目标成本的分解

①按管理职能分解：可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。

②按管理层次分解：可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。

③按施工环节分解：分桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。

④按施工工艺分解：可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。

二、施工项目成本控制

（一）施工前的控制

首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。

（二）工程价值的应用

价值、功能和成本的关系是：价值=功能 / 成本在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：计算各施工方法的功能系数：功能系数 = 分部工程得分数 / 施工项目总得分数计算各施工方法的成本系数：成本系数 = 分部工程预算成本 /总成本计算各施工方案的价值系数：价值系数 = 分部工程功能系数 /分部工程成本系数通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。

四、目标成本执行分析

（一）实际成本分析

在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。

（二）成本差异计算

项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。

成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。

（三）成本差异的分析

当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。

五、目标考核

进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。

由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。

六、结论

综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。

【参考文献】

第6篇：工程项目管理目标范文

【关键词】工程项目；标准化管理；过程控制

【前言】对通信工程项目建设，我们必须发扬“工匠精神”，打造精品工程，追求质量目标，这就要求我们在优化工程项目管理，强化过程质量控制，提高工程建设收益等方面采取更多措施。因此，如何加强工程项目管理，确保施工质量，已成为工程项目建设中一种不可回避的问题，施工企业要想在同行业中获得竞争优势，就必须加强工程项目标准化管理，严把过程控制关。只有提高企业的标准化管理水平，才能打造出优质工程、精品工程，才能为企业树形象、增效益。

1.工程项目标准化管理的涵义

“标准”，一般来讲是用来为所从事的某项活动及结果制定规则、导则或特性定义的技术规范或其他精确准则，其目的是确保活动的过程和服务能够符合社会需要，使其具有针对性、科学性、共识性和系统性；“标准化”，可理解为对反复性事物及概念，需要制订并将实施标准通过发文达到统一，来获得最好条理和大众效益。因此，标准化就是一个让标准能够准确实施，进而落地执行的闭环过程，是实现最佳秩序的科学方法。“标准化管理”是指对企业的生产经营、管理范围内实际或潜在的问题制定流程和规则，标准化管理的对象是有重复性的生产活动，其管理目标可以是时间、成本，也可以是效益、质量、安全等。实现标准化管理就是要以标准为基础，充分运用标准化的原理和方法，集成运用各种现代化的管理技术和手段，实现组织管理体系和各项工作的规范、高效运作，其核心的要求就是按照标准做事，做事结果达标[1-2]。

1.1项目启动阶段标准化

按工程项目进展的内在联系和过程，建设项目可分为若干阶段，主要阶段分为立项阶段、实施阶段和验收投产阶段。在通信工程项目的立项启动阶段，根据项目中长期规划和项目调研及用户调查情况，分析用户需求，并在此基础上，建立项目数据分析的模型，编写项目申请建议书，并组织评审，以立项建设相应的管理系统。在立项启动阶段，要做好项目策划工作，注重社会效益，定好工程管理目标，明确工程控制重点。

1.2项目实施阶段标准化

衡量一个工程是否实现其立项预期以及满足投产运用要求，其核心控制点在于项目实施阶段，工程项目实施阶段主要可细分为施工设计、施工预算、进度计划、施工准备、技术交底、开工报告、组织实施等七个步骤，在工程实施过程中要采用标准化流程对施工过程加以控制。实现在实施阶段七个步骤各环节间的制度互控，建立实施过程中各环节项目进度报告制度和量化考核机制，确保每个步骤环节实施都按流程和标准执行，从而实现过程可控、有据可循、奖惩清晰的有效过程管控，为工程项目实施的进度、质量、安全提供坚实的机制保障。

1.3项目验收阶段标准化

项目验收阶段，是对整体工程项目的评价，是对该工程从项目实施到竣工各个环节全过程全方位的验收检查，其更加突出工程的质量和工艺，隐蔽工程具有不可显性检查的特点，在验收阶段资料问题相对突出，故要特别注意隐蔽工程的验收，制定施工过程中对隐蔽工程的施工工艺、质量标准的管控机制；项目验收阶段的项目管理，应该作为项目标准化管理的一个重要环节，和项目其它环节部分一样，纳入到项目执行计划中并监督实施。

2.通信工程项目建设管理现状

2.1施工管理制度不完善，现场管理不规范

施工企业在工程招投标中，因中标价格低，利润空间小，无法配备足够的管理人员，施工现场监管制度死搬硬套，与工程特点和单位实际不符等问题，使得现场管理人员无从下手管理，无规矩可循，导致施工中造成现场管理不规范，最终造成项目完成后亏损，直接影响到企业的生存和发展。

2.2项目实施过程不规范

从工程项目的实施过程来看，存在实施的各环节之间不按流程和标准执行，存在图纸滞后问题，日检、周检、月检等缺乏针对性，标准贯彻实施不到位等，这些问题都可能会造成工程项目在施工中出现质量下降贻误工期等诸多问题。

2.3施工现场技术督导不到位

施工现场的管理人员在进行安全、技术、质量督导过程中，存在只注重关键点的技术交底，却不重视执行流程和标准的整体性督导检查，技术标准要求、施工工艺流程在部分施工过程中，为节省施工时间，忽视流程标准执行，存在简化工序等现象

2.4施工材料及设备源头卡控不严谨

工程施工的材料质量关系到工程项目的整体质量，因材料管理忽视对材料入场的质量检验，未严格按照材料的参数执行，导致施工质量无法保证。

3.实施工程项目标准化管理及过程控制

3.1细化项目标准化制度

工程施工企业，必须遵守国家的法律法规，除了要满足行业的标准要求外，其研究制定的工程项目管理制度还需要适合自己企业的特点，既要求思路清晰、结构完整，职责分明、内容稳定，做到易实施、易操作、易控制、易考核的闭环管理制度，同时还必须有明确的管理目标，要提出工作要求，细化工作程序，落实人员责任，完善考核制度，为项目标准化管理工作提供科学的依据与指导[3]。

3.2完善组织架构，实现人员配备管理标准化、健全培训体系

为保证工程项目的有序推进，需要规范岗位设置，明确工作内容、职责权限、管理界面，形成现场责权明晰、协调运转顺畅、科学高效的岗位责任体系。同时对各类各级工程建设岗位人员的任职资格条件，既要懂专业，又要懂管理，充分理解施工图纸是指导施工的首要条件，人员选配、任职培训等要有统一的标准、规定和要求，要让专业的人干专业的事，优化岗位人员资源配置，以此强化工程建设管理人员的配置标准。定期组织对管理人员开展思想政治、法制意识、标准意识、质量意识和安全意识教育等活动,增强管理人员执行安全标准、技术标准、质量标准的自觉性和争创精品工程的责任感。

3.3优化工程质量管理体系，提升现场质量管理水平

工程项目的质量是企业做大、做强、做优的根本，企业要不断完善修订质量管理体系，树立质量意识，落实到人；其次，提高对施工现场的监督、巡视及检查力度，如严格落实现场监理人员的职责发挥，配备具有相应资质等级的通信工程监理人员，进行工程监理；第三，当项目进入到验收阶段，施工企业必须按照国家及行业相关的质量标准来执行验收，不允许以次充好。企业应重视现场的质量检查，落实三检制度，未经质检员和专职工程监理的签字，严禁进入下道工序。

3.3.1项目质量管理目标明确、做好施工准备工程项目的实施需要进行进度过程的把控，要尽可能让计划进度与实际进度的偏差变小，减小零差距。影响施工进度的因素很多，如人、技术、资金、环境等，都与质量管理目标密切相关，其中人的因素是主观因素，也是最重要的影响因素，因此，一个工程项目在准备阶段就需要建立明确的质量管理目标，保证质量管理目标有效落实。施工前做好准备工作，遵循施工工艺及其技术规律，为工程质量目标实现奠定基础。

3.3.2工序重点管理、材料工艺严格管控做好工序验收，严格遵守上道工序未经验收或验收不合格不得进行下道工序施工的质量管理“红线”，做好工序质量的自我验收工作。从采购开始就要严格控制材料关，监理在材料进场前就要检测材料的各项指标，采购时还需要对材料参数进行模拟测试。运用公司采购平台，选取合格供应材料。

3.4工程项目的成本控制

从工程实践经验来看，质量、成本与工期这三个因素必须相互平衡，质量与成本之间必须是统一的，施工程序质量管理强化了，会有助于工程质量的提升，工程有序开展及按期竣工也能有保证。施工企业应该建立以项目经理为中心的成本控制体系，对工程建设项目形成全员、全面、全过程参与到成本控制管理中。项目部应根据责任目标成本，编制项目规划和施工预算，优化配置生产要素，严加控制施工过程中发生的成本，顺利进入到“施工前有预算，施工中有核算，施工后有结算”的管理良性循环中。

3.5重视安全管理

在工程项目施工过程中，企业要认真做好施工现场的安全培训与宣传教育工作，不断进行现场管理人员和劳务作业人员的安全意识培训。同时将安全警示牌设置在施工场地，将安全教育模式层层传递到现场，让每个现场人员都能够看到安全警示，做到安全施工，将安全责任管理落实到每个人。安全生产是党和国家的一贯方针和基本国策，如果只有法律法规和安全控制程序的有关规定，却缺乏有效执行的管理力度，那相关教育制度、监控办法和保证措施等，无异于形同虚设，将无法确保施工安全工作的万无一失。

4.结语

工程建设施工企业只有遵照国家和行业规定，严格执行工程项目标准化管理过程控制，才是有效保证项目顺利完工的前提，更是提高企业社会经济效益的可行办法，从而提升施工企业的整体管理水平。因此，施工企业在工程项目建设施工中，只有做到“处处有标准、处处有流程、事事有责任人”，才能达到标准化管理的要求。标准化管理重在执行，难在落实，贵在坚持，根本方法是加强过程控制。工程建设施工企业在今后的工程项目管理中，还要积极探索研究进一步优化工程项目标准化管理过程控制的思路和具体措施，使企业的工程管理水平提升更上一个新台阶。

【通信工程硕士论文参考文献】

[1]卢春芳.铁路建设项目标准化管理[M].北京:中国铁道出版社，2013.

[2]张世伟.浅谈建筑工程施工精细化施工管理[J].建筑?建材?装饰，2015，32(11):99-100.

第7篇：工程项目管理目标范文

[关键词] 工程建设 招投标 注意事项

建设工程招标是指招标人在发包建设项目之前，公开招标或邀请投标人，根据招标人的意图和要求提出报价，择日当场开标，以便从中择优选定得标人的一种经济活动。其实质上是一种市场竞争行为，是商品经济发展到一定阶段的产物。在市场经济条件下，它是一种最直接、最常见的择优方式，招标人通过招标活动来选择条件优越者，使其力争用最优的技术、最优的质量、最低的价格和最短的周期完成工程项目任务。笔者通过多年工程项目管理工作对招标的认识，招标工作的方式经历了一个逐步加深和改进的过程。

一、突出工程招投标重点环节，保证招投标活动全过程的公开透明

一是要加强对影响招投标公正性关键环节的监管。进一步规范招标文件和资格预审文件的制定，推行科学、公正、合理的评标方法，探索新的评标规则，继续大力推行工程量清单计价招标，加强招投标场所建设，完善开、评标设施，强力推行电子辅助评标，提高评标效果和质量。二是要进一步完善专家评审制度。加强评标专家管理，不定期组织专家培训，不断提高专家评委业务素质和职业道德水平，建立评标专家档案，严格实行专家评标记录，对存在不良行为的评标专家，及时依法予以处理。三是要加强中标后监管。进一步建立和完善招标投标与资质和资格、工程造价、质量和安全监督等管理部门之间的相互联动机制，相互配合，加强对合同履行的监督管理，及时发现和严厉查处中标后随意更换项目经理（建造师）、转包、违法分包、任意进行合同变更、不合理地增加合同价款、拖延支付工程款、拖延竣工结算等违法、违规和违约行为，促进合同的全面履行，营造诚信经营、忠实履约的市场环境。

二、加强对招标人或招标中介机构的管理

重点防范招标人或招标中介机构与承包商串通，设定不合理条款或倾向性条款。

（一）推行用比选办法确定招标中介制度。按照评价标准进行综合评分，评选一批中介单位为优选名单，并向社会公布。招标人应进入有形市场并在优选名单中，以随机抽取的方式确定招标单位和造价咨询单位，费、咨询费统一按国家标准计取。

（二）推行招标文件示范文本制度。所有招标人都必须严格按照示范文本实施。

（三）加强招标文件的备案管理工作。各级建设行政主管部门要按照《国务院办公厅关于国务院有关部门实施招标投标活动行政监督的职责分工的意见》（〔2000〕34号）精神，确实落实房屋建筑与市政工程招标投标监督管理职责；调整充实专职工作人员，加强对房屋建筑与市政项目的招标文件、评标书面情况报告、承发包合同等的备案管理。

（四）小额工程和特殊项目采取随机抽取方式确定中标人。对投资规模小、技术简单的政府投资项目，简化招标办法，提高效率，降低成本，减少人为因素，防止围标串标。在有关部门的监督和见证下，以下项目的招标人可以直接在预选承包商名录中，并在合理造价区间内公开随机抽取确定中标人：依法必须采用招标方式发包，具有通用技术、性能标准或者招标人对技术、性能没有特殊要求的小规模施工项目；市委、市政府要求工期紧、限时完工的重点工程的施工招标项目（这类特殊项目采用随机抽取方式确定中标人的，须由招标人报经市政府研究确定）。

三、加强招投标监管及队伍廉政建设

1.不断提高依法行政意识，加强制度建设

我们要在做好现行招投标法律法规的学习、宣传与贯彻工作的基础上，要继续强化依法行政意识。按照招投标监管过程监督、备案管理和依法查处违法违规行为的原则，切实履行好招投标监管职能，通过完善招投标配套管理制度，确保招投标监管质量的不断提高。

2.加强创新意识，探索和完善招投标管理办法

针对招投标工作中出现的新情况、新问题，及时调整和完善管理办法。工程建设管理部门应当进一步加强建筑市场和招投标管理工作的有关规定。一是规范资格预审条件和投标入围方法。二是完善评标定标办法，对经济标的评审全面推行经评审的最低投标价法。三是建立投标项目经理信用手册管理制度。四是加强中标后工程的跟踪管理，实现场内场外互动，积极配合整顿和规范建筑市场秩序工作，依法查处违法违规行为。

3.强化服务和协调意识，加强廉政建设。招投标监管机构和交易中心作为建设系统的重要窗口部门，要不断强化服务意识，协调处理好招投标工作中的各种矛盾，努力营造公平公正的服务氛围，为建设单位和社会各界提供优质高效的服务。要不断加强队伍建设，围绕建设学习型部门的目标，加强对工作人员、业务、法律法规、廉政建设教育，不断提高工作人员综合索质、执法水平、廉洁意识。要抓好制度建设，严格按照办事标准和程序、服务承诺和公示内容开展工作，减少工作的随意性，坚决杜绝服务态度生硬以及不廉洁行为的发生。

四、加强对工程项目中标后的管理

加强对工程中标后合同履行的监督管理，鼓励创建优质工程，打造建筑产品品牌。

（一）严禁政府投资项目使用带资承包方式建设。要严格执行建设部、国家发改委、财政部、中国人民银行《关于严禁政府投资项目使用带资承包方式进行建设的通知》。在招标文件和工程合同中必须明确预付工程款的主要条款和付款方式；建设行政主管部门在招标文件、工程合同备案时要严格审查，对不符合文件规定的坚决纠正。

（二）推行工程担保制度。要培育、促进银行和社会中介担保机构的健康发展。重点推行工程的工程款支付和履约担保，确保合同的履行质量，提高投资效益。

（三）实行“优胜劣汰”市场竞争机制。采取措施引导和鼓励企业创精品工程，提高全行业素质、提升建筑品质。要加强信用体系建设，对有串标、假借资质、违法转包，以及在工程质量安全管理不力造成重大事故等不良行为的企业和人员列入黑名单，并在市场准入时予以限制。

（四）加强竣工结算成果文件的备案管理。工程竣工结算后10个工作日内，招标人应将工程结算成果文件送建设工程造价管理部门备案，重点审核结算依据是否与招标文件和合同一致、工程价款的变更情况、现场签证的合理性，防止低价中标、高价结算。未经备案的项目，建设行政主管部门不予办理竣工档案备案手续。

参考文献：

第8篇：工程项目管理目标范文

【关键词】目标成本管理； 控制； 路桥工程。

一、前言。

近年来我国高速公路成为国家和省级部门重点建设的对象，相关的路桥建设投资成为施工企业的重点。

对路桥工程的承包企业来讲，在激烈的市场竞争中中标的价格及可获得的利润越来越低，而我国建筑市场中钢材、水泥等材料的价格不断上涨，使得路桥承包企业不得不重视目标成本控制，在目标成本控制下的路桥施工成为企业内部提高盈利能力的主要手段。

二、目标成本的制定和分解。

合理有效的目标成本，是路桥施工项目成本控制有效性的重要保证。由于路桥建设项目投资大、建设周期长、建设环境复杂等因素，如果能够合理地预测出目标成本，对项目管理具有重要的现实意义。

（一）施工项目目标成本的制定。

路桥工程项目目标成本的制定包括施工的直接费用预算、流转税金及附加预算和间接费用预算，是控制路桥施工成本的首要前提。在基于工程项目的目标利润可保的情况下，预测各个施工环节的目标成本，可以采用定性分析法，选择合理的数学模型进行推测和计算；或者是定量分析法，根据已有的历史统计数据和客观资料作出预测。

直接费用预算包括人工费、机械费和材料费等的预算。人工费是指在路桥施工项目中对使用的人力所支付的报酬，是直接劳务成本；机械费是路桥施工项目中所必须的机械成本，一般可分为公司自有机械设备使用费和外租费；材料费是路桥施工项目建设时所使用的建筑材料，包括沥青、钢材和黏土等直接材料及其他材料的使用成本，一般占施工工程造价的60%~ 70%。

流转税金及附加预算是根据路桥工程结算总额，按照国家规定的税费收取的费用，包含营业税、印花税、城市建设维护费等。

间接费用预算是指依据工程项目建设的环境，没有与施工项目直接的关系，而是与施工项目管理水平，消费水平有关的费用。

在间接费用预算的过程中可以参考其他施工项目的情况，把估算出来的费用分摊至施工期内。

可将所有关于目标成本因素结合起来，通过寻求合适可靠的方法对目标成本进行制定：

1.目标成本小组法。即成立目标成本管理小组，然后由小组负责整个施工项目的目标成本，并向子项目部传达，是自上而下的方法，但在路桥实际施工中，一般由项目经理部所承担。这种方法基于项目目标成本领导小组对路段、桥梁的实际情况都要有足够的掌握，否则容易降低项目施工人员的积极性，并对目标成本控制的效果产生不良的影响。

2.自下而上法。这是一种先由各个路桥项目施工组根据自己项目路段的实际情况，制定出各自的目标成本，并向上级项目部报送，然后经过上级的审核及调整之后，下达执行的具体目标成本。这种方法与实际情况最为贴近，每个施工项目小组的问题都可以得到满足，但是该方法往往制定周期长，决策困难。

3.综合法。这是路桥施工项目目标成本管理的主要方法，也是在实际中证明的最为有效的方法。首先由目标成本小组制定出一套方案，将方案与施工路段的实际情况作出对比，重点对原材料使用、机械使用效率、施工工艺作出分析研究，最终得出施工项目小组和目标成本小组均认可的方案。

（二）施工项目目标成本的分解。

在施工项目目标成本确定以后，必须要将目标成本分解，送于工程项目经理部门实施，项目经理部门经过分析及核算工程项目的成本，制定项目目标利润，项目经理对目标成本管理负有主要的控制责任。最终，目标成本要分解到各个施工队中，可应用的分解方法有：

1.按管理职能分解，可以分为工程综合办公室、子项目管理处、财务科和机料科等。

2.按管理层次分解，可以将施工项目经理部门所承担的目标成本分解到路线工程队、路基工程队、桥梁工程队和隧道工程队等。

3.按施工环节分解，可以分为桥梁工程、路基工程、路面工程、隧道工程和防护及排水工程等。

4.按施工工艺分解，可以分为支模工程、混凝土浇筑工程、捆扎钢筋工程等。

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三、路桥施工项目目标成本的控制。

施工项目的目标成本控制是在工程的动态进展中所实施的，所以目标成本的控制也是一个动态的，在控制过程中要体现出项目成本的全过程性、权责利相一致性的原则。目标成本在经过分解之后，工程项目的每个施工人员都成为责任中心而控制自身目标成本的实施情况。此外，目标成本执行主体的各级责任中心也必须在工艺流程、工程工期和材料使用上合理安排工程任务，密切关注施工耗费情况，在出现偏差时应该及时纠正。

（一）施工前控制。

首先由路桥施工单位的主要管理部门作为第一级的目标成本控制实施主体，项目经理是第二级的目标成本控制实施主体，然后经过目标成本的逐级下放，第三级的目标成本控制由路桥施工队承担。路桥项目的投资量大，在施工前期的招投标阶段开始实施成本控制，注意建筑市场原材料价格、竞争对手情况等，主要进行成本预测；在中标以后，项目经理部要对路桥项目的设计图纸、施工方法、施工材料和机械的使用情况作出研究分析。

（二）价值工程的应用。

路桥施工工程具有投资大、持续时间长等特点，为了能使作业或产品达到适当的价值，要用最低的成本来进行组织活动，因此，价值、功能和成本的关系是：价值=功能 / 成本在确定好施工项目各项功能指标之后，对指标进行权重量化的标准给予确定。之后实施如下步骤：计算各施工方法的功能系数：功能系数 = 分部工程得分数 / 施工项目总得分数计算各施工方法的成本系数：成本系数 = 分部工程预算成本 /总成本计算各施工方案的价值系数：价值系数 = 分部工程功能系数 /分部工程成本系数通过价值工程使项目施工队伍确定最佳的施工工艺、施工方法，并可以提高施工环节不同工序及财务、后勤等部门的活动效率，提高路桥工程的工作质量和工作价值；同时，还能提高项目内部管理人员的素质，提升市场竞争力。

（三）构建目标成本管理控制系统。

完善的系统能使项目的管理者更好地控制管理人员的工作，利用正式组织的权力结构政策和程序，促使施工人员遵守政策和程序。路桥施工项目目标成本控制系统一般由六部分组成，包括管理模式、基础结构、控制过程、协调方式、激励和沟通渠道，每一个分系统还可以分为几个小项（见图 2）。

四、目标成本的执行情况分析。

在路桥施工项目的一般建设情况中，实际成本和项目所制定的目标成本往往不一致，所以要在项目的建设过程中或者是项目的一部分完成时都要对目标成本执行情况进行对比核查。在核查目标成本与实际费用使用情况的同时，也要分析费用节约或者超支的原因，及时总结施工中的经验和方法，并推广有利于成本控制的施工方案和限制无效的施工方案。在目标成本的对比分析中，一般可以采用以下方法：

（一）实际成本的比较分析。

在项目的施工过程中，一定要将实际使用成本和标准的预算成本进行对比，找出发生差异的原因，分析实际成本管理方法中存在的问题，总结管理经验。在项目施工的不同队伍中，由于受水平的高低和技术能力的差异及其他不可预见因素的影响，项目的实际成本会随着施工工作的进行而不断发生变化，产生节约和超支的情况在所难免，如果不对项目的实际成本进行分析，那么也就无法了解各部门成本管理工作的效果。及时将成本控制的信息反馈，分析目标成本的执行情况和执行效果成为目标成本控制系统最直接的方法。

（二）成本差异的计算。

项目目标成本与实际成本所出现差额的部分就是成本差异，当实际成本小于目标成本时成为顺差，反之成为逆差，成本差异的出现直接决定了利润的高低。对成本差异进行分析考核，哪些是内因，哪些是外因，是不是项目经理部门及施工部门所能处理的可控差异，比如消耗超定额，废料的减少等；而如价格变动等不可控差异，则是项目部门不能控制的。

成本差异的计算是反映路桥施工项目相关部门、员工工作质量的重要参考，也是改进控制成本措施的重要评价指标。

（三）成本差异分析。

当对项目进行分析评价成本差异时，一定要以预先制定的总目标成本为前提，全面分析经济效益，注意相关因素的影响，例如当一种材料费发生逆差时，可能的原因是采购价格的上涨、运输方式的变化，也可能因为施工工艺的改进必须使用其他代替品所造成质量成本的减少。不仅要对施工产品实际成本和目标成本的差异进行分析，而且必须将施工各个环节上的目标成本和实际成本进行对比，找出不符合目标成本规定的施工过程，此外也要分析目标成本各项费用与实际费用的差异。

五、目标成本的考核。

进行成本分析之后，以成本分析的结果为成本考核的前提，在分析实际成本与目标成本差异的基础上，对各路桥工程项目工作部门的成绩进行考察，核定各部门责任完成的基本情况。所有的考核程序必须建立在实际成本分析的基础之上，否则会因为缺少实际的施工数据资料，而造成考核的结果失去依据，不具有符合实际的结论。

由于在目标成本的制定初期，目标成本小组并不能完全掌握路桥施工的实际情况与其他不可预知因素的影响，所以存在与实际情况偏差是一定的，但是，目标成本又是路桥项目施工所必须坚持的控制标准，因此在考核之后也要对标准成本进行补充和修正。需要依据的原则有：首先目标成本的调整必须依据实际数据，经过合适的计算方法所调整；其次是坚持实事求是，施工材料、机械使用等数量的更改一般均需调整，由施工人员自身因素所导致的工程量变化问题除外；最后是统一性，所有道路工程，桥梁工程的计算调整方法必须保持时间的一致性。

六、结语。

综上所述，目标成本管理在路桥项目施工中占有十分重要的意义，能够使项目工程的人力、财力和物力都得到最大的利用效率，产生比较好的经济效益，只要合理使用价值工程、动态控制等方法对项目施工进行成本控制，就能将总成本控制在合理的目标范围内。

【参考文献】

［1］胡志根，黄建平.工程项目管理［M］.武汉：武汉大学出版社，2004:8- 25.

第9篇：工程项目管理目标范文

【关键词】 建筑工程成本管理

中图分类号：TU198 文献标识码：A

1 前言

近几年，国家加大了基础设施建设投资，我国城市化进程不断加快，加上房地产行业的快速发展，导致建筑规模不断扩张。但是，我国的工程建设行业又是一个效率增长缓慢，技术含量不高、粗放型增长、效益水平低下的行业。一直以来，我国建筑工程的利润率都相对比较低。

在我国市场经济发展的初期，大量的工程等待建设，很多建筑工程普遍采用了粗放型管理模式，表现为工程人员素质低下，管理人员管理水平不高，靠经验管理工程，定性决策，没有将项目的成本核算和控制工作纳入为项目的必要环节。这些管理方式在行业初级阶段或许是可以的，然而现在，行业己经进入了成熟期，市场竞争日益激烈，以前那种粗放的发展方式的问题就暴露出来了。因此，在目前形势下，建筑工程要想继续生存和发展就必然要转变管理模式，重点转向以项目目标成本管理为主的内部管理。所以，重视建筑工程目标成本管理的研究，用目标成本管理的模式和方法，加强建筑工程的成本管理，提高建筑工程和建筑企业的经济效益和管理水平，是非常必要并且具有重大现实意义的。

2建筑工程目标成本管理存在的问题

近年来，建筑工程企业在市场竞争中，其工程管理、工程技术水平等多方面得到了提升，但企业效益未能得到根本改善， 主要原因就是工程目标成本管理存在问题。

2.1成本意识不强

由于我国的工程企业长期以来，一直是靠国家指令性计划下达工程任务，企业对成本、利润不承担任何风险，只注重工程任务的完成，不管效益的好坏，整个企业都不必担心其他企业与之竞争，也不必面临难以生存和发展的危机。所以上至企业领导，下到每个职工，都没有形成竞争的观念。面对市场竞争的沉重压力，有很多建筑工程没有深入调查所处的市场环境，与同类竞争对手没有比较，对项目工程所需物料的市场价格了解不够，对价格随着市场变化发生的变动没有充分的心理准备和足够的应付能力，随意选择材料供应商和劳务队伍等，结果使得工程成本无形中增加了许多，这些都是项目管理人员缺乏成本竞争意识的直接表现。[10]

2.2成本管理体制不健全

成本管理作为一种经济管理活动，也必须有一套与其相适应的管理体制，才能真正发挥其效果。有些施工项目的规章制度也订了不少，但是对于成本管理的规章制度则并不完善，要么责任分工不明确，造成各部门相互推卸责任；要么奖罚办法不得力，难以一调动项目职工对于成本管理的积极性；更甚者，有的项目无论是领导还是职工都没有严格按照规章制度的划分来进行成本管理活动，干脆将其束之高阁。

2.3目标成本的确定不科学

目前一些建筑工程在确定目标成本时并未真正体现以利润为出发点和归宿，这一目标成本管理模式的精髓，使其确定的目标成本缺乏科学性和有效性。另外，一些建筑工程还存在着直接从其他建筑工程获取成本资料，作为自己成本目标的现象，其准确性就更加难以保证了。因为涉及到有关成本可以降低到什么程度的敏感性信息，各个项目要视具体情况而定，并且任何一个项目的责任人都不可能完完全全地公开这些数据，这样得出的目标成本本身的先进程度就值得斟酌，其效用更值得怀疑。

2.4目标成本分解不到位

目前一些建筑工程在进行目标成本分解时，主要关注本体维上的分解，即主要把目标成本在各个责任主体之间进行分解，并未从主体维和时间维角度考虑对目标成本的分解，这样就难于对目标成本在本体维上和时间维上进行控制，有可能导致目标成本在时间和成本要素上得不到保证。另外，对目标成本的分解容易集中在几个主要的责任主体、班组和个人，而相关辅助单位被忽略，并没有和目标成本相挂钩的成本责任，这样目标成本的实现就仅仅是主要责任主体的任务，其他单位并不需要去关注。 [11]

2.5目标成本控制体系不灵活

首先，建筑工程目标成本管理不注重事前控制，把控制的重点放在事中和事后，而对事前控制得较少，这就意味着我国的建筑工程缺乏成本控制的意识。其次，控制手段落后，目前建筑工程的成本控制对象大都仅限于对直接成本进行控制，因此其相应的手段也仅限于采用传统的制定标准成本和财务预算、成本预测、差异分析等方法。再次，目前许多建筑工程一旦采用某种控制方法和控制标准，就长期保持不变，没有考虑到环境的改变对成本控制的影响。事实上，随着外部环境的不断变化，项目原先所采取的控制方法和控制标准有可能不太适应。

2.6目标成本管理考核不合理

目前一些建筑工程在目标成本考核的过程中存在着考核指标的制定不够科学、合理，统计的口径不统一，考核体系不完整，存在个别主体的考核漏洞，对待考核的态度不严肃等一系列的问题，这些因素的存在都使得考核的作用很难真正发挥出来。另外，从己有资料上看，大多数建筑工程的分析评价，只限于用财务指标与制定的目标指标、历史指标、类似项目的部分指标，进行对比分析。单纯利用财务指标进行评价的结果是只能获取业绩的表象结果，噪音无法减少。建筑工程在目标成本考核评价中，忽视了引入和使用非财务指标来检验财务指标完成的努力程度和真实程度。

3建筑工程目标成本管理改进对策

3.1更新项目成本管理意识与观念

项目成本管理意识中，最重要是要有效益观念。项目的一切成本管理活动应以效益驱动的观念作为支配思想，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”(成本)的必要性、合理性，即努力以尽可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为项目获取更多的经济效益。这里值得注意的是，“尽可能少的成本付出”与“减少支出、降低成本”在概念是有区别的。“尽可能少的成本付出”，不仅仅是节省或减少成本支出，它是将项目总体效益最大化作为主要目标来实施成本管理工作的，同时也体现了成本管理的全局观念。如在工程过程中，对某分部分项工程的工程作些改进，也许会使该分部分项工程的成本增加，但是却会使项目的总体成本降低，提高项目的整体效益，那么这部分增加的成本就是符合成本效益观念的。

3.2健全项目成本管理体系

健全项目成本管理体系，主要从组织上和制度上入手：一是要建立完整高效的组织机构。任何管理工作的顺利进行都是以组织为保障的。只有一个完善的、运行有序的严密组织管理体系，才能保证管理工作沿着既定的目标前进。二是要建立合理的成本管理制度。明晰的运行程序和严格的管理制度是成本管理工作顺利进行的基础。制定合理的成本管理制度，用来规范、指导项目的成本管理工作，在成本管理体系中，是极其重要的。尤其是对一个独立的建筑工程而言，为了保证成本管理的有效性，项目成本管理制度必须是可操作性较强的执行文件，要求每个职工都要严格遵循。三是要形成目标成本管理考核制度化。成本考核是否严格直接关系到目标成本管理的成效。建筑工程在推行目标成本管理过程中，必须建立科学、有效的经济责任考核制度、奖励分配制度。人员工资、奖金要与责任的履行情况直接挂钩，使其利益与整个项目的利益相结合，以调动项目内部全体成员的积极性和创造性。通过建立各部门与项目经理部、各级别人员与项目经理的责任综合评价考核体系，来强化成本管理的考核。建筑工程还可以专门成立一个考核小组，评议确定项目各个人员的收入，在考核时，要做到雷厉风行，违规必罚。

参考文献

[1]赵涛.项目成本管理[M].北京：中国纺织出版社，2004：4.