医疗器械市场定位精选(九篇)

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第1篇：医疗器械市场定位范文

有些企业提到销售力时，主要强调销售团队管理及个人业务素质和技巧。本文所提销售力更多指企业宏观销售能力，是从市场管理、销售政策、团队建设、渠道开拓、促销设计等五个方面建立一套综合分析评判企业销售力的指标体系。初步定义为：医疗器械生产企业运用自身和外部资源完成产品向商品过渡的综合能力。

市场管理

兵法云：知己知彼，百战不殆。企业只有做到对市场心中有数，明确市场需求和目标客户所在，才能有销售力。市场管理能力构成企业销售力的50%，主要包括以下几个方面：

市场调研和分析能力，占据20%的地位

医疗器械市场容量、市场潜力、竞争对手市场占有率、目标客户分析等，是制定企业销售政策的基本依据。一般而言，医疗器械的目标客户群比较明确。目前，全国县级以上医疗机构大约有18000家。进一步细分，可按医院等级分类如有三甲医院多少；按医院床位数分类如有百张床位以上医院多少；按所在城市分布如城市规模、人口数量、GDP等参数划分；按所在地区如东部发达地区、中部发展地区、西部开发地区等；按医疗机构类型如综合医院、专科医院、保健机构等。也可以进一步结合产品类型及组合，做出更为精细的细分市场，并预测出市场容量、市场潜力和目标市场大小。细分变量的选择很关键，它直接导致以后所有市场调研和分析走向的正确与错误。企业可在初步预测的基础上，进行客观的实地调研获取数据，如几个代表性地区的总体市场占有率，各竞争产品市场占有率及使用情况，竞争对手销售政策，目标客户特点，客户意见和要求等等。根据这些调研数据，修正所建立的预测模型，特别是具体落实到每个省市地区，就可以对市场有个基本了解和掌握。比如预测某类医疗仪器的主要目标客户是50万―200万之间的中型城市，其中又以妇幼保健机构为主体，占了全国市场的60%以上。在销售资源有限的情况下，这个预测对销售力合理布局安排具有重要意义。

市场定位和USP（独特的销售主张）提炼能力

很多医疗器械企业提出的销售口号是非常随意的，没有建立在合理的市场调研和分析基础上。总的感觉是医疗器械行业营销策略相对比较粗，没有像大宗消费品或药品那样做到极至。其实医疗器械也需要非常明确具体一目了然的定位口号，它可以立即抓住购买决策者的注意力，准确、简洁而有效传达有关产品的关键信息。比如某型检验设备，采用的是高端技术，但其客户的需求主要为普通检测，因此应突出强调其普及应用的特性。这类能力应占10%。品牌的建立和应用，企业和产品公关形象的建立和维护，实际上也是属于市场定位范畴。

市场信息收集和处理能力

企业是否拥有健全的营销信息系统，是否能及时有效获取、掌握、处理、传达市场变化的最新信息，对企业销售力十分重要。因为不能灵活变化的企业销售力是不可能有力的。这类能力占据10%。

现有用户的管理能力。许多企业都知道售后服务、听取用户意见和反馈的重要，但从战略高度重视现有用户管理能力的企业很少。良好的用户管理不仅可以保证货款的及时回笼，还可以树立良好的企业和产品口碑，有力促进销售。明智的企业将客户服务做在销售前面，其服务网络甚至构成销售体系的一部分，起到市场开发先锋的作用。

概括起来，在市场主导型的企业中，上述能力的建设是非常重要的。一个有希望有前途的医疗器械企业，必然具有良好健全的市场管理能力。没有有效地掌握和影响市场手段的企业，只能被市场牵着鼻子跑，最终要被市场和竞争对手淘汰。

销售政策

销售政策是整个企业销售力的枢纽，它是一种导向、一种指南。好的销售政策可以将整个销售局面向越来越好的方向引导，而错误的销售政策将逐渐把企业引向困境。销售政策正确与否导致的结果不是马上可以知道的，但可以从三个方面来判断：销售人员的反应；分销商的反应；客户的反应。销售政策是平衡厂家、渠道和客户利益的杠杆，任何重大偏差都会导致平衡局面的崩盘。销售政策涉及产品组合、价格体系、渠道设计、促销方针等关键层面，不可不慎重、不可不立信。有些企业精明有余，诚信不足，把销售政策当作手心中随意把玩的面团，以自我为中心，随心所欲更改调整。有些企业试图设计一个天衣无缝、一劳永逸的所谓理想的好政策，这实际上只能是一种幻想。总体而言，销售政策要符合市场规律，能够主动适应市场变化。

制定销售政策一般要掌握以下五个基本规则：

成本核算

为达到预期的销售目标，如何分配有效的资源以发挥最大效能，这是制定政策的根本出发点。好的销售政策追求的是最大投资效益比，既要节省不该花的钱，也要保证花掉该花的钱。很多企业没有明确的成本核算意识，只知一味的节省，结果很多该做的大事经常申请不到资金，却在许多无谓的小开支上浪费了很多。好的销售政策不在于提出什么漂亮的口号，而在于是否有严密精细的收支预算以及如何保证实现的有效措施。

零效益运转

销售政策要保证在不产生直接效益的情况下，整个销售体系仍然能够有效运转。不能把预期的收入作为必要支出的主要来源，否则一旦出现零效益，销售体系必然陷入停顿，甚至崩溃。有些企业为了减轻销售支出，想方设法将本来应该由企业承担的固定成本转移到销售人员身上。比如差旅住宿费，如果由销售人员承担，销售人员就会尽量减少甚至干脆不出差，自然严重影响整体销售进展，表面上看是节省了，实际上却是人员和时间的巨大浪费，也是市场机遇的巨大浪费。

渠道第一

从提货结算价到终端销售价，每一次价格提升中，对渠道的回馈是否足以诱惑渠道成员（销售人员和分销商）舍弃其他选择，并做相应投入来推动渠道畅通。当销售人员和分销商利益冲突时，是否能够保证销售人员自愿支持分销商。销售政策设计首先要保证渠道通畅，保证不会因某个环节利益不当导致人为梗阻。总之一项好的销售政策应该有足够的利益空间保证渠道成员的积极性。

可实现的量化指标

销售政策一定要对每个成员设定具体的、可以考核测量的进度指标，这些指标应该是在努力的情况下可以实现的。不能笼统地提出一个大的目标和数量，既没有保证实现的措施，也没有事后赏罚分明的兑现。还有一个经常被企业忽略的问题是对管理者责任和义务的界定，多数企业对管理者没有指标和明确要求，管理者常常是对人马列主义，对己自由主义。最终因为管理者没有很好履行职责，导致全体销售人员业绩受到影响。这种结果将导致互相推诿埋怨，受损的是企业自身。

有效沟通

不少企业在制定销售政策过程中奉行神秘主义和高压政策，不与内外沟通。好的销售政策必然是企业内部资源的全面反映，涉及企业设计、制造、售后、财务、行政等各部门。同时，好的销售政策必然要得到绝大多数销售一线人员拥护，只有这样才能充分调动销售人员和分销商积极性。没有沟通，或者没有有效沟通，再好的销售政策也贯彻不下去。我国的市场非常不平衡，只有在沟通中针对不同情况甚至不同个体予以修正，才能有效实施政策。

团队建设

在医疗器械销售领域，政策只能起到10%的指导作用，更重要的是执行和应变能力。因此，销售组织建设更为重要，一支有战斗力的团队正确而灵活地掌握和运用好的销售政策，就可以战无不胜。在总的销售力中团队建设占据20%的重要分量。

对医疗器械销售人员，其能力可分为三重境界：初级能力做业务；中级能力做关系；高级能力做公关。一般的业务员没有资源，没有关系，没有财力，只能在政策支持下逐个开发新客户；熟练的销售人员已经有了一些经济基础，并建立了自己相对稳定的客户群和分销渠道；高级的销售人员仅仅为其中一小部分，他们的大多数工作是在与购买决策者做公关活动，他们之间往往已经建立或能够建立起平等随意的个人关系。

一支成熟有力的队伍，应该有60%以上的销售人员处于中级层次，并至少有10%处于高级层次。大多数为初级销售人员的团队是一种冒险，这样的团队通常需要2-3年才能完成市场开发期，容易错过市场开发的最佳时机。

销售团队的自我提升能力也是企业销售力的一个重要方面，如团队的管理水平、培训与学习能力、总结和交流能力等等。销售团队是否能够自我健全并完善提高，直接关系到销售力的增长。

医疗器械销售队伍并不特别需要一名销售高手来做管理者，而更需要一个销售政策的执行者和维护者。其基本职能是：建立队伍，执行政策，维护市场。过强的销售能力有时候反而限制其组织能力的应用和发挥，因为管理者对销售直接利益的看重，必然与其他业务人员发生冲突。因此，管理者的考核和利益兑现不能等同业务人员。尤其是在维护市场方面，管理者的公正无私、大局观念、协调能力、公关形象将发挥关键作用。

管理者对销售进展的监控和督促能力也是销售力中的重要部分。由于目标客户非常具体，使得管理者有可能对每一单进行动态跟踪，并对全国市场情况进行统计、分析和总结，从而了解掌握销售进展。管理者应以目标客户名单为基础，统计占有率、新客户开发数量和进度、重点目标客户数量和比率、成单率、分销比例、型号分布、再访率和历史情况、丢单情况和数量比率等等。各地区之间可以进行比较，从而得知哪些地区先进，哪些地区落后，哪些地区发展比较正常。在这些科学客观的具体数据基础上对各区域销售进行指导，比凭感觉靠经验要有效的多。

渠道开拓

分销渠道开拓能力是构成销售力的一个重要方面。绝大多数医疗器械企业，都没有能力建设一个完全属于自己的销售网络并依靠其完成主体销售任务。同时，市场上也不可能形成真正主流的、能够覆盖全国各类医疗器械的分销体系。因此，大部分情况下，医疗器械厂家面临的是众多的小地头蛇。开拓分销渠道首先取决于销售政策，其次是销售人员。政策是否有利于激励分销商？是鼓励还是抑制销售人员开发分销商的积极性？哪种销售模式更贴近客户需要？是否能有效管理分销商？这些都是医疗器械企业必须认真考虑的。

促销设计

第2篇：医疗器械市场定位范文

论文关键词：医院，财务困境，管理

医院财务管理是医院经济工作的核心，医院管理的重要组成部分，是医院生存和发展的重要环节。医院必须不断提高其内部财务管理水平才能保证医院经营活动的顺利进行。本文对医院解决财务困境问题提出了如下对策：

一、提高医院内部财务管理水平

1、实行稳健融资策略坚持适度负债经营

医院隶属于事业单位，由于会计核算的特殊性，例如医院不提折旧，资产虚增等现象，认为医院的负债经营必须制定一个比企业更低的警戒线。医院的负债主要是银行借款以及拖欠卫生材料商、药商和医疗器械商的应付款项，所以这两种负债又要区别对待。目前的银行借款多为一年内到期的短期借款，而且到期必须无条件还本付息，所以医院应当慎重举债，并且要把这部分短期贷款用在购买卫生材料和解决医院日常经费开支等方面，切不可用于基础性建设和购买大型医疗设备的长期投资上。另外目前我国的医疗市场中，医院与药商和医疗器械商的供求地位存在较大悬殊，与他们的应付款项通常还款压力较银行贷款要小，而且又没有利息费用，所以这部分欠款可以适当延长。但是也必须把握适度原则，与药商和医疗器械商维持一个良好的合作关系，这样才能维持医院正常的生存和发展。

2、建立健全成本费用的核算和控制体系

医院应当根据自身情况有益的借鉴企业成熟的成本核算体系，从而建立起自己的成本管理组织和成本核算方法体系。成本核算琐碎复杂，但如果仅仅把它作为会计人员的附加工作，恐怕很难胜任。所以医院领导必须理解成本核算对建设节约型医院的重要性，划出独立科室、配备专业人员对医院的成本费用进行细致核算。

医院应改变现行的只为分奖金的核算形式，而是应当确定一套行之有效的成本核算方法，采用全面成本核算的理念，达到控制支出、节能降耗、降低运营成本的目的。医院应将和科室有关的各项费用全部记入科室支出，如卫生材料、低值易耗品、房屋医疗设备折旧、医护人员工资、水电费、差旅培训费等，并测定各科室的最高成本费用限额，作为奖惩的依据。另外医院职能科室办公人员和后勤人员由于都是为医技科室服务的辅助部门，所以他们的费用应当首先按比例分配计入医疗支出和药品支出，然后再层层分摊计入各医技科室，以使医院的成本核算形成一个完整的体系。最后医院还应当进行单病种的成本费用核算，以此制定单病种的费用限价，尽可能的减轻老百姓的就医负担。

3、建立财务困境预警机制

医院在正常的经营过程中，总是会存在一些银行贷款或是应付款项，所以建立一套规范、完善的财务困境预警机制是十分必要的。在市场经济条件下，医院早己是自负盈亏的经济实体，所以从医院的高级管理人员到普通的医护及后勤人员都必须竖立财务困境的风险意识。医院领导必须提高对财务困境的敏感程度，及时分析医院内外部经营环境，把握资金市场的发展和变化，加强财务监管。普通工作人员也必须增强对财务困境严重后果的认识程度，自觉节约成本，为医院创造更多的经济效益。

二、明确市场定位提升医院核心竞争力

面对激烈的医疗市场竞争，医院必须首先对济南市的医疗市场进行充分地分析，然后根据自身的特点对自己进行明确定位，以便确立核心竞争力，从而争取最大的经济效益和社会效益。

如今随着医疗技术的发展，老百姓对医疗市场提出了更高地需求。迫切需要医院采取新技术、新疗法，以减少病人的病痛，缩短疾病的治愈时间。随着人们生活水平的提高，老百姓对医疗保健的需求也越来越强烈，现在人们不仅要求治病，而且还要求防病，所以社区医疗卫生服务会逐步渗透进入已存在的医疗竞争格局。随着人们对生活品位要求得更加严格，人们对医疗专业化、差别化的偏好也在逐渐加强，所以很多专业化的医疗服务会在竞争中重得新生。

三、争取政府财政支持

医院应当结合自身条件，在适度举债的原则下，尽可能的争取政府贴息贷款，它实际上相当于医院争取的另一种政府拨款，医院可以利用无息贷款促进医院的发展，而且政府贴息的贷款信用等级也非常的高，银行也乐于放贷。由于近年来政府连续对药品价格进行下调，致使医院的利润不断的减少，所以医院还应当积极争取政府对药品价格的优惠政策。例如：建议政府把肿瘤、心血管等重大疾病的处方药降到医院药品进销差价率为0，但要给医院定额的药品补助。这样可以减少重大疾病处方药的层层盘剥，满足老百姓的最根本的生存需求；建议政府不应当仅仅减少药品的最终零售价格，而是应当明确规定药品的生产成本及流通加成比率，这样药品从出厂就清晰的注明其成本费用，药厂可以在国家规定的加成比例内批发给医药公司，然后医药公司再在其规定的加成比例内卖给医院，医院也在其规定的药品进销差价内最终卖给病人;建议政府严厉打击医药代表的贿赂行为，医疗卫生与老百姓的生活息息相关，然而医药代表的不正当竞争行为严重搅乱了整个医疗卫生行业的正常秩序，也使得目前社会各界对医疗卫生行业抱怨不断，政府必须采取实际有效的措施杜绝腐败行为的发生。

四、改革和完善医院会计核算方法

目前的医院会计核算存在很多漏洞，无法适应市场经济条件下早已自负盈亏的医院的经营模式，不能清晰而准确地显示出医院真实的财务状况，无法引起医院管理者对财务困境的警觉，所以必须改革。

医院必须增加现金流量表。现金流量作为一项重要的财务信息，在很大程度上决定着医院的生存和发展，合理的现金流量结构，是公立医院正常运作的标志。通过分析医院经营活动、投资活动、融资活动的现金流量可以了解医院现金的流入、流出情况。

医院应当设立“累计折旧”、“坏帐准备”和“医疗事故赔偿基金”科目。由累计折旧可以计算医院固定资产的净值，并在折旧计提完毕后，对于己坏或不能使用的固定资产向上级主管机关申请报废，把通过报废审批的固定资产立即删除，减少医院固定资产净值虚增的问题。为遵循谨慎性原则，医院应当计提坏账准备科目，通常医院的应收款项数额比较庞大，很多款项因为年代久远或是欠款人确无还款能力等原因，实际已经无法收回，所以计提医院的坏账准备可以使医院的坏帐损失均匀分摊，减少虚增利润的现象。

参考文献1 江渊，医院负债经营管理，广西审计，2000，5

第3篇：医疗器械市场定位范文

1，售后服务是参与市场竞争的尖锐武器

随着科学技术的飞速发展，几乎所有行业相继都出现了生产能力过剩的状况，当然也包括各行各业的售后服务方面，都面临着强劲的竞争对手。各企业生产产品在功能与品质上极为相近，品牌竞争质量差异越来越小的情况下，价格大战已使众多企业精疲力竭，有形产品的可比性越来越小，企业只有询找无形服务来进行差异化竞争，所以说优质的售后服务是企业确定市场定位和赢得市场竞争优势的尖锐利器。

2，售后服务是保证消费者权益的有力保障

企业向消费提供经济实用、优质、安全可靠的产品和售后服务是维护其本身的生存和发展的前提条件，虽然企业寻求差异化售后服务的水准越来越高，但是要做到万无一失目前尚无良策。由于消费者的使用不当或工作人员的疏忽，各种产品的问题时有发生，再优秀的生产企业都不能够保证决定没有错误发生或引起顾客的投诉，因而及时补救失误、改正错误，有效的处理客户的投诉等售后服务措施成了保证消费者权益的最有效途径。因此，我们可以说，售后服务是保证消费者权益与利益的最后防线，是解决企业错误和处理顾客投诉，提高客户满意度的重要有效措施。

3，售后服务是提高顾客满意度和忠实地的有效举措

消费者对产品和服务的利益追求包括功能性和非功能性两方面。前者更多的体现了消费者对产品功能质量的需要；后者则更多的体现在精神、情感等心理方面的需要，如精美的包装、和谐完善的服务过程，及时周到的服务效果等。随着社会经济的发展和消费者自身收入水平的提高，顾客对非功能性的利益越来越重视，在很多情况下甚至超越了对功能性利益的关注。在现时高速发展的市场经济环境下，企业要想长期盈利走向强盛，就必须赢得长期合作的顾客，保持顾客忠诚度、提高客户满意度。企业在实施这一举措过程中使客户满意的售后服务是企业长期发展，最终走向成熟的有效措施之一。

第4篇：医疗器械市场定位范文

时隔数年，当《新营销》记者与锐珂医疗大中华区总裁刘杰谈及此事时，他仍不免有些感伤，但说起锐珂医疗的成长，他却感到庆幸。从柯达医疗影像部门独立出来，走出柯达的光环，面对机遇与挑战，锐珂医疗是如何重新塑造自己的品牌的？

机遇与挑战

“2007年5月1日以前，我们医疗集团是柯达下面的一个二级公司。”刘杰说，“从柯达独立出来，对于锐珂医疗来说，有利的地方主要有两方面：第一，决策速度快了，我们能相对独立、比较高效率地运转；第二，后续发展资金有了保障，这对技术研发和渠道建设极其重要。”

柯达原有三块主营业务：胶卷和摄影耗材，医疗系统，以及图文影像。当时柯达的主营收入来自传统胶片。然而，当人们越来越多地倾向于用数码相机取代传统的胶片相机时，柯达赖以生存的胶卷冲印设备、技术受到了巨大的冲击，不得不转型做数码。此外，图文影像业务现在是柯达发展得最好的业务。而医疗业务对于柯达来说，虽然成长得非常快，但是因为技术含量高，需要投入大量的资金。由于柯达要转型做数码，没有足够多的现金支持医疗业务发展，这就是柯达做出决定，把发展前景好的医疗业务出让出去的原因。出让医疗业务，柯达可以用筹来的钱加快业务转型，同时让医疗业务回归它原来的行业，更自然地发展。

对于柯达的决策，刘杰完全可以理解，但他担心的是：柯达有着强大的影响力，医疗业务被出售后，失去了柯达的品牌光环，是否会影响业务的开展？而且，整合一个企业的财务很容易，但整合企业文化就要复杂得多，比如能不能留住核心高技术人才就是一个问题。因为并购之后，很多人会不会认为公司不稳定、方向不明确，选择离开？与此同时，并购之后公司内部要进行架构调整，客户会不会受到影响？

并购后的品牌重塑

随着收购方浮出水面，刘杰不再担忧。

当时收购柯达医疗的是一家“世界500强”企业―ONEX。ONEX做到今天的规模，只用了25年时间。每个企业都有自己的战略定位，而ONEX是一家战略意识和收购实力非常强的企业。ONEX的经营理念是：在世界上寻找优秀的企业，通过自己的资金、资源等优势，将收购的企业发展成为一家更加优秀的企业。ONEX在医疗、航空、服务等领域有很多成功的收购案例。在收购柯达医疗之前，ONEX 已经拥有三块与医疗有关的业务，提供全套救护服务、社区医疗服务，以及病人从医院回到家里以后所需要的治疗服务。

“当时由柯达医疗变成锐珂医疗，我们给了员工两个选择，可以进入新公司，可以离开，结果是97%的员工选择进入新公司。每年我们根据业绩，员工的淘汰率为10%，但当年只走了3%，这么大的并购、整合，出现这样的结果在业内是很罕见的。”刘杰颇为自豪地说。

从柯达医疗变成锐珂医疗，虽然名字变了，但是从研发、生产到销售，还是原来的那些人。“如何让客户理解，公司的名字变了，但是内部的员工、机制没有变？为了做到这一点，我们做了一些具体的事情。比如，我们以锐珂的名义而不是以柯达的名义重点参与许多市场活动，像每年的展会。过去在柯达的时候我们很少作为主要的承办方参与这样的活动。独立后，我们加大了宣传的力度。”

刘杰说，员工稳定了，客户自然不会受到太大的影响。“我们的业务90%靠商做，商关心的是什么？首先，他们关心的是一个好品牌，关心的是产品和服务有没有竞争力，也就是产品的性价比和售后服务；其次，他们关心的是一个品牌赚的钱是否多，是否有保障。因此，我们不断加大研发投入，让商每年都有新产品推销给客户。源源不断地推出新产品，客户才会相信锐珂医疗是一家有增长潜力的公司。”

事实上，售后服务对企业的生存也至关重要。“近几年，我们具体抓了三件事：第一，我们的维修服务主要是通过自己的资源去管理。有些公司把维修权丢给商，这样可以省很多钱，但依赖商提供服务和厂家自己做服务情况是不一样的，商考虑利润更多，而厂家考虑得更加长远，比如客户对服务是否满意，并且在定期回访时了解为什么不满意，为了维护自己的品牌和口碑，我们会做调整。但是商不会顾及这么多，他们不做你的品牌还可以做其他的品牌。第二，我们建立了一个系统。维修服务的好坏与否跟这个体系是否建立起来很有关系，把部件从A地运到B地需要多长时间，包括从国外运过来的配件多长时间能通关，这是一个系统工程，关系到对体系问题的判断力以及解决问题的能力，最终体现出来的是对客户维修服务提供强有力的保障。第三，我们始终强调我们锐珂医疗的基本理念：创新、务实、诚信。创新，就是作为高科技产品，你的产品要创新，销售方式要创新，服务理念、方式要创新。所谓务实，就是不管我们的想法多么新颖，但是如果我们的想法在一两年内难以广泛实施，我们就放弃这个想法，创新必须有可操作性。而诚信是从卖东西开始，包括价格政策和维修进度，我们都要求以诚信为主。客户选择了我们，我们就不能让他们失望。”

刘杰说，品牌重塑成功的另一个关键在于，“早在2006年，锐珂就在农村建立了自己的团队，而其他公司都是等到新医改出来的时候才开始的。其实2006年我们根本不知道中国会有新医改。后来政府大张旗鼓地提出新医改，要向农村倾斜，这对锐珂来说是一个很好的机会。我们比其他公司早两三年去了解、接触二、三线市场。”

就是在这两三年时间里，锐珂清楚地了解到二、三线市场的需求与一线市场的区别。“一线市场需要什么？要用最好的产品，价格贵些没有关系。而二、三线市场需要什么？第一是便宜，因为不像一线市场那么富裕；第二是皮实，因为维修不像一线市场那么方便；第三是便于操作，二、三线市场不像一线市场有很多医生懂英文。基层的人只认图标。要通过图标进行操作，方便他们做医疗检查，而且操作步骤要少。”

为此，锐珂医疗根据中国国情推出了“无线家族新成员”CARESTREAM DRX-Nova。刘杰说：“现在中国农村、基层需要的是便宜、皮实、容易操作的产品。但另一方面，研发出这样的产品，其实不仅仅适用于中国，除了美国、日本和欧洲，还适用于很多国家。”

赢得尊敬的市场定位

在全球医疗器械市场上，锐珂医疗仍然面临西门子、GE医疗和飞利浦等对手的竞争。刘杰说：“我始终在打一个比喻，他们是卖肉的，我们是卖葱的，但是卖葱的生意不一定比卖肉的做得小。西门子、GE医疗和飞利浦是医疗器械行业的三大巨头，但在普通放射领域方面，锐珂医疗已经是全球第一。锐珂医疗未来的战略是在普通放射领域方面做到绝对领先。今天，我们已经在80%的领域是第一，但是在某些区域没有成为第一。我们要完成从胶片到数码的转型，成为IT信息化的领导者之一。而西门子、GE医疗和飞利浦是没有胶片生意的。”

第5篇：医疗器械市场定位范文

这是一个非常成功的策划，宝洁将明星效应和科学数据结合起来，并且通过传媒的新闻报道，精确地说明了SK-II的护肤效果。

一个叫洛湃的化妆品厂商认为，这种测试的意义还不仅在于宣传了SK-II的效果，它同时也震慑了竞争对手。

宝洁的这套仪器正式的名称是BIS(Beauty Imaging System)，在中国大陆俗称“肌肤年龄测试仪”，它有一个庞大的数据库，从它的测试，能看出皮肤的状况与哪个年龄组的人相当，这被通俗地理解为“皮肤年龄”。BIS的测试结果非常令人信服。在SK-II的专柜前一般都有这套设备，供人免费测试。

洛湃认为，宝洁是用BIS摆下一个擂台。很多用其他化妆品的女士，用这套设备一测试，会发现自己所用的化妆品效果不理想。这套仪器用“×岁”这样的数据地说明化妆品的效果，通过数据一比较，谁高谁低就清清楚楚了。女士们做这样的测试，其实是在无形中进行了一场其他化妆品与SK-II的较量，她们就是评委，一般情况下，都是SK-II胜，而另一种化妆品负。SK-II在无形的较量中将对手一个个打下擂台，而它的擂主做得越久，消费者对它就越信任，也就能接受它的价格比别的产品高。

宝洁SK-II在推广上一直走明星路线，用大牌明星(如刘嘉玲、关之琳、舒琪)现身说法取得消费者的信任，这是“虚”的手法，再辅以科学仪器，用数据说话，就是“虚”“实”结合。这被证明是非常成功的营销方法，构筑了两层壁垒，让竞争对手难以逾越，SK-II牢牢地确立了自己的市场地位。

但洛湃却从中发现了机会，他认为这种“虚”“实”结合的营销方式有漏洞，他可以利用这个漏洞，从SK-II那里抢到市场份额。SK-II已经将很多化妆品打下了擂台，他却决心去攻这个擂台。 新技术带来新的市场机会

洛湃曾经是一个有名气的诗人，但他却很讨厌诗人这个称谓，并且害怕出名，因此改做生意。他是中山医科大学毕业的，还做过医生，经商之后，销售的也是医疗器械。他将销售看作一门艺术，对于这门艺术，他也有很多创意，很快就赚了几百万，并且在圈子内做出了名声，朋友们都认为他很会做生意。

洛湃有个同学是生物化学博士，他预测生物技术会越来越多地应用到化妆品中，改变精细化工产品一统天下的局面，在产品变革的过程中，化妆品产业有很多机会。他为此投资100万开了一家生物化妆品厂，但是，投资却没有取得理想的效果。于是2001年，他找到洛湃，希望在营销方面能有所突破。

经过研究，洛湃发现，化妆品确实在经历由精细化工产品向生物产品的转变。他学过医，知道生物产品在许多方面优于精细化工产品。但是大公司的研究人员都是精细化工工程师，他们对生物产品不熟悉，还是坚持以精细化工产品为主。这种局面几年内都不会改变，因为大公司精细化工工程师队伍庞大，很难进行调整。也就是说，小公司可以先于大公司抓住新的技术，争取在产品上超越大公司，这是技术发展给小公司带来的机会。

洛湃得出的结论是，新技术可能改变产业态势，投资化妆品前景很好。但是，很多小企业有先进的技术，却没有能力将新技术转化为市场利润，最后只能将技术卖给大公司。他分析，小企业会遇到如下三个问题：

首先，它难以进行市场定位。它不能确定，新技术应该指向哪些目标人群，应该满足消费者哪些方面的需求。宝洁要推一种新产品，必定进行大范围、长时间的市场调研和分析，一出手就是有的放矢，小企业没有这样的实力。

其次，它难以将新技术的创意转化为市场需要的产品。它不能确定新技术应该以什么样的产品形态出现，也不具有相应的生产能力。大企业有专门的研发队伍，有强大的制造能力，但小企业没有这样的人才和资源储备。

第三，它不能进行强有力的市场推广。它很难使消费者信任并接受新的技术，并形成有效的市场需求。英特尔这样的大企业出一种新产品，可以大肆进行广告投入，让所有人都记住它“讯驰”之类的新概念，但小企业往往人微言轻，有限的广告投入只是打水漂。

洛湃决心抓住化妆品市场由于新技术而带来的机会，但他只有几百万可以使用，因此，这些问题他都可能遇到。

他思索解决问题的方案，做了很多研究，特别对宝洁的经验极其重视，宝洁无疑是个非常成功的企业。他注意到宝洁前营销经理埃里克·舒尔茨的一段话：

“纯粹原创的策略很少，大多数伟大的想法都是巧取豪夺来的，只要以不同的方式更好地实施就行了。”

他得到启发，也要用“巧取豪夺”的方法借用宝洁的策略和资源。

他最先确认要借用的资源是广东的化妆品制造能力。他的公司不做产品，而是以OEM的方式，将制造外包，这使他可以集中资金。广东有近千家化妆品厂，几乎都吃不饱，他完全可以找一个水平高、条件优惠的工厂给他做制造。 跟随SK-II的市场定位

市场定位他也采取了“借用”或者说“跟随”的方式。一般的经验告诉我们，新产品应该进行差异化的定位，不要与市场上已有的产品相似，否则竞争会相当激烈，新产品难以立足。但对于洛湃的小企业来说，差异化定位很难实现，它没有足够强大的市场调查和研究能力，很难找准新的合适的市场定位。所以，他要选取一种成功的产品，跟随它的市场定位。

他分析了化妆品业的状况，认为化妆品其实可以分成四大类，各类的营销方式差别很大。——时尚类，如CD、SK-II、欧莱雅；——生活用品类，如玉兰油，是人们日常使用的化妆品；——提供就业机会类，如安利、玫琳凯，以传销的方式进行销售，网络庞大；——服务类，中国大多数化妆品都属这类，它们在美容院销售，同时还为顾客提供按摩和保养，用服务带动产品销售。

洛湃知道自己借用不了后两类方式，因为它们胜在渠道，产品并不是决定性的因素，而他认定的机会在于新技术能改进产品。

他也做不成玉兰油这样的日常用化妆品，他曾让专家帮他仿制玉兰油的某些产品，结果发现，要达到玉兰油那样的效果，成本比较高，甚至高过玉兰油产品的价格，不太可能从玉兰油那里抢到市场份额。

但是他发现，同样属于宝洁的产品，SK-II和玉兰油却截然不同，SK-II价格很高。虽然SK-II有专利的Pitera酵素，但洛湃认为：SK-II所谓的Pitera酵素，应该是“抗氧化活性成份”，SK-II广告宣传的“晶莹剔透”，就是抗氧化的效果，这只有保养的作用；如果想使皮肤变得更好，还必须“促进再生”，SK-II在“促进再生”方面是用BHA(果酸)。洛湃认为这种技术比较落后，有一种生物技术在“促进再生”方面效果更好。他相信自己找到了SK-II的弱点。

提供就业机会类和服务类的化妆品，其优势或者说市场壁垒是渠道(地点，Place)；玉兰油这类日常用化妆品的优势在于性价比非常高(价格，Price)。它们各自已经形成的市场壁垒，是洛湃在短期内难以突破的。所以，他盯住了SK-II等时尚类，要跟随它们的市场定位，并不惜与之正面竞争。

SK-II这种时尚类化妆品，其实也有其优势，它们用巨额的广告投入(促销，Promotion)，也构筑了一道市场壁垒。特别是化妆品，很多时候是靠概念和感觉，众多明星都说好的时候，消费者自然将其作为首选；而那些知名度低的产品，人们很难放心使用——怎么知道它有效呢！

所以，小企业其实也很难突破广告投入的壁垒。但是，宝洁却偏偏给了小企业一个台阶，这就是上文提到的BIS设备，这套被认为可以测试皮肤年龄的仪器，可以准确地告诉消费者，你使用的化妆品是否有效，这种科学的数据，比明星的广告更有说服力。

BIS是一个擂台，但擂台同时也是台阶，如果小企业不被打下擂台，它就可以站在擂台上，就可能跨过SK-II的广告投入壁垒——小企业的化妆品如果能在这台仪器下证明自己的产品好，就可以获得消费者的信任，比请明星做广告的效果还好。

宝洁的BIS设备在世界范围内供人免费使用，它大大方方地把擂台摆出来，让各类化妆品在无形中与自己的产品较量，是因为它相信自己的产品是最好的。

但洛湃相信有些生物化妆品比宝洁的产品更好，因此他把供人免费使用的BIS设备看成是宝洁的弱点，他认为可以从这个弱点进行突破。

所以他的产品定位模仿了SK-II，简单地说，这种产品应该和SK-II一样，是全面保养肌肤的，以维持或减少皮肤年龄为目的的。而不是去斑、去痘这样的功效性化妆品；不过它应该在性能上超越SK-II的产品，就是说，如果用宝洁的BIS设备测试，应该有更好的效果。 一个漂亮的起点

市场定位确定之后，他就按图索骥，四处寻找符合要求的产品。

终于，在几个月后，他发现了一种确实符合他的要求的产品。一次偶然的机会，他结识了一位分子药理学的专家。他是某化妆品跨国公司的高级顾问，研制出一种促进再生类的护肤品，但是没有引起那家跨国公司的重视。他将这种生化产品的配方卖给了洛湃，洛湃给它起名叫“护花呤”。

“护花呤”的第一个使用者，反复用宝洁的BIS设备进行皮肤测试，发现“护花呤”确实使她的皮肤变得更好。这位女士将近30岁，但在使用“护花呤”之前，用BIS测试，她的皮肤相当于32岁的人；使用半年之后，她的皮肤就和18岁的人相当。

“护花呤”的效果得到了证实，洛湃就注册成立了广州年轻态护肤品有限公司，大范围地开始销售，为抢夺SK-II的市场，与其进行硬碰硬的竞争。

年轻态公司采用了直销的方式，在报纸上登广告，顾客可以通过电话和邮件的方式购买“护花呤”，这种方式将传播与销售结合起来，节省了成本，这也是小化妆品公司经常采取的方式。

直销没有什么特别之处，以这样的推广力度，“护花呤”也可能跟很多化妆品一样默默无闻，形成不了什么影响。

但是，年轻态公司又在市场推广方面继续借用宝洁的资源，使“护花呤”一炮打响。

他们借用了宝洁“皮肤年龄”的概念，这个概念在中国宝洁的正式文件中是没有的，它只是媒体宣传宝洁产品时的非正式用语，比如“舒琪肌肤年龄16岁”，宝洁自己是不使用这类词汇的。洛湃却将“皮肤年龄”作为主打概念，并提出“皮肤减龄”这样的新概念，用“皮肤减龄20岁”作为“护花呤”广告的标题，标题下是几篇文章，回答“护花呤”怎样使皮肤减龄，让你越来越年轻，并提供一些使用者的案例。因为以前没有人用“皮肤减龄”这个词，年轻态宣称“护花呤”是第一套皮肤减龄产品。

这种传单一样的广告，说得再多，也很难使消费者信任，大家不可能因为这些“案例”而将注意力从SK-II转移到“护花呤”上。但年轻态公司有现成的办法让大家相信“护花呤”，他们在广告上提到宝洁的“皮肤年龄测试仪”，并建议使用者去SK-II的专柜进行免费测试，以确实“护花呤”是否真的有效。

另外，年轻态公司还作出“货到付款，有试用装，只要不满意，7天内无条件退货”的承诺。这种不满意就可以无条件退货的大胆承诺吸引了许多愿意一试的女士。虽然用“皮肤年龄测试仪”测试需要2-3个月才知道结果，但“皮肤减龄”的说法确实能打动SK-II的客户，因为她们都知道“皮肤年龄测试仪”。

试过之后，她们感觉“护花呤”确实是有效的，很难说它的效果比SK-II好多少，但它的价格却比SK-II低太多，这让很多女士动了心，有一些人用了很多年SK-II，也开始改用“护花呤”。如果没有“皮肤年龄测试仪”，这些女士很难相信“护花呤”能起到和SK-II一样的效果，显然SK-II在宣传推广方面的水平比“护花呤”要高很多。

年轻态的生意蒸蒸日上，从2002年11月开始销售“护花呤”，业绩每月翻一番，这样一直持续增长到2003年5月。 擂台被撤掉之后

宝洁显然也注意到了“护花呤”这个产品，并且知道了年轻态的策略，于是，它取消了BIS的免费测试。并且，SK-II的中国总部认为“护花呤”广告损害了SK-II的利益，通过媒体，要求年轻态护肤品公司登报道歉。所以，年轻态在新的广告上，不能再建议“护花呤”的用户使用皮肤年龄测试仪去检测效果；也不能在广告中出现SK-II的名字，“护花呤”没有了比较的对象。洛湃说这是宝洁撤掉了擂台，而没有这个擂台，“护花呤”也就没有机会表现。

而广东省工商局对年轻态公司以“不正当竞争”的处罚，对一家刚起步的小公司确实是沉重的打击。

洛湃承认，“护花呤”的销售已经受到了影响。好在“护花呤”的回头客非常多，但年轻态蒸蒸日上的势头减缓了。

事情还没有结束，但洛湃已经思考一些更长远的问题，这些问题他没有答案，也值得我们一起思考。

洛湃采取了跟随SK-II的策略，并借用宝洁的擂台，刚开始时效果非常好，但宝洁撤掉擂台之后，“护花呤”也失去了依托。那么，跟随大企业的产品，是不是小企业进入市场的有效方式？小企业还是有别的方式可以选择？

现在没有了擂台，跟随的策略难以实施，那年轻态公司又该怎么办呢？朋友们给他出主意，总结了几条出路。

最简单的方法就是卖，既然“护花呤”这个产品好，就不愁找不到买家。

还有些朋友建议他干脆扩大产品线，打出自己的品牌。如果做品牌，那就要以新的方式进行宣传，但如果“皮肤减龄”之类的概念都不能用，那怎样突出“护花呤”的优势呢？广告投入的方式是不是也要改变，改做品牌广告？

第6篇：医疗器械市场定位范文

据测算，人均生活水平每提高1个百分点，药品消费水平将增加1.37个百分点。我国年人均药品消费水平由1993年约50元增长到1998年近150元，每年以16%的幅度加速增长；再者，我国人口基数庞大，人均药品消费仅为日本的1.6%，为美国的2.3%。这些数据充分表明，我国医药商品市场潜力十分巨大。 　 自1980年日本大冢公司在天津建立首家合资制药企业以来，其他国际一流的制药公司，如GW（格兰素——威廉）、BMS（百时美——施贵宝）、SKB（史克——比切姆）、默克、拜耳、罗氏等纷纷通过向我国直接出口药品、独资办厂、合资控股等方式，抢占我国医药市场，迄今，世界25强跨国大制药公司（集团）中已有20家在我国站稳脚跟。目前国内药品市场规模约为1000多亿元人民币，其中国内企业产品约占50%的市场份额，“三资”企业约占35%的市场份额，进口药品约占15%的市场份额。

国外最新研究分析报告认为：未来5～8年内，中国的人均药品消费水平将达到美国的10%，也就是说我国医药商品净销售额将达到3500亿元，市场前景十分广阔。进口药品（包括三资企业生产的药品）在我国医药市场所占份额，1993年为11%，1994年为14%，到1997年已达到了40%左右。自1987年丹麦一家公司生产的胰岛素最先通过卫生部进口药品评审委员会的评审，获得中国政府颁发的第一张药品进口许可证起，到现在已有100多个国家、500多个种类、1000多个品种的药物获得卫生部颁发的进口药品注册证，而随着加入WTO的临近，进口药品品种和数量还将进一步增多。从长期看，我国临床治疗需要的专利药品将主要依靠进口，进口药品所占市场份额将可能达到70%。国外研究报告也有相似的结论：“如果政府不干预，中国的医药市场将在5年内完全被国际医药大公司操纵。”

改革开放以后，我国药品三级批发逐级调拨供应体系解体，代之以多渠道、少环节、多点购销、相互竞争的药品流通格局。医药流通领域现有药品批发企业16500家，药品零售企业多达119000家。企业多、规模小、效率低、费用高、效益差、秩序乱，医药流通组织结构极不合理。医药市场无序竞争、过度竞争使行业整体经济效益下降。全国医药商业现有销售利润率仅为0.27%，有15个省医药商业出现汇总性亏损，亏损总额超过10亿元。国家虽然允许并鼓励有条件的医药批发企业实行跨地区兼并或联合，并提出医药零售连锁可依法在异地设立分店，但实际上各地药品经营仍以区域性为主，地区医药市场处于相对封闭的状态，跨地区兼并药品批发企业或在异地设立零售连锁分店的实例屈指可数。

迄今为止，我国一直限制外商进入国内医药商业进行投资经营或合作经营，但中美已就中国加入WTO签署协议，开放药品批发、零售服务领域已成定局。据了解，除超过二万平方米的药品配送机构和超过30家以上连锁企业不允许外资控股，其他则不做限制。进入WTO以后，随着关税的减免、非关税壁垒的废除，国外产品将对一些国际竞争力差的领域造成冲击，竞争的激烈必然会使国有企业按照国际化的模式进行整顿，提高对员工素质的要求，不可避免地将有一部分员工因为不能适应新的工作要求而下岗、转业，同时也会有一批新的高科技人才进入到企业中。估计在今后5年内将有一批药品企业破产或停产，将会减少一大批从业人员，绝大部分员工则要经过必要的培训后才可重新上岗。

从行业管理方面看，我国涉及医药行业发展的管理职能分别由国家经贸委、国家计委、卫生部、劳动与社会保障部、国家药品监督管理局等部门承担，由于管理的侧重点不同，造成医药行业发展的政策配套性不强，加入WTO将促进有关部门共同研究制定有利于医药行业发展的相关政策。如医疗保险制度是基本社会福利，保险支付范围的制定和与医疗保险有关的药品价格管理为世界各国普遍采用；药品和医疗器械进口涉及人类健康安全，其管理也不受WTO货物贸易协定的约束。

众所周知，医药行业是一个高新科技含量高、集约化国际化程度高、投入高、收益高的产业。以著名的跨国企业GW公司为例，1995年其全年药品净销售额达125.7亿美元，比我国整个医药工业6000家制药企业1997年全年的销售总额还多。GW公司等世界跨国大公司在一定时期内推出的主打产品一般不超过10种，集中力量形成优势打“歼灭战”，而我国医药企业规模虽小，但却贪大求全，一个企业的主打产品少则十几种多则几十种甚至上百种，什么都想搞，什么也搞不好，结果只能是精力分散、重复制造和盲目竞争。GW公司每年投入市场开发和营销的费用占总销售额的30%，大量的投入用于企业形象战略、品牌战略、广告战略、营销策略、售后服务和市场调研。而我国医药企业在这些方面的投入总体上尚不足销售额的5%，却忙于或热衷于搞以非正当竞争内容为主的低水平的价格战和回扣战。对比来看，未来我国医药企业形势极不乐观。

那么，面对加入WTO所面临的严峻形势，对策何在？我们认为： 第一，要和国外大制药公司进行竞争，中国医药商业企业只有建成一批有强大资本实力和规模实力的“航空母舰”与之抗衡。

为了实现这一目标，必须按照“产权清晰，权责明确，政企分开，管理科学”的要求，建立或改制一批与现代企业制度相符的现代大型医药商业企业，在企业内部形成一个有效激励和有效约束的新机制，通过企业资本的运营活动，进行购并、联合、控股、参股，打破地区、行业和所有制的界限，树立起以药品经营为主业，集科、工、贸乃至金融为一体的大型或特大型经济联合体。在组建这些大型、特大型企业或联合体时，要十分注重把握好规模和企业发展实际状况相适应这个尺度，既不能安于现状，人为地阻碍企业上规模、上档次，更不能盲目扩大企业规模而忽视了企业发展的实际水平。此外，医药企业的集团化发展要有定位，包括产品定位、市场定位和产业定位，特别要注重企业集团主业的中长期发展，只有搞好主业，多元化开发才有坚实的基础。企业集团组建后能否成功运作，还取决于其内部管理水平，要使重组后的庞大资产高效能地运作，这种大型或特大型企业集团内部产权必须明晰，还要形成科学的法人治理结构。 第二，医药企业必须成为研究、开发和引进高新技术的主体。

在当今医药市场日新月异，竞争激烈的情况下，研究、开发和引进高新技术的主体只能而且必须是企业自身。离开企业的生产现场以及与顾客相关联的营业现场，要进行极为细致的技术开发是非常困难的。即使医药企业委托外单位开发或进行共同开发，为了确切把握技术核心问题的实质并使其实现商品化，自己也必须有充分的技术力量。企业只有不断开发出具有市场潜在需求的“种子型”技术，并尽早进行技术的积累，尽量缩短研究和开发的时间，才能走在同行的前列。要实现企业成为科研、开发和引进技术的主体，除了企业应努力培育自有的科技开发力量外，还必须在各级政府的帮助和扶持下，打破条块和体制上的界限，鼓励企业通过资本的运营，实现产研联合和产学联合，这种联合是融为一体的而不是松散型的结合或合作。此外，国家也要采取相应的措施，鼓励高层次或优秀开发人才向企业流动，企业也要为这些人才营造能让他们施展才华、谋求发展和实现自我价值的优良的工作、学习和生活环境。 第三，完善现有的药品价格政策。

目前大多数的进口药品仍可以自主定价，这些药品价格可以在包括高折旧和高广告费在内的基础上，再加30%产品研究开发费、30%市场开发费和30%的利润。而国有制药企业所生产药品的价格则大多数由政府主管部门制定，不能随行就市，也不能随上游产品价格的升降而及时调整，这就导致了进口药品同国有企业生产的同类药品的价格相差几倍、几十倍甚至上百倍。如江西某药厂生产的“咳快好”，每片0.10元，而同样成份的进口药品价格每片为1.80元；上海某药品骨干生产企业生产的名牌产品儿童退热片，疗效颇佳，过去深得医生和患者的好评，但近来销路却一直不佳，主要原因之一，就是这个药品价格便宜，一包为0.12元，经销商卖出一包只有0.012元的毛利，而同类进口药品价格是其几十倍，毛利更是高其百倍，经销商和医院当然乐此不疲。在这样的政策背景和市场环境下，国有医药企业很难有所作为。我们认为，随着全球经济一体化程度的提高，我国改革开放的不断深入和国产药品质量的迅速提高，对进口药品和国产药品实行统一价格管理的条件已经基本具备，应让消费者和市场对两种产品的取舍作出公正而又客观的选择。 第四，尽快改革现行医疗体制和医疗制度。

第7篇：医疗器械市场定位范文

【关键词】财务分析；医院经济管理；重要性

对于医院财务分析来说，大多采取医院在某一段时间内所通报的财务报表与其他相关资料作为分析的基础数据来源处，以便评价与具体分析医院在一段时间内的财务情况与经营业绩，能够了解与掌握医院在该段时间内运营途中存在缺点与优点与其发展情况[1]。因此，有助于提升财务管理工作质量水平与提供一些优化好的经济决策方案，这也是目前医院经济管理工作过程中比较关键的环节。

1财务分析在医院财务管理中的作用

一般来讲，财务报表包括多种条目有关的数据。若单独而言，其未具有重要的实际意义，一定要与其他有关数据展开横纵向比较分析，从而存在真正的实用价值；对于医院财务分析来说，大多采取医院在某一段时间内所通报的财务报表与其他相关资料作为分析的基础与出发点，推行系统的与科学的专用财务分析方式，从而能够让医院很顺利展开医院财务分析工作与提高相对应的财务管理效率[2]。财务管理为如今医院资本经营中比较重要的部分与医院进行创新管理模式中的重要条件，除此之外，其为医院自身获利的关键途径。通过对财务展开合理的与科学的管理模式，因此能够在财务管理中发现部分劣势地方，进而及时提出相对应的解决措施。目前医院的管理模式应当展开一定的转型，应当由简单粗放管理模式逐步转向医院内部具体化财务管理模式，从而有利于提升医院管理水平。

2扩大医院财务分析范围

对于医院有关人员展开财务分析存在一些不足之处，比如说往往有关医院财务管理人员把部分报表数据的分析等同于财务分析，在其分析过程中未展开分析对财务运营结果与原因；但对于财务分析来说，其用来评价已出现的结果，还用来预测未来与寻找、探究结果构成的过程与原因，这样有利于展开财务控制与决策[3]。现提出医院现行的财务分析在一定程度上要避免上述以往分析模式中出现的问题，要加快财务分析进程，以下是有关详细的内容。

2.1加强专项课题分析

面对传统财务分析而言，其偏向在总体方面展开对医院收支与资金经营状况有关的分析，这应当要专项分析在医院管理中容易疏忽的部分，例如，展开医院专用材料专题分析，还要站在资金投入与产出方面展开有关的分析。还要对在医院财务管理与医院经济经营途中出现的问题展开有关的分析，从中给出相对的处理方案，探寻到目前还没有关注到的经济增长环节[4]。如有些医院刚开始时密切关注社会效益，到了后期中购买大量的大型医疗器械、构建楼房数目多，开始的时候密切关注社会效益，但是最后所呈现的医疗收入具有不稳定性，加大了医院在经营与财务方面中的风险性，与造成资源浪费现象，因此，还要展开分析大型设备经济效益。从分析结果中发现差距，从而为管理人员能够顺利明确市场定位提供了一些参考。

2.2深入成本核算控制分析

面对成本控制而言，其能够在一定程度上关联到医院今后的生存问题。为了达到最大化的社会效益与经济效益，过去医疗成本主要的变动成本与少数固定成本的中心是消耗材料，其中分摊的管理成本等不够全面，核算内容不够全面，造成医院中的医疗成本存在不可靠性，其在一定程度上减少了医院收支结余的可比性。根据有关研究报告可知：强化医院成本有关的核算，对成本核算完成状况展开一系列分析，进而发现医院每个科室之间存在的一定的差距与问题，进而降低了医疗成本[5]。最大程度降低劳动消耗，能够达到最大化效益。

3发挥财务分析重要性应采取的措施

3.1强化财务员工业务学习，提升专业技术水平

一般来讲，会计人员在一定程度上为会计活动过程中重要部分，该员工应当具备较高的综合素质，从而能够提升相对应工作人员的工作能力[6]。对于财务员工来说，要及时更新学习有关的会计核算与财务管理等理论知识，还要学习有关的金融与管理等专业知识会计理论知识，不断地丰富财务员工的自身知识面，完善其自身所掌握的知识结构，还要全面地知晓财务分析有关的技巧，这样提升了其综合素质，能够很快胜任该类工作，才进而提升了财务分析水平。

3.2提升会计数据准确性与确保财务信息质量

面对会计员工而言，往往他们所具备的素质具有部分差异，进而造成了指标选择与计算方式存在一定的差异性，分不清楚在何时选用何种指标计算时使用平均数，使用会计科目不合理。对财务定义存在不清晰性，会计基础数据存在不可靠性，进而在一定程度上造成了财务数据具有较低的可比性与可用性，因此，不存在实用的分析意义[7]。对于会计员工来说，其应当平时在工作途中学习与收集多环节有价值的资料，更进一步展开科室调研，提升财务数据可靠性，进一步促进会计信息质量可靠性，有利于财务管理人员顺利展开有关的工作。

4财务分析在医院管理中的重要作用

如今我国大力推进医疗体制改革的进程，其造成了医疗市场存在较大竞争力度。对于财务分析来说，其属于财务管理手段其中之一，大范围地应用到多种行业当中。对于医院，我们知道其本身所具有的特征为公益性，医院的经济发展健康稳步，有利于医院在未来获得充足的发展动力，财务分析为当今医院财务管理中的工作核心，通过医院财务分析后，从而医院展开相关的经营与决策，通过可靠的会计数据，能够充分利用财务分析决策与预警作用。对于医院展开有关的经营与决策中，应当还要在一定程度上使用财务分析方法，进而在一定程度上评价与估测医院今后经营业绩。对于支出，要采取科学与合理的方式展开，能够有助于每个因素达到最佳状态，进一步增扩医院业务收入领域，减少成本消费，改善医院总体经营业绩情况，充分发挥多种人力与物力以及财力资源利用程度。总而言之，财务分析在逐步健全的财务管理方式中起着关键性作用。

参考文献

[1]姜福生.基于医院经济管理中财务分析作用的研究[J].全国商情，2014（30）:86-87.

[2]龙奕.医院经济管理中的财务分析方法及其发挥的作用研究[J].财经界，2016（30）:13-15.

[3]汪雁军.财务分析在医院经济管理中的重要性及分析方法[J].全国商情•理论研究，2012（30）:36-37.

[4]赵宗莲.财务分析在医院经济管理中的重要性研究[J].现代经济信息，2014（9X）:208-209.

[5]安玉虎.财务分析在医院经济管理中的应用研究[J].现代经济信息，2015（2x）:25.

[6]陈娟，姚爱姹，于大伟.财务分析在提升医院经济管理水平中的运用探讨[J].消费导刊，2016（4）:36-37.

[7]黄绯.账务分析在医院经济管理中的应用研究[J].知识经济，2015（15）:77.

第8篇：医疗器械市场定位范文

巨大的市场需求引起了一大批的企业跟风进入，大量的资金被吸引到保健品的开发和生产，保健产业成了我国发展最快的行业，被誉为“朝阳产业”。市场的快速发展引起了广泛的关注。一时间，保健品市场的发展非常混乱，竞争无序，危机开始出现。

纵观我国保健品市场的发展历程，我们可以发现，保健品行业存在这样的现象，有巨大的利润，进入的门槛很低，经营很粗放，在消费者不成熟和不理智的市场环境中，保健品企业取得了很惊人的业绩。在此期间，有过成功的例子，创立了很好的品牌和市场，也有过很多失败的教训。归根到一点，就是企业没有很好地培育市场，没有系统的品牌战略规划指导。为什么一个保健品的品牌不能很好的建立起来，并使企业长盛不衰呢？国内的保健品企业只有从中反思，怎样才能有效地建立起企业品牌。在保健产业必然走向规范化、科学化的大发展趋势中，保健品企业应该认真思索，真正的市场和品牌应该如何做？

在保健品行业有着这样的一个现象，“产品概念炒作+地毯式的广告轰炸+人海战术=超额利润回报”。这样的操作模式在我国保健品消费市场处于很不成熟的时期，确实为众多的保健品企业利用，并取得了很好的市场效应。但是都是红火一时，只注重一时的短期效应，不注重产品品牌的建设和维护，最终导致整个品牌的消失。

现在的保健品市场的发展将会处于一个稳健的发展时期，这样对于企业的市场整体操作水平提出了很高的要求。在品牌建设上，保健品企业应该充分了解市场以及保健品的品牌运作模式，打造保健品市场的强势品牌。

一、 形象展示、产品招商

我国每年都举办多次不同规模的关于医药保健品行业的专业展览会，这是医药界的一个重大盛会。有很多的公司参加。保健品企业渴望在更多的场合展示自己的形象和企业实力，参加专业展览会则是一个很好的方式。就在2003年一年内，我国举办了与保健品行业相关的各种规模的会展就有20多个。一位展览公司专业人员说，保健行业正在成为会展经济的亮点。

一项研究结果表明，在不同的促销媒体中，在会展中获得的信息资源仅次于人员推销，而优于邮递直销和印刷品广告。企业一般将每年广告和促销费用预算的5%—35%（平均11%）用于参加展会。在每次的展会上，有来自保健品研发、生产、销售的等各个方面的专家和学者参加，在业界有很大的影响力，是一个很好的信息交流平台，效果很好。企业可以为国内外保健品企业搭起了宣传、展示各自优秀品牌和拳头产品的大舞台，为客商提供了一个很好的交流机遇。

企业在展览会上召开产品说明会和产品招商是很多企业的，特别是对企业要推出的新产品进行招商。大力造势，产品招商的关键是企业要有一个明确的招商方案和系统的市场规划，为新产品迅速打开市场。同时

二、 广告

广告是企业常用的一种营销武器。在保健品行业，大打广告，进行地毯式的广告轰炸是企业惯用的手段，可以顺速造势，可以快速的提高品牌的知名度。在急功近利思想的驱使下，幻想着在极短的市场导入期后就能开始赢利，造成营销近视症。宁愿花几千万元砸在广告上，进行地毯式的广告轰炸，结果在日趋理性化的保健品消费时场中遭遇重大的惨败。

最明显的一个特征就是企业重视广告数量，忽略推广质量。广告宣传对保健品市场的启动是有作用的，但许多著名品牌广告与我们天天见，而其销售业绩并不尽如人意，主要是由于市场推广质量没有迅速跟进广告传播效应，最终不能形成组合宣传的叠加优势，对市场很难有冲击力。如海王推出的牛初乳、太太药业推出的汉林清脂在华东地区的境况就很能说明问题。

在依靠广告来建立和提升品牌的过程中，企业要明确以下三个问题：

1、 明确对谁说？这是明确诉求对象的问题。企业要分析产品的市场目标定位是什么，适合中老年人、学生还是女性等，市场定位一定要明确，市场要恰到好处地细分。针对目标顾客群体进行诉求和告知，效果是非常好的。如果什么都能适应，包罗万象一网打尽，反而容易弄巧成拙。如当初三株的失败就是鲜明的例子。

2、 明确说什么？这是明确诉求内容的问题。一个广告要明确对目标受众说什么才能有效打动目标顾客群，要有差异化的诉求内容。玩弄概念，故弄玄虚是很多产品广告炒作的方式。什么“21世纪生物基因工程重大突破”、“诺贝尔奖获得者最新奉献”、“快乐因子”、“记忆因子”、“成长因子”、“燃烧脂肪”、“基因瘦身”、“基因美容”等等，林林总总的概念搞得人们莫名其妙，无所适从。消费者购买保健品首要关注的是产品的功效，所以企业成功的关键是要寻找产品独特的卖点，用简短的话概括出产品对消费者的利益点，准确地传达给消费者就可以了。比如排毒养颜胶囊的“排除毒素一身轻松” 就十分贴切。

3、 明确如何说？这是明确传播媒体的问题。广告的媒体有电视、广播、报纸、网络等。企业的广告预算是有限的，如何合理在这些媒体中分配有限的资源达到更合理的传播效果。很多企业只是强调电视广告的高空轰炸，不重视其他广告形式的配合，削弱了电视广告的效果。企业在广告之前，应该细致地分析目标顾客群，分析他们的媒体习惯，选择他们接触最多的媒体进行有针对性地传播，可以达到更理想的效果。

软文广告也是一种很好地传播方式。软文的内容比较多，成本比较低，受到了很多企业的重视。很多企业都用这种方式与消费者进行长期的沟通，系统的讲解产品的知识和使用的方式等与消费者密切相关的问题，让消费者能很好的了解产品的功效，对于消费者能很好的了解产品起了很大的作用。

三、 公关运作

“攻关第一，广告第二”的品牌运作理念已经逐渐被很多理论研究者和企业管理人员所认同。公关在建立品牌和培养消费者的忠诚度方面是很有效的，它是一种缓慢的渗透式的建立品牌的过程，是一个让品牌逐渐深入人心的过程，能让公众确实感受到品牌的力量。

企业公关运作有很多的方式。在医药保健品行业，搞科普宣传、医疗卫生事业赞助或者其它方面的赞助是很好的方式。当今，随着人们生活水平的提高，生活压力的增加，处于亚健康的人逐渐增多，人们对健康逐渐高度关注，但是对医学方面了解的很好，企业可以针对相关的目标顾客群体传达普遍的基础医学知识，让人们对健康有一个很好的认识。同时人们对企业可以有一个更深入的了解，对于建立品牌是很有帮助的。

在医疗卫生事业方面进行赞助是医药保健品行业能迅速提升企业品牌的一种方式。

四、 寻找好的商

企业选择经销商时要有一个适合自己企业实际情况的客观标准。有一个很重要的标准就是看商的经营理念是否符合企业的经营理念，商有没有长期合作，共创双赢的信心是很关键的。企业应该制定一个包含有客观标准和主管标准的评价指标，对商进行综合评价，挑选合适的商。只有达到这样的共同认识，才能将品牌做好。

对企业来说，关键是给商提供周全的售前、售中和售后服务，在各个方面给予商更多的支持，让商感到有信心。对商来说，关键是要认同企业的品牌理念，全身心地经营的产品，执行企业的规定，维护企业的品牌。

五、 终端为王，做好终端形象展示

在“终端为王”的时代，谁能有效控制终端谁就能取胜。特别是随着现代零售业态的日趋兴起，超市、便利店、大卖场、购物中心、医药保健品专卖店等零售终端在保健品的销售中起到了很大的作用，挺进终端是很多企业成功运作的开始。一个很关键的问题点是进入后的终端维护工作，要做好终端维护的基础工作，这才是成功的关键，这是一个很细致的工作。

第9篇：医疗器械市场定位范文

企业到境外上市融资是纷繁复杂而又讲究科学和策略的系统工程，同时也是规则明确、政策透明和富有效率的。如果一个企业做好了全面准备和战略规划，就能在专业机构的帮助下充分体现自身的投资价值，顺利地完成境外上市融资任务；反之，如果企业没有经过科学的规划和全面的准备，就贸然开始境外上市工作，甚至是道听途说、丢三落四，有时还将信将疑，就会事倍功半，贻误时机。

作为对拟境外上市企业的要求，企业必须具有稳固的业务基础和明确的市场定位，才能成功地吸引到国际投资者；企业必须具有持续的盈利能力和开放的国际策略，在管理体制方面与国际接轨，才能确保企业上市后的继续融资发展；企业只有通过财务顾问和总协调人的专业帮助，才能使企业更符合境外上市的要求，更加符合自身的根本利益和长远发展要求。

策略层面的问题和对策

企业境外上市在策略层面的问题主要有三个方面，一方面是企业为什么要上市、在哪里上市、怎样上市和再融资；第二方面是如何提高上市融资成效、如何把握时间进程、如何控制融资成本、如何规避上市风险；第三方面是怎样做好企业的战略发展规划、如何提高募集资金的使用效率以及如何树立投资者关系管理策略等。

怎样解决这些策略层面的问题呢？我们认为，只有让企业家全面了解、客观分析和认真比较，才能做出正确的判断和科学的决策。为此，我们联合新加坡交易所、证券主理银行、律师行、会计师行、证券包销商和战略投资机构共同发起设立了“中国企业赴新加坡上市融资战略合作联合体”，并在北京、西安、成都、长春、大连、郑州等地设立驻华常设机构，积极开展对中国企业的全面服务，沟通情况，解决问题，建立和健全了中国企业家与境外资本市场和专业机构的沟通平台。为了更好地帮助企业家熟悉新加坡国际资本市场，尽快解决企业面临的实际问题，我们平均每两个月就在中国境内举行“新加坡上市交流会”，邀请新加坡交易所、主理银行、中外律师、会计师、证券包销商共同培育优秀上市企业资源，并通过实地考察企业，就地就近解答企业关心的各种问题，扫清障碍，统一认识，明确目标，做好规划。这种团队合作的服务模式，受到了中国企业和主管部门的普遍好评，也取得了很好的推广效果。

另一方面，我们还经常与上述机构在新加坡开展“中国企业境外上市融资面对面交流会”，分别与陕西、山东、辽宁、吉林、河北、黑龙江、浙江、海南、广西、广东等有关省市主管部门组织优秀企业实地考察新加坡资本市场，提前了解企业上市的融资成果、程序周期、费用构成、风险控制和新加坡政策法律环境，也收到了非常良好的成效。

我们有一个IPO成功案例是在中国医疗器械行业很大的企业，他们很早以前就有强烈的上市愿望并付出了艰辛努力。他们原计划在国内上市，组建了上市工作领导小组，前后花费了60多万元寻求关系和渠道，经过大半年的努力仍然没有看到一点希望，最终他们放弃了在国内上市的打算。该公司董事长介绍说，上市融资是他每天都在想的事情，也是想起来天天都害怕的事情。他说，在国内上市都这样艰难，境外上市两眼一摸黑，一定更是高不可攀。针对他们面临的问题，我们先邀请公司董事长实地考察了新加坡上市融资环境，与交易所和专业机构建立了直接的合作关系。随后，我们又邀请国际专业机构和战略投资者考察了这家企业，与企业中层以上管理人员和员工代表举行了座谈会，帮助企业做出了科学分析和理性判断，明确了企业赴新加坡上市的目标和时间计划。

还有一个案例可以说明选择在哪里上市，也是至关重要。如果企业所在的行业能够被国际投资者所熟悉，如果那里的投资者熟悉中国企业和认同价值判断，能够长期提供资金支持，那就可以说明企业选择对了上市地点。反之，企业就很难开展实质的上市融资工作。这个案例是这样的，这个企业本着“追求卓越、信誉至上、健康人类、造福社会”的创业宗旨，形成了以市场为导向，以高科技为依托，以现代化管理为保障的运作态势。经营范围包括硬胶囊剂、颗粒剂、片剂、合剂、口服溶液剂、乳剂、糖浆剂、冻干粉针剂和小容量注射剂等9个剂型60多个品种，其中公司独家生产的品种有8个，2002年企业被科技部认定为国家重点高新技术企业。然而，由于受到融资的限制，企业近几年的经营业绩始终维持在几百万元。这个企业的管理人员在美国有过短期培训的经历，他把企业到美国纳斯达克上市作为人生最大的梦想，于是企业选择了赴美国纳斯达克上市。

经过3年的努力，这个企业仍然没有成功地迈出第一步。为什么呢？我们认为企业选择在哪里上市需要经过专业机构的科学分析和与企业家的共同讨论，我们一定要首先考虑这些因素：上市标准和再融资条件、投资者基础决定发行效果、股票流通性、上市估值与募集资金多寡、法定信息披露的基本要求、上市费用和维持费用、文化背景差异和行业认同度，等等。我们仔细分析中国企业在美国纳斯达克成功上市的特点便可知道，那些企业都是中国互联网行业最大的企业。除此以外，没有小规模企业，也没有其他行业的企业。也就是说，中国企业如果要选择到美国上市融资，它一定是电讯、能源等相关行业超大规模的企业。否则，非相关行业、中小规模的企业很难取得良好的融资成果。

而新加坡资本市场则不一样，新加坡非常适合中小企业、民营企业上市融资。仅在2004年，就有33家中国企业在新加坡成功上市，到目前为止已有80多家中国企业在新加坡上市，中国企业占新加坡交易所外国企业总数的40%，在新加坡资本市场正在形成“龙筹股”概念，平均首次发行超额认购倍数都在100倍以上。自1997年天津中新药业在新加坡成功上市以来，已有中嘉国际、亚洲药业、天寰营养、三瑞医疗、金迪生物、峻煌生化等生物医药行业的中国企业在新加坡成功上市融资。如果上面那家创业企业真正具有投资价值，我们就可以为它提供一些上市前投资，帮助企业提高盈利能力，就很容易在新加坡上市。

一方面，新加坡资本市场拥有大量的投资基金和高效率的上市融资程序。新加坡是重要的国际金融中心，政治稳定，法制健全，透明度高。企业选择在这里上市，可以促进公司按照国际标准进行经营，扩大国际影响，为后续融资和再融资以及进入其他股市奠定基础，也会推动自身国际化发展，特别是在东南亚地区的业务发展和国际影响力。根据新交所公布的结果，在新交所上市的费用成本比其他地区低20％。公司可自由选择注册地、交易货币及财务报表所用货币，不需要在新加坡有业务运营，使中国企业有很大的选择性和灵活性。新加坡资本市场拥有大量投资交易资金、大批投资基金经理和专业投资分析员，拥有基金总额达4652亿新元（约合22609亿人民币）。

以上这些策略层面的问题，都具有普遍性。如果我们不了解中国企业和企业家的特点，如果没有我们全面热情、周到细致和富有成效的前期服务，就不可能有后续的成功合作。我们从设立之初就把自己定位为是以战略投资和投资银行为核心的服务商，对于有价值的小规模企业，我们可以提供上市前投资，帮助客户提升盈利能力，以便更好地上市融资；对于中等规模的企业，我们提供境外上市投资银行服务，长期代表客户的利益，做好总协调人工作；对于已经上市的企业，我们协助做好再融资规划和业务发展规划。除了战略投资和投资银行以外，由于我们和客户有着密切的合作关系，我们还能及时发现客户和市场的需求，及时做好全面服务工作，为中国客户提供各种必须的策略服务和国际合作资源，全面解决中国客户面临的各种问题。

技术层面的问题和对策

企业境外上市在技术层面遇到的问题就非常多了，由于企业规模和行业背景的不同，遇到的问题也就各有千秋，解决方案自然也就各不相同。概括起来讲，技术层面的问题通常包括上市重组方面、财务管理和审计方面、税务规划管理方面、公司治理结构方面和法律关系方面，等等。

面对这些具体问题，企业自身根本无法妥善解决，也不一定是通常所说的上市专业机构如主理银行、中外律师、会计师和证券包销商职责范围内的工作，他们也不一定能够全面解决。比如，企业在境外上市时要聘请国际审计机构担任企业的审计师和申报会计师，他们的职责是按照国际会计标准做好企业财务审计报告和向境外交易所签署审计报告，他们的要求是企业本身要事先按照国际会计标准做好企业财务调整和审计准备。按照国际惯例，这些事先调整工作是企业会计师的职责而不是国际审计师的职责，企业会计师是否有能力按照国际会计标准做好财务调整和审计准备就是影响企业上市进程的实际问题。还有，企业境外上市在招股说明书中有两个重要部分要全面披露，即“管理层讨论与分析”和“盈利预测”，这些内容需要企业根据自身特点用英文撰写并对外披露。这也是企业面临的实际问题，一方面企业不知道如何披露，也不知道披露到什么程度才算科学；另一方面是企业很难拥有身兼懂管理、会经营、熟悉国际金融、运用专业财经英语的人才。因而，这些工作，通常依靠企业自身的力量很难完成。

境外上市的重组工作是讲究科学和技术的，也是企业面临的实际问题。我们有一个上市项目是大型民营制药企业，尽管产品适销对路，企业发展很快，但由于受到资金瓶颈的限制，企业很难实施投资扩产计划。于是，企业决定采取上市方式开展融资。考虑到自身是民营企业的特点，企业希望通过“红筹”方式境外上市，并实现股权全部流通。这个企业的董事长根据自己多年学习的结论和对国内上市的了解，制订了在开展境外上市之前要做好自身的准备工作，首先做好股份制改造，并为此做了80万元的改制成本预算。董事长还强调，把土地、厂房等相关资产统统纳入其中，把资产规模做大，要让国际机构和投资者一看就知道这是大企业。在企业与我们接触以后，我们及时建议企业停止了这项完全没有必要的工作，为企业节省了这项预算。我们还帮助企业树立了强化“盈利能力”考核的管理理念，将土地、厂房、办公楼、食堂、宿舍、职工医院、工人俱乐部等非经营性资产剥离上市主体，大大提升了企业资产回报率。经过这样的重组，首先增强了国际专业机构对企业成功上市的信心，反过来，专业机构对企业的综合评价又大大增强了企业的必胜信念，形成了良性循环。否则的话，企业认为自己是很好的企业，可是专业机构却认为这不是有投资价值的企业，就会低估企业的价值，甚至影响企业上市融资成效。

其实，这是一个很大的误区。中国企业对改制、重组工作的重要性缺乏足够认识，盲目改制，草率重组，造成时间长，成本高，效果差。低质量的工作，使得重组后的公司仍然在很多方面不符合境外上市要求，企业还要重新调整，延误上市时机，也增加上市成本。我们认为，重组方案和上市方式是密切相关的。如果是大型国有企业，最好是通过股份制改造、验收，报请中国相关主管机构批准，用中国企业的名义在境外选择新加坡（S股）或者香港（H股）直接上市。这样，企业在境外上市后绝大部分股权不能流通，但是企业作为中国公司可以在国内再次融资；如果是民营企业，最好通过“红筹”方式在境外上市，即在境外设立公司，以境外公司名义在境外交易所上市融资。这种形式由于不涉及太多的国内审批，完全市场化操作，“投资者不反对，就可以上市和融资”，因而速度快，效率高，股权可以实现全流通，再融资因为没有时间间隔的限制而更加容易。