采购管理步骤精选(九篇)

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第1篇：采购管理步骤范文

大唐国际发电股份有限公司张家口发电厂 河北张家口 075133

[摘要]随着我国社会主义市场经济体制的不断改革，企业的物资采购管理体系越来越完善，很多企业都进行了物资招标采购方案的优化，进行招标采购管理各个环节的协调，这就让企业更具市场竞争力，能够有效率的进行日常运作，有利于进行物资供需的了解，有利于针对市场变动行情进行发展策略的改动。招标采购管理效率的提升，有利于提升采购的透明度，从而实现企业采购成本的降低，对于企业的可持续发展影响深远。

[

关键词 ]招标采购；管理效益；市场化竞争；企业发展；物资质量

前言

从字面意义上分析，物资招标采购就是针对不同的物资供应方，做出对于企业最合理、最有利的选择，这个模式应用的前提是完全市场化竞争，公司需要针对不同的物资供应渠道进行组织及其引导，确保不同供应者之间合理、有效的竞争，最终的目的是缩减企业的物资成本，从而提升企业的综合效益。

一、现代市场招标采购的优点

1、公司进行招标采购是非常有利于其自身的生存发展的，首先这是由于招标采购的公开性，其面向社会整体，公司将需要采购的物资信息公布于众，这样符合要求的相关人员及其单位都可以参与招标采购活动，这就实现了物资来源渠道的扩大，有利于进行市场潜力的挖掘。

通过对招标采购方式的应用，这有利于进行企业各个工作步骤运作成本的控制，可以有效的进行采购腐败情况的控制，并且进行采购方式的优化，也有利于进行物资采购质量的控制，让不合理的采购状况大大减少，这样也有利于实现企业基础成本的控制，并且这种方法的应用可以保证不同供应商之间的有效竞争。企业进行采购管理方案的定期优化，有利于实现整体采购成本的优化，有利于减少影响采购质量的各种负面状况，也有利的保护了计采人员，有利于物资采购不同程序的协调，有利于企业内部各个工作步骤的协调管理，让事后检查与事前预防很好的结合起来。

2.招标采购是企业在运作，实际上也是市场进行宏观调控的，让物资的材料成本更贴近现实，很好的摆脱人为的不良影响因素，让价值链条发挥应有的作用。在投标过程中，一些供应商会进行自身成本体系的核算，比如供应成本、真实利润等，会进行标书的认真填写。在这种情况下，标书的中标与否完全取决于产生自身的性价比，包括产品的价格、企业形象、售后服务等情况，这些客观的情况都如实的反映在招标采购中。

在企业的发展过程中，物资招标采购扮演的角色是非常重要的，特别是近几年来，我国社会主义市场经济体系不断完善，物资招标采购体系在我国市场越来越完善，越来越多的企业完善了物资采购管理体系的应用步骤，这有效促进了企业成本的降低，保证企业经济效益的提升，有利于实现企业资产流失的控制，更好的进行企业腐败情况的预防及其治理，有利于实现企业基础成本的控制。

3.通过对企业招标采购方案的优化，能够提高物资的采购质量，能够进行设备及其相关材料成本的控制，也能够增强采购风险的防范能力，通过对物资招标制度的强化，有利于实现企业各种物资成本的降低，缓和企业的发展压力，缩小基础成本，提升企业的经济效益。

二、建设企业招标采购管理队伍与健全企业招标采购体系的必然联系

在企业的整个发展历程中，物资招标采购管理扮演着非常重要的地位，为了与未来的市场经济发展相接轨，企业必须建立符合自身性质的现代物资招标采购管理体制，以实现招标采购体系的健全，促进不同工作步骤的协调。这自然就离不开企业招标采购管理队伍的建设。

目前来说，有些企业的招标采购依旧存在一些弊端，比如有的企业进行合同管理的物资采购控制，其物资采购职能部门，货比三家，确定好采购的要素，再利用合同谈判的方式，进行物资采购数量、价格、质量等的确定，这种方式的确能够降低成本，并且能够确保物资的质量，但是这种方式也是存在很多缺点的。这种方法的应用是非常考验业务员个人能力的，企业物资采购的工作效率，物资价格的高低水平，都要受到业务员个人能力的影响，这是由业务员操作能力、思想素质、消息灵通度等控制的。这种方案的应用，容易导致社会市场不公平、不合理的状况，有的人员钻管理的空档谋取私利，比如进行感情采购、关系采购等等。这些方式的存在，也容易出现采购漏洞，滋生企业的腐败现象，从而导致资产的流失。

为了应对这些不利影响，为了确保企业的合法经济效益，企业应该做好招标前的准备工作，做好批量采购，充分利用规模效应的优点。这时企业就需要按照国家招标投标法的要求建设一支合格的招标采购管理队伍，严格按照国家的招标要求进行招标。招标采购管理队伍的建设，应该注重业务人员自身工作素质培养，进一步的落实物资的采购责任制度，实现质量检验制度、价格管理责任制度等，形成一整套完善的采购质量责任保证体系，最有效的降低采购不合格率。这也需要进行企业民主管理的强化，满足现代企业的发展形势需要，保证企业的良好发展。

企业招标采购管理队伍的建设必然要放在企业整个招标采购大环境下，这需要企业进行招标采购体系的健全，按照公平、公正、公开的原则，进行招标采购的集中化处理，保证不同工作模块的相互制约、相互监督，实现招标采购制度体系的规范，保证审核环节、审批环节、监审环节等的协调，保证采购质量的提升，进行整体采购成本的控制，满足采购队伍建设的需要。上述几点是采购管理效率提升的关键之处，正因为采购管理的优势地位，才需要我们应用更好的采购管理方案，以适应现代企业的招标采购管理需要，这离不开现代企业的内部管理。只有实现企业招标采购管理的内外结合，才能够更好的适应多变的市场需求，满足企业的长期发展需要。

三、现代企业招标采购内部管理体系的强化

企业招标采购管理队伍的建设固然重要，但是要把它放在企业招标采购的整体环境下，才能突显其重要性，而企业招标采购体系的建设，必然离不开企业招标采购内部管理体系的强化。

现代物资招标采购管理的内部强化，主要是针对企业的内部员工、内部制度等的强化。在物资招标采购管理中，业务人员的作用是尤为重要的，公司要确保物资招标采购人员具备良好的工作作风，具体踏实的工作态度，有不断学习的能力，能够不断进行自身知识结构的优化，遵循企业的发展理念，履行好自身的工作任务，做好企业的物资招标采购管理，从而实现企业物资招标采购体系的健全。

企业作为招标方，必须明确所需物资质量及其价格的关系，价格固然重要，质量也是同等重要，公司要按照合理的标准进行公开招标，这就需要进行企业物资公开招标采购的强化，比如在公共通讯媒体上进行招标广告的发放，保证物资需求信息的公开性，落实好供应商资格审查程序，将运作不合理的供应商排除在外。

企业要做好相关的物资招标承诺，中标的标准并非是最低价格，价格过低，质量很有可能不能保证，价格过低，供应商难免在产品生产过程偷工减料，这就不利于产品质量的控制。

为了提升企业的招标采购管理效益，企业需要合理的解决合作纠纷问题，比如资金纠纷问题，这种问题多是企业自身债务债权控制不得当引起的，处理不当，会导致招标采购缺乏效率，因此，企业需要做好债权债务的控制工作，进行不同形式的融资控制，保证企业物资招标采购的良好运行。

在这个过程中，进行企业内部管理体系的健全是必要的，只有落实好企业的管理制度，才能保证企业内部工作步骤的协调。为了保证招标采购工作的良好运行，企业要树立好良好的招标采购管理意识，进行物资计量的控制，做好质量检验工作，进行入库工作的良好控制，保证中标物资购进工作的良好运行，进行实际物资购进与标书约定情况的对比，防止出现腐败情况。

进行招标工作内部考核制度的强化，需要引起相关监督部门的重视，保证招标工作的良好运行，做好违规操作的控制工作，做好相关责任人员的考核工作。对于工作状况不符合合同规定的人员，需要进行责任的考核，属于招标工作失误情况的，需要进行招标领导小组成员的考核，对于验收失职情况，需要进行相关业务人员的考核，按照其情节的轻重缓急，进行罚款、职位调离等的处罚。

企业需要进行招标工作财务监控的优化，针对信誉好、物美价廉的供货单位，优先使其获得资金支付优势，这也需要企业以不同付款方式进行购进价格的制定，保证其公平性及其合理性。

在企业的物资管理过程中，进行招标采购制度的推广是必要的，在物资采购过程中，需要进行竞争意识的引入，完善好竞争机制，从而适应市场对于企业的要求，进行采购渠道的多元化开拓，进行采购质量的优化，保证采购资金的节约，进行采购成本的降低，保证企业采购行为的规范，保证采购监督的积极强化。

四、结语

通过对物资招标采购管理方案的更新，企业的基本成本会得到有效的控制，这对于企业的可持续发展意义重大，通过对现代企业物资的招标采购优化管理，可以有效整合内外部发展条件，抓住市场发展趋势，提升企业综合效益。

参考文献

[1]原崇安.企业物资招标采购的对策[J].中国科技信息,2009(15).

第2篇：采购管理步骤范文

关键词：会计软件；账务处理；期末结账

中图分类号：F230 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2015）13-0163-03

根据财政部颁发的《企业会计信息化工作规范》，会计软件是指“企业使用的，专门用于会计核算、财务管理的计算机软件、软件系统或者其功能模块。”其软件系统一般分为财务会计、供应链管理和管理分析三大部分，每一部分又可分为许多子系统（或功能模块）。它们之间联系紧密，月末结账必须按照一定的顺序进行。然而，在实际工作中有许多会计人员不熟悉会计软件各功能模块的结账顺序，影响了会计工作的效率。鉴于此，本文拟结合用友ERP-U872，对会计软件各功能模块的月末结账顺序进行探讨，希望能对基层单位的会计信息化工作有所帮助。

一、会计软件各功能模块之间的关系

从图1可以反映出，用友ERP-U8财务会计与供应链管理的数据关系。可以看出，会计软件各功能模块之间不是独立的，而是相互联系、相互依赖的，共同完成会计的核算、控制和监督功能。其中，总账系统处于核心地位，它与其他功能模块之间都有十分密切的联系。一方面，总账系统接受其他系统提供的数据，如固定资产管理系统、薪资管理系统、存货核算系统、应收款管理系统、应付款管理系统、成本管理系统都要将填制或生成的记账凭证传递到总账系统；另一方面又向其他系统传递数据，如向成本管理系统传递成本费用数据，向会计报表系统传递账簿数据。这体现的是一种数据传递关系，而这种数据传递关系有时是单向的，有时又是双向的。如总账系统与成本管理系统之间、采购管理系统与应付款管理系统之间就存在双向的数据传递关系。另外，它们之间也存在一种控制联系，即系统中的有些操作有先后顺序，后续操作有时受到前面操作的制约。如总账系统中的“记账”功能，若期初余额试算不平衡，就无法完成记账；会计科目设置中若没有指定现金、银行科目，就无法进行出纳签字的操作；没有完成总账系统中的记账、结账操作，就无法完成本期会计报表的编制等等。

对于供应链管理各功能模块之间的数据联系，从上页图1可以看出：采购管理系统向库存管理系统传递采购入库单，并追踪存货的入库情况；向应付款管理系统传递采购发票，形成企业的应付款。销售管理系统向库存管理系统传递销售出库单；向应收款管理系统传递销售发票，形成企业的应收款。库存管理系统接受在采购和销售管理系统中填制的各种出入库单；向存货核算系统传递经审核后的出入库单和盘点数据；接受存货核算系统传递过来的出入库存货的成本。存货核算系统接受采购、销售和库存管理系统中传递的已审核过的出入库单；进行记账并生成记账凭证；向库存管理系统传递出入库存货的成本；接受成本管理系统传递的产成品单位成本，进行产成品成本的分配。

二、各功能模块的期末结账顺序

月末结账意味着本月的业务处理已全部完成，可以进入下个月。在用友ERP-U8的许多系统（功能模块）中都有期末结账功能，如总账―期末―结账、应收款管理―期末处理―月末结账、应付款管理―期末处理―月末结账、薪资管理―业务处理―月末处理、固定资产―处理―月末结账、供应链―销售管理―月末结账、采购管理―月末结账、库存管理―月末结账、存货核算―业务核算―月末结账、成本管理―月末处理。这么多的月末结账功能，必须按照如下先后顺序进行操作，否则易出现会计数据混乱状况。

（一）进行薪资管理、固定资产、采购管理、销售管理系统的月末结账，且它们之间不分先后顺序

从上页图1可以看出，这四个系统反映的是单项业务，而且它们之间没有直接的数据联系，所以它们可以在相关业务处理完毕后，同时完成月末结账操作。

1.薪资管理

期末结转是将当月的工资数据经过处理后结转至下月。每月工资数据处理完毕后均可进行月末结转。

操作步骤如下：（1）进入薪资管理，点击【业务处理】―【月末处理】，点击【确定】按钮；（2）当询问“继续月末处理吗？”时，点击【是】按钮；（3）当询问“是否选择清零项？”时，根据实情，点击【是】或【否】按钮；（4）点击【确定】按钮，完成月末结账。

2.固定资产

固定资产系统生成凭证后，自动传递至总账系统，在总账系统中经出纳签字、审核凭证后，进行记账。当总账记账完毕，固定资产系统才可以进行对账，对账平衡，开始月末结账。

操作步骤如下：（1）进入【固定资产】―【处理】―【月末结账】，点击【开始结账】按钮；（2）系统会询问与账务对账结果（只有系统初始化或选项中选择了与账务对账，才能进行对账操作），点击【确定】按钮；（3）完成结账，点击【确定】按钮。

3.采购管理

采购管理系统月末结账是逐月将单据数据封存，并将当月的采购数据计入有关账表中。月末结账后，该月的单据将不能修改、删除。该月末输入的单据只能视为下个月单据处理。操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

4.销售管理

销售管理系统月末结账是将当月的单据数据封存，结账后不允许再对该会计期的销售单据进行增加、修改、删除处理。

操作步骤是：点击【供应链】―【采购管理】―【月末结账】，点击【结账】。

值得注意的是：没有期初记账，将不允许月末结账；不允许跨月结账，只能从未结账的第一个月逐月结账；上月未结账，本月单据可以正常操作，不影响日常业务的处理，但本月不能结账。

（二）进行库存管理、存货核算、应收款管理、应付款管理系统（模块）的月末结账

由于库存管理系统与采购管理、销售管理之间存在数据联系，库存管理系统必须在采购管理、销售管理系统结账后，才能进行结账。

1.库存管理

库存管理系统月末结账只能每月进行一次。结账前应检查本月工作是否全部完成，只有当本月所有工作全部完成的前提下，才能进行月末结账，否则会遗漏某些业务。月末结账时，系统首先开始进行合法性检查，若检查通过，系统会立即进行结账操作；否则，会提示不能结账的原因。结账后本月不能再填制单据。

操作步骤是：点击【供应链】―【库存管理】―【月末结账】，点击【结账】。

2.存货核算

存货核算系统主要通过对存货的增加、减少与结存的核算，从而计算存货成本。如果该系统与采购管理系统、销售管理系统、库存管理系统集成使用，则其月末结账必须在它们三个系统结账后才能进行。

操作步骤是：（1）点击【供应链】―【存货核算】―【业务核算】―【月末结账】，出现月末结账对话框；（2）选择【月末结账】，点击【确定】按钮。

3.应收款管理

应收款管理系统主要用于核算和管理客户往来款项。通过发票、其他应收款、收款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供客户的往来账款余额资料，提供各种分析报表，如欠款分析、坏账分析、账龄分析等。当确认应收款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应收款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功。单击【确定】按钮，结账工作全部结束。

4.应付款管理

应付款管理系统主要通过发票、其他应付款、付款单等单据的录入，对企业的往来款项进行综合管理，及时、准确地提供供应商的往来账款余额资料，提供各种分析报表，帮助企业合理地进行资金的调配，提高资金的利用效率。当确认应付款管理系统的当月业务全部处理完毕，即可选择执行月末结账功能。

操作步骤如下：（1）点击【应付款管理】―【期末处理】―【月末处理】，打开【月末处理】对话框；（2）单击【下一步】按钮，即可显示出月末结账的检查结果；（3）如果要查看处理类型的详细情况，则可双击要查看的类型，打开【月末处理详细】对话框；（4）在进行相应的查看之后，单击【确定】按钮，即可开始结账操作，并在结账完毕之后出现信息提示框，提示结账成功，单击【确定】按钮，月末结账工作全部结束。

（三）进行成本管理的月末结账

成本管理系统要采用相适应的成本核算方法，按照国家有关法规、制度的要求和企业管理的需要，通过一系列生产费用的归集与分配，及时准确地进行成本核算。同时，利用已有的成本核算数据进行成本预测、决策，结合计划数，考核成本计划的完成情况。在每个会计期末，完成所有工作后，包括成本核算、生成凭证等，要进行月末结账的处理。

具体步骤是：找到系统允许进行月末结账的“待结账月份”，用户使用“开始结账”功能，系统自动检查该系统读取数据的其他系统（总账系统、存货核算系统除外）是否已结账，如果没有结账则成本管理系统无法结账。如果检查结果为已经结账，则进行“凭证检查”操作，检查用户定义的凭证是否全部生成，如果全部生成则可进行下一步“与总账对账”操作，系统将用户选择的总账科目的期末余额与成本管理系统内所有当月生产成本的金额进行核对，并根据对账结果和用户对于“对账不平是否允许结账”的选择结果，判断是否继续月末结账操作。最后完成对账后，执行“完成结账”操作，则全部完成本月核算工作。

（四）在除总账系统外的各个系统月末均结账后，总账系统完成月末结账操作

总账系统的主要任务就是利用已经建立的会计科目体系，输入和处理各种记账凭证，完成凭证审核、记账、对账以及结账的工作，输出各种总账、明细账、日记账和有关辅助账。总账系统要集中对本月所有经济业务填制或生成的记账凭证（不管是本系统的还是其他系统传递过来的）进行处理。总账系统的期末结账意味着每月月末计算和结转各账簿的本期发生额和期末余额，并终止本月的账务处理工作。所以总账系统的月末结账操作自然就排在了最后。和前述一样，结账只能每月进行一次，若本月有未记账凭证，则月末不能结账；其他系统未全部结账时，月末不能结账；上月未结账时本月不能结账；若总账与明细账对账不平，则本月不能结账。

操作步骤如下：（1）点击【总账】―【期末】―【结账】；（2）选择“结账月份”后点击【下一步】；（3）按照提示，点击【对账】、【下一步】、【结账】；（4）系统显示结账标志“Y”。

在以上各系统中除了有月末结账功能外，还伴随有“取消结账”功能。它又称为“反结账”，是系统提供的一个纠错功能。如果由于某种原因，在结账后发现结账前的操作有误，而结账后不能修改结账前的数据，则可使用此功能恢复到结账前状态去修改错误。建议用户谨慎使用该功能。

三、结语

会计软件各功能模块以总账系统为核心，相互联系、相互依赖，存在数据传递关系和控制联系。尽管各功能模块都有月末结账功能，在实际工作中，一定要结合经济业务处理流程把握好各功能模块月末结账的顺序，确保会计工作的顺利进行，不断提高企业会计信息化水平。

第3篇：采购管理步骤范文

摘 要 在生产型企业同质化产品的竞争格局下，企业降低生产成本成为了提高利润的重要途径；而原材料采购在企业生产成本中占据着重要的地位，对企业降低生产成本有着深远的影响。本论文深入研究其原材料采购管理存在的问题，并侧重分析了采购流程和供应商选择两方面的问题，并就这两方面提出了具体的优化改进等建议。

关键词 原材料 采购管理 供应链

世界经济的发展已经逐渐步入了后工业时代，后工业时代背景下，企业最大的特点就是利润随着竞争的白热化而慢慢被摊薄，为此，生产性企业要加强产品的竞争力只能从降低成本途径入手，透过比竞争对手更低的成本以达到产品畅销的目的。在企业众多成本支出中，原材料采购链条所附带的成本占据着40%左右的比重；而且在激烈的市场经济体系下，如何提高企业原材料采购水平、优化原材料采购管理策略对企业产品竞争力的增强有着积极的作用。根据美国CFO杂志的报道：降低l%的采购成本等于增加了营业收入的2.3%；所以，降低采购成本进行采购程序的再造和创新，是企业追求持续竞争优势的重要举措。

一、生产型企业原材料采购管理存在的问题

目前，生产性企业在原材料采购管理过程中存在着以下几方面的共性问题：

第一，流程分割较为笼统。生产型企业原材料的采购流程一般分成采购申请、下单、发货、验收以及入库等五个环节，这在生产型企业当中是非常笼统的。一般而言，从各二级厂需求计划的提出到落实采购的过程至少需要13个环节，而且是采取分权式管理方式，多数流程步骤均需多个部门共同参与完成。

第二，采购流程监督机制不完善。尽管一些生产型企业对原材料采购管理与采购流程设立一套相应的制度与策略，但是对原材料采购流程的监督却并不完善。一方面对不同类型原材料、不同时间下的采购应采取何种策略、进行何种谈判等都没有做出相应的说明与规定，这往往容易导致采购人员在采购管理过程中依据自身的经验判断去进行，使得采购人员一些陈规陋习对原材料采购带来负面的影响，另一方面导致制度监督缺位，制度执行往往有名无实，员工缺乏岗位竞争和危机意识，导致工作效率比较低下。此外，由于在采购管理制度执行方面没有相应的监督机构，日常采购中或多或少也存在降质采购、超量采购等现象，降质采购容易得到品质太差的原料，不但无法达到使用目的，还会增加使用上的成本与损失；超量采购占用了宝贵的库存资源，增加公司流动资金占用及仓库占用等费用，造成管理成本的损失。

第三，对供应商的分类不够合理。供应商的分类管理是体现企业原材料采购管理水平与策略的重要组成部分。健全与有效的供应商分类管理体系可以显著降低企业在进行供应商选择与优化过程中的工作时间与成本，起到显著提升企业经营水平与绩效的重要作用。目前，企业供应商分类的方法有许多种。大部分生产型企业对于供应商的管理主要是根据原材料类别对供应商进行管理，对每一家供应商进行定期考评，有问题发生时才会对有问题的供应商进行指导。但由于供应商的信誉及生产能力参差不齐的，公司本身资源的限制等因素影响，就不可能每个供应商进行考察和评审。但是，这就发生问题的隐患就会大大增加，不能在事发前就对供应商进行指导监督。

二、企业原材料采购管理策略的优化

目前，在供应链物流理念的熏陶下，供应链采购管理逐渐被各大企业所应用。简单来说，供应链采购管理就是当处于供应链条内部的企业具有原材料采购需求时，向同样处于供应链条内部的供应商企业下采购需求订单，且供应商及时将货物供应给需求企业的过程。根据供应链采购管理理念，企业原材料采购管理策略的优化要从以下方面入手。

（一）优化原材料的采购流程

在供应链采购管理环境下，企业原材料采购业务流程与传统流程有着较大的区别。第一，制造商与供应商之间的业务流程变化。因为在供应链采购管理下，制造商与供应商、制造商与分销商、供应商与供应商之间的业务联系一般都是通过Internet来完成的，一些曾经须通过人工处理的业务环节，在Internet下变得不再重要，使得采购业务流程出现了变化。第二，企业内部分工流程的变化。在供应链环境下，有一定的信息技术作为支持平台，数据可以实现共享，并且可以实现并发（实时）处理，使原有的工作方式发生变化。第三，技术手段的变化。供应链环境下“横向一体化”管理思想改变了管理人员的思维方式，把企业的资源概念扩展了，更倾向于与企业外部的资源建立配置联系，因此加强了对企业间业务流程的紧密性。

（二）完善与改进采购的内部控制机制

企业的采购管理工作涉及到大量资金和物资的流动，对企业生产的进行与产品质量、成本具有重要的影响。因此，可以说加强采购流程各环节的控制是确保企业生产顺利进行和采购战略顺利实施的保障。就目前国内生产型企业原材料采购内部控制的情况来看，主要有采购计划与合同控制、采购价格控制、库存控制和质量控制等四方面。

首先，改进采购计划与合同控制应由统一的部门进行管理，并按采购计划的编制、采购合同的控制等程序予以规范。其次，要做好采购价格的控制工作。加强价格信息管理，主要是要做好市场信息的搜集和分析工作；应定期通过业务人员走访、互联网、电话等各种途径和方法了解主要原材料的市场供求状况及价格信息、各主要木材的采购价格信息及价格的变化，制作原材料供方出厂价格信息表和主要木材厂采购价格信息表。第三，加强原材料库存控制，减少资金占压、提高资金的使用效率，降低物资储存保管费用、增加企业的利润。最后，改进采购质量控制，做到事前规划、事中执行、事后考核以及帮助供应商导入新的体系和方法等方面的工作。

三、小结

原材料采购管理是今后企业管理的研究方向与重点之一。本文主要是从生产型企业原材料采购管理存在的问题入手，引入供应链采购管理理念，提出解决对策与建议。

参考文献：

[1]计国君.供应链管理方向与策略.电子工业出版社.2008.

第4篇：采购管理步骤范文

物资采购管理的第一个环节应该放在物资采购计划的制定上，应该从企业的生产实际出发，全面控制物资采购的数量、时间、质量，这样才能平顺企业物资的供应，降低物资采购不足而影响企业生产，也能够避免物资采购过多而引发的资金积压，从经济成本上实现企业经济效益的提高与保障。要审核物资采购的管理依据，企业制定物资采购计划应该科学，要根据企业的生产计划，根据原料的需求来计算合理的采购数量，进而确定采购计划，同时物资采购管理工作应该针对计划做出全面的控制，对于储备定额、市场价格、库存成本等重要参数加以确定，以确保物资采购计划可执行性和经济性的全面保障。

2选择物资采购的供应商

选择物资供应商的第一个环节是严把物资和产品的质量关，可以通过多次选择和层层选拔的方法确定供应商，从供应商的硬件、软件、质量认证体系和生产加工环节等方面全面考察供应商，以达到对物资质量的保障。为了提高物资采购的经济效益，要重点对物资价格加以控制，应该综合考虑两个因素即价格、功能的比值，如果功能有所提高，允许成本相应增加，而功能有所降低，其降低率低于成本降低率时，其经济效益仍然是提高的。所以在判定价格时，要判断其价格性能比，而不是单纯地考虑价格的高低。

3管理物资采购合同管理

应该从物资采购合同方面展开计划和审查工作，审查采购计划是否在规定的时间内转化为合同。审查物资采购合同号、数量、计量单位、单价、发运目的地、供应商、到货日期等。做好物资采购合同跟踪，以对物资采购合同执行情况的跟踪，对未按期到货的合同研究对策，加强监督。

4加强物资采购的绩效评估

绩效评估是管理物资采购过程的重要基础，同时也是确保企业经济效益的核心步骤，要规范物资采购绩效评估的环节，具体应该重点做好如下一些主要内容，一是，控制企业物资采购的价格与成本指标，采购的价格与成本指标包括参考性指标和控制性指标。参考性指标主要有年度采购总额、各采购人员年度采购额、年度人均采购额、各供应商年度采购额、供应商年度平均采购额、各采购物品年度采购基价及年度平均采购基价等。它们一般是作为计算采购相关指标的基础，同时也是展示采购规模、了解采购人员及供应商负荷的参考数据，是进行采购过程控制的依据和出发点。二是，控制企业物资采购的质量指标，质量指标主要是指供应物资质量水平以及有为供应商所提供的产品和服务的质量表现，它包括供应商质量体系、物资质量水平等到方面，主要有:物资质量:包括批次质量合格率、物资抽检缺陷率、退货率、对供应商投诉率、及处理问题的时间等;质量体系:有通过IS09000的供应商比例、开展专项质量改进的供应商数目及比例等。三是，明确企划指标，供应商在实现接收合同过程、交货过程中的表现及其运作水平。包括交货期、交货质量可靠性以及采购运作的表现。

5结语

第5篇：采购管理步骤范文

关键词：政府采购；评审专家；管理系统

中图分类号：TP311.52 文献标识码：A

Abstract：In order to solve the problems which the level of the bid evaluation information is low，unclear and unfair in government procurement，the system is designed according to the state government procurement law and local actual situation.The system has flexible structure，complete functions.It is very convenient，safe and reliable performance as well.It is better to standardize the government procurement behavior and truly reflect the superiority of the system of government procurement.

Keywords：government procurement；evaluation experts；management system

1 引言（Introduction）

在政府采购评审过程中，为了保证评标的公平公正，避免出现人为因素的干扰，评审专家的抽取几乎成为整个招投标过程中最为敏感的环节。

评审专家是由许多来自不同领域不同层次的专家学者所组成，专家管理系统的建设不仅涉及到许多招标理论，还涉及到选择招标方法、招标人员数量、评价招标结果等。同时，专家系统的设计还必须结合软件开发方法、数据库原理、信息系统理论等。因此，专家管理系统设计建设是一个十分复杂的工作[1]。

2 需求分析与设计原则（Requirement analysis and design principle）

政府采购评审专家管理系统的设计过程从需求分析到系统设计必须遵循软件工程设计原理，同时还必须符合国家法律法规相关规定。在与客户充分沟通之后，确定管理系统主要功能模块如下：专家信息注册、专家信息编辑、公司选择与选择评标专家、专家证的制作、专家信息汇总，以及相关信息维护等。在开发管理系统时，还要遵循以下设计原则[2]：

（1）确立政府采购管理部门在信息化中的主导地位，加强政府采购管理部门的职能。

（2）提高政府采购管理系统的信息安全性，强化系统入侵防范和信息安全。

（3）政府采购事务处理建立动态工作日志，以保证信息的完整性。

（4）系统支持动态的授权机制，支持角色和权限定义，进行严格的权限管理。

（5）系统支持政府采购执行部门及招投标中介机构的互联。

3 数据库设计（Database design）

数据库结构设计是管理系统设计的关键所在，在此仅列出系统关键部分数据结构内容，依据专家个人信息设计专家库表结构如表1所示，依据国家评标专业目录设计评标专业表如表2所示[3]。

4 政府采购评审专家管理系统关键部分设计（Key parts design of the evaluation experts management system of government procurement）

4.1 系统功能设计

为了更好地完成系统功能，必须依据需求分析与设计原则，充分考虑用户需求，系统功能模块划分如图1所示。

4.2 系统抽取专家设计思路

依据政府采购评审专家需求条件，系统按照抽取条件抽取出候选专家，对候选专家进行随机抽取，抽取生成待选评标专家信息表，通过电话联系专家，目的是确认专家是否有时间参加评标工作。

在抽取专家的过程中，有两个重要角色：监督人员和抽取人员。“监督人员”主要负责监督抽取专家过程；“抽取人员”负责从专家库中随机抽取相关专家。

抽取专家流程按以下步骤：

步骤1：监督人员负责对抽取人员抽取过程授权，通过授权管理机制，系统为抽取人员配置抽取专家权限，抽取人员方可进入抽取过程。

步骤2：抽取人员经过权限验证后进行抽取，抽取人员首先填写招标项目信息和评标专业信息，为方便用户的专家抽取工作，将专家信息按照专业、职称、经验等进行了细化，以便能准确的抽取到合理的专家。

步骤3：抽取人员填写专家抽取方式模块，填写抽取方式信息后，判断抽取数量是否符合要求，然后开始抽取第一组专家，之后开始抽取第二组专家，第二组专家是为第一组专家不能到场之用。随机抽取阶段是专家抽取的核心环节，在监督人员的监管下对专家库进行随机抽取，保证了专家抽取结果的公平性和公证。

步骤4：两组专家信息抽取后作为候选专家，在抽取结果信息中，显示的专家信息包括：专家编号、专家类别、评标专业和电话联系等信息。通过电话通知专家，确认专家是否到场；专家确认后，如能参加评标，点击选定，否则点击取消。

步骤5：选择专家之后，通过系统自动将被选择专家写入数据库，用于统计本年度专家参加评标的次数。

整个抽取专家设计流程图，如图2所示。

5 结论（Conclusion）

政府采购评审专家管理系统能有效解决政府采购过程中存在的问题，保证在招标过程中的公平公正，可以满足政府采购信息化建设的需要，取得良好的社会效益和经济效益，又能适应信息技术的快速发展，值得推广应用。

参考文献（References）

[1] 林枋，朱继洪.政府采购中评审专家的管理研究[J].计算机时代，2009（13）：10-12.

[2] 李霞.政府采购评审专家管理问题分析及对策建议[J].市场周刊，2013（10）：16-17.

[3] 评标专家专业分类标准[EB/OL].中华人民共和国国家发展计划委员会令（2010）1538号.

第6篇：采购管理步骤范文

【关键词】采购管理；质量管理

一、引言

质量是制造业一个永恒的主题，也是使用方与制造方共同追求的目标。随着使用方对质量要求的不断提高，制造方为了增加产品的竞争力，满足越来越苛刻的使用要求，一方面不断采用新技术，提高产品的开发能力和制造能力，另一方面不断加强质量管理建设，质量和管理水平方面得到全面发展。

采购管理是公司管理系统中必不可少的一部分，在外资企业中采购对整个决策过程参与程度非常高，公司整体运行包括质量管理控制都缺不了采购管理。在具体项目的实施过程中，采购部门与工艺部门等整体合作完成对项目的追踪及管理，实现了整体对质量的参与。

在外资企业的生产运营中，采购部门分为直接采购部以及间接采购部，直接采购部负责进行产品物料的采购工作，间接采购指的是生产加工过程中各种消耗品，如工具、量具、生产设备等，反应在笔者的公司就是工具、设备等。

二、企业的质量管理分为质量保证和质量控制两方面的内容

1、质量保证：质量保证活动涉及企业内部各个部门和各个环节。从产品设计开始到销售服务后的质量信息反馈为止，企业内形成一个以保证产品质量为目标的职责和方法的管理体系，称为质量保证体系，是现代质量管理的一个发展。建立这种体系的目的在于确保用户对质量的要求和消费者的利益，保证产品本身性能的可靠性、耐用性、可维修性和外观式样等。

2、质量控制：为保证产品的生产过程和出厂质量达到质量标准而采取的一系列作业技术检查和有关活动，是质量保证的基础。美国J.M.朱兰认为，质量控制是将测量的实际质量结果与标准进行对比，并对其差异采取措施的调节管理过程。这个调节管理过程由以下一系列步骤组成：选择控制对象；选择计量单位；确定评定标准；创造一种能用度量单位来测量质量特性的仪器仪表；进行实际的测量；分析并说明实际与标准差异的原因；根据这种差异作出改进的决定并加以落实。

企业的间接采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。

三、采购管理与质量管理的联系

下面以实例说明采购管理和质量管理之间的关系。

XX公司建立发动机新工厂，欲采购一条装配生产线，根据以往经验以及中国货币的汇率，设定项目预算。成立一个项目组进行此采购项目。项目组成员包括设计部门、工艺部门、质量部门、采购部门。

在项目的前期阶段是由采购部门开发符合公司供应商要求的供应商。供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量，成本，交付与服务并重的原则。在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。

确定入围供应商需要采购部门的专业知识。需要7个基本步骤。

1.分析市场竞争环境。这个步骤的目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，从而确认供应商评价选择的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业的存在的问题。

2.建立供应商选择目标。企业必须确定供应商评价程序如何实施，信息流程如何，谁负责，而且必须建立实质性、实际的目标。其中降低成本是主要目标之一，供应商评价、选择不仅仅就是一个简单的评价、选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的利益。

3.建立供应商评价标准。供应商综合评价的指标体系是企业对供应商进行综合评价的依据和标准，是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，按隶属关系、层次结构有序组成的集合。根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立集成化供应链管理环境下供应商的综合评价指标体系。不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的。但应涉及到供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面。

4.建立评价小组。企业必须建立一个小组以控制和实施供应商评价。评价小组必须同时得到制造商企业和供应商企业最高领导层的支持。

5.供应商参与。一旦企业决定实施供应商评价，评价小组必须与初步选定的供应商取得联系，以确认他们是否愿意与企业建立合作关系，是否有获得更高业绩水平的愿望。企业应尽可能早地让供应商参与到评价的设计过程中来。然而因为企业的力量和资源是有限的，企业只能与少数的、关键的供应商保持紧密地合作，所以参与的供应商不宜太多。

6.评价供应商。评价供应商的一个主要工作是调查、收集有关供应商的生产运作等全方面的信息。在收集供应商信息的基础上，就可以利用一定的工具和技术方法进行供应商的评价了。在评价的过程后，有一个决策点，根据一定的技术方法选择供应商，如果选择成功，则可开始实施合作关系，如果没有合适供应商可选，则返回步骤2重新开始评价选择。

7.实施合作关系。在实施合作关系的过程中，市场需求将不断变化，可以根据实际情况的需要及时修改供应商评价标准，或重新开始供应商评价选择。在重新选择供应商的时候，应给予旧供应商以足够的时间适应变化。

在经过团队的考察之后，将供应商的范围划定在3-5个之内。由工艺部门确认RFQ（Request of Quotation），由采购部门负责和供应商建立沟通渠道，负责追踪项目进度。

供应商的最终决定。在笔者公司，选择内部评标的流程，由整体团队进行评分。实行的比较公平的权重比评分原则。供应商的最终选择就由此产生，与笔者选定的合格供应商签订商务合同。

由上可见，在整个过程中采购管理与质量管理有不可分割的联系，且在采购中对质量控制是非常关键的，采购质量的稳定与提升，势必会造成采购成本的下降，所以提高采购质量就是降低企业成本、增加企业效益。

四、结语

可以通过以下方法加强采购管理和质量管理的协调统一。

一、制定联合质量计划

二、定期或不定期监督检查

三、及时掌握供应商生产状况的变化

四、帮助供应商导入新的质量体系和管理方法

参考文献

[1]朱绍强，徐健.《工艺装备质量管理研究与改进》

[2]严隽延.《工模具制造的质量保证体系》

第7篇：采购管理步骤范文

在广东科贸职业学院，《采购管理》课程是一门实践性较强的专业课程，单纯讲授纯理论知识一方面无法调动学生的积极性，另一方面无法锻炼学生的实操能力。为改变现有的状况，本学期采用项目式教学模式讲授《采购管理》。根据剖析岗位任务———明确主题任务———设置项目情景的开发思路，构建《采购管理》这门课程的教学模式，在老师的引导下，学生在课堂上完成采购管理工作相应的任务。学生在完成项目的实践过程中，充分理解和掌握了采购管理所需具备的理论知识和实操技能。《采购管理》课程通过采用项目教学法，实现了物流管理专业与企业岗位对接、课程内容与职业标准对接、教学过程与生产过程对接。

2项目教学法教学模式的实施

2．1教学方法的改变

传统的高职院校教学课堂是知识导向的教学模式，在教学过程中以教师为主，以知识灌输为主，老师讲授知识，学生被动接受知识，学习缺乏积极主动性，最终导致高职院校的学生缺乏实际操作能力和解决实际问题的能力。项目教学法是学生同时用脑、心、手进行学习的一种教学方法，这种教学方法是以具体的岗位项目为导向，以能力和以人的发展为本位的教学方法;在课堂上，以学生、实际任务、实际操作技能为中心。学生通过做任务、做项目，教师通过演示、传授、指导完成教学目标，主要是解决做什么、怎么做，所以说项目教学法更容易被学生接受，教学过程师生关系更融洽。

2．2教学模式的实践过程

项目教学法，这种通过完成一个个实际工作任务、进而完成项目，以学生实际操作为中心的教学模式特别适合于采购管理实务课程。《采购管理实务》以一个大型超市为背景，将其采购业务设计为一个大实训，这个大实训包括以下9个项目:采购认知、采购组织设立、采购计划制定、采购方式选择、采购谈判、采购成本分析、采购合同管理、供应商关系管理、采购绩效管理。教师在讲清基本概念、基本理论与基本技巧之后就安排学生进行项目学习，我在讲授采购谈判这部分内容时，就采用项目教学的方法，实训任务主要是一次具体的采购谈判。其教学环节实施如下:

2．2．1确定采购谈判内容

教师在课前确定项目背景:卡斯美超市准备从红星电器公司购进一批落地电风扇;谈判大致目标:①为相互同意的质量条件的落地扇取得公平而合理的价格;②要使供货商按合约规定准时与准确地执行合约;③确定执行合约的方式;④与供货商取得互利与持续的良好关系。

2．2．2组建采购谈判小组

按照自由组合和教师安排相结合的原则，将全班同学分成若干个小组，每个小组由5～6人组成，通过指定或推选出组长，组长应承担采购谈判任务的总体统筹和决策职责，并且可以根据组员的专业特长、能力特点对每位组员进行角色分工和任务安排。每个同学都根据自己的谈判角色，在完成采购谈判任务的过程中和小组成员相互讨论，相互学习，形成良好的自主学习气氛，培养积极的团队合作精神。

2．2．3正式采购谈判前的准备

为完成谈判任务，各小组要做好充分的准备。比如，在正式采购谈判前，各小组需制定一份详细的采购谈判计划书，通过收集、整理资料，对己方和对方的企业进行SWOT分析，详细列出双方的优劣势、外部环境分析，同时小组内进行充分讨论，进而确定具体的采购谈判目标、谈判议程、谈判合同文本、谈判策略、应急预案等内容。教师在学生制定采购谈判计划书的过程中可以就如何制定合理的谈判目标以及科学的谈判策略予以重点指导。

2．2．4正式采购谈判

在正式采购谈判环节，谈判双方按照申明价值、创造价值和克服障碍三个步骤进行谈判。根据供需双方的需求，双方展开有理、有利、有节的磋商，不断调整各自的需要，缩小双方存在的分歧，最终成交。值得注意的是，谈判前所做的准备工作越充分，课堂上模拟采购谈判的效果就越好。在正式采购谈判环节，各小组的计划性、应变性、心理素质等方面的特点可以得到充分展现。在采购谈判中，教师可谓是导演，是整个谈判过程的推动者和引导者。教师要扮演好这个角色，必须要有扎实的理论功底以及丰富的实践经验、良好的组织能力和应变能力。

2．2．5点评及总结

任务完成后的点评采用学生自评、小组互评和教师点评相结合的方式方式。学生的自我评定重点在于对照最初的采购谈判方案、内容，分析自身在采购谈判中存在的问题和分工配合情况，总结谈判过程中运用策略、目标实现情况以及经验教训;小组互评主要是通过挖掘各小组在谈判过程中的优势和劣势，让学生从旁观者的角度去分析评价其他小组的表现;教师在学生自我评定和小组互评的基础上对谈判的总体情况进行综合点评，一般采用的评定标准包括书面资料和综合表现两个方面，其中书面考核主要包括以下几方面的资料:准备阶段收集的双方背景资料、采购谈判计划书、谈判合同文本以及谈判过程记录等资料。综合表现主要考核以下几个方面:学生个人谈判应变能力、团队协调配合能力、谈判技巧运用情况和谈判策略的运用情况等。点评部分可以制定出详细的评定考核表，由教师和各小组组长共同对各小组及各成员的表现进行评定考核。在采用项目教学法讲授采购谈判这部分内容时，发现总结分析是必不可少且非常重要的一个环节。通过这个环节，可以分析存在的问题，并提出改进措施，从而实现课程的闭环管控。总结分析的具体做法是要求各小组提交商务谈判方案、谈判过程记录、谈判合同文本以及个人、小组总结等文字材料。需要提到的是，要求学生在进行个人总结时要阐述清楚在采购模拟谈判中承担的主要工作和所学习到的技能、知识，并结合自身以及小组的表现，分析采购谈判过程中出现的问题，并提出以后改进的方法。通过个人总结，能够让学生对采购模拟谈判的各环节进行反思，更有利于对采购谈判理论知识以及实操技能的掌握。

3结论

第8篇：采购管理步骤范文

关键词：供应链；石油企业；采购策略

【分类号】：F274；F426.22

1. 前言

我国加入 WTO 后，国内石油石化行业呈现渐次放开的局面，国外的石油巨头通过合作开发、开采、加工及销售等方式，加快进入中国市场的步伐。面对国内及国外企业的竞争，提高企业竞争力成为石油企业生存和发展的关键。供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制。从采购原材料开始制成中间产品以及最终产品， 最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商，制造商，零售商，直到最终用户练成一个整体的功能网链结构模式。 采购已经成为企业经营的一个核心环节，是获取利润的重要来源，在企业的产品开发，质量保证，供应链管理及经营管理中起着极其重要的作用，从供应的角度来说， 采购是整体供应链的 “上游控制” 主导力量， 其管理水平的高低直接影响着石油企业的经济效益和竞争力。

2. 采购管理在供应链管理中占据重要地位

采购管理是供应链管理中重要的一环。哈里森认为：“供应链是执行采购原材料，将它们转换为中间产品和产成品，并且将成品销售到用户的功能网链。”随着全球经济的形成，市场竞争更加激烈，竞争方式已由原来企业与企业之间的竞争，转变为供应链与供应链之间的竞争。供应链管理的目的在于追求效率，降低成木，提高对顾客需求的反应速度。在整个供应链条上，采购处于制造厂商与供应商连接的界而，沟通生产需求与物资供应的联系。一般来说，生产型的企业通常要用销售额的40%-70%来进行原材料、零部件的采购，采购的速度、效率、订单的执行情况会直接影响到本企业是否能够快速灵活地满足下游客户的需求。采购成本的高低会直接影响到企业最终产品的定价情况和整个供应链的最终获利情况，只有通过企业内部之间以及与外部的采购协同作业，供应链系统方可准时响应用户的需求，同

时降低库存成本。采购管理也是对供应链上下游企业之间的原材料和半成品供给过程的管理。采购管理的目标要做到五个恰当：在恰当的时间，恰当的地点，以恰当的数量，恰当的质量，提供恰当的物品。因此，在供应链集成环境下，选择供应商，与重要的供应商建立起长期合作的战略联盟关系，至关重要。通过与供应商共同管理业务过程和共享信息，提高供应商的应变能力，并与供应商在质量提高、成木降低及新产品开发计划上紧密合作，从而提高采购的柔性和市场响应能力，实现供应链企业的同步化运作，建立起新的供需合作模式，是采购管理目标实现的必要条件。而采购管理目标实现的结果也是衡量一个供应链好与不好的重要指标。所以说采购管理目标实现的过程也是提高供应链效率，降低供应链运营成木，提高投资回报率的过程。

3. 供应链管理下石油企业的采购策略

3.1 实行合理的采购流程管理

在流程管理方面，充分关注了企业采购流程管理，加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计，降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例，如果没有明确的采购计划，缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养，就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购，使生产成本大幅上升

3.2 科学制定供应商量化评价指标体系

选择良好的供应商， 首先要对供应商进行评价。而制定供应商的量化评价指标体系， 分析降低供应商数量的方法和可行性， 一般将供应商数量维持在 2- 3 家， 以确保其稳定供货。通过与供应商签订长期供货标准合同可以缩短内部的采购流程时间， 从而部分达到缩短采购周期的目的， 还可以实现及时供货和零库存的目标。

3.3 与核心供应商建立战略联盟

供应链管理的原则是追求稳定、长期的关系， 所以企业需要在对供应商进行合理的评价后与核心供应商建立战略联盟， 对战略联盟的对象和方式进行可行性分析， 并建立相应的原则和目标。战略联盟需要供求双方高层的决策，需要彼此之间相互开放成本结构， 发展战略， 技术， 产品， 使得双方都受益， 在价值链上的各环节建立起稳定、长期、互惠、互动的关系。企业和企业之间的关系是动态的， 不是固定不变的， 伙伴供应商是建立在双赢基础上的， 他们是达到目的的手段， 不是目的本身，但是伙伴供应商关系对于改善整个供应链的运营效率具有举足轻重的作用。成功的企业经营战略要求企业具有审视整个供应链流程和结构的能力， 并仔细研究什么是有效的什么需要改进， 什么样的供应商才是供应链体系所需要的。战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍， 为实现准时化采购创造了条件， 也为降低采购成本， 提高供应链竞争力提供了基础。

与核心供应商建立战略联盟关系的步骤一般为：采购关键因素分析供应商的选择供应商的评价与业绩考核，优胜劣汰确立战略联盟关系风险防范供应商业绩的持续改善。

3.4根据不同类型采购物资确定采购合理的周期

制造商应根据不同环境， 分析影响采购周期的主要因素，提出相应的缩短采购周期的方案建议， 对订货周期在系统中加以维护， 并作为评价供应商的一项重要指标。操作业务员在做订单计划安排时考虑所负责的交货周期， 与供应商建立比较长期的关系。另外， 当一个企业需要外购的物料很多时， 就更必须探讨如何针对不同的外购物料采取不同的采购策略。对于不同类的物资采取不同的采购策略， 避免单一采购策略所带来的资金浪费和生产瓶颈。

3.5 以“双赢”的态度看待合作伙伴和供应链的相互作用

供应链环境下的采购模式对供应和采购双方是典型的“双赢”，对于采购方来说，可以降低采购成本，在获得稳定且具有竞争力的价格的同时，提高产品质量和降低库存水平，通过与供应商的合作，还能取得更好的产品设计和对产品变化更快的反应速度；对于供应方来说，在保证有稳定的市场需求的同时，由于同采购方的长期合作伙伴关系，能更好地了解采购方的需求，改善产品生产流程，提高运作质量，降低生产成本，获得比传统采购模式下更高的利润。

3.6 实行精益化库存管理

JIT的零库存是供应链管理中一个重要的思想。JIT是基于“任何工序只有在需要的时候，按需要的量生产所需的产品或提供服务”。石油企业依靠供应商、配送中心等其他企业的密切配合，或依靠这些企业的库存来实现自身库存管理的精益化。

4. 结束语

石油企业作为我国重要的石油生产部门，其采购在勘探、生产和制造过程起着重要作用。在供应市场不断变化的今天，通过在供应链管理下的采购及供应商的管理策略，有利于石油企业在整个供应链的核心管理地位的建立，有效降低采购风险和成本，保障石油生产的顺利进行。

参考文献：

[1] 施国洪，李春林. 传统物流与供应链管理模式下采购策略的比较研究[J]. 江苏商论. 2006（02）

第9篇：采购管理步骤范文

一、“互联网+集中采购”模式

云集采平台可以利用互联网技术将采购业务从线下搬到线上，实现采购管理和操作全流程电子化，规范统一的流程和操作模式，提高采购效率、防控法律风险和道德风险。此外，云集采平台可以提供公共采购服务，从常规采购到战略采购，从集中采购到聚合采购，从银行自采到向客户提供采购服务等一系列模式的创新，节约公共资源，创造额外利润，实现价值采购，助力银行主营业务。云集采平台由内网平台（采购管理信息系统）和门户平台两部分组成。内网平台作为银行内部采购平台，通过解决采购过程中的管理冲突，实现集中采购工作合规高效的目标。同时作为数据源向整个云集采平台共享信息，打破信息孤岛现象。门户平台作为外部网站，在完成电子化采购的同时，兼有B2B/B2C/B2B2C/O2O功能，借助“免费”“专业”的互联网用户思维，充当连接器，整合银行客户资源，通过提供采购服务和金融服务，合作共赢，优势互补，内外协同，共同发展可持续发展的金融生态圈。云集采平台作为公共采购平台，宗旨是向用户提供采购服务，增加用户粘性。与传统网上商城不同的是，平台采用开放设计理念，平台向非银行客户开放，无需登录即可以看到全部的产品和服务，交易环节才需登录认证，有助于形成一个开放式公共采购服务平台。其中，银行的个人客户和企业客户作为用户能获得更多分等级的增值服务。为确保采购过程中相关指令是平台用户的真实意思表达，云集采平台通过RSA非对称密钥算法，实现用户电子签名和文件加密功能。当上传下载采购相关材料或发生交易时，需要通过USBKEY方式登录进行电子签名、加密或验证。其他行业相比，银行的供应商有显著特点，即半数以上同时又是银行的客户，甚至是优质客户，供应商和客户身份极易转化。以某商业银行总行级供应商为例，截至2016年末，库内56%准入供应商中为对公客户，日均存款超过600亿元，为银行贡献营业净收入达3亿元。银行集中采购部门可以通过平台向客户共享采购成果等方式，弥补供应商在间接采购方面的不足，增强银行差异化竞争力。银行作为支付结算的必经渠道，是供应链现金流的重要一环。平台作为企业间的连接器，可将现金流引入银行，并助力银行提供金融服务，并增加中间业务收入。因此，相比非银企业，银行在采购过程中，更有条件通过各种互联网手段获取更多战略合作伙伴，帮助银行进入非金融业务的供应链闭环中，创造价值，实现共赢。云集采平台实现价值采购需要数据积累，可先实施内网平台，再实施门户平台。采购服务采用先对个人再面向企业，先小范围后逐步扩大的方式推广。对个人服务可以从银行的员工开始、关联企业的员工，银行个人客户、到企业客户的员工，最后向所有潜在个人客户推广；面向企业服务从关联企业，供应商，再到银行企业客户，最后向供应链的所有企业推广。

二、云集采平台的功能

内网平台功能分析。实现采购业务全流程电子化，减少文件交换环节耗时，实现采购流程环节可跟踪机制，推动采购流程快速流转，提高采购效率。统一采购操作模式，满足各单位需求，提高采购工作的管理水平，避免重复开发造成的成本浪费。实现供应商的推荐准入，引入供应商评价审核机制，根据供应商履约情况影响其评级，实现供应商优胜劣汰。实现评委管理、电子评审，提高评审的管理水平，实现绿色办公，体现银行的社会责任。通过商品管理、合同管理、档案管理、预算使用登记等多方面，规范全行的采购管理模式，提高管理水平。实现全行采购数据、供应商信息、合同信息、商品信息等实时查询统计，为采购决策、采购流程持续优化、采购政策制定提供数据支持。实现与邮件系统、短信平台等系统的对接，实现信息共享。通过系统留痕，记录采购全部过程，完善工作流、信息化。为了实现银行总分行多层机构采购管理的目标，系统需要设计严谨复杂的控制逻辑。通过以下模式和方法可化解银行集中采购管理过程中合规与高效、供应商多头管理、各单位管理方式差异等多个冲突议题，满足全行用户便捷使用的需求。三段式流程模式。采购项目从立项开始，经历需求审核、方案审核、组织评审、结果报批、合同审核、档案归档六个步骤，每个步骤都会产生流程回退的可能性。尤其是银行投融资类等涉及第三方的项目变数较多，在结果报批阶段或者合同洽谈阶段时常遇到由于第三方原因造成项目需求变更。供应商分级分类管理模式。供应商管理实行分级分类准入制，分级代表总行级和分行级，总行级供应商可供全行直接使用；分类代表供应商能够提供的商品需要经过所属行的商品类别准入。供应商的状态分为推荐、准入中、准入完成，不同供应商在不同机构存在不同状态，可产生多种排列组合。角色最小单元法、流程强松耦合结合模式。总分行之间，分行与分行之间人员配置存在差异，管理颗粒度不同。如需求审核阶段，总行部门要求设置三个岗位甚至更多岗位，而大部分分行期望最多设置两个岗位即可；方案和结果报批环节，部分机构只设置一名有权审批人，而部分机构需要根据金额大小设置有权审批人。门户平台具有三大功能：对供应商用户，是一套电子化采购门户，实现招标、竞争性谈判、询价采购、网上竞价等采购电子化管理；实现合同电子化；支持供应商自助注册、审核入库的流程化操作；门户与内网平台对接，甚至与有条件的供应商ERP对接，加大交易数据交互，降低现场沟通成本，节约采购TCO（总拥有成本）。对行内用户，是一套电子化PTP（采购到支付）系统，分期部署办公用品，机票、酒店、打车等商旅服务，进而实现礼品、家具、空调、建材、工会福利等全品类的订单管理。采用互联网化的界面增强用户体验感和认同感，支持对接多家供应商，保证充分竞争，同时保证商品品类和服务区域上的互补。对于外部客户，是一套电子商务服务平台，提供联合采购、聚合采购和共享采购多种公共采购服务。作为公共采购服务平台，门户平台面向的主要用户是银行的客户和潜在客户，譬如供应商、银行关联企业、城商银行、其他小规模的金融公司。潜在合作伙伴是大型国企的集采中心、专业的招标公司、集成商、物流公司等。平台通过供方支付交易佣金的模式或提供金融服务等价交换的模式，向客户免收服务费。主要特色功能如下:合采购服务；聚合采购服务；共享采购服务；供应商动态评级；分等级的免费增值服务。