采购成本管控措施精选(九篇)
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第1篇：采购成本管控措施范文
一、中型建筑施工企业采购管理存在的问题
企业人人皆明白采购管控的必要性，但面对现实，总有说不完的苦楚。如果我们能一一揭开存在的问题，并提出相应的措施，相信总有“拨云见日”的那一天。（一）现状问题，无成本规模优势由于中型建筑施工企业无规模优势，采购成本相应比大型建筑企业稍高，加之采购后如果物料管理不善，则企业成本损失将进一步加大。一般中型建筑施工企业也不可能配备足够专门的物流解决运输问题，不能像大企业那样统一联合采购，故毫无成本规模优势可言。（二）制度弱化，靠人而不是靠制度有的企业采购管理制度文件应有尽有，但现实操作中，却成了摆设。采购对于老总来说，安排的也是最信任的，最厚道的，或最可靠的亲属去采购部门，他们会尊重制度，但更多的是依赖个人喜好，决定工作优劣的也是个人勤懒。他们虽以最低价取悦老板，但对采购周期、采购批量、库存等把控不力，与各项目经理、财务人员、以及资材管理人员的沟通协调不顺，没有形成相互监督，势必将造成一定的隐性成本损失。这样靠人治固然可放心，但在公司制度层面却有一定的风险和损失。（三）管理粗放，靠随意而不是靠流程由于组织和流程的不规范，采购管理与项目管理的接口不畅，部分费用的开支由领导说了算，存在随意性。多数企业在施工准备阶段的用料计划计算的不准确，进料时把关不严，质量和数量的误差较大；在堆放料物的地方，经常发生施工现场的车辆碾压物料造成浪费；经常发生物料被盗事件；有的工程竣工后，物料剩余现象严重等。通过以上分析，可以看出公司采购管控存在着诸多问题，寻求对这类问题的解决方案，我们需要在以下多个方面来着手去采取措施。
二、中型建筑施工企业采购管控措施
以上现状与问题的分析，我们可以看出，建筑施工企业的采购是耗用资金最多的一个环节，也是目前项目成本管理中普遍失控的环节。美国著名质量管理专定戴明博士提出的PDCA管理循环方法，即“戴明环”，我们现在运用到采购管控中，希望通过以下四个环节的工作（如图1所示），提升建筑施工企业的采购管控。P(Plan)环节本意是计划，在这里我们当作采购管控的源头，即企业已有的采购制度和流程，这是采购管控的基础，也是后续工作的指引。采购制度是干什么的呢？主要是限制采购人员舞弊和降低采购成本。例如严格执行《采购供应决策制度》、《比价采购制度》等相关采购制度，对采购价格、采购方式、质量检验等做出具体规定。强化采购流程又起何作用呢？关键是保证施工进度和降低项目成本。这里有几个管控关键点：一是采购时间节点，我们应根据不同材料的市场行情，及时或延时采购或囤货。二是定制材料、突击性材料采购的沟通与供货控制节点，特别是集中在一个或几个工序要用的钢筋使用高峰期，采购供货与储存尤为重要。三是材料的重要程度节点，企业要保证采购的材料符合国家及地方的强制性要求。（二）D环节——落实采购管控与各项管理的结合D(Do)环节就是做、执行。那么采购管控如何落实，与各项管理结合呢？第一，紧跟进度。对于工程项目而言，采购人员并非是坐在施工进度计划车上的“乘客”，而是坐在办公室里宏观管理者“车来车往”的管理者。项目经理作为“司机”，一般关注工程质量、案例、造价、进度，而对采购知识相对贫乏。采购涉及资金大，影响范围广，故管理权集中在项目高层，这就导致采购管理与工程建设管理脱节，出现采购不及时，或不符合质量、技术要求等情况。以弱电工程为例，工程开始前一阶段的图纸审核，现场复核，以及对材料选型等要严格明确采购时间。如果材料涉及范围种类繁多，可以进行材料分解采购，在时间上要充分分析材料生产与定制所需周期，同时也应根据工程进度，及时调整采购计划，以免计划不周形成仓库积压，造成采购浪费。第二，应时采购。采购价格水平的波动，对成本的影响也是最敏感的。如何防止采购与企业的成本管控脱节，我们需要琢磨：如何建立一套价格信息系统，对材料市场进行考察，货比三家。这里的“应时”，即在卖方竞争市场复杂多变的情况下，如何及时准确把握材料市场动态，避免部分材料采购不经济？在这里采购人员要时常了解、分析材料及价格信息，了解材料供求影响因素等，例如在涨价前以低价买到合适材料，缩减因物价上涨带来的成本损失。第三，分权管理。对物资管理、质量管理、财务管理而言，采购与前三者之间，应高效协作，如协作不好，就会导致计划、采购、价格、检验、结算等工作没有实现相互独立、相互监督。另外，也有可能出现采购部门独揽和控制，财务审计也会出现不了解市场而事后监督。如何让“施工进度车”行驶正常，保证采购及时又不影响资金周转，那么各分权管理者管控要到位。（三）C环节——完善采购监督机制C(Check)环节是检查。我们要思考如何完善采购检查、监督机制。第一，加强成本动态管控。材料的采购成本占建筑施工企业总成本的比重是最大的，即资金占用也是最大的。施工成本是在不断变化的环境下产生的，它贯穿工程施工的全过程，对于施工成本控制，必须坚持动态控制，在施工过程中，收集成本的实际值与其预算值相比较，若无偏差，继续进行，否则要分析产生差异的原因，采取相应措施，使施工成本的变化始终处于有效控制之中。一般我们用“报表管理”方式，例如，人力方面《人工明细报表》等，物力方面《设备/材料采购、租赁报表》、《库存报表》、《资材投入表》等，财力方面《资金分类总表》、《应付资金明细表》等。通过上述系统详细的报表有效的帮助我们查询和监控人工、材料/设备、资金等方面的动态，有效控制成本超支的情况。第二，加强采购人员管控。采购人员是采购环节的实际执行者，在采购流程中担任重要角色。除了最大程度的任用有职业道德和诚信操守的员工外，需加强对现有的采购人员的培训与考核。一个优秀的采购，既要熟悉公司的施工运作和物料存储，又要了解物料本身属性、市场行情等，这样才能防止上当受骗或避免采购不适用之材料，使公司蒙受不必要的损失。同时应加强采购员的考核，对完成或降低公司采购成本的采购人员按公司规定进行精神和物质奖励，以提高采购人员的积极性。（四）A环节——应对资金风险和内部阻力风险A(Action)环节是处理，即对发现的问题进行反馈、处理，以及总结经验。项目各层次、各部门及生产环节应对采购支付、采购信息和采购成本进行收集和反馈，用数据及时、准确的反映成本管控中的情况。在这里，需强化几个管控关键点：一是资金风险，平时应加强合同管理和工程款催付，保证自身采购现金流。二是内部阻力风险，应着力推行集中采购，消除企业内部人员因个人利益而带来的内部阻力。上述PDCA管理循环，其实也是一个不断向前移动，一环扣一环的管理过程。我们希望中型建筑施工企业，练好内功，即在不断的循环中优化管控与提升管理，毕竟离大企业的管理能力上有一定差距。另外，我们也要关注外力，努力向分散采购和集中采购要效益，努力借助第三方物流，以及努力借助第三方采购等，来创新采购模式。
作者：罗亮梅 单位：广东坚灿建设工程有限公司
第2篇：采购成本管控措施范文
1.材料过度消耗。当前，我国煤炭企业物资材料过度消耗，生产设备老化、维护成本较高，同时，员工受到传统观念的影响，成本意识较差，企业领导只重视产量，没有给予成本管控以充分重视，导致各种物资消耗量不断上升。同时，各级部门领导更多的将管理重心放在生产和安全方面，对成本管控没有投入过多精力，材料不按计划采购，进而造成材料丢失、利用率低、库存大量积压等情况，进而造成物资浪费。2.物资采购管理制度不完善。当前，我国煤炭企业在物资采购管理方面制度不完善，采购过程以及采购决策没有做到公开透明，缺乏有效的监督管理机制，滥用权利、侵权以及越权的情况时有发生，同时，在内部制约过程中，执行者和制定者也存在一定问题，外部监督不到位、缺乏深度，特别在物资价格方面，更是存在监控不及时的情况，导致损公肥私的情况出现，为企业带来一定的经济损失。3.物资储备结构不科学。当前，煤炭企业物资储备结构不科学，仓库零散并且数量多，很多物资储备在仓库里长期闲置，占用了大量资金，并且每个仓库都要配置一个专职库管员，进而增加了企业的运营成本、采购成本以及人工成本。
二、成本管控在煤炭企业物资管理中的具体应用
1.加大材料管理与考核力度。首先，煤炭企业要规范物资领用制度，科学制定每个月的物资计划，在每个结算周期内，月实际消耗材料数量与计划规定数量不能出现重大偏差。同时，煤炭企业还要建立物资管理平台，技术员还对领用物资进行及时登记，对于使用较为频繁的物资，例如锚网、锚杆、金属支架以及坑木等，要根据生产具体情况科学储备，根据每个月的生产计划进行有效核销，对材料实行动态管理。其次，煤炭企业要对材料实行定置管理，在实行材料定制管理以及控量管理过程中，所有物资材料要进行规范堆放、分类管理，并且材料台账，如果物资消耗数量超过预定的数量，要给予及时说明，如果定置管理不完善、台账制度没有建立，物资领用没有按照程序进行，要对负责人员给予经济处罚。最后，明确物资消耗考核，煤炭企业要制定科学的物资消耗考核制度，并且将各个部门的设备以及材料消耗指标进行统计和落实，细分为每个部门的班组、车间、技术员以及管理者身上，层层分解管理压力，将物资管控控制在源头。同时，煤炭企业还要对物资消耗开展动态跟踪，加强生产现场指导，提高物资消耗考核力度。2.重视材料回收利用。煤炭企业一定要充分重视材料的回收利用，加强回收利用工作，并且制定科学的材料回收利用措施，优化生产布局和生产计划，对地质资料进行认真分析，缩短生产流程。同时，煤炭企业还要组织大回收以及大清理活动，将轨道以及巷道等材料进行回收利用。煤炭企业还要对全体员工开展宣传教育，促进广大员工树立创新意识和节约意识，对废旧材料成功改造的员工给予一定的经济奖励，同时，企业管理人员还要认识到废旧物资利用对降本增效以及节约能源具有积极意义。3.对材料消耗情况进行及时分析。煤炭企业每个月都要组织物资管理例会，对每个月废旧材料利用以及材料消耗情况进行总结和分析，对其中存在的不足和缺陷要提出整改措施。同时，企业管理人员以及部门负责人员要提高重视程度，对物资消耗定位进行重点考核，将材料成本与物资管理开展挂钩考核。4.对采购成本进行严格控制。首先，控制采购计划，煤炭企业要根据全年的物资消耗量，科学制定企业全年的物资采购任务和消耗计划，并且制定采购成本控制计划，根据控制计划以及物资种类，将其层层分解到每个部门的月度以及季度采购计划中，然后开展成本倒算，进而对采购成本进行科学管理，减少物资费用，起到降低成本的作用。其次，制定采购制度，煤炭企业要严格制定采购制度，并且将制度全面落实到具体工作中，在采购过程中，要遵循质优价宜、比价采购、多家竞争、阳光采购以及公开透明的基本原则，在保证物资质量的基础上，选择价格低廉的厂家，进而节约采购成本。同时，煤炭企业还要优化审批程序，结合生产的实际需要，优化物资采购计划，并且逐级审核，一些大型设备和大型材料的采购工作，一定要经过总经理或者公司领导审批才能执行。最后，煤炭企业要根据既定制度开展物资招标工作，那招流程选择物资供应厂家，在此过程中要实现招标透明化以及公开化，根据物资采购的流程最重点环节做好廉洁建设，对合格供应商加强管理，对物资合同履行情况进行动态检验。同时，在物资采购过程中，煤炭企业还要根据生产计划进行物资采购，采购人员要切实履行自身责任，坚持货比三家、择优采购的原则，根据既定采购流程开展业务，保证物资采购的规范化、合法化以及安全化。5.减少储备资金占用。煤炭企业要科学的进行物资储备，实现资金有效周转，减少物资报废积压，其是成本管控的关键方面。同时，煤炭企业还要实行统一物资配送，在满足生产需要的同时，降低库存积压，进而实现采购成本的控制。首先，煤炭企业要取消专职库管员，并且将其工作交由兼职人员负责，降低人员成本费用；其次，对于生产需要的物资，煤炭企业要实行物流直供的方式，企业物资总库按照物资计划开展集中配送，促使配送更加趋于程序化和合理化。
三、结语
总而言之，在煤炭企业物资管理中应用成本管控的目的是提高效益、集约资金，因此，煤炭企业一定要充分认识行业形势，通过成本管控提高企业的经营和管理水平，提高企业的核心竞争力，为企业稳定以及健康发展奠定基础。
作者:原小利 单位:焦作煤业（集团）有限责任公司演马庄矿供应科
参考文献：
[1]刘东.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].山东煤炭科技,2012,04:280+282.
[2]煤炭工业协会.福建省煤炭企业成本管控学术交流会论文集[C].福建省煤炭学会、福建省煤炭工业协会:,2016:3.
[3]谭映明.精细化管理在煤炭企业成本控制中的应用[J].煤炭与化工,2016,01:147-149.
[4]陈喜恩,韩顺钢.煤炭企业物资管理中“降成本、增效益”有效途径浅析[J].煤矿现代化,2004,04:85-86+88.
[5]徐从瑞.战略成本管理在煤炭企业中的应用探析[J].煤炭经济研究,2015,03:75-78+82.
第3篇：采购成本管控措施范文
关键词：采购管理；成本控制；对策
一、采购成本的定义及其影响因素
采购成本的高低是衡量采购效益是否高效的重要指标，采购过程中产生的成本可以分为显性成本和隐性成本。显性成本，即可计算的成本，是指采购过程实际发生的货币支出成本，而隐性成本则是指在采购活动中的机会成本。
采购成本的构成具有多样性和动态性的特征，从目前较为普遍的采购行业标准来看，影响采购成本的因素主要有：采购价格因素、采购数量因素、产品市场信息因素、产品运送方式因素、采购策落因素等方面。
二、采购成本控制途径
针对影响采购成本各因素，从以下方面进行分析，提出解决的对策，使采购方在实施采购活动中处于主动位置，从而把采购物资成本降到最低。
（一）把分散采购转变为集中采购。集中采购是把各个部门的标准化、同质化的需求集中起来，增加采购数量，加大采购筹码，实现采购规模最大化，采购成本最小化。海尔集团采购部通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购后，为公司节省成本达到20%～30%。海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源”。为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的一定要标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。（二）选择优秀的合作供应商。一个符合企业发展需要的供应商可以发展成企业战略合作伙伴，对企业的发展百利而无一害，但是如果选择错了，不合适的供应商会让企业处于产品质量风险、供应风险、财务风险甚至企业生存风险。因此，在企业与供应商建立长期合作之初，必须做好供应商选择评估，具体包括：供应商的质量控制、企业生产规模、研发技术能力、价格成本分析、综合管理水平、企业管理人员的素质等，在确定其为合格供应商前必须进行样品确认，小批量或批量验证，供应商实地多维度考察等程序。从企业风险管控来看，为避免采购风险过于集中，原则上一个物料必须不少于三家以上合格供应商，特殊情况如该物料是只有寡头供应商的则由采购决策委员会集中确定。（三）多渠道控制采购价格。采购价格是影响采购成本最直接因素，在控制渠道上，主要包括以下几个方面：1.货比三家：对采购物资，采购实施部门或者采购人员必须三家以上供应商询价比价，对比的物资具有同等品质，供应商具有可比性，通过制度约束规定采购人员不能“拉郎配”，虽然货比三家并不能完全保证这此价格市场上最低的，但相比而言不至于偏离市场价格过大。2.遵循历史最低价原则：对于已经实施过采购物料，在每个采购合同周期（一般为一个年度）结束前，必须根据市场价格趋势以及采购批量的多少再与供方洽谈，可以使用“历史最低价”的方法，对以往采购价格与现采购报价进行对比：按照价格不高于质量不低于以往合作的原则确定供应商。3.加强价格日常分析管理。价格日常管理要充分进行采购市场的调查和资讯收集，一个企业的采购管理要达到一定水平，应充分注意对采购市场的调查和资讯的收集、整理，只有这样，才能充分了解市场的状况和价格的走势，使自己处於有利地位。如有条件，企业可设专人从事这方面的工作，定期形成调研报告。（四）完善采购内部管控机制。采购流程的环节虽不是很复杂，但蕴藏的风险却是巨大的。内部控制管理基于以上考虑，也提出了《企业内部控制应用指引第7号——采购业务》具体规定，对采购的主要流程进行了梳理，明确了采购业务的主要风险点，有针对性地提出了相应的控制措施。企业在对采购实施部门、采购人员以及采购流程上应该严格按照内控管理监督要求，建立和完善本企业的内部管控机制，制定各个环节的主要风险点及管控措施，覆盖采购物资的质量和价格、供应商的选择、采购合同的订立、物资的运输、验收等供应链全过程。
三、最优采购方式的选择
第4篇：采购成本管控措施范文
本文紧紧围绕煤炭企业成本管控为核心，以富山煤业的管理模式为例，阐述降低采购成本、控制材料消耗、加大修旧利废、落实目标考核等措施在成本管控中的重要意义，深层次、多角度、全方位的开展节支降耗工作，放大经济效益增长点。
【关键词】煤矿企业；成本管控；节支降耗
一、加强物资采购管理，降低物资采购成本
物资采购工作是成本管理的起始环节，做好物资采购管理，将有效缓解煤矿企业的成本压力。
1.建立健全矿井采购体系，保证采购工作制度化、规范化、透明化
物资采购工作必须要建立决策透明机制，推行公开、公正、公平的招标采购、竞价采购等管理方法，进一步规范采购行为，完善监督和制约机制，强化效能监察，防止暗箱操作，确保采购物资质优价廉。
2.建立供应商信誉档案，优化供应商结构和采购渠道
要以公正、公开和质优价廉的原则，来选择好供应商，采用定向采购的方式，即对每一种所需的物料，按质量、技术、服务和价格等方面的综合竞争能力，来选择供应商，并与之建立长期、互惠互利的战略伙伴关系，减少物资采购的随意性和盲目性，实现采购渠道的相对稳定，达到降本增效的目的。
二、优化工程设计，从根源上控制成本支出
要紧紧把握科学技术是第一生产力的设计原则，树立“设计失误是最大的浪费”的管理理念，减少不必要的工程投资，以技术创新和工程改造为手段，充分发挥专业工程技术人员的作用和才干，成立相应的科技攻关小组，研究解决现场的生产技术问题，对现有的设备和生产工艺进行优化和改造，对井下现场打破常规进行科学合理的安排和改造，从根源上控制成本支出，减少工程浪费。
三、严格控制材料消耗，降低生产成本
煤炭企业材料消耗对象主要是采掘一线区队，区队干部是成本管理的直接责任者，职工是材料的使用者和管理者，材料成本的高低一方面取决于区队班组对材料使用和管理工作的好坏，另一方面取决于矿井材料管理相关职能科室检查、督导力度。
1.提高区队管理干部的节约意识，挖掘材料使用潜力
区队干部是开展节约挖潜，降低材料消耗的主干力量，是成本管理的关键，抓住了他们就等于抓住了成本管理的“牛鼻子”，加大材料考核与区队管理干部的挂钩比例，引起管理人员的重视和关注，能极大的调动其材料管理的积极性和主动性。因此，在区队干部中推行重奖重罚的管理政策将进一步促进材料管控的精细化模式。
2.加大材料监管力度，建立材料浪费举报制
结合当前经济形势，以矿井实际为依托，制定下发了《禹州市富山煤业有限公司材料管理办法》，加大对材料的管理力度。我矿主要从两个方面加强材料管理：一是安排专人负责材料监管，加大对井下及平地现场材料监管力度，发现有材料浪费现象，一经落实将对单位负责人及材料管理人员根据材料价格开具罚款；二是严抠材料消耗定额，月底材料考核时，企管科严抠材料定额，节奖超罚。
另外，企管科还动员全矿管理人员共同参与到材料管理中，设立材料浪费举报制，凡是发现有材料浪费现象，均可到企管科反映，由企管科落实责任单位。经过近几个月的实施和改进，材料管理有了明显好转。
四、深化修旧利废市场，节支降耗提效益
修旧利废、回收复用是节支降耗的有效途径，是降低材料成本的重要手段。特别是在目前煤炭经济不容乐观的情况下，矿井上下统一思想，认清形势，把修旧利废作为成本管控的重点工作。一是按月下达修旧利废计划，严格考核，及时兑现，做好对标排序，把修旧利废工作落到实处。二是非常时期采用非常办法，材料发放原则上停发一切钢材类材料，统一使用回收的废旧材料，确需使用新材料的，必须由队长向矿长申请，经矿长审批后方可使用。
另外，为了降低专用工具及设备资金投入，矿井一方面加大了对专用工具及设备的维修力度，与外部单位及部分内部单位签订了维修协议。对矿井废旧专用工具及设备进行维修，再利用，不能维修的按照程序做报废处理，另一方面加大物资（设备）调剂力度，互通有无，降低采购成本，深化了修旧利废市场内涵，有效降低了矿井生产成本。
五、建立健全成本管理责任制，明确对象，严格考核
第5篇：采购成本管控措施范文
关键词：施工企业；物资管理；问题与措施
物资管理是企业经营的重要组成部分。物资管理工作是一门综合性的经济工作，是物化了的资金管理[1]。在公路建筑企业项目施工中，材料费一般占工程成本的60 %~70 %。由于建筑企业对物资管理的重视程度不够，给企业造成了一定的经济损失，同时也给企业投标带来一定困难[2]。因而，有必要对物资管理工作进行探讨，提出相应行之有效的解决措施，以增加企业效益，增强企业核心竞争力。
1、存在问题
1.1基础管理薄弱
随着市场经济的深入发展，企业结构体制的不断改革，各级领导主要抓生产，很少顾及物资管理工作，也很少去探讨研究新时期物资管理工作，认为只要项目能完成利润指标就行，而把追求项目效益最大化喊在嘴上，但是没有落到实处；另外，项目的编制具有的临时性，一个工程项目完工后，业务人员、剩余材料、设备可能不再归该项目使用管理，所以物资管理的好坏、业务人员素质的培养、去向与项目经理的个人利益没有大的关系。本位思想严重，不负责任导致物资浪费，存货流失，收尾工作不彻底的现象发生。
1.2物资采购供应渠道选择不当
物资采购无规章，材料积压占用资金多。采购权分散；采购物资不能形成批量；选择的供应商、经销商多，厂家少，中间环节多，直采率低，价格较高；人情料、关系料，致使采购的产品质量下降。物资采购透明度低，采购单价多样化，一个品种规格多种单价，造成进货渠道混乱，所购物资质次价高；采购信息渠道来源太多，导致进货参差不齐。
1.3业务素质差，管理水平低
施工现场为了保证生产和物资部门联系，一般都设有现场小库房，由专人负责，这样便于组织材料现场集中管理。但由于现场人员素质低下，专业人员少，临时工多，现场材料管理混乱，材料浪费流失严重，给建筑企业文明施工和成本管控也带来一定的影响。
2、措施探讨
物资管理工作的核心，简单的讲即控制好所采购物资的“质量、成本、数量、时效”。通俗地讲，即在适当的时候，花尽量少的钱买到适合我们需要的一定数量的材料。针对以上存在问题，提出以下措施：
2.1建设完善健全制度，执行落实到位
应健全完善公司和项目各项物资管理制度。要求项目按照公司规范内容，结合各自项目特点，对操作实施细则进行完善和修订，并严格在项目施工过程中执行。将制度内容与公司物资收发存账务管理系统紧密结合，提高公司对材料管控能力。通过加强基础管理工作，达到公司物资策划和管理执行规范、有效，动态管理将会取得明显效果。
2.2以全面推广物资管理信息系统为切入点，加强物资信息化管理
企业对诸如物资账务管理信息系统等信息化系统进行推广，全面使用，可使物资管理标准的各项工作流程得到了进一步规范和更好的执行，对提高项目物资管理水平和工作效率，均衡项目发展起到一定积极作用，为进一步提升物资管理水平提供了良好的平台。信息化的应用，进一步提高了物资管理人员工作技能和效率，以及对市场敏锐度，物资采购时机把握更加准确。通过对不同片区项目各种采购数据的适时分析，及时采取不同的应对策略，确定物资机械的最佳采购时机，有效降低采购成本。
2.3强化前期物资策划，明确物资管理流程，树立物资动态管理新理念
企业可制订“物资管理专项策划”。按照制定的物资管理策划书对物资管理全过程从头到尾进行详细的梳理，对项目实际工作开展起到很好的指导作用。我们要重视前期物资策划工作，为领导决策提供及时、准确、可靠的依据，使物资采购奠定在市场分析的基础上，从而杜绝盲目采购的漏洞。过程中随时关注市场，对物资管理、供应商实行动态管理新理念，也达到提高经济效益的目的。
2.4加大集中招标采购力度，创新物资采供模式
为了加强物资成本控制，落实物资集中采购，可采取如下五大采购方式：①、甲供材料采购；②、公司集中招标采购；③、项目组织招标采购；④、竞争性谈判的采购；⑤、货比三家“三表制”采购。采购流程执行按照《招投标管理办法》和相关管理流程、制度执行，并要求形成书面记录和会签，公开、公平、公正的确定采购结果。
通过集中招标采购，将有限的、分散的采购资源整合，充分利用“大市场”资源吸引更多的供应商参与竞价；通过投标比价、评标，取得优惠待遇，也获得宝贵供应商资源。在物资采购方式上以招标采购为主，根据采购时机、物资种类等因素确定多种采购方式，为提升项目物资流程化管理，发挥规模经济效益，降低采购成本会取得明显的经济效益。
2.5重视采购基本流程的完善，全面落实物资采购制度，努力降低物资采购成本
不论采取哪种物资采购方式，都需要经详细的市场调查后再确定采购方案，上报企业审核后按照选定的方式采购。采购是企业管理中“最有价值”的部分，也是物资基础管理的重要组成部分。一定要根据自身的具体情况，把采购工作做好，为企业创造出最大的利益，只要能为企业降低采购成本，把适应企业的材料采购方式都可以充分灵活利用起来。
2.6进一步加强物资合同评审和管理
企业应统一制订物资合同范本供项目参考使用，项目也应加大合同会审工作。凡是订立的合同，必须经过项目采购领导小组会签确认，降低合同订立的风险和执行的风险。项目所有物资采购必须订立合同，财务依照合同支付货款，无合同应拒绝支付。项目订立的合同，及时上传到企业相关信息平台，达到资源共享。
2.7进一步加强物资人员岗位培训，建立物资管理考核激励机制，提高工作技能
随着物资市场的复杂多变，对物资主管的临场应变能力和综合技能的要求逐步提高；随着物资管理信息系统的深入实施，对物资会计岗位的电脑操作水平、会计专业技能水平要求也是越来越高。这就要求我们不定期的对物资管理人员进行物资岗位专业培训，提高他们的工作技能。我们可以按照施工企业精细管理提出的“标准化管理、程序化运作、数据化考量”的要求，重视对物资全过程的动态经济分析、绩效考核评价及奖罚兑现，保持广大物资管理人员的积极性和工作的严谨性。
3、结束语
对于物资管理工作，企业应以物资管理“质量、成本、数量、时效”这八个字作为关键控制点，进一步通过五大采购方式等有效手段进行集中管控，降低物资采购成本，提高物资人员的政治素质和业务水平。紧贴市场，把握机遇，建立健全并落实企业相关管理制度和要求，强化周转材料管理，加大对主要材料的集中招标采购力度，全面应用物资账务管理系统等信息管理系统，为企业创造更大的利益和更强的竞争力。并打造以我方为核心的供应价值链，持续提升物资综合管理能力和经营创效水平。
参考文献：
第6篇：采购成本管控措施范文
关键词：燃气企业；财务风险；防范措施；分析探讨
1燃气企业防范财务风险的意义
燃气企业财务管理的实质是通过对企业资金运动过程中形成的的财务信息进行收集、加工整理、对财务报表进行审计和分析，对企业未来的财务状况进行预测和分析，为企业决策层进行财务决策提供财务信息资料等一项经济管理活动。企业的财务风险是指由于存在许多不确定性因素而影响企业的财务活动，使企业的实际收益与预计收益发生偏差，给企业造成损失的可能性。在燃气企业的经营管理中防范财务风险是企业财务管理工作的重要内容之一。研究燃气行业如何加强财务管理，建立健全内部控制，防范财务风险提高燃气企业盈利水平具有重要的意义。
2对燃气企业财务风险的成因分析
2.1燃气企业债务结构不合理，应收账款比重大
企业的资本结构和债务结构对企业的发展扩张会产生重要的影响，资本结构和债务结构出现不合理的状况会给企业的正常经营带来财务风险。目前燃气供应企业是具有一定垄断性的行业，其重要的财务特征是通过高资金投入来获得高额的利润，为了获得大量的资金来满足燃气企业的发展，燃气企业一般是通过举借长期债务、短期债务等融资方式筹集资金，部分燃气企业债务比例过高，给企业发展带来潜在的财务风险，如果不能有效地控制好债务结构，必然会给燃气企业的生产经营带来巨大的财务风险隐患，大大提高了燃气企业出现财务危机的可能性。燃气企业在经营过程中还会产生大量的应收账款，燃气企业面对的客户种类繁多，特别是工业用户其用气量大，赊销金额高、应收账款周期长，在目前经济速度放缓的环境条件下，出现了行业性的经营风险，将给燃气企业应收账款的回收产生重大的风险，由于应收账款占用燃气企业的资金多，产生呆账的可能性也比一般企业高，在这种情况下燃气企业可能由于资金回收相对比较困难，影响了企业的资金周转，有可能形成燃气企业的财务风险。
2.2燃气企业经营现金流量的变动会产生财务风险
燃气企业在经营过程中产生的现金流量分为经营现金流入量和经营现金流出量，燃气企业销售的产品与一般企业不同，其销售的产品需要通过输气管道、大型燃气罐运输车、大型储气罐等特殊途径提供给客户，在投资方面固定成本一般要高于其他商业企业，燃气供应企业在经营过程中运输成本比较高，车辆的购置、租赁等各项费用支出比较大，产生的现金流出量比较大，如果燃气企业资金计划不科学，就可能出现影响燃气企业经营业务的发展。燃气企业产生的经营现金流入量是销售燃气的收入，燃气价格的变动将直接影响燃气企业的现金流入量，燃气企业的价格是由政府相关部门制定的，不是由市场决定的，在经营过程中燃气企业提供气源的上游企业如果提价，而燃气企业销售价格不变，这样就增加了燃气企业的成本，给企业带来一定的财务风险。
2.3燃气企业在成本控制方面管控水平偏低
燃气企业的成本一般包括燃气的采购成本和企业的固定资产的投资成本，燃气成本是主营业务成本的重要组成部分，直接影响到燃气企业的经营利润水平。燃气企业在经营过程中不能过多地考虑市场经营因素，应该根据政府的调控、环境保护的要求等各方面的具体规定确定发展战略规划。为了保证气源的充足，保证及时向社会提供足够的燃气供应，燃气企业必须进行燃气的战略储备，使企业库存积压比较多，燃气企业在购进燃气时的成本价格与市场燃气的销售价格不能进行匹配。
3防范燃气企业财务风险的措施
3.1优化燃气企业的负债结构，降低资本成本
燃气企业的资产结构和负债结构是企业长远发展非常重要的因素，对燃气企业的资本结构要进一步优化，逐步降低其综合资本成本，增加燃气企业的盈利水平对降低企业的财务风险具有重要的影响作用。就燃气企业来说，可供选择的筹资方式有两种即采用股权融资和债务融资。债务融资方式的资本成本低而财务风险比较大，股权融资方式的资本成本比较高但风险比较小。
3.2加强燃气企业应收账款的管理
加强燃气企业应收账款的管理，进一步减少坏账损失。对客户采取应收账款的账龄分析管理法，控制大客户的欠款额度，积极催收客户欠款，对长期欠款的客户采取必要的措施来催收欠款。对客户进行资信评估，建立客户信用档案制度，对信用不良的客户采取预收账款的方式或终止燃气的供应，减少应收款中占用资金。燃气企业采取先进的现代化信息技术管理手段来进行远程智能化管理，及时掌握客户用气动态，并按时收缴燃气费用，降低燃气费的收款成本，减少坏账成本，降低燃气企业的财务风险。
3.3加强燃气企业经营活动现金净流入量的管理，提高企业的偿债能力
燃气企业经营活动现金流出量方面，燃气的采购成本是主要的流出量因素，燃气企业通过建立健全燃气价格预测信息系统，对燃气的价格走向进行科学地预测和详细地分析，争取以最低的价格采购燃气，降低燃气的采购成本，同时，管控好各项费用支出，这样就能减少经营活动的现金流出量。在经营活动现金流入量方面，应该严格执行政府相关部门确定的燃气销售价格，在政府相关部门允许的情况下，提高计划指标以外的燃气用量价格，增加燃气的销售收入。
3.4加强燃气企业的成本控制
燃气企业的成本构成主要包括燃气的采购成本、运输成本、仓储成本和各项期间费用，为了降低燃气企业的成本，减少各项费用的支出，必须对燃气企业的成本费用进行控制。根据政府相关部门的规定和企业的具体情况，制度科学严格地燃气采购、运输、仓储成本和期间费用的管控制度，进行精细化管理，将各项成本费用指标分解落实到每一个部门和环节，将成本指标和各部门的考核奖惩办法结合起来，为燃气企业持续执行成本管控制度创造好的执行环境，以提高燃气企业防范财务风险的管控能力。
参考文献：
[1]魏宏.浅析燃气企业内部控制自我评价的途径[J].财会学习,2016(05).
第7篇：采购成本管控措施范文
摘 要：本文主要讲述广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司针对当前社会环境的影响和上级对业务推广费的管控要求，结合自身业务推广费开支和管理的实际情况，分析这类费用管控存在的主要问题，提出一些相应的改进措施和实施方案以及这些措施和方案的创新新颖之处，并加大措施及方案的执行力度来持续完善和改进惠分这类费用的内控机制。指出重点解决了哪些问题，并对这项措施的实行所产生的效益效果进行了分析，指出今后努力的方向。目标是确保这类费用可控可管，能顺利完成总公司2014年下达的管控指标。
关键词 ：加强 业务推广费 管理
党的“十”召开后，根据中央“八项规定”、“六项禁令”精神严格管控接待类及礼品类费用。近几年，广东南方电信规划咨询设计院有限公司惠州分公司业务量逐年上升，已涉及10个地市、18个区域。由于公司持续发展、市场拓展、客户维系、内部管理等的需要，这类成本费用呈逐年上升趋势。此项成本费用的增长也普遍高于总体成本费用的增长速度。2014年省公司要求各专业公司业务招待费要下降40%。从目前的经营管理状况看，尽管惠分一直以来对这项费用也有采取相应的管控措施，但针对目前严峻的形势，成本下降压力仍较大，施行成本管控进一步精细化势在必行。
一、业务推广费管理现状
业务推广费是指与分公司生产经营有关的业务招待、业务应酬及业务礼品等费用。财务核算口径包含：业务招待费、业务宣传费。
业务推广费的管理构架及职责：
预算管理中心：负责业务费的归集、核算、信息及预算指标的分解、调整、控制。
市场经营部：负责市场线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。
生产部门：负责生产线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹及配合市场线条业务费的预算执行。
综合部：负责综合行政线条业务费的预算编制、预算申请、预算控制、总体统筹。
其他职能部门：负责本部门业务费的预算申请、预算控制。
二、问题呈现
（一）业务招待费管控缺陷
1、开支只是随既成习惯，缺乏一些指引性的或分类的统一标准。
2、日常接待没有签订、筛选一些协议餐馆，少利用一些可降价空间。
3、有些内部会议费没有提供会议资料，纳入了业务招待费开支。
4、缺乏一套内部、外部招待工作的指引或手册。（内部资料：不公开、非正式文件）
5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。
（二）业务宣传费管控缺陷
1、物资采购管理办法执行不到位。特别是供应商入围缺乏正规的评审程序，供应商评审、考核管理有待加强，采购评审小组相关工作有待完善，采购人员职责不清，询价、核价、采购、仓管职责存在交叉，不相容职务未实行严格岗位分离。
2、存在同一机构办理采购业务全过程的缺陷。供应商入围、合同谈判、采购、领用、保管出现集中在一个部门的现象，不符合《企业内部控制基本规范》的相关规定。
3、单项采购金额1万元以下，但出现同一时段多张发票连号的现象，原因可能是供应商不愿签合同、可能是为了减化手续分拆金额规避合同评审等等，存在审计风险。
4、业务推广费总数超出额度，而其中的业务宣传费用额度没有用足。原因之一是结算发票未能达到列支业务宣传费条件。业务宣传费科目不能精准反映公司实际业务宣传支出。
5、没有分解下达部门预算目标，没有针对性的管控考核机制。
三、管控思路
（一）业务招待费管控思路
1、申请：严格把控事前申请流程。
2、标准：建立开支标准、接待手册。
3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。
（二）业务宣传费管控思路
1、申请：严格把控事前申请流程。
2、采购：执行采购环节相分离原则。
3、考核：下达各部门预算指标并制定相应的考核细则。
四、改进措施
（一）业务招待费改进措施
1、实行事前申请
2014年起采用《业务餐费申请确认表》（分职能部门和生产部门），严格事前申请。
2、明确接待内容及相关原则。接待内容包括：住宿，宴请，礼品。编制预算计划应本着“节俭、合理、必须”的预算原则，按照全年生产经营情况，明确相关标准，并组织实施。宴请接待应本着“经济、实惠、节约”的使用原则安排，并优先安排在定点饭店接待，餐饮用酒原则上自带。在业务接待中赠送的礼品，应当符合相关法律法规要求，以宣传企业、展示企业文化为主要内容。不得赠送现金、有价证券、支付凭证和商业预付卡，以及贵重金属和其他贵重物品。业务接待不得安排接待对象到高档的娱乐、休闲、健身、保健等经营场所活动。减少非必要用餐和非工作用餐，严格控制无客户陪同勘察用餐，全员达成高度共识，部门负责人应负责把好关。
3、制定接待指引手册
综合部梳理出一批日常接待的餐馆、酒店参照指引或手册，以提供餐馆、酒店的各类信息，包括地点、电话、联系人、主要特色菜式、其他服务项目等，在这当中，可以选择一些签为协议方（协议接待点须给予低于市场价的优惠，同意按月度结算），按不同来访人员区分不同档次。
对日常的餐费也可以提前按照内定的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准）订制几套套餐供选择，适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整。这样可以将成本对比、成本管控、询价工作前置、减少浪费，由于签订协议也可以享受降点优惠，可以节约每次点菜时间，可以签单月结，延后付款。
对各外驻点、区域的日常接待、会议会审的餐馆、酒店也统一梳理，提供一套指引手册。对外驻点可以区分一类地区、二类地区、三类地区等来考虑订制套餐的人均参照标准（可以进行市场调研后讨论确定出一个可行的人均标准，也可以适当根据市场环境、物价影响等因素适时进行调整）。
6、前置、细化业务接待工作准备
制定惠分接待工作总体流程、各项工作分工明确（包括收集客人信息发送温馨提示、预订酒店、订餐、布置接待场地、用车安排、迎接欢送规定、礼品发放、交流资料、发言稿准备等）。
7、确定人均参照用餐标准
业务接待时，需按人数及人头用餐标准点餐，原则上不得超人均参照标准用餐。超人均标准用餐时，需向相关主管申请，说明理由，超额幅度一般不得超过20%。会议会审不得以虚增加人数方式加大用餐额度。一经查实，将追究部门负责人及相关人员经济责任。
（二）业务宣传费改进措施
1、严格事前申请流程
2014年起启用《公司业务宣传品申请确认表》，严格执行事前申请流程。市场部及其他部门临时采购必须以《公司业务宣传品申请确认表》进行采购前申请。综合部的批量采购一般通过订立合同并走OA流程进行事前申请。
2、回归采购职责
为减轻市场营销人员（含生产部门、区域协助营销人员）的工作压力，减少多头采购产生各项成本。同时，也为了规范采购管理，将市场营销类采购职责按文件规定归回采购部门综合部。市场经营部作为采购需求部门负責提出采购需求，协助采购部门做好询价、资料收集等基础工作。市场经营部年底或年初统筹组织好市场营销类采购所有供应商的评审（至少三家供应商）。评审会议形成采购评审意见，参加人员：综合部经理、市场经营部经理、预算管理中心经理、相关部门工作人员及一名生产部门代表。并将初评意见提交公司决策委员会，公司决策委员会最终确定年度供应商入围名单。
3、理顺采购流程
综合部接到采购需求，由询价员与入围的供应商进行洽谈、确定当期采购价格，采购数量，负责走合同评审流程，签订合同。采购员按合同办理采购、申请付款，并将采购的物资与仓管员办理验收、交接。仓管员办理入库手续。入库单随报销发票交预算管理中心一份。询价员、采购员、仓管员三者必须分离，由不同的人担任。
4、集中采购
对每年都有需求的市场营销用品、应当多利用集中采购、批量采购，避免多头采购或分散采购，以提高采购效率，降低采购成本。
5、完善库存管理及账务处理
仓管员按物品类别分别登记库销存账。入库时，仓管员接到采购员的入库申请，与采购员共同检查并清算入库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，采购员与仓管员签名确认。出库时，仓管员接到领用人的领用申请（领用出库单），与领用人共同检查并清算出库物品的类别，数量，同时仓管员登记库销存账，仓管员与领用人签名确认。对库存物品执行月度或季度盘查机制，由预算管理中心、综合部相关人员、风险管理员组成盘查小组，定期对库存领用、登记、保管等工作进行内部审查，并形成反馈制度，及时将整改意见、时间要求反馈责任部门。
仓管员按物品类别分别登记库销存账，采购需求部门按需交仓管员领用出库单，每次的领用出库单一式三份，仓管员一份，领用人一份，财务一份。领用人按领用出库单填写报账审批单，预算管理中心依据领用出库单核销原存货或预付账款，分期计入相应成本，不再直接一次性计入成本，以便更真实反映成本客商、成本部门信息。
6、发票管理
加强采购发票的审核：对连号超过单项采购金额的，必须补相关合同评审手续。加强发票的规范管理，杜绝虚假发票报账，减少税务和审计风险，按规定加强5000元以上发票查询。
（三）下达费用指标
综合考虑影响费用的各因素，根据业务量，历史数据，属地管理，区域数量、上级每年管控要求、当地风俗和业主习惯、区域因素（广东分一、二、三类地区）等把指标分解到责任部门。通过预算管理进行实际与预算差异对比分析，及时反馈、调整，兑现考评奖惩机制。
五、 创新及新颖之处
（一）全面管控
重点关注事前申请，事前申请是后续报账最主要的依据之一，形成良好的事前申请习惯，对后续该费用管理提供了基础，同时对业务推广费形成事前——事中——事后整个过程进行多方位的监督控制，加强了内部牵制机制的改进，实现更有效的管理和控制。
（二）精细管理
开支标准、接待手册、服务指南的建立、报帐要求的加强，有利于降低成本、提高效率和节省时间并进一步规避风险，实行精细化管理。
（三）预算考核
指标下达到主要责任部门，各责任部门在预算指标范围内控制使用。各责任部门在惠分业务费管理细则的基础上制定各自的业务费管控细则，层层管控，年终对管控效果进行考核和后评估。
六、解决问题及预期效果
（一）业务招待费管控重点解决问题及预期效果
1、建立了开支标准和接待手册，有了餐馆、酒店的指引手册，工作规范化、标准化提高，工作不依赖人，临时接替招待工作人员的工作也节省了询问接待信息的时间，解决了此类费用经办人员盲目，无序的开支。
2、宣贯力度加大，全员节支增效的意识得到提高。员工能更加清楚地界定业务费开支的范围和额度的事前把控，非必要、非工作餐的餐费开支将会减少。
3、将管控措施与国家财经政策及相关规定紧密结合，降低这类费用的审计和法律风险，更符合国家目前加强管控力度的形势。
4、随着这些标准执行的既成习惯，对全年预算数据的测算也将更切实、更有把握。
5、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务招待费得到明显的控制，比上年同期下降了22%。2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，计划 要比2013年下降37.13%，力争完成下降40%的目标。
（二）业务宣传费管控重点解决问题及预期效果
1、细化了供应商评审工作，可以货比三家，询价、议价、优惠条款等信息更加公开、透明。不相容职务如定价、采购、付款、保管、领用实行了岗位分离，采购相关部门、人员的职责更加清晰、分明，优化了内部采购流程，内部牵制制度得到加强，降低了采购成本。
2、财务核算信息更加精细化，能按使用对象如实反映部门、区域的成本费用。
3、随着公司节支增效方案的推进，2013年的业务宣传费下降近12.64%。
2014年继续完善并推行节支增效措施及内审改进措施，合理开支该费用，将年度开支控制在下达预算内。
参考文献
[1]广东省财政厅会计人员继续教育教材编委会.内部会计控制2003.
[2]斯蒂芬·P·罗宾斯 玛丽·库尔特．孙健敏等译 管理学．中国人民大学出版社．2008年第9版.
[3]杨荣彦 等．中级财务管理．暨南大学出版社．2007年8月第1版.
第8篇：采购成本管控措施范文
降低石油石化企业的采购成本，必须从企业物资的采购和仓库存储这两方面入手，做出一份科学合理且需求明确的采购计划是降低采购成本的重要条件，这就要求仓库存储方面要对收到的物资进行详细的登记，规范的放置。采购单位不重复采购作用相同的物资才能降低企业的生产成本。
一、影响石油石化企业物资管理的因素
（一）资源调配困难
由于石油石化企业在采购及存储环节的操作不规范，采购的物资存储不集中使得在生产上物资调配困难。各部门间的剩余资源没有互相调用，就容易出现大量资源重复采购的情况发生，从而导致采购费用的增加，造成资源浪费的情况，这样会加大石化企业的生产成本，大大的降低了石化企业在市场中的竞争力。
（二）物资管理技术及设备科技含量低
过去的物资管理方式工作效率较低，科技含量也不高，而且企业的设备老旧，物资采购的运输成本高。为了可以更好的提高石化企业的经济效益，要求物资管理部门在管理方式上要精简革新，替换掉老旧的运输设备，不仅如此，还必须在信息传递上进行技术提升，使信息传递得更流畅，减少不必要的损耗。
（三）仓储系统落后调配资源薄弱
我国石油石化行业发展缓慢，管理方式以及仓储系统落后，资源调配的执行力低下。这就急需企业对物资管理系统进行升级，协调物资管理各个系统之间的关系，让整个管理系统高效运转，在每个细节都能有效发挥，整个企业的竞争力才能有效提升。
（四）监管部门不健全
物资管理部门作为企业与外界交流的窗口之一，与企业资金的运转有密切关系。一条大江经过层层截流，到最后也将变成一条小溪。因此，不完善对这一部门的监管，那些盗取企业资源、损害企业利益的行为将泛滥成灾，对企业发展将是沉重的打击。
二、控制石油石化企业的采购成本建议
（一）革新石油石化企业采购物资的观念
石油石化企业在采购物资时要以科学规范的采购观念作为指导思想，合理的采购观念，才能在采购活动中条理清晰、目的明确，才能避免资金的浪费，降低采购成本。在企业产品经营不顺的时候，产品将会大量堆积，企业效益遭到损失，生产又不能因此而终止时，这就要求采购部门的人员要灵活变通，在采购环节上进行收缩，以保障企业效益为首要目标。在生产时遇到特殊情况，生产所需要的资源没到位的情况下，快速调取备存的相同的资源，防止生产上的停滞。
（二）健全石油石化企业的采购管理条例
石油石化企业生产时要制定条理清晰的采购物资计划，详细的计划能有效降低采购资金的投入，在采购资金的申请环节要严格审批，严格审批并不意味着整个审批机制要变得迟缓，审批部门要根据企业生产进度的实际情况来安排好审批进程，避免影响到企业的生产环节。在物资采购数量的管控上，企业要保持有效的可控性，杜绝采购资金浪费的现象出现。在采购环节，采购人员要避免运输资金的过多浪费，质量价格一样的物资就要选择那类运输消耗更少的供应商，在完善的管理条例的管控下，才能有效减少资本的浪费。
（三）物资采购的细节要透明化
采购部门在采购物资时要明确记录采购的细节，将采购资金运转情况公开化，有利于企业高层的管理部门的监督，在采购环节中出现的问题，企业也方便对采购人员进行指导，降低资金损失的可能。生产部门需求量大的物资，企业要以竞标的方式向社会资源采购物资，到货时要组织专门人员来进行清点工作，对于所送来的达不到企业生产需求的物资，将采取退回给供应商的措施。在采购方式上要保证多样化，以往的采购方式是物资采购员与供应商的商榷，这种方式容易形成采购员与供应商私下交易，采购员收受回扣，供应商提供给不良产品的“地下交易”，严重损害到企业的利益。因而在采购过程中，要组成一个由多部门负责人员参与的采购小组来决定供应商的选择。同时信息技术飞速发展的今天，采购行式也在发生的质的改变，采购部门可以采用通过第三方中介开采购，或者通过政府部门鉴定的有信誉保证的供应商采购，抑或通过网上的电商来采购等等采购方式，选择正确采购方式，为企业采购到质量有保障的物资是控制企业成本投入，扩大企业效益的重要手段。
（四）加强对物资采购部门的监管管理
对于物资采购环节，石油石化企业需要建立一套完备的监管机制来加强对采购部门的监管力度。对采购部门所采购回的物资，采购的进度严格把关，树立起采购部门人员的企业利益意识，避免因采购人员与供应商“暗箱操作”，供应商以次充好或者是不足额供应产品，积年累月对企业利益造成损失。
第9篇：采购成本管控措施范文
关键词：酒店管理；成本管理；措施
现代酒店业已成为一个综合性的服务行业，除了提供饮食和住宿之外，其辅助服务项目逐渐增多，成为集娱乐、健身、商务会议、婚礼宴请、购物等服务项目于一体的现代化设施[1]。酒店作为服务行业的重要分支，对推动经济发展、提高人民生活质量具有积极的作用，其中，酒店成本管控是对实现酒店全收益管理的重要举措之一。
一、健全成本预算管理系统是开展酒店成本管控的首要任务
(一)细化酒店成本预算
首先，在建立健全的酒店管理制度的前提下，开展成本预算控制是酒店加强成本管控的重要手段。预算控制，就是以分项目、分阶段的预算指标来达到控制的目的。营业成本预算是酒店预算的重要组成部分，酒店营业成本是各业务部门本身可以控制的成本，业务部门可以根据历年的经验、来年的营销计划及市场情况进行成本数据的预测，汇总下一年的预算。酒店成本预算一般由业务部门先拟定预算，报财务部审核，经多次研究对标，汇总平衡各项目的合理性后，报总经理审批，最后由董事会决议通过。
(二)深化成本核算及分析的方法
酒店必须在预算执行过程中不断对预算执行情况进行检查，用以作为控制支出的手段。成本核算有助于合理制定酒店各类产品的销售价格，为各类作业提供标准，并揭示成本变动的原因。各业务部门在整体预算的框架中掌握成本核算的基本知识，切实参与本部门的成本管控工作，由财务部按各业务部门的成本数据，披露实际执行结果。部门负责人将相关信息逐一与预算作比较、分析，找出产生差异的原因，对下一阶段预算控制的重点和方向作进一步的布局与调整；其次财务部也需介入各业务环节的监控中，规定原材料的采购量及采购成本，定期进行市场调查，与各物资类型的供应商开展采购定价会议，在每月上旬对上月的各类型成本数据进行差异化分析，从实际经营管理中找出偏离成本标准的主要原因并提出改善化的建议。
(三)优化考核奖励机制
预算的执行结果应与酒店制定的奖惩制度挂钩，以增加预算控制的严肃性。一方面酒店对供应商进行季节的考核，以管控单价的合理变动，另一方面也对各业务部门进行定期的考核，设立合理的市场价格偏离度，以提高成本管控环节中主要人员的责任感及积极性。
二、规范采购管理是内控环节的核心要素
(一)设计规范合理的采购程序
采购程序要科学合理、简单直接，抓住重点，降本增效，如建立规范的“申请-审批-采购-验收-付款”流程。采购工作程序既要减少中间环节，又要保持与各业务进程的紧密联系和及时沟通，避免沟通不及时而导致采购原料物资的损失浪费，以及因供应物资的流通不畅而影响酒店的正常经营，降低效益。
(二)界定科学的采购标准
酒店应界定科学、有固定格式的采购标准，不仅可以减少采购失误，而且便于查找原因，完善管理，最终从根本上杜绝采购成本的随意性支出。
(三)确定最佳采购批量
成本管控人员应以制度化的形式固定批量采购的各项细节，让仓库主管人员及业务部门的负责人定期依据酒店经营情况，确定每批采购量和两次采购过程之间的时间间隔。
(四)确定最佳性价比的采购价格
由于酒店行业的特殊性，酒店所需原材料的采购价格会随季节的更替而变动频繁。酒店需确定合理的采购量，避免在采购过程中出现盲目性与随意性。酒店也可采用供应商比价竞争的方法，根据价格与质量选择合适的供应商，以稳定价格。
(五)严格控制付款环节
核准付款是采购业务的最后一环，要求应付系统岗位的主管人员严格核对付款凭据，手续清晰、资料完备，查清解决问题后方可付款。
三、完善库存控制是巩固成本管控过程的重要手段
(一)原料物资验收的控制
原料物资验收的控制工作要求验收人员有强烈的责任感，对原料物资的严格验收，是确保购进货物的量、质、价与原采购计划相一致的有效手段。具体应检验三个方面：1.盘点数量：到货数量应当和送货单、采购订单的数量一致。2.检查质量：到货物资的品质应当和采购规格规定的要求相符。3.核对价格：送货单上价格应当和采购订单、供应单位报价单上的价格一致。
(二)原料物资领货及发货的控制
发货是从总仓的存货中发出原料物资供业务部门使用的过程。对原料物资发货的控制不仅可以确保内控审批的完整性，而且可以为成本核算提供准确的入账依据，为成本分析提供差异产生的源头信息。1.直接发货由于酒店行业的特殊性，一般来说，食品原料如新鲜蔬菜、新鲜水果及大多数乳制品极易变质，因此均是当天购入，当天使用，属于直拨原料。虽然在实际中有些食品原料可能会在验收以后第二天使用，但直接计入成本可以简化记录工作，符合成本效益原则。2.总仓发货对于不立即用于制作加工的食品原料、低值品和其他原料物品，酒店就应该根据预计的需要量进货，验收合格后送入总仓保管，业务部门需要时，经审批从总仓发出，计入成本。
(三)存货控制
存货控制就是要求既能使存货占用资金最少，又能及时到货，防止经营中断，同时还需确保各类存货账实相符，避免存货出现的盘盈盘亏的特殊状况。鉴于酒店存货特别是食品原料的特殊性，酒店在总仓外还需设立业务部门的二级仓库，包括存放在厨房冰箱、货架上的食品原料；已领用尚未使用的食品原料；厨房里正在制作菜肴的食品原料以及在营业点上的调味品、酱料、酒水饮料等。为加强控制，每月月底财务人员也应对二级仓的存货价值进行计算，盘点时，每样原料都清点计价，并列入食品酒水库存盘点清单。如果某种产品已做成半成品，可由厨师长作估价处理。
四、酒店客房及餐饮服务过程的管控
(一)客房服务过程的管控
酒店客房成本由三部分组成，一是低值品的耗用，包括客房标配的六件套、日常使用的文具餐具及布草等；二是客房部的人工成本，包括员工工资及福利费；三是应由客房部承担的间接费用，包括客人使用的能耗费、固定资产折旧等。酒店通常把客房部与前厅部合并为一个利润中心，收入来源于前厅部，成本发生在客房部，因此，我们进行预算控制时重点要对客房部的这几个项目进行控制，主要包括：物料消耗、水电消耗、人工费用、布草消耗、外洗费用。每期期末酒店还需对客房成本实际数与预算数之间进行差异性分析，差异原因一般有以下几点：物料用品价格发生变化；预测不准确；特殊原因造成客人入住率的变化等。酒店管理人员应根据实际情况分析差异产生的原因并采取改进措施。
(二)餐饮服务过程的管控
餐饮成本的预算控制一般采用标准成本控制法。餐厅每天食品成本的确定是计算每日每个餐厅所出售食品的成本，每天计算成本，有利于经营者及时了解一天的经营情况和存在的问题，看到过去的各种改进措施是否有效。确定餐饮的标准成本，首先要确定标准配方，标准配方卡应在餐饮总监会同行政总厨确定餐厅经营的菜式后，由行政总厨根据实际用量填列，并将填列完整的标准配方卡及时送交财务部，由成本会计根据确定的用料名称、数量计算出成本金额，作为控制成本的依据。餐饮成本采用实际食品成本率与标准食品成本率相对比的方法，进行比较分析。一般分为合理差异和不合理差异。合理差异有：1)设计新菜式，推广新品种发生变化所引起的差异；2)食品原料价格突然大幅度变化引起的差异；3)会计政策性的变更，核算口径的调整等引起的差异。不合理的差异有：原材料积压过多、验收随意，保管不善、浪费现象屡见不鲜、职工偷盗、未按标准配方制作等。因此，在实际工作中，餐饮成本的管控应先制定标准成本；其次将实际成本与制定的标准成本进行比较以确定餐饮成本的节约程度；最后采取有效的措施，及时消除不利差异。
