旅游企业绩效管理精选(九篇)

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第1篇：旅游企业绩效管理范文

关键词：危机管理；危机预警；危机处理

由于21世纪中国经济的不断发展，我国的第三产业也迎来了蓬勃发展的时期，旅游业在我国国民经济中所占的比重越来越高，但是由于旅游企业本身的特点导致旅游企业面临的危机概率也逐渐增大。

一、新形势下我国旅游企业面临的危机

1、产品危机

旅游企业的产品危机主要表现在旅游企业由于本身经济实力的限制，在旅游产品的开发过程中投入的资金较少，造成产品质量比较低，使旅游企业面临产品方面的危机。

2、信誉危机

旅游企业的信誉危机主要是指旅游过程中各种不守信现象的出现。最为突出的就是在旅游过程中回扣现象的频繁发生，旅游企业在宣传过程中对于广告信息的真实性没有严格的规定，虚假广告的产生等一系列因素都导致旅游企业面临着巨大的信誉危机。

3、价格危机

旅游企业的价格危机一方面是因为近年来随着国家各项调控政策的实施，很多企业大规模进军旅游市场，造成旅游市场的竞争加剧和产品价格的降低。另一方面来说由于各个旅游企业的实力不同，在定价的过程中，产品的定价层次不齐，对于顾客的接受能力和其他旅游企业的定价策略没有深入的认识，造成旅游企业在定价中的失误。而且随着旅游市场的兴盛，在整个旅游行业中也出现了一些恶意压价的行为，从而造成整个旅游行业面临价格危机。

4、财务危机

对于企业来说，企业的资产包括资金和固定资产，一般来说企业要有足够的流动资产进行日常的周转，但是作为旅游企业来说，将大部分的资金投入到对于景点、酒店以及宾馆等硬件设施的建设过程中，造成旅游企业的流动负债率过高，从而造成旅游企业对于短期资金的依赖性加强，使企业面临的财务危机也相应增加。

二、新形势下旅游企业危机管理中存在的问题

1、缺乏危机意识

现阶段我国的旅游企业由于发展历史较短，在企业的管理过程中还存在很多的漏洞，尤其是在危机管理中，旅游企业大部分没有危机意识，在运行过程中对于产生的各种矛盾没有进行彻底的解决，长此以往就会造成旅游企业发展过程中 各种危机的产生。

2、没有建立专门的危机管理机构

现代旅游企业发展过程中，主要注重的是业务能力的提升，在管理方面没有成立专门的危机管理机构，当旅游企业面临危机的时候，往往在处理的过程中出现混乱，没有具体机构进行处理，而且没有危机管理机构对于企业存在的潜在危机就不能做到有效的分析。

3、不能很好的利用媒体的力量

在旅游企业所有的危机当中最严重的是信誉危机和产品危机，当这两种危机发生之后，会在短时间内造成旅游人数的减少，给旅游企业带来巨大的经济损失。而信誉危机和产品危机往往是通过社会舆论进行扩散的，所以媒体在其中发挥的作用可想而知。但是现阶段很多旅游企业没有充分认识到媒体在企业有效处理危机中发挥的作用，没有与媒体建立和谐的关系。

4、没有有效的危机预警体制

建立有效的企业危机预警体制可以在危机发生之前做到有效的控制，在危机发生之后根据所掌握的情况进行正确的处理。从目前情况来看，很多旅游企业对于危机预警体制还没有足够的重视，没有建立健全的危机语境体制，在企业的正常运转过程中不能及时发现导致危机出现的因素，也谈不上将这些不利因素在危机还未发生之前进行处理。

三、新形势如何加强旅游企业的危机管理

1、树立企业的危机意识

旅游企业的经营状况与游客流量的大小有很大的关系，加上旅游业相比于其他行业而言有其特殊的特点，导致旅游企业在发展的过程中所面临的危机风险的可能性比其他行业大，所以旅游企业在日常的经营过程中要加强危机意识，从企业领导到企业员工都需要加强对危机意识的教育，正确认识危机对企业发展产生的不利作用，从整体上建立整个企业的危机氛围。

2、建立危机管理机构

旅游企业建立危机管理机构就是要在企业日常运营过程中，对于企业存在的潜在危机的消灭和危机发生之后的处理工作进行管理。旅游企业的危机管理机构应该有企业的领导者和各级部门的人员组成，在企业的发展过程中定期对企业面临的潜在危机进行研究和分析，并且提出解决的方案。

3、建立危机预警体系

旅游企业如果没有建立有效的危机预警体制在发生危机的时候就会措手不及，在处理的过程中就会产生很多不便。建立危机预警体制的作用是可以在危机发生之前制定周密的危机应变计划，当企业的运转过程中危机预警指标超出正常范围时，可以采取有效的措施进行防御，尽量做到将危机在还未发生之前消灭。

4、制定危机处理制度

旅游企业的制定危机处理制度可以在危机发生的时候，按照制度有序进行危机的解决，在制定旅游制度时要求企业对自己的旅游产品和运营信息等有深入的了解，对于可能发生危机的环节进行相应处理对策的制定，编制一套普遍适用的危机管理制度，加强企业危机管理。

5、加强企业的公关能力

企业要成立专门的公关机构，在危机产生之后，处理企业与客户、企业与媒体之间的关系，争取获得客户的理解，利用媒体有效解决发生的争端，使危机带来的损失可以减小到最低限度。

结论：

旅游企业产生的危机对旅游企业的正常发展有很大的影响，危机的产生会给企业带来巨大的损失，所以在旅游企业中进行危机管理是非常必要的，企业的全体员工要树立危机意识，建立健全危机预警体制，采用正确的危机处理方法，使企业可以尽快摆脱危机。

参考文献：

[1] 陈景翊,姜春红. 中国旅游业危机管理对策分析[J]. 北华大学学报(社会科学版), 2010,(02) .

第2篇：旅游企业绩效管理范文

关键词：效率管理 价值内涵 评估体系

一、引言

企业是以盈利为目的，以实现各方利益最大化为使命，并致力于降低交易成本的经济实体。企业价值是通过一系列生产环节和服务环节的增值过程实现，企业自身竞争优势的实现，需要所有环节的紧凑结合和高效运转。然而，现有的效率评价方法主要基于产品成本和价值，其对于计量有增值作用的作业流程效果明显，对服务型制造业务流程的成本衡量容易与现实脱节，容易造成成本扭曲[1]。首先，在服务消费或业务办理中，服务作为无形的产品提供给用户，服务的形态不单独存在，而是依附于一系列服务环节的作业过程中，完整的业务流程就是一条无形的价值链，价值的理论值和实际产出都难以量化。其次，服务的本质要求是以人为本，服务流程的效率优化应该注重服务接受者的个人体验，效用评价应从服务接受者角度出发[2]。但现有的效率评价方法基于产品成本和价值，这种方法对于计量有增值作用的作业流程效果明显，但是容易忽略其他辅的间接成本和费用，对服务型制造业务流程的成本衡量容易与现实脱节，容易造成成本扭曲[3]，忽视了目标顾客的需求，不能有效地满足服务企业的效率管理需求[4]，因此，本文从用户角度出发，基于成本管理思想，对各个服务环节进行管理效率分析，提出效率管理评价系数，以高效管理驱动企业实现流程的整体优化，实现企业价值目标。

二、价值工程的内涵

1947年，美国学者L.D.Miles指出价值工程是借助集体智慧，开展的一项有计划、有组织的管理活动，其本质是在提高资源的利用效率。针对企业生产服务系统，效率管理，对价值工程中价值的内涵进行拓展，将产品功能涵义扩展为服务效用，从而得到效率系数。将服务系统中完整的业务流程进行分拆，对分拆后单个的服务环节进行服务效用的功能评价，得出单个服务环节的功能评价得分，将得分累计与总分相比，得出单个环节相对于整体服务的功能系数，记作该环节的相对功能系数，该值的大小代表此服务环节在整体服务流程中发挥的服务功能和作用的重要程度[5]。

三、企业效率管理评价体系

（一）基于价值工程的企业管理服务流程

全面展开价值工程之前，必须遵循以下四个步骤进行企业服务效率管理流程优化。第一，准备阶段。这阶段工作包括前期优化对象的确定，组成价值工程项目领导小组，初步制定后期的工作计划。第二，分析阶段。相关资料的收集整理，对服务流程中各服务环节进行服务功能的分析及评价，定量表述原有服务过程的功能大小、成本，确定需要改进的服务流程区域及预期成本。第三，创新阶段。充分发挥创造性思维，提出实现服务功能的不同类型的解决方案，并且从技术性、经济性等方面给予客观评价，由专家小组讨论确定最优方案，进行正式提案的编写。第四，实施阶段。由上级主管部门进行方案审批，给出执行意见，同意实施后，实施计划的制定并组织实施，实施过程中要注意跟踪反馈。实施完成后，进行技术经济鉴定，通过财务评价指标、功能评价指标等确定优化成果，方便考核指标的计算。

（二）基于效率系数的企业效率管理评价体系

1.服务流程分解

在服务企业中，无论是消费还是业务办理型服务，都有相应的服务流程，完整的服务流程是一个价值增值过程，在进行价值分析前，需要将服务流程分拆成单个的服务环节，每个服务环节都有具体的服务内容，包含一定的价值增值活动，具备了价值评价的基础，依据服务价值链形成机理的分析，对其进行分拆，之后按照流程顺序进行编号，便于对单个服务环节进行效率分析。

2.服务环节的效率评价

将服务流程分拆之后，接下来就要对这些服务环节进行功能评分。选定相应的服务环节，尽可能收集相关信息资料，依据每个服务环节的服务内容和服务体验，制定服务功能的效用评分标准，由专家和相关人员组成评分小组，对该服务环节进行功能评分，加权汇总之后得到功能评价系数，根据占据总分的比例得到相对功能系数。

服务环节必须进行综合成本分析。因为时间成本普遍存在于服务领域，无论是服务前的等待时间还是服务中的消耗时间，都是服务成本投入的一个重要组成，所以服务环节的成本分析需要加入时间成本指标；其次，由于服务项目和业务内容的不同，人力、物力、财力等成本的投入不尽相同，应通过动因分析设定相应成本的归属，然后依据相应权重计算得出最后的成本，在统计中可以使用作业成本分析法，有助于发现一些隐形的成本投入，使最后得到的成本更加贴近现实。用各个服务环节耗用的综合成本对比服务流程耗费的总成本得到相对成本系数，相对功能系数和相对成本系数比值就是该服务环节的效率系数

3.各服务环节效率分析比对

服务流程下各个服务环节的效率系数得出之后，根据各个服务环节效率系数的大小，识别出对整体服务价值贡献大、效率提升高的环节和价值贡献小、效率拉低的环节。如图2所示，当效率系数E=1时，说明该服务环节功能重要性与耗费服务接受者综合成本的比重相适应，在整体服务中，该环节服务效率居于平均水平；效率系数E>1时，说明该服务环节功能重要性程度较高，耗费综合成本的比重相对较小，在较低服务成本下给服务接受者提供了高效用的服务，在整体服务中的服务效率水平较高，可以考虑提高一点综合成本，使本环节服务的效用和功能水平再有提高；效率系数E

4.确定优化对象

对各服务环节效率系数进行分析之后，需要选取效率优化对象。选取时，效率系数的大小是评价服务环节效率水平高低的重要指标，效率系数E>1时，该环节服务效率在整体服务中处于较高水平，一般不作为效率优化的选择对象；效率系数E=1时，该环节服务效率水平居中，优化与否需要看具体需要，如果要大幅提高整体服务的效率水平，则效率系数在1附近的服务环节也可能要作为优化对象进行优化；效率系数E

在选择优化对象时，不应对效率系数值大小相同的对象同等看待，必须考虑服务环节相对功能系数和相对成本系数两个值的大小，相对功能系数大的说明该服务环节在整体服务中的功能重要程度较高，相对成本系数大的说明该环节在综合成本的耗费比例较大，对于这种类型的服务环节，即使效率系数偏离程度不大，但是由于绝对值较大，影响程度高，在进行效率优化之后，对整体服务效率水平的带动作用就比较大，所以这些环节具有较高的优化意义；一些功能评价系数绝对值小的服务环节，虽然效率系数偏离程度大，但由于所占比例小，即便优化之后对整体服务效率产生的影响也较小，出于优化的费用和成本考虑，这些服务环节优化的必要性不强。

（三）基于价值服务效率优化的注意事项

服务行业要获得持续的盈利和长足的发展，必须对企业的价值链――服务价值链，进行有目的的优化整合。服务行业的经营理念应始终以顾客需求为导向，通过高效服务，为顾客创造更多的价值是服务型企业的发展方向[6]，通过基于价值工程拓展得到的效率系数法找出优化对象后，需要对服务中的薄弱环节进行效率优化，需要注意以下几点：

1.在服务行业中，对于服务效率来说，员工是一项重要影响因素。业务水平高的员工，服务工具使用熟练，服务技能娴熟，工作效率高，价值创造能力强，这就在成本几乎不变的情况下，提高了服务价值的输出，从而带动了整体服务效率的提高。

2.服务流程的改进和服务环节的整合。在服务流程上，对服务内容冗余的环节进行分拆，对服务内容单一的环节进行重组，建立一套完善的服务体系，营造舒适的服务环境，管理者要关注服务制度的完善使其促进而非阻碍员工对客户提供高效优质的服务，尽量避免员工的内部消耗。

3.服务类企业来要客观分析各方因素，建立符合企业实际情况的战略观。服务系统的优化必须结合企业发展目标，服务内容要跟服务目标相匹配，根据目标客户的服务消费特点，有针对性的制定服务内容，优先提供客户真正需要的服务，并着重进行服务改善，对实现企业竞争目标没有帮助的、远离顾客核心需求的服务环节就要进行削减，虽然服务的全面性下降，但并没有损害到目标客户的核心利益。

4.优化过程中注意价值创造活动中的平行作业环节。一部分起支持、辅助作用的环节由于处于服务价值链的平行位置，这些辅环节没有直接的价值产出，在效率管理中容易被忽视，但它们对于其他环节效率的提升有不可替代的作用。所以在优化的过程中，注意对辅助作业环节的改善，在增值环节进行优化后，要注意调试其对辅助作业环节的适应性。

通过价值工程内涵的扩展和效率系数评价体系的使用，提高了优化对象选择的精度，为服务流程优化提供了一个新的角度，保证了优化工作开展的有效性。结合企业战略提出的优化建议综合考虑了服务系统内及外界其他因素的影响，既保证效率管理的优化效果，也确保了效率优化方向的正确性。

参考文献：

[1] 吴国秋.服务型制造企业业务流程设计与优化[D].沈阳：沈阳工业大学，2012：20- 24.

[2] 王乃静.新经济时代的价值工程――全面价值管理[J].价值工程，2005（2）：59- 65.

[3] 周兴建.基于价值工程的物流价值链优化研究[D].武汉：武汉理工大学，2012：12- 13.

[4] 劳本信.价值链分析与价值分析相结合下的业务流程优化[J].江苏商论，2009（2）： 102- 104.

第3篇：旅游企业绩效管理范文

[论文摘要]经营性实训基地是校内生产性实训基地的一种，对其内涵的界定、特征的探索和现存问题的研究，对高职旅游管理专业经营性实训基地的建立、运营和发展具有重要的意义。

一、旅游管理专业校内经营性实训的内涵

经营性实训基地是校内生产性实训基地的一种。目前，对经营性实训还没有进行统一的界定，笔者试图在生产性实训的基础上，对其进行尝试性界定。刘家枢认为：校内生产性实训是高职院校充分利用自身的优势，独自或与政府、行业及企业联合，在校内建设具有生产功能的实训基地，通过生产产品、研发技术、服务社会等生产性过程，实现经济效益，并在生产过程中培养学生的实践技能，提高学生的综合职业能力的一种实践性教学模式。很显然，生产性实训的重点是在生产性过程中实现经济效益，对于经营性实训而言，则重点强调的是“全真的经营性”。因此，校内经营性实训是在全真的经营性实训基地中，通过原材料采购、生产、销售等全真的经营性过程实现经济效益，并在经营中培养学生的职业技能，进而提高学生职业能力，实现学习与就业无障碍对接的一种教学模式。

二、旅游管理专业校内经营性实训基地的特点

（一）多样化的建设模式

现如今，旅游管理专业校内经营性实训基地的建设模式是多样化的，其中较具代表性的有：

1.学校自主建设

这是较为传统的建设模式，实训基地所需的场地、设施设备、人员等均由学校提供和配备，建设完成后对外营业。这种模式的优点是学校对其有绝对的管理和控制权，方便安排学生的实习实训，在盈利后能获得较大的经济效益。很显然，这种模式的主要缺点便是如何解决人员的配备问题。经营性实训场所和普通的生产性实训场所不同，普通的生产性实训场所可以在需要时“开工生产”，而全真的经营性实训场所则需要遵守企业经营的时间，按时、按要求营业，完全由学校自主建设的实训基地，在解决这一问题时常见的处理方法有两种：第一，由学校老师兼职管理，学校老师，大多对企业的经营和管理缺乏经验且精力有限，若仅由学校老师对实训基地进行教育和管理，往往由于管理不当，导致惨淡经营甚至亏损；第二，外聘有经验的专职的人员对其进行经营和管理，这种方式在经营效果好时，是不错的选择，但若经营效果不理想，便容易出现入不敷出的局面。

2.校企合作建设

（1）筑巢引凤型

学校和企业双方协商，学校提供场地和设备，由企业派遣管理人员，对实训基地进行管理，组织学生开展经营和实训，这类似于酒店行业聘请专业的饭店管理公司对其进行管理，在利益分配上，双方协商拟定。这种方式既能实现实训基地的正常经营，又能完成实习实训，同时，还能为企业节约大量的资金，但缺乏对企业的约束。

（2）合作互补型

学校和企业根据自身的条件，共同出资建设，实训基地建成后共同管理，组织组织学生开展经营和实训，并共同分享利润和承担风险。这种模式较好的解决了“筑巢引凤型”存在的问题。

（3）赠送、赞助型

企业和机构赞助部分设备，学校配套完成实训基地建设，基地建成后由学校自主经营和安排实习，企业在方便的情况下提供一定人员支持。这种模式企业对学校是无偿的赞助和赠送，实训基地的正常运转仍然主要由学校负责，显然，虽然学校所付出建设费用相对较低，但没能解决“学校自主建设模式”中存在的问题。

（二）仿照企业管理模式进行管理，在全真的经营环境中完成实习实训

将旅游企业真实的管理模式引入校内经营性实训基地，建立完整的企业组织机构，完善的企业管理制度和人事制度，学生在指导教师的带领下，参与产品的采购、生产、销售推广、对客服务、投诉处理等，让学生体验真实的旅游企业管理模式，在熟练掌握服务技能的同时，了解感受企业的真实环境，实现学习和就业的有效对接。

（三）实训基地功能多样

校内经营性实训基地与传统校内实训室相比，功能能更加多样化，更能满足培养学生和服务社会的需求，具体如下：

1.教学实训功能

在真实的经营性环境中培养和锻炼学生，使得学生掌握的职业技能更为实用，另外，为保证实训基地的正常和顺利经营并取得相关经济效益，学生会接触到包括原材料采购、产品生产、营业推广、服务质量、投诉处理等多个方面，可以很好的培养学生除基本服务技能之外的沟通协调能力、突发事件处理能力，全方位锻炼学生。同时，在指导学生的实训中，教师的相关技能和知识也会随之提高和完善。

2.培训功能

校内生产性实训基地的培训功能体现在校内和校外两个方面。校内培训主要可以通过在真实的经营环境中，对老师和学生进行相关技能的培训；校外培训则是利用实训基地，对社会企业职工、下岗职工、农民工等进行技能培训、岗前培训等，最大化发挥实训基地的作用。

3.职业鉴定功能

校内经营性实训基地利用先进的设备和培训模块，依托学校现有的职业技能鉴定中心，通过与相关行业、部门和培训机构合作，可实现对学生和社会人员的技能鉴定，如：咖啡师、调酒师、导游资格认证、西点师、会展策划师等。提高毕业生的持证率，并对社会做出相应的贡献。

4.经济功能

经营性实训基地与普通实训基地的最大区别便是可以通过全真的经营环境来锻炼和培养学生，显然，在经营正常的前提下，实训基地是可以带来一定经济效益的。这可为旅游管理专业的发展和实训基地的后续建设获取资金，为可持续发展奠定基础。

5.助学功能

在经营性实训基地中，同学们既是学生又是员工，因此，对于员工，学校可以根据其业绩和岗位发给工资，这样，既能调动学生的积极性，又能发挥其助学功能。

（五）按照市场规律建立保障性机制

校内经营实训基地建设是遵循市场经济规律和教育规律建设的，追求学校、学生、企业、教师多赢的目标，因此需按照市场规律建立协调、持续的保障性机制。这种生产要素与教育要素的科学合理配置实现了以最小的投入实现最大效益的原则和目标，减少物资、资金及其他要素的浪费。

（六）具有较强的可持续性

传统的校内实训基地是“消耗型”，即仅通过实训设备、实训材料的投入来进行模拟实训，是一味的消耗，这种实训方式受资金和学校导向的影响很重，经常会出现“断粮”的情况；而经营性实训基地则是循环的可持续的实训，学生实训中的产品可以在实训室中售卖，在回收成本的同时还能实现盈利，这不仅解决了资金的问题，同时还能会实训室的后续建设进行储备，因此，经营性实训基地具有较强的可持续性。

三、实践中存在的问题分析

1.教育教学的稳定性和经营任务变动性之间的矛盾

高职教育是按照人才培养方案、教育教学计划组织实施的，具有相对稳定的模式和计划。但是，企业的经营任务是围绕市场需求来制定的，众所周知，市场需求是千变万化的，为了更好的满足市场需求，企业的经营任务势必会随之而调整。因此，经营性实训室的经营任务和教育教学的稳定性之间的矛盾是客观存在的。

2.教学安排与经营时间的冲突

教学安排常规情况下是由学校统筹安排，虽然遵循个专业的特点和人才培养要求，但在时间上也具有较强的稳定性，尤其对于非实训类课程的安排更是如此，而经营性的实训场所既是按照全真的企业来经营和运行，就需要有稳定的、不间断的营业时间，这势必会和教学安排产生冲突。

3.实训功能能和经济效益之间的矛盾

经营性实训基地兼具了经营和实训的双重功能，是在满足实训的前提下经营，通过经营来完善实训，很显然，实训是其存在的基础。但是，为了实现在真实的经营环境中实训，并实现实训基地的可持续发展，就要求其能通过节约原材料、节能等方法来控制支出，从而提高经济效益，这与大规模实训中对原材料等资源的消耗产生矛盾。

4.师生积极性难以调动

虽然经营性实训基地能产生一定经济效益，并用其给学生和指导教师发放一定补贴，但“僧多粥少”的现实决定了补贴不会太多，师生积极性的调动变成为实训基地正常运转的一个难题。

5.教学目的与人员选拔之间的冲突

高职院校建立实训室的目的是为了在校期间更好的锻炼学生，从而提高其职业技能，因此，对所有在校生而言，都应该安排其到实训室中学习和实践。但由于学生素质的参差不齐，不是所有人都适合于在经营性实训基地中工作，这便造成了教学目的与人员选拔之间的冲突。

[参考文献]

第4篇：旅游企业绩效管理范文

关键词：校企合作；工学结合；人才培养模式；创新

一.“校企合作，工学结合”在高职院校旅游管理专业人才培养中的必要性

国家高等职业教育发展规划（2011-2015年）中提出“构建校企共同育人的人才培养机制”，关键是走“工学结合、校企合作”之路。高职教育强调的是培养适应岗位需要的高素质技能型人才，需要具备很强的操作技能。要做到这一点，“校企合作，工学结合”教育模式是高职旅游管理专业培养高素质高技能人才的必由之路，是高职教育适应社会发展需求的现实要求。

（一）实施校企合作是高职旅游管理专业人才培养的必然选择

高职院校的实践教学环节是整个教学过程中非常重要的部分，旅游管理专业更是要达40%，这也是人才培养水平工作评估中的指标要求。但旅游管理专业在实践教学中普遍存在着设备有限、资金缺乏、师资薄弱、实习环境不够逼真等问题。校企合作由于将企业的资源引入，故而能很好的解决以上问题。首先旅游企业可以为学生提供专业技能训练所需的现场设备、师资或其他条件，并为学生提供就业前企业实际工作的全方位预演，这样不仅增强了学生的职业素质和综合实践能力，而且提高了就业率和就业质量；其次，校企合作还能促进学校酒店管理专业双师型教师队伍的建设。专业教师到企业挂职锻炼，参与企业员工培训，以及指导学生校外实习，不仅能促使教师深入了解旅游企业，而且还能提高教师的动手能力。这样就有助于教师在今后的课堂教学中调整内容，知道“教什么”以及“如何教”；最后，在校企合作中，将企业专家请进学校参与人才培养方案的制定，参与日常教学，开办讲座等，都有利于人才培养质量的提高。因此，实施校企合作是高职旅游管理专业人才培养的必然选择。

（二）实施工学结合是高职旅游管理专业人才培养的最佳途径

旅游业人才的培养离不开旅游业的参与和支持，只有紧紧依托产业并与之合作，才能达到良好的培养目标。“边教、边学、边做”的工学结合人才培养模式就是教师把教学课堂搬到旅行社、酒店、景区去，边教学边实践，实现理论与实践的无缝对接。工学结合不仅可以提高学生的动手能力，而且能让学生在工作过程中，加强对所从事职业的理解，有助于形成正确的就业观和成才观。

二.基于“校企合作，工学结合”的旅游管理专业人才培养的主要模式及存在问题

（一）基于“校企合作，工学结合”的旅游管理专业人才培养的主要模式

自20世纪80年代中期工学结合教育引入我国以来，我国高职院校在借鉴国内外工学结合教育经验的基础上，开展了多种多样的实践。目前在高职院校旅游管理专业开展的工学结合教育模式主要有：工学交替模式、2+1模式、订单培养模式等形式。

（二）存在的问题

1.企业人力需要与实习教学安排难以契合

旅游企业有明显的淡旺季之分，例如每年的“五一”、“中秋”、“国庆”等假期，以及元旦、春节前后等都是旅游企业经营的旺季，这时候对人才的需求量较大。但一方面由于学校的教学安排都较为固定，很难打乱正常的教学计划为企业提供所需人力；另一方面，企业经营的旺季又往往是公共假期或寒暑假，学生对参加实习的积极性都不高，学校又难于强行安排。最终使得旅游企业在迫切要人时学校难以安排，而学校需要安排学生集中实习时，用人单位对人力的需求量又不大，使得学生的实习单位难以落实。

学校出于人才培养的需要，往往会在各个学期安排短期实习，或是在顶岗实习时期望学生能在各个岗位进行轮换，这样的教学安排往往与企业的需要同样难以契合。一方面旅游企业要对新入职的实习生进行入职和上岗方面的相关培训，另一方面学生熟悉一个新岗位也需要一定的时间，因而基于考虑培训成本和人力资源管理的原因，旅游企业在接收实习生时往往对学生在各个岗位的的实习时间有所要求，对于短期实习和频繁更替实习岗位都不愿接受。

2.学生积极性不高

旅游企业工作制度、人力资源制度等对学生参与合作教育影响很大。如旅游管理专业学生在酒店实习时， 大都从事基层服务工作等简单的体力劳动，且少有轮岗，鲜有薪水，学生积极性不高，甚至有的学生在实习结束后不仅没有继续学习的动力，反而对专业学习打起了退堂鼓。

3.校企合作不够深入，制度不够健全

高职层面的旅游院校，由于校企合作机制不健全，使得与旅游企业的合作更多只是停留在解决学生的实习单位层面。缺乏在在办学宗旨和定位、学科专业建设、课程与教材建设、实践教学安排、师资培养等育人各环节上的合作。同时，与校企合作配套的管理制度亦为得到重视，相关制度不够健全。

三.基于“校企合作，工学结合”的人才培养模式的创新

（一）建立弹性学分制

学年制下的“校企合作，工学结合”的人才培养模式都是按照学校教学需要，方便进行教学安排制定的。没有从酒店的需要进行考虑，因此在实践中往往很难开展。建立弹性学分制，能很好的解决企业人力需要与教学安排的矛盾，使得工学结合能够得到很好的实施。具体做法如下：一是在开展校外实习前，先与学生、企业签订工学结合实习协议，规范和约束学校、企业、学生各方的权利和义务；二是根据企业需求，随时调整教学计划，最大限度地满足企业和学生开展实习的需要，达到校企双赢；三是设置学生企业实习最低学时，要求学生自主合理安排实习时间，参与企业短期实习，只有实习完相应学时，才能修得相应学分。这样就能很好的解决旅游企业在假期等用人旺季，而学生不愿牺牲假期实习的矛盾。

（二）调整课程设置，创新人才培养模式

基于旅游企业经营有明显淡旺季，对人力需要不均衡的特点，学校应调整各种课程的先后顺序，实行三先三后：先上专业课，后上文化课；先上技能课，后上理论课；先上企业文化课，后上学校文化课。把文化课与专业理论课放在酒店淡季来上，“只要酒店需要，我们就马上安排学生到酒店顶岗”，“在其不需要时，我们安排学生回校上课”。这样，教学计划就处在一个不断变动的过程中。这样做是麻烦的，然而根据服从企业需要的原则又是必须如此的。当然，如果学生有足够多，可以组成一个乃至几个班级，而对应的酒店处在常年正常经营，那么学校可以把学生分成数量相等的两批，一半到酒店工作，一半在学校上课，定期进行轮换，这样能够减少学校经常调整教学计划的麻烦。

（三）以学生为主体，提高学生参与工学结合的积极性

学生在合作教育中既是合作的对象，又是教育的对象，同时也是自我教育的主体。工学结合的所有活动都是围绕着学生进行，学生在合作教育中的作用至关重要，他们的需求是合作教育正常运行的基本动力。实现带薪顶岗，就是注重了学生的主体作用，明确了学生积极性的特殊意义，充分体现学生的利益。

第5篇：旅游企业绩效管理范文

关键词：旅游企业；人力资本质量；提升；途径与方法

中图分类号：F590 文献标识码：A 文章编号：2096-0298(2015)11(b)-027-03

1引言

在相当长的时期内，无论是理论界还是企业界都认为旅游业是一个劳动密集型产业，旅游企业的发展更多需要依靠优秀的自然资源和人文资源才能发展，而企业自身的人力资本质量在企业价值创造中的作用似乎是微乎其微的。进而导致有些人认为人力资本质量提升的问题，似乎仅仅是制造业才需要考虑的。显然，这种认识并没有意识到当前的时代已经进入到了知识经济时代，知识密集型服务业已经逐渐代替了劳动密集型服务业，人力资本质量在旅游服务企业价值创造中的作用也日益凸显。而且，随着旅游市场的不断规范与完善，旅游企业之间的竞争日益激烈，在“新常态”下，依靠资金的投入和自然资源或其他特许资源作为长久的驱动力，已经力不从心。在当前的人力资源成为时代特征的情况下，经济增长必须要转向依靠人力资本质量的提升和技术的进步。因此，探索提升人力资本质量的途径与方法已经成为旅游企业核心竞争力建设的关键。

2人本管理理念的运用是人力资本质量提升的前提

旅游企业的竞争越来越表现为人才、管理、员工整体素质的竞争，究其实质，这些都是各旅游企业之间所拥有的人力资本质量的较量。凝结在从业者身上的知识与技能，越来越成为旅游产品生产水平和旅游企业生产效率的关键因素。虽然在企业中一切工作都要以提高效率为中心，各级主管应该充分有效地对员工的劳动行为实现有效激励。可是，现有的旅游企业在追求自身效率的过程中往往操之过急，缺乏科学合理的管理理念和先进有效的管理手段。比如：一些旅行社为了节约成本，违规聘用不具有导游资格的人员；或者为了争夺客源而采用“低价团”的方式欺诈顾客；或者一些宾馆酒店企业并未提供给顾客名实相符的服务等。这些低端的竞争方式就如同“三鹿奶粉”一样，不仅不利于企业的生存与发展，而且会对国内旅游行业的进步与发展造成伤害。作为旅游企业的管理者为了提高核心竞争力和人力资本质量，就应该更新管理理念，把企业中员工的因素当做首要因素和本质因素来看待，即首先把企业里的管理人员和服务人员都当做推动企业长远发展的优秀人才，确立他们在管理中的主导地位，而不是简单地看做只会谋利的“经济人”。其次要给予员工更多的人性关怀，提高他们的话语权，给予更好的生活保障，在管理活动中要能够根据员工的实际情况“以人为本”的实施奖惩手段。最后就是关注员工个人职业生涯规划以及价值需求，充分调动员工工作的主动性、积极性和创造性。而且，在人本管理理念下实施的旅游企业绩效管理才更能够使员工以高质量的服务为导向，强化专业技能和职业操守，将自身的发展与企业的发展联系起来，进而提高企业的工作效率。可见，在新常态的时代背景下实施人本管理是人力资本提升必不可少的条件。

3选聘合适的旅游从业人员是人力资本质量提升的基础

旅游企业人力资本质量的提升首先是从从业人员的选聘开始的，只有让合适的人才在适合的岗位上工作，才能更好地发挥出他的效用。但是，一些企业的管理者在对人才的选聘上存在着一定的误区，或者没有给予充分的关心或者总希望找到最好的。从目前我们的调查情况来看，许多旅游企业中的从业人员学历普遍较低，其中，具有大专以上学历的人员不足30%，获得硕士以上学历的不足1%。这样的学历结构不仅不利于旅游企业服务水平的提高，而且不利于旅游产品质量的提升，更不利于旅游企业长远的发展。一些企业雇佣没有资质的或专业技术不达标的人员从事服务工作，窃以为可以节省一些劳动成本。殊不知，这样的劳动者既不能给顾客提供优良的服务，而且，在工作中会因为员工缺乏主动性、规范操作和变通能力遭到顾客投诉，甚至会给企业和顾客造成意外的损失，影响企业的持续发展。比如，多次发生辱骂顾客事件的云南导游，不仅遭到了顾客的投诉被取消了导游资格，而且也给相关的旅游企业带来了直接的经济损失。显然，这些事件的发生都与导游自身素质较低，学历较低，专业技术能力较差有着直接的关系。因此，旅游企业应该注重提高从业人员的准入门槛，选用那些基本素质较高、专业技术较强的专业人员。目前，许多旅游企业仍然完全依靠高等院校的输送，等待接收素质较高而且专业技能较好的旅游管理专业人才。可是，我们不难发现，多数刚刚走出校门的旅游专门从业人员也并不能完全适应岗位的需要，即使是有着良好实习经验的学生。而且，对于一个企业来讲，选拔优秀的技能型人才尚且不易，更不要说还要具有良好的道德水平和职业素质了。对这些优秀人才的选拔就绝不是通过一些测试题目以及几次面试就能够解决的了。那么，这就需要企业认识到人才选拔的重要性，积极与高校配合，从根源上解决人才不适应或稀缺的问题。企业可以联合有着良好办学经验的高等院校，由企业提供一定的赞助费用，并将企业的对拟招聘员工的需求告知高等院校，让具有能力的相关高等院校有目的、有侧重的为企业培养合适的人才，并在最后一年的实习期内送到企业中进行实践操作。这样一来，高等院校向企业输送的人才不仅在价值观念、文化理念上同企业有着更多的融合之处，而且，这些人才所具有的技术能力和专业素养也是企业更容易接受和认可的。在实践中，我们也发现存在着一些旅游企业与高校配合不够默契的现象，挫伤了企业进行联合培养人才的积极性。我们认为这并非是校企联合培养的错误，而是校企在具体操作的方式与方法上需要进一步探索的缘故。个别企业只是提供了资金并向高校提出了人才需求的标准，可是并没有定期的检查与反馈；个别的高校管理者也缺乏合作意识与理念，未能组织有效的专项培养活动使得企业未能如愿以偿地获得优秀的人才。这些都需要企业在选聘与培养人才的过程中，根据自身特色有意识、有目的的主动出击，并有效地操控人才培养的进程。

4强化在职培训是人力资本质量提升的有效途径

人力资本投资中培训是重要的育人手段，能为员工带来未来的人力资本收益，它既是提高旅游企业员工技能的重要手段，也是企业福利的一种形式，对于留住员工发挥着重大的作用。人力资本具有相对无限性，教育培训可以使人力资源早日转化为人力资本，提高人力资本的质量和员工价值，使他们创造的财富超过其成本，从而给企业带来竞争优势[1]。员工培训必须考虑各个层次的胜任特征、培训成本、表层知识和技能以及深层的动机、个性、态度价值观、自我形象等，衡量培训效果的标准应注重长远。人力资本是企业创新能力的强化剂，旅游企业中各层次人力资本参与创新的动机和能力是企业创新能力的核心要素。旅游企业应增加投入培训资金，采取多层次、灵活的培训方式，有计划、系统地为不同人才提供培训，更新和完善企业内部成员的知识结构，促进人力资本的累积和增值，提高人力资本存量和质量，实现人力资本效能最大化，进而提升知识型旅游企业的创新能力[2]。可以对现有人才可以采取定期派人到高等院校或专门的旅游培训学校进修，学习和补充旅游管理知识，或者让一些有潜力的旅游从业者到发达的旅游企业短期实训，实实在在学人之长，提升人力资本的适应性。并且，可以借鉴国际饭店集团、旅行社、休闲山庄的经验，采取与专业学校合作办学的方式建立培训机构来对企业员工进行统一的系统化的培训，促进人力资本在企业内部以及企业之间的流动共享和价值提升。应该看到，在“新常态”下，中国经济与世界经济依存度越来越高，同时整个国家经济和整个社会的发展已经实现总体的小康水平，这个阶段使得各种各样的决策比以往更为复杂，这就要求企业更加注重人力资本质量额提升。支撑人力资本的核心不仅包括了企业劳动生产率、技术水平，还包括每一个员工的培训以及教育体系的发展。

5绩效与激励是人力资本质量提升的重要方法

良好的绩效管理与有效地激励制度是人力资本质量提升的重要方法。绩效考核本身包含两方面的内容，一是考核员工在职位上的业绩，二是考核员工的整体素质与能力。可是，越来越多的旅游企业表现出一种倾向，即单方面地强调业绩而忽视了对行为的培养。多数旅游企业激励的方式也仅仅是简单的加薪(提成)与升职，忽视了员工职业生涯的发展与规划，导致员工与企业的关系只是暂时一致的“利益关系”。在这种关系框架里，员工把企业当作谋取利益的平台，企业把员工看作谋取利益的工具。这也就不难理解为什么“丽江导游”会为了自身的提成与奖励而置旅行社的整体利益不顾了。绩效管理绝不仅仅是数据分析与评价，激励制度也绝不仅仅是金钱与物质的刺激。绩效管理的主体既有管理人员也有企业员工，只有员工真正参与到绩效指标的设定与评价中，绩效管理才能发挥作用。目前，国内已经有一些旅游企业开始采用目标管理的综合绩效管理模式或360度绩效评估等方式来对企业进行绩效管理，且取得了显著的成效。这些崭新的管理模式能够更好地全方位地对员工进行考评，它能在员工与领导者之间实现双向的互动，被评估者不仅可以从主管评价、同事评价、下属评价、顾客评价、自我评价等多种角度得到反馈，也可从这些不同的反馈明确地知道自己的优势与劣势，使自己以后的职业发展更为顺畅。因为反馈给受评者的信息是来自多层面评估者的评估结果，所以也就更容易得到受评者的认可。而且，通过反馈信息与自评结果的比较可以让受评者认识到自己的差距，能刺激他们更好地发挥潜能，提升人力资本质量。企业之间的竞争归根结底就是人才的竞争，谁能拥有强大的人力资源，谁就获得了致胜的砝码。如何把现有的人力资源运用好，如何拓宽选聘与吸纳人才的渠道，做好企业的员工培训，提升人力资本质量，已经成为现今旅游企业的重要工作。怎样营造人力资本培养的环境与氛围，怎样搞好人力资本对增强旅游企业持久竞争优势的运用，成为旅游行业持续发展的必备条件。被激活的人力资源可以创造出远远超过自身价值的物质和精神财富，是企业永葆生机与活力、不断创新的源泉，是企业获得竞争优势的源泉。

参考文献

[1]李季辉.基于人力资本的旅游企业持久竞争优势的构建[J].中国商贸,2009(09).

第6篇：旅游企业绩效管理范文

一、绩效目标的确立

企业管理的过程主要依靠设立目标来达成员工个体和企业整体之间的价值取向的统一。绩效管理亦是如此，绩效目标的确立在绩效管理体系中居于第一和核心的地位。科学的绩效目标能够在企业内部形成有效的激励机制，充分调动员工和企业创造价值的积极性，引领企业的良性竞争。笔者认为，绩效目标的确立应至少包括一下几个方面：

1.绩效目标必须经过一定的努力才能够达到。这里包含两层意思：首先，绩效目标的确立不宜过低，低则怠。容易形成盲目的乐观和自满情绪，造成资源的闲置和效率的低下，使得企业的发展缺少内在动力。其次，绩效目标不宜过高，高则惧。容易使员工形成忌惮心理和不必要的压力，给绩效的完成带来负面影响。一般而言，绩效目标应确立在企业员工付出80%的努力所能够达到的绩效水平最为适宜，这样的目标既有利于鞭策全体员工充分发挥主观能动性，挖掘自身价值，又能为有能力、有追求的员工留出增值和上升空间，促进企业的内部良性竞争。

2.绩效目标须量化，使其具有科学性、灵活性和可操作性。绩效目标的量化标准可以根据不同企业的经营管理模式和规模，结合当前经济环境来确定，重在科学性，兼顾灵活性，讲究可操作性，以使绩效目标与企业现状相匹配，与企业发展趋势相匹配，与当前经济环境相匹配。

3.绩效目标须易化，要使每个员工都充分知晓。员工是绩效创造的主体，只有让每位员工对绩效目标有一个清晰明了的认识，才有助于员工正确自我定位，明确自身责任，设计工作规划，完成绩效目标。正所谓有的放矢，靶心描绘得越清晰，箭才瞄得越准，射得越准。此外，企业管理者应适时地将是否达到绩效目标的情况反馈给员工，帮助员工进行工作规划的修正，确保绩效目标的完成。

二、绩效激励机制

确立科学的绩效目标在很大程度上能使企业绩效水平维持相对稳定的状态，但绝不是最高的状态。要使企业绩效水平最高化，价值创造最大化，除了确立科学的绩效目标外，还应建立有效的绩效激励机制。

绩效激励的实质是根据员工完成的绩效给以适当的物质（外在的）和精神(内在的)回报。绩效激励机制的形成使员工对于这种基于绩效完成所得到的回报处于一种可预见的、明确的状态，即员工十分清楚自己做出什么样的行为，付出什么样的努力，达到什么样的成绩，将得到什么样的回报。这一状态的明确有利于引导员工端正工作态度，规范工作行为，提高工作热情，激发工作追求，最终建立起绩效完成与个人所得挂钩、企业与员工双盈的绩效管理模式。当然，绩效激励机制的建立还应注意一下几个问题：

1.要提供给员工足够的、他们看重的回报，这是绩效激励机制发挥作用的前提。在绩效激励机制中所指的回报不仅是指对于员工已经完成绩效的、溯及既往的现实利益，更是指员工对于未来的，基于自己绩效完成和工作表现的预期利益。这要求企业必须建立绩效与奖励间的明显联系，其作用不在于肯定过去，而在于引导将来，引导员工为了获得该回报而发自内心和本能的努力工作，使得绩效创造的过程不会因为回报而停滞，相反会因为新的回报的存在而促使员工更加充分地挖掘潜能，完成更高、更优的绩效。所以，能否提供给员工足够的、他们看重的回报，是绩效激励机制是否可以发挥作用的前提。

2.要做好外在激励和内在激励的平衡。外在激励包括工资、奖金、股票、旅游等物质回报，由于这些回报在时间上相对固定、内容上相对独立，具有相对稳定的特征，因此也可称之为即时和必不可少的回报。内在激励则包括赞赏、感激、归属感、工作有趣、晋升和成长的机会、良好的工作环境等非物质要素，此类激励在时间和内容上都具有极强的关联性。与外在激励相比，内在激励更具长久性，能够帮助员工和企业形成长期地发展和追求。因此，企业在给予员工外在激励的同时，更应注重内在激励机制的建设和运用。

第7篇：旅游企业绩效管理范文

酒店业是劳动密集型服务型行业，所提供的产品既有有形产品，又有来自于人的无形服务。优质服务是酒店企业竞争制胜的关键，而优质服务是靠技能娴熟、业务水平高的员工队伍创造出来的。因此，要在激烈的酒店业竞争中求得生存和发展，人力资源管理至关重要。随着酒店业的发展和竞争的愈加激烈，员工流失已经成为酒店管理者不可回避的重要问题。适当的酒店员工流动率，有助于酒店实现优胜劣汰，优化酒店人员结构，引进高素质的酒店人才，有效地推动酒店未来的发展。但如果酒店员工流失率过高，则会导致一系列的经营管理风险，如降低酒店企业的市场竞争力，影响酒店企业的正常运营。因此找出酒店人才流失的原因，提出针对性的解决方法成为当前酒店人力资源部门的重要课题。绩效管理是指管理者与员工之间在目标达成一致的基础上，通过激励和帮助员工取得优异绩效，从而实现组织目标的管理方法。在酒店中实施绩效管理，能够有效地发挥激励作用，调动员工的积极性和主动性，将酒店的战略目标同员工的战略目标保持一致，以运用管理的手段降低员工的流失率，从而满足酒店长远发展的目标。

本文通过对X酒店员工流失原因的总结，找出在其在绩效管理中存在的问题，结合绩效管理的相关理论，提出相应的改进措施，通过对绩效管理的改进降低酒店员工的流失率，最终达到提高企业经济效益的目的。

1X酒店绩效管理的现状

1.1酒店介绍

x酒店是集餐饮、住宿、会议、商务、娱乐为一体的一家三星级旅游酒店，建筑面积为10637平方米。酒店于2009年开始营业,2010年正式被评定为三星级旅游酒店，该酒店也是当地唯一一家旅游酒店。酒店拥客房120间(套)，设有标准间、豪华间、套房和总统套房。房内装饰豪华，各类设施设备齐全。酒店有两个餐厅，提供当地特色菜及川菜。此外酒店康乐设施齐全，设有台球室、美容美发厅。

1.2X酒店组织结构概况

酒店目前设有前厅部，市场营销部，客房部，餐饮部，工程部，保安部，人力资源部，财务部和采购部，各部门分工明确，便于管理。组织结构见图3-1。1.2.1X酒店员工的基本情况截止2011年12月底，酒店共有员工150人，其中中高层管理人员有27人，其余为基层员工。在职人员中本科以上学历的有11人，高中以上的有42，其余为初中及以下学历的。从2009年开业年至今，酒店每年的员工流失率在23%以上。截止2011年12月底，酒店总计流失员工为73人。

1.3酒店员工流失的原因

（1）酒店工资待遇低。相对于酒店的高强度劳动而言，酒店给予的工资却并不高。根据亚当斯的“公平理论”任何员工一旦认为其收入低于其参照数，就会产生不满。目前，X酒店所实行的工资待遇和福利待遇都只与员工的职位和出勤情况有关，至于员工工作完成的好不好，表现的优不优秀都无关，这就造成管理者与基层员工之间的收入差距较大。使得员工在心理上产生不满足感和不公平感，而当地由于中药材市场发达，用工工资也高使得很多人转而去做药材加工。

（2）社会观念的误区。受社会环境和传统思想的影响,当地很多人认为酒店是“伺候人”的行业，酒店服务员的工作在当地并不十分受欢迎。尤其是有的客人去到酒店，总觉得自己花了钱就高人一等，对服务员更是呼来喝去，不加尊重，这就造成服务员在心理上的落差。同时很多的家长认为酒店是吃青春饭的行业，尤其是女孩子过了30十岁就必须转行，谋求新的发展。这使得酒店很多年轻的核心员工在时机成熟时，毫不犹豫的选择辞职，或者到别的企业。

(3)酒店工作环境压力过大。酒店的工作内容相对的流程化，员工工作量大，工作时间比较长，但是工作内容却很单一。这样的工作性质形成了较高的工作压力，时间一长员工就会感到身心俱疲，对工作就会产生抗拒。X酒店基层员工有很多是80、90后，这使得他们在吃苦、抗压方面比较弱，此外酒店内部人员关系过于复杂、人际关系紧张，工作环境压抑等问题。诸多压力之下，很多人就会选择辞职，因此员工流失率过高也就习以为常了。

（4）绩效管理存在问题。目前酒店的绩效考核完全由上级管理人员凭进行打分，主观性随意性很强。而在考核结束之后，也没有人将考核结果进行反馈，使员工很难准确了解自己的优缺点，以及如何在下一个绩效周期改进绩效。绩效管理的不合理导致员工薪酬结构的设置不合理，薪酬水平偏低，绩效调薪制度不健全，加上与不完善的绩效考核结合在一起，带来员工更大的不满意，从而造成了员工离职率较高。

1.4X酒店绩效管理存在的问题

（1）缺乏科学的绩效管理系统，把绩效考核当成绩效管理。X酒店在成立之初，为了加强员工的管理引进了绩效管理的管理内容，但是由于认识不够，酒店管理者只是把绩效管理当成简单的绩效考核来看，没有建立起一个科学的，系统的管理体系。酒店只是在员工的绩效考核评价方面制定了相应的指标，而没有对员工的绩效目标进行规划。同时，酒店大部分人认为实施绩效管理的目的，是为酒店员工的绩效工资提供依据。而绩效管理的过程在每次发放完工资以后，重新循环开始。这种绩效管理意识的薄弱使得公司在进行绩效沟通和反馈时，简单了事，对绩效的改进起不到应有的作用，失去了绩效沟通和反馈的真实意义。同时企业对员工相关培训不足，很多员工对于绩效都不了解，有的甚至不知道什么是绩效，唯知道的就是每个月工资中那20%的绩效工资。

（2）考核主体单一。目前X酒店的的考核大多基于员工手册的工作标准为依据，考核过程过于简单，大多以上级主管的主管态度为准，没有量化的指标，很多时候凭印象或关系，不能全面、真实地衡量考评者的业绩、能力和态度，导致缺乏有效约束和激励，还造成严重的员工内部不公平感，影响酒店的整体工作氛围。

（3）绩效考核体系不健全。目前X酒店绩效考核是以一套简单的绩效考评表为主，没有根据组织的实际情况，各部门不同的业务流程来制定相应的考评工具。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效指标与指标链。

（4）缺乏专业的管理人员。目前X酒店人力资源虽然聘请了一些学历较高的人来管理，但是由于之前并未接受系统的人力资源相关的知识，对于人力资源管理的认识也只是停留在表面的层面。

(5)缺乏考核的沟通和结果的反馈。X酒店在绩效考核实施过程中与被考核者没有任何的互动，只是单纯的由上级管理者对其进行打分，被考核者也无法了解到考核过程是怎样进行的，考核标准是什么，结果是怎样的。

2意见与结论

（1）正确的认识绩效考核与绩效管理。绩效管理是绩效考核经过长期的发展，通过与企业的经营战略和其他管理战略的结合发展而来的。它通过将组织的战略目标层层分解，与每个员工的战略目标紧密结合，强化了组织的整体经营目标。由于酒店之前的工作只是注重对员工的考核，并没有将酒店的战略目标融入到员工的绩效考核当中去，因此导致了绩效管理与酒店战略严重脱节。正确的认识绩效管理与绩效考核，正确的运用绩效管理的手段激励员工，将企业的生存发展与员工紧密联系在一起，增强员工的归属感，帮助酒店留住人才。

（2）建立合理的绩效考核体系。建立合理的考核制度的首要因素是对企业的各种工作进行分析，根据岗位的不同性质、任职条件等编制详细的岗位说明书，同时要确定各种岗位的基本薪酬结构，建立合理的薪酬体系，有效的工作分析是进行绩效考核的前提。

（3）提高管理人员的专业素养。在实施绩效管理的过程中，人力资源管理者起着至关重要的作用。它是绩效管理实施这整个过程的顾问和咨询师，不仅要设计绩效管理的整个流程框架，还要为其他部门的员工提供帮助咨询等。他要对整个过程进行协调、控制，因此最为酒店人力资源部门的管理者，必须要具备人力资源管理的各中基本知识，掌握各种人力资源管理的方法和手段，站在管理的前沿，进行深入的研究和掌握。

第8篇：旅游企业绩效管理范文

（l）招聘选拔环节

旅行社管理人员招聘选拔主要有两方面工作，一是将招聘旅行社所需能力的人员，并匹配在合适的岗位上；二是对旅行社内部员工按各自所具备能力水平进行合理的岗位配置。目前淄博市多数旅行社就具体岗位实施招聘选拔之前，缺乏对工作岗位的客观分析，缺乏现代人力资源管理中重要的工作岗位分析一环，并在此基础上所构建的任职资格未进行有效分析，导致未能确定适度标准和明确的招聘要求，因而选人存在较大的主观随意性；另外，招聘时过分注重年龄、外在条件、社会资源等因素，而较少考虑综合素质，重经历、轻潜力的现象比较普遍，往往导致旅行社人力资源供给与旅行社发展需求不相适应，人员-岗位不匹配的现象比较严重，能创造优秀绩效的管理人员比较匾乏，进而又都给旅行社的经营管理造成了很多困难。

（2）管理人员培训环节

管理人员培训是旅行社的一项关键工作，关系到旅行社的生存与发展。当前有不少旅行社在管理人员培训环节，基本上还是延续了传统方法，没有真正发挥其应有的效果。在培训方式上，还是沿用课堂授课等方式，管理人员的专项技能培训、潜能培训、自我提升方面收效甚微，培训效果大打折扣，无法达到预期的要求。在培训内容上，未能充分考虑不同岗位管理人员所需技能的不同，接受的都是大致雷同的课程，针对性较差，培训资源浪费比较大。另外很多旅行社都未能做到有效地通过培训来激发和挖掘管理人员的潜能，使其通过培训所能够获得的只是在现职岗位上如何应付，未能将管理人员的自身发展与旅行社长远规划与发展结合起来，在很大程度上限制了管理人员主观能动性的发挥。

（3）绩效管理环节

绩效管理的最终目标是要充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。尽管对于绩效的认识，目前众说纷纭，不过，在绩效管理的具体实践中，人们普遍采用较为宽泛的绩效概念，认为绩效指行为和结果，行为是为完成工作任务所付出的脑力和体力的结果，并且能与结果分开进行判断。当前不少旅行社的绩效管理思路陈旧，绩效考核标准设置欠周全，过分关注与工作结果相关的硬指标，从而导致旅行社无法公正地确认被评估管理人员在旅行社中的价值，也无法正确地引导其将自己的工作表现与旅行社的长远发展需要联系起来。还有些旅行社存在绩效测量受人际关系影响过大等现象。这些现象均不利于旅行社的人力资源管理工作的开展。

因此，目前淄博市旅行社在人力资源管理的在很多环节上，有待完善和改进的余地还比较大，因此，十分有必要尝试引入一些在其他行业或学科领域己获得验证的新理念和新方法来对旅行社人力资源管理进行补充和完善，进行旅行社管理人员胜任特征模型研究的也就具有了重要的意义和作用。

（1）成立基于胜任特征模型的旅行社管理系统的意义

对于大型旅行社而言，成立基于胜任特征模型的旅行社管理机构是非常有必要的。胜任特征管理是人力资源管理实践的重要组成部分，其目的是产生胜任特征为组织提供潜在的能力以满足将来的需求。在基于胜任特征管理的组织中，不再强调工作的描述和职责，而是强调个人胜任特征的描述、激励和开发。

旅行社管理系统纳入其战略管理流程，与其战略目标相结合，重点从三个方面开展工作。首先该系统应获悉已存在的胜任特征形势，其次定义与战略计划、前景、目标及方案相关的未来的胜任特征的需求，还有补偿胜任特征差距的连续工作情况。（a）分析：根据旅行社的战略计划，通过分析将来的市场和技术需求确认组织机构长期的战略管理、近期的关键问题和较陈旧的胜任特征需求；评估当前的胜任特征形势；在经理与员工同意的形势下，采用访谈法进行人员评估；评估当前胜任特征的形势和胜任特征需求的差距；（b）计划：基于胜任特征的差距，准备组织机构和员工的胜任特征发展计划。发展计划描述胜任特征的需求、员工的级别、胜任特征差距及越过差距的采取的行动；（c）执行：为胜任特征的发展建立一个详细的计划；详细描述有关理论课程、实际的学习、将来的教育、工作转化和不同地点的项目参与情况的实施方案。

对于淄博市各旅行社现状而言，单个旅行社各自成立基于胜任特征模型的管理系统可能有些不太现实。可以几个旅行社结合，或者由淄博市旅游局单独组建这样一个系统，用以指导各旅行社管理人员。该管理系统中最好包含市旅游局相关领导、大型旅行社中高层领导、外部胜任特征模型专家、人力资源管理专家等组成。市局领导参与的目的主要是协调系统与各部门的工作，调动配合人员积极参与该管理系统；人力资源管理者是胜任特征模型管理系统的直接使用者和维护者，确保胜任特征模型得到较好的应用；外部胜任力模型专家的参与，主要在在方法、技术和工具上给予指导，使胜任特征模型在管理上更具科学性、可操作性；大中型旅行社中高层领导参与，一是可以利用其身份加大他们对胜任特征模型的宣传，二是可以减少推行胜任特征模型的阻力。

（2）胜任特征模型在旅行社管理人才选拔中的应用

如今企业人才选拔工作的重点已从传统的职位空缺的人员需求，逐步转向为保证企业战略目标的实现的需求。基于胜任特征模型的招聘与任用制，一方面要求管理者了解什么是胜任特征，企业在工作岗位分析基础上对于具体岗位胜任特征的要求是什么；另一方面，通过建立胜任特征模型，管理者可以更有效地管理与开发其下属资源，从而将基于胜任特征的人力资源管理意图贯彻下去。胜任特征模型能够根据员工的个人特质与工作行为特点及发展需要，指导员工设计符合其个人特征的职业发展规划。能够使企业从当前雇员中发现哪些人有潜力在以后能胜任关键职位，确保现在聘用的这些人具备以后在企业胜任更高职位的潜力。基于胜任特征模型的继任计划系统主要为评估和发现高潜能雇员打下了基础。

（3）胜任特征模型在旅行社管理人才培训中的应用

基于胜任特征模型的员工培训，是对员工进行特定职位所需的关键胜任特征的培养，重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，而目的则是增强员工取得高绩效的能力，适应未来环境的能力和胜任素质发展的潜力。基于胜任特征模型的员工培训，为员工培训的设计、开发与实施建立了系统的体系。根据岗位建立专有的胜任特征模型，然后根据胜任特征模型开发各岗位的培训课程体系，培训体系的建立重点在培训需求分析、培训课程、指导实施、团队或职业生涯开发以及培训评估上。通过对现有任职人员的胜任能力评估，发现每一个在职人员的能力优势和弱项，以及与胜任特征模型要求的差距，从而找到企业整体的能力短板，然后有针对性地制定能力培养发展计划，以各种培养手段提高个体乃至企业整体的优势。基于胜任特征的培训开发系统明确了企业对培训开发投入的依据，有助于根据公司业务发展确定人才培训开发的重点，平衡培训开发的成本投入，从而根据素质评价结果制定、调整培训计划与项目。

（4）建立基于胜任特征模型的绩效考核体系

第9篇：旅游企业绩效管理范文

 

激励指的是激发人的行为过程，而企业通过某些手段在管理中发挥员工的最大化需求，调动人员的工作积极性。人力资源管理作为当前企业中的重要资源，需要使用激励手段不断促进。通过激励，企业能够不断奋勇向前，不断迸发出新鲜的活力，使得人们能够更好的为企业服务。当然，激励也并不是简单满足员工需要，而是要通过组织的方式满足员工需求，保证激励制度能够持久。

 

1 科学的企业绩效激励制度的积极作用

 

1.1 吸引优秀人才到企业来

 

企业人力资源中比较困扰发展的问题即人才问题，吸引与留住人才这是当前需要探讨的话题。要想留住人才就需要企业追求卓越，提倡个性化的管理，寻求长久的发展，企业的文化也必然是企业与员工共同成长的净土，营造出公平的竞争环境，鼓励人们积极、努力，制定薪酬竞争制度。在薪酬方面需要调查本企业本行业的实际情况，在升职加薪的制度上，应该完善员工的培训制度。

 

1.2 开发员工的潜在能力

 

在绩效考核中，通常需要对工作人员的业绩表现进行检查，然后及时反馈，将考核的标准与结果进行及时的对接。考核能够形成高效的氛围，有利于成员之间的信息交流以及情感融合，促进员工之间的合作与了解，构建共同的愿望，强化企业的竞争以及凝聚力。当前的绩效管理能够促进员工发挥潜能，借助绩效管理员工能够确定自身的工作目标，努力提升自己的期望值，在不断学习知识以及技能的过程中提升自己的工作能力，尽量取得理想效果。

 

而且绩效考评还是制定奖惩制的基础，这需要每个工作人员对于员工的劳动成果进行评价，利用考评结果将考核结果与奖励挂钩，使得不同的绩效能够获得不同待遇。合理的薪酬既是对劳动成果的认可，也能够产生激励作用。若是考核结果与奖励、培训没有什么联系就起不到激励的效果，容易影响员工的积极性。

 

1.3 造就良性的竞争环境

 

良性竞争指的是个人或者部门之间进行的竞争，通过竞争，他们互相促进，共同提升，不会因为斗争而产生内部消耗。在激励中形成良性竞争需要个人之间的互相促进，需要员工们目光长远，不能仅仅将竞争点放在业绩方面。在管理考核中若是只有业绩，而没有别的东西的话，这会滋生恶性竞争。若是考核重视团队合作，这就需要重视个人价值，满足职业的需求，鼓励员工。从个人价值层面分析，企业的发展不仅是金钱或者职位的刺激，还是精神上的，这能够帮助企业实现战略效益。

 

2 绩效激励机制在现代人力资源管理应用中的问题

 

2.1 激励的手段和措施比较单一

 

激励是当前企业进行人力资源管理中的重要手段，不少企业在进行员工激励的时候都使用的是薪酬激励法，这种方法在激励过程中并没有将员工的满意度纳入其中，仅仅只是关注了员工的低层次的需求。简单的薪酬激励并不能调动员工的积极性，也没有体现出员工之间的差异，没有分析出需求之间的差异。而对员工采取的激励手段并不能满足对所有员工的需求，故而会有懈怠的情况出现。

 

2.2 绩效激励的过程不够透明

 

合规的管理应当是个性化与制度化的结合，企业的制度是激励的保障。绩效管理主要是让员工的工作绩效能够满足企业的发展目标，使得培训、加薪、升职等息息相关，为员工的培训提供相应的参照，丰富企业为主导的环境。

 

工作的报酬即工作本身，这说明了无论企业的环境多么的恶劣，员工的工作收益才是激励员工激励性以及创作性的源泉。工作是否能够让人成长、成熟，这需要人们有所成长，绩效激励需要秉持公开、公平、公正的原则，当然目前的现代企业在施行激励制度的时候缺乏不少约束，激励中常常会有模糊不清的情况。当激励中出现争议的时候，并未意识激励中出现的边际效用，没有意识到激励已经达到饱和状态，而激励作用呈现的情况会影响绩效激励。

 

3 如何建立更加有效的激励机制

 

3.1 建立高效、公平、有竞争力的薪酬体系

 

物质激励能够帮助员工调动生活的积极性，帮助人们主动创新，积极引导。物质激励能够满足人民群众的利益，保障人们日趋增长的物质文化需求，提升人们的工作积极性。于员工而言，工资薪金是工作的最大动力，也能够体现员工的自我价值，反映员工的工作能力。在薪酬激励的构建中，应当秉持公正公平的灵活原则，要求企业根据内外部的环境及时进行薪酬激励，加强员工交流，保证吸引人才。此外，需要根据城市的实际以及企业的效益合理的调整薪酬情况。若是薪酬标准低于平均水平，薪酬则缺乏竞争;若是薪酬结构呆板，则缺乏灵活的绩效工资。根据现实情况，可以以公平原则为基础，建立由绩效调整的工资水准，拉开员工之间的薪酬差距，设立专门的薪酬标准，调动员工的工作与学习热情。

 

薪酬激励相伴而生的是福利激励，福利的目的在于留住人才。企业应当在充分了解竞争对手的情况下，规划好福利的水平、方式以及项目，留住人才，满足员工生活与工作的需求，体现出企业的人文情怀，使得员工根据实际情况增强自身的认同感以及归属感。从企业的实际调查中我们能够发现，当前的福利待遇与职务之间的关系很大，需要完善社会保障体系，为员工缴纳五险一金，解决员工退休之后的烦恼。再者，应当为员工提供多样化福利，比如组织职工旅游，将员工的需求做成套餐，让员工拥有主动权，激发员工的工作积极性，留住人才。

 

3.2 建立并实施科学、完善的绩效考核系统

 

科学的绩效管理系统是人力资源管理中的终端，企业若想发展就必须要建设完善的绩效管理制度，通过科学的工作绩效，促进员工提高自己的满意度，及时帮助员工发现当前工作中的问题。当前的绩效考核系统的构建应当与企业目标相配套，结合企业的员工培训、职业生涯等发挥绩效的激励作用。绩效考核需要通过对员工的评估寻求当前的发展潜力，让员工真正了解到自身的不足之处。此外，考核目标要全面略带差异，比如兼顾结果以及目标，对于一些目标不够清晰的职能部门进行全面的指导与考核，针对不同的主体对员工进行评估。绩效考核作为一项系统的工程，贯穿了人力资源管理的全过程，需要随着企业的变化及时进行调整，已适应其他的突况。

 

3.3 强化非物质激励因素来构建和完善激励机制

 

精神激励能够满足人们的精神需求，作为一种内在激励，意识层面能够深层次的满足员工的需要，为员工带来荣誉感，帮助企业有向上前进的文化氛围。培训激励是精神激励法的一种，能够帮助员工快速的去适应企业的环境，促进企业的发展。在培训激励中，需要明确员工的培训需求，制定合理的培训计划，丰富培训的形式，最终形成完备的评估机制。员工的培训需求可以从问卷调查着手，根据不同的职业规划制定企业战略。于管理人员而言，不仅需要进行的技能培训，还应提升文化素养，让员工自行选择培训方式。当开展培训后应该针对培训结果进行评估，及时改进培训计划，建立动态的培训数据库。

 

精神激励因素还包括晋升激励以及荣誉激励。通过晋升制度中的各种规章制度满足员工的晋升需要，促使员工能够认真工作。在此期间，企业应当转变观念，强调唯才是举的观点，制定合理的晋升制度，设计专业的晋升通道，防止技术人员在晋升中存在的职业瓶颈。荣誉激励要求企业转变观念，给予努力工作的员工一定的评价，重视以人为本，满足员工的自我实现。在荣誉激励的设计中应当将个人以及团体荣誉结合，帮助培养员工的荣誉感以及团队意识，促进员工的自我发展以及需要。

 

3.4 在激励机制的实施上要贯彻“以人为本”的思想

 

企业文化是在长期的经营与发展中形成的价值与思想观，其涵盖了人文社会性以及差异性。当前的企业文化建设需要员工提升自身的综合素质，树立良好的企业形象，提高管理效能。当前企业建设中需要坚持以人为本的信念，在文化中发挥员工的动力，促进企业的可持续发展。首先，需要转变企业的管理理念，将强化企业的文化建设当成重要职责，发挥企业激励创新者的角色，促进企业文化与企业的发展。其次，在和谐环境的构建中需要不断促进企业的发展，尊重员工的心理以及精神需求，强化员工的归属感以及认同感。再者，需要构建民主和谐的工作氛围，进行员工成员之间的考评，引导进行自主管理。最后，在贯彻以人为本的思想时需要充分沟通，使员工能够感受到企业的温暖，增强企业的归属感以及认同感。

 

综上所述，随着宏观环境的不断扩大，企业面临着巨大的发展。当前经济发展迅猛，企业之间的竞争日趋激烈，这需要企业把握发展的机遇，重视人才，坚持以人为本，依靠企业的规章制度进行资源的管理。此外，企业还应当因地制宜，采用合规的激励机制，参考内外部的环境进行改革，及时调整竞争机制，使得企业能够在一个比较好的轨道中良好运转。