采购部管理流程精选(九篇)

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第1篇：采购部管理流程范文

［关键词］制造企业；MRO；ABC管理法；采购流程

［中图分类号］TU323.3 ［文献标识码］A ［文章编号］1005-6432（2011）10-0082-02

生产制造型企业的运作模式简单概括来说就是购入各种物料，并且使用人工、设备等对购入的原料进行加工，然后将产品进行销售以获得赢利。制造型企业所需采购的物料大体分为两种，一种是构成产品所必需的物料，即生产性物料；另一种是支持生产运作、保养、维修、运营需要的非生产性物料，即MRO物料。这两种物料在供应链方面的主要区别在于MRO物料种类比生产性物料更繁杂，而且物料的需求数量和需要时间具有不确定性。因此在进行物料采购和管理时，不可能像对待生产性物料一样为每一种MRO物料设立足够的安全库存。这就给物料采购和企业正常的生产运作带来了一定的困难。本文将针对MRO物料的不确定性，同时结合生产制造型企业的特点建立有效合理的MRO物料采购流程以降低企业的采购风险，同时提高采购效率。

通常来说，MRO物料大致可分为A、B、C、D四类，A类零件通常是指价值高且非常重要的设备备件，而且安全库存量较少。这类零件库存数的多少往往决定是否可以保障设备正常运行，是MRO物料中的瓶颈物料。A类零件占库存资金总额的70%，但库存数量只占总数的10%左右，用增加订货次数来保证备件的使用。B类零件占库存资金总额的20%左右，库存数量占总数的30%左右，这类零件可以设立最大和最小库存值，定期检查按照最大库存量补库存的方式进行采购。C类备件通常是指价值较低的易耗品，这类零件虽然占库存总数的60%左右，但金额只占库存资金总额的10%左右。由于这类备件交货周期短且占用资金小，但零件品种和规格繁多、需求量大，对于这类零件可采取按需批量订货的方式，这样既可以节省采购时间成本，批量采购的方式还可以取得优惠价格。D类物料通常是指价格高昂的固定资产，如生产设备、模具等。这类物料不需要设立安全库存，有需求后再安排采购。

对于不同种类的MRO物料，需要建立合理的并且有针对性的采购流程来保证物料的正常供应。我们从以下几方面来考虑。

(1)对于那些已经设立安全库存并且已经具有采购信息的MRO物料应由专门的计划人员在MRP系统里做好需求计划，采购人员按照需求计划向指定供应商下订单，其中物料的价格是与供应商协商后在某一个时段的协议价格，在每次采购时无须临时询价和谈价。

(2)对于无采购信息的新物料，使用部门在系统中向采购部提出MRO物料采购需求，需求必须包括品名、型号、技术要求和需求时间等信息，采购部根据上述采购信息向供应商进行询价、比价、议价。新物料的询价应首先考虑现有合格供应商，如现有的供应商无法提供所需要的MRO物料，则需要开发新的供应商，新供应商的来源可以通过网络、专业杂志期刊，或源自公司内部技术部门的推荐，也可以是参加各种专业的展览会获得的供应商信息。

相应的MRO物料供应商开发流程如下：

第一，首先由采购部、MRO物料使用部门和技术质量等相关部门成立评估小组并制作新供应商开发计划，计划包括开发零件的名称，每个部门的职责，开发新供应商每一个环节的完成时间节点等信息。

第二，制订了供应商开发计划以后，采购部向供应商索取营业执照，税务登记证，组织机构代码证，质量管理体系证书，证书等相关文件，并了解主要供应商员工和技术参数，厂房面积，生产特点，主要生产和检测设备，生产能力，主要客户，主要产品和产品执行标准等相关信息，并对上述供应商提供资料的真实性进行核查。然后，将真实信息汇总入“供应商基本调查表”归档。C类MRO物料因价值较低，其供应商可直接列入潜在合格供应商名单；A、B类产品则需组织技术开发部、质量部等有资质的人员成立评估小组，确定日期来进行现场审核。现场审核内容包括质量体系管理能力，实物质量，财务状况，新产品开发能力，工艺状况，交付及售后服务能力等审核项目，审核由评估小组共同完成。

第三，审核完成后，评估小组形成审核报告交采购部。对于审核中的不合格项发放整改通知书，要求供应商限期整改，整改合格的供应商可以列入潜在供应商名单，整改后仍不合格的供应商则取消其资格。

第四，评审小组根据审核的结果选定试样供应商，并向供应商索取样品。对于那些价值较高的物料与供应商签订产品试制协议或者保密协议，并安排打样，进行产品试样和工艺符合性的确定，其后是小批量的生产试用。通过产品认可的供应商列入合格供应商名单。

第五，采购部建立合格供应商档案，主要包括基本情况调查表、供应商产品明细和价格、质量协议、保密协议、供货协议、价格协议、营业执照、税务登记证、组织机构代码证、质量管理体系证书、证书等信息。

在新供应商开发完成以后，采购部门就可以根据一般的采购流程进行物料的订购了。通常来说，在现有合格供应商不能满足需求时应选择开发新供应商。但是如果现有的合格供应商发生质量问题并且限期整改未通过，或者是现有合格供应商无法满足降价或者服务要求时同样也需要开发新供应商。

(3)除了以上介绍的两种物料采购流程，在企业中还需要建立一个固定资产采购流程，即招标采购流程。在招标采购中固定资产管理部门需向高级管理层或者股东提交购买申请和预算，待高级管理层或者股东方批准采购之后，采购部与资产管理部门准备竞标文件并向目标供应商发放，竞标文件分为两大部分――技术部分和商业部分。技术部分由固定资产管理部门提供，包括所购资产的技术要求、参数、验收标准等信息，商业部分由采购部提供，包括投标规则、供货条件、服务条款等。采购部门主要负责竞标文件的跟踪，协调供应商和固定资产管理部门之间沟通，安排供应商提问和解答。在收到供应商的报价后，采购部门分析商业条款，固定资产管理部门则分析技术条款，在综合考虑各种因素后选定供应商。由于固定资产往往涉及较大的资金和风险，因此应首选现有合格供应商，若需要开发新供应商则要严格按照新供应商开发流程，并且在必要时对供应商进行现场审核，而且必须由专业的技术人员负责所有的技术资料编写和技术条款分析。采购部门在签订合同后对交货进度进行监控，保证所采购的高价值固定资产按照时间和质量要求交货。在付款方式上，对于固定资产的付款条件应尽量争取验收后付款或者用信用证付款方式以减少付款风险。

建立合理和有针对性的MRO物料采购流程对于生产制造型企业来说是至关重要的，不仅降低了采购成本，在规范流程和提高物料质量、按时交付等方面也有着积极的作用。同时MRO物料采购作为企业正常运作的重要供应链环节，需要相关人员对供应商质量、价格和采购流程进行定期维护以保证低成本和高质量物料供应。

参考文献：

［1］伍颖，伍洪明，胡纳新.ABC管理法在科研院所设备采购管理中的应用［J］.中小企业管理与科技，2010(4):59

第2篇：采购部管理流程范文

一、2014年的工作回顾

采购部对我集团来说，还是一个新的部门，虽然才成立短短几个月，但在这几个月的工作中，我集团认真落实了以下几个重点：

(一)认真完成清库工作

我集团为进一步完成各营业点的盘点以及清库工作，进行了全体总动员，在通过全体员工的共同努力下，我集团在营业点的盘点以及清库工作上取得了一定的成效，为以后我集团的采购部打下了坚实的基础。

(二)加强流程管理

我采购部积极进行对内部工作的具体建设，通过软件系统来规范采购-入库-出库-调拨等几个方面的工作细节。努力做到在每个方面的工作中都取得良好的成效，在采购时尽量做到数据化，将采购的每个采购物都进行数据分类，这样有利于对所采购的货物进行管理。

(三)提高经营沟通

在2014年的工作中，为确保我集团的酒店经营能够正常、有序的进行，采购部积极搭建与集团其他部门的沟通桥梁。一是借用0A系统平台，进行各部门月申购汇总公示。通过月申购汇总的公示有利于加强采购部与其他各个部门的联系，加强采购部在各个部门的总要性。二是每周五在OA系统中进行采购进度刷新。加强采购部的数据库更新，有利于采购部对公司各个部门的了解，同时加强采购部为各个部门采购货物的准确性，能为各个部门提供更好、更适合的采购物。

(四)提高采购效率

为解决酒店以往申购货物时间的随易性，我采购部加强各个部门有计划性申购以及采购部内部的有计划采购工作，确保酒店经营过程中出现的应急采购。通过采购部的成立，将原本随意性的采购工作全部都集中到了采购部，这样大大降低了人力成本，从而提高了工作效率

(五)加强信息管理

为让2015年我采购部能够更好的运行，提前做好对我集团的各个部门选择更好的商家，我采购部充分做好现任供应商的产品质量，价格，服务质量的摸底工作。

第3篇：采购部管理流程范文

[关键词] 质量管理体系;内部审核;问题;穿行测试法

[中图分类号] F253.3 [文献标识码] B

一、引言

质量管理体系内部审核，是企业自身对质量管理体系运行控制进行验证的重要手段，也是提升企业现有管理水平的一项重要活动。通过采用“看（现场）”、“听（陈述）”“查（文件）”等方式，检查企业质量管理体系实施效果是否达到规定要求，及时发现问题，采取纠正与预防措施，保证质量管理体系运行的符合性、有效性和持续性，促使企业管理水平不断改进和完善。

二、传统质量管理体系内审中存在的问题

（一）审核重点主观性强

作为内审人员，由于时间和精力有限，可能会凭借对企业各部门的了解程度和工作经验，主管判断受审核单位可能在某些点存在问题，并以此作为审核的重点。

（二）质量管控关键点不清

作为受审核单位，可能不清楚其在质量管理中的作用，不了解从哪些关键环节对质量进行管控，不知道该提供什么数据，或在数据资料提供时，可能会尽量将其中最好的样本数据提供给审核人员，隐藏或回避问题。

（三）内部审核间断取样

从企业业务流程来看，传统的内部审核是从横向方面，根据审核条款对应责任部门，进行间断取样，检查是否按照标准执行，样本数据具有独立性和离散性，在纵向方面对整体业务流程管控的关注度不够。

三、穿行测试概述

穿行测试是指循着交易的处理路径，通过从中选择典型的一项或多项交易和事项，按照相关资料文件的要求，再走一遍，贯穿整个流程的起点、终点和关键控制点，将运行结果与规定要求进行对比分析，发现企业内部控制系统中是否有缺陷的一种方法。

在质量管理体系内审中采用穿行测试的方法：

审核会较客观和全面，可以帮助内审员熟悉业务流程，培养创造力，而不是对照质量管理标准体系、内审检查表和记录证据机械地审核。

在内审中，数据资料或记录表单的提供依据是该业务流程的起点样本，这样可以避免受审核单位在审核要点上避重就轻地提供数据记录，可以从一定程度上减少审核的抽样误差，发现客观存在的问题。

清晰指出受审单位的质量管控关键点，明确职责权力，有利于责任单位制定并落实相应措施。

穿行测试法与质量管理标准体系的结合，将传统统审核的离散样本变成连续的测试样本，梳理了企业的业务流程，可以发现其中的改进机会。

四、穿行测试法在质量管理体系内审中的应用

以某公司采购部采购业务流程为例，选择两份成熟产品的采购订单，使用穿行测试法对其进行质量管理体系内部审核。

（一）准备阶段

1.制定企业质量管理体系内审计划，明确审核的准则、目的、范围、审核小组成员及具体工作要求，以及具体的审核时间安排和审核涉及条款。

2.收集并阅读企业的管理手册、部门职能、程序文件和采购部的三层次文件。

3.结合质量管理标准体系，编制内部审核检查表，明确审核要点和采购业务流程的关键控制点。

4.选择在最近1年内两份成熟产品的采购订单中作为样本测试对象，遍历采购业务流程。

（二）实施阶段

在采购部，随机选取了一份成熟产品的采购订单和一份关键件的采购订单作为测试样本，将此两份订单号及其中所提及的物料信息作为依据，结合审核的关键控制点，遍历整个采购业务流程，并借此以点带面，按照质量管理标准体系，对相应的文件资料记录表单进行审核，秉着客观公正的态度，按编制的内审检查表如实记录审核证据。在审核时，首先看文件有无规定和要求，若有，则看执行是否到位，以及执行情况的效果，是否有改进空间。某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点如表1所示。

表1 某公司采购部质量管理体系内部审核关键控制点

（三）总结阶段

通过将审核证据与质量管理标准体系进行对比分析，发现采购业务流程的改进点，经内审小组讨论后，得出采购业务流程关键点的审核结论，并编写质量管理体系内部审核报告，经相关领导审批后反馈采购部。

采购部在2014年度质量管理体系内部审核中，共3项不符合项，其关键控制点部分有效，其中，对采购物资的技术图纸资料管理较为薄弱，供应商的选择评价有待改善提高，不合格品的分类存放亟待整改。

（四）跟踪阶段

根据审核结论，采购部编制了关于技术资料图纸管理和供应商评价管理的纠正与预防措施计划，并对其进行实施整改;对不合格品的分类管理限期一个月内完成整改，由内审员按计划时间节点对采购部3项不符合项的整改实施情况进行检查落实。

五、结束语

采用穿行测试方法，可识别出企业业务流程中质量管控的关键点，为制定、落实相应措施提供依据;质量管理体系内部审核则根据质量管理标准体系，检查各责任单位的文件要求与关键控制点的执行情况，发现问题，提出改进建议;穿行测试方法与质量管理体系内部审核的有机结合，为传统的质量管理体系内部审核提供了新的方法参考，可将企业内部控制体系与质量管理体系进行整合，在提高质量管理水平的同时，提升企业整体的管理软实力。

[参 考 文 献]

[1]GB/T19001-2008/ISO9001：2008，质量管理体系要求[S].北京：中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局，中国国家标准化管理委员会，2008（12）

第4篇：采购部管理流程范文

采购部内，工作人员积极而主动，基本上能完成公司下达的工作任务。在过去的一年里，我们采购部分季度采购各种原材料，譬如：M1、M2、M31、M32等等，为公司的正常生产提供足够的原材料供应。具体采购数量及品种如下：

第八年末：补订原材料M1：500个，M2：250个，这样为公司第九年的一月份能够提供保障。

第九年第一季度：M1：7800个，M2：3400个，这个数量基本能够为公司一二季度的生产有保证。

第九年第二季度：M1：3200个，M2：1900个，这个数量是因为第三季度供应商的原材料严重供应不足，所以采购部决定多订一点原材料，为以后的季度生产提供保障。

为了满足公司更大的发展，采购部根据生产部的要求在第四季度采购动力设备一套，M1:7200个,M2:3600个,M31:3600个,M32:7200个。

第5篇：采购部管理流程范文

关键词:A公司;采购成本;现状;对策

中图分类号:F23

文献标识码:A

文章编号:1672-3198(2010)08-0163-02

有效控制采购成本并使之不断下降,是企业不断降低产品成本、增加利润的重要且有效的手段之一。特别是在采购的作用被更为广泛和清晰认知的趋势下,降低采购成本,成为采购人员提供企业附加值最直接的方式。

1 A公司简介及采购现状介绍

A公司是一家智能建筑与数字社区的全面服务商,面向办公楼宇、住宅社区、工厂、校园、医院、行政中心、宾馆酒点和市政工程等不同行业,专业从事智能建筑系统的策划、咨询、设计、施工、集成、采购及服务,是国内规模最大、资质最全的智能建筑服务商之一。

对于A公司来说,采购成本要占产品总成本的60%。在产品成本构成中,采购的原材料及零部件成本占企业总成本的比重随行业的不同而不同,大约在30%～90%之间,平均水平在60%以上。从世界范围来看,对于一个典型的企业来说,一般采购成本占60%,人力资源投入占20%,各种费用占15%。因此可以清楚地看到,采购成本是A公司成本控制中的主体和核心部分,采购成本控制是企业成本控制中最有价值的部分。

2 A公司采购成本优势、劣势分析

2.1 A公司采购成本之优势

(1)材料实现零库存。

A公司使用的材料等物资通过直供的方式,不仅保障了物资供应,也保证了物资的质量,为A公司生产的长周期安全稳定运行创造了有利的条件。由于实行物资的直供方式,材料等物资已实现了零库存。

(2)商代储代销。

在材料等物资实行直供的基础上,A公司在易耗品上实行代储代销的形式组织物资供应。代储代销是一种新型的物资流通模式,由于A公司物资采购的量大,品种多,许多材料的供货周期长,实行代储代销方式后,使A物资供应的效率有明显提高。实行物资供应代储代销后,A公司没有发生一起因质量问题而退货,或因备货不定、交货不及时而影响生产的现象。

2.2 采购成本之劣势

(1)流动资金周转不灵。

流动资金是一个企业赖以生存的“血液”,合理有效的管理,可以有利的保证资金的持续,快速的周转。企业应加强现金的日常管理,其目的是防止现金闲置与流失,保证其安全完整并且有效的发挥其作用。保证企业现金最佳持有额度,既有利于企业盈利也可以有效避免财务危机,为了有效管理和使用手中的现金,确定现金的最佳持有额度是必要的,一旦货币持有量超过该额度,应将多余部分迅速追加用于生产经营和从事短期投资、偿还债务,而当现金持有量低于该额度时,即使有盈利的有价证券,企业也不应贸然投资。一个企业来讲,最核心的就是现金流量,一旦资金周转不灵,往往直接威胁到企业的生存。

就目前A公司的采购来说:因过去的货款没有付清,现在供货商压着货不发。因为安照合同付期限早已超过。可是直到现在也没有付清。因些,现在要现结货款。因些,资金如周转不灵企业往往很被动。

(2)没有建立价格档案和价格评价体系。

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如果不建立价格档案和评价体系,就不能依照供应价格信息来分析、评价现有的价格水平,及时对归档的价格档案进行评价和更新。而目前A公司并没有建立相应的价格档案盒价格评价体系。

(3)没有建立采购成本数据库,对采购品种没有进行分类管理。

在采购管理领域,20/80原则体现的非常明显,企业80%的采购成本通常会集中在20%的采购品类上,因此应当对采购品种进行分类管理。企业如果不重视区分采购品类的重要性,就会使生产与采购的协调难度加大,容易出现扯皮现象,缺乏良好的监督机制。同时分供方优化的工作无法系统地开展,采购部门容易陷入日常的业务,使管理资源得不到优化配置。

(4)采购组织机构和流程的不规范。

由于采购职能的分散,总部采购部门的缺失,导致采购工作的协调性较差。集团型企业采购部的定位往往不明确,同时内部的物料划分缺乏统一清晰的标准。

采购部战略采购与操作采购职能分工不明确,采购人员大部分时间用于处理事务性工作,采购部与相关部门在沟通、协调方面存在较大障碍,不能有充分发挥采购部的采购职能。同时采购部门很少参与新产品开发,新产品的供应商开发往往由技术部门负责产品开发和选择供应商;采购部门被动执行采购任务,很难推动产品规格的合理化。

3 A公司采购对策方案

3.1 流动资金合理规划

做好企业的自身工作。除了不断加强对短期财务的管理,特别是对存货的管理、应收款的管理,不断提高资金的使用效益,在优化结构、技术升级、管理创新、挖掘内部潜力等方面付出更大的努力以外,更为重要的是尽快建立一套补充、积累、管理流动资金的长效稳定机制,改变生产经营单纯依靠银行贷款的做法,把一定比例的自有资金用作流动资金,不断尝试新的补充流动资金的渠道(如股权融资、债权融资等),树立一种筹集、使用、管理流动资金的全新观念。

3.2 建立价格档案和价格评价体系

企业采购部门要对所有采购材料建立价格档案,对每一批采购物品的报价,应首先与归档的材料价格进行比较,分析价格差异的原因。如无特殊原因,原则上采购的价格不能超过档案中的价格水平,否则要作出详细的说明。对于重点材料的价格,要建立价格评价体系,由公司有关部门组成价格评价组,定期收集有关的供应价格信息,来分析、评价现有的价格水平,并对归档的价格档案进行评价和更新。这种评议视情况可一季度或半年进行一次。

3.3 建立采购成本数据库,对采购品种进行分类

在采购中,采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类,找出占80%采购成本的20%核心品类,然后考虑这些材料的采购数量、采购需求预测、采购物资的规格、定价因素、供应商地点、供应商的表现等采购管理类别。

3.4 规范采购组织机构和流程

(1)与企业内外部的协同。

企业的采购要实现高效就需要企业各业务部门的协同配合,包括设计开发部门、生产部门、财务部门等。采购模式的优化过程中要注重采购部门与其他相关部门(尤其是生产部门)的流程重组,逐渐从注重功能集合向注重流程重组上转移,加强采购流程在企业内部的沟通和协调,充分发挥采购职能。采购作业不仅需要与企业内部协同,而且更重要的是与外部供应商企业协同。这种协同不仅包括与供应商在库存、需求等方面通过信息的共享及时调整采购计划及执行过程,更为重要的是与供应商的全程协同,即在产品研发过程当中和供应商进行同步开发。此外,注重对采购价格的协同以保持最佳的价格竞争优势。

(2)实行合理的采购流程管理。

在流程管理方面,应注重企业采购流程管理,加强生产计划、物料需求计划和采购之间的协调运作。加强核心采购流程的设计,降低采购工作的随意性。以年度采购计划预算编制流程为例,如果没有明确的采购计划,缺乏对采购需求的分析和对供应商的培养,就会导致大量的常规采购变成突发性的临时采购,使生产成本大幅上升。

(3)健全采购绩效评估体系。

通过健全采购绩效评估体系并持续进行评估,可以及时有效地发现采购作业中的问题,制订改善措施和解决方案,确保采购目标的实现和绩效的提升。对于绩效评估体系的健全,可建立包括采购(计划完成及时率)、物料质量(来料合格率)、采购成本(价格差额比率)、采购周期、供应(供应准确率)、服务满意度等指标体系来评估。

参考文献

[1]陈建华.采购管理与方法[M].北京:中国金济出版社,2006.

[2]李恒芳,廖小丽.HOW-TO企业人手册[M].广州:广东经济出版社,2006.

[3]戴文龙.现代企业管理制度大全[M].广州:广东经济出版社,2004.

[4]唐庆海.工程项目采购管理中降低成本的几点思考[J].吉林水利,2008,(2).

[4]朱炳金,恽晓明.实行比质比价管理,降低采购成本[J].交通企业管理,2001,(12).

第6篇：采购部管理流程范文

【关键词】采购 供应商 成本

【中图分类号】F274

【文献标识码】A

【文章编号】1672-5158（2012）12-0121-01

引言：在传统的企业管理模式中，采购部门按时完成采购任务，但随着市场全球化的不断深入，成本、进度、质量已经成为企业竞争的关键，因此采购部门的职责已经不仅仅是保证企业充足的材料供应这么简单了，而是需要从单纯企业保障的角色中脱离出来，从研发开始，利用自身的优势，在产品成本、库房管理、生产管理乃至利润创造中起到举足轻重的作用。

正文

1、采购部门需参与到设计研发过程中。

1.1 传统的采购流程不能满足研发的要求。

采购部门需要从根本上实现转换，不能停留在过去的传统思维中，即认为采购部门是生产的保障部门；认为采购部门的工作永远是从设计研发结束后开始的。这种完全被动的工作流程限制了采购业务的发展，它的缺点是：

1）延长了采购周期长。采购过程要在所有的设计、工艺准备完成后才能够开始；

2）撒网式的采购，没有侧重点。采购活动仅仅局限在采购部门内部，与生产、工艺人员沟通很少，甚至没有沟通，采购没有先后顺序，有时采购了90%以上的材料却因为首道工序需要的关键材料没有采购到影响产品的整个生产周期；

3）采购人员只负责按照采购计划进行采购，对材料的特性、是否有代用材料等工程信息并不关心。

由此看来，当今的一个合格的采购人员应该将他的工作意识提前，将业务范围延伸到产品设计开始的环节，利用自身的业务知识，帮助加快产品的开发速度、降低产品的开发成本等等。

1.2 采购部门参与研发设计有利于缩短研发周期。

与设计部门、工艺部门相比，采购部门的更了解材料市场的变化、材料的采购周期。要求采购部门在项目研发阶段加入项目，有利于：

1）经济采购。设计过程中，在几种材料可以相互代用的情况下，采购人员可以给出哪种材料采购周期最短、哪种材料价格具有优势等设计人员不熟悉的信息，而这些信息可以帮助设计人员在设计过程中选择最经济的材料。

2）材料牌号统一。根据采购人员提供的相关信息，设计人员可以更集中的选择材料，降低采购材料的品种，也能够大大降低采购的周期以及采购部门的工作量。

3）缩短试验件、研制件的制造周期。研发过程中有采购人员的加入，采购人员可以在第一时间了解材料的采购要求、数量、紧急程度，从而更好的配合生产，起到事半功倍的效果。

4）先行采购。采购人员可以根据项目设计的进展情况做出预先判断，对于采购周期长，使用频次较高的材料，可以先行采购一定量材料存放在库房中，这样生产随时需要随时使用。

2、采购部门需加强与供应商的联系

2.1 加强与供应商的联系有利于建立良好的供应链。

采购部门和销售部门是企业中的两个连接外部的“桥梁”部门，采购部门为企业生产提供原材料等器材的保障工作，是企业运转的上游。因此采购部门有责任与供应商建立良好的合作关系，为企业建立一个良性的产业供应链，这是因为：

1）与供应商建立良好的关系可以保证企业随时采购到所需要的材料，特别是生产急需，需要紧急采购的材料。

2）与供应商建立良好的关系可以在供应商处取得一个很高的影响分。在同样数量的采购订单情况下，能够比其他客户拿到更多的优惠政策，更低的折扣等等；在同时发出订单的情况下，能够比其它竞争者提前拿到货物。

3）与供应商建立良好的关系可以最短时间掌握供应商内部的变化，比如供应商领导层的变化，或者通过供应商的材料销售情况对市场的变化进行了解。企业越早掌握了这些信息越能快速的对供应商的内部变化对企业经营可能发生的影响做出判断，从而降低企业经营的风险。

2.2 加强与供应商的联系有利于了解和掌握市场的变化。

采购人员从事采购工作多年，一般具有敏锐的“嗅觉”，卓越的判断能力，对供应市场的变化能够作出自己判断。但所谓隔行如隔山，即使再优秀的采购人员，也很难准确的掌握到再上一层供应市场的变化情况。而作为采购部门的上游——供应商来讲，这些信息就很容易被他们了解和掌握。任何供应商都希望有一大批有实力、能够长期合作的客户群，这样可以保证企业的良性发展要求，因此采购人员在日常工作中加强与供应商的联系，建立起良好的合作伙伴关系，供应商为保持双方良好的合作关系，保证供应商已经获得的利益，供应商会主动向采购人员介绍供应市场的变化晴况。

2.3 加强与供应商的联系有利于了解和掌控采购周期，确定风险库存。

目前制造行业中最前端的库房管理模式为“零库存”管理，企业降低了库房的压力和采购资金的压力，这一管理模式在汽车行业以及家电行业得到了充分的验证。但飞机制造业，由于涉及的领域广，工艺复杂，加上飞机产品的特殊性以及被社会的关注度，所以飞机制造业很难像汽车或家电工业那样，将供应商集中到自己企业的周边，实行零库存管理，大型的航空项目，甚至需要全球采购。但无论什么样的管理模式都需要满足一个要求，就是企业在什么时间需要采购？每次采购的数量是多少？采购量不足，将会影响生产的正常进行；采购量过多，会占用企业大量的资源。因此建立企业的风险库存管理系统是非常重要的。采购部门作为连接供应商和企业的纽带，对外，可以从供应商处准确的掌握产品的采购周期；对内，可以从生产销售部门了解到产品生产交付晴况，将这些信息进行整理、分析，建立起有效的库存管理系统，从而既能够使采购资金占用率最小，又能保证生产的顺利进行。

3、采购部门需在企业降低成本中发挥作用

生产过程中的成本挖潜其实是有限的，材料采购过程中的潜力大得多，而且由于市场是不断变化的，因此材料采购过程中的挖潜可以说是无止境的。

3.1 采购部门参与研发设计有利于降低产品开发成本。

采购部门可以通过建议设计人员尽可能的采用统一的材料，在降低材料的品种，增加了单项材料的单机数量的同时，在采购数量上形成优势，从而可以要求供应商给出一个较为合理的价格。

采购人员还可以根据现有库存中的材料使用情况向设计人员提出建议，将库存中的呆料（所谓的呆料是指那些在货仓中一段时期内不进也不出的物料）信息提供给设计人员，提醒设计人员在新的设计、更改中有效的利用这些材料，从而减少呆料对资金、库房的占用，增加效益。

3.2 采购部门参与生产过程有利于降低批量产品成本。

第7篇：采购部管理流程范文

[关键词] 汽车制造业；采购流程；KD件

[DOI] 10.13939/ki.zgsc.2016.28.059

1 引 言

随着我国汽车制造业标准的建立和完善，汽车企业面临的竞争越趋激烈，单纯依靠降低价格来获取市场份额使汽车企业的利润空间急剧缩小。有效控制成本成为汽车企业想要占据市场、攫取利润的关键战略之一。采购成本是企业成本控制中的核心部分。对于典型的制造型企业来说，采购成本（包括原材料和零部件）占产品总成本的60%，在汽车行业中采购成本约占一辆车成本的80%。可见采购成本直接影响着企业最终产品的定价和企业的利润，良好的采购将直接增加企业的利润和价值，有利于企业在市场竞争中赢得优势。目前中国汽车零部件产业发展不及欧美和日本，国内多数的大型轿车企业通过和世界上的汽车巨头合资的方式，一方面充分利用外方的整车技术优势，另一方面可以通过母公司进口国外的零部件。进口零件在汽车行业也叫KD（knocked down）件，由于是海外采购，加上其本身的价值比较高，企业对KD件的管理越来越重视，建立并优化适合自身发展的KD件采购流程显得尤为重要。本文将以CAPSA（长安标致雪铁龙汽车有限公司）为例进行主机厂KD件采购流程分析和研究。

2 案例分析

CAPSA公司（长安标致雪铁龙汽车有限公司）是由中国长安汽车和法国标致雪铁龙集团共同出资建立的合资公司，作为目前国内投资最大的汽车合资企业，在项目前期主要引进母公司PSA在欧洲量产的车型实行本地化生产。因此有大量的KD件是通过母公司直接进口，在公司的第一个国产化项目中，进口零件金额约占总零件价格的60%，进口采购活动能合理有效地进行将是所有项目按期推进的保 证。在CAPSA的KD件采购中，分为量产KD件和非量产KD件。非量产KD件即为不存在于量产目录里的零件。为便于讨论，本文将非量产KD件简称为KD样件。任何一个新车型上市之前，都是通过KD样件来支持合资公司，笔者通过对其采购流程进行分析，找出现有流程中存在的不合理现象，探索KD样件采购过程中的改善空间。

经过前期三个车型的实践，KD样件采购已逐渐流程化。采购流程涉及需求部门、采购部、物流部及财务部。首先由需求部门将需求发到样车试制部，样车试制部整理需求并提出需求通知单到采购部，采购部根据零件是否在目录内做出采购判断，不在目录内的KD件由采购部向PSA询价并将报价返回给需求部门，经财务部审批预算，采购部发放最终订单给PSA；量产KD件由采购部通知物流部直接下单。至此，采购需求传达到PSA，PSA备货后由CAPSA指定承运人在国外指定的港口将货物运送到深圳，经物流部门完成清关送达深圳工厂。

3 现存问题

虽然目前CAPSA公司的KD样件采购流程日渐成熟，但随着零件需求的日益增长，KD的供应管理也需要不断完善发展，并要为企业利润的增长提供一定的助力。由于KD件的采购模式决定了其固有属性，CAPSA公司的KD样件采购仍然面临一些问题。

3.1 供货订货周期长，变动成本高

订货时间也是生产时间，一般是指从下单到供应商出货的时间。目前一般需要提前3～6周订货，这就意味着在这期间发生任何变动就会产生变动成本。由于CAPSA公司采用的是根据销售预测制订生产计划的传统模式，因此一旦生产计划出现较大幅度波动，KD件的供应计划如要同步调整过来就会困难重重，需要紧急协调，并为之付出一定的代价。例如要临时追加海运零件，只能在货品从欧洲启运前通过追加订购紧急零件，并通过空运送到广州，再通过卡车送至深圳工厂，这对生产进度来说是一种威胁，对成本控制来说更是一个考验。

3.2 运输周期长

海洋运输低廉的价格决定了无论是量产KD件还是KD样件，海运都是采购过程中主要的运输方式，但同时海洋运输也有速度慢、时间长的缺点。KD样件的采购主要经由询价、生产、发货、运输、清关五个阶段。在这个过程中货物的生产需要3～6周，海运时间通常为5～6周，耗时最久，同时由于海运本身存在着风险，从而更加大了按时到货的风险。

3.3 运输方式多样，空运频率高

由于KD样件供应商遍布全球，在保证时间以及成本最小的前提下，需要结合海陆空以及内河运输等方式。尤其在项目启动阶段，有40%的KD样件订单采用了空运和DHL，导致运输成本增加，并且使很多零件处于急需状态，给公司造成巨大压力。其主要原因在于BOM（bill of material）信息未能提前发放，需求部门不能及时做出零件需求计划，以至于不得不采用空运等快运方式才能勉强满足车间需求。空运成本约为海运成本的10倍，空运比例过高明显拉高了KD样件的采购成本，同时影响项目节点的正常进行。控制提出需求的时间，在不影响项目进展的前提下合理控制空运的数量将是未来的重点工作。

4 改善建议

4.1 稳定生产计划，实施同步化生产

KD样件由于供应周期长的特点，对生产计划的稳定性有着更高的要求，因此做好计划管理是核心，只有做好了生产计划管理，才可能实施高效的供应链。所谓同步化就是减少生产作业过程中的时间间隔，实现生产的各个环节同步，包括订单管理、生产管理、销售管理等。实现同步化管理就是通过生产管理中心向供应链各个环节部门发送需求通知，可以有效减少牛鞭效应，避免多余库存。

4.2 固定船期，降低延迟率

针对到货延迟问题，减少海运时间以及备货时间只能做到有限的改善，但可以通过对船务公司的管理，将固定航线的排期提前发放到采购以及供应商，同时根据船期提前准备报关报检资料以减少等待的时间。

4.3 合理规划运输

在国际采购中，运费是构成采购成本的重要部分，在CAPSA公司的KD样件采购中，空运占比高于1/3。而空运成本约为海运成本的10倍，空运比例过高明显拉高了KD样件的采购成本。制订准确及时的生产计划，合理规划需求时间，在不影响项目进展的提前下合理控制空运的数量将是CAPSA公司未来工作的重点。

5 结 论

科学合理的采购流程对于提高企业竞争能力、降低经营风险具有极其重要的作用。它不仅能降低产品生产成本，而且也是产品质量的保证。既能保证经营资金的合理使用和控制，又能以有限的资金有效开展企业的经营活动。本文通过对KD样件采购日常工作流程的梳理，对KD样件采购流程进行了总结、分析。一方面，我们需要通过各部门的通力合作，控制每个环节的进展，探索节约成本、提高效率的科学方法，保证KD样件采购工作按期完成。另一方面，KD样件采购只是进口件采购的一部分，我们应该总结KD样件采购的经验，建立合理高效的进口件采购流程，从而保障项目的顺利开展，这对整个汽车行业也有一定的参考意义。

参考文献：

第8篇：采购部管理流程范文

关键词:ERP;采购管理;BOM

中图分类号:TP311文献标识码:A文章编号:1009-3044(2009)35-10110-04

The Design and Development on Purchase Management System of Manufacturing Enterprise

ZHANG Jian-dong1, KONG Mei-yun2, SU Zhi-jun3, WU Guo-wei4

(1.Tourism College of Zhejiang, Hangzhou 311231, China; 2. Zhejiang Vocational College of Commerce, Hangzhou 310053, China; 3. Zhejiang Tongji Vocational College of Science and Technology, Hangzhou 311231, China; 4. Hangzhou XiaoShan Water Group CO. LTD. Hangzhou 311202, China)

Abstract: The Purchase Management System is one of ERP Sub-systems of manufacturing enterprise. and it is very important to design a mode according with the enterprise. This thesis analyses function model and operation flow of some composite materials enterprise. Introduces the project of BOM design, and researches the sub-system scheme based on ERP. Then, details the realization of the main models of the sub-system.

Key words: ERP; purchase management; BOM

目前,国内有大量的中小型制造企业,其模式为多品种、小批量、按订单组织生产,按计划采购物料。涉及的物料种类繁多,其管理手段和技术还有一定的不足。随着企业的发展,供应商数量和需采购的物资品种等增长较快,企业内部对供应商的交货日期、价格、质量等越来越严格,迫切需要从规格指标、价格、质量、交货期等方面及时掌握采购状况。为了解决这些问题,开发出适合公司管理机制需要的、具有高性能价格比的采购管理系统,帮助他们迅速安全地提高企业的管理水平。

ERP思想的引入无疑极大地提高了现代企业的竞争力,在ERP模式下,采购管理系统是整个ERP系统的重要子系统,它改变了传统的采购业务的处理方式,优化了采购过程,提高了采购效率,降低了采购成本、改善了企业内部以及整个供应链各个环节的管理和调度、提升了企业经济效益。

文中以某高分子材料公司为实例,以采购的订单驱动为理念,提出了贴近企业现行采购管理模式的管理系统,满足企业的经营管理要求,为企业提供信息化决策依据。

1 系统需求分析

1.1 系统的业务数据流图

采购部门是企业物料的重要入口部门,是物流的主要部门,与各个部门有密切关系,与生产部门、财务部门和仓库部门的业务联系是根据生产计划和物料需求制定采购计划,并形成用款计划交财务部门,再发出采购订单,供应商按计划供应物料,仓库部门根据订单接受物料,安排检验,合格后办理入库,入库单据交财务,并形成应收款。如图1是采购系统的第一层数据流。

1.2 系统的功能简介

采购管理系统主要设计功能是依据物料需求计划,确定物料的采购日期、品种数量等,制定采购单;接货后根据订单进行验收,合格后入库。根据采购业务分析,采购业务的ERP管理分为五大子系统,具体功能设计如下:

1) 采购基础信息管理

① 物料清单(BOM)设置:此功能与生产部门相结合,维护每一种产品的物料清单树,确认产品所需的最终物料品种及数量;

② 物料基础信息维护:维护物料的编号、名称、规格、单位、库存的上下限等信息;

③ 采购员信息维护:记录采购员的基本信息。

2) 采购计划管理

① 采购计划维护:采购计划文件当中的物料种类、型号、规格、数量、总价等信息的维护;

② 采购计划生成:完成采购计划文件,经审核后向采购部门发出执行计划的命令;

③ 库存报警:实现对库存物料的自动统计,遇到需采购的物料库存低于库存下限时发出报警,并生成采购计划初步文件。

3) 采购订单管理

① 采购合同信息维护:包括交货方式、时间、地点,结算方式,验收方式等信息的维护;

② 采购单生成:根据采购计划、采购合同等信息生成采购订单,交主管部分进行审核和批准。

③ 采购订单审核:此项功能由主管部门来进行操作;

④ 采购记录查询:查询指定一段时间内的采购记录,并提供打印功能。

4) 收货管理:

① 收货单管理:记录收货单一些基本信息;

② 检验单管理:记录检验的结果、合格率等信息;

③ 采购成本核算:统计采购的所需的运费、购买款等。

5) 供应商管理:

① 供应商基础信息维护:记录供应商的基本信息;

② 供应商评估:采购员根据供应商的供货情况、价钱等对供应商的进行打分,为下次采购提供依据。

2 系统方案设计与实施

采购管理系统是基于整个ERP环境下的一个子系统,系统的运行必须具有高性能的计算环境和管控一体化的系统环境。系统采用了C/S结构,在设计ERP系统结构时,IT部门必须考虑三个层次:应用层、表示层和数据库层。应用层是客户端运行界面,用以向表示层发出数据请求;表示层就是业务逻辑层,包含客户端请求的表示逻辑,表示层接受请求后,根据业务规则对请求作出响应,客户端由应用层显示请求后的应答。数据库层是现有应用与数据库结合,包含了安全性评价过程中数据信息的数据库系统。

2.1 系统的流程设计

采购活动是企业资金占用最多的活动,值得注意的是现在很多中小型企业都有采购流程,但流程多而冗长、烦琐,使得流程没有真正发挥效力。随着供应链模式和电子商务技术的发展,对于采购的冲击很大。流程规范是企业管理的根本。采购要尽量减少无效或者不增值的活动,将业务的审核和决策点定位于可执行的地方,缩短信息沟通渠道和时间,提高采购效率。

采购来自于销售部门根据销售定单向采购部门提出采购申请,写明物资名称、规格、型号、数量等信息,采购部门根据分析汇总再通过查询库存核实后制订相应的采购计划。然后根据供应商的指标信息记录选择合适供应商,签订合同之后生成采购订单。采购部门也可以根据仓库的库存报警信息,初步生成采购计划。采购的流程以采购单为核心展开,从图2的系统流程图可以看出,采购流程的大部分都涉及采购单,根据流程分析,设计系统时将采购单的状态分为7种:0 创建完成;1 审核通过;-1 审核未通过;2 待批准;-2 未批准;3 部分到货;4 完全到货。

2.2 物料清单(BOM)设计

物料清单是ERP运行三个基础信息之一,由BOM表数据可以快速知道生产某产品所需要的物料的类型,数量。物料清单(BOM)表的设计属于ERP中的关键技术。BOM表达的是产品与物料之间的关系,其关系如图3所示。

多数中小型制造类企业的产品大多结构层次比较简单,对于需要进行二次加工的产品公司一般采用外发加工成半成品之后再拿回公司进行生产。因此该采购系统的BOM结构采用了简单的“单父-单子”的数据结构,一个父项编号下有多个子项编号,一个子项编号同时属于多个父项编号的情况。BOM表中相同的产品物料组合关系只记录1次。BOM以产品编号+物料编号为主关键字。其优点是适应性好,每一种父子结构关系只存储一次,存储数据量小;便于进行物料分解和材料汇总。构造BOM表时候主要考虑以下两个方面:

1) 在BOM表中,每一种原料必须有一个唯一的编码。原料如果尺寸不同,则作为不同的编号。对于同一种材料,不管出现在哪个产品中,都使用同一编号;

2) 一种产品编号可能对应几种物料编号,必须明确所需物料的数量;

2.3 数据库设计

ERP系统本质上是一个数据库应用系统,它以数据库系统为基础通过许多应用软件组成一个复杂的应用系统。采购管理系统是ERP系统的核心系统,本系统采用了功能强大的关系数据库管理系统MS SQL Server 2000,对系统功能建模之后就可以对系统进行系统建模。经过前期的需求分析、信息流程分析、数据收集,明确了采购管理子系统的数据字典,消除了一些冗余的联系,形成基本的E-R图。如图4所示。

3 系统实现

3.1 库存报警

在采购管理系统中设置库存报警这个功能,是充分考虑了生产实际过程中遇到的一些情况。采购一般是按照采购部门的采购申请进行的,但遇到大的产品订单时,库存的物料不够,而库存部门如果不能及时统计物料的数量,就会造成采购不及时,影响到生产,因此设置了报警功能。一般在两种情况下会发生库存警告:

第一种在下达生产定单之前:由生产订单中由产品数量(num),通过BOM表检索得到生产1单位产品所需要的物料型号及数量(MaterialAmount),可以得到所需的物料总量:MateTotal= MaterialAmount × Num,然后再获得该种物料的库存数量(Amount),同时查询物料基础信息表,获得该物料的库存上限(UpperLimit)与下限(LowLimit)。当 Amount - Materialtotal = UpperLimit时则发出库存超限的警报。将获得的四个数据进行相关计算,依此确定采购该物料的数量N应该控制在N下和N上之间,其中:

第二种情况是当仓库管理部门进行盘店时,每日报备时,获得企业所有的物料信息然后该种物料的库存数量Amount与库存下限LowLimit进行比较,如果Amount

库存报警时将出现警告的物料名称、采购数量的上下限,用类似QQ弹出消息框提醒采购人员。

3.2 采购单生成

采购系统通过采购计划获得需要采购的物料名称、采购数量以及从采购合同中取得采购的单价、采购的方式等数据,形成采购单,如果是在库存报警下形成的采购数量是根据采购量的上下限的平均即(N下和N上)/2来确定。但是如果物料价格偏低时,可以多采购囤积,偏高时减少采购量。给予采购部门一定的弹性空间,可以减少企业的采购成本。采购单生成界面如图5所示。

采购单生成之后需要提交审核,通过审核的采购单才能执行。

3.3 供应商评估

采购部门确定供应商时,一般以得分高的为最先考虑对象。为了能够公正合理的评价供货商,避免采购中人为因素的弊端,需要对供应商进行量化计算,既需要通过多个指标来进行评价。供应商的综合评价体系指标包括应包括质量体系、生产能力、服务能力、发展能力四项核心能力,根据企业的情况,系统选用了“收货质量”、“价格水平”和“送货及时率”来评估供应商的能力。这3个指标分别由不同的工作部门进行打分:收货质量由库存部门进行打分;价格水平由采购部门进行打分;送货及时率由库存部门打分;同时将供应商的历史记录也纳入考虑范围,并对这4项指标均进行了量化,每个指标设定为5分制。

为了简单起见设定了四个指标:价格、质量、到货快慢以及一个历史记录的加权指数。每个指标设定为5分制,由各个部门分别进行打分。评估公式设定为:

获得该次供应商的评价结果作为历史记录的参考,如果是第一次采购的供应商则默认为3。通过这种算法可以将业务往来频繁的供应商作为优先采购的对象。

由于目前只是使用到了4个指标,但是为了日后评估指数增多方便改进,在界面上预先放置了10组checkbox控件,根据客户日后的需求可以增加新的指标。如图6所示。

4 结束语

采购管理系统主要面向采购经理以及采购业务员,通过应用计算机技术协调采购业务,优化采购流程,减少采购环节,提高采购效率,节省大量的时间和人力成本,提升企业竞争力。

参考文献:

[1] Chen W,Hirschheim R.A paradigmatic and methodological Examination of information systems research form 1991 to 2001[J].Information Systems Journal.2004,14(3):197-210.

[2] 周玉清,刘伯莹,杨宝刚,等.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2002.

第9篇：采购部管理流程范文

关键词：企业项目；采购管理；问题优化策略

项目采购管理是企业管理的一个重要组成部分，对于企业的成本控制和经济效益的提高有积极作用。随着市场经济的发展，企业项目也越来越多，项目采购任务也变得繁重起来。企业的项目采购既影响企业项目的顺利完成，也影响企业的财务管理和成本控制。如何在现有的制度下，针对项目采购中存在的问题找到优化策略是我们需要分析和研究的问题。

一、企业项目采购管理中存在的问题

企业项目一般资金投入大，具体任务多，需要采购很多物资材料、技术设备和相关的服务。由于采购金额大、涉及的事项多，所以往往会出现一些问题。

（一）采购审批问题

企业的各种层次和类型的项目一般需要公司高级管理部门或者上级公司审批。企业高管或上级公司对采购的某些环节非常重视，比如采购计划、采购的实施结果等。此外，每次完整的采购都不是某一个单一部门的事，而是多个部门的事。采购人员既要和需求部门打交道，还要和财务部门进行沟通，各个有关部门是否认可采购环节是采购部门需要关注的问题。只有采购过程得到各个部门的认可，企业采购过程的公开性才能得到增强。但它也有一定的弊端，它使采购内部审批的环节有所增加，使审批程序变得复杂。特别是领导要对每个审批环节进行检查并签字，如果领导事务繁忙或者出差，那审批文件就不能及时完成签署，可能耽搁采购的进度和效率，使采购的时间延长。企业开展的每个项目都有一定的时间期限，如果采购的商品或服务类型比较多，采购的审批程序要比较麻烦，那么就会对采购的进度乃至整个工程项目的进度产生影响。所以，提高采购效率，必须精简采购审批流程。

（二）采购方案问题

企业采购种类多样，专业领域涉及广泛，既有有形商品，也有无形的服务。此外，有些采购工作时间跨度较大。虽然公司对采购方案有一定的安排，但各部门要细化这个方案。采购职能由各个部门单独行使，没有统一的采购组织，使得采购人员的素质也有一定的差异，因此需要以物质特征和市场供求关系采取不同的策略。（三）供应商管理问题有些企业没有建立供应商数据库，也有些企业数据库不完善，资料不全。这往往导致供应商还需要较多的时间去寻找，使采购效率降低。如果在采购合作之前，不能仔细地考察供应商，会对后期的合作造成消极影响。在每次与供应商合作之后，如果不按时评价，就会对下次的合作造成不利影响。如果不能有效选择供应商，那企业的采购成本会有所增加。有些企业投标选型部门与最终落实采购方案的采购部门的供应商数据库不通用，也会造成一定困扰。

二、企业项目采购管理的优化策略

（一）调整规范企业采购管理组织和流程

一个科学规范的企业采购管理组织应该符合目标统一、权责分明、高效精简的要求。首先，企业董事会或者上级公司应该放权给采购部门。董事会要明确自身的职责和权利，放权给采购部门，使采购部门的积极性得到调动。上级公司应该对子公司的采购方案进行审核评估。如果总公司同意公司的采购计划，那采购的实施就应该由公司自主进行。总公司可以对下属公司的采购行为进行实时监控。监控的措施有两个。第一，可以让纪检部门监督采购过程；第二，总公司可以监控采购的关键节点或者金额较大的商品和服务。对于不重要的环节，可以由子公司独立开展。开展这种管理和监督，既有利于总公司监督权利的行使，也有利于保证子公司的采购自，使公司的采购得以顺利有序地进行。其次，要明确各部门的采购职责。企业的每个职能部门一般都是相对独立的，所以每个部门都有采购的权力。企业的物资装备部对有关的机器设备等物资的采购负责，工程控制部对工程和项目设计方面的采购负责，而其他一些部门也对其工作权限内的物资拥有采购权。这样的制度安排会使得采购工作发生交叉，导致重复采购，不仅造成企业资金的浪费，而且容易使项目的进度受到影响。有效解决这个问题，企业可以设立一个集中的采购部门，由它来统一采购企业所需的所有物资和服务。统一集中采购的优势在于能够有效地整合各部门的职能，明确采购工作任务，使专业队伍和优势资源得到集中。统一后的采购部门在各个采购部中设专业组，使它们具体行使采购的权力。企业需要采购时，只有采购组才能完成采购任务，制定采购计划、招标、询价比选和谈判签约等配套工作也由采购小组进行。各个职能部门有什么采购需求可以向采购部门提出，由采购部门来负责具体的工作，其他部门要积极与采购部门搞好沟通和配合。这样，每个部门各司其职而又相互合作，使采购工作能顺利开展。最后，对采购的流程进行优化。很多公司现有的采购流程涉及的人员和部门多，手续繁琐，效率不高。信息技术的发展改变了传统的审批管理，很多工程项目开始使用信息管理系统，比如ERP系统。ERP系统的应用基础是模块的应用程序，它使很多智能部门的活动得到集中，不管是产品计划、采购零件，还是库控制存、分销产品以及订单跟踪。总之，采购人员可以利用ERP系统完成整个采购过程。

（二）科学制定采购计划和策略

保证项目顺利推进的一个重要措施就是制定采购计划和策略。它可以对项目所需的商品和服务的数量和质量进行预估，保证这些资源的有效及时供应，避免出现资源不足而耽误项目推进的情况。另一方面，制定采购计划对于资金利用率的大幅提高也十分有利。只有使采购计划能匹配项目的进度，才能合理使用材料，防止出现过度采购造成的物资积压，形成资产的损失。另外，要想合理控制采购的成本也需要制定采购计划。采购计划的制定，可以给采购部门一个事先准备的时间，有利于对采购方式和采购时机进行合理选择，有利于对采购成本进行有效的控制。在采购策略方面，可以根据采购内容的不同，分为物资类相关采购策略、技术服务类相关采购策略和工程类相关采购策略。以项目工程的承包情况为依据，可以将物资采购分为业主采购和分包商采购两种。其中，业主采购的策略有集中采购、协议框架采购和固定量打包采购三种。集中采购适用于大宗物资，其目的是使工作界面削减，使采购成本得以下降，统一材料选型和装置设备的统一性，其优势是能够有效管控采购的质量，能够对设备的通用和维护产生有利影响，使库存成本下降。协议框架采购适用于数量未知商品的采购，其方式是框架协议。协议的内容要详细周到，对物资种类、交货方式、计费方式和协议终止条件作出明确具体的规定。承包商如果实际履行了业务的责任，那么应该享有同样的权利。固定量打包采购适用于业主自购且数量确定的商品，采购的方式是订立固定总价合同。技术服务类采购一般要由业务进行公开招标，然后询价比较，最后择优确定最终的合作企业。工程类物资的采购要坚持工艺相关性和区域相关性两个原则。

（三）调整供应商管理制度

项目所需的设备、材料和服务等各种资源都依靠供应商来提供，因此有必要做好对供应商的管理。调整供应商管理制度，应该以市场调研为基础，充分调查掌握各个供应商的基本情况，使供应商数据库得以建立。其次，企业还应该对数据库中的供应商进行定期的评价和考核。同时，由各需要与供应商接触的部门共同来建立和完善供应商数据库，做到信息实时共享，提高对供应商的整体把控。

作者:赵谨 单位:江苏智运科技发展有限公司

参考文献：

[1]应莺.基于房地产供应链的战略采购研究[J].科技信息(学术研究),2008(24).

[2]邓永国.企业物资采购风险研究[J].中国物流与采购,2008(12).