采购管理的概念精选(九篇)
前言：一篇好文章的诞生，需要你不断地搜集资料、整理思路，本站小编为你收集了丰富的采购管理的概念主题范文，仅供参考，欢迎阅读并收藏。
第1篇：采购管理的概念范文
关键词：低碳采购；绿色采购；环境管理；供应链；饭店
中图分类号：F273 文献标识码：A 文章编号：1008-2972(2010)06-0108-04
一、引言
企业采购的材料和产品在企业生产系统的各个阶段均会对降低环境冲击产生重要影响(全球环境管理倡议，GEMI，2001)，故而企业环境管理的有效策略为将环境管理与采购管理结合起来以促进环境管理技术的传播，这是企业提高环境绩效(Robert Handfiel，Steven v Walton，et al，2002)及获得真正的竞争力(GEMI，2001)的有效途径。
尽管饭店采购从传统采购过渡到绿色采购已经经历了一场采购范式的革命，然而，现行的绿色采购由于仅仅关注所采购商品或服务在使用、加工、替代过程中的环境影响，而未能将诸如生产、运输、消费、(废弃物)分解等环节纳入管理范围，因而使采购管理缺乏系统性而难以真正全面满足饭店对经济利益与环境保护的双重需求。这一问题的出现呼唤饭店环境管理的深化，并由此催生出一种更为先进的采购过程和模式的问世。2003年，英国提出了低碳经济，它为包括饭店业在内的诸多业态指明了一条新的企业绿色管理途径。近年来，国内外一些学者开始了低碳经济与低碳物流概念的讨论，这些讨论带给人们诸多启示，并进一步导致了最近(2010年上半年)一个崭新概念――饭店低碳采购管理的出炉。从理论上讲，低碳采购将开启新的饭店管理理念、文化、环境、过程，并将引发经营管理人员行为模式的变迁。
为进一步推进绿色饭店创建及绿色采购工作，厘清饭店低碳采购管理的概念、内涵、模式、必要性与可行性以及实现途径等问题已经正当其时。饭店的低碳采购不仅是绿色采购的延伸，它更是一种管理和商业模式的创新。通过构建饭店低碳采购管理这一更为系统的绿色采购管理机制，既可降低饭店的总体采购成本，又可降低采购过程和供应链中的总体碳排放。有理由相信，这一新型的采购管理方式将成为未来饭店业采购的发展方向，同时，饭店低碳采购管理的普及将使饭店业真正获得一种可持续的、环境友好型的和资源节约型的经营之路。
越来越多的研究者已经涉猎有关饭店绿色采购问题的研究，并且在本领域已经有一些典型的研究成果问世。这些研究成果给我们带来诸多启示。然而，随着世界饭店业的快速发展，饭店绿色采购所依存的环境已经发生了多方面的变化，因此，有必要来评估及重新审视现行饭店绿色采购的现状及问题以便找到应对变化的对策。不仅如此，现有的相关研究成果大都以国外的饭店业为研究对象，鲜见针对中国大陆饭店业的相关研究报道。对中国大陆饭店业的低碳采购管理进行探索性的研究，有利于饭店业实业界和学术界加深对这一新型采购管理模式的认知和理解，推动饭店低碳采购管理在国内的实施和普及，同时推动相关学术研究的繁荣。当然，中国饭店业的低碳采购管理的实践和研究对世界饭店业的低碳采购管理的实践和研究也将会具有一定的参考价值。
二、饭店低碳采购管理
尽管已有学者就绿色采购和低碳饭店提出了不同的定义，并且已经达成了一定程度的共识，然而“饭店低碳采购管理”的定义直到2010年才由洪文艺提出。在他看来，“饭店低碳采购管理”要求饭店在采购设备、物资、食品时，既要关注商品的质量价格，又要关注所购商品在生产、运输、使用、加工、消费、降解等过程中的碳排放，在综合比较权衡中作出既有益于饭店提高经济效益和服务质量、又有益于环境保护的选择。这一定义较好地把握了饭店低碳采购管理的核心内容，本文采用这一定义。
通过将饭店低碳采购管理与绿色采购管理进行概念对比，可以清晰地了解两者的差别。绿色采购管理在供应链管理中考虑环境因素并作出环境保护努力，有利于资源的再循环、再使用、材料的替代使用和废弃物的减少。当我们选择所关注的环境因素对两者进行比较时，会发现在低碳采购管理与绿色采购管理之间存在着明显的差异：对于前者，各个环境因素均被考虑；而在后者，诸如生产、运输、消费及降解等因素并未涉及(见表1)。比较显示，低碳采购管理比绿色采购管理具有更高的系统性、生态性、技术性。
三、饭店低碳采购管理的模式
传统的饭店采购管理流程一般由5个步骤组成：制定采购计划；比较商品的价格和质量；选择采购方式；商品验收、入库和使用的动态管理；总结、修正并制定新的采购计划。“饭店低碳采购管理”的方法是：对应传统饭店采购管理的全过程，在每一个环节(步骤)上实施不同内容的“低碳干预”。即：考虑饭店的环境绩效和减碳目标；比较商品的碳排量；选择低碳排量的采购方式；对商品库存和使用的碳排放进行动态管理和监测；对结果进行总结、调整和修正并制定新的低碳采购管理方案和目标(如图1所示)。干预的结果是：饭店通过自身的低碳采购努力达到减排的目的，并不断提高饭店的整体低碳管理能力和环境绩效，使饭店业为全社会的减排和环境保护作出应有的贡献。
四、饭店低碳采购管理的必要性与可行性
1 必要性
(1)在气候、环境、能源、人口等世界性的问题不断加剧之时，国际饭店业的可持续发展问题越来越受到广泛的关注，注重环境意识、实施环境管理、实现饭店业的可持续发展已成为共识。饭店低碳采购管理是深化饭店环境管理、实现饭店业的可持续发展的必然选择。
(2)中国的人均资源能源拥有量低于世界平均水平，但消耗量却远远高于世界平均水平，且又处在经济快速发展的阶段，人口问题、资源问题、环境问题和发展问题相互交织。传统的发展方式，不仅中国的国情不允许，全球的资源容量也难以承载。因此，饭店业有必要采用低碳采购来降低资源的利用以为国家的资源节约作出贡献。
(3)“全球环境管理倡议”通过研究发现，企业所采购的材料或产品对于企业产品生产系统的各个阶段减少对环境的影响均会起到重要的作用。因此，饭店企业为降低环境影响，有必要通过低碳采购来对材料和产品的采购流程加以干预。
(4)绿色采购的有效实施直接决定了供应链的整体绩效，通过绿色供应链管理，包括绿色采购管理可以使企业获得真正的竞争力。饭店低碳采购管理是对现行绿色采购管理流程的革命性再造，饭店企业对
自身真正竞争力的持续追求使得低碳采购成为必然。
2 可行性
同传统的饭店采购比较，低碳采购管理具有“新颖性”、“生态性”、“经济性”、“政治性”、“文化性”等特点，这些特点使得它本身具有很高的可行性。
(1)新颖性。低碳饭店及低碳采购管理均是新生事物，前者以饭店的资源节约性和环境保护性为特点，后者则表现为一种新的采购模式；前者是目标，后者是手段。全球低碳经济浪潮的兴起预示着低碳采购管理在低碳饭店创建的热潮中可能发挥重要的作用而获得较大的成功。
(2)生态性。饭店低碳采购管理最大的特点是低碳排放。饭店要么通过购买低碳材料、商品，要么鼓励提倡消费者的低碳消费行为来实现低碳排放。饭店低碳采购管理最直接的目标便是通过供应链干预来从源头上和全过程降低饭店运营中的碳排放，降低环境冲击。这一环境价值取向顺应了国内建设和谐社会、践行科学发展观以及建设生态文明的潮流，必将受到普遍的欢迎和重视并走向成功。
(3)文化性。饭店的生产经营是一种生产方式，饭店产品与服务的消费同时又是一种生活、消费方式，饭店的低碳采购管理涵盖了从生产到服务的各个环节。因此，从某种意义上讲，饭店低碳采购管理实际上是在营造一种新的采购文化、管理文化、服务文化和消费文化。这一文化营造恰好契合了国家对新型旅游文化的弘扬，更具体地说，它是对中央政府于2009年大力提倡“低碳旅游方式”的一种管理响应。文化上的融通可以使饭店的采购部门借助政府对低碳消费文化底蕴的主导式夯实，消除或减少推行低碳采购管理的文化壁垒，培育饭店低碳消费的客源市场。
(4)经济性。采购是饭店运营和成本控制的薄弱环节，同时也是非常关键的环节。饭店低碳采购管理瞄准所购买的产品在生产、运输、使用、消费等方面的经济性，这实际上有助于节约采购成本。降低能源消耗和浪费，有利于饭店企业降低生产经营成本，提高经济效益。显然，这一经济性特点本身便可充分调动饭店业主从事低碳采购管理的积极性。
五、饭店低碳采购管理的实现途径
1 政府创建低碳化的政策体制环境
低碳经济是为了应对全球气候变暖，稳定平衡全球生态系统而提出的。人类是全球生态系统的调控者，具体到一个国家或地区，政府往往是该地区生态系统的主要调控者。企业固然应当承担一定的环境保护社会责任，然而，在环境体制尚未制定和完善以及各种环境机制尚未有效运行，特别是当饭店采购部门的经理认为环境管理的成本高(如认为循环使用意味着不经济等)的情形下，企业的环境行为特别依赖于政府环保政策的引导。当前，中国饭店业低碳化目标的实现，首先离不开包括饭店采购的低碳管理在内的饭店自身的低碳化管理。但仅有饭店自身的努力是不够的，政府鼓励性、引导性政策的出台，公平、合理的协调机制的建立是实现饭店低碳化管理的不可或缺的政策体制环境因素。引导性政策可以使饭店企业明晰努力的方向，鼓励性政策可以激发和调动饭店企业实施环境管理、推行低碳采购管理的潜能和积极性，而合理的体制、机制则可以有效地协调各个阶层和部门实施低碳管理的社会责任。
2 饭店业主及管理者树立低碳理念
高层领导的环境意识是企业绿色采购的动力。国外的实践表明，采购部门及采购经理已经在环境管理中发挥着比以往更为重要的作用。一般来讲，在没有强制性和奖励性措施的情况下，中国饭店企业主动实施低碳管理的可能性较小；而企业缺乏环境意识和低碳理念指导的低碳行为，可能会脱离可持续的发展轨迹和失去正确的发展方向。因此，中国饭店业加强环境绩效、实施包括低碳采购在内的低碳管理的直接动力，往往来源于饭店业主和管理者所持有的低碳理念和他们对饭店环境绩效的不懈追求。
3 选择专业化、集约化的低碳采购方式
由于单体饭店所占比例大，个体采购规模较小的原因，中国饭店传统的采购方式一般以购买式(临时性)采购、比较式采购、招标式采购等方式为主。前两种方式常使饭店采购方在市场交易中处于被动和劣势的状态，招标式采购一般只适用于四、五星级的饭店，更多的中小型饭店无论国营还是民营，一般不会采取开招标会的形式来进行采购。即使是招标式采购，也多以成本和质量为主要追求目标，对环境因素考虑得不多。低碳采购管理对饭店采购方式提出了新要求，其中，委托式采购、网络式采购、集团式采购等专业化、集约化的采购方式有利于饭店采购管理的低碳化，其中，委托式采购是指饭店将采购业务委托给专业的采购公司，并对采购公司提出低碳要求和低碳管理目标；在网络式采购中，饭店企业采用“绿色+资本+网络”这一低碳经济发展模式，通过“绿色”、“资本”、“网络”这三大抓手，可推进中国饭店业实现以环境与经济协同发展为导向的采购流程战略转型；集团式采购，无论是若干个单体饭店组成采购联盟或联合体，还是饭店集团或饭店管理集团的统一采购，均能以集团的优势来提出低碳管理的目标诉求，以达到提高饭店环境绩效的目的。
4 从有关研究机构获得技术支持
尽管低碳理念在全球已经得到了普遍的认可，但各领域、各行业有关低碳技术的研究正处在不断的探索和修正之中。专业技术往往依赖于专业机构的研究，饭店业只能从有关组织和研究机构那里获得专业的低碳技术支持。当前，欧美和日本等发达国家相继推出了在有关商品贴上“碳标签”的做法，中国的一些企业也已经开始了贴“碳标签”的尝试。但由于饭店采购的商品涉及的行业和品种特别繁多而且复杂，因此较为成熟的饭店采购管理的低碳技术，特别依赖于有关环境组织和饭店协会等机构的权威。
5 提供低碳采购管理的专业人才队伍保证
低碳采购管理对饭店采购人员提出了新的要求，专业化的低碳采购管理人才必须做到：掌握丰富的低碳知识和生态学基本知识；有较强的环境意识、良好的环境伦理道德和较高的环境责任感；有追求平衡的心态和工作技巧，即在追求饭店经济效益和环境绩效的平衡以及饭店整体和谐的大前提下，善于追求商品价格与质量的平衡，追求成本与效益的平衡，追求采购成本与服务质量的平衡，同时保持采购人员心理的平衡。只有同时具备了相应的知识、意识、伦理、道德、意志和情商的人才队伍才能为饭店低碳采购管理提供坚实的人力资源保障和智力支撑。
六、结语
在经济全球化的今天，企业迫于各方面的压力和自身的责任承担，已经不可能无视环境问题的存在。事实上，许多跨国公司都已经认识到环境管理的重要性并开始将其付诸实施。同时，有关“低碳”的研究也正在成为国内外饭店业研究的热点。饭店环境管理应当注入低碳经济的理念，以推动绿色饭店的创建从理论到实践的双重转型升级；具体到饭店绿色采购，则是推动饭店低碳物流在更广的领域、更深的层次与上、下游企业的低碳管理进行有机的结合。
第2篇：采购管理的概念范文
关键词：工程项目；采购成本；供应商
中图分类号： F406 文献标识码： A 文章编号：
一、工程项目采购管理发展趋势
工程项目管理是以项目及其资源为对象，运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制，以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购管理是其中一个重要的管理内容，影响着工程项目的许多相关物流活动。
1、项目采购管理发展趋势。目前国内工程项目采购主要有四种管理模式：（1）业主自行采购模式。（2）工程项目总承包建设模式。（3）业主委托承包商代采购关键设备，业主付款模式。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备，采购费用由业主支付，承包商负责采购管理，收取采购服务费；（4）业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。
2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节：（1）根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点，充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式，从而确定工程项目采购模式，便于采购成本控制；（2）实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束，能提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配，从而达到控制工程项目采购成本的目的；（3）供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错，将给工程项目建设造成严重影响，因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源，降低工程项目采购成本，保证工程项目质量、控制工程项目成本，要加强供应商的管理，对供应商也要加以控制，对供应商的材料购进进行必要的控制；（4）采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包，可降低采购价格；（5）充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境，同样是有效降低采购成本的途径之一；（6）确立采购全流程成本的概念，我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。二、常用的承包商采购模式
1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包下，业主一般只对工程项目的整个过程实施监督，采购也是由业主的采办部门监督承包商进行，EPC 承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的材料设备。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键，对 EPC承包商限制过多，直接影响其积极性；限制过小又不利于控制采购成本。
2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购，另一家承包商负责施工，工程项目的设计与采购由一家承包商负责，可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求，可有效地从设计源头控制工程材料预算。
3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计，另一家承包商负责采购与施工。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入，一是便于承包商开展质量管理，二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量，可以明显降低采购成本。
任何采购模式，业主对采购承包商的控制都必不可少，如承包商必须向业主报采购方案，业主根据工程进度审批；业主审批标书主要条款；关键器材由业主指定供应商（如CFRE）；进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等，确保整个采购过程受控。
三、工程项目采购预算与估计成本
工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划，在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前，有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测，建立起一个工程项目采购资金使用标准，业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制，保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束，有利于提高工程项目资金的使用效率，优化工程项目采购管理中资源的调配， 查找资金使用过程中的一些例外情况，有效地控制工程项目资金的流向和流量，从而达到控制工程项目采购成本的目的。
四、供应商的选择与管理
1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争，充分利用供应商之间的竞争来压价格，使工程采购以最低价格取得符合要求的器材；并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率，从而有利于有效的控制采购成本。
2、选择供应商的数量。在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力地控制采购支出。一般来说，供应商的数量以4～5家为宜。
五、采购环境的利用
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如，结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等，了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息，所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制，以达到有效利用采购环境的目的，良好的市场机制包括：建立同一类货物的价格目录，以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究，做出市场变化的预测，使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时，能有可靠而有效的依据作为参考。只有建立了良好的市场信息机制，才能在工程项目采购中做到“知己知彼”，并对采购环境有充分的了解和把握，这使得采购者能处于供需双方的有利地位，获得价格上的优势，不仅取得高质量的货物或服务，也能取得成本上的利益。
六、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发，在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想，也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。
1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则，建立一种双赢的合作关系，使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的大客户，以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立，能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
2、供应商行为的绩效管理。比如，建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等，并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作：增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等，对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为，保证优质及时供货，从而有效地降低工程项目采购总成本。
七、全流程成本控制概念
在探讨工程项目采购管理中降低成本的问题时，应该确立采购全流程成本的概念，我们所应该关注的是整个工程项目流程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购货物或服务的价格。获得了低价的采购物品固然是成本的降低，但获得优质的服务、及时快速的供货、可靠的货源保证等也无疑是获得了成本上的利益。同时，降低采购成本不仅指降低采购工程项目本身的成本，还要考虑相关方面的利益，成本就像在U型管中的水银，压缩这边的成本，那边的成本就增加。单独降低某项成本而不顾及其他方面的反映，这种成本降低是不会体现在工程项目采购管理的利润之中的。所以，需要建立这种全流程成本的概念，来达到对整个工程项目采购管理总成本的控制和降低。
参考文献：
第3篇：采购管理的概念范文
[关键词]供应链；采购管理；战略伙伴
[中图分类号]F251 [文献标识码]A [文章编号]1005-6432（2013）34-0024-02
企业的竞争力要求随着时代变迁也出现了不同的变化，时至今日，竞争力的要求表现在对市场需求的反应速度上，企业必须按照要求进行快速生产，提高客户的满意度。而作为采购供应部门在这种瞬息万变的需求环境中担任着保障供应的艰巨任务，使企业从资源约束中得以解脱。因而必须对采购管理投入力度，保这种供应的持续稳定性。
1 供应链管理的概念
企业置身于市场经济的大环境下，不可能脱离其他企业而独立存在，因而要增强市场竞争力，就要建立起合作关系，充分利用资源来参与竞争。供应链管理成为实现增强竞争力的重要途径之一，同一链条上的企业保持着紧密的合作关系，进行信息和资源共享，为达客户需求发挥各自的能力。这代表着竞争已从企业之间升级到了供应链之间，供应链的出现是集成管理思想的体现。由此可将供应链定义为以核心企业为中心，在采购、制造、销售的过程中通过对物流、信息、资金的控制来形成整体功能网络的模式。
值得注意的是，供应链管理涉及的不仅仅是所销产品的管理，还包括链条中的合作伙伴间关系管理，根据每个企业的特点和竞争力来进行环节分配和资源整合，实现双赢。对参与企业的意义在于降低了采购成本，缩短周转时间，节约交易成本，提高生产效率，最终实现利润增长。
2 供应链管理模式下采购管理的地位变化
供应链模式的建立使得采购管理的理念也随之发生深刻变化，逐渐上升到供应链管理的层次上。采购管理作为供应链模式中的一个关键性的环节，已经受到了企业的重视，由采购在供应中的决定性地位而使供应链的优化政策从采购开始。采购这项工作是贯穿于生产始终的，所占的成本比重较大，控制好成本就可以有效提高企业利润。另外采购产品的耐用程度和消耗量都会影响生产质量，耐用的产品产出量大，自然可以保证利润。如果忽略对采购的管理，不提升采购人员的工作能力，不提高采购效率和质量，那么就使采购对企业利润产生的助益白白流失了。
由此可以看出采购管理在供应链管理模式中的作用，同时采购管理也离不开供应链管理的支持。加快供应链的管理改革势必从整体上提高采购的运作效率。通过对供应链管理模式下采购管理的研究，可以用供应链的管理模式来对采购现状进行解读，增加采购的策略，使采购在供应链上的战略作用得以充分发挥。
3 供应链管理模式下采购管理的策略
3.1 全面采购策略
全面采购策略是从25项次策略中归纳总结出来的。可用3种提炼而出的策略予以说明，分别是：支持供应策略、确保供应策略以及环境变动策略。其中支持供应策略是指在企业和供应商之间建立起良好的沟通关系，在供需发生变化时能够通过电话、网络等及时沟通，在产品更新换代的时候邀请供应商参加企业举行的讲座、培训等，使供应商供应的材料能够始终符合企业的水准要求；确保供应策略是指采购工作能够跟上企业对生产物料的需求，并保证这种供应是经济有效的，影响供应策略的因素包括议价方法的改变和供需状态的改变，要求采购者必须具备及时获取并利用信息的能力；环境变动策略中涉及的环境因素包括经济、政策、法律及企业利益等，采购工作要应对这些变化就必须具有预见能力，感知到环境因素会对工作产生的影响，积极采取措施予以规避。
3.2 分层采购策略
分层采购战略的提出者是知名学者史培曼，这种战略的观点是企业内不同阶层会对采购有不同的任务。从公司的管理阶层出发，他们追求的是市场竞争力，这就对采购者的议价能力提出要求。提高了议价水平，可以降低采购成本，从而实现利润最大化。而事业部阶层关注的则是特定事业的竞争力，他们的工作着力于进行供应商及产品价值分析，对各部门进行协调，采用系统策略来予以监管。再深入到部门阶层，就是绩效策略在发挥作用，他们的工作重点在于把握采购资源，控制采购费用，使采购满足单位的需求。
3.3 竞争导向策略
供应商与采购者之间的对抗会催生三种结果：采购者居主导、供应商居主导、两者势均力敌。由此发展出的三种竞争策略分别是：压榨策略、多角化策略和平衡策略。压榨策略是当供过于求时，供应商受到压力而不得不接受降价的现实，从而使得采购企业获取较大利润，但采购者不能凭借这种优势对供应商过度压榨，以免破坏长期供应关系；多角化策略是供应商实施的一种防御性的策略，凭借优势抬高供应价格，采购者就要做好信息收集，进行市场研究，找到价格更加合理的供应商或是替代材料；平衡策略是当两者力量持衡时，供需双方采用中庸的方式进行过度，协商价格和存货量，保证材料的持续供给。
4 供应链管理模式下采购管理的实施方法
4.1 选择合适的供应商
企业的物料需求较大，很多供应商都希望成为企业的合作伙伴，对于企业来说，确定好关键材料后就要进行最适宜供应商的选择。企业可以将所有部门都调动起来，成立一个小组，涉及采购、研发、生产、质检等多个方面。此联合小组要将供应商的成本控制、生产运作、技术开发等信息都集中起来，依靠这些信息对供应商做出评价，看供应商是否符合企业制定的合作标准。假如供应商的各方面条件可以达到标准要求，那么就要与他们进行沟通，对他们的长期合作意向进一步确定，从而确定好合作关系，保证材料供应的及时性和高质量。
4.2 加强对采购物料的分类管理
长期合作关系并非适用于所有的物料供应，因为企业在生产中用到的材料以千万计，如果每一种都要与供应商建立长期合作会消耗很多精力与时间。因而企业可以对物料进行分类，根据类别来确定是否需要建立合作关系。分类时要考虑材料对企业的重要程度，供应市场是否存在风险，材料是否容易获得，材料来源是否可靠以及企业和供应商之间的力量对比等，以这些因素为依据进行材料分类，从而确定与哪些材料的供应商建立长期合作。
4.3 培养长期合作伙伴关系
企业要将目光放长远，与优秀的材料供应商建立良好的伙伴关系，当然关系的建立需要双方高层的支持，并要建立在双方互相了解的基础之上。供需双方要在良好沟通之下对自身进行结构改进和文化塑造，以适应对方的要求，减少合作的障碍。在建立长期合作伙伴关系的时候，必须分析对方的期望和需求，给出好的合作态度，并采取信息共享，利润共存的合作方式，以实现双方的利益最大化。
总而言之，在市场经济的大环境下，企业不能忽略任何一个环节的把握，只有每个部分都健康持续地运行才能带来企业总体利润的增长。采购管理凭借其在供应链管理中的重要地位而受到越来越多的重视，且加强采购管理的方法也在不断地探索与实践中，作为企业要扩展视野，广开言路，为供应链管理模式下的采购管理提供更多的新鲜血液。
参考文献：
[1]李静宇，李冰漪.流程、人和技术优化的艺术——业内人士谈供应链[J].中国储运，2011（8）.
[2]胡斌，柴旻.“夯实施工企业‘十二五’发展之基”系列之八——怎样赢在供应链[J].施工企业管理，2011（19）.
[3]张东梅.供应链环境下零售企业采购模式的优化对策研究[J].商品与质量，2011（S6）.
[4]李志勇.供应链管理的实施要点与运行思考[A].第四届全国高校物流教学研讨会论文集[C].2010（4）.
第4篇：采购管理的概念范文
据相关的资料记录，在核电公司内部，原料等物质资料的成本占据了产品总成本的二分之一以上，所以，核电企业在采购管理模式上就面临着极大的变革挑战，如何有效地降低生产与管理的成本成为扩大公司发展利润空间的重大问题，以下笔者将针对相关问题展开论述。
1 供应链和采购管理的概念论述
1.1 供应链的概念论述
所谓的供应链，指的是围绕着核心企业，通过控制信息流、物流与资金流，由原料采购着手，经由中间产品与最终产品的制作，最终借助于销售网络实现产品与消费者的连接，也就是建立起了一个将产品供应商、制造商、零售商与用户紧密结合的功能化网络结构，因此可以说，供应链不仅仅是资金链、信息链与物流链，同时也是一条增值链。
1.2 采购管理的概念论述
采购管理是公司经营过程中的一个重要环节，它指的是对公司在确定与下达计划、生产与执行采购单、接收与检验入库到货、收集采购发票和结算采购这一整个过程的活动进行严密的跟踪与监督，最终实现科学管理公司采购活动的执行活动的行为，它除了是企业的一项购买活动外，同时还是对购买前后阶段中所有流程的管理活动。
2 现阶段普遍存在的问题探究
2.1 采购的业务流程相对复杂冗多
当前阶段，核电公司普遍适用的采购流程仍旧是传统的采购模式，也就是根据生产为出发点进行相关物项的购买，基本上对于生产产品现阶段在市场中的发展状况没有基本的了解，因而在适应市场需求方面明显力不从心。另外，核电公司针对不同的物资种类普遍采用的是一致的采购管理方式，忽视了不同物资之间采购管理上的差异，导致重要的紧缺的物资和普通物资的轻重与主次没有得到凸显。
2.2 产品供应商的管理力度不大
一般来说，供应商的整体数目较多并且实力状况多有参差，对这些供应商的资质审核与档案管理常常不能让人满意，这在很大程度上是由于没有全面综合的分析与评价供应商所造成的，因此整体来说，产品供应商的管理力度是不高的。
2.3 没有立足于长远利益形成战略性联盟
通常核电公司与供应商建立的利益关系都是短期性的或者临时性的合作关系，并没有从长远发展的角度对双方的利益关系进行考量，因而也就没有形成具有长远发展意义的战略合作关系，使得供应商不能保持长期的合作，合作对象更换频繁，缺乏建立信任的条件，导致核电公司在管理过程中常常受到风险性因素的影响。
2.4 控制库存的水平较低
核电公司的设备供应商可供选择的范围有限，其中部分是国外供应商。从国外市场中采购主设备和备件，这就在一定程度上延长了采购运输耗费的时间，不仅使得产品生产所需要的物项供给不能够准时的供给投入生产，还增加了维持库存的难度与风险性。另一方面，受到采购周期较长的影响，核电公司的库存一般都会出现备件库存量较高的问题，而备件库存量的大量滞留也常常会出现备件过期的问题，不仅影响了生产，也会造成资金浪费。
3 核电公司基于供应链管理下的公司采购优化措施
3.1 对公司采购流程进行优化
核电公司应当与时俱进，对采购的流程进行简化与优化，可以尝试使用订单驱动的采购模式。所谓的订单驱动方式就是指在用户提交物项需求后，公司的采购部门根据用户提交的需求来科学制定生产物资的具体采购计划，然后对整体的用户需求进行汇总进而制定出切实可行的采购方案，按照采购方案直接面向上游的供应商或者合作企业进行相关物项的采购，这在一定程度上还能驱动上游供应商产生销售订单。
3.2 挑选出整体水平较高的供应商
以供应商的具体选择与评价标准来对众多供应商进行评定，选出整体水平较高的供应商，减少供应商的数量、提升供应商的水平。具体来说，选择优质的供应商主要可以考虑以下三方面的内容。
①要追求实现长期性的稳定合作，建立起彼此信任的友好合作关系；②要建立具有推动成本降低、产品供应质量提高作用的契约发展关系；③要同步开展双方的业务项目，建立起长期合作意识的关系。
3.3 立足于长远发展利益形成战略性联盟
在供应链管理的基础上，核电公司与供应商基于长远利益的获取建立起长期稳定性的战略合作关系需要得到双方管理高层的支持，双方需要在长期的合作中探索发现，在彼此了解、相互信任的基础上形成双方合作的基本构想，进而共享信息。核电公司与供应商通过建立起战略性联盟能够引导供应商在初期阶段就能够参与到公司的日常运作当中，核电公司发展不同于一般的公司，它没有广阔的选择空间，因此核电公司需要认识到建立长期稳定合作关系的重要性，同选择的优质的、具有良好信誉的核电主设备供应商建立起良好的、长期的合作关系才能够建立起供应链整体竞争的突出优势，实现双赢发展。
3.4 提高库存控制水平
①明确库存的物料。通常情况下，核电公司的库存管理模式可以分为反应式与计划式。反应式库存管理模式是建立在需求的基础上，只有在有生产需求的情况下才会进行采购，基于供应链进行采购管理时应当科学利用ERP系统进行库存物料的确定。②采取供应商管理库存的方式。所谓的供应商管理库存指的是将供应链上包括顾客和供应商在内的合作伙伴实现最低成本为目标，按照自愿签订的统一规范合同由供应商对库存进行管理，并及时根据实际情况的变动调整协议内容，切实监督协议的执行状况。总的来说，就是供应商借助于当前的各项信息技术对下游的公司在生产、销售与库存方面的信息对其库存是否需要进行补给进行判断，假定判定的是需要补给则供应商则需要主动发货补给库存。
3.5 提高信息的共享化水平
第5篇：采购管理的概念范文
关键词:工程项目;采购成本;供应商
中图分类号:F27文献标识码:A
一、工程项目采购管理发展趋势
工程项目管理是以项目及其资源为对象,运用系统的理论和方法对项目进行高效率的计划、组织、实施和控制,以实现项目目标的管理方法体系。设备和材料采购是其中一个重要的管理内容,影响着工程项目的许多相关物流活动。
1、项目采购管理发展趋势。工程项目采购管理是与工程项目管理模式紧密相关的,目前国内工程项目采购主要有四种管理模式:(1)业主自行采购模式。业主既是项目投资主体,又是项目的管理主体。项目采购由业主自行负责实施和管理;(2)工程项目总承包建设模式。在EPC工程项目管理制下,E指设计、P指采购、C指施工,也就是由一家总承包商负责设计、采购和施工,业主只负责采购监督、检查;(3)业主委托承包商代采购关键设备,业主付款模式,简称CFRE(CONTRACTOR FUNISHED REIMBURESABLE EQUIPMENT)。承包商按业主的要求代采购工程项目关键设备,采购费用由业主支付,承包商负责采购管理,收取采购服务费;(4)业主聘请工程项目管理承包商采购管理模式。在PMC(工程项目管理承包商)工程项目管理制下,业主聘请工程项目管理承包商作为业主代表或业主的延伸对工程项目进行全面的管理承包。PMC作为业主代表或延伸主要负责工程项目的全面管理工作,而具体的工程项目实施则由EPC或EP+C、E+PC总承包商来承担。PMC负责采购管理、监督、检查,承包商负责采购实施。
2、工程项目采购管理的关键环节。工程项目采购管理中应注意以下几个关键环节:(1)根据不同工程项目或各工程项目工作包的特点,充分考虑成本控制、设计、施工等因素确定工程项目管理模式,从而确定工程项目采办模式,便于采办成本控制;(2)实施工程项目采购预算制。有了采购预算的约束,能提高工程项目资金的使用效率,优化工程项目采购管理中资源的调配,从而达到控制工程项目采购成本的目的;(3)供应商的优化选择和管理。工程项目前期供应商一旦选错,将给工程项目建设造成严重影响,因此招投标尤其是国外设备招投标要特别慎重。通过最大化使用本地资源,降低工程项目采购成本,保证工程项目质量、控制工程项目成本,要加强供应商的管理,对供应商也要加以控制,对供应商的材料购进进行必要的控制;(4)采购包的划分。根据设备材料的性质、市场供货商的供应能力和经济批量划分采购包。合理划分采购包,可降低采购价格;(5)充分利用好工程项目内外部环境。在工程项目采购管理中充分利用采购环境,同样是有效降低采购成本的途径之一;(6)确立采购全流程成本的概念,我们所应关注的是整个工程项目流程中的成本降低,是对总成本的控制,而不是单一的针对采购货物或服务的价格。
二、常用的承包商采购模式
根据不同工程项目或不同工程项目工作包设计、货源情况、工期长短、工程量大小等因素综合考虑再选则一种有效的承包商采购模式,从而工程项目采购上给业主节约投资。
1、EPC总包下承包商采购模式。EPC总包是交钥匙工程。业主一般只对工程项目的整个过程实施监督,采购也是由业主的采办部门监督承包商进行,EPC承包商必须按照与业主签订的EPC承包合同要求去采购相应的器材。业主在工程项目中如何适量选择器材的类别、如何选择供应商是工程项目成功与否的关键,对EPC承包商限制过多,直接影响其积极性;限制过小又不利于控制采购成本。
2、EP+C模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责设计与采购,另一家承包商负责施工,工程项目的设计与采购由一家承包商负责,可使该承包商在设计阶段就能够使工程器材的概算尽可能即满足工程的要求,可有效地从设计源头控制工程材料预算。
3、E+PC模式下承包商采购模式。业主选择一家承包商负责采购与施工,另一家承包商负责设计。整个工程项目设备材料由采购与施工承包商统一购入,一是便于承包商开展质量管理,二是有利于承包商根据业主的采购决策制定出最佳经济批量,可以明显降低采购成本。
任何采购模式,业主对采购承包商的控制都必不可少,如承包商必须向业主报采购方案,业主根据工程进度审批;业主审批标书主要条款;关键器材由业主指定供应商(如CFRE);进口器材的境外运输及港口报关都由业主指定承包商等等,确保整个采购过程受控。
三、工程项目采购预算与估计成本
工程项目采购预算是对工程项目的采购对象及其采购各环节进行资金的有效计划,在工程项目管理中由负责采购管理、监督、检查的一方制定并推动实施。具体实施工程项目采购之前,有关人员对工程项目采购成本进行估计和预测,建立起一个工程项目采购资金使用标准,业主和采购人员可以对采购实施行为中的资金使用进行即时的检查与控制,保证工程项目资金在合理的范围内浮动。有了采购预算的约束,有利于提高工程项目资金的使用效率,优化工程项目采购管理中资源的调配,查找资金使用过程中的一些例外情况,有效地控制工程项目资金的流向和流量,从而达到控制工程项目采购成本的目的。
四、供应商的选择与管理
供应商管理是工程项目采购管理中的一个重要组成部分,包括选择供应商的方式、选择供应商的数量、对供应商的考核和与供应商的关系。给所有符合条件的承包商提供均等的机会,一方面体现市场经济运行的规则;另一方面也能对采购成本有所控制,提高工程项目实施的质量。因此,在供应商的选择方面就有如下两方面的问题值得关注:
1、选择供应商的方式。选择供应商的方式主要是竞争性谈判采购和招标采购。工程项目采购时让符合条件的供应商公平竞争,充分利用供应商之间的竞争来压价格,使工程采购以最低价格取得符合要求的器材;并且有利于提高工程采购的透明度和采购效率,从而有利于有效的控制采购成本。
2、选择供应商的数量。单一供应商增加了工程项目供应的风险,也不利于对供应商进行压价,缺乏采购成本控制的力度。而从供应商来说,批量供货由于数量上的优势,可以给采购方以商业折扣,减少货款的支付和采购附加费用,有利于减少现金流出,降低采购成本。因而,在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源,寻求多家供应,同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足,以获取供应商的优惠政策,降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量,又能有力地控制采购支出。一般来说,供应商的数量以4～5家为宜。
五、采购环境的利用
工程项目外部环境策略的制定对采购计划的实施会产生重要影响,外部环境包括宏观环境和微观环境。宏观环境是指能对工程项目组织如何采购产生影响的外部变化,包括市场季节性的变化、国家宏观经济政策的变化、国家财政金融政策的调整、市场利率及汇率的波动、通货膨胀的存在等各种因素。而微观环境则是指工程项目组织的内部环境,包括工程项目组织在采购中可能采取的组织政策、方式和程序,即实施采购的过程和程序。在符合微观环境原则的前提下,一个好的工程项目采购策略应当充分利用外部市场环境为工程项目整体带来利益。
充分利用采购环境的一个重要内容就是熟悉市场情况、了解市场行情、掌握有关工程项目所需要的货物及服务的多方面市场信息。比如,结合所采购货物或服务的种类、性能参数、质量、数量、价格的要求等,了解熟悉国内、国际市场的价格及供求信息,所购物品的供求来源、外汇市场情况、国际贸易支付办法、保险合同等有关国内、国际贸易知识和商务方面的情报和信息。这就要求工程项目组织建立有关的市场信息机制,以达到有效利用采购环境的目的,良好的市场机制包括:
建立同一类货物的价格目录,以便采购者能进行比较和选择,充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。对市场情况进行分析和研究,做出市场变化的预测,使采购者在制定采购计划、决定如何发包及采取何种采购方式时,能有可靠而有效的依据作为参考。
只有建立了良好的市场信息机制,才能在工程项目采购中做到“知己知彼”,并对采购环境有充分的了解和把握,这使得采购者能处于供需双方的有利地位,获得价格上的优势,不仅取得高质量的货物或服务,也能取得成本上的利益。因此,在工程项目采购管理中充分利用采购环境,建立良好的市场信息机制,同样是有效降低采购成本的途径之一。
六、供应商的管理
基于长期的降低采购成本的理念出发,在工程项目的采购管理中应该贯穿一个“供应商管理”的思想,也即把对供应商的管理纳入工程项目采购管理的一个部分。这样既可通过长期的合作来获得可靠的货源供应和质量保证,又可在时间长短和购买批量上获得采购价格的优势,对降低工程项目采购中的成本有很大的好处。
1、与供应商建立直接的战略伙伴关系。对于采购方来说,一旦确定了可以长期合作的供应商,应该与供应商之间建立直接的战略伙伴关系。双方本着“利益共享、风险共担”的原则,建立一种双赢的合作关系,使采购方在长期的合作中获得货源上的保证和成本上的优势,也使供应商拥有长期稳定的大客户,以保证其产出规模的稳定性。这种战略伙伴关系的确立,能给采购方带来长期而有效的成本控制利益。
2、供应商行为的绩效管理。在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行绩效管理,以评价供应商在合作过程中供货行为的优劣。比如,建立供应商绩效管理的信息系统、对供应商进行评级、建立量化的供应商行为绩效指标等等,并利用绩效管理的结果衡量与供应商的后续合作:增大或减少供应份额、延长或缩短合作时间等,对供应商以激励和奖惩。这样能促使供应商持续改善供货行为,保证优质及时供货,从而有效地降低工程项目采购总成本。
第6篇：采购管理的概念范文
关键词：采购管理；意义；问题；建议
随着经济的发展，市场竞争也越来越激励，一部分企业也开始注意到采购的要性。然而采购存在着的诸多问题，依然影响到企业健康发展。问题的存在是多方面的，有的是思想观念上存在误区，把采购行为仍然作为生产的后勤辅助行为来管理，片面强调采购为生产服务的观念，或是单纯认为采购管理是节约成本的一种手段，忽视了采购管理对企业整体战略的影响。有的是因为采购流程不尽科学，造成企业的采购人员被供应商收买，采购回质次价高的产品，造成企业经济效益与人员的重大损失。有的是管理机制不够健全，有的是因为忽视新技术新方法的应用，还有的是以上因素的种种综合。总而言之，各种各样的采购问题在很大程度上已成为企业发展的障碍，因此，企业必须对采购管理加以足够的重视与研究，以科学的采购管理为企业的战略发展提供足够的动力。
一、加强企业采购管理的意义
当今企业面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的情况，控制采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。根据杠杆作用，一般认为，1％的采购成本降低，可以使企业利润有5％～10％的提高，有的更高。尤其在采购资金占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本既是企业“第二利润源泉”，也是实现第一利润的坚实基础。如何降低成本是企业首先要解决的问题。现代企业采购管理，是面向市场按质、按量、按时、以低成本采购企业所需的各种物资，它通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量的调节库存，从而最大化地降低采购成本，降低采购成本，是采购人员提供企业附加值最直接的方式。
二、现阶段企业采购管理中存在的问题
1.采购观念落后。供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作。供应链采购管理这种理念与运作模式在相当多的企业里还只是一种概念，
谈不上实际行动。
2.为库存而采购所需物料。企业长期运作在低效率、高成本的状态下。多数企业对JIT采购模式的实践只停留在理论层面。
3.采购信息化水平低。企业的硬件配置较为落后，对计算机的使用停留在局部运用阶段。企业内部、企业与供应商之间的信息传递工具落后，致使信息处理不准确、不及时。
三、对我们企业采购管理的几点建议
1.优化采购流程设计。企业在流程设计时应注重以下几点：(1)控制关键点：企业应根据采购申请、经济合同、结算凭证和入库单等载体，建立相应的控制系统，使各项被处理的采购业务在各阶段均能被跟踪控制。(2)注意划分权责和责任；例如货物的采购人同时不能担任货物的验收工作；货物审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务，货物的采购、储存和使用人不能担任帐目的记录工作；货物审核人应同付款人员职务分离；记录应付帐款的人不能同时担任付款工作。(3)注意流程的先后顺序及时效控制：应注意作业流程的流畅性与一致性，并考虑作业流程所需时限。譬如，避免同一主管对同一采购业务作多次签核；避免同一采购业务在不同部门有不同的作业方式，避免同一业务会签部门过多，影响实效，避免紧急事物不设计紧急通道。
2.培养全球化采购管理意识。目前企业之间的竞争已日趋全球化，公司为了取得更大的竞争优势，不得不实行全球范围内的整合战略，因此世界上的许多知名公司都正在开发和制造那些可以引进并能同时在许多国家销售的产品。在这个过程中，他们从全世界的供应商引进技术，采购物料和零件，期望把产品的制造成本降到最低，最大限度地提高竞争力。此外由于运输和通讯的迅速发展，世界各地的相对距离在客观上正变得越来越小，这使得越来越多的公司获得了走出国门寻找降低成本的机会。全球化的采购管理意识同企业进入国外市场的模式一样，是一个渐进的过程，不可能一蹴而就，也不是一朝一夕之功。因此企业需要从现在做起，逐步树立全球化采购管理意识，以获得长期的核心竞争力。
3.加强培训，提高采购人员业务能力。采购不仅是购买东西的简单行为，它更是一门专业技术。采购人员应熟悉业务，具有能满足工作要求的业务素质。具体包括：掌握业务合同的谈判、签约的程序和方法。掌握企业采购政策和与采购、采购质量控制有关的书面程序并能在工作中认真贯彻执行，了解顾客和供应商的需求，能熟练使用计算机及其它信息技术；具有考虑综合成本的头脑，能充分领悟整体供应链的要求；具有扎实的专业技术知识，具有与采购货品有关的技术、质量等专业知识，包括理化特征、检验和判定质量好坏的标准和方法等。
4.对采购权力进行监督约束，实施网络化管理，是控制采购成本的重要监控措施。监督约束包括两方面：管理者对采购人员的监督和采购人员之间的互相监督。采购环节要形成预防为本、制约到位的监督保障机制。
四、结束语
中国企业与世界优秀企业相比，采购观念和采购管理方式还存在着较大的差距。为了提高企业的核心竞争力，中国企业必须清楚地认识到采购的重要性及采购管理中存在的问题。只有转变观念、对组织结构、采购流程进行变革，以外部供应商管理为重点，以信息化为方向，与合作伙伴充分沟通、分享信息和成果、逐步实现供应链采购模式，才能够有效降低采购成本、提升采购效率，增强对激烈市场竞争的应变能力。
参考文献：
第7篇：采购管理的概念范文
［关键词］原材料采购；传统采购模式；特点；措施
［中图分类号］F275［文献标识码］A［文章编号］1005-6432（2011）41-0131-02
现今社会,企业的市场竞争日趋白热化,原材料采购不仅影响到企业正常的生产经营活动,而且对企业各项经济指标的实现和提高具有至关重要的作用。实践证明,企业采购模式的科学性和先进性是市场竞争力的重要表现。由于企业经营环境不断地变化,企业管理的课题应该不断调整,采购模式也应该根据不断变化的企业竞争形势进行不断完善和进化。
1 原材料采购概述
1.1 采购的内涵
采购就是指购买生产和生活所需物资的过程,具体包括了采购需求的提出、供应商的比较选择、确定交货、签订合同以及完成货款收讫等各个过程。从上述定义可以看出,采购是一个获取资源的过程,但绝不是简单的商流过程,它同时还是一个物流过程。
1.2 原材料采购模式分析
原材料的采购模式从过去到现在一直在发生变化。传统采购模式是针对库存不足而进行的采购,最早出现面向库存的采购策略是订货点法。在这种采购模式下,所有的物料均被认为是独立需求,按照既定的最大库存、最小库存以及订货点确定采购的原材料种类、数量以及时间。现代采购模式的特点在于直接面向需求的准时制采购,这种采购模式是建立在互信互利的基础上,以订单驱动,供求双方都围绕订单同步化运作。采购方制订采购计划,与此同时供应商就在准备物料。这样一来缩短了供应商的准备时间,采购订单一旦下达,就可以在短时间交货。当需求变化时,制造订单驱动采购订单的调整,实现采购的动态调整。准时制采购与传统的采购方式相比较,其供应链的柔性和敏捷性都得到了大幅提升,对于降低原材料的采购价格、大幅度减少原材料库存、提高生产率等方面作用明显。
1.3 传统采购模式特点
（1）采购、供应双方在传统采购过程中信息不对称。采购的第一步就是选择恰当的供应商。在采购过程中,往往存在这样的困境：采购方要对自己的信息有所保留,才便于从众多供应商中选出最合适的一位。这是由于给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,这样对采购一方就越不利。因此采购一方尽量保留私有信息,而供应商也在和其他的供应商竞争中对采购商隐瞒自己的信息。若采购方不太了解情况,有可能获得超预期利润，造成了采购、供应双方都不进行有效的信息沟通,这就形成了非信息对称的博弈过程。
（2）采购物资质量验收滞后,效率低下。众所周知,质量与交货期是采购一方要考虑的重要因素,但是在过去传统的采购模式下,这种质量和交货期的控制是在生产后进行把关的。因为采购一方很难参与供应商生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。因此每一次采购,一般需要通过订单或合同约定质量规格、验收标准、交货时间等,到货后需进行复检验收。缺乏合作的质量控制,会导致采购方对采购物资质量控制的难度增加、效率降低。
（3）供需双方竞争大于合作。在传统的采购模式中,供应与需求之间的关系是临时性的,或者是短时性的合作,供应商对能否获得长期订单没把握,采购方对供应商也没有太多的扶持,竞争多于合作。由于缺乏合作与协调,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性。
（4）供应方响应时间较长。由于供应与采购双方在信息的沟通方面缺乏及时的信息反馈,通常采购方会保持一定的存货,这就易产生牛鞭效应。在市场需求发生变化的情况下,采购一方也不能随意改变供应一方已有的订货合同,因此采购一方在需求少时库存增加,需求增加时,出现供不应求。重新订货需要增加谈判过程,因此供应商之间对用户需求的响应没有同步进行,缺乏应付需求变化的能力,同时采购方平时库存也占用了资金和增加仓储管理成本。
2 采购管理的概念
采购管理就是指为保障企业物资供应,降低采购成本而对企业采购环节进行的管理活动。包括对企业采购或供货过程进行的计划、组织与控制。通过实施有效的计划、组织与控制等采购管理活动,合理选择采购方式、采购品种、采购批量、采购频率和采购地点,以有限的资金保证经营活动的有效开展,在降低企业成本、加速资金周转和提高企业经营质量等方面发挥着积极作用。因此,采购管理是企业管理的重要职能,也是企业专业管理的重要领域之一。采购管理的总目标是为了保证企业的物资供应,通过采购管理达到在确保适当质量下,能够以适当的价格,在适当的时间,从适当的供应商那里采购到适当数量的物资的目标。
3 原材料采购管理措施初探
3.1 管理理念重塑
新型原材料采购理念应重新界定：在组织任务和利益方面,应强调顾客利益和自身的发展平衡；必须明确企业对相关组织及个人的责任；管理的价值道德观,这是管理理念的核心内容。主要表现在以人为本、民主平等、发挥职工潜力、弹性管理等。管理理念是一整套的沉淀于企业管理者的心智模式,一旦形成,就不易改变。在管理理念再造时,必须重塑共同前景。包括聘请咨询专家,从外部引入高级管理人员,通过深度会谈等手段逐渐实现管理者心智模式的转变。
3.2 管理模式再造
传统的集权管理模式忽视个人价值的实现,新型的原材料采购需要各业务流程组织在自己的业务范围内自主决策,管理者的任务就转变为支持和帮助下级决策,为下级提供智力支持而不是代其决策。
3.3 管理手段再造
尽管原材料采购部门配备了计算机,然而大多停留在打字、统计等简单功能的应用。而比较先进能实现企业整体优化的手段是网络,其效果是真正提高企业的效率以及企业对需求和机遇的反应能力。
3.4 管理方法再造
企业管理人员需综合利用现代化管理方法,包括行政、经济、法律、思想、数学等方法。然而,目前我们所应用的管理方法还比较简单,无法适应企业规模大、人员多、业务领域相对广泛、事物差异性大等特点。
3.5 采购人员素质再造
未来社会智力资源将取代资本资源成为最大的财富,企业从追求资本资源的最大效益,转向追求智力资源的最大效益。这就需要原材料采购人员本身素质结构有巨大的飞跃。不断发展和创造未来是当今管理者的任务。变革和建立能反映变革的体系和制度,是企业走出困境、不再徘徊的战略性举措。相信通过原材料采购管理再造,新的采购策略将会出现,真正实现企业成本控制和利润最大化目标,在市场竞争中发展和壮大。
原材料的采购工作管理是一项系统工程,它涉及企业管理的方方面面。在采购管理的流程中,任何一个环节出现问题都会给企业的管理甚至发展带来不利的影响。因此,要求我们的企业重视采购工作的全流程管理,注重管理细节,用制度的约束和管理的规范为采购工作的有效运行提供可靠的保证。也只有这样,我们的企业才能基业常青,永续发展。
参考文献:
［1］魏国辰，等.供应链管理与企业采购［M］.北京：中国发展出版社,2008
第8篇：采购管理的概念范文
关键词：化工企业 采购管理
伴随着祖国社会主义市场的逐渐完善，经济全球化速度的加速，化工企业的竞争压力日益加大。世贸组织的加入让我国的化工企业面临外来竞争的压力的同时也赢得了更多进入国际市场机会。这样机遇与挑战之下，如何提高企业竞争力已经成为迫在眉睫的研讨课题，摆在每个化工企业管理者的面前。越来越多的企业开始意识到在自己存在的生存环境中的各个领域都拥有良好的管理与有优势资源是不切实际的，采购的首要任务就是保证找到的供应商是在本领域里具有强竞力的供应商，并且在必要时与其达成供应链合作伙伴，这就可以将其他企业的优势资源也作为自身的优势资源，达到降低成本同时提高自己的市场竞争力的目的。
一、化工企业采购管理的重要意义
近年来，供应链管理研究己逐渐成为国内外管理经济学者的研究热点，由于市场竞争越发激烈，我国很多化工企业将加强供应链的管理看成缩减成本，提高利润，提升核心竞争力的主要手段，其中的采购管理是企业经营活动中不容忽视环节。市场上分工越发专业化的。从外界专门的供应商团体购买零配件后组装比之以往的自行生产模式，在成本上更加节省。这导致采购上的成本对企业的总成本的影响越发巨大，假如不计算不合格产品量和低交货率等意外事件的影响，那么采购中节约的资金就是可获得的利润，这就意味着采购成本的降低所带来的利润增加远远高于销售额的增大所带来的利润增长。
二、化工企业的采购管理现状
传统化工企业对采购管理上的重视程度普遍不高，同时鉴于技术上的多样性和复杂性，同时在内部与外部的信息交换上存在很多不足，造成一些化工企业采购计划的现状存在较多的问题。采购计划中运用的凭借经验制定的安全库存系数通常过大，致使非必要的库存过多，导致采购成本过高。符合内部与外部信息交流不畅通可导致采购计划基本不能估计供应链成本上的节约的原理、购买时间并不是在适当的时机，也就无法考虑节约供应商在物流的成本，以至于供应商所能提供的价格高于其最低的价格。采购计划主要需要按照生产与维修部门的需求制定。采购与仓库管理作出的反应相对被动。而市场上的最新的产品、技术和工艺等往往无法及时的反馈到维护和生产部门，因为采购计划性的薄弱，市场信息的交流不畅。所以也就无法形成采购战略。
三、化工企业的集中采购模式
前文对现代供应链和对大型化工企业的采购管理情况的分析可以看出，集中采购模式对改进与提升企业的采购效率。增加企业的核心竞争里有起着很大的作用，这种模式符合现代供应链的发展要求，于各个分公司单独采购模式相比较，它在制度与流程上表现出明显的优势。具体来说，集中采购模式的特点有下几方面：
1.节省采购过程中人力与物力成本
通过建立采购平台。每个分公司的采购订单通过采购平台的专业采购人员集中受理。在人力资源上必然更加节省。一个采购组织同时处理所有分公司的采购业务。利用的供应资源一致，比免了重复的供应商估计过程和供应商报价过程，与供应商达成的供应与服务协议同时对每一个分公司有效。避免了无意义的重复作业。采购本身的效率得到大幅提高。
2.提高效率整合需求量
集中采购能高效地把每个分公司的需求量总体合并在一起，集中从供应商采购物资。根据现代供应链理论的解析，当供应商在接到比较大的订单的情况下，发生的供应成本，无论在原材料成本和运输成本还是管理成本上，较完成数个单独的小订单都节省，至于总体报价可以降低。
3.有效共享信息
共享信息的过程第一步是优秀供应商资源的共享，与此同时，失败的供应资源的反面教训也同时得到共享的，集中采购模式能有效防止在同一个供应商身上发生类似的错误。其次，在大型化工企业管理中，不管是是地域性的总体层面的采购平台，还是全球性质的按物质种类的材料采购平台与多个供应商所达成的地域性或全球化的框架协议。市场分析报告与集中采购战略对所有的分公司都有效果。
4.推动产品标准化前进
出于采购物资的多样性，市场上的产品种类繁多。如果采购是由每个分公司独立完成的，那么必然导致各个公司采购的物资会有所差异。集中采购从采购产品的互换性，分公司间库存的共享调配，需求量整合等方面上考虑都都有利于产品相对标准化，但是需要强调标准化的相对概念，原因满足使用上的适合度一直是物资采购更重要的目的。
四、传统采购管理的常见问题和改进意见
传统的采购侧重点集中在与供应商的商业运作的活动上，其特征是重视交易过程中对每个供应商的价格考量。通过供应商的竞争，从而筛选出价格最低的作为合作对象。所以，采购者需要与供应商完成数次的报价活动。最终选择价格最低廉的签订合同，传统的采购过程是完全非信息对称的商业过程，假如双方都有双向的合作和隐瞒两个选择结果，依据纳什均衡原理，如果双方都从自己利益的角度考虑，最终的选择结果必然是隐瞒。这就导致交易双方是在相互不信任的情况下进行谈判，双方的交易成本比较高，而且信息无法共享，更谈不上协调生产进行同步化运作，这就造成了资源浪费的和双方成本提高。
信息交流不顺畅缺乏快速有效的机制，需要建立信息交换平台，改进交流的方式，同时提高公司内部的信息交流度，包括信息的及时性和准确性，例如商务信息的分享，需求捆绑关系，地区协议与供应商信息共享。同时加强与供应商的信息交流。降低双方成本，给资源共享建立良好基础。
订货模型的不合理，当今多数企业的订货模型是根据经验制定，主观判断的影响较大，与客观规律往往有差距，造成部分物品缺货，而一部分物品又长期大量过剩地储存在库中，导致采购成本升高，资金占用比例大。改进方向运用优秀的订货模型，建立定量化的数据分析模型从而确定订货品种与数量。
五、结语
采购管理是化工企业生产中十分重要的部分，对采购过程实施规范科学的管理，实现采购工作程序公开化。采购管理是降低资金占用，缩减生产成本，是提高产品与企业核心竞争力的关键手段。所以每一个化工企业都需要对采购管理高度重视，不断发现可以改进的部分，加以分析并实现这些改进，最终使企业在竞争激烈的市场中获得更强的竞争力。
参考文献
[1]孙冬如，现代库存控制方法研究及其应用，2002.02.
第9篇：采购管理的概念范文
关键词：物资采购；成本；因素；流程控制；措施
1 影响物资采购成本的因素
目前，学术界对采购成本的定义还没有形成统一的认识，对采购成本的内涵和外延还缺乏准确的描述和界定，按传统定义法，将采购成本定义为“采购物料过程中的购买、包装、装卸、运输、存储等环节所支出的人力、物力、财力的总和”。采购成本的构成具有多样性和动态性特征，影响采购成本的主要因素有：
1.1 采购价格因素
采购价格是企业成本和费用的主要组成部分，控制采购价格是控制采购成本高低的决定因素。
1.2 采购数量因素
开发企业内部资源，降低采购量满足需用量，同时采用经济批量的采购方式是影响采购成本的重要因素。
1.3 采购物资的质量标准因素
随着市场经济的发展繁荣，及时、准确掌握物资的市场信息，选择适合的质量标准、性价比，国产替代进口等物资，有利于控制采购成本。
1.4 物资的运送方式因素
以最短的里程，最低的费用和最短的时间及时、准确、安全、经济地完成物资在空间的转移是影响采购成本的重要因素。
1.5 物品储备方式因素
先进科学的物资储备方式对节约人力和运费，都有着十分重要的作用。
1.6 采购策略因素
发电企业的分散采购，不利于发挥规模优势，根据物资的性质，应合理制定采购策略、管理模式，科学的采购策略、管理模式是影响采购成本的重要管理因素。
1.7 员工的素质因素
良好的采购工作，是保证准时供应，有效控制采购成本的关键因素。而这需要具备一定专业知识、业务能力和丰富经验的物资管理员工。
2 物资采购流程控制分析
物资采购流程管理的优与劣关系到整个发电企业采购成本管理的成败，对物资采购流程的控制就显得越来越重要。
2.1 计划管理环节
计划管理是物资供应工作的起点。发电生产需要的物资是在先利用现有库存量和企业内部可利用资源后，不足的部分才向市场购买。在这个环节，要重点关注二个量的控制：
2.1.1 物资需要量。物资需要量是发电企业为满足正常的生产经营而需要的物资数量，是物资需求计划编制的基础。需求计划需经专业技术部门结合消耗定额、修旧利废、自制加工、积压改造等审核物资需求数量；预算管理部门审核材料费用控制在预算范围内。
2.1.2 物资采购量。物资采购量是在物资需要量的基础上，结合自有库存、联合储备库存、回收复用而确定的。物资采购量由物资管理人员审核控制。
计划管理环节还应按采购管理权限控制，逐级上报审批，并按物资分类采购管理策略分级实施控制。
2.2 采购方式的控制
集团化发电企业推行集中采购为主，分散采购为辅的采购管理模式。采购方式一般分为公开招标、邀请招标、竞争性谈判、询价采购、直接采购、总包配送、网络采购等，选择何种采购方式由实施集中管理的单位根据物资分类、标的大小统一控制确定。采用公开、公正、有效的采购方式，有利于控制采购成本。
2.3 供应商的选择控制
采购渠道的选择，直接影响到企业的经济效益，是物资采购控制的重要一环。为有效降低采购质量风险，合同执行风险，获取满意的服务，应在采购前开展供应商的评价，经审核合格的供应商方可进入采购程序。根据采购物资的重要程度，实施分级推荐、评审、绩效管理。
2.4 采购价格的控制
采购价格的确定，直接影响到企业的成本，是物资采购控制的重中之重。在确定采购价格时，应弱化采购人员与领导的个人行为，实行询价（或评标）与定价（或定标）相分离、采购与监督相分离的原则，重要采购实行集体决策。按不同的采购方式，设定执行不同的控制程序。实行承办人制度，落实询价、定价、监督各自职责分工。
2.5 入库验收控制
验收是买卖交易中的重要环节，验收过程应由独立于计划、采购的人员来承担，根据采购单上的数量和质量要求，独立地检验货物，特殊物资应委托专业管理机构进行验收。对于验收不合格的物资需办理退、换货。
2.6 仓储保管控制
仓库管理人员负责库存物资的存放、保管、保养，防止仓储损失，并会同财务人员定期进行库存盘点，确保帐、卡、物相符率达100%，防止出现盘亏。建立实施委托储备、联合储备、虚拟超市，降低自储规模，防止库存积压。
3 降低物资采购成本的措施
3.1 科学制定物资采购管理策略
一个好的物资采购策略应当充分考虑外部市场环境，合理界定采购物资属买方市场还是卖方市场。对于买方市场可引入供应商竞争降低采购成本；对于卖方市场，应建立与承包商战略合作伙伴关系，降低缺货风险。采购过程应注意减少供应链中间环节，建立长期稳定的合作关系，以实现最大程度的价格优惠。实施物资分类采购管理，对大宗通用物资、共性物资具备打捆采购条件的，实行打捆采购；对资源紧缺、供货周期长、市场化程度低的重要物资，实行战略采购；对需求量大、需连续供应的物资，可实行长约采购。
3.2 严格采购计划审批
鼓励勤俭节约，对于修旧利废，回收复用制定奖励政策，以降低采购量。采购前应加强库存核查，避免重复采购。按管理权限严格执行需求计划、采购计划、招标计划的审批控制。各环节的流程审批，有利于降低人为因素对采购结果造成的不利影响。
3.3 做好预算限额管理
预算管理是一种控制机制。制定采购预算，是在具体实施物资采购行为之前对物资采购成本的一种估计和预测，是对整个采购资金的一种理性规划。有了采购预算的约束，能确保采购资金控制在一定合理范围内，有利于提高采购资金的使用效率，优化采购管理中资源调配，可有效控制采购资金的流向和流量，从而达到控制物资采购成本的目的。
3.4 经济合理地选择供应商
本着“公平竞争”的原则，给所有符合条件的物资供应商提供均等的机会，一方面体现市场经济运行的规则，另一方面也能对采购成本有所控制，提高物资采购实施的质量。目前，主要通过招标采购、竞争性谈判、询价采购和直接采购、采购五种方式选择供应商。五种不同的采购方式按其特点来说可分为招标采购和非招标采购。通常采取招标的方式可以利用供应商之间的竞争来压低物资价格，从而有利于控制采购成本。由此，对于大额、批量物资通常选用招标的方式确定供应商。招标管理应加强入围单位的资格审查，确保在同一标准平台上的公平竞争，实施供应商准入制度，同时应策划合理的评标办法，加强评标人员的业务培训，提高评标质量，可有效的选择质高价优的供应商。对于采用非招标方式采购的，应做好质量、价格、交货期、付款、服务等比选后，确定供应商。采用采购模式的，应按采购协议实施对机构的采购管理控制。
3.5 强化监督机制
加强物资采购过程控制，避免个人专权和决策失误，有效执行采购策略和程序，应强化采购过程监督管理。监督管理部门应制定监督管理制度，明确管理职责。实施从采购计划的制定开始，到采购物资的结算完毕全过程监督机制。把监督贯穿采购活动的全过程是确保采购管理行为规范和保护企业自身利益有效途径。
3.6 推进物资管理信息系统的建设与应用
各大型发电集团已着手建立ERP管理系统，而物资管理信息系统是其中的子模块之一。开展物资管理信息系统建设，可有利于实施物资的集中管理，提高管理效率，固化管理流程，减少人为因素，确保刚性执行。加强信息系统开发管理，建立发电企业与供应商统一电子商务平台，由发电企业上传采购物资清单，供应商实行网络报价，管理系统自动按价格排序，增加了采购过程透明度，有效地引入了供应商竞争，有利于降低采购成本。
3.7 物资采购全成本控制
在探讨物资采购管理中降低成本的问题时，应该确立物资采购全成本控制的概念。我们所关注的应该是整个物资采购过程中的成本降低，是对总成本的控制，而不是单一的针对采购物资的价格，要考虑相关方面的利益。单独降低某项成本而不顾及其他方面的利益，这种成本降低是不会体现在物资采购管理的效益之中的。
降低企业采购成本，需要建立全过程成本的概念，达到对整个物资采购管理总成本的控制和降低。通过对采购管理模式、管理策略、管理程序、控制方法、采购监督等管理手段的研究，制定可行的控制采购成本措施，可有效地达到降低总采购成本、规范采购管理行为的目的。
