采购管理模式精选(九篇)
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第1篇：采购管理模式范文
Abstract： The present paper， from the status of discrete manufacturing industry， analyzes the main problems existing in procurement management of China's discrete manufacturing enterprises， analyzes the ways to use available resources， formulate and implement scientific and feasible procurement strategy， thus to achieve the effective cooperation and promote the overall operation efficiency of company and establish the purchasing strategy to adapt to the overall development strategy of the company.
关键词： 离散制造；采购管理；模式
Key words： discrete manufacturing；procurement management；mode
中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）11-0139-02
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基金项目：本文系山东省经济和信息化委员会重点调研课题项目。
作者简介：段沛佑（1978-），男，山东青岛人，青岛现代物流供应链管理研究发展中心副主任，硕士生导师、高级物流师、注册咨询师，中国物流学会常务理事，特约研究员，国际物流学会会员、美国运输与物流协会会员，研究方向为物流系统工程与供应链管理；刘虹（1988-），女，山东青岛人，澳大利亚塔斯马尼亚大学商学院，研究方向为工业供应链管理与财务管理。
1 离散制造企业生产特征及其采购模式概述
制造的工艺流程有两种，流程制造和离散制造。离散制造（Intermittent/Discrete Manufacturing）指的是在一系列的生产活动中，由多个零件的经过一个系列的不连续的流程将产品装配而成。在这个过程中，企业的流程会被分解成多种加工任务分别去进行，通常的做法是企业把功能类似的一些生产设备集中在一起，形成统一的生产部门，而整个的生产流程就是产品从一个部门到另一个部门，进行不同的生产工序。一般情况下，企业都是按照生产工艺的流程来分配每种设备或者生产部门在企业的位置的，通过合理的分配，就会使得企业在生产活动中的传输距离有效的缩短，节约生产的时间。
在产品的形态上，离散制造的产品通常都是包含多种零部件的复杂性的产品，并且有着相对固定的产品结构，原材料清单和零部件配套关系。从产品种类角度，离散制造型企业都生产较多品种和系列的产品，这就决定企业物料的多样性，导致采购品种多样化。从加工过程看，离散制造生产过程是由不同零部件加工子过程或并联或串连组成的复杂的过程，其过程中包含着更多的变化和不确定因素，离散制造型企业的过程控制更为复杂和多变。
离散制造型企业一般都包含零部件加工、零部件装配成产品等过程，分为偏重于零部件制造的离散加工型企业，偏重于装配的装配型企业，和加工和装配自身完成的综合性企业，形成相互关连配套而组成的产业链网络。
2 研究离散制造企业的采购管理模式重要意义
离散制造型企业是以物料管理为运营对象，核心管理是围绕物料及其变化过程展开的，物料的基本信息，变化过程（形态变化、位置变化、价值增值等）衍生了其他信息，通过对物料的信息处理、分析来决策对实体物流采取何种管理手段，因此离散制造型企业的采购管理应是以生产管理为目标，以物流为核心，以供应链为协同来理顺和规范业务流程。随着业务过程的管理与控制，大量的物料处理通过MRP运算虽然可以高效产生采购计划和生产计划，但计算的准确性则依赖于准确的基础信息，包括准确的材料定额、采购和加工提前期、工艺路线、工作中心能力等，而以上几个影响MRP运算准确性的参数，由于本身的多变性，在一般的企业是难以准确提供的，因此对于计算结果只能作为采购重要参考，须经过相应修改，而不能直接作为生采购管理的唯一依据，必须建立适合离散制造的采购管理模式。
3 离散制造模式中采购部门工作所面临的主要问题
3.1 缺乏标准化流程指导、管理和规范采购行为的采购体系设计 在我国，大部分离散制造企业没有成型的采购工作流程和管理模式，长久以来公司各部门采取的是以销售导向和项目管理订单导向向为基准的，不间断的连续运转模式。采购行为则处于被动盲目跟随技术部下发的图纸和物料清单进行的状态，缺乏有预见性的、有计划的理性采购战略行为，对采购的整体体系建设没有足够的重视。企业整体运营无论是设计，制造还是采购大部分以销售为导向，工厂的各个部门均处在饱和运行状态。由于长期处于缺乏有效科学管理和统筹规划的饱和运营状态，各部门处于相对的封闭式连续运转状态，导致了相当一部分物料出现了提前采购，同时大量出现长期闲置在库房不被领用甚至超过使用期限而不得不报废的情况。
3.2 客户需求交期的变化，导致采购计划频繁变更增加波动性 作为制造业的行业属性，其项目整体进展会很大程度上受到客户国家宏观调控的制约和微观客户的需求变化，交货期有可能因为资金不到位或整体发展规划的调整被连续推迟；反之，亦有可能需要而大幅提前，这就要求其必须在建立稳定供应商体系的前提下，在运营及合作过程中充分体现灵活性，以便及时更可靠的满足客户的需求；为了保证生产需要而提前采购和超量采购，造成了采购的盲目性和波动性，导致部分物料库存积压，而有些物料缺货。结果占用了企业大量流动资金，更严重的是影响生产的正常运行，延长了交货期，降低了客户服务水平，不利于企业良好信誉的培养和竟争力的维持。
3.3 定制化影响采购的战略设计，难以制定统一的物料采购策略 离散制造业目标客户群体在运营上的特殊性，要求其所品的功能得以实现的前提下，产品必须根据其客户方运营场地大小，出力要求进行逐个单独设计，独立生产，从而决定了企业典型的小批量，多批次，多样性的生产运作模式。这使得采购部必须面对所需要的各种原材料，辅料，标准件的相应尺寸，规格，材质以及输出功率各不相同以及备有庞大的供应商群体以应对各种不同需求的现实。大部分企业几乎没有建立起合理的供应商评价体系，主要依据价格的高低去挑选供应商，而忽略了对供货质量的评判。质量的问题通常是通过事后控制来把关，从而不利于企业从整体上对采购体系进行控制。
3.4 个性需求导致采购复杂化，不能实现长期合约和降低工作量 产品的个性化需求直接导致了标准化产品采购的低可能性，也导致了非标准化采购所引起的工作量的直线上升，导致企业采购成本增加，采购交期大幅延长，采购商寻源困难等一系列问题的产生，采购中的沟通与协调是一个反复的漫长过程，再加上与供应商的讨价还价等，更加导致了采购流程的复杂，面对越来越多的国际市场订单所对应的相同性能但是不同材质标准的要求也增大了采购执行工作的难度，给采购带来挑战。采购计划与生产计划缺乏严格的制约关系。采购计划的制定完全是经验指导下的结果，缺乏科学性，将会给企业采购业务带来很大影响。而且由于企业一味寻求更低价格的供应商而频繁更换供应商，也导致了与供应商的关系仅仅停留在买和卖上，不能建立稳固的战略合作关系，从而不能保证其及时供货。
4 离散制造型企业采购管理模式优化的主要对策
目前，离散制造企业面临新的运营和管理模式，以及在此情况下所面临的种种来自于公司内部和外部的挑战均对原来的采购运作模式提出了质疑和挑战。为了实现长期有效的支持高效运转的机制，采购管理必须审视度势的根据；离散制造行业的整体发展规划和策略制定相适应的采购管理优化策略。
4.1 制定采购策略的流程及核心因素，确立采购战略的根本原则 为确保采购战略有效的服务于企业整体发展战略，必须确保企业整体发展战略能够被反映为具体的采购目标。采购目标同时作为战略采购流程和具体物料采购战略的驱动力。采购战略的具体行动计划具体指出如何通过与供应商合作实现采购目标。传统的采购模式的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程中供应商的价格比较，通过供应商的多头竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购模式采购过程是典型的非信息对称博弈过程。其特点是，验收检查是采购部门的一个重要的事后把关工作，质量控制的难度大；供需关系是临时的或短时期的合作关系，而且竞争多于合作；响应用户需求能力迟钝。
4.2 改变采购管理方式的制定和方法，加强采购职能发展建设 离散制造所面对目标客户对产品需求的特性，包括：稳定，连续的运行及可靠及时迅速的售后服务保障，从本质上确定了公司以追求卓越产品品质并确保其灵活性和响应力的采购管理方式。随着制造商采购行为习惯的成熟，其采购方式迅速走向多元化，需要改变采购管理方式，从采购渠道单一式转向多元化。改变传统的采购方式与渠道比较单一的现象，实现集中采购与分散采购相结合，多供应商与单一供应商相结合。管理组织结构扁平化必然导致企业控制权的分散，采购权在一定程度上向下分散，将传统采购方式转变为现代采购方式，电子商务采购具有快速反应、准时供应、有效回应顾客以及连续补货等特点，能够从根本上提高工作效率，降低采购成本，减少采购环节，同时还可以帮助企业实现集中采购，提高交易的价格协商能力，改善客户服务质量。
4.3 合理优化采购管理数据工具，实现采购绩效评价管理 离散制造企业通过采购物料的历史数据以及整体采购数额比例来进行数据分析，确定科学采购绩效评价制度和管理方法，通过建立安全库存、与供应商合作设立自动补货机制的方法减少在采购花费的时间和管理成本，从众多合格的供应商中选取更有实力和潜力长期合作的供应商，减少供应商数量，达到优化供应群体和增强对供方的合作吸引力从而提高需方采购能力的目的，有利于供、需双方有效的控制采购过程中的管理和维护合作成本并互享有利于双方的增值服务，通过共享研发成果和及早引入供应商参与开发和设计等合作方式进行合作，以期达到有效控制和降低采购总成本的目标，实现对采购绩效的管理和控制。
参考文献：
[1]康宇红.采购供应链管理的几点思考[J].航天工业管理，2007，（7）：32-33.
[2]张红丽.供应链管理模式下的采购管理研究[J].决策探索， 2007，（3）：24-25.
第2篇：采购管理模式范文
关键词：高校；大数据；设备采购；SMART模式
一、高校设备采购管理的瓶颈
我国高校设备采购工作大多仍以传统手工方式为主导，即使实现了部分信息化管理，也仅仅是针对业务程序的简单执行，尚未实现采购战略优化和决策分析的程度，其面临一系列突出问题：1、买卖资源的不对称造成采购人与设备属性的信息失联，被动抬高采购成本；2、采购人能力薄弱，途径单一，未实现设备需求、供应商来源的标准制定；3、采购资源配置不合理，供需双方矛盾凸显；4、采购过程信息透明度不高，缺失分析与监管。
二、大数据对高校设备采购管理的影响
“大数据”的概念是由著名咨询公司麦肯锡创造，如今已成为各行各业关注的热点，据IDC的分析数据显示，到2020年，我国数据总量将达到2013年的10倍，超过8.5ZB，可见互联网的大数据时代，各行各业的管理运作无时不在制造数据。信息化时代的大数据建设对整个社会带来巨大变革，不断深入到我们工作的方方面面，它给高校设备采购也带来潜在影响：
1.认知思维的改变
在大数据理念的带动下，高校采购工作者加强了信息化的建设，包括软硬件配套构建和员工信息专业技术的培养，甚至针对采购工作中数据管理和监控的应用开展专项研究。采购人逐步认识到采购工作中的海量信息不再是简单无用的数字，而是基于事实运营中积累的独有资产，大数据思维造就的服务意识和能力成为推进高校采购工作变革的无形基础。
2.采购技术的革新
大数据本身并不是一项新的技术，但对采购工作引入大数据概念，却有效地将其推向一个新的层次，成为采购数据的收集、管理、计算处理、分析和表现等信息技术的集合对象。大数据带来的网络信息技术革新已在高校中悄然出现，随着国内高校信息化建设投入，不同规模的的资源数据系统、信息共享数据系统、招标采购系统近年如雨后春笋般出现，如中山大学、上海交通大学等高校通过信息化建设实现了招标采购过程的在线流转与电子数据记录。新的采购技术有效地整合供应商、采购人等相关的各种社会资源、网络资源、信息资源，信息技术在高校采购管理中爆发式引用都是大数据带来的直接结果。
3.关系范围的改变
大数据的出现不仅改变了高校设备采购的方式方法，可以说一定程度上更改变了采购关系范围，采购管理将不再是传统的买卖关系，而是一个战略问题，是向科研、人事、资产等多个领域延伸和渗透。对于高校运行管理有关的一切数据的收集、跟踪和分析都可能成为决定采购管理的因素。简而言之，大数据时代一些原来不属于采购范畴的事物都会纳入采购视野，与近年热门的“大资产”、“大财务”等新生概念相似，“大采购”也是基于大数据的一种关系范围的理念衍生。
三、高校设备采购的“SMART”管理模式
大数据时代的高校设备采购不应是简单的采购电子化，也不仅是应对采购信息管理的方案研究，而是一项融汇高校人财物的战略机制。驾驭好大数据，在规划、业务架构和资金投入方面作出决策更是采购资源配置的根本。根据高校设备采购管理存在问题，在此提出“SMART”智能采购管理模式，即Share-Model-Analysis-Response-Trace。
1.Share—共享
利用大数据、云平台技术手段扩大高校采购资源信息共享，例如设备信息共享、供应商信息共享、制度流程共享等，逐步建立高校内部及高校之间的设备采购信息共享机制，统一信息标准和管理标准，组创高校公共采购信息联盟平台，打破因信息不对称造成的采购垄断，提高信息透明度以减少采购活动中的暗箱操作和违法行为。
2.Model—模型
高校科教机构众多，管理形式不一，仪器设备使用需求分散，建立仪器设备的固有配置模型，形成大批量采购规模效应，在保证资金使用效益、降低采购价格的同时，有助于高校规范采购流程，统一采购标准，杜绝采购的随意性。逐步扩展设备模型资源，及时更新配置内容，保持产品更新节奏，会同采购部门、使用部门定期调研，准确掌握市场动态，增强模型库的合理性和可操作性。推进供应商库建设与诚信管理，构建采购方式选择模型，根据采购设备的种类、数量和时间的不同采取不同采购模型，以求采购效率与价值的最优化。
3.Analysis—分析
对采购全周期产生的大数据进行多维度分析，才能赋予大数据“生命力”。数据是各项工作的基础，更是搭建高校采购、资产、财务信息桥梁的基石，例如财务部门设备采购预算编制工作可利用积累的大数据来分析，实时了解设备价格动态信息，分析采购设备价格变动趋势，更准确评估预算定额，提高预算编制可靠性。数据同样是高校采购监管工作的支点，监管部门通过对采购大数据的解读，有效监督采购人“钱袋子”并非难事。结合采购数据分析结果制定预警功能，及时叫停违规采购，将采购由传统的事后监督报备，升级为实时过程监管，采取针对性管控措施预防采购预算与执行情况出现大的偏差，利用大数据规模性大，决策性高，实时性强的特点为采购智能化提供全面支持。
4.Response—反馈
建立以数据收集、存储和分析技术为核心的采购评估体系，推动采购执行管理由粗放式到精细化的转变。利用最终结果数据对采购全周期管理进行逆向总结，包括：执行阶段存在的问题、采购任务完成情况、设备验收情况、采购结果对教学科研的支持程度、资金使用效益情况、后续采购计划、供应商信用度记录等内容。融合设备采购特征特性的分析与评估，实现反馈信息准确化，反馈速度快捷化，反馈内容全面化的采购反馈机制，形成采购全生命周期闭环系统。
5.Trace—留痕
“数据追踪，全面留痕”，依托大数据优势推进高校设备采购过程透明化，编织数据天网，将采购内容全部纳入电子化运行。通过制定统一的数据技术标准，优化、细化采购流程和办理环节，确保采购预算、计划、招投标、合同执行、验收数据的一致性与同步性，实现采购全程环环相扣，处处留“痕迹”，让信息在“阳光”下清晰、透明，在公众的监督之下无死角展示。
四、结语
随着国家财政资金监管加强，过去大投入、过度消耗的模式已一去无返，未来高校的采购必将成为是一种奢侈的公共行为。以前沿技术做支撑，保证采购经费的每一笔支出能经受住推敲，是高校设备采购监管工作的重点，综全文可见，大数据技术的应用势必对我国高校设备采购工作带来革命性的变化。
作者:程翔 单位:北京航空航天大学
参考文献:
[1]栗蔚,魏凯.大数据的技术、应用和价值变革［J］.招投标与管理,2013,07:6-10.
第3篇：采购管理模式范文
关键词：监理；设备材料；采购管理
Abstract：View of the current supervision industry and the urgent need to strengthen the management module on the procurement of project equipment and materials, based on work practice, detailing several management supervision to carry out the procurement of project equipment and materials, and do a brief comparison and analysis. Hope that the relevant personnel to reference and learn to explore the rational and effective management, strictly control the procurement and management of engineering equipment and materials.
Keywords: Supervision; equipment and materials; procurement management
中图分类号：F253.2 文献标识码：A文章编号：
随之国家建设的不断深入，工程建设项目也越来越多，从以往经验来看，工程监理在工程建设领域中发挥了非常重要的作用，很大程度上提升了工程建设的质量。与此同时，监理行业在成长过程中也不断壮大，业务范围、涉及领域越来越多，工程监理已从最开始的工程质量监督向工程的四控制点发展，包括造价、进度、质量以及安全，从某种意义上来说，工程监理的工作范围已拓宽到与工程管理相似的职能，对工程建设项目的各项进度都进行监督管理。此外，在基础工程施工完毕后的后续电气安装等工作中，对工程设备材料的采购要求越来越高，很多业主在设备材料的采购与管理工作中也要求工程监理进行严格的监督管理。但是，我国目前的监理行业对工程设备材料采购监督这块领域还比较薄弱，无论是理论知识还是实践经验都处于萌芽阶段。加强监理对工程设备材料的采购管理就需要建立一套自己独特风格的管理模式，促进监理行业在工程设备材料采购管理领域的发展。
一、业主聘请监理对设备材料的采购管理进行全方位的综合管理，并委托政府采购中心或有资质的采购中介机构对监理进行辅佐
监理在这种情况下所需要处理的工作主要有：
1、监督并督促设计单位及时提交工程建设安装工程中所需要的设备材料配置，包括型号、数量、技术参数等详细资料，监理将这些资料按照不同的部门或系统进行分项处理，整理出详细的设备材料清单，交给业主审核并确认。
2、在业主确认设备材料清单无误的情况下根据工程进度制定采购计划，计划的同时应与施工单位沟通好，防止在后续施工过程中出现不必要的麻烦，然后向业主和采购中心提交计划书审核。如有设备材料清单有误或者不合业主要求的话就要重新反给设计单位整改，并重新提交业主确认。
3、将工程设备材料采购情况交给政府采购中心，由政府采购中心拟定设备材料采购标书，在设备材料采购的招标、评标、决标过程中，监理部门应该跟业主、设计单位一起参加，监理应做好本职工作，为业主做好咨询、审核的工作，尽量在设备材料的质量和价格上达到业主的要求。
4、决标之后就是签合同了，监理应根据实际情况起草设备采购合同交给业主进行审核，并帮助业主进行合同谈判，谈判完交由业主完成合同签订工作。
5、合同签订完，监理应做好设备材料供应商加工质量的检查，并按照设备材料进场时间与供应商进行协调，质量检查以及设备进场日期也应按期交由业主进行查看，随时掌握工程进度。
6、设备到场之后，监理应同业主、施工单位一起开箱验收。部分材料设备是需要设备供应商现场安装的，监理应在现场协调好施工单位与供应商之间的工作，保证设备的安装工作不会影响到施工进度。设备调试出现问题的，监理应及时联系供应商进行整改或者索赔工作。
7、设备材料进场，监理应做好设备材料的管理工作，将设备材料的相关资料整理好，在工程竣工后一并交给业主审核。
工程监理基本上在这种采购管理模式全程参与，需要处理的工作比较多，但还是比较利于工程进展的，减少了工程施工在设备材料方面所承担的风险。
二、业主聘请监理对设备材料的采购进行管理，但是设备材料的采购情况要分为甲供（建设单位自己提供）、乙供（施工单位自己提供）两种
这种情况下，监理在设备材料的采购过程中以甲供资料为主，乙供资料在设备材料进场的时候进行验收。监理在这种情况下所需要处理的工作主要有：
1、监督并督促设计单位及时提交工程建设安装工程中所需要的设备材料配置，包括型号、数量、技术参数等详细资料，监理将这些资料按照不同的部门或系统进行分项处理，整理出详细的设备材料清单，交给业主审核并确认甲供与乙供各自的供货范围，翻遍后续工作的展开。
2、在明确甲供范围之后，监理应根据甲供范围并结合工程施工进度制定相应的设备材料采购计划，交给业主进行审核。在此过程中，监理应跟施工单位协调好，保证设备材料的进场日期不会影响到工程施工，确保工程施工的最高效率。
3、这里的设备材料招标工作与前一种模式不同的地方在于，这里的设备材料招标工作主要由监理完成，监理应根据业主的要求合理拟定采购标书。标书中关于设备材料的相关数据应由监理与设计单位沟通，在招标、评标、决标过程中监理应与设计单位全程参与，切实做好设备材料参数的确认、标书的审定、供应商资格的审查、技术洽谈等工作，在决标之后监理应积极与供应商沟通，对设备材料制作的技术与产品价格与供应商进行沟通，为业主做好供应商的选择工作。供应商的选择也是需要监理做好一些准备工作的，如果设备材料的性能、规格与主要参数是通用指标，那么就只需要对供应商的商业信誉、报价与交货期限进行综合比较；如果设备材料的这些规格指标比较复杂或者在技术上有很高的要求，那么在供应商的选择上就还需要对供应商技术方面的考虑了，包括产品加工制造、安装调试以及设备维护工作。
4、这种模式监理的后续工作与前一种模式(第4-第7点)相同。
5、对于工程上的乙供设备材料，监理也应严格把关，督促施工单位设备材料清点、验收、保管工作做到位，监理在工程施工过程中应不定时对乙供设备材料进行抽查。
这种工程设备材料采购管理模式中，监理工作是最多的，在原有基础之上还需要处理拟标、招标、决标等工作，增大了监理工作的难度，投入的精力是最多的，而承担的风险也是最大的，当然，获得的利润也是最多的。
三、业主聘请监理进行项目管理，但采购合同签订工作归于施工总承包单位
1、这种模式监理的前期工作与第一种模式（第1-第3）相同。
2、在确定中标供应商后，监理应帮助业主与供应商沟通，对产品价格、供货日期等方面达成协议后，由施工总承包单位起草采购合同，在合同签订之前交给业主进行审核，然后由施工总承包单位与供应商签订采购合同。
3、由于这种情况下的合同是由施工总承包单位与供应商签订的合同，所以后续的设备材料的生产情况、进场验收、安装协调、调试问题的处理等工作都交给施工总承包单位负责了，监理在这些后续工作可以视情况参与。
这种情况下的监理所需要负责的内容是最少的，需要自己承担的风险也是最小的，所以最后获得的利润也是最小的。
三、总结
总而言之，监理行业在设备材料管理方面正处于起步阶段，只有不断学习和实践才能更好的对工程设备材料采购进行管理。同时，监理行业对于这一块领域的管理工作也需要加强，这就需要监理行业培养一些高素质人才对工程设备材料采购进行专业性的管理，优化当前的工程设备材料采购管理体系，带动监理行业更好的管理设备材料采购情况。
参考文献：
[1]邵乃辰;;二滩拱坝安全监测监理[A];中国水力发电工程学会大坝安全监测专业委员会1998年学术年会暨中青年科技成果报告会论文集[C];1998年
[2]王文新;梁谦;符建坤;朱兆青;;空调通风工程在设计及施工过程中常见的问题及改进措施[A];全国暖通空调制冷2000年学术年会资料集[C];2000年
第4篇：采购管理模式范文
【关键词】核电设备采购模式改进措施
中图分类号：G267 文献标识码：A 文章编号：
一、前言
设备工程包括设备的规划、设计、采购、制造、安装、调试等设备形成的全过程和/或最终形成的结果。从定义来看，采购是设备工程的一个阶段，是设备招投标、询价、合同签订等等一系列活动的集合。从组织机构设置的角度来看，广义的设备采购管理除上述之外还应包括合同执行过程。由于设备类型不同，设备采购管理还可能延伸到设备的设计和安装调试过程，比如专业制造厂家负责提供设备的设计和制造服务等。在核电工程中，设备采购工作占有重要作用。这是核电项目的特点决定的。核电工程规模庞大，技术复杂，工程建设服务单位多，任何一方的进度滞后都会对后续工作或其它单位产生影响，甚至会产生较大的索赔费用。因此，各方必须严格按照施工进度计划执行。这种进度计划的严谨性，给设备采购提出了很高的要求。核电设备具有种类多、数量大、质量技术要求严格、设备采购费用占总投资比重大等特点，导致设备采购管理具有很大的风险，极有可能对整个工程进度产生重大影响。因此设备采购管理是否圆满实现目标对整个项目的顺利完成影响重大。
二、采购模式的分析
采购模式，主要可以分为两类即：业主自主采购模式和外委总包(可以根据情况的不同划分不同的采购范围)采购模式，这在秦山二期、岭澳核电站、秦山三期和田湾核电站的项目建设过程中都体现了这两种采购模式，虽然采购的模式稍有变化，但都可以归结到这两种模式。业主自主采购模式虽然也比较成功，但存在以下缺点。
1.业主和承包商定位不清
秦山二期是业主自主采购，自主监造的典型，其之所以成功是在特定历史条件下，在我国核电建设刚刚起步初期，没有专业的核电工程公司。但是这一模式不适应目前核电大发展，也不适应多项目管理的需求。
2.采购和监造接口不清
在业主负责采购和监造的模式下，采购和监造是由业主全面负责，但是设计是由设计院负责，而监造则是在业主负责下，由设计院提供技术支持，在这种情况下，采购接口不清主要表现在以下几个方面。
(一)采购清单不完整。设计在由设计单位负责的情况下，业主的采购是在设计院的设计清单和设计文件规定下进行的，由于业主缺乏设计能力，因此往往无法判断设计清单和设计文件的正确性，只能严格按照设计的要求执行，但现场执行的反馈确实是经常发生缺项、漏项、错项，截至 2008 年底，秦山二期因为设计接口问题已经累计重新签订补充修改合同214项，占总合同数量近25%，导致整个工程损失了大量的投资和周期。
(二)设计、安装接口文件管理困难。原则上在设计提供设计文件的情况下，设备采购方还需要向设计方提供设备的接口资料，以便设计方完成整个系统的设计，及设备安装基础的设计。但在业主负责采购的模式下，由于设计和采购的分离，设计方和采购方要经常为此协调讨论，以确定具体的接口资料提交的时间、内容。为此，专门成立了一个接口资料协调小组，每月定期召开会议进行清查和协调，尽管如此，仍没有满设备承包商接口资料的需求。
(三)监造职责不清。监造是采购方的职责，但由于设计方是设计院，采购方在某种程度上，对于某些设备的特性或设计文件的理解并不深刻，为了确保设备制造的质量，秦山二期扩建工程在设备监造过程中，以技术支持的方式聘请设计方参与设备的监造，但因为监造的责任在业主方，会发生各方监造职责不清的情况，给工程进度和设备制造质量带来不必要的损失。
(四)工程实际难于满足设计要求，不利于设备采购国产化的原则。核电设备的特殊性，在设计规范、制造规范方面有着明确的要求，并接受核安全局的监督。
(五)采购范围不清。作为业主采购，由于人力有限，很多BOP设备、通用设备、常规设备会委托安装施工单位采购，但这往往导致采购范围接口上的矛盾。
三、改进措施
目前，我国核电正处于蓬勃发展的大好形势下，为了满足国民经济宏观发展和发展我国庞大核电群规划的要求，对核电项目设备采购应该给予相应的改进，制定有利于我国核电发展的相关措施：
1、应优先选用EPC 采购模式
一方面，总包方可全权负责核电项目的设备采购和制造，从而保证项目的顺利实施；另一方面，在核电设备采购过程中，随着承包商专业化、多项目不断发展，会自动带动我国核电设备采购向规模化和标准化方向发展，有利于降低设备采购的成本风险。同时随着核电采购规模化和标准化进程的推进，有利于项目经验的积累，加快培养国内供应商和国外供应商的技术转让，推动我国核电设备国产化的进程。
2、应培养优秀的采购队伍
采购的策划、采购人员的分析判断、谈判能力的高低将决定核电设备采购的整体效果，为此我们应该对采购人员的整体能力和素质进行全方位的培养，提高他们在项目设备价格分析和评标方面的能力，在保证设备整体进度和质量前提下，尽可能降低项目投资成本。
3、保证设备采购和监造过程的透明性
由于设备监造过程是否完备直接关系到交付设备的质量，通过对设备采购和监造过程的全程监理，有利于工作人员对相关标准、设备内部结构及技术特性进行全方面的了解，有利于后期设备运行、检修管理以及相关规程规范的合理制定，提高运行管理效率，延长设备的使用寿命。
4、建立规模化、标准化和技术化的工程项目
对于总包方而言，应与业主和设计单位紧密配合，及时根据设计要求调整设备相关的技术要求，保证设备满足工程项目的特殊工况特性。合理调用相关专长人员，保证核电设备采购、监造过程的整体技术水平，明确各自的任务，防止出现“三不管”现象。同时采取按任务落实到人头的方案，在保证项目整体设备质量前提下，合理分配相关技术人员，防止人员浪费，加快工程的进度。
5、对于设备交付风险的规避
总包方应购买海上和内陆运输保险，涵盖构成工程一部分的所有材料和设备或者租用的设备，保险期限自这些材料和设备或者租用的设备从供应方或者分包商的工厂或仓库开始装运直至在工地现场卸载完毕。在签订设备采购合同时，对于大型设备宜选用EXE、FOB 的交货方式，运输委托专门运输公司运输，对于小型设备，宜选用DDU 等交货方式，从而使运输过程中设备丢失或损坏的风险降至最低。
6、采购管理程序的建立
核电项目所需设备众多，质量要求严格，需要采购活动的人员多，为了保证设备采购活动的顺利进行，采购目标圆满实现，有必要制订设备采购活动相关程序。按照组织设计的原则和方法，细分设备采购的每一项活动，设置从事这些活动的角色，明确其职责。比如招标活动，包括标书编制、标书审查、批准、发标、澄清、开标、评标、定标、谈判、签订合同等一系列的活动，需要根据相关的要求，设置角色从事这些活动，并对这些活动的要求进行规范。通过建立较为完善的程序体系，使所有采购管理活动处于受控状态。采购管理不但要明确内部角色的分工和职责，还要把外部接口关系进行清理、明确和规范。比如与设计部门接口，设计文件的传递、设计文件提交进度的协调、设计审查的职责等；与工程现场部门接口，到货交接职责的划分等。这些接口关系必须规范，防止出现“真空地带”和“共管”现象，从而保证各项工作有序进行。
结论
设备采购是核电工程建设的重要阶段，规范严格的采购管理是保障工程质量的重要手段，为保障采购管理工作更加严格、规范进行，我们可以也常常将此工作委托给专业的第三方监理单位开展。
【参考文献】
[1] 程东平，孙汉虹.核电工程项目管理[M].北京：中国电力出版社，2006.
第5篇：采购管理模式范文
关键词：物资采购 采购管理 管理模式
一、引言
企业的物资采购部门是为企业的正常生产提供物资基础的部门，同时也是企业生产资料引进的重要环节。因此，为了提高企业效益，物资采购工作也成为了压缩企业生产成本，提高企业资源利用效率的一个关键对象。这要求企业在物资采购管理过程中应该制定符合企业具体生产需要、满足企业发展需求的物资采购管理策略，构建起完善的物资管理体系，这样才能提高企业物资采购的整体效益。
中条山有色金属集团有限公司成立于1956年，是以铜为主，多业并举，集铜的开采、选矿、冶炼、加工贸易、发电运输、建筑建材、机械制造、科研设计为一体的大型企业集团，为我国重要的产铜基地之一。该企业近年来通过分析企业自身的生产特点，结合企业生产实际，提出了加强企业物资采购管理的相关策略，形成了相对完善、合理的企业物资采购管理模式。本文以该公司的物资采购管理部门的管理模式为分析对象，详细分析其在企业成本控制以及保证企业正常生产中所发挥的作用，为其他企业的物资采购管理工作提供参考。
二、中条山有色金属集团有限公司物资采购管理现状
中条山集团公司物资设备部负责集团公司生产经营和重点工程建设所需物资、设备的采购、供应工作，负责集团公司物资供应系统管理工作和集团公司废旧设备、废旧物资的回收、利用工作。
2011年，实现采购总额为6.89亿元，供应总额为5.56亿元。组织招标采购195次，招标采购金额56446万元，招标采购占采购总额的98%。全年共实现市场采购价差效益1802万元。
在物资设备采购上，主要采取招标采购、询价采购和单一来源采购三种方式。招标组织形式为：委托招标和企业自主招标两种形式；招标具体形式为：公开招标（网上招标信息）和邀请招标两种形式。
三、中条山有色金属集团公司物资采购管理策略体系
（一）加强采购前的管理工作
当前，部分企业领导或者企业的项目管理人不重视采购工作中的成本控制问题，有的则单纯的认为采购所花的钱越少越好，对采购工作的实际运行情况不予重视。所以，要从本质上对采购管理工作予以改变，达到节省企业成本、提高企业利润率的目的，不能单一的从管理形式上进行改革，还必须从采购管理模式以及针对企业具体采购流程形成针对性强的管理策略。在采购过程中，企业的管理层必须从企业战略发展的高度对采购工作予以重视，基于整体、长期规划与控制的方式对采购成本予以控制。然后将其详细分解为具体的工作，并交由各级管理部门予以执行。同时，通过强化控制、监督工作，让采购模式的作用充分发挥出来，这样才能提高企业物资采购的质量。
（二）优化产品类型，实现经济采购
1、不断引进新的渠道供应商，通过竞争降低采购成本
引进某企业生产的胺黑药，价格每吨降低2300元，产生价差效益8万余元。钎头、轮胎分别引进了国内生产实力较强企业的产品，某型铲运机铲斗引进了中钢集团铲运机事业部的产品。引进的新产品，不仅价格有所降低，而且试用后的质量反映良好。
2、保持合作关系稳定，降低客户更换风险
采购中涉及到的火工产品雷管、塑料导爆管等采购价格，依然延续在国拨价基础上下浮22%，产生价差近100万元。乳化炸药在山西的销售价是国拨价上浮15%。通过与供应商艰苦谈判，实现国拨价供应，节省采购资金170万元。钢材采购上，一方面现款提货，享受优惠价；另一方面对招标采取集团公司纪委监督，相关人员到运城钢材市场现场报价，现场决策采购，产生价差效益200余万元。
3、根据市场价格波动，实时调整采购成本
2012年初，对汽柴油市场前瞻性分析，预测春节后会有大的涨势。针对此，科学决策，采购部门在3月20日汽柴油调价前，储备汽油160吨，柴油1130吨，节约采购资金78万元。5、6月份，汽柴油零售价连续两次下调，充分利用库存，保持极低的储备，较好地规避了价格风险。面对石油市场的波澜起伏，灵活掌控采购时机和采购量，共创价差效益207万元。
4、实施进口备件的国产化，尽量降低采购成本
企业某工程的二期项目引进了一大批国外设备，对一些精度要求不高，但消耗大单价高的备件，尽量以国产化替代，综合考虑成本和效果。某型铲运机所用集电环，进口单价约5000元，国产仅2573元，实际消耗72件，降低成本17.45万元。同设备的齿轮联轴器，使用国内产品降本45.94万元。这些国产件不仅经济实惠，而且使用性能和寿命也不差于进口件水平。
（三）采购决策权与采购执行权分离
采购过程中，坚持决策权与执行权分离，相互制约，有效监督。采购计划逐级审核，实际采购执行必须符合或优于年初制定的采购方案和集团公司的批复意见并逐级审批。招标或询价采购方案确定后，由管理科统一组织招标或询价，业务科根据确定的采购方案、采购渠道和价格，与供应商签订合同，逐级审批后实施。在招标评委的选择上，严格从集团公司物资设备专家库中依法抽取，纪监部门进行全程跟踪监督。结合实际，采取“看样定货，超市选样招标，供方寄售零库存，材料成本测算，锁定费用、基价联动，确定基价、费用联动”等灵活多样的采购定价方式，对降低采购成本、加速物资流转起到了很好的作用。
（四）注重企业员工关怀，形成优秀的企业文化
1、加强职工队伍素质建设
以提高业务人员采购管理能力为目标，组织开展了“如何降低采购成本”、“招标采购常见法律问题案例解析”和“有效沟通”为主要内容的业务培训。加强后备力量培养，通过内部招聘、师带徒的方式形成技术力量强大的技术人才队伍。加强业务素质锻炼，在部门内部进行仓储管理技能比武，在管理部门进行业务科室台账展评，进一步促进了广大职工业务水平的锻炼和提高。
2、不断丰富职工文化生活
借企业举办职工运动会的机会，组织职工积极参与群众性体育文化活动。先后组织参加了羽毛球、乒乓球、扳手腕、毽球、趣味等比赛。每个项目，都精心组织，刻苦训练，积极备战，奋勇争先，不但提高了员工的身体素质，而且融洽了团队关系，有利于团队精神的形成。
3、加强企业廉洁文化建设
认真贯彻落实集团公司党委安排，组织开展了保持党的纯洁性教育活动。为进一步提高物资供应质量，加强物资销售管理，组织开展了“物资供应质量管理”和“物资销售定价管理”效能监察。根据实际情况和工作要求，对基层单位3名保管员进行了岗位交流，有效地促进了重要岗位人员的廉洁从业。
四、结语
企业的采购管理模式完善和改革是一项系统性强、复杂程度高、耗时较长的工作，在具体的实施过程中除了需要对企业的具体生产经营状况以及物资需求状况进行精心分析之外，还必须做好实施过程中的管理策略运用与执行度分析工作，避免急于求成，保证物资采购管理措施得以完全实施。
参考文献：
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[3]雷冰海，马会文.加强企业招标管理，控制企业采购成本. 大科技・科技天地，2010（6）
第6篇：采购管理模式范文
关键词:供应链 采购管理 策略
中图分类号:F274 文献标识码:A
文章编号:1004-4914(2010)07-258-02
采购管理是企业降低成本、增强市场竞争力、提高利润水平的有效手段,是企业经营管理中的一个至关重要的环节。波特在其价值链中指出了采购环节的战略重要性,采购是企业生产、经营的开端,是供应链中“上游控制”的主导力量。如果忽视了采购管理工作,轻则影响企业生产经营的正常进行,重则使企业生产经营中断,甚至影响企业的走向和命运。因此,研究基于供应链模式下的采购管理策略对于提升企业竞争力具有重要的意义。
一、采购管理与供应链管理思想
采购管理是企业为了实现生产和销售计划,在确保适当品质的条件下,从适当的供应商处,在适当的时期,以适当的价格购入合适数量的物品或服务所采取的一切管理活动{1}。采购管理主要包括采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理等方面内容。传统的采购管理目标是以最优惠的条件得到事先预定的物品。供应链模式下的采购管理围绕着如何为客户创造价值,利用现代信息技术对采购需求管理、供应商与资源市场管理、采购业务流程管理进行系统优化和各个环节高效率的信息交换,达到成本最低、服务最好的目标。
供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式{2}。供应链管理是从全局和整体的角度对供应链中的物流或服务流、信息流、资金流以及交易伙伴关系等进行的计划、组织、协调和控制。供应链使松散联接着的独立企业群体变为一种致力于提高效率和增加竞争力的系统,其目标在于提高客户服务水平和降低供应链成本、增加供应链的竞争力。
二、传统采购模式的局限性
传统采购的重点放在如何和供应商进行商业交易的活动上,特点是比较重视交易过程的供应商的价格比较,通过供应商的多头竞争,从中选择价格最低者作为供应商。质量、交货期等都是通过事后把关的办法进行控制。总结起来其主要表现为:
1.供应商选择的不对称信息博弈过程。在供应商的选择过程中,采购方为了能够从多个竞争性的供应商中选择几个最佳的供应商,往往会保留私有信息,如果给供应商提供的信息越多,供应商的竞争筹码就越大,而供应商之间为争取订单也在和其他的供应商竞争中隐瞒自己的信息,从而形成信息不对称的博弈过程。
2.事后控制是采购方的一个重要的工作。因为采购方很难参与供应商的生产组织过程和有关质量控制活动,相互的工作是不透明的。要有效控制质量和交货期只能通过事后控制的办法,因此需要通过各种有关标准进行检查验收。缺乏合作的质量控制会导致采购部门对采购物品质量控制的难度增加。
3.供需关系是临时或短时期的合作关系。在传统的采购模式中,由于缺乏约束机制,采购过程中各种抱怨和扯皮的事情比较多,很多时间消耗在解决日常问题上,没有更多的时间用来做长期性预测与计划工作,供应与需求之间这种缺乏合作的气氛增加了许多运作中的不确定性,为企业的生产经营增加了风险。
4.应对市场变化反应迟钝。由于价值目标取向不同,当市场需求发生变化时,供需双方不能及时对已有的订货数量作出变更。因此采购方在客户需求减少时出现库存增加;客户需求增加时出现断货现象。供需双方对用户需求的响应不能同步进行,导致对市场需求变化反应迟缓。
三、供应链模式下采购管理的特点
在供应链管理的环境下,企业的采购方式与传统的采购方式有很大不同。这些差异主要表现在:
1.从为库存而采购到为订单而采购的转变。传统的采购模式是为库存而采购。采购部门并不关心企业的生产过程,不了解生产的进度和产品需求的变化,因此采购过程比较被动,采购部门制定的采购计划很难适应生产制造需求的变化。在供应链模式下,采购活动是以订单驱动方式进行的,用户需求订单产生制造订单,然后,制造订单驱动采购订单,采购订单再驱动供应商,这种准时化的订单驱动模式,使供应链系统得以准时响应用户的需求,从而降低了库存成本,提高了物流的速度和库存周转率。
2.从采购管理向外部资源管理转变。正如前面所指出的,传统采购管理的不足之处,就是与供应商之间缺乏合作,缺乏柔性和对需求快速响应的能力,对产品的质量不能进行实时控制。这些缺陷使供应链企业无法实现同步化运作。在供应链模式下需要改变以往单纯为库存而采购的管理模式,提高采购的柔性和市场响应能力,加强与供应商的信息联系和合作,建立新的供需合作模式。实施外部资源管理也是实施精细化生产、零库存生产的要求。其思想是在生产控制中采用基于订单流的准时化生产模式,使供应链企业的业务流程朝着精细化生产努力,实现生产过程的“零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零(无)纸文书、零废料、零事故、零人力资源浪费”管理。
3.从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变。在传统的采购模式中,供应商与需求企业之间是一种简单的买卖关系,因此无法解决一些涉及全局性、战略性的供应链问题。第一是库存问题。在传统的采购模式下,供应链的各级企业都无法共享库存信息,各级节点企业都独立地采用订货点技术进行库存决策,不可避免地产生需求信息的扭曲现象,因此供应链的整体效率得不到充分提高。但在供应链管理模式下,通过双方的合作伙伴关系,供应与需求双方可以共享库存数据,因此采购的决策过程变得透明多了,减少了需求信息的失真现象。第二是风险问题。供需双方通过战略性合作关系,可以降低由于不可预测的需求变化带来的风险,比如运输过程的风险、信用的风险、产品质量的风险等。第三是降低采购成本问题。通过合作伙伴关系,供需双方都从降低交易成本中获得好处。由于避免了许多不必要的手续和谈判过程,信息的共享避免了信息不对称决策可能造成的成本损失。第四是战略性的伙伴关系消除了供应过程的组织障碍,为实现准时化采购创造了条件。
四、供应链模式下采购管理策略
经济全球化、企业之间的竞争日趋加剧,节流成为企业关注的焦点。国际采购专家阿尔佰特丁・盖瑟尔在《采购与利润》一书中说道:“采购者应对生产总成本的一半负责。”采购管理对于企业来说是一个很重要的战略环节,在供应链模式下加强采购管理来提升企业竞争力是一个系统工程,涉及到企业的上游供应商、下游客户、企业的内部结构、流程、制度、文化等各个方面。为此,在供应链模式下企业应采取以下采购管理策略。
1.与供应商建立战略合作伙伴关系,实现以客户需求为中心的JIT采购。经过严格评审的供应商作为企业外部的战略资源,可以有效地参与企业内部流程运作,并在商务条款、采购提前期、紧急采购、质量控制与保证方面与企业达成长期的协议,提高企业的柔性,使企业响应客户需求的能力大大提高。在这种合作模式下,采购流程是以客户需求订单驱动进行的,通过JIT采购,使采购流程得以及时响应客户的需求,并有效降低采购流程的运作成本,提高物流的速度和库存周转率。
2.加强企业信息化建设,提高信息在企业内部和企业之间的流通速度。企业借助互联网网络平台,以信息化建设为手段,全面改造传统的采购模式,从需求计划、平衡利库、采购计划、合同管理、到货登记、物资验收、物资领用、统计分析等环节,全部实现计算机网络管理,把发生在工厂外部的业务环节,纳入到企业内部来进行监督控制,建立起一套决策透明、监督到位、责任明确、奖惩严明、快速反应、高效运转的采购流程,从而降低采购成本,实现企业利润最大化,提升企业价值。
3.加强企业采购部门与其他部门的合作。在企业改善采购供应链管理、追求最大利润的过程中,实现部门间跨职能的合作是非常必要的,有利于加快采购流程中信息在各部门间的传递速度,减少部门间反复解释沟通和扯皮抱怨的情况。加强部门之间的合作,共同对供应商实行质量管理,保证企业生产经营的连续性和稳定性。
4.完善企业采购管理的激励约束机制。在整个供应链体系中,采购管理也存在着“短板”现象,即企业采购业务流程执行结果偏离预期目标是由最差的环节所决定的,因此,在整个供应链体系中,必须对采购管理比较薄弱的环节进行重点监控。在采购绩效评价方面,企业通过制定程序化、标准化和规范化的供应商评价标准,对供应商进行多层次、多渠道和全方位的绩效评估,约束供应商采用标准化的质量管理流程来运作,激励其进行持续的目标改进。
注释:
{1}蔡改成等著.采购管理实务[M].北京:人民交通出版社,2008
{2}马士林,林勇.供应链管理[M].北京:高等教育出版社,2003
第7篇：采购管理模式范文
关键词:现代采购模式;供应商;关系管理
一、引言
在经济全球一体化和市场经济建设的今天,供应商与企业之间的关系已经不再是单纯的买卖关系,供应商作为企业的一种宝贵资源,愈加得到企业的重视,企业间的竞争概念已延伸到了对优秀供应商的竞争,并共同实现了企业与供应商双赢的局面。
众所周知,供应链管理已经成为影响企业竞争力的核心要素,21世纪企业的竞争将是供应链的竞争,供应链管理的作用已日益突显。采购管理在企业经营战略中占有至关重要的地位,采购管理是全面改善和大力提升企业整体管理水平的重要环节。物流采购和供应环节是否能满足生产过程对物料柔性(多样性)和刚性(质量)的需求,将直接决定整个经营过程的成败。企业采购管理的“龙头”作用日显突出,不容忽视,而影响这个“龙头”的最重要因素之一,就是企业与供应商的管理关系。
供应商对企业的重要性与日俱增,单从材料成本的角度来看,企业通常有50%-85%的成本是直接支付给供应商的。除此之外,供应商所提供的品质、交货期及服务,无不直接影响企业的竞争力,倘若供应商提供的品质无法保证、延长交货和服务,势必导致企业停工待料,而这种无形的损失,折算为成本也将是企业巨大的损失。事实上,大多数企业并没有意识到这种隐形成本,而只是过分注重杀价和供应商的更替。因此,成功的采购不仅依赖于采购人员出色的谈判技能,更依赖于企业实现与供应商高水平的持续开发与全面管理。
二、现代采购管理概述
采购是指企业以各种不同的途径,包括购买、租赁、交换等方式取得物品或服务的使用权或所有权的过程。
采购管理是企业为了满足生产和销售需要,从适当的供应商,在适当的品质下,以合适的价格,在适当的时间,购入适当数量的物品或服务所采取的一切管理活动。
采购管理模式随着社会分工和生产社会化的发展而出现,为适应企业生产经营发展的需要而不断地更新和完善。在不同的历史阶段有不同的管理模式,相应的对供应商管理也提出不同的要求,企业采购管理的进程可以分为四个阶段:第一阶段――防微杜渐;第二阶段――低价至上;第三阶段――聪明的采购;第四阶段――战略采购。
从采购管理经历的四个阶段不难看出,随着管理者对采购职能的不断认识,它正由传统的采购模式向现代采购模式转变,从分散的采购模式向集中采购模式转变,逐步由原来的从属的、次要地位向现在重要的、战略地位转变。
现代的采购管理已经不是简单的“购买”,他在现代企业的经营管理中显得越来越重要,一般情况,企业产品的成本中外购部分占60%-70%,因此,采购的成功与否在一定程度上影响着企业的竞争力,采购与采购管理往往是竞争优势的来源之一。
战略采购作为一种能为企业提供获得持续竞争优势的途径,它是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它是以最低总成本为基础而建立业务供给渠道的过程,不是以建立在最低采购价格基础上而获得当前所需原料的简单交易。战略采购充分平衡企业内部和外部的优势,以降低整体供应链成本为宗旨,战略采购从自身企业可持续发展的研究到供应商资信体系的研究,从完全依赖到共同开发研究,涵盖整个采购流程,从原料描述直至付款的全程管理。
战略采购理论就是采购差异化战略。这种理论的理论基础是建立在全部物料合理分类和科学的管理,对不同物料采取不同的、最经济的管理方法达到企业降本增效,进而增强企业的竞争力。并将战略采购过程中的物料采购管理细分成不同的供应战略、供应策略和采购管理的科学管理方式与方法。物供细分这一工具在制定和实施战略性采购方面得到了广泛的认可和应用。
物料供应细分的基本思想是根据一定的标准和难度对采购对象进行战略上的细分,进而根据每类物料的战略定位采取相应的管理方法和手段,这样管理资源在不同物品上的分配是不均等的,从而更能使企业达到科学化、效率化的采购管理,使企业资源分配符合80/20原则,实现企业效益的最大化。
从当今企业采购管理的实践和规律看,物料供应细分合理的分类标准可以归为以下两大类:一是物料供应市场的风险程度,这是影响采购绩效的外部因素,它决定了采购物品是否充分供应以及不同物品之间的转换成本高低,风险程度大就加大了采购管理的难度,使得采购方的谈判力和支配权下降,品类之间的转换成本相应加大。一般影响供应市场风险程度的主要因素有:物品的可替代性、供应商数目、供应商可靠性、供应商增值能力、企业自制外包的可能性、社会物流系统的保障性等。二是采购对象的成本价值比重,这是衡量所购物品对企业产品的贡献程度。做出这种划分,主要是为了更好地进行资源分配,对于企业贡献越大的物品理应在采购战略上给予高度重视。一般衡量成本价值比重的因素有:采购总量、该物品采购金额占总采购金额的比例、该物品占总成本的比例、该物品对产成品质量的影响程度、该物品短缺给企业带来的损失等。
在充分对物料供应细分这两大类指标的评价分析后,接下来就可以对企业的物料按照这两个指标的高低,再划分成四个大类,如图l所示:
象限I代表低风险、低成本的物料,即图中的“普通型”。该类物料属于常规的项目、商品、或服务,不直接增加最终产品的价值。其成本一般比较低,而且供应市场风险较小。许多MRO(保修、维修、操作)物料、办公用品等都属于“普通型”的物料。属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。
象限Ⅱ代表的是低风险、高成本的物料,即图中的“杠杆型”。这类物料属于一些基本采购,需要支出较多的资金,但给公司带来的风险并不高。一些易采购且年耗用额高的原材料,备品、备件,辅助材料都属于此类物料。
象限Ⅲ代表的是高风险、特殊性的物料,即图中的“瓶颈型”。该类物料在企业经营中的普遍使用并不高,但是制约企业关键部位的重要部件,供应市场比较复杂,供应很不可靠,从而成为企业的瓶颈性物料。因该类产品或服务受企业使用的广泛度较低,进而形成供应商成本较高,进入潜在市场有困难,因而导致风险较高。容易造成供应商数量少、到货时间过长或无法交货等原因,造成企业的停待和采购费用额超支等损失。
象限Ⅳ代表的是高风险、高成本的物料,即“战略型”物料。这类物料对于采购企业来说非常重要、同时供应市场又比较复杂,企业获得这种物料有一定难度,因此这类物料对于企业来说具有战略性意义。战略型物料是企业产品在市场中取得竞争优势的保证。这种物料既会给公司带来风险,又需花费高额成本。这类物料的价值不仅是自身价值因素所在,同时也是建立在通过客户满意度及对客户的增值价值基础上的,而非完全能用采购价格来衡量其现实价值的。
采购战略管理是采购管理体系的核心,基于物料供应细分战略管理方法充分意识到不同的类型物料需要有不同的采购战略与之相适应,它在对物料供应细分的基础上对不同类型的物料采取差别化的战略从而使得采购战略与企业的产品战略、整体战略相一致。
三、企业战略采购过程中与供应商的关系
根据供应商物料供应细分的模型,企业将供应商相应的分成战略伙伴型、特殊型、战术伙伴型、普通型四类供应商,其分类模型,如图2所示:
图2是对应于物料供应细分基础上建议的供应商分类模型。象限I代表普通型,它的基本特点是小件物料,本身价值不高,市场上也容易获得,但这类物料往往种类繁多,能够占到企业全部采购种类的一半以上。因此,对于这类物料,所应采用的基本管理战略是致力于管理成本最小化。在库存管理上,有可能采用经济批量等优化方法,并尽量利用信息技术等手段简化管理程序,提高业务效率。在企业的整体运作安排上,应致力于标准化管理,使采购流程程序化,尽量简化采购流程。另外,还可以建立与供应商进行多种方式的合作,如采购外包、子数据交换、供应商条形码、电子付款转账、供应商管理的存货系统等。其重要目的是节省对这些项目的采购、送货、存储、支付等方面人为消耗的时间。
象限Ⅱ代表战术合作型,它的基本特点是物料供应市场比较充足,但该种物料本身采购金额高,库存占用资金大。因此,这种物料的基本管理策略应该是致力于采购总成本最小。为此,采购部门一方面需要在库存管理上多下工夫,尽量减少总库存量;另一方面需要通过有竞争力的采购活动来降低此类大规模采购的物料或服务的总成本,为公司利润做出更大的贡献。
对于供应商管理来说,没必要花费大量的时间和成本与供应商建立密切关系,保持一般合作关系即可。在某种意义上来说,还有可能建立采购优势地位。理想的做法是与供应商签订短期合同,以便采购部能不断的寻求、更换、转向成本更低的供应资源。采购部应实施一种积极的供应战略,在全球范围内寻新的供应商或替代品。
象限Ⅲ代表特殊性,它的基本特点是这种物料本身的采购金额可能不太高,但是获取这种物料有一定难度,生产区域或生产厂家较少,本身缺乏可靠的销售、运输保障;该物料属于一种特殊的专利产品,其特点造成供应商占优势地位。因此,对于这种物料的供应商,应该根据情况采取灵活的策略,如对于供应物料质量有问题的供应商,致力于帮助他们改进并可建立企业合作研发;对于占优势地位的供应商,致力于建立稳定的合作关系等。在采购和库存策略上,需要考虑设置较高的安全库存,并采用适量较大的订购批量。还应在企业的整体运作安排上考虑替代方案,并预先制定备用计划。对于这类瓶颈型物料或服务,还应考虑如何减少甚至消除它们。同时加在该类产品的研发力度,在企业产品的早期设计阶段,及早的让供应商,采购部门参与进来,通过与工程师、使用者的密切沟通,避免闭门造车。对己经存在的,可以通过有效的利用价值分析和价值工程技术来消除或减少对该类物资或服务的需求。供应战略的目标是引导这些产品或服务转换成普通型(降低风险)或杠杆型(降低风险、增加价值),或者将它们转化为能够对市场产生影响和形成竞争优势的战略型产品或服务。如图2所示。
象限Ⅳ代表战略伙伴型,它的基本特点是属于战略性物料,采购量大,本身价值昂贵,其质量的好坏对企业产品会直接产生重大影响;同时,能够提供这种物料的合格供应商不多,企业要想改为自制也不是短时间内能做到的。在这里,就要引用并贯彻“供应战略联盟”的概念。采购部门需要获取每个供应商的详细信息,为了共同的利益与之建立长期合作关系。公司必须通过竞争性的技术考核以及价格、成本审计来严格控制、管理每项产品或服务的总获成本。对这一象限中的所有产品或服务种类都要进行实时监控,确保供应商在供应时保持较高的顾客服务水平,并将成本控制在目标成本内。基于这些特点,企业对于战略性物料的供应管理战略,就必须与质量可靠的供应商建立一种长期的、战略伙伴式的关系。这种关系的基本特点是保持“双赢”,即通过致力于合作使供应商也得到应有的好处。唯有这样,才有可能保持长期、稳定的关系。在具体的管理策略上,由于这种物料本身价值昂贵,库存占用资金大,必须进行详细的市场调查和需求预测,并尽可能地进行严格的库存控制。同时,由于有一定的供应风险,还必须设置一定量的安全库存。
对于不同的物料采购与供应商建立不同的采购管理策略,如表1所示。
四、企业与供应商的关系管理
从企业与供应商关系的特征来看,传统采购的供应商关系表现为三种:竞争性关系、合同性关系(法律性关系)、合作性关系。企业之间的竞争多于合作,是非合作性竞争。现代战略采购的关系是一种战略性合作关系,提倡一种双赢(Win-Win)机制。从传统的非合作性竞争走向合作性竞争、合作与竞争并存是当今企业关系发展的一个趋势。
(一)信息交流与共享机制
信息交流有助于减少投机行为,有助于促进重要生产信息的自由流动。为加强供应商与制造商的信息交流,可以从以下几个方面着手:
1、在供应商与企业之间经常进行有关成本、作业计划、质量控制信息的交流与沟通,保持信息的一致性和准确性。
2、实施并行工程。企业在产品设计阶段让供应商参与进来,这样供应商可以在原材料和零部件的性能和功能方面提供有关信息,为实施QFD(质量功能配置)的产品开发方法创造条件,把用户的价值需求及时地转化为供应商的原材料和零部件的质量与功能要求。
3、建立联合的任务小组解决共同关心的问题。在供应商与企业之间应建立一种基于团队的工作小组,双方的有关人员共同解决供应过程以及制造过程中遇到的各种问题。
4、供应商和企业经常互访。供应商与企业采购部门应经常性地互访,及时发现和解决各自在合作活动过程中出现的问题和困难,建立良好的合作气氛。
5、使用电子数据交换(EDI)和因特网技术进行快速的数据传输。
(二)供应商的激励机制
要保持长期的双赢关系,对供应商的激励是非常重要的,没有有效的激励机制,就不可能维持良好的供应关系。在激励机制的设计上,要体现公平、一致的原则。给予供应商价格折扣和柔性合同,以及采用赠送股权等,使供应商和企业分享成功,同时也使供应商从合作中体会到双赢机制的好处。
(三)合理的供应商评价方法和手段
要实施供应商的激励机制,就必须对供应商的业绩进行评价,使供应商不断改进。没有合理的评价方法,就不可能对供应商的合作效果进行评价,将大大挫伤供应商的合作积极性和合作的稳定性。对供应商的评价要抓住主要指标或问题,比如交货质量是否改善了,提前期是否缩短了,交货的准时率是否提高了等。通过评价,把结果反馈给供应商,和供应商一起共同探讨问题产生的根源,并采取相应的措施予以改进。
(四)建立企业与供应商互惠互利的合同机制
建立互惠互利的合同是巩固和发展供需合作关系的根本保证。互惠互利包括了双方的承诺、信任、持久性。信守诺言,是商业活动成功的一个重要原则,没有信任的供应商,或没有信任的采购客户都不可能产生长期的合作关系,即使建立起合作关系也是暂时的。持久性是保持合作关系的保证,没有长期的合作,双方就没有诚意做出更多的改进和付出。机会主义和短期行为对供需合作关系将产生极大的破坏作用。
(五)建立企业与供应商互为联系的机制
1、企业对供应商给予协助,帮助供应商降低成本、改进质量、加快产品开发进度。
2、通过建立相互信任的关系提高效率,降低交易与管理成本。
3、长期的信任合作取代短期的合同。
4、互为广泛的信息交流。
参考文献:
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3、娄黎易.基于供应链管理的企业供应商战略合作伙伴选择研究[D].河北工业大学,2003.
第8篇：采购管理模式范文
关键词：高职；采购与供应链；人才培养模式；人才需求
中图分类号：G712 文献标识码：A 文章编号：1672-5727（2013）06-0031-03
全球经济一体化的步伐不断加快，资源在全球范围内的流动和配置大大加强，生产和销售活动在全球范围内的分布直接推动了采购和供应链的全球化，对采购与供应链管理人才的需求与日俱增，对采购人员的能力和素质也提出了更高的要求。当前，我国高等教育和职业培训在采购与供应管理人才培养方面存在数量和质量上的不足，严重滞后于产业发展和市场需求，制约了采购与供应管理战略地位的提升。因此，探索满足市场需求的采购与供应链管理人才培养机制势在必行。
采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾
随着经济全球化的加速，国际贸易日益活跃，中国正在成为全球制造业中心和国际供应链系统的重要环节，成为许多跨国企业的全球采购基地。国际采购、工商企业采购、政府采购这三大需求，已经促使采购管理队伍的迅速壮大，并由原来的区域性向全球性扩展。一方面，大批外资、合资企业涌入，他们对具有专业知识、技能和行业经验的采购人员的需求量与日俱增；另一方面，众多国内企业逐步认识到采购成本节约对企业经营的重要价值，必须迅速提高自身采购人员的素质和技能，以更好地应对市场竞争。同时，采购与供应管理岗位涉及面广，无论何种性质的企业、行政事业单位和政府部门都有采购行为，都需要采购与供应管理方面的人才。
随着政府财政资金使用的规范化，政府机构加强了对采购行为的规范管理。《中华人民共和国政府采购法》自实施以来得到快速推广，在节约财政资金、加强廉政建设方面成效显著。通过规范的符合国际市场运行准则的采购行为增加营销价值、获取政府订单、进入国际市场已成为企业提升核心价值的有效手段。改革及有序开放政府采购市场，对加速培养专业化和复合型政府采购人才、加强政府采购学科建设提出了新的要求。
我国采购职业人员需求巨大，高级采购职业人员短缺尤为严重。既具有专业理论知识，又具有丰富实践经验的人才，尤其是采购计划、采购项目管理、招标投标、谈判签约、物料监控、成本控制等方面的专业采购人员是非常稀缺的。
高校毕业生是采购专业人才的主要来源，但我国高校的采购专业建设已经严重滞后于人才市场的需求。教育部1998年公布的本科专业目录中没有列入采购专业，2004年教育部印发了《普通高等学校高职高专教育指导性专业目录（试行）》，在财经大类里也没有列入采购专业。虽然一些高校尝试在其他专业下开设采购管理方向，或者被批准为目录外新专业，但数量不多，其所培养的毕业生的数量和质量都不能满足人才市场的需求；全国自学考试涉及采购与供应管理专业，但覆盖的范围和影响力比较有限；职业培训主要以职业资格认证为主，而职业资格证书种类较多，认证费用高昂，良莠不齐。上述因素交汇在一起，影响了采购人才市场的规模和质量，制约了我国采购职业的发展和采购管理水平的提高。一方面，采购人才需求的猛增，另一方面，教育滞后导致的人才供给不足以及人才职业素质和能力的不足，由此产生了采购与供应链管理人才供需的结构性矛盾。
高职院校培养采购与供应链管理人才的必要性
企业之间的竞争归根到底是人才的竞争。专业人才与团队的开发是采购与供应管理发展的基础。转型期的采购与供应管理，其不确定性和复杂性的增加对人才素质的开创性、主动性和应变性提出了更高的要求。目前，我国采购方面的人才总体素质普遍很低，没有接受过专业培训，知识覆盖面和专业能力比较欠缺，先进的管理理念和模式在国内没有得到广泛的应用和推广。
2009年《中国采购发展报告》显示，我国采购管理的总体水平仍不高，表现为一些采购绩效指标不高；采购绩效与公司目标设计的结合不够紧密；采购部门在组织中的战略作用并未充分显现；采购管理与供应商管理的规范化、精细化程度不高等等。成本控制是采购对企业最重要的战略贡献，商品质量、原材料市场和人才问题则是采购管理面临的三大主要挑战。
基于采购与供应对企业成本的节约效用，高层领导应更加重视采购与供应管理的战略性特征，以更加开放的眼光和创新的思路，加快培养和储备具有战略思考能力的采购与供应专业人才，构筑更具全球性的供应链管理体系。为解决采购与供应链管理人才的供需矛盾，必须通过政府、企业和高校的共同努力，构建多途径、全方位、多层次的人才培养体系，以适应全球化背景下采购与供应管理向供应链和价值链升级的需要。
高职院校服务于区域经济和产业发展，应以市场需求为导向，及时调整专业及培养方向，依据职业能力和素质构建匹配的人才培养模式，培养符合市场需求的专业人才。高职院校作为高等教育的重要组成部分，有必要进行采购与供应链管理人才培养模式的探索与实践，以弥补高等教育对采购专业人才培养的短板，推动高职院校需求导向的人才培养模式的创新。
需求驱动的高职院校采购与
供应链管理人才培养模式
专业定位和建设理念 （1）专业定位。以供应链中的采购与供应活动为工作内容，以完成采购与物资供应为任务，为工商企业、政府机构和外资企业培养采购与供应链管理人才，以提高采购与供应效率，发挥采购利润杠杆效应，降低企业成本，提升企业竞争力。（2）建设理念。以市场需求和职业资格为导向，以典型采购与供应流程（工作过程）为主线，按照任务驱动模块化设计理念，设计7个任务模块，并提炼每个模块对应的职业能力，构建融理论知识、工作任务、职业能力于一体的“工作任务驱动教学与实践实境耦合”的人才培养模式。
人才培养目标 主要培养掌握现代采购与供应管理的最新理论知识和技术，熟悉采购相关业务环境及采购与供应业务运作流程，具有供应商开发、采购与供应、库存控制等核心职业能力，并具有良好的沟通能力、组织能力、解决问题能力、计算机应用能力及英语应用能力，在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作的复合型、应用型、技能型专业人才。
职业范围和职业发展 在工商企业、政府机构和跨国企业从事需求分析、采购计划、采购谈判与招标、供应商管理、库存管理、物料供应等工作，起步岗位是从事基层操作的采购员、采购助理。随着经验的积累和自身素质的提高，可以按照采购职业的职业发展规划向管理级和规划级岗位晋升，具体如表1所示。
工作任务与职业能力分析 具体如表2所示。
基于工作过程的课程体系 以典型的采购与供应流程为主线，按照任务驱动模块化教学设计理念，对7个流程环节对应的工作任务进行细化和提炼，确定每个工作任务对应的职业能力，并依据工作任务及其职业能力，设计了相匹配的12个任务模块与课程以及相对应的实训、实践课程。为了加强对采购与供应基础理论的理解，还设置了4门基础课程。由于政府采购、工商企业采购和国际采购在许多方面存在着差别，因此应根据不同采购类型的特点设置相应的特色课程，有针对性地开展教学和实践活动。具体如图1所示。
引入职业资格认证 为加快采购人才的技能培训，规范采购行为，统一操作标准，提高采购人员的职业素质，必须对从事采购行业的人员实行资格化管理。采购职业资格认证有利于提高采购人员的业务素质水平，同时应按照采购职业资格标准整顿现有的采购队伍，进一步规范采购管理，使采购人员的操作技术与技能更加趋于正规化、规范化。为了培养符合市场需求的采购专业人才，高职院校要做好采购职业资格的认证和对接，鼓励学生获取采购职业资格，将有助于毕业生职业素质的提高，为进入采购职业奠定基础；高校学历教育与职业资格认证的对接，可使毕业生能顺利地向采购职业人员转变，而采购职业资格的知识和能力要求是构建采购专业人才培养模式和课程体系的重要基础。目前采购职业资格认证有三种国外证书和三种国内证书，国外证书包括：英国皇家采购与供应学会的CIPS认证；美国采购供应协会的 CPM（注册采购经理）认证；国际贸易中心（ITC）的采购与供应链管理国际资格认证。国内证书包括：国家人力资源和社会保障部的国家采购师职业认证；中国交通运输协会和教育部考试中心联合颁发的CPS证书；中国物流与采购联合会的采购师认证。这些证书各具特色和适合范围，有的还有实际工作经验和学历方面的要求，对在校学生是一个严峻的挑战。高职院校可以根据学校资源和特色选择符合条件的证书，并实现证书与教学的对接，在教学实施过程中培养学生的采购知识和能力，为将来的认证奠定基础。
纵观采购与供应的战略作用和发展趋势，国际采购、工商企业采购和政府采购具有各自的特点和内涵，要分别研究其运作流程和管理模式以及相匹配的职业能力和素质。因此，做好采购与供应链管理人才的培养，加强学历教育、职业培训和职业资格认证的统一协调，构建多层次、优势互补的人才培养体系非常重要，这也是未来采购专业人才培养模式探索的方向。
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第9篇：采购管理模式范文
关键词：EPC 供应链 模式 对策
中图分类号：C93 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）05（c）-0080-02
我国EPC工程项目管理从引进到现在已近20年，在本土化进程中已得到广泛认可，并逐渐成为国内大型复杂项目管理的流行模式。在EPC工程模式下，EPC总承包商的管理和实施往往直接决定了工程项目的总体质量和建设进度，而在其诸多管理职能中，项目物资采购管理则成为其中的重中之重，因为一般说来，物资采购部分要占到合同总额的30%～50%，有的项目甚至达到60%以上，而EPC工程项目整体物资采购的数量大、种类多、规格复杂、时间跨度长、地域跨度大，且互相配套、互为影响，其贯彻工程的全过程，与工程的设计、采购、施工、安装、调试以及验收等各个环境密切相关，涉及到上百家的设备供应商。然而，目前我国EPC项目物资采购管理却长期存在着运行成本高、标准化程度低、管理效率低等问题，已成为制约我国EPC项目管理提升的重要瓶颈。因此，如何借鉴制造业和零售业供应链物资采购管理模式，建立实施基于供应链管理的EPC项目采购管理机制，充分发挥产业链的优势，管理创新，增加了产业的生产最大化，成为我国理论界和学术界热议的重要课题。
1 EPC工程项目中的供应链物资采购的内涵与特征（与传统采购比较）
EPC工程项目供应链物资采购的含义是指根据项目目标的实时需求，在供应链上获取设备、材料、技术、服务等资源的全过程，该过程通常包括采买、检验监督、运输（物流）、合同管理等分过程。其主要包含三个方面，首先，要以项目为核心，设备供应商、材料供应商、设计分包商、施工分包商、监理及业主等建立相关的合作伙伴；其次，形成以项目建设所需资源管理为主要内容，整合各方资源和利益的运行机制；最后，以信息共享为平台，实现相关物流及资金流的综合管理，实现项目招投标、设计咨询、物资采购、工程施工、竣工验收、项目移交等不同阶段的高效协同合作，形成最好的项目管理体系，最终降低整个体系的成本，提高质量，在供应链物资采购机制下，EPC工程项目管理者把自己的需求规律和实时需求信息传递给供应商，供应商根据库存的量来保证广大消费者的需求，又保持库存最小。其具有以下三个重要特征。
（1）全流程信息共享。在供应链物资采购模式下，EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息均可通过信息平台，快捷准确地传送至供应商，供应商亦可及时做出反应，总承包商和供应商之间双方不再是零和关系，而是建立在共赢基础上的、受欢迎的业务合作伙伴，是整个供应链中工程活动的重要参与者，共同服务于客户，从而使得供应计划、采购（编制采购文件，询价，卖方选择，合同签单）、生产监制与出厂检验、物流运输、现场管理与安装调试和最后的移交收尾等各方面的需求能够得到及时的反映和体现，这样工程满足客户需求的程度也会得到相应的提高。然后，由于共享信息的重要级别很高，保密性强，可扩散范围小，一旦泄密将对信息提供方的经营活动产生极大的破坏作用，因此其共享对EPC供应链中各参与方的信用等级、信息的可信性、完整性、安全性要求高，实施难度大。
（2）订单式采购及库存管理。一般而言，EPC项目确认采购之后是典型的订单式生产，必须要经过业主的采购，对产品的用户、承包商、供应商均具有二重性，既是采购者又是发明者，因而其往往采用订单式的JIT供应链采购模式，即以准时生产（JIT生产）为根本管理思想，囊括了与供应商有关的整个采购流程，有效地实施项目的个性化和采购，且从物资的过程就开始对成本进行控制，避免从而避免采购过程中造成铺张浪费的现象，其要求全过程的每个环节都充分进行信息共享、建立和谐的供需方关系及准确的预测最终产品的各种需求，这正好满足了EPC工程项目中大量复杂非标物资的采购需要。然而，也正是由于EPC项目订单式物资采购的特殊属性，决定了项目总承包商与各供应商的关系经常随项目的变化而变化，供应商的管理比较难控制，供应商管理的流程相对复杂。
（3）战略协作关系。在供应链物资采购模式下，EPC供应链各参与者的关系将从一般转为建立起一条链接上下游公司的战略伙伴关系，即消除简单的买卖关系，从而有效地解决一些局面性，不完全性等问题。一方面，要求EPC总承包公司与供应商之间信息共享、风险共担、互惠互利，是以一种信任的合作关系，供需双方相互协作，共享物流、资金流、信息流等的流向和趋势信息，然而减少成本，共同解决一些实际的问题。另一方面，则要求EPC项目供应链上的各相关方在标准的业务流程和行为规范下充分整合资源、精密协作、有效沟通、分享信息，共同分担风险和分享收益，进而能及时对用户做出反应，采购与供应的重点在于协调各种计划的执行，集成和整合内、外部各种资源，为实现精益生产（施工）提供保障。
2 EPC工程项目中的供应链物资采购模式构建
EPC工程项目供应链物资采购的目标，是为了最终向业主交付满足合同约定的建筑产品，是项目建设过程中的一个业务活动，因此既要符合整个项目的成本、进度、安全、质量等总体目标，又要满足单个采购合同的费用预算、质量和交货期等条件，同时尽量降低EPC总承包管理难度，减少人力资源的投入。总体来说，就是要达到以下几个目的：首先，建立基于管理供应链的、面向过程的采购作业管理，对运作过程进行集成和整合，简化采购作业流程，从而提高物资供应的准确性、有效性和及时性；其次，通过优化物资采购供应链各环节，将企业内外各种运作能力和战略潜力加以协调，并会合成统一的整体，在充分降低采购成本、库存和物流成本的同时，提供采购效率和设备材料质量风险。最后，着眼于客户，为客户的价值创建独特和个性化的资源，从而有效提升EPC总承包商项目部施工等其他部门以及外部业主方的满意程度。总体而言，EPC工程项目的供应链采购模式分为以下三个组成部分。
（1）EPC工程项目供应链物资采购的组织结构。EPC工程项目供应链采购模式的组织结构主要包含外部组织和内部控制两个部分。其中，外部组织结构，是指以集成思想对由项目投资方、项目承包商、设备供应商、材料供应商/分包商、职业项目经理、建筑专业技术人才（主要指设计、咨询专家等）、劳动力供应商、运营商等作为该供应链上节点企业或单位而形成的供应链，进行设计、规划和控制，以最大限度地减少供应链中各成员的内耗与浪费，从而为满足项目的不同需求而进行运作，实现全体成员的共赢；内部控制结构，是指总承包商应重新规划和优化其内部采购组织，由传统的直线职能型结构转变为矩阵式组织结构，服从公司层和项目经理部双重管辖，便于采购人力资源的分配和共享，能对供应链环境下的工程订单快速响应，平衡资源，提高对供应链中各供应商的管理能力，从而保证多个子项目的顺利完成，提高EPC总承包公司采购活动的运作效率。
（2）EPC工程项目供应链物资采购的运作模式。基于供应链管理的EPC工程项目采购模式是一种订单驱动的模式，是一种集中采购与分散采购相结合的方式，其核心工作主要包括：首先，建立基于供应商管理的采购模式，致力于采购质量的事前控制，即通过对供应商的生产规模、工艺、交货准确率、质量、资金、信誉、综合服务、报价等方面进行量化考核，从开发权限、准入流程、试用考察等方面对供应商的准入进行管理，并定期与供应商进行质量问题反馈、沟通与整改，并将效果进行评估量化，激发供应商持续改进的动力，从而能够大量减少各种供应筛选和比价环节，快速响应订单采购。其次，建立集中与分散采购相结合的采购模式，处于供应链环境下的总承包公司，更加易于通过信息中心汇集各项目部的物资采购需求，并进行分类整合，由采购管理中心执行机构进行工程订单的采购任务，零星物资需求经采购管理中心确认后则由各项目采购部自行采购。
（3）EPC工程项目供应链物资采购的风险控制。供应链风险是固然存在的，简而言之，有自然灾害我们无法预测，如：地震，海啸，泥石流等等，但也有人为因素，如：供应商风险，包含信用风险、经营风险、质量风险等，一个供应商环节出现问题，就会制约整个链条；信息传递风险，当供应链日益扩大，产业不断强大时，供应链的信息错误也随之增多，信息传递延迟或失真将会加剧整个供应链的风险。因而，EPC工程项目建立有效的供应链风险控制机制是十分必要的。具体而言，包含：加强节点企业的风险管理，即对节点企业建立有效的效率、成本、质量、信用等指标，对节点企业风险的识别与判断，进行风险调整和优化，从而加强整个供应链的风险控制；供应链管理中，要建立一整套预警评价指标体系对突发事件进行充分预测和评估，并预先制订应变措施，建立必须的工作流程和组织机构；建立多样化的供应链信息传递渠道，加强供应链成员之间的信息交流和沟通，增加供应链透明度，加大信息共享程度以消除信息扭曲，从而降低不确定性、降低风险。
3 EPC工程项目供应链物资采购管理对策
（1）建立EPC工程项目供应链的运行标准。建立EPC工程项目采购供应链的重要步骤就是要保证整个供应链的协同性和一致性，这就要求在各供应链成员之间建立基于供应链协作的、严格的、可行的运行标准，用它来规定和建议所采购产品和服务的性能和质量的最低水平，以及在给定的环境下运行的可选条件和运行模式，其主要包含三个方面：一方面是供应链上各相关方协同工作的标准流程；另一方面是各方提供的产品和服务的标准；最后是，各方之间紧密合作、共同的行为准则。这就要求，首先，成立专门的EPC供应链管理组织，吸纳各项目组成员及供应商共同参与运行标准的制定和推广过程，并定期对各标准流程的执行情况进行总结和回顾；其次，建立供应链整体绩效评价标准，这种标准应该能恰当地反映供应链整体运营状况以及上下节点企业之间的运营关系，而不是孤立地评价某一供应商的运营状况，从而通过某种绩效评价标准使各成员能为一个共同目标而齐心协力。
（2）建立EPC工程项目供应链信息化管理平台。建立EPC工程项目标准化信息管理平台，是推动EPC供应链中所有的进度、技术、质量、成本、设备、材料等需求信息充分共享及快速传递的重要手段，其不仅覆盖了从投标、启动、计划、执行、监控、收尾的全过程，能够时时刻刻反映项目在范围、进度、成本、人力、风险等方方面面的细微变化及其发展趋势，而且能够为项目团队和企业及时纠正偏差和管理风险提供了量化的科学依据。通过采用供应链信息管理平台，进行电子数据交换，实施电子化的供应链管理，对工程项目所涉及的整个供应链进行简化并优化，从而增加供应链上下游采购的透明度和竞争性，使得以总承包商以合理价格采购物资的能力大大提高，商品和服务的采购效率大大提高；同时，借助信息化管理平台，采购方和供应方形成紧密的纽带，使得总承包商对供应商的管理更加便捷，可以在生产进度、生产计划、生产质量等方面与供应商广泛合作，进而降低总的交易成本。
（3）加强EPC工程项目供应链管理人才培养。EPC工程项目供应链管理同制作业和零售业供应链管理相同，同样是一个跨组织、跨行业的管理理念，它涉及许多高新技术，不但需要懂得供应链管理的核心信息技术，如实施标识代码、自动识别与数据采集技术、电子数据交换、互联网技术和电子商务等方面的专业技术人才，而且需要既了解供应链上各行业的管理理念、方法、手段，又熟悉与供应链有关的管理技术，如物流动作技术、营销动作技术、财务动作技术、企业生产动作技术等方面知识的综合性人才。实际上，优秀EPC工程项目管理人才，尤其是熟悉供应链管理的复合型人才，在EPC工程项目行业中是十分稀缺的。因而，一方面应加强EPC工程项目供应链控制体系的建设，因为其存在实际上为项目管理人员提供了助力平台，弥补了其能力和经验的不足；另一方面，组成项目控制体系的各种政策、标准、指导、工具和模版等也构成了一个培训平台，可以为企业发展壮大源源不断地输送各类合格的EPC工程项目供应链管理人才。
（4）建立与完善EPC工程项目供应链采购审批体系。在供应链管理模式下，EPC工程项目采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，并从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。因此，可适时建立不同级别的采购审批权限，避免才采购权限过分集中所导致的低效率和高风险，同时有效降低采购工作的复杂性和总体成本。具体而言，可以由项目经理负责审批采购次数少、结构复杂且造价高的机电设备；采购部门经理审批采购次数多、结构简单且造价低的主材；一般采购工程师可以负责零星配件、材料的采购，并对采购的材料设备进行分类成本控制，从而使得EPC供应链采购系统得以快速响应工程的需求，提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本和工程风险。
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