销售公司绩效考核方案精选(九篇)

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第1篇：销售公司绩效考核方案范文

财务需要熟悉国家相关的财务、税收制度，具备扎实的财务理论知识和实际操作能力，具有诚信、敬业及良好的沟通协调能力，熟练使用办公室软件及财务软件。以下是小编精心收集整理的财务考核职责，希望对你有所帮助，如果喜欢可以分享给身边的朋友喔!

财务考核职责11、根据长期战略规划和短期业务发展重点，协助上级机构完成对本中心的年度绩效考核方案设定;跟进绩效考核方案的指标计划设置、完成情况跟踪和落差分析;

2、组织本中心各部门制定年度关键绩效考核框架，根据上级机构和监管对本中心的考核要求，拟定各部门绩效考核指标及目标值;定期组织开展关键绩效考核数据分析工作;定期向高层管理汇报各部门绩效考核完成情况及考核落差分析，并按要求对相关问题整改情况进行跟踪及绩效督导;

3、对接各分支机构管理层关键绩效考核方案的设定，根据各分支机构及总行层级考核重点，拟定分支机构考核方案;定期收集并分析分支机构绩效考核完成情况，对完成情况异常的分支机构及时进行沟通或提示业务部门对其进行绩效督导;

4、完成其他与绩效考核相关的工作。

财务考核职责21、负责制作、分析、上报销售大区财务数据及销售费用;

2、负责制作销售大区年度预算、PF3数据预测、月度销售政策研讨;

3、负责测算及审核销售政策方案，对销售政策执行进行跟踪、财务执行效益评价;

4、审核促销品的需求提报、费用核销、报废申请及对于市场费用的审核、预提及核销;

5、参与终端控店/投入方法的总结和管理改进;

6、解答经销商财务问题咨询，参与经销商对账管理及考核结果评价。

财务考核职责31、确保集团资金账务的准确性和时效性。

协同相关方，制定并落地资金相关业务场景的会计处理规范及账务质量考核机制;

2、负责集团财资(现金投资、内部融资、外汇买卖、票据投融资)业务的账务处理

3、负责自研产品的项目推进(包括数据线上化及账务自动化)。

梳理业务场景、整理业务需求、明确业务价值以及给出预期的产品解决方案。

4、与其他团队保持良好沟通和协作(如GL/Reporting团队，财资，税务等)，及时发现并跟进解决运营或账务问题，并能提出合理可行的建议或解决方案，推动问题的解决落地;

5、向BU、税务、财资、内审、外审等业务方及时准确输出高质量的资金数据。

财务考核职责41、负责公司资金管理制度、管理规定、业务流程的建立，完善和监督执行;

2、负责指导编制年度、季度、月度资金计划，监督落实，并对预算执行情况进行指导、监控、考核;

3、协助公司经营情况分析，定期提出管理建议，为决策提供依据;

财务考核职责51、完善子公司内部会计控制体系，包括但不限于各项规章制度与业务流程，并积极督导各部门规范执行。

2、完善子公司会计核算与报告体系，夯实公司会计基础，及时、准确开展子公司经营成果、资产负债、现金流等会计核算基础工作。

3、完善资金计划管理机制，切实加强子公司资金管理，确保子公司资金安全并提高资金周转效率。

4、结合资金计划与子公司业务发展需要，进行合理的融资规划，不断拓宽融资渠道，优化融资结构，有效控制融资成本。

5、进行合理的纳税筹划，及时、准确地开展纳税申报工作，促进子公司充分享受税收优惠政策。

6、及时、准确编制财务分析报告，根据分析发现的问题提出合理化建议，为子公司决策、绩效考核等提供有力的数据支持。

7、密切监控可能会对子公司造成经济损失的重大经济活动，如发现异常则及时向总公司财务总监报告。

8、及时、完整做好会计档案管理工作。

9、对子公司应收、应付款项、存货、固定资产等的财务管理工作。

10、协助配合其他部门开展工作。

11、执行上级交办的其他工作任务。

财务考核职责61、组织公司财务核算及管理工作，建立和完善公司财务核算管理办法、流程及各项管理制度

2、根据公司制定的经营目标和计划，组织和完善全面预算管理工作

3、按照相关制度规定审核公司各项经营业务，有效控制好各项成本费用支出

4、编制审核财务报表及财务分析报告，为公司经营决策提供准确的信息

5、对财务日常工作进行审核和监督，包括货币资金支付、账务处理及文件报送的及时性、准确性进行审核

6、组织实施纳税筹划，防范税务风险。

组织公司资产清查工作

第2篇：销售公司绩效考核方案范文

【摘要】本文首先分析了A公司的销售人员情况,接着运用MBO、KPI、BSC,3600等工具设计了销售人员绩效考核体系。

【关键词】销售人员;绩效考核;方案设计

现代企业竞争最终取决于人才的竞争。A公司经历十几年市场的洗礼及锤炼,在总经理的带领下,不断的成熟、壮大。在公司发展的关键时期,科学的绩效考核体系,对企业的长期发展起重要的作用。销售人员的绩效考核体系对于企业经济效益的好坏起着重要的决定作用。只有对销售人员进行全面、客观、公正的绩效考核,提高销售人员的积极性,才能保证公司的发展和目标的实现。销售人员的绩效考核体系设计是一项重要而复杂的工作。由于行业背景、公司发展阶段和销售渠道等存在不同,各公司的销售人员的绩效考核体系差异很大。

1设计前公司销售人员绩效管理现状

1.1公司销售人员基本构成:从销售人员的基本情况来看,A公司销售人员的属于年轻型的居多,他们共同的特点是,充满了活力,有的是时间,但是缺少经验与引导,在业务的处理方法、与商场的关系处理、日常工作流程以及考核激励方面都要进行继续的培训和指导。从学历结构看,集中在高中、中专以及专科层次,具备有做销售人员的基本素质和知识储备,但还是需要进行专业的知识培训,尤其是实践经验。调查还进一步显示,销售人员在本公司的时间多比较短,这对于公司文化的认同以及对于公司的归属感方面还比较欠缺,另外人脉关系还需要进一步积累。

1.2公司销售人员绩效管理存在的问题:从公司所提供的资料和在访谈中发现,公司对于销售人员缺少完善统一规范的绩效考核体系,与现代企业绩效管理的要求还存在着一定的差距。部分销售人员对公司的管理制度不满意,特别是绩效管理制度,原因是公司很难比较客观评价销售人员平时的工作表现,使得销售人员很难有培训、晋升的机会。公司对销售人员主要是考核销售结果,而对其他的指标不够重视。A公司对销售人员的考核中,销售计划完成率是计算销售代表奖金的主要指标。回款率是计算销售人员奖金的另一项指标。销售人员对所辖卖场费用产生不负担任何责任,为了完成销售计划率投入大量的终端费用,在销量提高的同时,成本花费得更多,使得公司实际利润受损。另外公司只是运用单纯销售业绩指标考核,也导致销售人员急功近利,忽视市场运作的基础工作,对销售工作的长期发展有负面作用。经理亲自去抓新市场开发和重要卖场和系统谈判,而少顾及下属业务能力的培养和团队凝聚力的建立,导致某些市场问题突显时,销售人员稳定性很差而全部走空。销售人员的考核针对销售计划的完成,所以有些销售人员为了完成销售目标,低价倾销。销售人员的业绩并不完全取决于自己的努力程度,还要受企业对市场的支持,区域市场潜力等影响,但是南通A公司对销售人员的考核仅仅是结果考核,导致一些不能产生销售业绩但又很重要的工作(如晨会、填写销售日报表等),销售人员不愿意去做。另外,如果销售人员付出了很大努力,由于遇到市场上不可控因素而导致销售不到标而减少或扣除奖金,销售人员的积极性严重受挫。

1.3销售人员绩效管理问题的诊断:对于上述问题,笔者结合整个公司的绩效管理状况提出了诊断方案入表1所示。

2南通A公司销售人员绩效考核体系设计

2.1设计原则:

针对A公司出现的问题,在设计销售人员绩效考核体系时,首先遵循以下原则:

(1)可操作性。在考核过程中把销售人员的工作标准与组织目标联系起来,把通过工作分析得到的指标与考核范围联系起来,即明确工作要求数量和质量。考核结果可以体现销售人员的实际工作绩效水平。

(2)目的性。在进入考核期间,绩效考核体系能让销售人员至销售管理人员明了公司对他们的业绩期望,从而让他们根据目标来调整自己的行为,以使两者更为协调,而非冲突。考核标准清晰地被规定,以便销售人员确切地知道公司对他们的期望是什么,定量和定性制定考核指标以期更客观评价销售人员工作表现。

(3)可接受性。绩效考核方案取得与该方案有关人员的支持或接受,保证方案真正实施。绩效考核系统易于被管理人员和销售代表理解和使用。

(4)收益性。用最少的指标控制最大的绩效结果的成本。

2.2设计思路:通过以下几个主要步骤完成体系设计工作:

通常在设计绩效指标时,我们首先分析企业的战略目标和阶段性(年度)目标,然后使用目标管理法(MBO)、平衡记分卡(BSC)等工具分解出企业要采取的行动,提取企业的核心衡量指标,将公司层面的绩效指标分解到部门,逐级分解到岗位,确保关键绩效指标对战略目标达成的支持。

2.3指标体系

(1)业绩指标体系——基于BSC的KPI体系:

平衡记分卡(BSC)是根据企业战略要求而精心设计的指标体系,使一种绩效管理的工具。它能清楚描绘企业价值形成的因果关系及价值创造的业务流程,全面涵盖创造股东长期价值的财务、顾客、内部流程、学习与进步等四个维度。通过BSC的设计能迅速寻找到实现战略目标的关键经济利益价值驱动因素,结合销售人员岗位常规的考核指标和公司业务工作的重点指标,关键经济利益价值驱动因素的分解,初步选择出的关键绩效指标。根据公司情况,关键绩效指标的选择主要从短期重点工作相关性、考核难易程度、考核成本、系统实施难易程度等几个维度,对该公司的绩效指标库进行筛选,以确定绩效指标库中的绩效指标是否支持短期战略,支撑中长期的企业发展战略。笔者通过对公司销售人员的访谈,结合公司现阶段的主要目标,经过对指标的筛选测试、量化评估,在确定关键绩效指标时,以战略和年度目标的相关性来衡量和筛选指标,使选出的指标符合自身企业的特点,并支撑企业长期的战略目标和短期的年度计划。根据以上关键绩效指标(KPI)的筛选方法,对A公司绩效指标库内的指标进行了一一量化比较,并辅以不同的权重,最终确定该公司销售人员的绩效指标,

(2)素质指标体系:

主要考察销售人员的专业知识、心理素质、责任意识、行为表现,如出勤率、违纪率等等,同样采取打分的形式。

(3)能力指标体系:根据销售业务人员基本能力,我们设计了销售人员能力考核表4。

(4)销售人员绩效考核指标体系:对于上述三方面的指标,我们结合进一步的访谈分析,确定权重,得出考核结果。

2.4考核方式与流程:对于业绩的考核,来自于上级直接主管,对于素质与能力方面的考核,我们采用360考核方法,多角度的对于考评者进行考评,再通过反馈程序达到改变行为,提高绩效的目的。

第3篇：销售公司绩效考核方案范文

但随着这几年行业竞争的加剧，营销总经理会明显感觉到自己的团队管理出了问题：

下面的营销经理工作热情不高，很多管理工作没有做到位。

销售代表执行力越来越差，公司制定的营销政策很难下达到渠道经销商、终端门店、消费者。

销售人员的业绩增长情况普遍疲软，连行业的平均增长水平都达不到。面对销售团队执行力低下的问题，老板想到了要优化对销售人员的考核。

有效的管理者和无效的管理者最大的区别就在于：后者能够把事情办成了；前者能够通过目标、组织、计划、协调、控制等管理手段来保证有效的执行，通过有效的执行来保证组织、团队目标的达成。

“问题都在第一排，根子全在主席台”。当营销团队的执行力低下的时候，就必须解决这个问题，决策的本身是选择，其目的是为了保证执行；管理的本质就是有效执行，不在于知道怎么做，而在于怎么保证做。

那么，销售人员团队管理常见的问题主要有哪些呢？

一、不能用单纯的考核来代替销售队伍的团队管理

首先，很多营销管理者把“底薪+提成”视为销售人员团队管理的法宝，一百年不动摇。

而在我看来，营销队伍的底薪加提成，就是个体户的集中营。为什么需要组织、为什么需要管理，是因为我们有共同的目标、有分工、有职责、有长期与短期的工作计划、需要大量的协调、培训、沟通、还需要过程的检查与结果的考核。

所以团队管理一定是目标、组织、计划、协调、控制的集成体系。团队人员管理是个体系，团队出了问题要看目标、组织分工、流程计划、协调、控制各个环节有没有问题，而不是眼睛只盯着控制的一种管理工具——绩效考核。

绩效考核只是绩效管理的一个环节，还有绩效计划、绩效辅导、考核结果应用等环节；“底薪+提成”是对销售人员结果控制的一个维度考核与结果应用；即使是整个的绩效管理，它本身也只是一种衡量、改善组织与个人业绩的管理方法与工具，其价值在于促进组织和个人业绩目标的达成，还有很多其他的管理工具与方法。

其次，要清楚认识到管理是有前提，有结构、有因果、成体系的。目标管理不明确、组织分工不清晰合理、计划不具备可操作性，就会导致后续的协调成本大、控制手段失效。

很多公司在目标管理都没有厘清的情况下，就开始急匆匆的推行绩效考核，显然忽视了管理的前提、因果、结构关系，当团队成员连自己的工作目标都不明确，我们还考核什么？又比如说，很多公司职责划分不明确，包括职能职责以及虚拟的矩阵式的项目职责都不明确，然后就急于通过考核要结果，明显就犯了本末倒置的问题，组织管理的问题是要先于绩效考核的。

二、对考核的问题重视程度远远不够

很多公司，一听销售人员的绩效考核不好，脑海马上想到的就是人力资源部应该承担责任。一碰到问题，不是面对事实、解决问题；而是抛开责任、传递责任。

优秀的管理者就是要持续地围绕业务问题来提供解决方案。

考核，就涉及到了员工利益的分配。必须引起公司老板及各级管理者的高度重视。

那么，如何解决很多公司老板对绩效考核重视程度不高的问题呢？

没有参与，就没有重视；没有参与，更不会有执行。

所以，在面对考核问题时，我们首先要成立一个跨职能的组织，比如公司的绩效薪酬管理委员会、或者绩效考核项目小组。

组织的主要成员可以做如下设置：

组长——老板；

执行组长——HRM；

成员——销售经理、财务经理，同时可视需要邀请1-2名优秀的销售代表参与。

同时，明确各岗位成员的职责，如组长的职责就是审批项目工作计划、审批公司销售人员的绩效薪酬方案、审批绩效工资的发放；执行组长就是制定项目推进计划、编制绩效薪酬方案；成员里面的财务经理就是统计财务指标的数据、给出建议指标的建议目标值等。

值得一提的是，在成立绩效考核的项目组织后，一定要制定详细的工作开展计划、计划中的每项工作要责任到人、明确完成时间。

一个好的绩效考核项目计划中的关键事件至少包括以下内容：

安排问题调研与分析。项目成员一定要走访销售办事处、访谈销售经理、访问几个重要的经销商、几个典型的销售代表，坐在办公室是没法制定出有效的方案的，问题一定是在一线的现场。

召开项目启动会，公布项目计划。

设计各岗位层级考核指标及说明。

通过项目小组的沟通会确定各指标的目标值。

由人力牵头，会同财务确定激励措施。

组织销售团队培训，理解公司的考核方案。

三、销售团队的考核指标不合理

很多公司采用底薪+提成这种考核方式，事实上就是一刀切，所有人都考核销售收入指标，根本就没有区分出营销团队与个人的业绩要如何捆绑、不是区域市场对应的业绩衡量、不同岗位层级的工作贡献重点。

所以，一定要按市场区域、分岗位重新设计考核指标，如果企业的销售团队是第一次尝试增加不同的考核指标，所以对于不同区域的同一个营销岗位可以设置相同的指标，以保证大家内心的公平感——都是做销售的经理的岗位，考核的指标可以一个样；但为了区分不同的区域市场，如成熟市场、竞争性市场、空白市场，那么在每个指标的目标值设置上就应该不同。

一般来说，销售管理者岗位的考核指标就两大类：

财务指标：销售收入、费用、利润，不同区域市场，三个指标的目标值不同。

管理指标：渠道（新客户）开发、产品结构、人员培训与发展。

而对于销售代表这样的一线工作者，销售指标设置更加应当简化，很多公司喜欢考核销售代表的利润指标，其实这完全没有必要。因为在稍微规范的公司，销售代表的费用管理一定是按照各种标准、制度进行使用的，所以费用已经被控制住了，那么考核销售代表的财务指标其实只需要设置销售收入指标，但也不要忽视一些管理指标，比如新客户开发、产品结构（某类公司主推的新品）、重点工作计划完成率。如果没有这些管理指标的约束，那么销售代表极有可能只关注眼前利益，而不愿意为长期产出投入精力，甚至做出一些损害公司长期利益的行为。当然，销售代表的学历、素质相对较低，指标考核越少越好、越容易理解越好。

四、销售激励措施设计单一

很多公司绩效奖金只有销售收入提成，这其实就是在对考核结果应用的不理解：金钱永远都是最重要的应用激励，但不是唯一的。

考核结果可以与职位等级升降挂钩、可以与一些专项的、或者满足员工特定需求激励挂钩，比如设置高毛利产品的推广奖金、设置关于销售增长率提升的奖励、设置大客户的奖励；又比如设置家庭集体旅游奖、EMBA培训奖等等。

常用的销售岗位成员的激励措施大多数情况下做如下立体式的设计以丰富考核结果的激励措施：

（一）对于销售代表激励措施设计：

销售代表按月考核，按月发放绩效奖金（考核周期、频率要与行业业务流程匹配，如工程销售的考核周期比消费品行业的考核周期长）。

设计销售代表的职位等级通道，建议分三级，初级、中级、高级。每一级底薪不同。

按季度根据上季度指标目标完成情况与得分进行职位的升降；如低于60分降级，销售收入指标完成率70%直接降级。

将代表的绩效奖金分配部门指标目标完成情况挂钩，以加强团队协作性：如部门的月度销售收入未完成70%，不予发放个人的绩效奖金。

（二）对于销售经理激励措施设计：

按季度考核，按季度发放绩效奖金。

年度进行职位晋升如分三级，参考销售代表的职位等级升降方式。

与公司业绩完成挂钩，进行季度奖金分配。

以上四个问题就是销售人员团队管理主要的、常见的四个问题，当然还有其他很多管理环节上的问题，比如协调问题，这恰恰提醒我们在设计考核方案时更需要加强沟通与培训，包括与被考核人的沟通、与公司领导的沟通、与指标数据统计者沟通、与业务分析者的沟通等等。

第4篇：销售公司绩效考核方案范文

【关键词】 EVA；绩效考核；策略

一、基于EVA的绩效考核概述

EVA即经济增加值，强调的是一种“经济收益”，与传统会计上描述的利润是有区别的。EVA的简单公式：EVA=税后利润-（加权平均资本成本WACC）×（负债+股东投资）或EVA=调整后的收入-资金的机会成本。EVA对企业管理体系、激励制度、评价指标、理念体系、企业文化等方面将起到十分重要的作用。

对任何公司来讲，提高经济附加值是关键。简单地说，EVA就是超过资本成本投资回报的那部分价值。当投资回报高于资本成本时，就是创造了价值，当投资回报低于资本成本时，就是破坏了价值。而EVA绩效考核是建立在EVA基础之上的考核方式，围绕资本成本与创造价值设立相应的考核体系，建立在EVA基础上的绩效考核制度使所有者和经营者的利益取向趋于一致。经营者的奖励是他为所有者创造的增量价值的一部分。以EVA为绩效指标，可以使经理人员像所有者一样思考和行动；可以在很大程度上缓解因委托―关系而产生的道德风险和逆向选择，最终降低全社会的管理成本。正确的绩效考核制度的建立和实施是落实EVA最关键的制度保障，必将对组织行为产生积极影响。

目前应用EVA的国内外企业主要有：国外，如JCPenny， KAO， Siemens， CocaCola， SONY，TOYS R’US等；国内，如青岛啤酒，上海轻工，李宁，宝钢等。

二、EVA绩效考核与传统绩效考核的区别

传统的绩效考核方案建立在目标与营业利润基础之上，如超过目标，而且公司营业利润能够支撑公司的绩效考核实施，则通过目标与实际实现业绩情况进行对比，然后根据公司事先约定的考核方案进行考核。这样的话不管这个人努力还是没有努力，通过什么样的方式实现业绩等均很难察觉出来。传统考核方式具有目标全面且系统、责任落实且明确、有利于细化跟踪等优点，但是存在重点不突出且过程指标与结果指标差异处理度低、信息要求高、易造成局部利益与整体利益相冲突、指标之间相互矛盾、难取舍、无法与激励体系直接挂钩等缺点。

EVA绩效考核将薪水与 EVA紧密联系起来，其要点是：上不封顶，下不保底；设立奖金库；有着更大的激励力度；可以进行目标自我调整。如：每年末，以当年实际达到的EVA水平与EVA目标水平之间的差距的1.5倍变换下一年度的EVA目标。在目标设立过程中目标可反映：统一的改进程度；竞争对手改进程度；市场预测等。

从这个对比可以看出EVA对于绩效评价体系具有积极的影响作用，它与传统评价体系整合之后能更好地反映出市场对于公司的价值评价，也能更有效地反映公司经济价值的大小。

三、公司EVA总目标值的确定

公司财务部于每年接近年底根据公司的经营管理目标，启动下一年度的财务预算，并于当年的年底前完成公司下一年度的财务预算。同时，公司财务部根据批准的财务预算，计算出公司的EVA目标值：

E=公司预算的净利润V-公司资产收益额A

其中：公司资产收益额A=［（期初公司经营总资产+期末公司经营总资产）/2］*a

公司经营资产是指各业务中心在生产经营中所占用的资产。与各业务中心生产经营无关的长期投资、在建工程等公司资产将予以扣减。

a为公司确定的资产收益率。

具体到EVA绩效评价流程来说，主要分成四个环节：第一个环节，即设定公司EVA总目标，以价值最大化为导向设定长短中期目标；第二个环节，即配置资源，通过资源配置方式服务于最大价值工作，如配置为公司总目标服务的财务、人力、管理者资源；第三个环节，即衡量结果，通过简明、准确、核心的考核手段，考核公司投入与产出情况，并与短中长期目标相结合进行评价；第四个环节，即实施激励，通过平衡激励成本与力度，采用量化、非量化相结合以及短中长期目标相结合的方法来实现。其流程可以用图1表示。

四、公司各业务中心EVA值的确定

EVA绩效考评是一个不断循环往复的过程，对于公司各业务中心的考核需要建立在目标值基础上之上，而业务中心的目标值建立在评价体系基础之上，如图2。

M1体现了EVA的衡量方式，EVA计算的是去除成本后的收益。即在各业务中心收入的基础上扣除营运成本、折旧、税收等支出项目，通过三大EVA驱动杠杆，即提高效率、扩展规模、优化资本利用等，来实现流程和价值创造的统一。凭借对以往业绩进行衡量和奖励，针对未来进行计划与投资，使投资决策、业绩衡量以及绩效评估统一起来，并由此提供价值创造的责任机制。

M2体现了各业务中心基于EVA的管理决策。各业务中心基于EVA的管理决策是指建立以价值创造为核心的管理体系。通过确立EVA驱动杠杆、主要项目、量化评估对EVA的影响、模拟对奖金的影响等步骤和环节，融合到公司各业务中心管理决策流程和战略规划中去。

M3体现了各业务中心EVA的激励机制应用。在划分各业务的EVA中心、明确EVA计算方法、结合导入其他关键考核指标的基础上，作出激励的方案。

M4体现了各业务中心EVA的经营理念。EVA提供了一种整合全公司各业务中心活动的方法和沟通语言。将过程、衡量方法、目标和文化的差异、地盘之争以及独立于整体业绩外的孤岛、焦点集中到EVA，如图3。

在此基础上，公司财务部根据公司确定的EVA经营目标，调整编制各业务中心基于EVA目标的财务预算，从而确定公司各业务中心EVA考核指标。具体方法如下：

首先，将公司的总资产按各业务中心的责任目标分为：应收账款、其他流动资产、原材料、在产品、产成品、固定资产、无形资产等。其中：其他流动资产、固定资产、无形资产等将根据各业务中心的实际占用情况进行分解。公司原材料、在产品为公司供应链中心的资产占用，应收账款、产成品为公司营销中心的资产占用。即各责任中心的资产占用额为：

营销中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额+应收账款+产成品

供应链中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额+原材料+在产品

研发中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额

行政管理中心的经营资产总额=占用的其他流动资产、固定资产、无形资产额

其次，根据公司确定的经营目标利润，结合各业务中心的内部经营目标，调整计算各业务中心的内部经营目标利润V1。即：

营销中心的经营利润目标=销售收入-销售成本（不含制造费用）-销售税金-销售费用-内部结算支付给供应链中心的加工费用；

供应链中心的经营利润目标=内部结算的加工费用收入-制造费用-供应链中心管理费用；

研发中心的经营利润目标=销售收入*研发费用提取率b-研发中心费用；

行政管理中心的经营利润目标=销售收入*行政费用提取率c-行政中心费用。

其中：内部结算的加工费用、研发费用提取率、行政费用提取率将结合公司的经营管理目标和公司的财务预算确定。

最后，根据各业务中心内部经营目标利润，计算各业务中心的EVA目标值：

E1=各业务中心的经营目标利润V1-各业务中心占用资产的收益额A1

其中：A1=［（业务中心期初占用经营资产+业务中心期末占用经营总资产）/2］*a

如知道某公司期初、期末资产余额，确定营销中心2009年度资产的平均占用金额如表1所示。

其中：周转现金是根据公司财务预算，核定给各中心的资金周转额度，年度使用中各中心可根据需要进行调整。

根据公司的年度财务决算，2009年度营销中心共实现销售利润（未扣减管理费用）为5 730万元。公司核定公司年度资产收益率为10%。则：营销中心2009年度实现EVA目标值为=5 730-4267.44*10%=5 303.26（万元）

五、应用EVA进行公司绩效考核的策略

要彻底确立EVA绩效考核在公司业务资源拓展过程中的重要地位，应围绕内部员工主动性、积极性、创造性地开展公司内部EVA绩效考评活动。营造尊重人、爱护人、培养人的绩效考评氛围和机制，运用EVA绩效考评管理方法，形成一个环境舒适、合作愉快、心情舒畅的公司内部EVA绩效考评工作氛围，促进公司内部EVA绩效考评对象的荣誉感和向心力形成。需要注意以下策略：

第一，EVA绩效考核指标项目应当有效，也就是说对于考核的每一个指标必须是有效的，能够准确反映绩效。

第二，EVA绩效考核指标项目应当具体，绩效考核的内容可以用指标来衡量，而且能够进行计量最好。

第三，EVA绩效考核项目应当明确，对于绩效考核，不同的岗位需要有不同的考核标准，应当明确这些标准建立的条件。

第四，EVA绩效考核项目应当具有差异性。对于考核内容和考核的具体设置需要有一定的差异性，充分保障员工的工作积极性，同时最大限度地提高工作效率。

第五，EVA绩效考核项目应当具有变动性。对于考核的指标值等应该根据变化的环境进行适当的调整。

另外，对于EVA绩效考核周期，也可以叫做EVA绩效考核期限，是指多长时间对员工进行一次绩效考核。EVA绩效考核周期的确定，要考虑到以下几个因素：职位的性质、指标的性质、标准的性质等。

【参考文献】

［1］ 杜颖，张佳林.经济增加值在企业业绩评价中的应用［J］.财经理论与实践，2003（1）：84-87

［2］ 刘传侦.EVA及其在企业经营业绩评价中的应用［J］.经济师，2008（8）：215-216.

［3］ 文跃然.薪酬管理原理［M］.上海：复旦大学出版社，2007.

［4］ 李忠霞.EVA 在我国商业银行经营绩效中的评价［J］.商业研究，2009（1）：77-79.

第5篇：销售公司绩效考核方案范文

关键词：集团总公司 子公司 绩效考核 体系 优化方案

中图分类号：F425 文献标识码：A

企业集团主要是指以资本为主要联结所形成的子公司（母公司）、参股公司、其他机构所构成带有一定规模的企业法人联合体，集团主体主要为了总公司与分公司。由于集团的规模性、多元性，使其具有工作人员众多、组织机构复杂、管理链长等特点。由于集团旗下的各个公司都具备法人地位，其具有独立自、经营权，这也造成了企业集团总公司与子公司的一种经济矛盾现象，在长期发展中势必会造成公司之间的利益冲突。因此，企业集团必须要对子公司经营活动进行管控，让子公司发展战略能够符合企业集团整体的发展需求，实现集团整体的全面发展。

一、企业集团优化子公司绩效考核体系的积极作用

（一）推动企业集团整体发展战略进程

想要实现集团整体的发展战略目标，必须要落实到集团旗下的各个公司，通过旗下子公司合理实施进而完成战略目标、任务。但由于集团旗下子公司具有独立法人地位及自主经营权，使得总公司无法直接干预子公司的日常运营模式，难以推动集团整体战略目标快速实现。但通过将集团战略进行划分、分解，落实到每个子公司经营目标中，并通过绩效考核环节作为约束，能够有效转变子公司经营目标，逐渐朝向集团战略目标靠拢，最终保障集团整体战略目标得以实现[1]。

（二）加强集团总公司与子公司之间的信息交流

在优化集团子公司绩效考核体系过程中，例如制定、实施、考核等流程，需要集团总公司加强对子公司之间的沟通与交流，并充分分析当下绩效考核w系的优劣性。在实施、优化集团子公司绩效考核过程中，能够有效加强集团总公司与子公司之间的信息交流，不仅能够改善总公司与子公司之间的信息不吻合问题，同时也能够提高总公司与子公司实际经营情况的了解程度，进一步优化集团整体发展战略目标。

（三）提高集团子公司经营管理质量，提高市场竞争力

通过优化集团子公司绩效考核体系，在考核过程中，集团总公司能够通过新式绩效考核体系，能够从宏观角度分析子公司在经营管理中所存在的问题或薄弱环节。进而总公司能够通过子公司经营管理问题，实施针对性的解决对策与向导，进而提高子公司的经营管理水平与效率，保障子公司在市场中的竞争力。

二、常规企业集团子公司绩效考核所存在的问题

（一）子公司与企业集团经营战略缺乏关联性

企业集团的战略目标是实现集团整体利益最大化，子公司日常经营活动要以集团整体战略作为出发点，同时，绩效考核也应该服务于集团整体战略目标。但在实际企业集团管理中，部分企业集团主要以方便考核、简化考核指标的绩效考核体系与理念，其绩效考核内容也以子公司历史业务数据为主，这种绩效考核体系使得子公司与集团整体战略目标相脱节，缺乏一定的关联性。在企业集团管理中，各个子公司由于经营主体不同、经营战略不同，致使不同子公司在企业集团战略作用、地位不同，例如有些子公司属于利润中心、有些属于成本中心；有些处于拓展期、有些处于成熟期等。由于集团子公司战略作用、地位不同，在绩效考核标准上也必须做到差异化，如果单纯以历史经营数据作为考核指标，必将造成错误导向，使集团整体战略与子公司战略相脱节，甚至是相违背。

（二）考核指标过于单一

企业集团的成立目的就是为了经济效益与社会效益，但随着市场经济不断发展，如今绩效考核追求的是全面性与整体性。但常规子公司绩效考核更加侧重于财务指标，尽管这种做法无可厚非，但绩效考核指标过于单一，不符合现代化企业集团发展需求，无法充分反映出子公司实际经营状况与内部管理状况，对财务风险与经营风险考虑不够全面。事实上，很多财务指标都具备一定的短期效应，使子公司经营管理过于片面化，只追求短期账面上的财务指标，甚至出现账面失真现象。

例如子公司为了完成集团总公司下达的销售指标，通过商业折扣或者放松商业信用等方法，虽然能够完成销售指标，但更多的是降低了商业信用，提高了子公司经营风险。或是子公司为了完成年度指标，违背集团整体的战略要求，进而损害了集团整体效益。随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂，在此条件下，如果仅凭财务指标很难让子公司战略目标与集团整体战略目标保持一致，使得集团子公司往往更多看重短期利益，而忽略了子公司自身整体的发展战略。对子公司与集团整体发展都存在着不利影响[2]。

（三）绩效考核与子公司经营背景不吻合

在传统绩效考核中，企业集团对不同子公司所下达的考核指标通常比较类似，即微量调整，其考核指标也是以销售指标、利润指标为主，其考核结论也是“利高则优、利低为差”。由于集团子公司之间的营业领域有所差异，例如行业差异、市场定位差异、环境差异、地域差异等，使得绩效考核与子公司经营背景不吻合，也无法体现出公平性原则。例如集团旗下A、B两大子公司，A公司属于手机行业、B公司属于PC行业，在当代市场环境中，智能手机行业依旧处于朝阳产业，但PC行业相对比较传统。如果A公司盈利，但盈利标准地域行业平均水平；B公司亏损，但亏损低于同行业亏损水平。那么单一利润作为考核目标，即是A公司要优于B公司，但从行业角度讲，B公司的绩效要优于A公司。

三、企业集团子公司绩效考核体系的优化方案

（一）以集团整体战略目标作为基础搭建绩效管理体系

集团发展战略是实现集团长远目标与集团使命形象化的一种渠道，如果绩效考核只侧重于短期财务评价，势必会影响集团整体的发展利益。因此，想要优化绩效考核体系，加强绩效考核的有效性，绩效考核必须要以集团整体发展作为出发点，提高子公司经营者的整体效益，加强对子公司对集团整体的重视度。子公司绩效考核体系必须要以集团整体战略目标作为战略导向，要求子公司能够实时分析、评估集团整体的发展进程，从而推动集团整体的战略目标得以实现。从宏观角度分析，子公司绩效考核体系是否符合集团发展要求，主要是分析绩效管理是否与集团战略发展步调保持一致，对子公司是否起到了约束、激励的作用。

（二）科学、全面的子公司绩效考核指标

由于集团旗下的子公司产业领域、经营战略、发展阶段存在着一定差异性。因此在子公司绩效考核指标设置上，也要充分考虑子公司发展状况，针对不同类型产业的子公司设置不同绩效考核指标，即差异性与侧重型。但以子公司绩效考核指标全面性而言，考核绩效指标应包含核心竞争力指标、财务指标、管理指标、外部利益指标四大环节，并且其中又要包含着诸多划分细节指标。其具体表现在：

财务指标：包括资本运营状况、财务效益、偿债能力、发展能力作为主要划分指标。虽然当代市场发展要求集团子公司绩效考核指标的全面性，但财务指标已然是保障集团整体经济效益的重要考核环节之一。

核心竞争力指标：由于当代市场环境下的企业竞争压力越来越大，子公司想要在激烈竞争的市场环境中生存、发展，必须要加强自身的核心竞争力。其绩效考核指标主要包含企业的创新能力、研发能力、技术转化产品能力、生产力等方面。

管理指标：主要是指子公司内部管理结构是否合理，包括公司组织形式、管理能力、部门之间协调性。公司内部管理是保障公司能够平稳运营的基础，同时也是公司发展的重要手段，在宏观上分析，也是集团整体实现战略目标的重要渠道。

外部利益指标：该指标不是企业经济利益状况（主要体现在财务指标），而是一种市场反应指标。由于当代企业竞争压力越来越大，公司想要长期发展，必须要在拥挤的市场中占得更多客户资源。因此，外部利益指标主要包括市场满意度（客户满意度）、市场所占份额、客户维持率、客户增长率等。

（三）根据子公司实际需求完善绩效考核指标设置

优化子公司绩效考核指标必须要做到实质性、针对性，要充分尊重子公司的差异性，绩效指标不能“一视同仁”。需要集团总公司做到以下几点：

第一，要充分考虑子公司绩效考核指标的差异性原则，即设置考核指标要以集团旗下子公司行业特点、发展定位、子公司核心竞争力作为出发点，并积极引导子公司的发展方向、落实集团整体战略目标。例如，上述提到A公司（智能手机行业）、B公司（PC行业），其绩效考核指标主要以同行业与市场环境作为出发点，保障绩效考核的合理性。

第二，对于同行业子公司，实施相同的绩效考核指标过程中，需要根据同样子公司发展阶段权重进行考虑。如果某子公司处在初期发展阶段，其主要目的是能蚩焖偻卣故谐》荻睿占得一定市场资源，因此，在绩效指标设置过程中，应更加重视产值目标，其次再是利润指标。如果子公司处在成熟阶段，要将其利润指标作为绩效考核的着重点。

四、结束语

随着我国市场经济不断发展，市场环境日益复杂。企业集团想要更好地实现整体战略目标，保障集团整体能够健康发展，就必须要优化子公司绩效考核体系方案，保障集团整体战略目标与子公司战略目标的协调性与一致性，进而推动集团整体战略目标得以实现。

第6篇：销售公司绩效考核方案范文

我国电信行业在经历了几次拆分重组之后已经逐渐走上正轨，发展规模正在逐步扩大，而人力资源的不断增加为企业的长期发展提出了一定的考验。电信行业与其他行业最大的不同是其经营产品的内容相对虚拟化，多以服务为主，这就产生了电信行业业绩评价过程中存在一些模糊的因素，这类模糊因素造成了电信企业比其他企业更为复杂的要素构成。 在现代企业理论当中，企业所有者与经营者的目标函数不一致，其所掌握的信息也不对称”，因此企业需要从不同角度的共有关联来构建激励机制，其基础就是业绩考核方式。因此本文提出了通过平衡计分卡（BSC，以下全文中使用简称BSC）改善绩效考核方式，以此来加强企业人力资源管理的方案，希望由此提升企业的市场竞争力优势。

二、国内通信行业绩效考核BSC应用现状及存在的问题 ——以A公司为例

（一）A公司绩效考核方案现状 如表1、表2所示：

从上述标准制定和考核方式来看，A公司仍大量沿用传统考核方案，其中考核指标中的项目包括：部门营运收入、利润、（潜在价值和长期价值）客户发展数量、业务产品费用收入和服务质量等方面，将其在BSC的概念中进行填充对比，能够很快发现这种考评方式对于员工个人能力的体现效果不够明显，虽然其中关于服务质量和客户群发展的考核能够在一定程度上体现通信行业战略发展的需求，但是对于员工整体发展及个人特点的体现略显不足。再从考评的权重来看，目前该公司的考核方式仅存在上下级以及同级之间的评价，要知道中国移动集团公司的结构庞大，从总公司到省公司，再到市公司乃至县级分公司，其中的层级之多是有目共睹的，单从直接的上下级考评来进行考量也很难做到将公司发展战略完全发挥。另一方面，该权重占比中业绩考核的比例仍旧占据较高的比例（基本在70%以上），这也并不符合BSC对于平衡财务指标和非财务指标的基本要求。

（二）A公司BSC应用存在的问题

（1）部分指标在通信企业绩效考核中难以量化。在BSC的基本理论当中，通信企业的战略发展规划权重应当能够分为财务收入、客户服务质量、内部业务流程循环和实践水平、客户发展和技术发展水平四大方面，其中相对于传统考评方式来说，未加入其中但可加入其中的项目有：潜在客户的发展可能性、服务质量评价、员工学习能力以及竞争力提升等方面。

首先是潜在客户的发展可能性，在目前通信行业中，对于客户发展都有较为标准的考核方案，即市场范围既定的情况下，所能发展的实际客户数量。但是通信行业的从业者都了解到，随着中国经济的高速发展，人们的生活水平不断提升，通信产品的应用和使用发展状态已经逐步平稳，不会出现较大的波动，这就造成了明显的员工客户发展能力下滑的现象。同样，从客户群体发展的角度来说，我国乃至全球通信行业对于客户群的保有都采用了长期绑定的方案，这种方案致使客户在面临更好选择的情况下也不能及时改变原有的服务体验选择。通俗来讲，就是客户在选择的过程中需要经过一段时间的过渡。这对于现阶段的通信行业的考核方式来说形成了一个明显的冲突，企业将发展战略表现在绩效考核中的方式不够明确，员工只能死板的依据任务需求争取客户，但是争取的效果不够明显，最终员工必须向客户施加压力，或者通过自身产品调整来进行客户群体的维系。这不但违背了企业长期发展的目的，也无法体现员工的实际工作能力。目前针对这种情况通信企业需要通过对员工走访客户频率和数量、中高端客户服务评价两个方面来进行参照考评，但其中前一项的考评在现阶段通信行业普遍的客户发展指标中并没有体现出来，也很体现出来。

其次是服务质量评价，虽然目前通信行业都有针对员工服务质量的评价方式，就是通过服务后的明确评价来进行量化考核，这种量化方式存在一定缺陷：一是评价者的数量不平均；二是存在恶意差评和随意给予好评的现象，且这种现象不在少数。因此想要更为公正地进行员工服务质量的评价，必须加入现场观察、抽访等方式来进行，一旦加入这种考评方式，该指标的量化难度就会大大增加。

最后是员工的学习能力及对企业竞争力提升的贡献，该项指标几乎无法通过实际的数量参照来实现量化考评。因此在实际的考评当中，建议绩效考核工作人员进行相对明确的语言描述，并针对不同程度的表述来进行相对合理的考评结果评判。

此外还有很多难以量化的标准，在通信企业实际的考核标准制定过程中，可能需要加入更多更为复杂的参考方案，这些参考方案中必然会存在难以量化的情况，这就需要企业通过维度修整的方式对该项指标进行较为合理的权重体系制定，从而更为科学的得出最终的评价结果。

（2）各指标所占权重在通信企业绩效考核中划分较难。从现实情况来看，员工绩效考核中存在的问题包括：一是主观意识造成的错误。绩效考核说到底就是一种管理制度，但凡制度都要靠人来执行。这样在实施过程中就会带有感彩，不可避免地出现主观偏差，这其中包含领导对下属有意见、、伺机报复等人为因素，也有考核流程不合理、考量表设计不全面等非人为因素，这些都会对绩效考核的进行产生阻碍。二是不同部门的绩效标准不一样。对于脑力工作者来说，无论是定性的标准还是定量的标准都无法准确核定出员工对企业的价值。三是影响绩效考核的外界因素也是不容忽视的，同一员工在不同的环境中获得的绩效评定可能完全不同，即使他做出的努力是相同的。如何摒弃这些影响因素，成为了绩效考核的一个难点。四是无法兼顾公平。作为考核人员来说，你可能已经尽力把标准制定地更加公开、透明，尽可能让多劳者多得。但是从人性来说，人都愿意相信自己比别人做得多、做得好，不管事实是不是这样。因此再怎样合理的绩效考核制度，都会给某些员工造成不公平的印象。五是过于形式主义。考核时候公司上下忙得团团转，考核结束后没有后续动作，底层员工根本不知道考核的结果怎样，也不知道下一步如何改善工作状态，考核只是走流程，没有实际意义。六是缺乏激励作用。不少公司把考核后的焦点放在裁员、减薪上，但是这不是目的。绩效考核变成抓典型只会造成人心惶惶，合理的考核制度应该对事不对人，能够对企业的发展起到积极的导向作用才是最重要的。

上述仅仅是一些非客观因素造成的权重划分问题，另外还有实际权重分配不科学的情况。因此通信行业从业者在进行指标权重分配时需要借助专业的权重层次分析来制定较符合企业实际需求的权重指标。

三、通信企业绩效考核中准确应用BSC的策略

（一）BSC完善设计

（1）考核标准征询。在考核标准的考量方面，应当提前做好相关的资料收集，这是未来BSC系统设计过程中指标制定的必要条件，在实际的操作过程中应当进行公司内部和外部的资料收集，了解现阶段企业发展战略需求和社会对企业产品及服务需求的程度。在内部信息收集方面，要收集并明确企业的价值观导向、企业愿景、发展战略规划、服务需求、生产创新相关资料等，在外部信息需求方面要收集行业发展趋势、行业竞争力要素、标杆企业现状、社会对于企业产品和服务的需求等信息，具体内容在资料收集过程中可以制定出下列形式的表格以备工作之用。

（2）BSC模型设计。从通信行业以产品服务为主来考虑，再将企业发展和竞争力战略融入到BSC系统当中大致可将其分为四大部分：基本的财务指标、客户发展和价值贡献能力、业务处理和完善以及个人能力的发展性，图1为通信行业BSC核心内容设计参考。

图1 通信行业BSC设计参考

虽然BSC平衡了绩效考核中财务指标和非财务指标的权重，但是企业盈利能力仍旧是保证股东价值最大化的最为基本的内容。在通信企业财务发展的过程中，能够对盈利能力进行评判的不仅仅包括产品的销售，还包括了服务质量、客户群开发、新产品开发、合作推广等方面，这些内容应当在财务角度进行完整的体现。客户发展和价值贡献能力是从客户的角度来评价通信行业发展状况的一个标准，通信行业的产品属于服务类，只有客户群的长期持有才能保证产品的销售水平不发生严重下滑，由此进行延伸，可以在BSC系统中加入客户保有率、客户满意程度、客户排名等等指标。通信行业客户发展的核心就是客户群的扩张，企业所选择的固定客户群只是站在战略发展的角度上制定的较为保守的发展群体，员工如果能在此之外发展出更为广泛的客户群体或者潜在客户群体，也是能够反映员工实际工作能力，以及对企业战略的实际执行力的。

业务处理水平及完善能力的考评是评价员工创造力和组织能力的关键，业务完善水平是反映员工在产品和服务开发过程中的创造力，业务处理水映员工在实际工作中的执行力。不同业务流程的改进所带来的效益提升发生在不同的时期。运作效率的提高和过程的改进，减少了企业支出，改进了成本结构，优化了资产，从而提高短期的收益。改进顾客关系必然在改进期间产生收入的增长，创新的提高通常增加长期收益和边际收益。

学习和成长是任何战略的基础，从这个角度，企业可以开发支持企业战略的文化、员工能力、技巧和技术。这些使得企业的人力资源和信息技术与企业关键内部业务过程、差异化价值主张和顾客关系等方面的目标要求相一致。完成学习和成长角度以后，企业就可以形成连接四个主要的角度的战略地图。学习和成长角度集中于内部技巧和能力，以保证与组织的目标相一致。它包括三个来源：人员、信息系统和企业的程序。BSC过程能经常识别技巧和能力的要求与现实的差别，并通过员工培训和开发，提高信息技术和信息系统，改进企业程序和日常工作，来弥补和缩小这个差距。这个角度的评价包括员工、信息系统和企业程序三个方面的指标。

（3）实际考核方案及指标的设计。本设计主要以上文中国移动A市级分公司生产经营单位三级经理的考评方式进行设计，主要针对考核分数的权重分配和指标进行分析。

一是考核指标的权重分配。如表4所示：

二是考核指标划分具体指标考核方案。如表5所示：

该考核方案简化了考核模式，将原本的考核方案分为上级考评和综合考评组合的方案，均通过公司内部的OA系统自动识别考核数据的完成度完成评分，其中学习发展指标中的能力发展指标又相关业务部门中具有直接考评权限的直属领导进行统一考评。

三是最终绩效考核得分计算方案及薪酬计算方案。考核得分计算方面，在系统自动评分和上级评分完成后，按照最终得分/100来计算最终的分值（该分值为精确到百分位且小于1的分值），并以此分值计算最终的薪酬方案。

薪酬方案分为两部分，即工资和奖金，薪酬计算方案为：工资+基础奖金*最终分值。

（二）非财务类指标的量化方案 将新的量化方法确定为阶段性比率的量化方法，对传统考核量化方法和新的量化方法进行比较：

仍以资金上缴率为例进行说明，假设资金上缴率为a，该指标的权重值为P，最终量化值为Pi，那么传统量化方案的得分结果为： Pi a 100% P 。

新考核方案的考评结果通过评分区间来评价，结合新方案可知该指标权重值为5，具体如下：

P0 0

P P（0.01， 20）=1；

P2 P（0.21， 40）=2；

P3 P（0.41， 60）=3；

P4 P（0.61， 80）=4；

P5 P（0.81，）=5；

Pi Pa ；（其中Pa即资金上缴率a在上属5个区间中的实际值）通过上述对比可以发现明显的差异，即量化方式的转变。

但上述方案仅在易量化指标的考核过程中容易进行数据计算，在没有参照数据a的情况下需要采用人工区间评价的方式来进行说明。在三大类非财务指标当中，学习类指标和流程类指标中不存在具体a值的指标较多，这类指标可以应用人工区间评价的方式来进行。以员工培新指标为例，该指标的权重值为3，其评分区间同样划分为4个，对每一个区间进行文字说明，例如：区间0的说明为考评时间区间未进行安排组织任何培新工作；区间1的说明为考评时间区间内提交培训计划安排，但未实施；区间2的说明为所有培训工作流程（学习计划制定、培训课落实、员工培训评价、评价结果和计划实施结果反馈与上报等）中有1-2项为完成。

该量化方法实现了从不可量化标准向区间化的数值进行靠拢，其解决了量化的需求，同时具备两个优点：非量化标准的区间化量化方式解决了不可量化的问题，并将区间细化，通过细节文字描述的方式将指标内容切分为多个模块，从而转变为数值；数值转变的方式是在区间的基础上实现的，这种方式避免了可数值量化指标（通常为与财务内容关联较大的指标）不够人性化的问题，更为人性化的评分模式能够更好的实现考核方案的落实，并起到应有的激励性。

四、结论

我国通信行业传统绩效考核模式存在一定的缺陷，而且由于行业体质和发展规模所限，BSC的应用也存在指标量化、权重分配等问题；就通信行业绩效考核模式的改革来说，应用新型考核方案存在方式上的问题；在BSC的应用方面，存在常见的指标量化问题和权重分配问题。

最后，本文提出了符合中国通信行业应用需求的BSC应用方案，其中详细指出了BSC的具体设计流程和量化方案，并从应用角度出发考虑了通信行业应用BSC模式可能存在的问题，并提出具体的改善措施，包括本土化完善和新应用管理流程完善等内容。

参考文献：

[1]刘亚伟：《应用平衡计分卡，实施全面绩效管理》，《公用事业财会》2005年第4期。

第7篇：销售公司绩效考核方案范文

【关键词】销售管理；对策；人员激励；绩效评估

一、国内企业销售管理的现状及存在的问题分析

（一）销售绩效考核目标不明确

绩效考核其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和未来的成就感，但是如果运用不好则会挫伤员工，给企业发展带来消极影响。例如由于评估标准不明确、评估过程不诚实等原因而导致的评估失败和由于反馈渠道不通畅而导致的绩效增进失效等等。还有比如各销售单位的实际情况不同导致绩效发放有差别时，部分销售管理人员的积极性就受到一定的打击，比如因地区差异、队伍基础等引发的绩效差异；以及考核只看数据，不考虑销售管理人员的综合素质和自身工作努力、积极性等因素，使基层在工作中只注重短期效益，没有长期发展的思路。

（二）激励政策目光短浅

目前大多数企业对销售管理人员的激励政策都倾向于短期激励。激励机制的缺陷导致目前市场上销售人才流动频繁，对企业的忠诚度较低。

1.金钱激励为主忽视内在激励。

对于销售管理人员，大多数企业采取的是现金报酬计划，一般为：基薪+补贴+以销售额为业绩的风险工资+奖金。企业更多的是以高额的奖金来激励销售管理人员。这种缺少内在薪酬的高额现金报酬计划可以吸引人才，但却留不住人才。原因是高素质的人才既重视现金报酬，又重视个人发展、成就感等内在薪酬。

2.不健全的年薪制。

对销售管理人员来说，年薪制是一种比较好的激励机制，但一定要和长期激励机制结合才能克服追求短期利益的机会主义行为，产生理想的激励效果。而目前我国企业实行的年薪制在实际操作时一般是先定一个总额，然后再进行切割，通常是一半为基薪，一半为基于销售业绩的风险收入，这种激励机制虽然将收入与业绩挂起钩来，但它更强调的是销售量指标，这会使得销售管理人员更注重短期行为，缺点是显而易见的。为了提高自己的销量，销售人员会向经销商承诺一些无法实现的条件，引发销售渠道的冲突，影响公司的形象和整体销售计划。

（三）未给销售人员规划广泛的职业生涯

职业生涯是一个人在一生中所占据的一连串不同职位而构成的一个连续的终身的过程。它是从参加工作开始依次从事的所有工作活动与经历按年顺序串接组成的全过程。由于企业对销售类员工业绩评价只注重当前效益，使得销售类员工流动性强，再加上有些销售类员工只是把销售这一工作作为人生的一个过度，这些都使得企业在员工的职业发展通道上很少花时间进行规划指导。

二、对销售管理人员的激励以及销售绩效考核的建议

（一）对销售管理人员的激励建议

1. 实行全面薪酬战略。

激励是管理的核心，目的就是要提高员工的满意度，调整员工的行为，使员工的行为和企业的要求尽可能吻合，使员工在实现个人价值的同时也实现企业的目标。由于人的需求是多方面的，因此企业员工的激励机制也应该是一个全方位的系统工程。而销售管理人员是企业的一份子且在企业中处于非常重要的地位。因此，对销售管理人员应实行全面薪酬战略：即满足和提高销售管理人员的内在薪酬，增强他们对工作本身的兴趣并提高其忠诚度；同时，通过评价销售管理人员的业绩，确定销售管理人员的风险收入，并与延期支付与奖金结合起来，从而使个人的利益和企业的长远发展紧密联系在一起。这样，内外两方面共同作用就能更好地调动销售管理人员的工作积极性，有效激励他们为企业的发展竭尽所能。

全面薪酬战略是根据组织的经营战略和组织文化制定的全方位薪酬战略，着眼于可能影响企业绩效的薪酬的方方面面，最大限度地发挥薪酬对于组织战略的支持功效。全面薪酬战略将公司支付给员工的薪酬分为外在和内在两大类。外在薪酬主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如基本工资、奖金等短期激励薪酬，股票期权、股份奖励等长期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币利，以及公司支付的其他各种货币性开支。内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如对工作的满意度，培训的机会，具有吸引力的公司文化，良好的人际关系，相互配合的工作环境等。

2. 建立有效的职业生涯规划机制。

建立有效的职业生涯规划机制，为核心员工创造良好的成长空间，职业生涯意味着向上的动作和个人抱负的实现，职业生涯规划与员工个人的发展至关重要，企业应该帮助员工做好这一规划，使个人的职业发展与企业的发展相匹配，在此基础上实现企业员工的职业理想。有效的职业生涯发展规划是企业留住优秀人才的重要手段，有利于强化核心员工对企业的归属感和忠诚度。企业应根据自身的实际情况，关注核心员工的职业生涯发展，提供职业生涯机会的评估，帮助员工制定职业生涯目标，并制定具体的行动计划和措施，营造企业与员工共同成长的组织氛围，让核心员工对未来充满信心。

（二）对销售绩效考核的建议

1.熟知销售管理人员的岗位特点。

销售管理人员作为企业员工中相对独立的一个群体，有明显的特点。工作时间自由，独立进行团队管理的时间多。工作绩效可以用具体成果显示出来。工作业绩的不稳定性。对工作的安定性需求不大。销售管理人员的管理具有松散管理的特性，希望工作制度富于弹性，能够给他们较多的自由，希望得到独立行事的机会以证明自己。销售管理人员日常工作行为必须用科学有效的业绩考核制度来约束才能得到规范。销售管理人员独立开展销售工作，管理人员无法全面监督销售管理人员的行为，销售管理人员的工作绩效在很大程度上取决于销售管理人员愿意怎样付出劳动和钻研销售，我们很难用公式化的硬性规定来约束销售管理人员的行为，只有用科学有效的绩效考核制度能真正规范销售管理人员的行为，使销售管理人员全身心的投入到销售工作中，提高工作效率。

2.销售管理人员绩效考核的目标。

绩效考核需要目标。销售管理人员绩效考核主要包括以下几个方面。第一，工作业绩考核。工作业绩的考核是考核的核心，既要考核量的方面，即完成工作的数量，也要考核质的方面，即完成工作的质量，还要考核其在工作中的自我改进和提高的程度，如年度增长率；第二，能力考核。能力考核是对销售管理人员从事工作的能力进行的考核，一般来说，能力的内容包括理解能力、业务能力、协调能力等方面；第三，工作态度考核，工作态度包括工作积极性、工作热情、责任感等。

3. 定性考核与定量考核相结合。

销售管理人员的个人学习、综合素质、执行力和群众满意度等方面的考核难以量化，故采用定性考核的方式。绩效考核中定性考核会影响到任职留存问题，但不计入考核分数的计算。业务指标、管理指标考核采取量化评价形式，这也便于管理人员在自评的基础上对考核过程进行监督，有利于保证考核的公正性和透明性。

4.明确评价方案的实施主体和责任人。

考核方案对各项考核的实施主体和责任人作了明确规定。如规定由总经理室负责方案的解释；数据提取以各分公司财务出具的为标准；人力资源部负责定性考核等。各项考核主体明确，责任落实到岗，工作分配到人，有利于科学、高效地完成各项考核任务。对于绩效考核对象来说，就考核中的疑问，可以向相关负责人及时反馈；对于上级部门来说，如果考核中出现了舞弊行为，也便于追究相关责任人的责任。

三、对我国企业销售管理相关的其他对策建议

（一）要注意对客户关系的管理

目前竞争激烈并且在产品不容易差异化，如果昱客户有更多情感联系时，那会产生更大的影响；关系管理是超出对商品本身价值的主客观评价之上的客户对产品的坚持和忠诚。在个人关系起作用，或者客户因惰性而习惯于与同一商家交易时，关系显得特别重要。在当前激烈的市场竞争中，产品和品牌差异化很难实现并长期保持，使得关系价值具有了前所未有的重要性。这是目前各商家竞相建立客户关系管理的动因，一线的销售人员要学会这点。

第8篇：销售公司绩效考核方案范文

【关键词】成品油；销售行业；HSE管理体系；绩效评估；层次分析法

一、HSE绩效考核现状及问题分析

绩效管理源于上世纪70年代的美国石油企业，并于90年代被引入中国。由于绩效管理体系完善、流程健全、改进持续，在实际运用中得到了管理者们的深度喜爱，被誉为管理科学的圣杯。在国内，也被许多企业当作可续规范精细化管理中必不可少的一课。

作为企业管理的核心，绩效考核是对员工的工作成绩与效果作全面考察和核定的程序和方式方法的总称。绩效考核的有效性，不但可以确定各个员工对企业的贡献及不足，还能有效改善企业的反馈机能并提高员工的工作绩效。

HSE绩效考核全称为健康（H）安全（S）环境（E）绩效考核，作为企业整体绩效管理关键组成部分，对企业实现HSE战略目标具有举足轻重的意义。对成品油销售行业这种健康、安全、环境风险特别大的行业来说，HSE绩效考核的地位更加突出重要。

目前来看，国内大多成品油销售企业都采用了“O2O”的层级式考核模式，但“P2P”的全员绩效评估体系尚未建立，整个HSE管理绩效存在着管理粗放现象，导致成品油销售企业重视结果而轻视过程。

通过考察多个案例，可以发现：在成品油销售行业，普遍制定了HSE目标，并为实现该目标制定与下达了安全生产指标和合同两大制度，采取了安全风险抵押金制度，并广泛开展了多种安全工作推进活动，表彰奖励在安全工作中业绩突出的单位和有功个人。

但另一方面，成品油销售公司的HSE绩效考核也存在着严重问题，比如说：

（一）、长远HSE目标宣传力度不够，阶段HSE目标表达不够妥当。不同销售公司员工对长远目标的理解各有差异，有的说死亡事故零发生，有的说重大事故零发生。由于企业上下对长远目标的描述不一致，容易造成企业内外的混淆。各销售公司应当广泛宣传长远HSE目标，借助多种途径解释其含义与指导意义。而且阶段性目标表述为死亡率也不够妥当，容易引起管理层与员工对目标的误解或已有安全业绩的满足。

（二）、安全指标体系不够完善。安全指标理应具有一定挑战性，上级部门的指标应该成为下级部门的目标。但企业上级部门的安全指标往往并未追求安全业绩的持续提高，企业HSE目标没有成为生产单位年度指标的基础，下级部门对上级指标的理解不符，也未引入富有挑战性和实际意义的“过程”指标。总体来看，缺乏既完整全面又能层层分解贯彻落实的具体实行计划与可执行方案。

（三）、激励措施配套不到位。销售企业对违纪违章的员工多采用经济处罚手段，却很少深究违章的深层原因，因此对员工的多次违章也缺乏有效的惩处警戒措施。另外，对表现优异的HSE贡献者缺乏积极正面的激励计划，没能在加薪晋级中体现出来。总之，未能强调与落实遵章守规作为雇佣的基本条件这一原则。

二、HSE管理绩效中层次分析法在成品油销售行业中的运用

建立完善的成品油销售企业HSE管理绩效评估体系，应当依照全面系统、科学可靠、针对实用的原则。在充分考虑企业HSE管理的重点特点及各生产单位实际的基础上确定好评估指标体系，再从专家经验法、层次分析法、模糊综合评价法等评估方法中确定下更便于对各个指标进行量化评估的评估方法。本文即讨论层次分析法在HSE管理绩效评估中的运用。

所谓层次分析法，即把与决策相关的元素分解成各个子目标、子准则、子方案等层次，在这一基础上再进行定性与定量分析。层次分析法其实质是一种将定性分析与定量分析相互结合的多个因素综合决策分析的方法，可以更为合理科学地量化绩效评估指标体系。

其确定权重的基本原理是：把组成某一复杂问题的若干元素权重的整体性判断转变成对元素进行定量化“两两比较”。为达成这一目的，层次分析法多采用1―9比率标度法把各指标元素进行两两比较，进而形成判断矩阵，再采用线性代数计算方法得出各指标的权重系数，为评估该判断矩阵的特征向量的合理性，还需进行判断矩阵的一致性随机检验。针对绩效评估的三级指标体系编制出审核检查表，并确定评分与审核结果表达。

下面以中石化某成品油销售企业的HSE管理绩效评估为例，运用上述层次分析法列举的三级指标来与审核检查评估的内容对应，来说明三级指标应当评估的内容及其对应的评估分：

三级指标分为领导承诺与方针目标、法规标准、工艺危害分析，其权重系数分别计算为0.016、0.019、0.015。在领导承诺与方针目标指标上，建立的企业HSE方针目标与中石化集团HSE方针相一致，对应2分；宣传HSE方针目标工作中，有证据表明向相关方进行宣传对应2分，员工了解并且理解该HSE方针目标对应2分；目标的定期评审对应2分，其实现率也有从1到4的对应得分。在法规标准上，将是否有HSE管委会、是否及时收集相关外部标准并应用到企业管理细化为8个子项，各对应2分；每两年评价在役装置设施的安全性对应2分；标识规范标准过时或明令淘汰的设备则对应7分。在工艺危害分析上，过去五年对各装置的正规工艺危害分析对应4分；危害分析评估组人员的要求对应3分；危害分析发现问题的记录情况对应6分。

结束语

HSE绩效考核经历多年的发展，取得了广泛的认可，并在我国成品油销售行业中得到普遍运用，但依然存在诸多问题。建立起成品油销售行业的HSE管理绩效评估体系，运用层次分析法可以对企业HSE管理进行量化评估，通过对比与分析可查找管理中的优缺点，促进HSE管理的持续改进，提升其管理体系的运行水平。

参考文献

[1]主治宇.成品油销售企业HSE绩效考核体系研究[D].中国石油大学，2011

[2]王秀香，施红勋，牟善军，张晓华，杨春笋.基于层次分析法的企业HSE管理绩效评估[J].中国安全生产科学技术，2011（03）

第9篇：销售公司绩效考核方案范文

编制完整的人力资源计划：首先，针对项目特点编制组织结构图。人力资源计划涉及决定、记录和分配项目角色、职责及报告关系的过程。虽然我们的组织结构是项目型组织，但是由于该ERP系统项目涉及面很广，所以对我们的人员配备提出了很多要求。针对这些项目特点我们首先绘制了一个组织机构图，将组织分成项目管理组、系统工程组、独立测试组、生产子系统开发组、质量子系统开发组、储运子系统开发组、销售子系统开发组、结算子系统开发组和制造业务组。其次，根据工作分解结构进行组织分解结构，制定责任分配矩阵图。组织分解结构（OBS）是一种用于表示组织单元负责哪些工作内容的特定的组织图形。我们根据详细的工作分解结构和活动清单，先将工作包分配到各组，然后在各组将细化后的活动分配到个人，最后汇总统一，根据先前的工作结构分解和组织结构分解，制定一个整个组织的完整的责任分配矩阵图，然后再将责任分工交叉的地方进行重新安排。灵活授权，及时决策，制定绩效考核制度：在团队的建设中，项目管理者通过授权让团队成员分担责任，使团队成员更多地参与项目的决策过程。在制定绩效考核方案的过程中，我邀请了团队成员参与，授权他们与项目管理组共同制定。我们绩效考核方案的制定过程：

（1）项目管理组与员工依据项目管理制度拟定绩效考核方案。

（2）征求各团队的意见。

（3）与员工共同讨论、决定绩效目标确定方案终稿。

（4）正式。

（5）动态收集每一个团队成员的绩效。当某个员工出色地完成了他的任务时，要当面表扬和祝贺。偶尔也会开会庆祝，鼓舞团队的士气，以调动他们的工作的积极性。我们制定的考核方案主要包括：

1、绩效考核的目的。

2、绩效考核适用的人员。

3、绩效考核方法。

4、评分标准。

通过灵活的授权有这样几点以益处，首先，灵活的授权显示了项目管理者对团队成员的信任，也给团队成员学习与成长的空间。这种信任可以奠定团队信任的基础，也是团队精神在项目管理者与团队之间的体现。其次授权还有利于充分发挥团队队员的积极性和创造性。每个人都有实现自我价值的愿望。富于挑战性的任务，使他们不断地拓展自己的知识技能，发掘他们的创造潜力。每一项工作的成功，不仅是领导管理的成功，更是所有实现自我价值的团队成员的成功。再次，灵活授权，有利于及时决策。一方面团队成员在自己的授权范围内可根据内外部环境的变化及时决策，另一方面，通过灵活的授权，项目管理者可以逐渐将工作重点转向关键点控制、目标控制和过程监控。项目管理者的工作重心由内转向外，侧重于处理工作与企业或社会之间的关系，从外部保障项目团队的运作。组建项目团队，建立多种形式的系统化的激励机制，全面推行绩效考核管理：在工作过程中，我们采用绩效考核方法对团队及成员的工作表现进行评估，针对考核的结果采用薪酬激励，发展激励，文化激励，感情激励，约束激励，授权激励等多种激励理论对团队成员进行适时的激励，鼓励和激发团队成员的积极性、主动性，充分发挥团队成员的创造力和工作热情。在项目建设初期，我就要求公司给项目配备高性能的开发工具，测试工具，配置服务器等，确保团队有一个良好的工作环境。同时，我会让员工认识到他们的工作是富有挑战性的，又不让他们按部就班地做一些重复的工作，重复的工作会消磨人的斗志。此外，每周我们都会举行一个绩效评估会议，要求各团队成员详细报告自己团队的工作进度，任务完成的实际情况，并评出绩效的五个级别，分别为超群级、优秀级、较好级、较差级、很差级等，形成绩效报告。我们通过绩效报告进行绩效的诊断和提高，确定绩效缺陷及原因并通过指导来解决问题、采取纠偏措施。我们也定期向公司领导提交绩效报告，使公司领导掌握项目的最新动态和进展，为下一步工作做出新的指示。同时，我也给高层领导建议，要以绩效为标准提拔员工，不能单凭资历，这样可以鼓励员工争创佳绩，有利于调动员工工作积极性，奖勤罚懒，充分发挥资源的利用率。我们将员工月奖金的20%和年终奖金的发放与绩效考核挂钩。并将绩效考核结果与员工在公司的技术任职资格和管理任职资格挂钩、为晋升、加薪、辞退等人力资源职能提供有力的依据。实行绩效考核后，技术好、人品好的员工大受领导的欢迎，这样就督促员工提高技术水平，增强团队意识，公司也不用养太多闲人。注重团队建设，建立“赛马”机制，经常对员工进行在职教育和培训：计算机技术发展一日千里，开发工具的不断升级，技术方案的不断更新和新技术产生都给项目的开发带来了或多或少的困难。我们始终认为：只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的“奇迹”。所以为了让团队成员了解、掌握IT行业的发展和企业先进理念，我们几乎每月都会聘请专家对员工授课、培训，内容不仅涉及新技术的应用，新开发工具的使用，也包括一些例如职业规划方面的内容等。此外，我还经常邀请IBM、SAP等公司顾问来与员工进行技术交流，并分期分批指派员工出差接受在职教育。通过上述的交流与培训，使得团队成员对技术掌握的更扎实，知识结构更加完备。同时为了增强团队成员的竞争意识，我们建立了“赛马”机制，其核心思想就是建立和营造公平、公正、公开的内部竞争环境，将团队成员置于同一起跑线上公平竞争。所以每次培训以后，我们都会组织员工考试，让他们在既定的、大家认同的规则面前公平竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰，这样会使团队成员产生一种紧张感，工作更加积极努力，为企业创造最大的利益。

二、结语